Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.

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Aula 3: Inovao
Objetivo: Apresentar os principais conceitos sobre inovao, tipologias, classificaes e graus de inovao.

O que inovao?
A inovao a introduo de algo novo em qualquer atividade humana. vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente. Para Drucker (1986), a inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. O Manual de OSLO1 em sua terceira edio, (2006, p. 55) define inovao como:
a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

Nesse sentido, a capacidade de gerar novas idias essencial para o crescimento e desenvolvimento de uma pequena empresa. Para Drucker (1986, p. 350), as oportunidades para inovao geralmente esto prximas do evento e a mudana que sempre proporciona novas oportunidades. Por isso, a inovao contnua, consiste principalmente na busca e anlise das mudanas e suas provveis conseqncias.
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O Manual de Oslo, editada pela FINEP parte de uma srie de publicaes da instituio intergovernamental Organizao para a Cooperao Econmica e Desenvolvimento OCDE. Seu objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases industrializados http://www.esalqtec.esalq.usp.br/artigos/MANUAL%20DE%20OSLO%20-%20Diretrizes%20para%20Coleta%20e %20Interpretacao%20de%20Dados%20sobre%20Inovacao.pdf. Plano de Negcios I - Prof. Naedson Rosa

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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 Segundo Drucker (1986), a maior parte das inovaes que deram certo explora a mudana. E, portanto, a disciplina de inovao uma disciplina de diagnstico: um exame sistemtico das reas de mudana que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras. O requisito mnimo para se definir uma inovao que o produto, o processo, o mtodo de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos, processos e mtodos que as empresas so as pioneiras a desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas ou organizaes. A inovao pode ocorrer basicamente em trs estgios ou tipologias, sendo elas: inovao de produto, inovao de processo.

Tipologias de Inovao
Uma empresa pode realizar vrios tipos de mudanas em seus mtodos de trabalho, seu uso de fatores de produo e os tipos de resultados que aumentam sua produtividade e/ou seu desempenho comercial. O Manual de OSLO, que define as diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao define quatro tipos de inovaes que encerram um amplo conjunto de mudanas nas atividades das empresas: inovaes de produto, inovaes de processo, inovaes organizacionais e inovaes de marketing. Assim, se tem: Inovao no Produto: a introduo de um novo bem ou servio no mercado. A mudana substancial de um bem ou servio j existente tambm considerada Inovao de Produto. Para que um bem ou um servio seja reconhecido como inovador, necessrio que o mercado o acolha e passe a utiliz-lo. Portanto, o volume de compras pelo mercado que define se um produto inovador ou no. O simples lanamento de um produto novo, mesmo que tenha patente concedida, no significa que a empresa inovou. Inovao em Processos: a introduo de um novo mtodo de produo ou de distribuio, ou significativamente melhorados. A inovao de processos pode viabilizar a fabricao e distribuio de produtos novos, a reduo de custos de produo e logstica e melhoria na qualidade de produtos j
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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 existentes. Compreendem, assim, tanto os recursos e capacidades tangveis (hardware) utilizados para as inovaes de processo, quanto as capacidades sistmicas (tcitas) envolvidas no desenvolvimento de sistemas de produo, logsticas interior e exterior, controle de qualidade e Layout. Inovao em Marketing: a implementao de um novo mtodo de marketing na empresa. Este novo plano mercadolgico deve alterar significativamente a concepo do produto, identidade visual (embalagem etc.) e forma de comercializao (promoo, precificao etc.). Essas mudanas tm o objetivo de abrir novos mercados, melhorar o atendimento dos consumidores e aumentar as vendas de produtos novos ou j existentes. O novo mtodo mercadolgico pode ter sido elaborado na empresa ou adquirido ou copiado de outros empreendimentos. Inovao Organizacional: a implementao de mtodos organizacionais no utilizados anteriormente pela empresa a fim de reduzir custos administrativos e de suprimentos. A Inovao Organizacional de carter administrativo, de gesto de pessoas e de gesto da organizao. Na prtica, significa a implantao de: novas rotinas e procedimentos; sistemas de produo enxutos; gesto da qualidade; centralizao/descentralizao de atividades; integrao de diferentes negcios etc. A Inovao Organizacional tambm pode ocorrer nas relaes externas da empresa, por exemplo, o estabelecimento de parcerias com entidades do mesmo setor, fornecedores e clientes, universidades e institutos de pesquisas. Os quatro tipos de inovao apresentam alguns pontos em comum:

