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A FUNO RECURSOS HUMANOS

Ana Carina Freitas Pissarra


Aluno N 21170507

RESUMO: A Funo Recursos Humanos numa Organizao pode ser vista como o conjunto dos colaboradores dessa Organizao. O principal objectivo da Gesto de Recursos Humanos alinhar as suas polticas com a estratgia da organizao. Durante muito tempo a Gesto de Recursos Humanos ficou associada forma coerciva como a Organizao tratava os seus trabalhadores. Depois de algum tempo adquiriu o nome de Gesto de Pessoal e s mais tarde Gesto de Recursos Humanos (GRH). Esta ltima designao tornou-se a mais popular e mais aceite, uma vez que trouxe mais flexibilidade e, acima de tudo, comeou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar importncia e a reconhecer o mrito do talento humano de cada Organizao.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA E BIOLGICA DEZEMBRO DE 2007

NDICE

1. INTRODUO AOS PRINCIPAIS CONCEITOS................................................... 1


1.1 Introduo .......................................................................................................................1 Oproblema ..............................................................................................................1 Subsistemaorganizacional ......................................................................................2 Subsistemacomportamental...................................................................................4 Sociologiadagesto ................................................................................................5 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2

GestodeRecursosHumanos:DefinioeCiclodeVida ...............................................6 Definio ..................................................................................................................6 Passadoepresentedagestoderecursoshumanos..............................................7 Ciclodevidadagestoderecursoshumanos.........................................................9 GestoderecursoshumanosnoltimoquarteldosculoXX...............................11

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

2. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 14

NDICE DE FIGURAS
Figura 1- As Quatro funes da GRH .............................................................................................7 Figura 2 Componentes do modelo de gesto estratgica de recursos humanos de Frombrun, Tichy e Devana..............................................................................................................................12

1. INTRODUO AOS PRINCIPAIS CONCEITOS

1.1 Introduo

1.1.1

O problema

A gesto de recursos humanos diz respeito a todas as decises de gesto que afectam a relao entre a organizao e os empregados1. Do ponto de vista conceptual, a designao gesto de recursos humanos, que descende do conceito de gesto de pessoal, antes dominante na literatura, est longe de apresentar um campo estabilizado de conhecimentos2. Na gesto de recursos humanos, encontramos conceitualizaes psicolgicas, sociolgicas, econmicas, jurdicas e at oriundas da cincia poltica, que lhe conferem um carcter ecltico, no dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos fortemente integrada e consistente. Todavia, este eclectismo no enfraquece a sua posio actual onde todos, em geral, reconhecem, gesto de recursos humanos, um papel estratgico. A gesto de recursos humanos evoluiu, em certa medida, ao longo do sculo XX em articulao estreita com a teoria e o comportamento organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da evoluo desta cincia dedicada ao estudo das organizaes3. Desta articulao, as pessoas que trabalham nas organizaes tm sido encaradas de diversas e opostas maneiras, passando a ser cidados, parceiros activos, elevados a factor estratgico. As actividades de gesto de recursos humanos (GRH) possuem um impacto muito significativo no desempenho e na realizao (performance) individual e, por conseguinte, na produtividade e na realizao global de qualquer organizao. A sua capacidade de inovao depende da criao de um ambiente propcio e de apoio que por sua vez depende da existncia de pessoas inovadoras.

M. Beer [et al.] Human Resource Management: A general managers perspective. Nova York: Free Press, 1985.
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Hendry, Pettigrew Human Resource Management: an agenda for the 1990s. The International Journal of Human Resources Management. Vol. 19 (1990), p. 17-43. Joo Pereira Neto Prefcio. In Joo Bilhim Questes Actuais de Gesto de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP, 2001.

Dada a sua importncia estratgica, hoje em dia, a disciplina de GRH trata da concepo e execuo de estratgias de gesto de recursos humanos atravs de dois temas centrais: como pensar sistemtica e estrategicamente a gesto dos activos humanos de uma organizao; o que preciso fazer para implementar estas polticas e obter vantagens competitivas. Justifica-se, ento, que cada organizao analise a especificidade dos seus clientes e objectivos, articulando, de uma forma harmoniosa, as suas caractersticas com as necessidades dos consumidores. Pode salientar-se assim que a gesto de recursos humanos apresenta os seguintes factores de contingncia: estratgia de negcio, ligao com o consumidor, tecnologia, natureza da envolvente, tipo de pessoas4. A gesto de recursos humanos tem lugar no interior das organizaes e estas podem ser vistas na perspectiva sistmica ou tcnica. De acordo com esta perspectiva terica, as organizaes so compostas por dois grandes subsistemas: organizacional e comportamental.

