TABLA DE CONTENIDO BENCHMARKING........................................................................................................................................4 Tipos de Benchmarking..............................................................................................................................4 Obstculos...................................................................................................................................................4 xito del Benchmarking..............................................................................................................................5 CALIDAD TOTAL.........................................................................................................................................

5 Algunos elementos de un programa de Calidad Total:..............................................................................5 Factores claves en la Calidad Total (Deming)............................................................................................5 Requerimientos:..........................................................................................................................................6 Principios de Deming..................................................................................................................................6 Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total...................................................................7 EMPOWERMENT .........................................................................................................................................7 Fundamento.................................................................................................................................................7 Caractersticas:............................................................................................................................................7 Acciones a seguir:.......................................................................................................................................7 Resultados:..................................................................................................................................................8 Desarrollando una actitud de Empowerment..............................................................................................8 DOWNSIZING................................................................................................................................................8 Tipos de downsizing...................................................................................................................................8 Condiciones para un downsizing estratgico:.............................................................................................9 Ventajas.......................................................................................................................................................9 Conceptos Relacionados.............................................................................................................................9 COACHING....................................................................................................................................................9 Diferencia entre coach y consultor...........................................................................................................10 Coaching Interno.......................................................................................................................................10 BALANCED SCORECARD........................................................................................................................11 CAPITAL INTELECTUAL..........................................................................................................................13 GESTIN POR COMPETENCIAS ............................................................................................................18 ABC COSTING............................................................................................................................................19 Conceptos..................................................................................................................................................20 Aplicabilidad.............................................................................................................................................21 TELETRABAJO...........................................................................................................................................21 ESPIRITU EMPRENDEDOR......................................................................................................................23 Caractersticas importantes.......................................................................................................................24 Desarrollo del espritu emprendedor.........................................................................................................24 E-COMMERCE............................................................................................................................................25 Tienda Virtual...........................................................................................................................................25 Beneficios de Internet...............................................................................................................................26 JUST IN TIME .............................................................................................................................................27 Beneficios..................................................................................................................................................27 Funcionamiento.........................................................................................................................................27 Fases..........................................................................................................................................................28 KANBAN......................................................................................................................................................28 Funciones del KANBAN..............................................................................................................................28 Fases de implementacin del Kanban.......................................................................................................29 Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de KANBAN.......................................................29 Algunas reglas de KANBAN....................................................................................................................29 Contenido de la etiqueta del Kanban........................................................................................................29

2 FRANCHISING..........................................................................................................................................30 Ventajas de la Franquicia..........................................................................................................................30 Ventajas para el Franquiciador.................................................................................................................30 Ventajas para el franquiciado....................................................................................................................30 Relacin continua......................................................................................................................................31 Desventajas de la Franquicia.....................................................................................................................31 Viabilidad de la franquicia .......................................................................................................................31 Formas de Franquicias..............................................................................................................................31 GESTIN POR COMPETENCIAS ............................................................................................................32 INTELIGENCIA EMOCIONAL..................................................................................................................33 Componentes.............................................................................................................................................33 Internos......................................................................................................................................................34 Relaciones con los dems ........................................................................................................................35 KAISEN.........................................................................................................................................................36 Preceptos...................................................................................................................................................36 Tipos frecuentes de problemas......................................................................................................................36 Implementacin del Kaisen.......................................................................................................................36 LAS CINCO "S" DE KAIZEN ................................................................................................................37 Ventajas.....................................................................................................................................................37 Desventajas................................................................................................................................................37 IMAGEN CORPORATIVA.........................................................................................................................38 Contenido de la Imagen Corporativa........................................................................................................39 Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa......................................................................40 LAS SIETE S DE MCKINSEY....................................................................................................................41 LAS 5 S.........................................................................................................................................................42 MENTORING...............................................................................................................................................43 Funciones del Mentoring..........................................................................................................................44 Un proceso bsico de Mentoring..............................................................................................................44 NEGOCIACIN...........................................................................................................................................44 NUEVA EMPLEABILIDAD....................................................................................................................46 OUPLACEMENT.........................................................................................................................................48 Importancia del Outplacement..................................................................................................................48 Componentes bsicos de una poltica de Outplacement...........................................................................48 Objetivos del Outplacement......................................................................................................................48 Beneficios del Ouplacement para el empleado.........................................................................................49 Beneficios del Outplacement para la Empresa.........................................................................................49 OUTSOURCING .........................................................................................................................................49 Algunas razones para utilizar el Outsourcing...........................................................................................49 Etapas (Rothery)........................................................................................................................................49 Beneficios..................................................................................................................................................50 Algunos riesgos.........................................................................................................................................50 REINGENIERA...........................................................................................................................................51 Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo..............................................................................................51 7 pasos para la mejora de procesos...........................................................................................................51 Participantes en la Reingeniera................................................................................................................51 Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera.....................................................................52 TRABAJO EN EQUIPO...............................................................................................................................52 Conclusin.................................................................................................................................................54 KAISEN.........................................................................................................................................................56

3 Preceptos.................................................................................................................................................56 Implementacin del Kaisen.......................................................................................................................56 LAS CINCO "S" DE KAIZEN ................................................................................................................57 Ventajas.....................................................................................................................................................57 Desventajas................................................................................................................................................57 IMAGEN CORPORATIVA.........................................................................................................................59 Contenido de la Imagen Corporativa........................................................................................................60 Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa......................................................................61 LAS SIETE S DE MCKINSEY....................................................................................................................63 CALIDAD TOTAL.......................................................................................................................................64 Algunos elementos de un programa de Calidad Total:............................................................................64 Factores claves en la Calidad Total (Deming)..........................................................................................64 Requerimientos:........................................................................................................................................64 Principios de Deming................................................................................................................................65 Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total.................................................................66

4 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN POSMODERNA

BENCHMARKING Conceptos; Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales . Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation). Tipos de Benchmarking *Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. *Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. *Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. *Genrico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Fases: Segn Spendolini *Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito. *Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos. *Identificar los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas. *Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar la informacin, analizar la informacin. *Aplicacin Obstculos *Objetivos de Benchmarking demasiado amplios *Calendarios poco prcticos

*Mala composicin del equipo. xito del Benchmarking *Bsqueda del cambio *Orientacin a la accin *Apertura frente a nuevas ideas *Concentracin en la mejora de las prcticas *Disciplina *Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos Crditos Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 199 Harold Konntz & Heinz Weihrich: Administracin. Ed. McGrawHill 1998.

CALIDAD TOTAL Concepto; La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Gures: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.... Algunos elementos de un programa de Calidad Total: *Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios *Visin de largo plazo *Compromiso total de la Alta Direccin *Administracin participativa y trabajo en equipo *Mejora continua de todos los procesos de la empresa *Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa *Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total (Deming) *Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo *Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad *Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos...

*Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... *Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....

Requerimientos: *Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo *Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados *Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad *Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. *Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. *Diseo de procesos con calidad *Reduccin de desperdicios, problemas y costos, Herramientas bsicas K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad: *el diagrama causaefecto *las hojas de verificacin y recopilacin de datos *histograma *diagrama de Pareto *estratificacin *diagrama de dispersin *grficas de control. Principios de Deming *Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio *Adaptar la nueva filosofa (de administracin) *No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) *Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores) *Mejora contnua y por siempre del sistema de produccin y servicios *Instituir la capacitacin en el trabajo *Instituir el liderazgo *Desterrar el temor (lograr clima de confianza) *Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente) *Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) *Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad) *Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo *Instituir un programa riguroso de educacin y reentrnamiento *Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin) La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo. Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) *Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.

*Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas. *Verificar: deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones *Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...) Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total *Enfoque de sistemas *Herramientas de la Administracin de Calidad Total *Dirigida al cliente *Compromiso de la Direccin *Participacin de empleados

Crditos Rubn Rico. Calidad Estratgica Total. Ed. Macchi. 1992. Argentina Mary Walton.Como administrar con el mtodo Deming. Ed. Norma. Colombia.1992 EMPOWERMENT Concepto; significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable. Caractersticas: *Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino hacer que la organizacin funcione mejor *El individuo se transforma en un agente activo de solucin de problemas *El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador rdenes *Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de integrantes. Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo por sus de sus

*Establecer y revisar peridicamente los indicadores *Describir claramente los objetivos y resultados esperados *Potenciar, ensear, retroalimentar

Resultados: *Mejora el desempeo de los equipos de trabajo *Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos *Incrementa la satisfaccin de los clientes *Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. *Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas *Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. *Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa *Favorece la rpida toma de decisiones *Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente *Mejora los servicios *Faculta al empleado para tomar decisiones *Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment *De los errores se aprende *Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables *La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe *Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc. *Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce. Crditos Harold Koontz y Heinz Weichrich. Administracin. Ed. McGrawHill.1998 DOWNSIZING Concepto: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing *Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. *Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratgico: *Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. *Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. *Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing *Establecimiento de las herramientas que se emplearn. *Desarrollo de un plan de administracin del cambio. *Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. *Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing *Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. *Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. *Etc... Ventajas *Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios *Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Principios bsicos del Rightsizing: *Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor *Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estrtgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin. Crditos: Biasca, Rodolfo: Resizing. Ediciones Macchi. Argentina. 1991 COACHING Concepto; Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura del

coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa.

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Diferencia entre coach y consultor El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer , pero no hay, necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar Metodologa del Coaching (John Seidler, director asociado de la consultora Manchester Partners USA.) *Pre coaching: toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. *Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. *Seguimiento, el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. Coaching Interno Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores. W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: *Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. *Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. *Mostrar a la persona cmo se hace. *Observar mientras las personas practican el proceso. *Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. *Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. El coach; ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn. El coach , junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista

personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal.

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BALANCED SCORECARD Segn Kaplan y Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier ndole. Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton) *Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo *Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. * Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. * Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. *Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores *Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las fases Fase 1: Concepto estratgico: incluye misin, visin,desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase : Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.

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El Balanced Scorecard en Perspectiva: * Perspectiva Estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.. Es un instrumento para expresar la estrategia *Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. *Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado *Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores

de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos

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*Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional CAPITAL INTELECTUAL Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD; Director de Forbes ASAP LLEG LA NUEVA ECONOMA. ............Y nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y dems, mismos que rompen todo gnero preestablecido. Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos de creacin de valor. [1] El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que d una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa. SURGEN LOS ACTIVOS INTANGIBLES .... Y EL ENFOQUE AL CONOCIMIENTO

Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada. Fu as como los 90s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo enfoque, lo que motiv que diversos gurus de la administracin expusieran declaraciones como las siguientes[2]: La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker. En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organizacin comparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin; Tom Peters. La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer competitivos y aun para sobrevivir- las empresas tendrn que autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker. El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender; Chris Argyris. Y SURGEN OTROS TIPOS DE CAPITAL. ........Que se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que toman tres formas bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela[3]. Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adpatarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural. La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado

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coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano se va a su casa.

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Se puede subdividir en tres tipos: Capital Organizacional: Inversin de la compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin. Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza en la creacin continua de valor. Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo en algunas empresas que estn incorporando lo que es CI. Algunas puntualizaciones. Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la contnua generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo mensurable. EL CASO SKANDIA. Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempeo, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas Tradicionales. En septiembre de 1991 fu creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organizacin como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocup Leif Edvinsson. El propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compaa como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operacin deba tambin tomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI. Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron: El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no informacin subordinada. El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros.

 El capital intelectual es una partida del pasivo, no del otras palabras, es una cuestin dedeuda que sedebe tratar manera que el capital accionario y que se toma prestado de los es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y

activo; en de la misma interesados, dems.

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Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI: Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado. La divisin de Skandia donde se inici la aplicacin de este concepto fu Assurance and Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribudas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servan a ms de 500,000 contratos; la divisin empleaba, en 1998, a 2,000 personas y haba experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a ms de , 000 millones de dlares ocho aos despus. Las ventas de AFS constituan el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operacin es una combinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez ms virtual. Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual Modelo Utilizado. Crearon un modelo de trabajo al que denominaron el Navegador Skandia y que se ilustra a continuacin: Explicacin del Navegador Skandia. Se compone no de tipos de capital sino de cinco reas de enfoque. Es, bsicamente, la metfora visual de una casa. El enfoque financiero es el pasado de la firma, una medida precisa de dnde estaba en un momento especfico. Descendiendo del techo a las paredes de la casa del capital intelectual, entramos al presente y las actividades de la empresa que se enfocan en l: enfoque clientela y enfoque proceso. Enfoque clientela mide un tipo de capital intelectual relacionado con el cliente externo de la firma. Enfoque proceso mide un tipo de capital estructural relacionado con el apoyo que tiene el capital humano. En la base de la casa est el mirar hacia el futuro con otra parte del capital estructural, el enfoque renovacin y desarrollo con el cual se mide no solo el grado en que la empresa se est preparando para el futuro mediante el desarrollo de personal y de nuevos productos y mercados, sino tambin cun eficientemente est abandonando el pasado obsoleto mediante rotacin de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras acciones estratgicas. Mtrica utilizada en Skandia. Algunos de los ndices, no usualmente utilizados, entregados por Skandia a sus accionistas en 199 cuando por primera vez se introdujo formalmente en una reunin de accionistas el concepto de capital intelectual , fueron los siguientes: Enfoque Financiero: Activos Totales/Empleado ($).

Ingresos provenientes de nuevos negocios ($). Utilidades provenientes de nuevos negocios ($). Tiempo del cliente/Atencion del empleado (%). Rendimiento sobre activos netos resultante de nuevo. Enfoque al Cliente. Clientes perdidos (#). Duracin media de relacin con cliente (#). Tamao medio de clientes ($). Visitas del cliente a la empresa (#). Personal generador de ingresos (#). ndice de satisfaccin de clientes (%). Inversin en TI/Vendedor. Inversin en TI/Empleado de Servicio y Apoyo. Gasto de Apoyo/Cliente ($).

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operacin

de

un

negocio

Enfoque de Proceso. Costo por error administrativo/ingresos administrativos (%). Contratos registrados sin errores (#). Computadores personales y porttiles/Empleado (#). Gasto en TI/Gasto Administrativo (%). Gasto administrativo/Total primas (%). Capacidad de la red/Empleado (#). Inventario de TI descontinuado/Inventario total de TI (%). Enfoque de Renovacin y Desarrollo. Gasto en desarrollo de competencias del personal/empleado ($). ndice de satisfaccin de empleados. Inversin en relaciones/Cliente ($). Recursos de I&D/Recursos Totales (%). Proporcin de empleados menores de 0 aos (%). Inversin en desarrollo de capital estructural ($). Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) a familia total de productos de la empresa (%). Inversin en apoyo y entrenamiento para nuevos productos ($). Promedio de edad de patentes de la empresa (#). Enfoque Humano. ndice de Liderazgo (%). ndice de motivacin (%). ndice de empleados facultados (%). Competencias del personal en TI (#). Costo anual per capita de programas de desarrollo, comunicacin y apoyo para trabajadores permanentes de tiempo completo ($). Porcentaje de gerentes que tienen grado superior en negocios, en ciencias e ingeniera y en ciencias humansticas (%). UNA REFLEXIN DE LOS REDACTORES. Evidentemente esta nota tcnica, que de ninguna manera es un tratado exhaustivo de lo que es IC o KM, est redactada con el fin de inquietar y provocar en el lector una posterior investigacin sobre este tema y otros correlacionados; sin embargo, es necesario hacer una reflexin al respecto. El concepto de IC, como todos los que se exponen a propsito del nuevo enfoque que se est dando a nivel mundial a la funcin de RRHH, no debe de