Novidade: No caso das Inovaes Tecnolgicas, preciso um produto ou processo novo, ou pelo menos substancialmente modificados se existente anteriormente. J nas Inovaes de Marketing e Organizacionais, a empresa deve utilizar mtodos novos; Ganho: Qualquer tipo de inovao deve forosamente trazer ganhos para a empresa, como aumento de vendas, rentabilidade, reduo de custos, aumento do portflio de produtos, diversificao de mercado e mais competitividade; possvel inovar para o mercado e/ou para a empresa: O produto novo para o mercado quando uma absoluta novidade, ou seja, o primeiro para os consumidores. Ex.: o primeiro aparelho celular. Se alguns anos depois desta inovao, uma empresa que fazia aparelhos de radiotelecomunicao decidiu produzir aparelhos celulares, ela estar lanando produto novo para a empresa.

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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 Os impactos das inovaes no desempenho de uma empresa variam de efeitos sobre as vendas e sobre a fatia de mercado detida a mudanas na produtividade e na eficincia. Portanto, a inovao na empresa s reconhecida quando h ganho (resultados econmicos) obtido por meio da implementao novos produtos ou processos ou prticas de marketing ou organizacionais, assim pode-se ainda adotar outras clasificaes que ocnsiderma a intensidade, a dimenso e a interdepenncia da inovao.

Inovao quanto a intensidade:

Evidentemente, nem todas as inovaes so iguais, nem todas causam impactos semelhantes. Essa classificao quanto a intensidade considera, assim a inovao em quatro aspectos: inveo; inovao incremental; inovao substancial e inovao radial. Assim, segundo o manul de Oslo (2006), tem-se que: Inveo: Trata-se de algo realmente novo, mas que no encontra, pelo menos num

dado instante, a aplicao prtica que possibilite ganhos econmicos. Inovao incremental: se caracterizaria como uma ao em que o grau de

novidade pequeno, mas h um impacto mensurvel nos resultados. esto associadas reduo de custos e melhorias dos produtos e servios existentes. Uma inovao incremental gera a otimizao do negocio existente, promove o reforo das competncias j desenvolvidas. Inovao substancial: se caracteriza por um grau moderado de novidade e por

ganhos significativos nos resultados. As inovaes substanciais so impulsionadas pelo aumento da base de conhecimentos e da competncia tecnolgica anteriores e pela sua aplicao na obteno de saltos de competitividade. Em geral, uma inovao substancial resulta de um processo estruturado de gesto da inovao a partir de idias geradas internamente ou de necessidades detectadas do mercado.
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Inovao radical: criam mudanas significativas em produtos, processos e

servios que mudam os mercados e indstrias existentes ou criam outros absolutamente novos. A inovao radical transforma as regras do jogo, altera o relacionamento com fornecedores, distribuidores e clientes, reestrutura a economia de determinados mercados, aposenta produtos vigentes e eventualmente cria categorias inteiramente novas de produtos, provendo base para o crescimento. A figura 1 ilustra as diferenas entre inveno, inovao incremental, inovao substancial e inovao radical.

FIGURA 1 Diferena entre inveno, melhoria e inovao.

Deste modo, a inovao, no que tange a intensidade refere-se ao grua de transformao que provoca no produtos, processos eou teconlogias. De seu surgimento a copleta mudana de seu uso, gerando valor ao longo desse processo.

