PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE INFORMTICA - FACIN ESPECIALIZAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM NFASE EM TI

LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUES

GESTO GIL DE PROJETOS ESTRATGICOS: PROPOSTA DE SELEO, PRIORIZAO E EXECUO DE PROJETOS COM USO DE GESTO ESTRATGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MTODOS GEIS

Porto Alegre 2012

LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUES

GESTO GIL DE PROJETOS ESTRATGICOS: PROPOSTA DE SELEO, PRIORIZAO E EXECUO DE PROJETOS COM USO DE GESTO ESTRATGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MTODOS GEIS

Monografia apresentada a Faculdade de Informtica da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obteno do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com nfase em TI.

Prof. Orientador: Adilson Pize

Porto Alegre 2012

LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUES

GESTO GIL DE PROJETOS ESTRATGICOS: PROPOSTA DE SELEO, PRIORIZAO E EXECUO DE PROJETOS COM USO DE GESTO ESTRATGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MTODOS GEIS

Monografia apresentada a Faculdade de Informtica da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obteno do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com nfase em TI.

Aprovada em ______ de ____________________ de __________.

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________ Prof. Adilson Pize - PMI-RS

____________________________________________ Prof. Ms. Jos Igncio Jaeger Neto - PMI-RS

_____________________________________________ Prof. Ms. Eduardo Meira Peres - PUCRS

Porto Alegre 2012

Dedico esta monografia a todos que desafiam-se a novas ideias, jogando-se a elas contendo primordialmente o auxlio daquele que deve sempre lhe apoiar incondicionalmente, voc mesmo.

AGRADECIMENTOS Parece engraado, mas dificil nomear a quem agradecer, pois so tantas pessoas que passam em nossas vidas, que deixam-nos algum aprendizado que fica guardando em algum canto do crebro, as vezes at no momento em que se recebeu este aprendizado, ele no foi til, e at passa despercebida a sua importncia, mas, cedo ou tarde ele pode ser til, sendo uma lstima que ao se recordar, infelizmente no fica uma ligao do mesmo com o carto de visitas da pessoa que lhe passou, logo, se tem um conhecimento orfo e um agradecimento sem destino. Tentando-se evitar ao mximo esquecer nomes, tive a preferncia de usar grupos, assim menciona-se todos os membros, inclusos portanto aqueles que realmente impactaram a minha trajetria at o momento. Sem sombra de dvidas, o primeiro grupo a quem devo todos os agradecimentos desde o incio da vida a famlia, em especial meus pais, Luiz Francisco e Sueli, e a minha irm Ana Cristina. Sou grato a todos os amigos e networking gerado principalmente por: Grupo de Usurios de Software Livre Tchelinux.org; Aos meus colegas desta 4 turma da ps-graduao; Aos amigos que acreditaram em mim e na ideia de formar o GUGP (Grupo de Usurios de Gerenciamento de Projetos), que propiciou-me conhecer melhor o professor, o colega de coordenao do GUGP, amigo e orientador para esta monografia, Adilson Pize, sendo grato a ele pela ajuda nesta monografia; Ao PMI-RS (Project Management Institute) e a oportunidade de poder contribuir junto a organizao do VII e VIII Seminrio de Gerenciamento de Projetos, e apresentar esta monografia como pster no VII Seminrio de Gerenciamento de Projetos, assim como aos amigos l formados que me repassaram boas experincias pessoais de Gerenciamento de Projetos; Aos amigos e material do IIBA (International Institute of Business Analysis) Porto Alegre que ajudou-me na consolidao de conhecimento; vrias comunidades de Agile/ Mtodos geis; vrios Grupos de Usurios da Sucesu-RS.

Tudo no mundo dos negcios ou um projeto ou est relacionado a um projeto. Paul Dinsmore Para projetos diferentes, cuidados diferentes Darcy Prado Mantenha a Simplificade Tom Peters

RESUMO Apesar das circunstncias mudarem constantemente, o jogo de cintura no uma boa ttica empresarial, exemplificadamente, citando-se um exemplo de Carlos Alberto Jlio, seria o mesmo comparando empresas pessoas, ao olhar para aquele amigo boa vida que est torrando o dinheiro dos pais, como sendo sendo aquela empresa que no se planeja, ambos, no pensam em seu futuro. Empresas devem pensar estrategicamente e gerenciar seus projetos, mas para as micro e pequenas, que por muitas vezes nem planejamento estratgico tm, esta uma rdua tarefa. Pensando-se assim, esta monografia foi escrita baseada em estudo bibliogrfico de trs assuntos, o primeiro sobre Modelos, Frameworks e/ou Mtodos geis, em segundo o Gerenciamento de Projetos, com boa parte do estudo sobre o Guia PMBOK 4a edio, em especial as reas de Gerenciamento de Tempo e Comunicao, e terceiro sobre Gesto Estratgica, no que tange ao alinhamento dos projetos estratgia da empresa. Com isso, objetiva-se elucidar uma soluo para a seleo e priorizao de projetos alinhados Gesto Estratgica, e a realizao aplicando-se o Gerenciamento de Projetos com tcnicas geis. Esta soluo objetiva contribuir para que as micro e pequena empresas obtenham vantagem competitiva e melhores resultados em seus negcios. Palavras-chave: Gesto Estratgica. Gerenciamento de Projetos. Mtodos geis.

ABSTRACT Despite the circumstances change constantly, the "belt game" is not a good business tactic, exemplified, citing an example of Carlos Alberto Julio would be the same comparing companies to individuals, to look for that good life friend over ride over parents money, as the company where not planning new products and limited copying of competitors. Companies today must think strategically, they must manage their projects, but for micro and small, that often there is no strategic planning, this is a difficult task. Thinking thus, this monograph was written based on bibliographic research on models, Frameworks and / or Agile Project Management, in conjunction with the study of the PMBOK Guide 4th ed, especially the areas of Time Management and Communication, and on Strategic Management regarding the alignment of projects to the company context and culture. Therefore, the objective is to elucidate a solution to the selection and prioritization of projects aligned with strategic management, and performance of same for Project Management with Agile techniques. This solution aims to contribute to these types of companies, to gain competitive advantage, achieving better business results. Keywords: Strategic Management. Project Management. Agile.

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 - Mapa Mental da Gerncia Estratgica ...................................................... 21 Figura 2 - Mapa Mental da Base Terica ....................................................................... 28 Figura 3 - Mapa Mental da Base de Prticas ................................................................ 36 Figura 4 - Mapa Mental da Seleo de Projetos ........................................................... 40 Figura 5 - Matriz de Ansoff ............................................................................................ 42 Figura 6 - Matriz SWOT ................................................................................................. 43 Figura 7 - Mapa Mental da Priorizao de Projetos ...................................................... 46 Figura 8 - Mapa Mental da Execuo de Projetos ........................................................ 48

SUMRIO
1INTRODUO............................................................................................................8 1.1 OBJETIVOS.................................................................................................................10 1.1.1 Objetivo Geral ......................................................................................................10 1.1.2 Objetivos Especficos............................................................................................11 1.2 METODOLOGIAS.....................................................................................................12 1.1.3 Pesquisa Bibliogrfica...........................................................................................12 1.1.4 Desenvolvimento da soluo.................................................................................13 1.3 SITUAO PROBLEMTICA..................................................................................13 2REFERNCIAL TERICO........................................................................................15 2.1 MATURIDADE EMPRESARIAL................................................................................17 2.2 GESTO ESTRATGICA..........................................................................................17 2.0.1 Planejamento Estratgico......................................................................................19 2.0.2 Aplicao Gesto Estratgica na Soluo..............................................................20 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................................................21 2.2.1 Benefcios..............................................................................................................21 2.2.2 Atribuies.............................................................................................................22 2.2.3 PMBOK.................................................................................................................23 2.0.3 Aplicao de Gerenciamento de Projetos na Soluo.............................................24 2.3 MTODOS GEIS......................................................................................................25 2.3.1 Onda gil..............................................................................................................26 2.3.2 Manifesto e Metodologias.....................................................................................27 2.0.4 Princpios dos Mtodos geis................................................................................28 2.0.5Valores do XP (Extreme Programming)..................................................................29 2.0.6Papis do Scrum......................................................................................................31 3BASE PRTICA DA SOLUO................................................................................32 4SELECIONAR PROJETOS.......................................................................................36 5.1 OBJETIVIDADE NA GESTO ESTRATGICA.......................................................38 5.2 MATRIZ SWOT DE PROJETOS.................................................................................39 5.3 MENSURAO............................................................................................................40 5.4 PROJECT BACKLOG.................................................................................................41 5PRIORIZAO DE PROJETOS...............................................................................42 5.1 CUIDADOS.................................................................................................................43 6REALIZANDO PROJETOS.......................................................................................44 7.1 OBJETIVIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................47 7.2 PRINCIPIOS AGEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................48 7.4 MTODOS GEIS EM COMUNICAES E RECURSOS HUMANOS..................52 7CONCLUSO............................................................................................................54 8.1 LIMITAES ESTUDO...............................................................................................56 8.2 TRABALHOS FUTUROS.............................................................................................56 REFERNCIAS...........................................................................................................57

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INTRODUO comum dizer que o concorrente no mais aquela empresa a metros da

sua, e sim aquela empresa, no rara vezes desconhecida e/ou de outro pas, em virtude do mundo cada vez mais globalizado. Neste ambiente de economia globalizada, a competio empresarial acirrada, pois o comrcio relativamente livre de tarifas e demais restries so quase artificiais (HITT, 2001), ocorrendo portanto batalhas dirias, no corporais que com mortalidade de pessoas, mas sim batalhas entre empresas atrs de retorno financeiro e por consequente crescimento empresarial. Do ambiente de antigas batalhas, como as travadas por Sun Tzu, a 2500 anos, se pode fazer uso de suas palavras, de conhecimento popular, Se conhecemos o inimigo e a ns mesmo, no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. Ou seja, o empresrio deve conhecer a sua empresa e a dos concorrentes, mas o principal inimigo o mercado, deve-se conhecer onde sua empresa est inserida para assim melhor posicionar suas vantagens, e para tais, criar as melhores estratgias de crescimento, e com conhecimento sobre Gesto Estratgica, traar estas estratgias para o crescimento empresarial, complementando, A estratgia nunca foi to importante quanto no atual ambiente de negcios. (KAPLAN, 2000, aba livro). Atravs de estratgias, os gerentes planejam objetivos, e destes aes, para reforar a posio da empresa no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho, (THOMPSON, 2000). Tais estratgias, traadas no planejamento estratgico da empresa, com metas de curto a longo prazo, objetivam que a empresa eleve sua vantagem competitiva, e O planejamento estratgico essencial para a sade de cada empresa. Um planejamento estratgico eficaz pode representar, a longo prazo, a diferena entre o sucesso e o fracasso. (KERZNER, 2002, p.107) A vantagem competitiva pode dar-se por vrias fontes, como ter o produto mais bem produzido do mercado, ser capaz de proporcionar servio superior ao

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cliente, obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localizao geogrfica mais conveniente, tecnologia patenteada, caractersticas e estilos mais atraentes para o comprador, nome de marca conhecido e reputao, e proporcionar um valor maior pelo dinheiro (combinao de boa qualidade, bom servio e preo aceitvel), (THOMPSON, 2000, p. 153), sendo outra vantagem o menor tempo de desenvolvimento, teste e adequaes, pois um concorrente pode lanar antecipadamente um produto similar e com melhor competitividade. Uma modificao na legislao pode tornar o produto obsoleto (PRADO, 2004, p. 196), onde nesta vantagem, o uso de Gerenciamento de Projetos tende a impactar positivamente. O Gerenciamento de Projetos aliado para este desempenho de lanamento em menor tempo, sendo que a vantagem competitiva que quanto mais cedo for encerrado com sucesso um projeto, e lanado o seu produto, melhor tende a ser o seu resultado em termos de inovao, market share e oportuniza iniciar antes um processo de melhoria continua deste produto. E, Gerenciamento de Projetos, no est mais sendo utilizado apenas para projetos de engenharia de construo, como em sua origem, mas sim tendo utilizao nas empresas de todos os tipos, por diversas razes. E este o que s est alavancando ao sucesso, elas utilizam gerenciamento de projetos como uma estratgia gerencial abrangente, e no apenas para gerenciar projetos isolados (DINSMORE, 2010). Mas, antes de realizar os projetos, deve-se saber selecionar os projetos que esto alinhados estas estratgias, e selecionar projetos considerando-se apenas o o projetos de modo isolado, eleva a possibilidade de no se obter bons resultados a longo prazo na organizao, alm de que os custos e benefcios de projetos de TI, frequentemente, so afetados por outros projetos. (JAEGER, 2010, p. 29) A seleo de projetos alinhados estratgica empresarial um dos temas desta monografia, aps a mesma, priorizao e a execuo dos projetos de forma gil, para alcanar os objetivos no menor tempo possvel. O termo Gerenciamento de Projetos, tambm conceituado como Gesto de Projetos, apesar que tais nomeaes por outros autores serem usadas para assuntos diferentes, tal discusso no ser abordada nesta monografia, usando-se aqui como nomes similares.