1.1.2

Subsistema organizacional

As organizaes so as unidades sociais dominantes das sociedades complexas, quer sejam industriais ou da informao5. O termo organizao tem origem no grego organon, que significa instrumento, utenslio. A noo de organizao apresenta dois significados. Por um lado, designa unidades e entidades sociais, conjuntos prticos, como por exemplo, as fbricas, os bancos e a Administrao Pblica. Por outro lado, designa certas condutas e processos sociais: o acto de organizar tais actividades, a disposio dos meios relativamente aos fins e a integrao dos diversos membros numa unidade coerente6. A organizao uma entidade social, propositadamente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao de objectivos. A existncia de fronteiras distintivas do que ou no organizao permite distinguir os membros dos no membros. A organizao existe para realizar os seus objectivos, os quais seriam inatingveis se a sua concretizao estivesse a cargo de uma s pessoa.

J. C. Chebat & P. Kollias The Impact of Empowerment on Customer Contact Employees Roles in Service Organizations. Journal of Service Research. Vol. 3, (2000), p.66-81. Veja-se Joo Bilhim Trabalho e Lazer na Sociedade da Informao. Lisboa: Instituto de Estudos Ps-Graduados da Universidade Internacional, 1995.
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Joo Bilhim Teoria Organizacional. Lisboa: ISCSP, 2004.

As organizaes so constitudas por grupos de duas ou mais pessoas existindo, entre elas, relaes de cooperao, exigem coordenao formal de aces, caracterizamse pela prossecuo de metas, pressupem a diferenciao de funes, possuem uma estrutura hierrquica e caracterizam-se pela existncia de fronteiras. A estrutura organizacional constitui um conjunto de variveis complexas, sobre as quais os administradores e gestores fazem escolhas e tomam decises. Podem, assim, considerar-se trs caractersticas na estrutura organizacional: a complexidade, a formalizao e a centralizao. A complexidade inclui os mltiplos graus de especializao, a diviso de trabalho, os nveis hierrquicos, as extenses da organizao e as filiais que possa ter. A formalizao constituda pelas regras e os procedimentos que as organizaes tm para orientar o comportamento dos seus membros, e pelas suas normas escritas. A centralizao aponta o lugar onde est localizado o poder de deciso. A atribuio de responsabilidades, a tomada de deciso, o agrupamento de funes, a coordenao e o controlo so requisitos fundamentais, que possibilitam a operao contnua da organizao. A estrutura organizacional profundamente influenciada por estes requisitos e auxilia a organizao a alcanar os seus objectivos atravs de trs maneiras: Como estrutura bsica tomando a forma de descrio do trabalho, de organogramas; Como mecanismo de operao conformando os comportamentos dos indivduos por meio de procedimentos, regras, rotinas de trabalho, padres de desempenho, sistemas de avaliao e recompensa, programaes e sistemas de comunicao; Como mecanismo de deciso processando informao com origem na envolvente externa e interna e cruzando, avaliando e disponibilizando as informaes indispensveis aos decisores.

O desenho organizacional tem a ver com o funcionamento e a mudana operada numa organizao para atingir os fins propostos. Expressa, assim, a configurao estrutural da organizao, o seu funcionamento, os rgos que a integram e as suas relaes de interdependncia.

Na perspectiva da gesto estratgica de recursos humanos, a estrutura o modo como a organizao foi desenhada para atingir os seus objectivos, incluindo a diviso do trabalho e a descrio das funes ou do trabalho a desenvolver, assim como o grau de centralizao ou descentralizao do controlo adoptado pelos gestores de topo7.