Quanto dimenso visada pela inovao:

Na deciso estratgica de inovar, os tomadores de deciso necessitam determinar se a ateno da empresa se volta para inovaes incrementais ou radicais. Se o objetivo simplesmente manter-se no
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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 negcio, imitar os outros, ou ter um crescimento vegetativo, a opo, evidentemente, a concentrao em inovaes incrementais. Por outro lado, se o objetivo o longo prazo, o crescimento acelerado e a conquista de novos mercados, os esforos devem dirigir-se para as inovaes radicais. Por isso, seja qual for a opo de de estratgia adotada para a inovao a empresa deve preocupar-se em onde inovar. O Quadro I, abaixo, apresenta as doze dimenses de Sahwney et al e exemplos de empresas que inovam em cada uma dessas dimenses.
Quaro I Dimenses visadas pel inovao Dimenso Oferta Plataforma Significado Desenvolvimento de novos produtos e servios que representem valor para os consumidores; A partir de componentes comuns que so montados ou agrupados de formas distintas, possibilitando uma variedade de tipos e modelos adaptados a necessidades especficas dos clientes. (Customizao em massa); Criao de ofertas integradas e customizadas para resolver problemas abrangentes dos clientes, se caracterizando pelo amplo espectro de alternativas oferecidas; Consiste em descobrir necessidades no identificadas pelos prprios consumidores existentes ou em novos segmentos de clientes no explorados. (Jornal Super, Aqui, HABIBs). E uma forma de aprofundar a relao com os consumidores, levando em considerao tudo o que o cliente ouve, v, sente e experimenta na interao com o prestador de servio ou com o produtor. alcanada atravs do redimensionamento e da gerao de novas fontes de receita. Cria novas sistemticas de preos, redefinido pacotes de servios ou buscando a complementao no atendimento. Redesenho dos principais processos operacionais a fim de ampliar a eficincia e aumentar a produtividade. Consiste na busca de novas formas de estruturar a empresa, de redesenhar o papel dos colaboradores e de redefinir as parcerias. Estrutura organizacional. Busca redimensionar as operaes que agregam valor ao produto, ajustando as atividades de todos os agentes envolvidos no processo de fabricao e de prestao de servios. o tipo de inovao que trata de redefinir o modelo de fornecimento do negcio. Procura reforar os canais de distribuio para aproximar a empresa do cliente atravs da presena em pontos de venda e de entrega utilizando formas criativas de relacionamento. Promove a integrao de clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders no fortalecimento das ligaes que conduzem a uma maior vantagem competitiva e a um maior valor agregado a produtos e servios. Consiste na criao de novos contextos e aplicaes para a marca. Diversificao de produtos que levam a marca da empresa. Exemplos Celular; Ipod; Eco ecosport Net Combos; Spoleto; IBM; Bradesco Prime; Guerdau Jornais Super, Aqui; HABIBs Cirque du Soleil Google; Lojas de varejo finnaciamento Toyota Copesul; Promom GM-Celta; Mercado livre; Submarino showrooms

Solues

Clientes Expericia do Consumidor Captura de valor Processos Organizao Caeia de Fornecimento

Presena

Redes Marca

OTIS - Elevadores Ferrari;

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Fonte: Sahwney et al (2006) apud Innoscience Consultoria em Gesto da Inovao.

Quanto ao grau de interdependncia

Uma nova prtica de gesto, um novo processo de fabricao ou um novo modelo de distribuio s pode ser viabilizado comercialmente a partir da inovao em outras dimenses do negcio. Assim, quanto interdependncia das partes, seria possvel classificar as inovaes em autnomas e sistmicas. Inovaes autnomas: podem ser desenvolvidas em paralelo com o andamento

das demais funes do negcio, como a inovao de um compressor para ampliar a potncia de um motor de carro, no impondo inovaes em outros componentes do negcio. Inovaes sistmicas: precisam de inovaes correlatas para acontecer, como no

caso do processo de desenvolvimento da mquina fotogrfica Polaroid, cuja introduo no mercado necessitou do desenvolvimento de uma nova cmara, de um novo tipo de filme e de um novo modelo de comercializao. A Figura 2 ilustra o continuum da interdependncia.

Nesse sentido, cabe entender que artefatos e servios possuem uma arquitetura complexa e no devem ser entendidos como e fossem simplesmente compostos de partes elementares, mas como um conjunto integrado de subsistemas, como uma hierarquia de componentes.