ser tomado en forma aislada, sino que debe de ser integrado, en forma sistmica, al cuerpo de conocimientos que dan marco de referencia a esta materia. Recurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momentum que est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organizacin. GESTIN POR COMPETENCIAS Gestionando el Conocimiento en la Empresa Al tratar de encontrar las caractersticas fundamentales de nuestra actual sociedad, es comn afirmar, en un lugar relevante, a la condicin de permanente cambio en que sta se encuentra inmersa. El quehacer empresarial, con su permanente dinmica en todos sus niveles: estratgico, organizacional, tecnolgico y otros, no ha estado ausente de procesos de cambio, a veces vertiginosos, que incluso han dejado en el camino a organizaciones que se vean aparentemente muy bien cimentadas en un entorno calmado. Qu han hecho las empresas para sobrevivir y desarrollarse en este entorno turbulento?. La principal respuesta pudiera encontrarse en la bsqueda por potenciar y rentabilizar el conjunto de activos que poseen. Lo ms probable y directo es una focalizacin natural hacia los activos econmicos o financieros, o tal vez la tecnologa. Pero esto garantiza necesariamente una ventaja competitiva toda vez que se puede disponer de una serie de recursos econmicos, pero no de un producto o servicio que satisfaga una necesidad real?, o un alto grado de desarrollo tecnolgico garantiza hoy que los competidores no puedan acceder fcilmente a l?. Dado el escenario planteado, parece acertado pensar que ya el valor de una empresa no reside esencialmente en sus bienes tangibles y/o tecnolgicos. Vemos que en la prctica empresarial industrial tradicional los activos fsicos son considerados la base del xito y del valor de la empresa y se evita, a veces involuntariamente, recurrir a otros tipos de activos, los cuales muchas veces al estar tan cercanos al diario quehacer no son valorados en su dimensin adecuada. Esto conducira a centrarse en los conocimientos cientficos, tcnicos y especializados , en la experiencia, en las habilidades , en las capacidades, etc. de nuestros recursos humanos. De esta manera, cada vez son ms las empresas que se estn construyendo sobre la base de lo que saben hacer y no sobre lo que producen. Hoy los activos tales como: patentes, licencias, productos, servicios, know how y capacidades organizativas y sus incrementos productivos se basan en capacidades de innovacin permanente y relacionadas con la aplicacin del conocimiento. A esto se le est llamando conocimiento e involucra el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potenciacin de la creatividad e innovacin en forma continua y constante y por ende la creacin de nuevos conocimientos que permitan enfrentar los desafos del futuro. Una empresa capaz de descubrir y administrar estas capacidades, habr dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual en capital financiero rentable y sostenible en el tiempo, generando con ello una ventaja competitiva inimitable y propia. No obstante, para que el conocimiento se convierta en una fuente de ventaja competitiva, no basta con reconocer su existencia , hay que captarlo,

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crearlo, distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo, en definitiva, convertirlo en negocio, mediante una adecuada administracin. Esto es gestin del conocimiento.

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En el contexto empresarial, diversos investigadores, han categorizado a lo menos tres dimensiones del conocimiento. Por una parte se define el capital relacional como el valor generado por el intercambio de informacin con agentes externos, como por ejemplo : clientes y proveedores. En una segunda dimensin es posible reconocer el capital estructural, como el valor del conocimiento generado en la organizacin y que se traduce en su capacidad de ser productiva y que est determinado, entre otros aspectos, por la cultura organizacional, las normas, los procesos, las marcas, los desarrollos tecnolgicos, etc.. Otra dimensin la aporta el capital intelectual o el valor del conocimiento creado por las personas que integran la organizacin, sus habilidades y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus competencias, capacitacin, experiencia, etc. Sin lugar a dudas, es posible reconocer que los dos primeros tipos de capital pueden ser de propiedad de la empresa en tanto que el capital intelectual necesita ser gestionado de diferente manera, por cuanto pertenece en esencia, al ser humano que trabaja en la organizacin , lo que implica establecer mecanismos que permitan valorar y mantener dicho conocimiento en la organizacin y con ello evitar la consabida fuga o descapitalizacin de inteligencias. El resultado de estas acciones crear una positiva sinergia en la conversin de capital humano en capital estructural y por ende pasar a ser propiedad de la empresa. En una poca caracterizada por la informacin y los cambios, la teora Darwiniana, de adaptarse o morir, se est exigiendo que las organizaciones replanteen constantemente sus interacciones con el entorno buscando diferencias estratgicas, generando nuevo conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando y calificando las nuevas fuentes de conocimientos y tener la capacidad de administrarlas correctamente. De esta forma ser posible la generacin de una organizacin o empresa basada en el conocimiento caracterizada por su capacidad de captar, analizar, distribuir y gestionar la informacin interna y transformarla en conocimiento que agregue valor a todo el quehacer de ella. Obviamente, esto es imposible para una empresa en la cual los objetivos no contemplan el desarrollo personal y profesional de sus empleados y trabajadores ni la consideracin de bsqueda continua del aprovechamiento del potencial de la innovacin y mejora de productos y servicios. ABC COSTING Antecedentes; El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos: 1.- Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%. 2.- El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. 3.- El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas disponibles. Consideraciones del sistema ABC:

*Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. *Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos *Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos. *El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. Conceptos Actividad: es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej:recepcin de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej: volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura) , por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa). Asignacin de los costos a las actividades: en general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores. Otra forma, podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades. Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin( ej: n de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la produccin o de logstica comercial (lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...) Etapas del sistema ABC: *Asignar costos indirectos a los centros de costos: una apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable. *Identificar las actividades por centros de costos: la identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental.

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*Determinar los generadores de costos de las actividades: eleccin del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto. *Reclasificar las actividades: agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad *Distribuir los costos del centro entre las actividades: distribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado *Calcular el costo unitario del generador de costos: se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. *Asignar los costos de las actividades a los productos: con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. *Asignar los costos directos a los productos: conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. Aplicabilidad Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor. Tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica. TELETRABAJO Oficina puertas adentro A diario se observa una gran cantidad de programas educativos ofrecidos en la modalidad de educacin a distancia, ya sea a travs de soportes escritos, electrnicos o Internet. Tambin, con la misma intensidad, se presenta una gama de ofertas laborales y oportunidades de negocio con el slo hecho de ubicar el 'mouse' del computador en un determinado 'link', y luego hacer 'click'. Algunas veces alguien cuenta que est trabajando para una empresa extranjera que ni siquiera tiene sucursal en Chile, y otras, vemos pasajeros de avin conectados a un celular o a un 'notebook'. Ante esto, es fcil darse cuenta de que una nueva modalidad laboral se est diseminando en nuestra sociedad: el empleo fuera del ''puesto de trabajo''. El teletrabajo ya es una realidad cotidiana en otras latitudes, pero en la nuestra an tiene visos incipientes y est condicionada por aspectos que van desde los legales hasta los de relaciones humanas, pasando por lo cultural, lo econmico y otros varios que entraban, sin querer ni pretenderlo, su desarrollo. Resulta an difcil que alumnos de la periferia regional de una determinada universidad, asistan una o dos veces por mes a clases presenciales (para no perder la necesaria humanizacin) y el resto del sistema de enseanzaaprendizaje lo realicen va Internet u otro medio similar. Con este sistema, los estudiantes ahorraran pensin, alimento, movilizacin, lejana del hogar y varios gastos ms. La Universidad, por su lado, sin apartarse de su rol bsico ahorrara horas-aula, espacio fsico, manutencin, hogares, becas, energa, disturbios, problemas sociales de los