1.1.3

Subsistema comportamental

O comportamento organizacional constitui um campo de ensino e investigao que trata da relao (impacto) que os indivduos, grupos e estruturas organizacionais tm no comportamento humano dentro de uma determinada organizao com o objectivo de usar tal conhecimento na melhoria da sua eficincia, eficcia e economia. O comportamento organizacional diz respeito ao estudo do que as pessoas fazem e como o fazem dentro de uma organizao e como o seu comportamento afecta o desempenho final de toda a organizao. Assim, este subsistema liga comportamento e desempenho de funes, trabalho, sadas para o exterior, produtividade, absentismo, satisfao no trabalho, etc., e integra os temas ligados a: motivao, aprendizagem, desenvolvimento de atitudes e percepo, processo de mudana, conflitos, concepo de postos de trabalho e stress. Numa perspectiva de gesto estratgica, o padro de comportamento organizacional tem de estar articulado com a estratgia8. Isto significa que a organizao precisa de se definir quanto aos seguintes dilemas: Natureza do contrato psicolgico de emprego. Paga-se de acordo com o que cada um produz numa lgica de curto prazo ou atribui-se trabalho significante para o indivduo em troca da sua lealdade para com a organizao? Grau de participao na deciso na organizao. As decises so tomadas pelo topo da pirmide e comunicadas posteriormente ou, h participao da base para o topo no processo de tomada de deciso? Mercado de trabalho interno ou externo. Prevalece na organizao o recrutamento interno ou pelo contrrio quando h necessidade recruta-se, por princpio, do exterior, sem dar oportunidades internas?

Fombrun; Ichy; Devana Strategic Human Resource Management. NY: John Wiley, 1984. Fombrun; Ichy; Devana - Strategic Human Resource Management. NY: John Wiley, 1984.

Realizao individual ou de grupo. A cultura organizacional est orientada para o trabalho cooperativo ou competitivo? A gesto tem de optar por uma filosofia acerca das pessoas. A opo feita com maior ou menor coerncia ir afectar o clima e a cultura organizacionais e, consequentemente, o padro de comportamento exigido.

1.1.4

Sociologia da gesto

Numa perspectiva tcnica, a gesto um mecanismo, um instrumento racional destinado realizao de objectivos instrumentais ligados eficincia, eficcia e economia. A perspectiva poltica sobrepe-se ao paradigma interpretativo, construtivista, pr-activo, ligado teoria da aco, em que a gesto fundamentalmente negociao permanente. A perspectiva crtica, ligada ao paradigma estruturalista radical, valoriza fortemente o poder e apela libertao de uma viso distorcida da realidade social, que muitos trabalhadores possuem. A anlise sociolgica da gesto sugere que a natureza da estrutura de gesto se caracteriza por uma ordem social altamente estratificada. A estrutura formal exige a rgida diviso do trabalho e a separao cultural entre os diferentes nveis de chefias, mas a complexidade das prticas obriga a uma certa cooperao. Assim, parece existir de forma implcita a ideia da ubiquidade do conflito organizacional nas prticas de gesto. Da a gesto de recursos humanos ter um papel especfico na gesto do conflito organizacional.

1.2 Gesto de Recursos Humanos: Definio e Ciclo de Vida

1.2.1

Definio

A gesto de recursos humanos diz respeito a todas as decises e aces de gesto que afectam a relao entre as organizaes e os seus empregados. Envolve todas as aces relativas seleco, formao, desenvolvimento, recompensas e relaes com os empregados. Numa perspectiva dinmica pode dizer-se que a gesto de recursos humanos deve envolver todas as aces destinadas a assegurar a negociao e a gesto dos equilbrios precrios que permanentemente emergem entre actores sociais com interesses opostos, e, por vezes, irredutveis. Tem-se entendido, tradicionalmente, que as funes da GRH so: planeamento (definio de metas e estratgias); organizao (determinar o que/quem/como/para quem/onde); liderana (motivar, dirigir, resolver conflitos) e controlar (monitorar o desempenho em relao ao planeamento). Na Figura 1 apresentam-se as quatros funes que so desempenhadas pelos gestores de recursos humanos em todas as organizaes. Este ciclo representa as funes de gesto. A varivel dependente o comportamento das pessoas de acordo com um determinado conjunto de valores dominantes e o sistema concebido para exercer impacto na realizao/desempenho ao nvel individual, departamental e organizacional. O desempenho uma funo de todos os componentes do sistema de GRH: Seleco. Quais so as pessoas melhor preparadas para realizar as tarefas que constam da descrio de funes? Avaliao do desempenho. Esta funo facilita uma distribuio equitativa das recompensas e motiva as pessoas. Compensao. Esta componente do sistema deve estar dependente da avaliao para influenciar realmente o desempenho. Desenvolvimento. As necessidades de desenvolvimento so detectadas atravs da avaliao do desempenho, como recurso potenciador da melhoria do desempenho actual e como preparao para os novos desafios futuros.