O que no inovao

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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 Inovao no melhoria do existente: Inovao no adequao quilo que todo mercado tem ou utiliza e sua empresa ainda no tem. Pensar que a prpria empresa o elemento de comparao para definir se algo ou no inovador um erro. Algumas publicaes especializadas classificam como inovao tudo aquilo que uma empresa introduz, independentemente de existir no mercado. Inovao no criatividade: No se pode classificar tudo que novo, indito, original como inovador. Alguns produtos so classificados como inovadores antes mesmo de seu lanamento. Fazer algo diferente e criativo no suficiente para considerarmos algo como inovao. preciso que haja resultado, redues significativas de custos, altos ganhos de eficincia, criao de novos mercados, elaborao de novo mtodo de produo, aumento de receita. Inovao no apenas um novo produto. Existe uma tendncia a identificar e promover apenas inovaes de produto. A empresa pode influenciar seus resultados com 12 tipos de inovaes de diferentes intensidades que aproveitem suas competncias, estratgia e postura dos concorrentes. A maioria das definies acerca dos tipos de inovaes limita a inovao a empresas industriais ou de alta tecnologia. Os erros de aplicao limitam os resultados com a gesto da inovao nas empresas.

Octonono da Inovao
Para Maximiliano Carlomagno e Felipe Ost Scherer2, A inovao um fenmeno organizacional. A melhoria dos resultados da gesto da inovao passa pelo domnio das oito dimenses apresentadas no Octgono da Inovao. A ferramenta aborda desde o alinhamento estratgico da inovao, passa pelos aspectos de estrutura organizacional, funding, liderana, incentivos, open innovation e cultura. So reas abordadas e discutidas pelo octgono da inveno:

FIGURA 2 Octgono da Iovao Diretor da Innoscience, mestre em administrao e professor de graduao e MBA do IBGEN) e Felipe Ost Scherer (Diretor da Innoscience, mestre em administrao e professor da ESPM-RS). Ambos so autores do livro Gesto da Plano de Negcios I - Prof. Naedson Rosa
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Estratgia de Inovao: Como a empresa articula o direcionamento das iniciativas de inovao? Quais os tipos de inovao prioritrios? Liderana para Inovao: O quo claro o entendimento das lideranas quanto necessidade e relevncia da inovao? De que forma as lideranas apiam o ambiente de inovao? Estrutura para Inovao: Onde est localizada a atividade de inovao e como ela organizada? Pessoas para Inovao: Como o apoio inovao, seus incentivos e reconhecimentos? Processo de Inovao: Como as oportunidades de inovao so geradas, desenvolvidas e avaliadas? Funding para Inovao: Como as iniciativas de inovao so financiadas? Cultura de Inovao: O que a alta gesto diz e faz para criar um ambiente que estimule a inovao? Relacionamentos para Inovao: De que forma a organizao utiliza parceiros, clientes e concorrentes na gerao e refinamento de ideias?

Armadilhas no processo de inovao

Carlomagno e Scherer (2009), alertam para algums perigos em que as empresas podem incorer na busca de processos e mtodos para incentivar a inovao e enumeram:

Implantar o canal de idias e achar que estabeleceu um processo de inovao na empresa: Com a grande facilidade de utilizao da intranet e internet nas empresas, muitas iniciam os programas de inovao abrindo um canal para colocao de idias de maneira eletrnica; Deixar a criatividade fluir livremente: No! Direcione, delibere os caminhos, estabelea uma estratgia de inovao. Alguns especialistas acreditam que a criatividade e o caos so inseparveis. Para isso, a empresa deve definir sua Estratgia de Inovao, estabelecendo tipos e temticas de inovao desejadas, e comunicar aos colaboradores, criando um catalisador da criatividade e um guia para a busca de novas idias. Pedir os nmeros de mercado muito cedo! Esse um erro comum das empresas que no querem errar! Pedir nmeros como tamanho de mercado, fluxo de caixa descontado, taxa de retorno do investimento de uma idia muito cedo. No incio deve-se trabalhar no enriquecimento da idia a partir de informaes Plano de Negcios I - Prof. Naedson Rosa

Inovao na Prtica.

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qualitativas, do entendimento do benefcio que a nova idia apresenta e das alternativas concorrentes. Num segundo momento ser possvel realizar projees medida que as incertezas sobre a idia vo sendo reduzidas.