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alumnos, etc. Universidades europeas muy tradicionales -fundadas en el medioevo-, as como tambin universidades en extremo modernas de nuestro pas, ya utilizan profusamente este mecanismo; mientras otras siguen pensando en lo tradicional como un enemigo de lo moderno. Asimismo, esta nueva concepcin aplicada al mbito laboral generara para la empresa o institucin, ahorros en costos fijos por concepto de infraestructura, energa, mobiliario, arriendos y metros cuadrados costosos en zonas urbanas, gastos relacionados con el transporte y movilizacin de los trabajadores, flexibilidad en la organizacin del trabajo, retencin de buenos empleados que tengan que cambiarse de zona, menor incidencia en situaciones catastrficas o de problemas en locomocin, una remuneracin por objetivos y proyectos en lugar de horas 'descansadas' en una oficina, etc. Por su parte el individuo gozar de una mejor calidad de vida familiar, reducir el nivel de stress y los costos causados por los 'tacos' hacia su casa u oficina. Tendr autonoma, disminuir los gastos en vestuario, podr acceder al trabajo an si sufre discapacidad y se le permitir entablar una mejor relacin con su vecindario, el cual hoy, probablemente, ni siquiera conoce. Y qu pasa con la sociedad? Ella se beneficia ambientalmente, ya que un teletrabajador puede vivir en los extramuros de la ciudad disminuyendo la contaminacin urbana y autorregulando los flujos de circulacin, reduciendo el gasto por enfermedades laborales y lo que es ms importante, brindando la posibilidad de distribuir empleos para ms personas, entre ellos los jvenes, los discapacitados y las dueas de casa. No obstante, existen argumentos en contra de esta modalidad laboral, entre ellos, que se vera afectada la identidad y la cultura de una empresa, en el sentido de prdida de ciertos rituales, valores y costumbres institucionales. Por otra parte, no todos los directivos sienten que la tecnologa es un aliado y prefieren el control directo y presencial sobre sus colaboradores. La prdida del contacto con los clientes internos o externos, la dificultad para dirigir y administrar a los teletrabajadores, los costos de implementacin de redes de teletrabajo, el aislamiento que sufrira el teletrabajador, la seguridad y confiabilidad de la informacin circulante, la excesiva individualizacin de la relacin de trabajo, la inequidad debida a que no todas las personas estn capacitadas en tecnologas o que no todos tienen acceso a Internet, seran otros factores en contra. Es preciso que para un desarrollo ms armnico de la situacin del teletrabajo en nuestro pas, se contine con el reforzamiento de los cambios culturales mediante acciones que involucren a todos los estamentos tradicionales relacionados con el mbito laboral, es decir gobiernos, empresas y trabajadores, ms aquellos que en una sociedad moderna aportan el capital humano y material al mundo del trabajo. Eso pasa por comprender que la concepcin tradicional de trabajo ya no es necesariamente el empleo bsico y de por vida -que nos domin desde la Revolucin Industrial- sino algo mucho ms dinmico y cambiante. Tanto es as que, por ejemplo, los trabajos temporales que alguna vez fueron la excepcin, hoy han pasado a ser una condicin laboral equivalente a cualquier otra. Al revisar la actual legislacin laboral chilena, se advierte que la modalidad de teletrabajo no est contemplada en su real dimensin, puesto que al no existir el vnculo de dependencia y obediencia que plantea el Cdigo del Trabajo, sta sera impracticable; pese a que ya en el ao 1992 la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) contaba con una definicin de teletrabajo: modalidad ampliamente extendida del trabajo a distancia que

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se realiza en el hogar, con el uso de las nuevas tecnologas de la comunicacin e informacin. La situacin plantea desafos interesantes en trminos de resguardo de flexibilidades laborales que beneficien, potencien y Protejan a las partes involucradas y que, seguramente ocuparn la agenda de los gobiernos, empresarios, trabajadores, legisladores y otras Instituciones progresistas de nuestra nacin, en bsqueda de respuestas a las problemticas de la sociedad posmoderna. BIBLIOGRAFA [1] Polly LaBarre, The Rush on Knowledge, Industry Week, febrero 19, 1996; pg. 53. [2] Todas estas aportaciones fueron entresacadas de los siguientes libros: EL CAPITAL INTELECTUAL. Leif Edvinsson y Michael Malone. Grupo Editorial Norma. 1998. THE KOWLEDGE CREATING COMPANY. Ikuro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. Oxford University Press. 1995. THE LIVING COMPANY. Arie de Geuss. Harvard Business School Press. 1997. HBR ON KNOWLEDGE MANAGEMENT. Diversos artculos (1987 1998) editados por Harvard Business School Press. 1998. [3] EL CAPITAL INTELECTUAL. Leif Edvinsson y Michael Malone. Grupo Editorial Norma. 1998.

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ESPIRITU EMPRENDEDOR Algunos Conceptos Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente. El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida. (intrapreneur). Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona emprendedora. Estas seran: una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro, una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, conviccin, una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador nunca dejar de estar orientado a la accin. *Nivel de autorrealizacin alto *Bsqueda constante de la mejor forma *Caractersticas humanas integrales *Creatividad e innovacin *Visin de futuro

*Pasin *Voluntad *Confianza en sus fortalezas *Mentalidad positiva *Ganador *Determinacin *Soador

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Algunos obstculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy) *Carencia de un proyecto viable. *Escaso conocimiento del mercado *Falta de habilidades tcnicas *Falta de capital inicial *Carencia de conocimientos empresariales. *Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional. *Complacencia, falta de motivacin *Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de emprender. *Presiones de tiempo, distracciones *Limitantes jurdicas, burocracia *Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada *Patentes Caractersticas importantes *Esfuerzo y persistencia *Ven oportunidades donde otros no las ven *Capacidad de trabajar en varios frentes *Temprana aparicin del deseo de logro *Aceptacin del riesgo *Con iniciativa *Visin positiva y proactiva del cambio *Aprende y saca ventaja de sus errores Desarrollo del espritu emprendedor Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccin del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de xito. Asimismo, el plan de negocios a redactar tambin ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente. An cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede tambin ser un buen punto de partida. Se recomienda adems una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y dbiles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrs y mirar ms hacia adelante, etc. Dems est sealar que la accin del emprendedor debe contar con un adecuado clima para emprender, es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactan integrados entre s y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados. Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su

crecimiento y competitivos.

desarrollar

su

capacidad

para

sobrevivir

en

mercados

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Emprendedores exitosos: A raz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy que en la mayora de los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas: *Producan estados de nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas *La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicolgico), los impulsa a iniciar procesos creadores an con riesgos. *Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia. *Es posible adems desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y lo social. El adecuado mix de atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos y otros de los sealados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinrgica de habilidades naturales, conocimientos, tcnicas y entrenamientos sistemticos. E-COMMERCE Concepto; El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la teletienda. Tienda Virtual Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas. Realidad y futuro: *Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura. *Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. *Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en

comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. *Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. *Escpticos son ahora creyentes . Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. *No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional; Canales de distribucin, Servicios al cliente, Facilidad de devolucin de productos, Marca reconocida, et al. *No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto, Cambio en la forma de hacer negocios *Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido". *Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas. *Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios. Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 2 horas. *Los modelos de negocios cambiarn. Internet forzar a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios. *Los consumidores son ms conocedores. Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin. *Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. *Personalizacin de los mercados masivos. *Fbricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol. Beneficios de Internet *Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de gran ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes. *Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente

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*Marketing: En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal, tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web puede ser accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.