Figura 1- As Quatro funes da GRH

1.2.2

Passado e presente da gesto de recursos humanos

De todas as funes organizacionais, a funo recursos humanos , talvez, a que sofreu a transformao progressivamente mais acentuada, ao longo dos ltimos anos. No percurso da funo recursos humanos, ao longo do sculo XX, verifica-se que a funo pessoal no mencionada. De facto, a partir de 1945 que, na Europa e, particularmente, em Frana, a funo pessoal comea o seu perodo de afirmao e crescimento. J ficara para trs o modelo de gesto de pessoal caracterizado pela exclamao do grande proprietrio da indstria automvel norte americana nascente, Henry Ford: tudo quanto preciso so dois braos. Mas, infelizmente, com eles vem uma cabea atrs. O perodo de 1945 caracteriza-se como uma fase gloriosa para a funo pessoal, marcado pela evoluo do quadro jus laboral, regulamentar e das ideias relativas ao homem no trabalho. Os trabalhos de Elton Mayo so o ponto de partida para numerosas transformaes das condies materiais de trabalho. Estes trabalhos foram mais tarde retomados e sintetizados por Rensis Likert, Argyris, Douglas McGregor, Maslow e Herzberg9.

Sobre estes autores consultar: Joo Bilhim Teoria Organizacional. 3. ed. Ver. Lisboa: ISCSP, 2004.

Em Portugal a profissionalizao da funo de tcnico e gestor de pessoal acontece na dcada de sessenta do sculo XX, com a criao das respectivas associaes profissionais10. A Associao Portuguesa de Tcnicos e Gestores de Recursos Humanos foi fundada em Outubro de 1964, ento com o nome de Associao Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal. A criao destas associaes privadas sem fins lucrativos tem por objectivo a troca de informaes e experincias e a organizao de meios de aperfeioamento sobre questes de pessoal. Entretanto, nos anos setenta, instala-se a primeira grande crise petrolfera e as certezas dos gloriosos anos de prosperidade so postas em causa. Instalam-se a mudana permanente, a incerteza, os novos desafios das tecnologias, a internacionalizao e, mais tarde, os mercados globais, novos perfis profissionais e de formao e a necessidade de alinhar a gesto das pessoas com a estratgia de negcio. Assim, a funo pessoal transforma-se em gesto de recursos humanos. A mudana de nome corresponde a uma mudana de perspectiva e de prticas. A concepo tradicional do pessoal como fonte de custos cede lugar viso dos trabalhadores como recursos cuja utilizao necessrio optimizar. As pessoas que cooperam nos processos de transformao das organizaes so recursos que necessrio mobilizar e desenvolver adequadamente; so activos onde importa investir. Pode ento concluir-se que a gesto de recursos humanos no pode ser entregue apenas aos profissionais desta rea. Todo o gestor tambm gestor de recursos humanos e, em face disto, o que o profissional da rea tem a fazer ser o consultor deste gestor operacional, seu colega. A gesto de recursos humanos lida com a interveno no processo organizacional, com os fundamentos da prpria organizao, a sua raiz. O gestor de recursos humanos cada vez mais chamado a intervir em reas organizacionais que at aos anos setenta lha estavam vedadas. At ento, dificilmente um gestor de recursos humanos teria hiptese de vir a desempenhar a funo de topo em qualquer organizao. A gesto de recursos humanos era vista como um custo, o que equivalia a entender as pessoas como um meio a mo-de-obra que importa ser gerido ao mais baixo custo e com o mximo de rendimento. Actualmente, os recursos humanos constituem o recurso estratgico das organizaes, dada a sua criatividade, bem como a inovao e o potencial que representam, caractersticas que assinalam a diferena em face de outros recursos organizacionais como, por exemplo, o capital. Estas caractersticas colocam os recursos humanos como um activo organizacional que, como tal, necessita de ser valorizado atravs de investimento em formao.

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Cf. www.apg.pt

A gesto de recursos humanos, no essencial, integra as seguintes tcnicas: recrutamento e seleco, formao e desenvolvimento, gesto do sistema de recompensas, relaes de trabalho, higiene e segurana, anlise de funes, gesto do desempenho, planeamento e gesto de carreiras, comunicao interna e gesto administrativa. A gesto de recursos humanos encarada como um sistema global, fazendo parte de um sistema mais amplo, no qual a envolvente, a estratgia e a cultura organizacionais constituem as principais condicionantes ao seu futuro.