Deixar o pai ou a me da idia fazer a gesto do projeto do comeo ao fim: Para muitas pessoas, uma boa idia como um filho, e como todo pai ou me, ningum melhor que eles mesmos para cuidar da criana. Algumas pessoas podem ser muito criativas, mas pouco efetivos na conduo de um projeto. A soluo realizar a polinizao cruzada, fazendo com que diferentes pessoas de dentro e at mesmo fora da empresa possam contribuir na transformao de idias em inovaes. Medir os resultados da inovao pelo ganho financeiro ou nmero de produtos/servios desenvolvidos: Sem dvida, esses so indicadores importantes para gesto da inovao na empresa, porm no devem ser os nicos. O ideal montar um Innovation Scorecard (ISC) que, como o Balanced Score Card - BSC, permite que sejam monitoradas as dimenses da inovao. Pedir que cada pessoa dedique um pouco do seu tempo com inovao: Todos podem participar do processo de inovao em uma organizao, porm a experincia tem mostrado que sem uma coordenao definida do processo, pouca ateno ser dada inovao. O envolvimento com a operao tende a censurar as demandas de inovao. A inteno no excluir ningum do processo, mas criar uma estrutura, de acordo com cada empresa, para ser responsvel pela gesto do programa de inovao. Estabelecer uma verba do oramento para inovao: A inteno boa, mas no suficiente. Sem dinheiro no ocorre inovao. No entanto, o risco desse modelo que na busca por recursos, projetos que estejam mais longe do core business sero sempre preteridos por aqueles mais prximos do que a empresa faz atualmente, j que esto alinhados com o negcio. A chave do sucesso para balancear as iniciativas dividir a verba conforme os tipos e as temticas de inovao ou mesmo um percentual para negcios fora o core business, se a empresa assim desejar. Utilizar os experimentos para acertar e verificar se iremos ganhar dinheiro com o projeto: Percebemos que as empresas realizam os projetos-piloto com o enfoque inadequado. Se no ganham dinheiro nessa fase entendem que hora de cancelar o projeto. Experimentos so feitos para aprender de forma estruturada e reduzir as incertezas existentes na nova idia. Se o projeto for realmente algo de potencial inovador, provvel que ao longo do desenvolvimento vrias perguntas ainda estejam sem resposta, e o experimento a oportunidade para tentar responder algumas delas. Trabalhar na perspectiva de quanto mais projetos melhor: Muitas empresas tem dificuldade de suspender projetos e produtos que se mostram ineficientes. Fazer a gesto do portflio de inovao mais do que acompanhar o nmero de projetos; atuar de forma a balancear o portflio, criando uma perspectiva de gesto de diferentes nveis de risco, investimento e prazo para poder tomar as decises de alocao de recursos necessrias. Acreditar que todas as idias esto dentro da empresa: Ainda que os colaboradores sejam uma das principais fontes de idias, preciso adotar a mentalidade de open innovation e aproveitar o relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros, institutos de pesquisa e, em determinados casos, at concorrentes para gerao, refinamento e implementao de idias de potencial inovador.

Carlomagno e Scherer (2009) acrescentam ainda que a inovao uma das 3 prioridades para 80% dos executivos segundo pesquisa recente sobre o tema. O resultado das iniciativas, no entanto, tem sido desanimador. Em torno de 60% acreditam que poderiam estar obtendo maiores resultados. Nossa
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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 experincia de consultoria sugere que contornar as armadilhas cima destacadas pode ser o comeo da melhoria da produtividade da inovao na sua empresa.

Ferramentas aplicveis ao processo de inovao a) Cadeia de inovao.

A cadeia de valor da inovao apresenta as etapas do processo de inovao. A eficcia da gesto da inovao est intimamente ligada a capacidade da empresa em gerenciar a idealizao, a experimentao, o desenvolvimento e a implementao.Existem diferentes abordagens para cada uma das etapas e que devem ser contextualizadas realidade de cada empresa.