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Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son: *Informacin al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma ms actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante. *Reduccin de costos para difusin: Se reducen los costos de produccin y distribucin drsticamente. *Acceso a la informacin. *Resultados Medibles. *Facilidad de Navegacin. Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices, guas y buscadores. *Reduccin de costos de procesamiento de pedidos. *Disminucin de Costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos. *Ventas en Lnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos. JUST IN TIME Concepto; Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin Objetivos *Atacar problemas fundamentales *Eliminacin de despilfarro *Bsqueda de la simplicidad *Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas Beneficios *Elimina los desperdicios *Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin *Reduce los espacios destinados a los inventarios. *Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas *Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado *Reduce los inventarios excesivos Funcionamiento Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que

permite producir slo cuando se necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.

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Fases *Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba. *Educacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. *Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas de flujo *Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio al cliente *Relacin Proveedor/Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad. El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizacin frente a demandas cambiantes de los consumidores. As, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mnimo. KANBAN Concepto; es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo Funciones del KANBAN *Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. *Mejora de procesos : Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba

de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... *Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento. * Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. *Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas *Permite prevenir el exceso de papeleo.

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Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos: * Eliminacin de la sobreproduccin. * Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los dems. *Se facilita el control del material. Fases de implementacin del Kanban 1: Entrenamiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios. 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la lnea de produccin. 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin. Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de KANBAN a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b) Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor. Algunas reglas de KANBAN Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso siguiente. Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario Regla 3:Produccin de la cantidad exacta requerida para siguiente Regla 4: Balanceo de la Produccin Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos Contenido de la etiqueta del Kanban 1.- Nmero de parte del componente y su descripcin. 2.- Nombre/Nmero del producto. 3.- Cantidad requerida. 4.- Tipo de manejo de material requerido. 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6.- Punto de reorden. 7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto. Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN. 1.- Reduccin en los costos y niveles de inventario. 2.- Reduccin Work In Process. al el proceso proceso

3.- Reduccin de tiempos muertos. 4.- Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma. 5.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea . 7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping). 8.- Provee informacin rpida y precisa. 9.- Evita sobreproduccin. 10.- Minimiza desperdicios.

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FRANCHISING Concepto; Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas. Meyer, H. Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. Philip Kothler Asi un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto. Ventajas de la Franquicia *Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico. *Capital de trabajo: el franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. *Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. *Asistencia gerencial: en aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. *Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas. *Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Ventajas para el Franquiciador *Acceso a nuevos capitales *Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio. *Cooperar con los emprendedores motivados. *Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno *Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee. *Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. *Beneficiarse en economas de escala. Ventajas para el franquiciado *Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital *Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado.

*Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada. *Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador. *Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. *Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia. *Tener locales y decoracin interior bien concebidos. *Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. *Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organizacin.

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Relacin continua En estudios de mercado, de localizacin, de la decoracin interior ,de la formacin del personal, de modelos de gestin, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad , de las compras, del mercado, etc. Desventajas de la Franquicia *Los derechos, precios y otros gastos que el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos *El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma. *Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. *El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio negocio. *Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien. Viabilidad de la franquicia *Marca conocida y estable *Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real *Experiencia *Todo debe girar en torno al franquiciatario *Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender *Recursos econmicos necesarios *Recursos administrativos necesarios *Experiencia de negocios en el pas del franquiciante Formas de Franquicias *Concesin al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. automviles. *Concesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca*Concesin al detallista patrocinado por la firma de servicios; Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rpida Buena franquicia *Comercializacin de un producto o servicio de buena calidad. *Demanda del producto o servicio es global *Transferencia rpida del know how *Establecimiento de una relacin continua entre el franquiciador franquiciado *Descripcin clara de las reglas del juego.

el

*Expresa los aspectos financieros y administrativos involucrados. *Orientaciones futuras de la franquicia Crditos Jean Jacques Lambin. (1995). Marketing Estrategias. 3 Edicin. Kohns Stone, Meyes Harris. (1992). Ventas al por menor. Kotler, Phillips. (1995). Direccin de la Mercadotecnia. 7 edicin.

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GESTIN POR COMPETENCIAS Gestionando el Conocimiento en la Empresa Al tratar de encontrar las caractersticas fundamentales de nuestra actual sociedad, es comn afirmar, en un lugar relevante, a la condicin de permanente cambio en que sta se encuentra inmersa. El quehacer empresarial, con su permanente dinmica en todos sus niveles: estratgico, organizacional, tecnolgico y otros, no ha estado ausente de procesos de cambio, a veces vertiginosos, que incluso han dejado en el camino a organizaciones que se vean aparentemente muy bien cimentadas en un entorno calmado. Qu han hecho las empresas para sobrevivir y desarrollarse en este entorno turbulento? La principal respuesta pudiera encontrarse en la bsqueda por potenciar y rentabilizar el conjunto de activos que poseen. Lo ms probable y directo es una focalizacin natural hacia los activos econmicos o financieros, o tal vez la tecnologa. Pero esto garantiza necesariamente una ventaja competitiva toda vez que se puede disponer de una serie de recursos econmicos, pero no de un producto o servicio que satisfaga una necesidad real?, o un alto grado de desarrollo tecnolgico garantiza hoy que los competidores no puedan acceder fcilmente a l?. Dado el escenario planteado, parece acertado pensar que ya el valor de una empresa no reside esencialmente en sus bienes tangibles y/o tecnolgicos. Vemos que en la prctica empresarial industrial tradicional los activos fsicos son considerados la base del xito y del valor de la empresa y se evita, a veces involuntariamente, recurrir a otros tipos de activos, los cuales muchas veces al estar tan cercanos al diario quehacer no son valorados en su dimensin adecuada. Esto conducira a centrarse en los conocimientos cientficos, tcnicos y especializados , en la experiencia, en las habilidades , en las capacidades, etc. de nuestros recursos humanos. De esta manera, cada vez son ms las empresas que se estn construyendo sobre la base de lo que saben hacer y no sobre lo que producen. Hoy los activos tales como: patentes, licencias, productos, servicios, know how y capacidades organizativas y sus incrementos productivos se basan en capacidades de innovacin permanente y relacionadas con la aplicacin del conocimiento. A esto se le est llamando conocimiento e involucra el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potenciacin de la creatividad e innovacin en forma continua y constante y por ende la creacin de nuevos conocimientos que permitan enfrentar los desafos del futuro. Una empresa capaz de descubrir y administrar estas capacidades, habr dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual en capital financiero rentable y sostenible en el tiempo, generando con ello una ventaja competitiva inimitable y propia. No obstante, para que el conocimiento se convierta en una fuente de ventaja competitiva, no basta con reconocer su existencia , hay que captarlo, crearlo, distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo, en

definitiva, convertirlo en negocio, mediante una adecuada administracin. Esto es gestin del conocimiento. En el contexto empresarial, diversos investigadores, han categorizado a lo menos tres dimensiones del conocimiento. Por una parte se define el capital relacional como el valor generado por el intercambio de informacin con agentes externos, como por ejemplo: clientes y proveedores. En una segunda dimensin es posible reconocer el capital estructural, como el valor del conocimiento generado en la organizacin y que se traduce en su capacidad de ser productiva y que est determinado, entre otros aspectos, por la cultura organizacional, las normas, los procesos, las marcas, los desarrollos tecnolgicos, etc.. Otra dimensin la aporta el capital intelectual o el valor del conocimiento creado por las personas que integran la organizacin, sus habilidades y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus competencias, capacitacin, experiencia, etc. Sin lugar a dudas, es posible reconocer que los dos primeros tipos de capital pueden ser de propiedad de la empresa en tanto que el capital intelectual necesita ser gestionado de diferente manera, por cuanto pertenece en esencia, al ser humano que trabaja en la organizacin , lo que implica establecer mecanismos que permitan valorar y mantener dicho conocimiento en la organizacin y con ello evitar la consabida fuga o descapitalizacin de inteligencias. El resultado de estas acciones crear una positiva sinergia en la conversin de capital humano en capital estructural y por ende pasar a ser propiedad de la empresa. En una poca caracterizada por la informacin y los cambios, la teora Darwiniana, de adaptarse o morir, se est exigiendo que las organizaciones replanteen constantemente sus interacciones con el entorno buscando diferencias estratgicas, generando nuevo conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando y calificando las nuevas fuentes de conocimientos y tener la capacidad de administrarlas correctamente. De esta forma ser posible la generacin de una organizacin o empresa basada en el conocimiento caracterizada por su capacidad de captar, analizar, distribuir y gestionar la informacin interna y transformarla en conocimiento que agregue valor a todo el quehacer de ella. Obviamente, esto es imposible para una empresa en la cual los objetivos no contemplan el desarrollo personal y profesional de sus empleados y trabajadores ni la consideracin de bsqueda continua del aprovechamiento del potencial de la innovacin y mejora de productos y servicios. INTELIGENCIA EMOCIONAL Concepto: IE sera el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad -Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional)-, sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual. Componentes La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro