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De acordo com Kerzner (2002, p.46), Nenhuma empresa no mundo abandonou a gesto de projetos depois de ter passado a utiliz-la. A razo para isso que este sistema realmente funciona! Os projetos, tanto na linha estratgica como isolados, quando bem gerenciados, tendem para que a empresa atinja suas metas, mas se esses projetos forem mal conduzidos, a tendncia de declnio empresarial (DINSMORE, 2010). Portanto, uma forte justificativa para aumentar a capacidade para gerenciar projetos da organizao. Alinhado a Gerenciamento de Projetos, nesta monografia, usa-se os oriundos de projetos relativos Tecnologia da Informao, os Mtodos geis para Desenvolvimento de Software, que so maneiras melhores de desenvolver software (MANIFESTO GIL, 2001, site), possuindo um conjunto de Princpios e Prticas altamente adaptveis, para se gerar mais resultado em menos tempo. E esta adaptabilidade importante, principalmente em TI, onde os materiais que usamos para criar o produto final so, conforme Schwaber (2004, p. 1) extremamente volteis, e do mesmo autor tambm que salienta que os requisitos de utilizao para um programa no incomum so como os usurios ainda tm que ver o que querem alm da interoperao de programas de outros sinais com o programa em questo, e a interao dos organismos mais complexos do planeta as pessoas. Dentre os Mtodos geis, h vrias metodologias, mas so utilizadas como objeto desta monografia, apenas a Scrum e a Extreme Programming, apresentadas posteriormente, sendo utilizados conceitos e prticas destas metodologias. A agilidade na execuo de projetos, entregando produtos em menor prazo, principalmente nos projetos de Tecnologia da Informao, uma vantagem competitiva muito impactante, uma vez que as janelas de oportunidade serem cada vez menores, ou seja, poucos dias separam um lanamento de um novo produto de um sucesso ou de um fracasso. 1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

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Com a citao de Joel Baker, Viso sem ao s um sonho; ao sem viso um passatempo; viso e ao juntas podem mudar o mundo no filme o Enigma dos Paradigmas, retirado de (JLIO, 2005, p.31), exemplifica-se o uso do conhecimento de Gesto Estratgica como viso e Gerenciamento de Projetos como ao. Apoiado em ambos modelos de gesto, objetiva-se apresentar ao trmino desta monografia, uma soluo para identificar os projetos que melhor se alinham ao planejamento estratgico da empresa, onde alm da seleo dos mais aptos, fazerse a priorizao e otimizar a execuo destes projetos atravs do Gerenciamento de Projetos apoiado com tcnicas geis. Em Gerenciamento de Projetos, o processo proposto pretende contribuir para, com a incluso de tcnicas geis em ateno foco a Scrum, agilizar em especial, a comunicao dos recursos humanos e o tempo de realizao dos projetos. A soluo est orientada micro e pequenas empresas, principalmente s de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), pois Normalmente as pequenas empresas tem mais facilidades para alcanar a excelncia em gesto de projetos via planejamento estratgico, (KERZNER, 2002, p.113). Resumidamente, pretende-se apresentar uma soluo simples para fazer o projeto certo, e depois fazer certo o projeto. Entenda-se por soluo, neste caso, no uma metodologia a ser seguida, mas um conjunto de sugestes que podem ser usadas como processos padres, com foco principalmente em micro e pequenas empresas, que podem ser repensadas e principalmente adaptadas, citando-se Todas as metodologias so baseadas no medo. Tentam criar hbitos que impedem os seus medos de se tornar realidade. (BECK, 2000, p. 165), logo, deve-se encarar a adaptabilidade para segurana dos interessados. E em prol desta adaptao realidade da empresa, contribui Prado (2004, p. 187) com Gerentes diferentes conduzem seus trabalhos de maneira diferente. Projetos diferentes so executados de maneira diferente. Empresas diferentes possuem culturas diferentes.

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1.1.2 Objetivos Especficos Os objetivos especficos so: Reviso bibliogrfica sobre Gesto Estratgica; Reviso bibliogrfica sobre Gerenciamento de Projetos; Reviso bibliogrfica sobre o Guia PMBOK, 4 edio; Reviso bibliogrfica sobre Mtodos geis; Reviso bibliogrfica de casos de Gesto Estratgica; Reviso bibliogrfica de casos de Gerenciamento de Projetos; Reviso bibliogrfica de casos de Mtodos geis; Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma soluo para seleo projetos; Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma soluo para priorizao de projetos; Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma soluo para a execuo e gerenciamento gil de projetos.

1.2

METODOLOGIAS

1.1.3 Pesquisa Bibliogrfica A pesquisa cientfica para trabalhos de concluso de curso dividida em vrios mtodos para aquisio de conhecimento, onde, nesta monografia fez-se uso principalmente de Reviso Bibliogrfica (PROCURAR REFERENCIA). Para a Reviso Bibliogrfica, foram selecionadas obras de Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico, Administrao de Negcios, Gerenciamento de Projetos e Metodologias geis, que descrevem prticas e/ou estudos de casos. Alguns conceitos de Mtodos geis, e por conseguinte prticas, princpios e estudos de caso, provm tambm de sites na internet, alm dos livros referenciados. A partir de livros, e neles a partir de estudos de casos, relatos e referncias, como os presentes em (DISNORE, 2010), (KERZNER, 2002), (KAPLAN, 2001), (VARGAS, 2009), (PRADO, 2004), (SCHWABER, 2004), (BECK, 2000) foram

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analisados aspectos como: Maturidade da empresa em relao a Gesto Estratgica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Mtodos geis; Situao inicial da empresa antes do uso de Gesto Estratgica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Mtodos geis; Situao atual da empresa aps o uso de Gesto Estratgica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Mtodos geis ; Melhorias conseguidas atravs do uso de Gesto Estratgica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Mtodos geis; Prticas empregadas nas empresas para uso de Gesto Estratgica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Mtodos geis. 1.1.4 Desenvolvimento da soluo A partir das referncias bibliogrficas, foi desenvolvida uma soluo nica, dividida em processos para seleo, priorizao e execuo de projetos, aplicandose prticas e conceitos presentes em Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Mtodos geis. Com a frase de Tom Peters, Mantenha a Simplificade, em mente, buscou-se a maior objetividade possvel, inclusive na esquematizao dos processos. A esquematizao do processos apresentada com o uso de mapas mentais,
Mapas mentais, tambm conhecidos como mindmaps, so considerados um padro mundial para criao, gerenciamento e comunicao de idias. Os mapas mentais apiam a organizao de idias, de conhecimento atravs de uma visualizao intuitivia e amigvel, alm de possuir grande versatilidade visual. Mapas mentais se iniciam com uma idia central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposio da idia principal em idias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento. O pensamento visual um conceito baseado nas pesquisas de com o crebro humano funciona, onde se busca o estmulo do senso visual e ttil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento das partes em um todo unificado, reduzindo o tempo de desenvolvimento e entendimento de idias. (VARGAS, 2009)

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Os mapas mentais sero usados tambm para explicitao de outros conhecimentos, aos quais foram desenvolvidos utilizando-se o software opensource VYM (View your Mind), disponvel em http://sourceforge.net/projects/vym/. A execuo do processos apresentada com o uso de diagramas BPMN,
A execuo do processos apresentada com o uso de diagramas BPMN. O desenvolvimento da BPMN foi baseado na reviso de outras gramticas incluindo UML, IDEF, ebXML, RosettaNet, LOVeM e EPCs. O desenvolvimento do BPMN resultou da demanda geral para uma maior padronizao na rea de gesto de processos de negcio, e procurou satisfazer as demandas de comunicao relacionada com a descrio grfica dos processos de negcio. (RECKER, 2011)

Os diagramas BPMN foram desenvolvidos utilizando o software gratuito yED, disponvel em http://www.yworks.com/en/products_yed_about.html, sendo atravs deste tambm a figura presente no captulo do 2. Referncial Terico. As matrizes foram desenvolvidas com o software opensource Gimp (GNU Image Manipulation Program), disponvel em http://www.gimp.org.

1.3

SITUAO PROBLEMTICA Da conhecida questo de fazer o projeto certo e fazer certo o projeto,

comumente mencionado por Gerentes de Projetos em bate-papos de networkings, surgiu a ideia da realizao desta monografia de concluso de curso. Atualmente, (KERZNER, 2002), Gerenciamento de Projetos est alinhando a Gesto Estratgica de uma empresa apenas quando a mesma possui uma alta maturidade em Gesto por Projetos, que (DINSMORE, 2010) conceitua por abranger conceitos como a governana de projetos, gerenciamento de portflios de projetos, gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos em s. Por (KERZNER, 2002), uma empresa de alta maturidade possui uma metodologia de Gerenciamento de Projetos j implementada e funcionando ao mnimo a 2 anos, alm dos demais conceitos, enquanto uma de maturidade mais baixa, ainda no est com tais conceitos nem institudos.

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Normalmente, as que esto em nvel de maturidade mais baixo, (KERZNER, 2002), infelizmente, no tm uma aplicao tanto da Gesto Estratgica, quanto do Gerenciamento de Projetos, uma falha grave, pois o Gerenciamento de Projetos est se tornando parte da filosofia gerencial das organizaes, assim com a qualidade total, a satisfao dos clientes ou a administrao enxuta, o mesmo, est se tornando inerente, devendo fazer parte integrante da empresa, pois uma forma consagrada de atingir metas (DINSMORE, 2010). Como situao problema, notou-se, principalmente em empresas classificadas como de maturidade mais baixa, duas necessidades, sendo a primeira um processo simples para se identificar projetos que estejam alinhados estratgia da empresa, como cita Kerzner (2002, p. 130), Aquilo que uma empresa deseja fazer nem sempre o que ela pode fazer e, normalmente, o maior obstculo est na disponibilidade e qualidade dos recursos necessrios. A segunda necessidade realizar o gerenciamento otimizado destes projetos com a ajuda de tcnicas geis, que alm de tender obteno dos produtos destes projetos em menor tempo, em teoria utilizam menos recursos. Nesta monografia, as empresas tidas como de baixa maturidade, para as quais os processos esto orientados, so as micro e pequenas empresas, especialmente as de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011).