FIGURA 3 Cadeia de Inovao

b) Radar da Inovao
uma ferramenta criada por Mohan Sawhney, professor da Kellog Scholl of Management que facilita a identificao do tipo de inovao que a empresa investe e pretende investir, pois possbilita a nalise das diferentes dimenses do negcio, a intensidade da inovao e se grau de dependncia.
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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 Tambm permite o benchmark de concorrentes potenciais para avaliao da empresa.Cada empresa apresenta um perfil de inovao especico. O perfil ao lado ilustra um case hipottico em que os elementos de inovao mais radicais so os servios, o uso de uma mesma plataforma para diferentes aplicaes e as solues em forma de produtos e servios oferecidas aos clientes. O Radar construdo a partir de raios que partem do centro e que representam cada uma das dimenses do negcio em que a empresa pode inovar. Cada raio divido em sete nveis que expressam a intensidade da inovao. Os dois primeiros indicam as inovaes incrementais. O terceiro, quarto e quinto nveis indicam as inovaes substanciais. O sexto e stimo apresentam as inovaes radicais. Ao identificar inovaes em uma e outra dimenso
FIGURA 4 Radar da inovao

pode-se avaliar o grau de dependncia da mesma.

A Figura 5, ao lado demonstra a aplicao da ferramenta radar da inovao em um caso real na empresa Casas Bahia3.As dimenses em que o grfico encontra-se mais longe do centro so aquelas onde a inovao mais intensa. Assim, a empresa apresenta forte inovao na oferta, na marca, nos relacionamentos, nas solues e na cadeia de fornecimento. Analisando o modelo de negcio da empresa percebe-se que a oferta da empresa est intimamente ligada ao comportamento de consumo das classes de menor renda.

Para ver o artigo completo acesse: http://www.innoscience.com.br/downloads/os_tipos_de_inovacao.pdf Plano de Negcios I - Prof. Naedson Rosa

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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 Essa ferramenta possibilita, dentro das dimenses da inovao, identificar quatro pilares para nortear o processo de inovao, sendo eles: O que inovar (What); Para quem Inovar (Who); Como Inovar (How) e Onde inovar (Where). O de Radar de Inovao um instrumento de pes-quisa para rastrear, reconhecer e avaliar emergentes tendncias ao nvel do negcio e das tecnologias que suportam a identificao e a criao de produtos e servios inovadores. O radar da inovao fornece uma vista geral da maturidade relativa das inovaes em deter-minados domnios e pondera a sua relevncia para a organizao. Um mecanismo da avaliao (rating) ajuda as organizaes a decidir-se quando adoptar uma inovao e desenvolver novos produtos e servios.

c) Funil de Inovao:
Funil da Inovao uma ferramenta amplamente utilizada na gesto de idias e inovao. Parte-se do entendimento da necessidade de gerar um amplo conjunto de idias para que medida que sejam desenvolvidas, testadas e experimentadas se possa encontrar uma (1) ou duas (2) com reais condies de se tornar uma inovao.

FIGURA 5 Funil da Inovao

O Funil que ilustra essa relao, evidencia a diminuio de projetos ao longo do ciclo e o aumento dos recursos aplicados a tais projetos. A Innoscience atua com seus clientes no desenho de polticas a
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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 partir do modelo da Cadeia de Valor da Inovao para incrementar a produtividade da inovaco.

d) Matriz de Portiflio
O sucesso do processo de Gesto da Inovao, passa pela construo de um portflio de projetos inovadores, balanceado. Um Portflio de Inovao e um conjunto de iniciativas com potencial inovador que uma empresa desenvolve simultaneamente. A chave est na mistura de diferentes projetos com distintos nveis de risco, potencial de retorno e tempo de desenvolvimento.

Um Portflio de Inovao ajuda a dar visibilidade a todos os projetos, fazer a gesto do risco, descobrir sinergias entre estes projetos e determinar o timming para incluso de novas iniciativas. A partir da definio das principais temticas de inovaco, a Innoscience auxilia seus clientes a estruturarem um portflio balanceado de projetos inovadores.