1.2.3

Ciclo de vida da gesto de recursos humanos

As organizaes descrevem percursos de vida semelhantes aos seres vivos e, consequentemente, as suas funes de gesto, nomeadamente a GRH, no se encontram alheias a este movimento. Pode encarar-se a GRH, ao longo do sculo XX, como estando confrontada permanentemente com duas preocupaes: a resoluo de problemas internos e de problemas externos, ou seja, voltada para o interior ou, pelo contrrio, voltada para o exterior. Assim, atravs desta perspectiva, pode afirmar-se que, durante o sculo XX, a funo recursos humanos passou por quatro grandes fases de transformaes: administrativa, das relaes humanas, da integrao/desenvolvimento e da estratgia. As fases anteriormente descritas no se excluem, mas coexistem e complementam-se: At 1945: fase administrativa, contabilstica ou pr-histria da funo; De 1945 a 1973: fase das relaes humanas, legal ou fase tcnica; De 1973 at 1985: fase da gesto integrada; A partir de 1985: fase da gesto estratgica.

A fase administrativa liga-se imagem mais tradicional. O tcnico de pessoal , normalmente, um ex-militar, pessoa experiente na aplicao da disciplina e no domnio das tcnicas de interveno administrativa e regulamentar. Nesta fase pr-histrica da funo recursos humanos, que dura at aos anos trinta do sculo passado, os trabalhadores so vistos sob o enfoque contabilstico: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta, como de uma outra matriaprima qualquer, deveriam ser registadas contabilisticamente. A fase das relaes humanas reconhece o papel da pessoa no sistema organizacional. Parte-se do pressuposto de que os trabalhadores satisfeitos sero sempre
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mais produtivos. Assim a receita : satisfaam as necessidades de quem trabalha e de forma linear tero maior produtividade. Nesta fase, os departamentos de recursos humanos recrutam essencialmente tcnicos formados em cincias sociais, psicologia e sociologia. A fase de desenvolvimento/integrao corresponde necessidade de conjugar as necessidades individuais e organizacionais. Nesta fase, acentua-se o recrutamento de psiclogos para os departamentos de recursos humanos. Os pioneiros da gesto integrada de recursos humanos foram Peter Drucker (1955) e McGregor (1960). Quanto fase da gesto estratgica, pode dizer-se que a viragem da gesto de recursos humanos para a estratgia anda associada, por um lado, aos progressos anteriores e, por outro, ao novo pensamento de que a vantagem competitiva s se alcana atravs das pessoas, so as pessoas que implementam o plano empresarial. Os novos objectivos para a gesto de recursos humanos so: capacitar a gesto para o cumprimento dos objectivos organizacionais, lanando mo da fora de trabalho; utilizar as pessoas no mximo das suas capacidades e potencial; impulsionar o compromisso dos empregados no sucesso da organizao; integrar as polticas de gesto de recursos humanos com os planos de negcio e reforar a criao ou renovao de uma cultura voltada para os resultados; criar um ambiente de trabalho capaz de libertar e pr ao servio da organizao a criatividade dos trabalhadores; criar condies em que a inovao, o trabalho de equipa e a qualidade total possam desabrochar; encorajar a vontade de actuar de forma flexvel, em prol de uma organizao flexvel e na busca da excelncia. A fase da gesto estratgica corresponde ao desafio actual da gesto de recursos humanos, traduzindo a crena nas pessoas como o recurso competitivo estratgico e o reconhecimento de que o capital e a terra deixaram de ocupar o lugar cimeiro dos factores de produo capitalista. Esta fase, para alm de procurar alinhar as pessoas com a estratgia organizacional, valoriza os conhecimentos nas reas de articulao entre a gesto de recursos humanos, a gesto financeira e o marketing.

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1.2.4

Gesto de recursos humanos no ltimo quartel do sculo XX

No segundo quartel do sculo passado, a nova perspectiva da gesto estratgica de recursos humanos foi impulsionada a partir dos trabalhos de duas grandes escolas de gesto dos EUA: Michigan e Harvard. A abordagem da Michigan Business School (MBS), protagonizada por Tichy, Frombrun e Devana11, conhecida pela perspectiva da contingncia, que reala a necessidade de desenvolver sistemas de gesto de pessoas compatveis com os grandes objectivos da organizao, como o aumento da qualidade e a melhoria da produtividade. O pressuposto terico de onde parte : a eficcia organizacional encontra-se correlacionada com as prticas e polticas de gesto das pessoas e com o seu alinhamento com a estratgia de negcio. Para esta abordagem, o ciclo dos recursos humanos corresponde a uma sequncia de actividades que so desempenhadas por todos os gestores de recursos humanos em todas as organizaes. As reas integradas neste ciclo so as seguintes: seleco, avaliao do desempenho, retribuio e desenvolvimento. Destas reas os autores destacam o papel da avaliao de desempenho como a chave para um sistema eficaz de recursos humanos. Frombrun, Tichy e Devana criaram um modelo de gesto estratgica de recursos humanos onde as principais tcnicas so integradas de forma coerente e estratgica. Reconhecem que as novas alteraes que ocorreram na envolvente estiveram na base desta nova evoluo da gesto de recursos humanos, em particular por exigirem um repensar permanente da misso, viso e estratgia das organizaes com consequncias na estrutura e nos processos de trabalho. Para estes autores, os sistemas de recursos humanos onde os seus componentes tm uma estreita ligao com a estratgia da organizao envolvem quatro elementos: Seleco, incluindo o planeamento de recursos humanos; Avaliao de desempenho, de forma a oferecer uma remunerao justa e estimulante, recompensando os desempenhos elevados; Sistema de recompensas em que o salrio decomposto em parte fixa e varivel;