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REFERNCIAL TERICO Indiscutivelmente a quem acompanha o estudo e/ou emprego de Gesto

Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Mtodos geis, sabe que so assuntos que esto presentes na maioria das conversas em eventos na rea de Gerenciamento de Projetos e TI, locais onde o autor desta monografia sempre tenta estar presente, notando que os relatos vo de conceituais prticos. Mas apenas ter o emprego de tais Gestes e/ou Mtodos, no garante o sucesso empresarial ou de projetos, necessita-se que a implantao das mesmas estejam operacionais, a partir de estratgias traadas. As estratgias devem ser traadas e planejadas, sem tal, torna-se mais difcil de se prever inovaes, que normalmente garantem a desejada vantagem competitiva em relao a concorrncia, alm de elevar o risco de falha no sucesso destas estratgias, a fase de planejamento a mais importante de qualquer tipo de projeto. Em teoria, o planejamento adequado garantia do sucesso de um projeto. (KERZNER, 2002, p.178). O planejamento deve ser registrado formalmente, como no Planejamento Estratgico, presente em Gesto Estratgica, e fazer-se o uso de Gerenciamento de Projetos, pois sem eleva-se o risco de no se obter sucesso no desenvolvimento destas estratgias traadas. A utilizao de Gerenciamento de Projetos, visa contribuir para a execuo da estratgia, que por Kaplan no trecho, ressalta ser indicada por gestores como mais importante que a prpria estratgica.
Pesquisa entre 275 gestores de portflio mostrou que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em s. Estes gerentes citaram a implementao da estratgia como o fator mais importante na avaliao da gerncia e da corporao. Essa descoberta parece surpreendente, pois nas ltimas duas dcadas os tericos em gesto, os consultores gerenciais e a imprensa especializada se concentraram em como desenvolver estratgias capazes de gerar desempenho superior. Aparentemente, a formulao da estratgia nunca foi to relevante (KAPLAN, 2000, p.11)

Thompson (2000, p.2) menciona que Em verdade, uma boa estratgia e uma

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boa execuo da estratgia so os sinais mais confiveis de uma boa gerncia., tanto que para a Soluo proposta por esta monografia, ambos so essenciais. Na figura abaixo representa-se a proposta da soluo que ser apresentada, sendo cada crculo as temticas principais, interligados, sendo proposital as linhas tracejadas, demostrando que tanto pode entrar como sair contedo, ou seja, permite adaptabilidade, assim como os mesmos no estarem totalmente dentro do retngulo, que significa que no se deve ficar limitado ao que a soluo apresenta. A adaptabilidade mencionada pelos crculos tracejados, ilustra que a soluo no faz uso totalmente de Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Mtodos geis, e que novos conhecimentos podem ser adicionados a implantao da soluo na empresa que a for usar, exemplificadamente, novas prticas dos Mtodos geis podem ser usadas para a execuo, ou se fazer uso massivo de um Plano de Gerenciamento de Riscos, a expanso para fora do retngulo algo como o pensar fora da caixa popularmente dito. Figura 1. - Exemplificao da unio dos temas

Fonte: O autor (2012) Para contextualizar melhor o estado da arte destas gestes, e servir de inicial para a busca de maiores conhecimentos sobre ambas, os captulos seguintes ser mencionado sobre Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Mtodos geis, que elucidaro, onde objetivamente sero conceituados, para facilitar o entendimento da soluo proposta. Resumidamente, no mapa mental a seguir, explicitado toda a parte terica da soluo proposta para Seleo, Priorizao e Execuo de Projetos.

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Figura 2. - Mapa Mental da Base Terica

Fonte: O autor (2012) Esta monografia, no explicita totalmente todos os assuntos expostos do Referencial Terico, sendo sugerido maiores leituras sobre cada tema atravs das Referncias desta monografia.

2.2

GESTO ESTRATGICA Do famoso conto de fadas Alice no Pas das Maravilhas, de Lewis Carrol, h

sempre a lembrada conversa entre os personagens Alice e o Gato de Cheshire, onde a mesma encontrando-se perdida e pede ao gato qual caminho tomar, o mesmo ao indag-la sobre para onde ela quer ir, recebe a resposta que no sabe, logo, o felino lhe responde basicamente um tanto faz o caminho, nos dando o conceito de que, se no se sabe para onde quer ir, tanto faz o caminho. Este onde chegar o objetivo do Planejamento Estratgico, incluso na Gesto Estratgica que possui por objetivo monitorar o caminhar at o objetivo. Conceitualmente reforado em (FGV, 2009), por assim define a Gesto Estratgica como um processo contnuo de determinao da viso, da misso e dos objetivos da organizao, em consonncia com seus valores ou princpios, sendo estas etapas bases, seguindo no contexto de seu ambiente competitivo de atuao, visando formulao, implementao e o controle de estratgias apropriadas para assegurar o sucesso da empresa. Em Gesto Estratgica, em especial para esta monografia, importante que a empresa que aplicar esta soluo tenha o seu Planejamento Estratgico, pois dos objetivos, ou metas, ali traados para o negcio da empresa, que viro as

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estratgias que resultaro em projetos para serem gerenciados, como cita Prado (2004, p. 29) a origem dos projetos nas empresas muito diversificada, mas existe uma forte ligao com a origem das metas capazes de atender estratgia de negcios da empresa. A importncia de todas as empresas fazerem uso de Planejamento Estratgico explicada por Kerzner (2002, p. 107) que afirma O planejamento estratgico essencial para a sade de cada empresa. Um planejamento estratgico eficaz pode representar, a longo prazo, a diferena entre o sucesso e o fracasso. Ressalta-se a importncia da Gesto Estratgica, no somente em Planejamento Estratgico, mas sim para a administrao do negcio das empresas, boa parte das empresas hoje operam por meio de unidades de negcio, ponto de vendas pequenos, representantes, ou seja, de equipes descentralizadas, muito mais prximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizaes. Essas organizaes reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos fsicos e do acesso ao capital. Portanto, a implementao da estratgica exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio e empregados estejam alinhado e conectados com a estratgia (KAPLAN, 2000). Pelas mudanas de tecnologia, na concorrncia e nos regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem converter-se em um processo contnuo e participativo. As empresas necessitam de uma linguagem para a comunicao tanto da estratgia, como dos processos e sistemas que contribuem para a implementao da estratgia, que geram feedback sobre a estratgia. O sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa cotidiana de todos os envolvidos, (KAPLAN, 2000) todos os stakeholders (recursos humanos diretamente envolvidas ou impactados por projetos). A Gesto Estratgica, em uma analogia, o registro da observao da expresso popular Um olho no peixe e outro no gato, ou seja, o objetivo da empresa, o lucro, representa o peixe, mas sempre h o concorrente, que representa o gato, ambos com o mesmo objetivo, o peixe.

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2.1.1 Planejamento Estratgico O planejamento estratgico no apenas um plano de objetivos, estratgias e aes, ele envolve quem ns somos, o que fazemos e para onde estamos direcionados (THOMPSON, 2000, p. 14), comumente tambm visto com a alcunha de viso, misso e valores. Sendo assim uma soma de vrios pontos que levam a estratgica formulada pensando-se no negcio para o sucesso do negcio. O planejamento importante ser feito e seguido, no porque, exemplificadamente, que um projeto anterior foi um sucesso, que o prximo ser, assim como se antigamente uma estratgia era excelente, hoje pode no ser, perigoso imaginar que sendo feito de mesma maneira e mais folgada que tudo vai correr s mil maravilhas (PRADO, 2004), o rea de Gesto Estratgica nos ensina que o planejamento estratgico deve ser um guia, visto, revisto, atualizado, e como Kerzner (2002. p. 114) afirma, O planejamento estratgico eficaz para a gesto de projetos uma tarefa interminvel. Em (THOMPSON, 2000) define-se 5 atividades, denominadas como Tarefas da Gerncia Estratgica, onde, o mapa mental a seguir faz uso do demostrado em (THOMPSON, 2000, p. 14). Figura 3. - Mapa Mental da Gerncia Estratgica

Fonte: O autor (2012) baseado em (THOMPSON, 2000, p. 14) 2.1.2 Aplicao de Gesto Estratgica na Soluo

A Gesto Estratgica est alinhada a soluo proposta em que alm do

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mnimo, o uso de Planejamento Estratgico, est em objetivar o popular aonde se quer ir, deixando de lado um pouco do foco do popular como se chegar, querendose assim a maior probabilidade de sucesso da estratgia em detrimento dos meios planejados para que se alcance a mesma. Para que tal ocorra, alm de toda uma nova cultura empresarial, ressaltandose os Valores e Princpios dos Mtodos geis a serem explicados em captulo futuro, os projetos, principalmente os de TI, de acordo com a experincia do autor desta monografia e relatrios mencionados no Captulo sobre Mtodos geis, falham muito no popular aonde se quer ir pois Beck (2000, p. 43) diz que para projetos de TI, que O primeiro passo decidir sobre o mbito. O que isso que vamos tentar prescrever? Que tipos de problemas que vamos abordar e que tipos de problemas vamos ignorar?, neste ignorar, entram muitos problemas do popular como chegar, como exemplo, o uso um tecnologia na qual a grande parte da equipe no tem conhecimento. O uso de Gesto Estratgica esta alinhado dentro da soluo no sucesso empresarial, mais do que do prprio projeto, pensando-se na questo do foco em micro e pequenas empresas em que, os recursos investidos devam ser bem analisados, podendo com facilidade ocorrer o cancelamento de algum projeto em razo de fortalecer o sucesso de outro mais estratgico. O Gerenciamento de Projetos, para empresas que nem do Planejamento Estratgico fazem uso, tende a no ter o sucesso impactante ao qual possvel. Para as empresas, este o primeiro passo para a maturidade que Kerzner (2002) avalia as empresas, e o primeiro passo para que esta execuo da soluo da monografia possa ter bons resultados, a Estratgia se faz com Planejamento e Execuo. crucial investir tempo e recursos financeiros em estratgia. Deve-se criar o hbito de pensar em estratgica (JLIO, 2005, p. 29). A partir de um Planejamento Estratgico elaborado pensando-se em Gesto Estratgica, com a incluso cultural de Princpios e Valores dos Mtodos geis, que sero selecionados e priorizados os projetos a serem posteriormente executados, com a orientao da soluo proposta nesta monografia.

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2.2

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reiterando-se de conceitos bsicos para o bom entendimento, como a

definio de projeto sendo um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos presente no Guia PMBOK (PMBOK, 2008, p. 440), onde tratase que Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e prticas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos a atividade do Gerente de Projetos, que por sua vez o (PMBOK, 2008, p. 13) define em a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Em (DINSMORE, 2010) simplifica que tudo no mundo dos negcios ou um projeto ou est relacionado a um projeto, e que centenas de atividades realizadas no dia a dia das empresas esto diretamente relacionadas com projetos. 2.2.1 Benefcios Em (VARGAS, 2009) explicita que dentre os principais benefcios da utilizao do gerenciamento de projetos, podem-se destacar, resumidamente: Supresas negativas durante a execuo dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada; Prev as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; Adapta os trabalhos ao mercado e ao cliente; Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem

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decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrio; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. O Gerenciamento de Projetos tem sido constantemente mencionado na literatura de negcios, seja que nvel for, que por (DINSMORE, 2010) informa que no por acaso que a forma de fazer com que as coisas sejam melhor feitas . No mesmo contexto de (DINSMORE, 2010), Kerzner (2002, p. 32) enfatiza que As empresas que optaram por utilizar uma metodologia de gesto de projetos perceberam, em seguida, que o potencial de benefcios existente era bem maior do que o originalmente visto como possvel. 2.2.2 Atribuies O estabelecimento de um projeto, advm de vrias razes e objetivos, como reduo de custos, posicionamento de mercado, obteno de economia de escala, lanamento de novos produtos ou tecnologias, melhoria de sistemas atuais, implementao de processos de mudana organizacional, desenvolvimento sobre requisio de novos softwares, dentre outros. Ao Gerenciamento de Projetos, atribudo inmeros sucessos na realizao de projetos, de infindveis reas, onde alm de que, por direcionamento e disciplina, o prprio gerenciamento acaba tornando-se um diferencial para a empresa e produto, pois todos os projetos oferecem oportunidades de inovao, dependendo da orientao que estiver sendo seguida. (JAEGER, 2010, p. 29) Os sucessos do Gerenciamento, pode vir de centenas de pequenos projetos ocorrendo em paralelo as operaes rotineiras da maioria das organizaes, tcnicas e mtodos de Gerenciamento de Projetos so aplicados hoje em vrias organizaes com estrondoso sucesso (PRADO, 2004). Tal Gesto tm permeado setores normalmente avessos a adminstrao mais quantificada, como o de Recursos Humanos (PRADO, 2004), sendo este uma das reas de estudo desta monografia onde se faz uso dos Princpios dos Mtodos geis.