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Barreiras e Facilitadores para Inovao

PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON (2006) imumero algumas situaes que onsiderma como dificultadores e outros como facilitadores para a inovao. Na figura 6, abaixo, temos a representao desses fatores, sendo eles:

FIGURA 6 Modelo Barreiras e Facilitadores para Inovao.

a) Aspectos dos recursos humanos e comportamento O fator humano tido como um dos condicionantes da estrutura matricial, alm dos estilos dos gestores na tomada de decises, administrao do processo de mudana, etc., apontam dez competncias que as pessoas que atuam em matrizes devem alcanar. Entre elas, a capacidade de suportar ambigidades, habilidade poltica e capacidade para desempenhar mltiplos papis.
VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003 apud PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON

(2006) comentam que esses aspectos comportamentais surgem como conflitantes e requerem novas
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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 competncias organizacionais para lidar, gerir e motivar as pessoas, em um ambiente que
almeja competitividade por meio da criatividade para a inovao.

b) Aspectos da definio da estratgia organizacional A formulao de uma estratgia tem nfase em dois componentes: o dominante, relacionado turbulncia do mercado, e o deliberado, desenvolvido em ambientes estabilizados (MINTZBERG, 1998 APUD PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON, 2006). Estratgia pode ser definida como um conjunto de decises fixadas em um plano, ou emergentes do processo organizacional, que integra misses, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente que realizaram estudos sobre estruturas inovativas, suas caractersticas e como compar-las s estruturas tradicionais, com nfase na estrutura por projetos e aos problemas que ocorrem nas vrias etapas de crescimento em uma organizao. c) Aspectos da gesto tecnolgica Para as empresas, utilizar tecnologia ultrapassada pode gerar produto de baixa competitividade no mercado. O desafio torna-se encontrar as tecnologias do futuro, assegurar-se que a estratgia de desenvolvimento est em consonncia com tais tecnologias e vir a domin-las o suficiente para manter o seu avano, ou partir em busca de objetivos mais ambiciosos (REIS; CARVALHO, 2002, p. 53 APUD PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON, 2006).

Consideraes finais
A inovao no deve ser vista simplesmente como o desenvolvimento de um novo produto, podendo emergir como novos modelos de negcio, novos mercados, servios, plataformas tecnolgicas e criao de canais de distribuio alternativos. Cada empresa tem um perfil de inovao prprio que deve ser gerenciado a fim de priorizar os tipos de inovaes mais adequados sua realidade e estratgia.

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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 Uma inovao uma ideia nova que colocada numa aco com valor ou rentvel. Uma inovao pode ser criada por um inventor que, em seguida, patenteia o seu invento para que outros a possam comercializar ou comercializa o prprio conceito, como se se tratasse de uma pequena empresa neste caso, um empreendedor. Uma inovao pode ser (e geralmente ) criada por uma organizao de grande porte para perturbar um espao de mercado j existente ou para criar um mercado totalmente novo (o iPod ou o gravador Flip Video so dois bons exemplos). A inovao pode ocorrer em qualquer organizao, de qualquer tamanho. A inovao de processos um termo bastante amplo e tem sido objeto de estudo de diversos. Nos ltimos anos a inovao tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada s empresas. Novos processos e produtos, novos modelos de negcios, entrada em novos mercados, atrao e reteno de talentos ou ainda a valorizao da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovao. A busca da competitividade futura passa pela recolocao da inovao como estratgia de negcios. A compreenso do que e o que no inovao pode auxiliar nesse desafio. A inovao pode ocorrer em qualquer organizao, de qualquer tamanho. Inovar buscar formas diferentes de enfrentas os desafios. Logo, o sucesso de uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de resposta as presses e transformaes do ambiente.