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componentes bsicos son: capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin, capacidad de poder experimentar, o de generarla voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona, capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva y la capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual. Uno de los secretos a voces de la sicologa es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud acadmica para predecir de manera infalible si alguien tendr xito en la vida. Segn Goleman, el CI aporta slo un 20 % a los factores que determinan el xito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como: 1.- Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gua en la vida. La incapacidad de advertir nuestras autnticas emociones nos deja a merced de las mismas. 2.- Habilidad para manejar las emociones: Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan ms rpidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresin emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado. Cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emocin adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando estn fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patolgicas, como en la depresin inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitacin manaca. 3.- Habilidad para automotivarse: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin a la automotivacin y la creatividad. 4.-Habilidad para manejar las relaciones: El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los dems. 5.- Habilidad para reconocer emociones en los dems: La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar seales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de nimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empata, apuntan a que las personas ms empticas tienden a ser ms exitosas en su trabajo y relaciones. Los nios con buenos puntajes son ms populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio. 6.- Optimismo: Evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico). Segn Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos: Internos a.- Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas. b.- El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa informacin que nuestras

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emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresin para enfrentarse productivamente a las situaciones. c.- La automotivacin : Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a trmino y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.

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Relaciones con los dems a.- El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz : La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. b.- El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los dems significa conectar con ellos para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa. c.- Ayudar a los dems a ayudarse a si mismos: Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de los individuos que forman parte de ella. CONCLUSION Lograr una organizacin emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberamos luchar, en la cual , los empleados crean un sistema en el que se emplean las tcnicas y herramientas de la inteligencia emocional. En una empresa de stas caractersticas, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los dems, desarrollando tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los dems a ayudarse a si mismos; adems, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin. Imaginemos lo que sera trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarn con comprensin y respeto donde se establecern objetivos de grupo y se ayudara a los dems a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organizacin empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no slo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro : las posibilidades de xito para el individuo y la empresa son considerables y, adems, el xito est al alcance de nuestra mano. BIBLIOGRAFIA - La inteligencia emocional en el trabajo. Weisinger, Hendrie. Edicin 1998

KAISEN Concepto; Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Harrington. Preceptos *Enfocada en los procesos en lugar de los resultados *Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado *Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas *Fomentar muchas ideas en la organizacin *Enfoque en las causas principales de un problema *Resolucin de las principales causas de un problema *Preguntarse siempre Por qu?

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Tipos frecuentes de problemas *Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin *Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro *Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como suyos. Implementacin del Kaisen 1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa *Definicin clara de metas y objetivos *Involucramiento y compromiso de las personas *Premios a los esfuerzos 2.- Establecimiento de incentivos *No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo *Reconocimiento *Otros incentivos 3.- Trabajo en equipo. *El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo. * Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras *El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo. 4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas . Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo. 5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro. 6.- Estandarizacin. Definir claramente los estndares para poder comparar. 7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos. 8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

10 actividades (Harrington) 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas 3. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 4. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 5. Conseguir la participacin total de la administracin 6. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas 7. Asegurar la participacin en equipos de los empleados 8. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 9. Conseguir la participacin individual. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

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LAS CINCO "S" DE KAIZEN Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse. Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente. Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos. Ventajas *Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. *Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles *Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. *Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. *Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. *Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas *Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. *Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. *En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. *Hay que hacer inversiones importantes. Massaki: La clave de la Ventaja Competitiva BEER, Michael. La renovacin de las empresas. A travs del camino crtico. Mc. Graw Hill. Harvard.1992

HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total continuo. La nueva generacin. Ed. Mc, Graw Hill 1997.

del

mejoramiento

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IMAGEN CORPORATIVA Introduccin Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirn afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial. Slo baste recordar lo que alguien sealaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tmidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fbula annima refleja una realidad empresarial muy ntida: ya no es aconsejable seguir utilizando aejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no son garanta de xito en el entorno dinmico actual. Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de gestin empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa. Imagen Corporativa Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad. Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de corrales para que circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una organizacin de personas; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica. En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da su utilizacin se ha expandido

hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institucin. Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo, construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada.

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Contenido de la Imagen Corporativa La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o institucionales. Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar. Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestin/Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios

ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc. La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa

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Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las siguientes situaciones: en primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso el emisor se ver en problemas para determinar porqu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociacin frente al pblico. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno. En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de aquel, por parte del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida. En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los target group involucrados y tambin descubrir que el cliente final es slo parte de su

objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados. A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razn de sus demandas. Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar. Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y etiquetamos a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual clnica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color poltico, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual pas es inferior, que en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pblica son tramitadores, etc. Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable. LAS SIETE S DE MCKINSEY La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa.. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada. Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el

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mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera. Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, retencin y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

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LAS 5 S Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son: Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho lo voy a guardar por si acaso. El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre las acciones a realizar destacan: La revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. Determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se har con las cosas, arreglar o componer los pequeos desperfectos. Seiton :(Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. Cada cosa en su lugar. Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de faltantes, mayor seguridad , minimizacin de los errores, velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras. Seiso: (Limpieza):mantener limpio todo el lugar de trabajo . Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, tableros, baos, etc., antes y despus de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de

limpieza, lleve una agenda de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al da siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas. Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes , disminucin de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejora el clima laboral, mejorar la calidad. Seishoo Seido :(Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos. Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc Shitsuke : Disciplina. Autodisciplina y formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodologa de las 5S ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos. Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo, entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito, aprender haciendo , predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin porque no se hace as. MENTORING Conceptos; Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas personas instruidas , maestros responsables y consejeros, de alguien con menos experiencia. El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring.

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Ideas claves: *Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro *Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin meramente laboral. *Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha *Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee (protegido) *Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias *Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo

*Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

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Funciones del Mentoring *Coaching: el Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. *Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones . *Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. *Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. Un proceso bsico de Mentoring El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana , matricial y fluda. *Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes. *Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar. *Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin . Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo *Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente. NEGOCIACIN A diario vemos personas o grupos pelendose... segn ellos estn negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta Quin gan y quin perdi?. Pienso que la Negociacin Verdadera se da cuando todos ganan. Roger Fisher y William Ury, autores del libro Si...de acuerdo! (1992), plantean un esquema de negociacin basada en mritos (intereses), en contraposicin con la negociacin tradicional basada en posiciones (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con estos autores son las consideraciones a tener en cuenta: 1.- Las Personas. Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y estn tratando de solucionar un problema. As se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece adems que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relacin, por un lado quiere solucionar el problema, pero por otro sabe que debe cuidar su relacin con la otra parte. Considere que el conflicto no est en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepcin diferente de una realidad.

Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explcitas sus percepciones y comntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca , comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simblicos. La negociacin es un proceso de comunicacin que busca una decisin conjunta. Escuche con atencin, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Usted mismo y no sobre ellos, hable con algn propsito. Separe a las personas del problema.

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2.- Los Intereses. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posicin es algo que Ud. asumi sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema. Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos adems de los conflictivos, explrelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y porque no, ponindose en el lugar del otro, etc. En la discusin acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas. 3.- Las Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamao fijo y la creencia de que la solucin del problema es problema de ellos son los principales obstculos para la invencin de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginacin, trate de separar el acto creativo del acto crtico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccin de ellas. Primero Invente, despus decida. Ample sus opciones, multiplquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrtelos y orientelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visin de futuro y en la aversin al riesgo. 4.- Los Criterios. Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legtimos y prcticos, tambin trate de que los procedimientos sean equitativos.

Para la discusin respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presin sino ante principios. Comparacin entre el esquema tradicional de Negociacin y el esquema segn mritos Negociacin Tradicional (Segn Posicin)Segn Mritos Suave-Duro Somos amigos Somos adversarios Estamos solucionando un problema Lograremos un acuerdo Ganaremos Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso Haremos concesiones para no enemistarnos Exigiremos concesiones como condicin para relacionarnos Separemos a las personas del problema Trataremos suavemente a las personas y al problema Trataremos duramente A las personas y al problema Seremos suaves con las personas y duros con el problema Confiaremos en los otros Desconfiaremos de los otros Procederemos independiente de la confianza Cambiaremos fcilmente de posicin Mantendremos nuestra posicin Nos concentraremos en los intereses, no en las posiciones Haremos ofertas Amenazaremos Exploraremos intereses Daremos a conocer nuestra ltima posicin Engaaremos respecto de nuestra ltima posicin Evitaremos forzar una ltima posicin Aceptaremos perder algo para lograr un acuerdo Exigiremos ventajas unilaterales como precio del acuerdo Inventaremos opciones de mutuo beneficio Buscaremos la nica respuesta, la que ellos aceptarn Buscaremos la nica respuesta, la que nosotros aceptaremos Desarrollaremos mltiples opciones entre las cuales elegir Insistiremos en lograr un acuerdo Insistiremos en nuestra posicin Insistiremos en criterios objetivos Trataremos de evitar un enfrentamiento de voluntades Trataremos de ganar en un enfrentamiento de voluntades Trataremos de lograr un resultado basado en criterios No cederemos ante las presiones Aplicaremos presin Cederemos ante principios, no ante presiones

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NUEVA EMPLEABILIDAD Adis sin traumas En ciertos periodos, especialmente en pocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos ms susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. As el capital humano que se ha incrementado durante muchos aos comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces ms rpidamente que otros activos de la empresa,

siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayora de las veces, a incrementar indicadores econmicos desfavorables. Las prcticas ms recurridas y cmodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperacin de la normalidad; suspensin de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupcin temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y trmino del contrato de trabajo, obviamente la forma ms traumtica, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prcticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas. Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. As, han surgido prcticas relativas a convertir parte de los exempleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organizacin que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. Tambin es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podra trabajar algunas horas cada da de la semana, o trabajar continuado slo algunos das o una combinacin entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen perodos estacionales en su produccin o ventas, pero tambin se aplica cuando ocurre algn fenmeno o actividad eventual. Por otra parte hay instituciones que utilizan prcticas de outplacement, las que apuntan a la readaptacin y recolocacin de personas, ejecutivos y grupos que estn prontas a abandonar la organizacin. Consiste bsicamente en preparaciones tanto sicolgicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculacin programada es en el fondo un proceso de reconversin bastante ms amplio que el sealado en el prrafo precedente, por cuanto apunta tambin a permitir la incursin en campos que van ms all de lo que fue su quehacer habitual. Las formas bsicas de outplacement ms utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en sntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificacin se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado xito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relacin laboral entre los involucrados. Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las reas de ventas, contabilidad, investigacin y planeamiento, entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en sntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o ms trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en funcin de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupacin de no caer en excesos

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burocrticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas. No obstante, las prcticas de desafectacin elegidas por la Organizacin estn a su vez condicionadas por la percepcin que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las caractersticas de los componentes humanos (edades, nivel y calificacin), las caractersticas organizacionales (organizacin, cultura, valores), de su visin acerca de las personas y caractersticas del entorno global. A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artculo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinrgico, la creacin de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional ms que dedicar tiempo a bsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adis.

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OUPLACEMENT Concepto; Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible. Importancia del Outplacement Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos Componentes bsicos de una poltica de Outplacement *Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin *Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad *Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa *Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin *Involucramiento total de la Direccin Superior *Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa. *Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la organizacin *De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo. Objetivos del Outplacement *Disminuir el perido de cesanta del personal desvinculado *Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado. *Convertirse en un proceso administrativo integrado en la organizacional *Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros *Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin *Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo

vida

Beneficios del Ouplacement para el empleado *Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera *Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo *Reduccin del tiempo de desempleo *Proporciona cierto control sobre el futuro *Reduce los niveles de ansiedad y stress Beneficios del Outplacement para la Empresa *Imagen Corporativa *Responsabilidad Social con sus empleados *Sentimientos de culpa minimizados *Mnima perturbacin del Cima Organizacional OUTSOURCING Concepto; Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsourcing *Reduccin y control de los gastos operacionales. *Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con al razn de ser de la empresa. *Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. *Enfocar mejor la empresa. *Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. *Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. *Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. *Destinar recursos para otros propsitos. *Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor. Etapas (Rothery) *Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos. *Evaluacin. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por

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el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. *Planeacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. *Contratacin del servicio . Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. *Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. *Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios *Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros, *Mayor flexibilidad en la organizacin *Operaciones ms eficientes *Mejor control y mayor seguridad *Incremento en la competitividad, *Disminucin de costos *Manejo de nuevas tecnologas, *Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos. Algunos riesgos *Negociacin de un contrato poco adecuado. *Difcil eleccin del proveedor. *Riesgos debido a fallos en los proveedores. *Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. *Fallas en los sistemas de control contractuales. *Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. *Puede verse amenazada la confidencialidad Crditos Moss Kanter, Rosabeth : When Giants Learn to Dance. 1989

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REINGENIERA Concepto; Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa. Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo *La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes. *La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo. *La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos. *El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible. Elementos dinmicos de la Reingeniera *Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos *Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales *Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decisores *Cambios en la formacin: desde entrenados a educados *Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a compensacin por logros *Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de capacidades *Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga *Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador *Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana *Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder 7 pasos para la mejora de procesos *Definir los lmites del proceso *Observar los pasos del proceso *Recolectar los datos relativos al proceso *Analizar los datos recolectados *Identificar las reas de mejora *Desarrollar mejoras *Implantar y vigilar las mejoras. Participantes en la Reingeniera *Lder *Comit Directivo *Equipo Multidisciplinario de Reingeniera *Equipo de Administracin del Cambio

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*Dueo del proceso *Equipo de Mejoramiento de Procesos *Las Personas Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera *Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos *Conformarse con resultados suboptimos *Abandonar el esfuerzo de reingeniera *Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance *Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes *Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba *No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras *Concentrarse slo en el diseo *Etc. Crditos: Michael Hammer & James Champy. Reingeniera. Ed. Norma.1995. Daniel Morris & Joel Brandon. Reingeniera. Ed. McGrawHill. 1996 .