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Esta insero de Gerenciamento de Projetos a outros setores, est transformando o Gerenciamento de Projetos, conforme afirma Prado (2004, p. 25) em uma boa prtica da administrao, e esta a tendncia gerencial mais marcante nas organizaes atualmente, que para Tom Peters, em Career Suvival Guide. Publicado pela revista Exame de Agosto de 1997, p. 109, o trabalho por projetos o futuro da empresa. 2.2.3 PMBOK O PMBOK Guide (Project Management Book of Knowledgment), ou, Guia PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), uma obra criada pelo PMI (Project Management Institute), no qual base para todo e qualquer assunto refernciado em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008). O livro define um ciclo de vida do projeto, divido em Incio do Projeto, Organizao e Preparao, Execuo do Trabalho do Projeto e Encerramento do Projeto, dentro deste ciclo esto os os grupos de processos, que so Processos de Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e por fim o de Encerramento (PMBOK, 2008). Preenchendo os processos, h 9 reas de Conhecimento (PMBOK, 2008): Gerenciamento de Integrao; Gerenciamento do Escopo; Gerenciamento do Tempo; Gerenciamento dos Custos; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento dos Recursos Humanos; Gerenciamento das Comunicaes; Gerenciamento dos Riscos; Gerenciamento das Aquisies; A partir dele que se iniciou os estudos para esta monografia, baseando-se principalmente na rea de Recursos Humanos e a de Comunicaes. Todo projeto, tem um ncio e um fim, portanto, a soluo proposta est dentro deste ciclo de vida proposto no PMBOK 4 Edio na caracterizao do projeto, mas

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no dentre os grupos de Processo, pois focou-se apenas em 3 etapas, Seleo, Priorizao e Execuo. Salientando-se, que a soluo proposta e o guia PMBOK, no so excludentes, apenas focou-se que a soluo proposta tende a satisfazer melhor as micro e pequenas empresas, especialmente as de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011). 2.1.3 Aplicao de Gerenciamento de Projetos na Soluo

O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) est divido em 9 reas de Conhecimento, aos quais se foi feita uma analogia a cada Princpio dos Mtodos geis. Estas reas de Conhecimento so partes importantes do Gerenciamento de Projetos, mas, pela soluo ser simplificada, nem todas foram adaptadas, e recebem maior ateno o Gerenciamento das Comunicaes e o Gerenciamento dos Recursos Humanos. O Gerenciamento dos Recursos Humanos, que o PMBOK (PMBOK, 2008, p. 215) define como inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto , assim como o Gerenciamento das Comunicaes, explicitado pelo PMBOK (PMBOK, 2008, p. 243) como inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada, para a soluo desta monografia, devem estar dentre os conceitos tanto dos Valores do XP quanto dos Princpios dos Mtodos geis. Ambas reas, so vitais para que qualquer estratgia gere resultados positivos, e o uso em especial destas reas na soluo, confirma por (KAPLAN, 2000) que mudanas nestas geram resultados mais perceptveis, alm de que a estratgia exige mudanas em praticamente todas as partes da organizao, demandando trabalho em equipe para a coordenao das mudanas. Motiva portanto os esforos da aplicao da soluo desta monografia sobre estas duas reas, pois o impacto de mudanas tende a ser maior, ainda mais se

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levado em considerao o percentual de investimento em recursos financeiros frente as demais reas, visto que tirando prticas que podem ser feitas, como treinamentos e consultorias externas, o restante est baseado em aes comportamentais. O Gerenciamento de Projetos a base de toda a soluo, no h especificamente uma aplicao nica do mesmo, pois a soluo como um todo para Gerenciamento de Projetos, mas nicamente sobre tal a responsabildiade da etapa de Execuo na soluo proposta nesta monografia. 2.3 MTODOS GEIS Para se avaliar algo, a principal mtrica so os nmeros, e estes so explicitados pelos relatrios Chaos Report (STANDISH, 2009) e o Chaos Manifesto (STANDISH, 2011), onde apresenta-se que houve crescimento no sucesso de projetos de desenvolvimento de software, e este sucesso em muito atrelado ao sucesso dos mtodos geis. A figura grfica abaixo demostra que os projetos que comeam e terminam com sucesso, aumentaram de 32% em 2008, para 37% em 2010, anos aos quais as pesquisas expostas em 2009 e 2011 pelo Standish referenciam. Da mesma, os projetos fracassados caram de 24% para 21%, e os contestados, ou desafiados, aqueles que foram finalizados mas com atrasados ou fora do oramento, diminuram de 44% para 42% Figura 4. - Comparao resultados dos relatrios Chaos

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45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Sucesso Fracasso Contestado 2009 2011

Fonte: O autor (2011) baseado em (STANDISH, 2009) e (STANDISH, 2011) O relatrio The State of Agile Development, publicado no 3rd Annual Survey (VERSIONONE, 2008), apresenta que 55% dos projetos que usam Mtodos geis esto entre 90% e 100% de sucesso. Com tais nmeros, possvel salientar porque 76% das empresas consultadas no relatrio IT Governance and Project Management Survey (DR DOOB'S, 2009) adotaram tcnicas dos mtodos geis em um ou mais projetos. O Standish Group (STANDISH, 2011) afirma que a adoo de mtodos geis est em torno de 22% CAGR (Taxa de Crescimento Composto Anual), e que tais mtodos representam mundialmente 9% de todos os projetos, sendo-os usados em 29% dos desenvolvimentos de novas aplicaes. Os Mtodos geis so uma coleo positiva de valores, princpios e prticas ou tcnicas, de metodologias usadas desde a dcada de 90 para desenvolvimento de software, poca na qual projetos de TI (Tecnologia da Informao) sofriam duras crticas e eram considerados sempre falhos, pois havia um maior desenvolvimento do hardware em relao aos softwares que os mesmos teriam que utilizar, (COHEN, 2004). Inmeros livros e artigos surgem constantemente com comparaes, avaliaes, pontos de vista favorveis ou no, a aplicabilidade dos Mtodos geis em relao ao Guia PMBOK (PMBOK, 2008), e em (SLIGER, 2006) se diz que apesar das diferenas de filosofias entre PMI e Agile, muitas das prticas do

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(PMBOK, 2008) so compatveis com as prticas geis. Em (KOCH, 2004) h uma comparao completa dos processos do (PMBOK, 2008) com as prticas dos Mtodos geis, concluindo que nada nas Metodologias geis incompatvel com os processos do PMBOK e que pode ser oportuno reforar as Metodologias geis com processos do PMBOK, porm somente onde realmente necessrio e sem comprometer a agilidade. Os mtodos geis possuem embasamento em 12 recomendaes, denominadas Princpios para o Desenvolvimento gil de Software (PRINCPIOS GEIS, 2001). Estes essencialmente ressaltando valores ao qual ajudam no apenas projetos para desenvolvimento de software, mas possivelmente todo e qualquer tipo de projeto por se tratarem principalmente, de mudanas pessoais, e acreditando-se nisso fazer-se o emprego na soluo proposta nesta monografia. 2.3.1 Onda gil Os Mtodos geis, ou Agile, surgiram com o intuito de desenvolvimento mais rpido e eficaz de softwares, proporcionando entregas mais rpidas em detrimento de menos processos de Engenharia de Software (MAGELA, 2006). O desenvolvimento de software, orientado por prticas geis de forma organizada como h atualmente, data do ano 2001, onde 17 profissionais da TI e outros simpticos causa, observaram a necessidade de uma documentao formal que guiasse o desenvolvimento gil, criando assim o Manifesto gil (MANIFESTO, 2001) e os 12 Princpios dos Mtodos geis para Desenvolvimento de Software (PRINCPIOS GEIS, 2001). Os marcos iniciais, e mais conhecidos, que levaram a criao deste consrcio de profissionais e da Agile Alliance (AGILE ALLIANCE, 2010), foram o projeto gerido por Kent Beck, que criou o XP (Extreme Programming), o projeto da Chrysler Comprehensive Compensation System, comumente chamado de C3 (C3, 1995) e o do United Overseas Bank, no qual Peter Coad e Jeff de Luca implementaram o FDD (Feature-Driven Development) publicado pela primeira vez em (COAD, 1998). A Onda gil facilmente perceptvel na quantidade crescente de eventos sobre o assunto (RODRIGUES, 2010), e pelo PMI (Project Management Insitute) ter em atual estado de teste uma certificao para Gerentes de Projetos geis, a Agile

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PMP, com informaes presentes em http://www.pmi.org/Certification/New-PMIAgile-Certification/PMI-Agile-Toolbox.aspx assim como um grupo web mantido pelo instituto, denominado PMI Agile Community of Practive acessvel em http://agile.vc.pmi.org 2.3.2 Manifesto e Metodologias As Metodologias geis, podem ser explicadas com o embasamento do manifesto feito pela maioria dos seus autores:
Indivduos e interao entre eles mais que processos e ferramentas, Software em funcionamento mais que documentao abrangente, Colaborao com o cliente mais que negociao de contratos, Responder a mudanas mais que seguir um plano (MANIFESTO GIL, 2001)

H inmeras metodologias geis, sendo as principais Extreme Programming (XP), Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming e Lean, mas, foram objetos de estudo para uso neste trabalho apenas, Extreme Programming (XP) e Scrum. Em Scrum, e tambm XP, seus fundamentos filosficos tm foco na capacitao da equipe de desenvolvimento e em satisfazer os clientes, mas tendo Scrum ateno especial para a sua cultura gerencial que est enraizada em ajudar os outros a atingir seus objetivos, e XP focando em suas ferramentas tcnicas que so focadas em ter decises baseadas em fatos atravs de um processo de aprendizagem. sucesso. 2.1.4 Princpios dos Mtodos geis Os princpios dos Mtodos geis, (PRINCPIOS GEIS, 2001) tem uso no objetivo nesta monografia na questo de mudana de valores, de pensamento sobre aes e ao trabalho realizado dentro e fora do empreendimento, projetos, equipes. Os 12 Princpios estudados so:
Nossa maior prioridade satisfazer o cliente, atravs da

Conforme Mary Poppendieck em (SCHWABER, 2004, p. xiv)

Quando todos esses fatores esto no lugar, difcil para Scrum no para ter

32 entrega adiantada e contnua de software de valor. Aceitar mudanas de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos geis se adequam a mudanas, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. Entregar software funcionando com freqencia, na escala de Pessoas relacionadas negcios e desenvolvedores devem Construir projetos ao redor de indivduos motivados. Dando a semanas at meses, com preferncia aos perodos mais curtos. trabalhar em conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto. eles o ambiente e suporte necessrio, e confiar que faro seu trabalho. O Mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes para, e por dentro de um time de desenvolvimento, atravs de uma conversa cara a cara. Software funcional a medida primria de progresso. Processos geis promovem um ambiente sustentvel. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usurios, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes. Contnua ateno excelncia tcnica e bom design, Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais aumenta a agilidade. que no precisou ser feito. times auto-organizveis. efetivo, ento, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo. (PRINCPIOS GEIS, 2001)

Estes Princpios agem diretamente para mudanas culturais, e conforme Dinsmore (2010, p. 41) Para que a gesto por projetos seja eficaz, so necessrias mudanas na estrutura e na cultura da organizao, no seu estilo gerencial e fluxo de informaes. 2.1.5 Valores do XP (Extreme Programming) A soluo proposta, como j mencionada em relao aos Princpios Mtodos geis, tende a atuar na mudana comportamental de todos os envolvidos, sejam eles da diretoria da empresa equipe de projeto. Beck (2000, p. 73) inicia a meno dos valores do XP, metodologia por ele