Referncias:
CARLOMAGNO, Maximiliano. SCHERER, Felipe Ost. As 10 armadilhas da Gesto da Inovao. Disponvel em: http://www.innoscience.com.br/downloads/As10armadilhasdagestaodainovacao.pdf. Acesso em 16 fev. 2010. CARLOMAGNO, Maximiliano. SCHERER, Felipe Ost. Por que, onde e como inovar?. HSM Online. Disponvel em: http://br.hsmglobal.com/notas/55312-por-que-onde-e-como-inovar. Acesso em 16 fev. 2010. DRUCKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. 6.
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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2005. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. Manual de Oslo. Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3. Ed. 2006. http://www.esalqtec.esalq.usp.br/artigos/MANUAL%20DE%20OSLO%20-%20Diretrizes%20para %20Coleta%20e%20Interpretacao%20de%20Dados%20sobre%20Inovacao.pdf. Acesso em 10 fev. 2010. PEREGRINO, Fernanda. O que inovao. Disponvel em: http://clariceveras.wordpress.com/2009/03/11/o-que-e-inovacao/. Acesso em 06 jan. 2010. Revista Brasileira de Inovao RBI. Disponvel em: http://www.finep.gov.br/revista_brasileira_inovacao/revista_ini.asp. Acesso em 16 de fev. 2010. PAROLIN, Sonia Regina Hierro; VASCONCELLOS, Eduardo; Bordignon, Joo Alberto. Barreiras e facilitadores inovao: o caso nutrimental s/a. Revista de Economia Mackenzie, vol. 4, no 4 (2006).

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Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo Horizinte FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01

O caso 3M
Quando se fala de adaptabilidade, flexibilidade e inovao, um dos primeiros nomes lembrados o da 3M Minnesota Mining and Manufacturing Company. Com quase um sculo de existncia, a empresa conserva algumas caractersticas empreendedoras. Uma reviso da evoluo da gesto de recursos humanos na 3M ajuda a identificar algumas razes para o seu sucesso. A histria da 3M, pela seqncia de eventos antecipa o que veio a acontecer e continua acontecendo em outras empresas. Nos anos 50 e 60, a organizao de recursos humanos na 3M era conhecida simplesmente como pessoal( personnel ). A nfase era dada s relaes de trabalho, especialmente questo sindical. Naquela poca, a rea era fortemente compartimentada e havia quatro unidades relativamente independentes: relaes de trabalho, remunerao, staff corporativo e educao e treinamento. Cada rea tinha seus especialistas, que no transitavam pelas demais reas. At a dcada de 70, essas reas, basicamente, eram responsveis pela manuteno dos sistemas em toda a companhia. No se questionava nem o porqu nem o como das prticas de RH. Na metade dos anos 70, houve um movimento para descentralizar a funo e alinh-la com as necessidades dos diferentes negcios da empresa. O processo teve sucesso limitado, com a rea corporativa relutando em delegar autonomia e autoridade para as reas descentralizadas. At ento, o principal cargo da empresa na rea de recursos humanos era o de vice-presidente de pessoal. Apenas em 1979 o nome foi alterado para vice-presidente de recursos humanos. Em 1982, a empresa passou a adotar um processo formal de planejamento estratgico. No primeiro ano, a rea de RH no participou do processo. No ano seguinte, houve participao, mas no alinhamento, das aes de RH com o plano e a estratgia da empresa. A mudana de conceito aconteceu em seguida. A premissa adotada era de que o fator humano est na base da gesto estratgica de negcios. Por isso, necessrio que os gerentes de negcios se envolvam nas questes de RH, tanto quanto o pessoal de RH se envolva nas questes de negcios. A agenda implementada na 3M envolvia dois pontos: primeiro, fazer com que os gerentes de negcios pensassem mais como gerentes de recursos humanos. Segundo, fazer com que os gerentes de recursos humanos pensassem como gerentes de negcios. Para transformar essa agenda em realidade, a 3M desenvolveu um programa que possua quatro frentes:

Profissionalizao da gesto de recursos humanos, envolvendo esforos para dar viso mais

ampla das vrias atividades da rea. Em vez de especialistas, procurou-se preparar os colaboradores para todas as funes relacionadas rea de RH. Desenvolvimento de gerentes de linha em prticas de RH, para fazer frente ao vis desses colaboradores, que vem questes e problemas de pessoal como responsabilidade da rea de RH. Integrao entre gerentes de linha e gerentes de recursos humanos, com nfase na sensibilizao desses gerentes em relao s mudanas que ocorrem no mundo dos negcios. Reestruturao da funo recursos humanos, buscando grau mximo de integrao com a estratgia da empresa, por meio do aumento do grau de descentralizao da funo.

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