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TRABAJO EN EQUIPO Hace unos 20 aos, cuando compaas como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de produccin, el hecho fue un noticin porque nadie ms lo estaba haciendo. Hoy la cuestin es totalmente al revs, uno se extraa de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia. Grupo: segn la Real Academia de la Lengua un grupo es una Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Conjunto de elementos que se relacionan entre s conforme a determinadas caractersticas.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en comn una tarea. Segn Gibson, Ivancevich y Donnelly un grupo desde el punto de vista de la interaccin es: Un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un lapso dado, y que son un nmero suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las dems, no de segunda mano y a travs de otros, sino directamente. Equipo: segn RAE: Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. // en equipo. loc. adv. Coordinadamente entre varios. En Administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organizacin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global. Segn Davis y Newstrom: el equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada. Sinergia del Equipo de Trabajo: es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo. Diferencias entre Grupo y Equipo: Un grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o

condiciones comunes. Un equipo, est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la bsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin, confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede sealar que se necesitan todos los miembros de un grupo para el logro de un trabajo en equipo. A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempeo y resultado de la totalidad. La palabra equipo no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designacin de equipo a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situacin planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese trmino no significa que funcione como un autntico equipo.

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Trabajo en Equipo; Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo , responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recprocamente para logro de las tareas , se puede decir que ese grupo, est realizando un trabajo de equipo. Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas es preciso superar actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el desempeo colectivo obtenga una actuacin preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requirirn cambios culturales, filosficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestin. Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compaa o en su defecto pueden responder a un slo alero funcional dentro de las especialidades que la organizacin posee. Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera) *Desde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sistmica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: Profundidad, valor, visin. *Desde una toma de decisiones individualista y egocntrica a un esquema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensacin, humildad y puntualidad. *Desde una excesiva especializacin de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Valores: autorespeto y disciplina *Desde estructuras piramidales y rgidas a estructuras planas y flexibles. Valores Motivacin, flexibilidad. Tipos de equipos *Equipos solucionadores de problemas: grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o seccin que se renen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo *Equipos de trabajo autoadministrados: grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinacin de las asignaciones, pausas y seleccin colectiva de procedimientos de control.

*Equipos transfuncionales: empleados de un nivel jerrquico ms o menos equivalente, pero de diferentes reas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea. Este equipo proporciona una buena forma para intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Espritu de Equipo El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones : *desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluacin, *desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas, *cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en el mbito afectivo *refuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes *generacin de clima de credibilidad *desarrollo de la autoimagen *legitimacin de los liderazgos alternantes *desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentacin. *reorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales en energas para creacin de conflictos y solucionar problemas. *etc.. Facilidades para el trabajo en equipo Liderazgo: el equipo puede ser dirigido por un gerente o por un lder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el lder puede ser alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias. Ambiente: condiciones para lograr cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo. Habilidades y claridad de roles: Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y adems tener el deseo de cooperar. Los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto. Es de suma importancia la complementaridad de las habilidades. Metas de orden superior: metas que deben normalmente ser establecidas por el lder del equipo para hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles. Premios del equipo: Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organizacin en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempeo. Conclusin El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros, compartan informacin, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo. En

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sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creacin de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan. De todas formas, la adecuada seleccin de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede generar a travs de la capacitacin el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo. Herramientas avanzadas para la toma de decisin en equipo y mantencin de relaciones interpersonales maduras Se rompen las barreras departamentales. Son de corta duracin. Trabajan en base a proyectos o problemas especficos. Trabajan miembros de altas habilidades o conocimientos. Realizan sus propias funciones operacionales. Disean su programa de educacin. Compran sus insumos. Subcontratan. Se encuentran conectados en red. Se trabaja con visin compartida. Grupos pequeos y metas comunes. Comparten la informacin y los conocimientos. Vnculos afectivos de tarea y alta relacin. Se vuelven multidisciplinarios. La creatividad como meta. Visin futurista. Orientacin al cliente final o a un proceso completo. Filosofa corporativa. Buscan cambios profundos y trascendentes. Miembros interconectados. Trabajo mental e inteligente.

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56 KAISEN Concepto; Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Harrington. Preceptos *Enfocada en los procesos en lugar de los resultados *Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado *Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas *Fomentar muchas ideas en la organizacin *Enfoque en las causas principales de un problema *Resolucin de las principales causas de un problema *Preguntarse siempre Por qu? Tipos frecuentes de problemas *Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin *Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro *Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como suyos. Implementacin del Kaisen 1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa *Definicin clara de metas y objetivos *Involucramiento y compromiso de las personas *Premios a los esfuerzos 2.- Establecimiento de incentivos *No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo *Reconocimiento *Otros incentivos 3.- Trabajo en equipo. *El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo. * Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras *El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo. 4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas . Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento contnuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo. 5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro. 6.- Estandarizacin. Definir claramente los estndares para poder comparar.

7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos. 8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

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10 actividades (Harrington) 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas 3. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 4. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 5. Conseguir la participacin total de la administracin 6. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas 7. Asegurar la participacin en equipos de los empleados 8. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 9. Conseguir la participacin individual. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. LAS CINCO "S" DE KAIZEN Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse. Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente. Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos. Ventajas *Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. *Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles *Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. *Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. *Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. *Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas *Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

*Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. *En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. *Hay que hacer inversiones importantes.

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Massaki: La clave de la Ventaja Competitiva BEER, Michael. La renovacin de las empresas. A travs del camino crtico. Mc. Graw Hill. Harvard.1992 HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Ed. Mc, Graw Hill 1997.

IMAGEN CORPORATIVA Introduccin Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirn afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial. Slo baste recordar lo que alguien sealaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tmidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fbula annima refleja una realidad empresarial muy ntida: ya no es aconsejable seguir utilizando aejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no son garanta de xito en el entorno dinmico actual. Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de gestin empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa. Imagen Corporativa Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad. Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de corrales para que circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una organizacin de personas; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica. En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle

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60 contar con una excelente imagen. Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institucin. Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo, construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada. Contenido de la Imagen Corporativa La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o institucionales. Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar. Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestin/Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la

imagen de una marca; imagen de su contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc. La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las siguientes situaciones: En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso el emisor se ver en problemas para determinar porqu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociacin frente al pblico. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno. En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de aquel, por parte del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida. En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos

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62 conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los target group involucrados y tambin descubrir que el cliente final es slo parte de su objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados. A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razn de sus demandas. Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar. Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y etiquetamos a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual clnica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color poltico, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual pas es inferior, que en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pblica son tramitadores, etc. Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable.

63 LAS SIETE S DE MCKINSEY La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa.. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada. Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera. Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, retencin y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

CALIDAD TOTAL Concepto; La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Gures: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.... Algunos elementos de un programa de Calidad Total: *Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios *Visin de largo plazo *Compromiso total de la Alta Direccin *Administracin participativa y trabajo en equipo *Mejora contnua de todos los procesos de la empresa *Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa *Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total (Deming) *Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo *Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad *Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos... *Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... *Mejora contnua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....

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Requerimientos: *Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo *Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados *Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad *Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. *Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. *Diseo de procesos con calidad

*Reduccin de desperdicios, problemas y costos, Herramientas bsicas

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K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad: *el diagrama causaefecto *las hojas de verificacin y recopilacin de datos *histograma *diagrama de Pareto *estratificacin *diagrama de dispersin *grficas de control. Principios de Deming *Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio *Adaptar la nueva filosofa (de administracin) *No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) *Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores) *Mejora contnua y por siempre del sistema de produccin y servicios *Instituir la capacitacin en el trabajo *Instituir el liderazgo *Desterrar el temor (lograr clima de confianza) *Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente) *Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) *Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad) *Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo *Instituir un programa riguroso de educacin y reentrnamiento *Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin) La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo. Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) *Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro. *Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas. *Verificar: deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones *Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)

Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total *Enfoque de sistemas *Herramientas de la Administracin de Calidad Total *Dirigida al cliente *Compromiso de la Direccin *Participacin de empleados Crditos Rubn Rico. Calidad Estratgica Total. Ed. Macchi. 1992. Argentina Mary Walton.Como administrar con el mtodo Deming. Colombia.1992

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Ed.

Norma.