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criada, fazendo aluso ato de aprendendo a dirigir, onde lembra-nos a fazer muitas mudanas pequenas e nunca tirar os olhos da estrada. Os valores por ele agregados ao XP so Os quatro valores comunicao, simplicidade, feedback e coragem nos do os critrios para uma soluo de sucesso. (Beck, 2000, p. 37) Abaixo, cita-se os valores do XP, explicao e aplicao: Comunicao: Um projeto no pode terminar bem se os envolvidos no comunicam-se satisfatriamente, diz Beck (2000, p. 29-30) Problemas em projetos podem invariavelmente ser traados quando algum no conversa com lguem se no for sobre alguma coisa importante. O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) usa a rea de conhecimento Gerenciamento das Comunicaes do projeto em seus 5 processos, mas nesta soluo, vai alm de s comunicao, estaria principalmente bem alinhada a rea de conhecimento do Gerenciamento dos Recursos Humanos, alm das demais. A comunicao aplicada no sentido amplo de manter todos os envolvidos, os stakeholders, informados sobre os objetivos e resultados. Simplicidade: um conceito amplo e comumente tido como fcil, assim como a comunicao, mas errneo pensar assim, simplicidade no fcil, eis um dos motivos que micro e pequenas empresas acabam no dando certo. Comumente, elas tornam a burocratizar processos, encher de prticas ou sub-processos, que os tornam enfadonhos e fazem com que as mesmas os abandonem, e dentro do projeto, o lder do mesmo, como em XP chamado de Coach, deve inicialmente perguntar qual a coisa mais simples que poderia funcionar? (BECK, 2000, p. 30), e assim deve ser, em se tratando de projetos de TI, ao qual a soluo foi pensada, isso torna-se mais fcil com o uso de algumas prticas, posteriormente mencionadas. No mesmo valor, inclue se que que melhor fazer uma coisa simples hoje, e um pouco mais amanh, assim custar menos para alter-lo, e torna-se assim mais simples de se fazer, do que fazer uma coisa mais complicada e demorada que nunca venha a ser usado (BECK, 2000). Feedback: O feedback, que em portugus poderia ser algo como retorno de conhecimento, pode ser explicitado como Reaes concretas sobre o estado atual do sistema absolutamente impagvel. Otimismo um risco ocupacional de

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programao. Feedback o tratamento (BECK, 2000, p. 31). Este valor contribui significativamente nos demais, pois quanto mais feedback tiver, mais fcil se comunicar. E quanto mais os stakeholders se comunicam, melhor tende a ser o senso comum do que pode ser simples. (BECK, 2000, p. 32). A aplicao de feedback justamente ser um motivo para a comunicao, que acaba gerando um maior comprometimento de todos, por assim se elevar a confiana no projeto, a coragem. Coragem: o mais confuso dos valores, mas tornando o conceito simples, acreditar, ter confiana no envolvimento mtuo dos stakeholders no projeto, algo como, se o lder do mesmo tiver coragem, os demais vo por em produo. A aplicao gira em torno de que, o Gerente do Projeto, o Lder Tcnico, Coordenador, XP Coach, Scrum Master, ou nome a ser usado, tenha auto-confiana e passe a mesma adiante, criando uma motivao acima dos conhecidos, por exemplo, na Teoria de Moslow (PRADO, 2004, p. 221), Tipo Gerencial (PRADO, 2004, p. 222) ou a Teoria Higinico/ Motivadora de Herzberg (PRADO, 2004, p. 223). Em Dinsmore (2010) mencionado que encontrar as hipteses certas e torn-las conhecidas a todo o pessoal envolvido so tarefas teoricamente fceis, assim enfatizando a comunicao e simplicidade, e assegurar que os membros de uma equipe de remadores estejam dentro do barco antes de comearem a remar. (Dinsmore, 2010, p. 178) exemplifica todas as demais, em uma equipe de remadores, h de se ter os 4 valores para o sucesso por Dinsmore. E Kerzner tambm menciona 4 valores em sua obra, A cultura de gesto de projetos que d resultados aquela baseada em confiana, comunicao, cooperao e trabalho em equipe. (KERZNER, 2002, p. 153). Em uma miscigenao, os valores expostos por Beck e Kerzner complementam-se, onde apesar que o primeiro foca em valores para a realizao de um processo e o segundo valores para a maturidade em gesto, ambos reiteram a importncia da comunicao e a troca de informaes entre os membros da equipe, ou seja, deve haver trabalho em equipe, baseado em cooperao e feedback, com simplicidade para tornar estas informaes entendveis por todos, confiana nas informaes e na equipe, e coragem para se enfrentar contratempos.

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2.1.6Papis do Scrum O Scrum, tido como um Mtodo gil mais focado em Gerenciamento, principalmente pela questo de no haver uma obrigatoriedade de prticas de desenvolvimento de software como no XP (Extreme Programming) mas sim ao processo por ele determinado. Em Scrum, foi criado 3 papis, sendo eles Product Owner, Team e o Scrum Master, e todas as responsabilidades do gerenciamento do projeto so dividas entre estes 3 papis, (SCHAWBER, 2004), sendo tais responsabilidades individuais parecidas com as do Analista de Negcios, a Equipe, e o Gerente do Projeto. O Product Owner (Proprietrio do Produto) o responsvel por representar os interesses de todos com participao no projeto e seu sistema resultante. Basicamente, o Product Owner consegue financiamento inicial e permanente para o projeto, criando requisitos gerais para o projeto, analisa o retorno do investimento (ROI), alm de estar a parte de objetivos e planos de lanamento (SCHAWBER, 2004). Ele o representante do sponsor ou patrocinador, do projeto, atuando junto a equipe de desenvolvimento, sendo o seu uso dentro da soluo proposta pela monografia, em papel que funciona como no Scrum, com a nica ressalva de no ser o nico detentor do Project Backlog, este pertence a todos os stakeholders. O Team, ou Equipe, so os responsveis pelo desenvolvimento. Prioriza-se as prticas dentro das Equipes, como serem auto-gerenciaveis, auto-organizadas e multi-funcionais, e ela responsvel por descobrir como transformar o que h no Product Backlog em um incremento de funcionalidade dentro de uma iterao, e gerenciar seu prprio trabalho (SCHAWBER, 2004). Os membros da equipe so coletivamente responsveis pelo sucesso de cada iterao e do projeto como um todo, assim como o fracasso, na soluo desta monografia, o Team, so todos os stakeholders. O Scrum Master o responsvel pelo processo do Scrum, mantendo unidos Team e Product Owner e demais envolvidos no projeto, e para assegurar que todos sigam as regras e prticas do Scrum, no caso, este papel tem uma modificao nesta soluo da monografia, j que no h por completo o processo Scrum,

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atuando ento como o Gerente de Projetos. Em uma analogia presente em (DINSMORE, 2010), os envolvidos em todo o projeto, devem trabalhar em conjunto, comparando a eficcia da formao em V dos gansos, na considerao do alinhamento estratgico de projetos, O trabalho em conjunto e a recproca contra correntes adversas, tanto entre gansos como entre projetos estratgicos, criam uma sinergia que os leva eficazmente a seus destinos (DINSMORE, 2010, p. 40)

BASE PRTICA DA SOLUO A base prtica da soluo proposta, faz uma miscelnea direta de prticas

presentes nos Mtodos geis e indicadas para modelos de gestes, como Gesto Estratgica e a Empresarial. O objetivo tornar mais simples as centenas de atividades realizadas no dia a dia das empresas que esto diretamente relacionadas com projetos, (DINSMORE, 2010), facilitando o gerenciamento para os projetos atingirem suas metas, o que vital para a empresa. O mapa mental a seguir demostra as principais prticas sugestionadas. Figura 5. - Mapa Mental da Base de Prticas

Fonte: O autor (2011) Mapas Mentais: Como j informado nesta monografia, os mapas mentais so formas de criar e expressar conhecimento, usando os 2 lados do crebro, facilitando

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assim tanto a explicitao, como o entendimento do conhecimento criado e exposto. Matriz de Ansnof: A tambm chamada de Matriz Produto/Mercado, caracterizada por ter seus 4 quadros em Penetrao do Mercado, Desenvolvimento do Produto, Desenvolvimento do Mercado e Diversificao. um modelo grfico que pode ser utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma empresa, e o uso dela nesta soluo no sai deste contexto, onde usada para avaliar se o produto resultante do projeto, ou no favorvel ao atual momento da empresa. Figura 6. - Matriz de Ansoff

Fonte: O autor (2012) baseado em WIKIPDIA (2011)a Matriz SWOT: A conhecida matriz de Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas), que muitos atribuem a criao a professores de Hardvard, mas pelo conceito to simples e aplicvel, pode ser fato de sua origem ser de 500 a.C por Sun Tzu onde afirmou Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas. Figura 7. - Matriz SWOT

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Fonte: O autor (2012) baseado em WIKIPDIA (2011)b Ela tem a sua aplicao nesta soluo para mensurao dos projetos que tendem a resultar melhor Retorno sobre o Investimento (ROI). Matriz de Priorizao: Estra matriz foi elaborada utilizando como base Matriz SWOT e a Matriz de Ansoff, utilizando-se para a escolha dos itens linhas e colunas, aquelas necessidades que melhor atendam a estratgia definida pela empresa no Planejamento Estratgico. No caso desta, os quadrantes correspondem a estratgia do Estudo de Caso que ser posteriormente mais abordado, que serve de exemplo para demostrar como a soluo aplicada. Portanto, esta altamente adaptvel, de acordo com a proposta da soluo, que conseguir atender as necessidades empresariais no caso, para priorizao de projetos alinhados a estratgia empresarial. Figura 8. - Matriz de Priorizao

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Fonte: O autor (2012) Product Backlog: Os requisitos levantados pelo Product Owner, a lista de requisitos chamado de Product Backlog no processo do Scrum, onde o Product Owner responsvel por usar o Product Backlog para garantir que a funcionalidade mais valiosa seja produzida, o que conseguido atravs da frequente reanlise do Product Backlog, sendo os mais importantes para serem usados na prxima iterao. Project Backlog: tem o mesmo conceito do Product Backlog, mas ao invs de requisitos, so os Projetos provenientes das Aes, que derivam das Estratgias para obteno dos Objetivos do Planejamento Estratgico. No Project Backlog esto presentes as Matrizes Ansoff das aes, os Mapas Mentais dos projetos, as Matrizes SWOT dos projetos, e os documentos contendo os Projetos Selecionados, os Projetos Engavetados e o Documento Integrado que abrange os anteriores. Sprint Planning: Tambm conhecido como Jogo do Planejamento, onde o Product Owner, Scrum Master e o Team, definem o que ser feito na iterao de desenvolvimento do Software, sendo que nesta soluo, ser tambm usado em consonncia ao Project Backlog, alm do Product Backlog, e assim denominada para as reunies de tomada de decises, como a Seleo de Projetos. BPMN: Os diagramas de BPMN so utilizados para demostrar como funciona

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o processo da soluo proposta nesta monografia, sobre como os mesmo so, foi melhor especificado no Desenvolvimento de Soluo, dentro em 1.2 Metodologias. Integrao Contnua: Em Desenvolvimendo de Software a cada parte desenvolvida do software, esta parte j ser somada ao software no todo, isto gera uma melhor mtrica sobre o desenvolvimento total, assim como evita a redundncia e sobre escrita de informaes. Em Gerenciamento de Projetos nesta soluo, simples troca da palavra Software por Projeto no conceito, se trabalhando sempre sobre as informaes atualizadas do projeto em um todo. Ritmo Sustentvel: O trabalho de desenvolvimento do projeto no deve ser moroso, desmotivante para os stakeholders, a moral da equipe deve-se estar sempre elevada e motivados, e o Gerente do Projeto, Scrum Master, tem de saber lidar com os desafios dirios do projeto e com conflitos dentro da equipe, evitando que tais problemas ocorram, como Prado (2000, p. 220) afirma tambm fundamental manter sempre alta a motivao das pessoas, mesmo nos momentos de crises agudas, quando tudo parece indicar que o projeto ser um fracasso. Contedo Coletivo: Basicamente no esconder informaes, entrando no sentido que todos os envolvidos, so responsveis pelo projeto, so stakeholders, logo, devem saber dos sucessos e fracassos do projeto. Sobre divulgar a estratgia a empregados e o medo de vazamento de informaes em (KAPLAN, 2000, p. 23) menciona que Brian Baker, da Mobil, assim responde a esse questionamento: O conhecimento de nossa estratgia de pouco adiantar aos concorrentes, se no souberem execut-la. Por outro lado, no temos condies de executar a estratgia se nosso pessoal desconhec-la. um risco que precisamos assumir. Equipe Auto-organizvel: Para alguns isto uma utopia, mas possvel uma equipe de desenvolvimento se organizar sozinha, sabendo o que cada um vai fazer em seu turno de trabalho, uma das aes essenciais para que esta prtica se realize a construo de um Quadro de Kanban. Esta prtica est diretamente alinhada a Gesto a Vista. Tambm auxilia para esta etapa da soluo, o nivelamento dos recursos, ou seja, quem possui um nvel maior de conhecimento trabalhar junto a quem possui menos, fazendo com que um complemente o outro, Prado (2004, p. 114) diz que o nivelamento de recursos procura minimizar a existncia de recursos ociosos durante a execuo do projeto.

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Retrospectiva/ Feedback: So 2 prticas dos Mtodos geis, usadas nesta soluo de forma conjunta, tanto a retrospectiva, que distribuir as informaes positivas e negativas entre os stakeholders, como o feedback que seria o retorno sobre aes, agem conjuntamente beneficiando a moral da equipe, e como Prado (2004, p. 217) menciona Lembre-se: uma festa e no uma reunio de trabalho. Premiaes podem ocorrer, mas, preferencialmente, fornea prmios a equipes e no a indivduos. O final de um projeto de sucesso merece, ento, uma comemorao formal. Stand-up Meeting: Pequenas reunies, dirias, curtas, envolvendo a grande maioria dos stakeholders, onde passado informaes sobre o andamento do projeto, o que foi feito anteriormente e o que ser feito no futuro, sendo mais especfico, pode at ser o que ocorreu ontem e o que ser feito hoje, tambm sendo uma importante oportunidade pra demostrao de resultados. Uma pequena comemorao de resultados intermedirios pode ser feita, pois importante para manter a moral da equipe alta (PRADO, 2004). Outras prticas e at processos podem ser somados, como por exemplo, tcnicas de liderana para atuar junto ao Gerente do Projeto, so importantes, para facilitar e manter o equilbrio das tenses entre estabilidades e mudanas (KAPLAN, 2000). O importante em termos de prticas, que auxiliem para sobressair as vantagens advindas de um projeto bem gerenciado, em que a execuo no diferir significativamente do planejamento, por meio do gerenciamento de projetos h mais chances de termos clientes satisfeitos. (PRADO, 2004, p. 20). O sucesso desta soluo depende de haver comprometimento entre todos os envolvidos, tanto para com o Planejamento Estratgico, quanto para as o processo de Gerenciamento, da Seleo, Priorizao e Execuo de Projetos. Para exemplificao do que comprometimento, faze-se uso deste conto:
Uma galinha e um porco esto andando pela estrada. A galinha diz para o porco, "Voc quer abrir um restaurante comigo?" O porco considera a pergunta e responde, "Sim, eu gostaria disso. Como voc quer chamar o restaurante?" e a galinha responde, "Presunto e Ovos!" O porco pra, pra e responde: "Pensando bem, eu no acho que eu quero abrir um restaurante com voc. Eu estaria comprometido, mas voc s estaria envolvido. (SCHWABER, 2004)

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SELECIONAR PROJETOS Fazer o Projeto Certo poderia ser tambm o ttulo deste captulo, onde nesta

monografia, a soluo explicitada no mapa mental a seguir: Figura 6. - Mapa Mental da Seleo de Projetos

Fonte: O autor (2011) Escolhas devem sem feitas de acordo com o que, primeiramente, se pode alcanar ao momento, ento, deve-se haver adaptaes e mudanas, avaliar o produto que trar mais retorno ao negcio, prevendo o que o cliente vai desejar, nesta ideia, cita-se Fernando Pessoa em artigo de 1926 A essncia do comrcio que diz que se queremos servir os outros, ns que devemos pensar como eles., ou seja, foco do cliente e no foco no cliente (JLIO, 2005) O comeo deste foco do cliente entregar o produto que vai ser mais desejado pelo cliente, e comea pela seleo do projeto que gere este produto, e como no possvel realizar todos os projetos, os critrios de escolha devem envolver tambm fatores que contribuam entre os que vo melhor impactar positivamente ao negcio, Esses fatores esto diretamente ligados aos objetivos da organizao e, geralmente, so relacionados ao produto do projeto e aos benefcios que esse produto trar para a organizao. (JAEGER, 2010, p.33) O produto do projeto, no necessariamente algo que ser vendido em prateleira por exemplo, tudo depende dos objetivos traados no planejamento estratgico, o prprio replanejamento pode ser um projeto, pois a estratgica um processo contnuo, a paisagem competitiva se encontra em constante mudana. (KAPLAN, 2000).

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5.1

PLANEJAMENTO ESTRATGICO De acordo como mencionado na introduo, objetiva-se tornar simples e

adaptvel principalmente s pequenas e mdias empresas a soluo exposta neste trabalho. A primeira parte para a soluo funcionar, a empresa fazer uso de Gesto Estratgica, ter ao menos o conceito de Viso e o Planejamento Estratgico, pois, pior que uma estratgia simplificada no ter estratgia nenhuma, como referenciado em (JLIO, 2005), no ter viso do negcio, equivale a navegar sem bssola, ou, um avio que voa 10 minutos no sentido contrrio de sua rota, que est 20 minutos mais longe do destino desejado. Todos os envolvidos na estratgica da empresa devem estar cientes da mesma, em uma exemplificao bem clara, a prtica do Contedo Coletivo, assim como a Retrospectiva, sendo que a a implementao da estratgia requer ateno e foco contnuos na iniciativas e na execuo das mudanas, em constante medio com os resultados almejados.(KAPLAN, 2000) Em termos de soluo, a Objetividade se d partir diretamente para o Planejamento Estratgico, para que deste saia os Objetivos, do mesmo as Estratgias, para assim Aes e Projetos. Nas aes, h o que se quer, o produto A, ao exemplo, e em outra teriamos o produto B, e C, D, por sequncia, e qual o mais adequado a ser realizado? A objetividade desta resposta est no uso de alguma ferramenta para simples anlise dos projetos, sendo a sugestionada nesta soluo a Matriz de Ansnoff, onde so equacionados o Produto em Relao ao Mercado, levando-se em considerao a Novos Produtos/ Mercados ou j Existentes, e a avaliao sobre pontos como Penetrao de Mercado, Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de Mercado e diversificao. Os Mapas Mentais contribuem neste processo de Objetividade ao Gerenciamento de Projetos no que tange a simplificao de demostrar, os recursos e requisitos necessrios para a realizao do mesmo. Assim como no uso de uma EAP (Estrutura Analtica de Projeto), por (PMBOK, 2008), o uso do Mapa Mental, possibilita conhecer as necessidades para o projeto, e com isso ser possvel a sua oramentao, tendo-se assim o custo do

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mesmo, que a base para a seleo desta soluo, sendo normalmente financeiro o principal impedimento de novos projetos nas empresas. Este recurso da criao dos Mapas Mentais dos Projetos, contribui tambm para se obter outras informaes muito importantes a cerca do projeto, como o Tempo previsto para sua realizao, os Riscos pelos quais ele pode passar, alm de todo a parte de necessidades como Aquisies e Contraes de Recursos Humanos. Desta parte da Seleo, objetiva-se ter como resultados o custo que ter para a realizao do Projetos, junto a Matriz de Ansoff para cada projeto 5.2 MATRIZ SWOT DE PROJETOS A matriz SWOT, como j mencionada na parte das prticas, no novidade, e sua adaptao para alm de anlise de ambientes de planejamento estratgico e gesto. Em (JULIO, 2005), o mesmo at faz uso de uma adaptao dela para o planejamento pessoal, ocupando os quadrados com campos como Pessoal, Familiar, Trabalho, Dinheiro. O objetivo da mesma aqui com os tradicionais campos, ou seja, matriz de Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). A aplicao da mesma ser sobre cada Projeto, ou seja, deseja-se saber o que o projeto pode acrescentar, no somente o produto, pois ao exemplo, o desenvolvimento de um projeto pode ser mais interessante que o prprio produto final, como o aprendizado de uma nova tecnologia que requisito para o produto. 5.3 MENSURAO Querendo-se ou no, por muitas vezes o que acaba primordialmente impedindo um projeto de ser realizado, o custo, coisa que as vezes o barra antes mesmo de iniciar. Para pequenos negcios ento, este um dado vital, e ningum domina um negcio se no domina seus nmeros, (JLIO, 2005), A mensurao para a seleo vem de uma equao, cujo o resultado no

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exato, mas sim como o nome diz, se obtem uma mensurao, uma medida, um referncial para a tomada de decises. A equipe do projeto, os stakeholders, primordialmente Product Owner, j devem ter em mos o SWOT dos Projetos, o Custo dos Projetos, e quanto de recurso financeiro que o poder ser usado para a realizao dos projetos. A primeira anlise sugestionada pela soluo uma comparao dos resultados da SWOT de cada projeto com o Custos dos mesmo, a partir disto, possvel se obter quanto, em termos financeiros, vale cada ponto de Business Value. Destes, em uma simples diviso, j que agora so apenas nmeros, pela quantidade de recursos financeiros, se obter a quantidade de Business Value que podero ser realizados. Logo, sabe-se quantos Business Value podem ser realizados e quanto que cada projeto vale neste termos, que so aglutina mais do que apenas o valor financeiro para execuo do projeto, mas sim, o seu potencial de Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Basicamente trabalhar com Alinhamento e Foco (KAPLAN, 2000) 5.4 PROJECT BACKLOG O Project Backlog, a exemplo do Product Backlog do Scrum, um arquivo de informaes. O Product Backlog, compreende, basicamente uma listagem de requisitos a serem implementados. O Project Backlog, compreende, basicamente uma listagem de projetos a serem realizados. Dentro do Pacote do Project Backlog, considerando-se assim que o mesmo no apenas uma listagem, consta-se os resultados das Matrizes Ansoff dos Produtos, das Matrizes SWOT dos Projetos, e claro, a Mensurao dos Projetos. Deste Project Backlog que sero retirados e priorizados os projetos a serem realizados nas etapas seguintes.

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PRIORIZAO DE PROJETOS Apenas selecionar no basta, dificilmente um pequeno negcio ter

condies de realizar todos os projetos selecionados em paralelo, ou seja, ter que os mesmo serem feitos em fila, logo, precisa-se priorizar aqueles que melhor atendam as necessidades. O mapa mental a seguir elucida a priorizao para esta soluo proposta.

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Figura 7. - Mapa Mental da Priorizao de Projetos

Fonte: O autor (2011) O Project Backlog onde esto salvas todas as informaes mais relevantes sobre os projetos, como o resultados das Matrizes Ansoff dos Produtos resultates dos projetos, a Matriz SWOT dos Projetos, e a Mensurao em Business Value dos mesmo. O processo de Priorizao muito mais uma anlise do que uma frmula pronta, a exemplo do que o Product Owner trabalha sobre o Product Backlog, neste por ser uma quantidade maior de informaes, e de interesses, deve ser analisado pelos principais stakeholders. Uma forma para esta anlise a sugestionada Project Sprint Planning, que a exemplo do Sprint Planning do Scrum, fazer uma anlise do que ser feito posteriormente, no caso, qual projeto ser realizado. As informaes essenciais para este Project Sprint Planning, com participao essencial do Product Owner, so todas as constantes no Project Backlog, de onde pode-se fazer uma comparao auxiliar dos resultados das Matrizes Ansoff dos Produtos em relao ao Business Value dos Projetos. 5.1 CUIDADOS A Priorizao o que pode definir o sucesso do negcio, realizar o alinhamento de projetos exige um caminho coerente entre as estratgias determinadas pela empresa e as aes tomadas pelas equipes de projeto. (DISMORE, 2010) Os resultados comeam a se materializar medida que os projetos so

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tocados, (DINSMORE, 2010), mas comear por aquele que melhor atende o Retorno de Investimento (ROI), ser um diferencial, onde pode haver a boa consequncia de um projeto render recursos financeiros para ser feito outro projeto, quem sabe aumentando at o Project Backlog, o tema clssico do gerenciamento de projetos, a realizao de tarefas dentro do cronograma e do oramento e de acordo com padres de qualidade, est diretamente ligado atual preocupao com fazer as coisas mais rapidamente, com menor custo e melhor Assim que priorizados, passe-se a execuo, onde vem a parte mais complicada, a comunicao, que na gesto por projetos abrange o espectro que vai desde o alinhamento de metas empresariais, at comunicao interpessoal. (DINSMORE, 2010, p. 177).

REALIZANDO PROJETOS Complementa-se a frase Fazer o projeto certo, e fazer certo o projeto com

este captulo, onde pela exemplificao do mapa mental a seguir, demostra como esta soluo sugestiona que seja feito o Gerenciamento de Projeto. Figura 8. - Mapa Mental da Execuo de Projetos

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Fonte: O autor (2011) Em todas as aes desta etapa, nota-se a presena de iteraes entre os stakeholders do projeto, pois Os projetos acontecem porque as pessoas os fazem acontecer (DINSMORE, 2010, p. 112). E so as pessoas a parte de recursos que mais tende a complicar a atividade do Gerente de Projetos, Prado (2004, p. 196) cita as palavras de Maquiavel, 1514 que No h nada mais difcil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de gerenciar do que a criao de um novo sistema. A causa reside em que o iniciador atrai a si a antipatia dos que lucrariam pela preservao do velho sistema e tem a seu lado apticos defensores que seriam beneficiados pelo novo sistema. As prticas, objetivam auxiliar o Gerente de Projetos e equipe responsvel. O Project Sprint Planning, a exemplo do que ocorre no Sprint Planning do Scrum, ou no Planning Poker (Jogo do Planejamento do XP), jogar com as atribuies que se tm para se selecionar o que pode ser realizado, no caso, fazer uma anlise sobre as informaes que se tem dos projetos, que nesta representao, a entrada de informaes provenientes da etapa de Priorizao. Dada a sequncia de realizao dos Projetos, pela etapa anterior, feito ento um Sprint Planning do Projeto que ser executado. Nesta fase de Sprint Planning, ocorre como no Scrum, com o diferencial da presena obrigatria de todos os stakeholdes, em especial quem est diretamente ligado ao desenvolvimento do Projeto, pois com o uso de resultados como o Mapa Mental do Projeto, feito anteriormente, haver a possibilidade de j ser atribuida, ou se assim melhor ocorrer, a alocao autnoma de atividades para cada integrante do Team, em um planejamento mais ajustado ao que vai efetivamente, realizado, como Uma gesto de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenao

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extensivos (KERZNER, 2002, p.18) O resultado desta fase do Sprint Planning, a sub-diviso do Projeto em vrias partes menores, onde basicamente que cada terminal do Mapa Mental, torne-se um semi-produto do Produto final do Projeto, em termos de TI, alinhado ao desenvolvimento de software, ser o Projeto for a construo de um Sistema ERP, cada terminal do Mapa Mental ser uma parte deste, que estar ligada a cada uma das reas do ERP. Tendo-se o Projeto selecionado, e exemplificando com a mxima de Jlio Czar, 54 a.C, Dividir para Conquistar, feita a diviso de um grande projeto em vrios pequenos projetos, armazenados como no Scrum, no Product Backlog, a serem realizado em partes, conforme o planejamento do Sprint Planning, em uma linguagem focada ao Gerenciamento de Projetos, a diviso de um grande escopo em pequenos escopos, tendo ateno ao que deve ser feito, como o Dinsmore (2010, p. 105) menciona gerenciamento do escopo o alicerce para outras habilidades essenciais do gerenciamento de projetos. A prtica essencial, modificada nesta soluo, a apresentao do andamento do projeto, representada pelo quadro de Kanban, basicamente divido em 3 colunas, To Do (A fazer), Doing (Em Andamento), e Done (Realizado). A coluna do To Do, sugestiona-se que seja usado o Terminal do Mapa Mental, ou seja, a ao planejada a ser realizada. Esta prtica do Quadro Kanban, pode ser comparada a Gesto Vista indicada por Kerzner, que se consegue mostrar, para todas os envolvidos, aspectos-chaves do projeto. O meio fsico geralmente uma parede, onde so colocados os grficos e tabelas de acompanhamento. (KERZNER, 2002, p. 53), a comparao dos resultados a mesma, que A gerncia vista cria um clima de realismo e de desafio (KERZNER, 2002, p. 53), sendo principalmente til para manter os stakeholders informados do andamento do projeto, e tambm, citando Kernzer (2002, p. 217) um dos principais recursos para manter a equipe compromissada com as metas do projeto. A consequncia de seu uso que por estarem sempre cumprindo as metas, a motivao da equipe e sua moral sempre estaro altos. Para esta etapa de Execuo, assim como nas demais, outras aes podem, e at devem, ser inseridas, um modelo que pode ter o seu conceito inserido o

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PDCA, de Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Ajustar/ Checar) e, Action (Ao/ Fazer), Kerzner (2002, p. 47) enfatiza muito seu uso, mencionado em seu livro o modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart em 1924, divulgado por Deming e aperfeioado no Japo. Seu uso, inicialmente, foi no cenrio de operaes rotineiras, e termina o comparando ao PMBOK O modelo PMBOK, desenvolvido para o cenrio de projetos, de autoria do Comit de Padronizao do PMI e sua primeira verso surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de um conceito universal: gerenciamento. 7.1 OBJETIVIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A proposta desta soluo, contempla a objetividade muito alm do Gerenciamento de Projetos, no se pensando apenas em projetos isolados, ou mas sim em um todo, em toda a empresa, por isso tambm o foco em pequenas e mdias. O sucesso da empresa, depende no do sucesso de apenas um projeto, ou de um interesse, apenas um objetivo, mas de vrios, de um contnuo fluxo de sucessos, Kerzner (2002, p. 54) diz que o sucesso mensurado tanto pelo atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo como pela concluso de um projeto especifico. Mas, do mesmo Kerzner (2002, p. 54) A definio de excelncia em gesto de projetos deve ir muito alem da experincia e sucesso. A objetividade o sucesso em fazer da melhor forma e no menor tempo possvel o projeto, de acordo com o Gerenciamento de Projetos, e pontos como os do trecho a seguir, auxiliam principalmente em que o Gerente de Projeto, que trabalhar sobre esta soluo proposta nesta monografia, dever tambm ter ateno:
Em pesquisa que envolveu 100 gerentes de projetos, H.J. Thamhain e D. L. Wilemon (Conflict Management in Project Life Cycles, em Sloan Management Review, Summer, 1975) identificaram sete fontes potenciais de conflito, conforme mostramos a seguir por ordem de importncia: 1 - Conflitos sobre prazos. 2 - Conflitos sobre prioridades do projeto.

52 3 - Conflitos sobre recursos de mo-de-obra. 4 - Conflitos sobre procedimentos administrativos. 5 - Conflitos sobre procedimentos administrativos. 6 - Conflitos sobre personalidade. 7 - Conflitos sobre custos Do mesmo estudo, os autores mostram que algumas recomendaes auxiliam o gerente a minimizar conflitos. Dentre elas, citam-se: 1 - Planos claramente definidos e divulgados; 2 - Responsabilidades claramente definidas e divulgadas; 3 - Procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e divulgados; 4 - Manuteno de um ambiente de trabalho de baixa tenso; 5 - Divulgao da importncia do projeto para os objetivos da organizao. (PRADO, 2004, p. 200)

A objetividade, alm de ser focada no sentido de fazer rpido e bem, deve ser tambm em cada vez melhor, mas tendo-se o cuidado principal de no tornar lento o processo destas etapas de Seleo, Priorizao e Execuo. 7.2 PRINCIPIOS AGEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os 12 princpios dos Mtodos geis uma coleo de bons argumentos para se somar a cultura da empresa, as etapas da soluo proposta, no fluiro bem se os stakeholders no estiverem comprometidos com os objetivos. Estes princpios, aliados aos Valores, anteriomente citados, sejam os explicitados pelo XP e Kent Beck (2002) ou de Kerzner (2002) contribuem para o sucesso. A citao, do mesmo autor desta monografia, referencia o Prncipio gil e a rea de Conhecimento do Guia PMBOK (PMBOK, 2008) com o qual se faz a sua aplicao, apresentado originalmente no artigo (RODRIGUES, 2010).
O objetivo deste texto no comparar as Prticas dos Mtodos geis com o Guia PMBOK, mas sim apresentar estes 12 Princpios e aplic-los nas reas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK com intuito de enriquecer o Gerenciamento de Projetos e no somente a parte proposta pela Declarao da Interdependncia (DOI, 2005) para o Gerente de Projetos.

53 O Gerente de Projetos deve cercar-se de todos os meios que possam ajud-lo em sua tarefa, assim sendo, trazendo os 12 Princpios geis para dentro do Gerenciamento de Projetos. Pode-se definir que o 1 Princpio, Nossa maior prioridade satisfazer o cliente atravs da entrega contnua e adiantada de software com valor agregado (PRINCPIOS GEIS, 2001), resulta em ter-se uma possvel diminuio de um grande projeto, para vrios subprojetos, para assim, como ocorre no desenvolvimento de software, tornar mais fcil conseguir mensurar erros que possam estar acontecendo, assim como o principal, ir fomentando o patrocinador dos recursos financeiros j aplicados no projeto. A aplicabilidade deste princpio ao (PMBOK, 2008) est em todas as reas de conhecimento como o Gerenciamentos de Integrao, Gerenciamentos de Escopo, Gerenciamentos de Tempo, Gerenciamentos de Custos, Gerenciamentos de Qualidade,Gerenciamentos de Recursos Humanos, Gerenciamentos de Comunicaes, Gerenciamentos de Riscos e Gerenciamento das Aquisies. o uso da antiga frase de origem romana, dividir para conquistar. O 2 Princpio, Mudanas nos requisitos so bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos geis tiram vantagem das mudanas visando vantagem competitiva para o cliente (PRINCPIOS GEIS, 2001), pode tornar-se o mais lucrativo em sua aplicao ao Gerenciamento de Integrao, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Mudanas, e tambm ao Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK, 2008), fazendo a aplicao deste princpio no pressuposto de que todas as mudanas de requisitos sugeridas so benficas, algumas inaplicveis no projeto atual, no entanto, passveis em uma extenso do projeto. Deixa, portanto, precedentes para um novo contrato, somando-se ainda a questo a viso de mudanas estar alinhada a gerao de novos conhecimentos que sempre so reutilizveis, referenciando-se a Gesto de Conhecimento (BUKOWITZ, 2002). O 3 Princpio, Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferncia menor escala de tempo, (PRINCPIOS GEIS, 2001), facilmente confundvel com o 1o Princpio citado em termos de Gerenciamento de Projeto, mas conceitualmente encara-se como ser mais fcil achar problemas em um pequeno pedao de um subprojeto do que no

54 projeto inteiro, facilitando o Gerenciamento de Riscos do Projeto, assim como a rea de Gerenciamento de Tempo, (PMBOK, 2008), convergindo Projeto. O 4 Princpio, Pessoas de negcio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto, (PRINCPIOS GEIS, 2001), refora o uso de comunicao constante entre Stakeholders e/ou Patrocinador com a equipe do projeto, especialmente o Gerente de Projetos, (PMBOK, 2008), tendo pelo Gerenciamento de Comunicaes, (PMBOK, 2008), sua organizao, facilitando as partes interessadas identificadas nos processos de iniciao, o repasse de conhecimento sobre aquilo que realmente necessitam e querem, facilitando o Gerenciamento de Riscos, (PMBOK, 2008). O 5 Princpio, Construa projetos em torno de indivduos motivados. D a eles o ambiente e o suporte necessrio e confie neles para fazer o trabalho, (PRINCPIOS GEIS, 2001], deve ser parte do Gerenciamento de Recursos Humanos do (PMBOK, 2008), mas tambm presente em todos os demais, o trabalho deve ser motivado e pode ser por aes de unio entre os colaboradores, benefcios, ou simplesmente evitando horas extras desnecessrias. fazer com que o colaborador trabalhe gostando do que est fazendo, sendo tal princpio diretamente presente em grandes empresas da rea de TI, como em (GOOGLE, 2010) que informa que "No Google, sabemos que cada funcionrio tem algo importante a dizer e que cada um deles parte integrante de nosso sucesso". O Princpio 6, O mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes para e, entre, uma equipe de desenvolvimento atravs de conversa face a face, (PRINCPIOS GEIS, 2001), pelo (PMBOK, 2008), trata sobre o Gerenciamento de Comunicaes do Projeto, sobre dar mais ateno a transferncia de informaes pessoalmente do que via outra meio, assim contribuindo para inmeras ferramentas importantes para um Gerente de Projetos, como Marketing de Relacionamento (MCKENNA, 1997). O 7 Princpio, Software funcionando a medida primria de progresso,(PRINCPIOS GEIS, 2001), atua como um milestone, marco, para o Gerenciamento de Tempo do (PMBOK, 2008) em termos de software, e em termos de projeto pode ser considerado no grupo de processos do Gerenciamento de Cronograma visando maior controle sobre o Gerenciamento do

55 como a correta realizao de uma atividade de um pacote de processos. O 8 Princpio, Os processos geis promovem desenvolvimento sustentvel. Os patrocinadores, desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente, (PRINCPIOS GEIS, 2001), vem claramente do processo Lean (LEAN, 2010), onde o objetivo a produo contnua e com isso gerencivel pelo Gerenciamento de Integrao (PMBOK, 2008) e mensurvel pelo Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK, 2008). O 9 Princpio, Contnua ateno excelncia tcnica e bom design aumenta a agilidade, (PRINCPIOS GEIS, 2001), adaptvel ao Gerenciamento da Qualidade do (PMBOK, 2008), onde tendo-se atividades bem realizadas haver menor retrabalho, consequentemente um projeto de melhor qualidade e ainda uma equipe menos desmotivada por erros, portanto tendo satisfao em trabalhar, contribuindo para o Gerenciamento de Recursos Humanos (PMBOK, 2008). O 10 Princpio, Simplicidade a arte de maximizar a quantidade de trabalho no realizado essencial, (PRINCPIOS GEIS, 2001), em comparao ao (PMBOK, 2008) considerado por muitos autores o mais conflitante, tendo em considerao que profissionais atacam os Mtodos geis [PACHECO, 2010] em defesa de prticas difundidas pelo PMBOK e outros acreditam que ambas podem trabalhar juntas, como (TAVARES, 2008), onde pode-se afirmar que o Princpio gil a recomendao de no perder muito tempo planejando o que no vai ser necessrio fazer, realizando-se uma reanlise sobre o escopo do Gerenciamento de Escopo, (PMBOK, 2008), mas tambm pode ser aplicado tal princpio no quesito de otimizao do Gerenciamento de Tempo, (PMBOK, 2008), reajustando atividades e criando-se um perfil de Gerente de Projetos mais audaz. O 11 Princpio, As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizveis, (PRINCPIOS GEIS, 2001), est na mesma rea do 8 Princpio, onde tendo um bom relacionamento no Gerenciamento de Comunicaes,(PMBOK, 2008), a equipe trabalha como um todo melhor, tendo o Gerente de Projetos a real funo de gerenciar o projeto, aplicando maior ateno ao projeto e no em comandar a equipe de trabalho do

56 projeto. Finalizando, o 12 Princpio, Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e ento refina e ajusta seu comportamento de acordo,(PRINCPIOS GEIS, 2001), acrescenta novamente a importncia do Gerenciamento de Comunicaes para o bom andamento de um projeto, uma das prticas comuns em Mtodos geis para Desenvolvimento de Software so as stand-up meeting, ou reunies em p, (TELES, 2004), onde os membros da equipe, conversam rapidamente fazendo um retrospectiva breve do que vem ocorrendo de forma satisfatria, ou no, sendo conveniente a aplicabilidade deste princpio em todos os 5 grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento, (PMBOK, 2008).

7.4 MTODOS GEIS EM COMUNICAES E RECURSOS HUMANOS Dentro de toda a estrutura de mudana cultural que acompanha a soluo proposta por esta monografia, h o enfoque em 2 principais reas de Conhecimento do Guia PMBOK (PMBOK, 2008), sendo elas o Gerenciamento das Comunicaes e o Gerenciamento dos Recursos Humanos. Os Mtodos geis, tanto dentre em seu Manifesto (MANIFESTO GIL, 2001) quanto em seus Princpios (PRINCPIOS GEIS, 2001), sempre enfatizam a interao com os envolvidos no projeto, sabendo-se que tudo o que ocorre, por motivo de pessoas. Algumas Prticas geis, mencionadas j nesta monografia, contribuem para esta melhor interao, como Integrao Contnua, Contedo Coletivo, Retrospectiva, Feedback e as Stand-up Meeting, onde todas envolvem at algo que muitos atribuem a no existir em Mtodos geis, a documentao. A documentao, no caso sobre o sistema, projeto, planejamento, ser feita no s anteriormente, mas sem paralelo a tais prticas, satisfazendo assim uma das informaes passadas por Kerzener (2002, p. 52) de que se no documentar as lies aprendidas, a empresa pode rapidamente regredir da maturidade para a imaturidade em gesto de projetos., ocorrendo que O conhecimento perdido e os erros do passado se repetem.

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Contedo Coletivo e Ritmo Sustentvel so importantes para se manter o planejamento do, e dos, projetos, em dia, sendo que demais prticas ainda possam auxiliar, sempre que for possvel que se mantenha os objetivos, e no necessariamente a soluo e/ou processo, visto que sistemas de gesto de projetos podem mudar medida que a organizao muda (KERZNER, 2002, p.89), contribuindo para se manter estes objetivos, valores como Coragem, mencionado em 3.3 Valores do XP. Neste sentido de planejamento, ideal haver a prtica de Stand-up Meeting, para acompanhamento e at pequenas alteraes necessrias, para alm das ocorriedas no Sprint Planning, j que impossvel fazer o planejamento perfeito, no se eliminando assim a possibilidade de oscilaes de escopo. Em empresas caracterizadas pela excelncia, oscilaes de escopo so esperadas e ate mesmo planejadas. (KERZNER, 2002, p.50) E em escopo, ou o que vai ser feito, significa definir e controlar o que est ou no includo no projeto, e nos respectivos pacotes de trabalho necessrios para completar o projeto. (DINSMORE, 2010, p. 104) Pacotes de trabalho na soluo proposta o material pelo qual so formados o Project Backlog e o Product Backlog. As alteraes no projeto, devem ser encaradas, as mudanas so necessrias e preciso desenvolver alternativas. (KERZNER, 2002, p.178) Recitando a prtica de Retrospectiva/ Feedback, que basicamente envolve alm de fundamentalmente as reas de Gerenciamento das Comunicaes e Gerenciamento dos Recursos Humanos, a o resumo da ltima fase do ciclo de vida do projeto definido pelo Guia PMBOK (PMBOK, 2008), o de Encerramento, e de onde deve-se ficar a certeza de que A diferena entre ganhar ou perder um contrato pode ser o passado de sucesso ou fracassos na gesto de projetos. (KERZNER, 2002, p. 65)

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CONCLUSO As temticas principais desta monografia, Gesto Estratgica, Gerenciamento

de Projetos e Mtodos geis, foram focadas em problemas fundamentais das empresas, atualmente. O primeiro veio a defrontar o fato de as empresas no distinguem entre planejar e criar estratgias. Planejar tem a ver com programar, no com descobrir, e para tecnocratas, no para sonhadores (CAVALCANTI, 2011). O Gerenciamento de Projetos, por ser reconhecidamente impactante na lucratividade da empresa, e as mudanas necessrias para uma implantao bem

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sucedida do gerenciamento de projetos, assim como os demais temas, contam atualmente com uma farta documentao bibliogrfica (KERZNER, 2002). E a crescente aceitao e uso dos Mtodos geis vem da busca por solues que demandem melhores resultados e menores prazos em projetos de softwares, porm as mesmas trazem valores e princpios que no so novos, mas que ressurgiram fazendo uma enorme diferena nas empresas que o recurso humano, aes como o Manifesto 2.0 (MANIFESTO, 2009) reforam tal conceito (RODRIGUES, 2010). Esta proposta no substitui prticas recorrentes, exemplificado as abordadas em PMBOK (2008) e Prado (2004) como Termo de Abertura, PERT/CPM, Cronogramas, EAP (Estrutura Analtica do Projeto), EAT (Estrutura Analtica Trabalho), Matrizes e demais Planos complementares ao Gerenciamento de Projetos. E teve por cunho observar os Mtodos geis de Desenvolvimento de Software, por outra tica, focando-se em seus Princpios geis e no s em suas Prticas, pode ser uma soluo sem maiores alteraes conceituais para o bom Gerenciamento de Projetos por parte de um Gerente de Projetos, tornando mais ameno os problemas bsicos de comunicao e tornando-o, mais atento a reas como Gerenciamento de Comunicaes e Recursos Humanos. A soluo foi definida para pequenos projetos, cujos riscos so facilmente mensurveis e desviados durante o andamento do projeto, exemplificado, a falta de conhecimento apronfundado em uma determinada linguagem para o desenvolvimento de um software, bastanto para tanto fazer em outra linguagem, ou contratao/ treinamento de recursos humanos na linguagem requerida. Salienta-se tambm que a maturidade em gesto de projetos pode escorrer entre os dedos se no existirem conhecimentos e experincias documentados e treinamento continuado para a manuteno das boas prticas. (KERZNER, 2002, p. 182) Concluindo-se finalmente, que a soluo proposta, embasada nas informaes mencionadas, apresentou processos pensados sobre micro e pequenas empresas, principalmente s de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), com objetivo primordial de contribuir para fazer o projeto certo, e fazer certo o projeto.

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8.1 LIMITAES ESTUDO O conceito e aplicao de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento por Projetos, Gesto de Projetos, Gesto por Projetos; Explorao mais aprofundada dos Conceitos e Prticas do XP (Extreme Programming) e Scrum; Governana de projetos, Gerenciamento de Portflios de Projetos, Gerenciamento de programas; Qualidade total e a Administrao Enxuta; Explorao maior de Planejamento Estratgico, assim como os temas Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Mtodos geis, que so assuntos que podem, e devem, ser mais explorados, sendo limitados nesta monografia a apenas ao apresentado; Esta soluo proposta, no foi totalmente testada na prtica, mas a teoria, na prtica deve funcionar. 8.2 TRABALHOS FUTUROS Aplicao total da soluo em empresas de TI, com e sem conhecimento prvio, ou uso, de Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e/ou Mtodos geis; Adequao da soluo proposta a demais reas de Conhecimento do Guia PMBOK; Aprofundamento de pesquisas prticas e reviso da soluo proposta; Aprofundamento de pesquisas de tcnicas geis para Gesto de Projetos (no apenas TI); Pesquisa sobre melhor interligao dos temas propostas, Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Mtodos geis; Pesquisa e incluso, ou no, de outros Mtodos geis alm de XP e Scrum; Criao de uma Metodologia baseada na soluo; Interligao da Metodologia a Gesto Empresarial;

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Metodologia interligada para Gesto Empresarial, Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos, Mtodos geis;

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