Tichy; Frombrun; Devana Strategic Human Resource Management. Sloan Management Review. Vol. 23, n 2, (1982), p. 47-61; Frombrun; Tichy; Devana Strategic Human Resources Management. N.Y.: John Wiley & Sons, 1984.
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Desenvolvimento que compreende as actividades de formao oferecidas a todas as categorias de trabalhadores com vista a melhorar o desempenho actual.

Os componentes do modelo destes trs autores e as relaes estreitas de interdependncia entre eles, num ambiente onde as dimenses culturais, econmicas e polticas so importantes so apresentados na Figura seguinte:

Figura 2 Componentes do modelo de gesto estratgica de recursos humanos de Frombrun, Tichy e Devana.

Quanto escola de Harvard, esta conhecida pelo destaque que d aos multiinteressados (shakeholders) e foi desenvolvida por Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton12. No processo de gesto das pessoas, envolvem-se todas as decises e aces de gesto que afectam a natureza da relao entre a organizao e os empregados, os seus recursos humanos.

M. Beer [et al.] Human Resources Management. NY: The Free Press, 1985; M. Beer [et al.] Managing Human Assets. NY: Free Press, 1984.
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Esta filosofia central apenas pode ser implementada pelo dirigente mximo para garantir que as actividades de gesto de recursos humanos no se transformam num simples conjunto de actividades desconexas, cada uma conduzida pelo hbito. O papel da gesto de topo equilibrar e integrar os diversos interessados da empresa: accionistas, empregados, clientes, fornecedores, comunidades de insero, sindicatos, associaes empresariais, governo. As quatro reas operativas consideradas por Beer para a concretizao da estratgia de recursos humanos so: Influncia dos empregados; Os fluxos de recursos humanos; Os sistemas retributivos; Os sistemas de trabalho.

Considera ainda que h quatro grandes questes que so fundamentais para precisar em que medida a gesto de recursos humanos contribui para aumentar o desempenho da organizao: Compromisso: procura saber em que medida as polticas de gesto de recursos humanos aumentam o compromisso das pessoas com o seu trabalho e com a organizao. Competncia: indaga em que medida as polticas de gesto de recursos humanos atraem, conservam e/ou desenvolvem as pessoas com aptides e conhecimentos necessrios organizao, sociedade, agora e no futuro. Custos/eficincia: inquire sobre qual o custo efectivo de uma dada poltica em termos salariais, de benefcios, rotao, absentismo, greves, etc. Congruncia: visa precisar que nveis de congruncia as polticas de gesto de recursos humanos criam ou conservam entre os gestores e os empregados, entre diferentes grupos de empregados, a organizao e a comunidade, os empregados e as suas famlias e no prprio indivduo.

A escola de Harvard (HBS) exerceu uma forte influncia sobre o pensamento britnico da Warwick Business School (WBS), que desenvolveram uma abordagem de formulao da estratgia nas organizaes complexas relacionando-a com a capacidade para transformar as prticas de gesto de recursos humanos.

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A abordagem de Warwick parte do pressuposto de que as prticas de gesto de recursos humanos exercem uma forte influncia no desempenho. Por isso, apelam a novas concepes e aptides destinadas a compreender a importncia da gesto de recursos humanos e a gerir melhor o processo de mudana. Uma distino importante de Warwick relativamente a Harvard, encontra-se na importncia atribuda ao sistema de relaes de trabalho. Para HBS, este sistema no possui uma importncia que o diferencie de outras condicionantes contextuais. Para WBS, ele possui um papel fundamental na configurao dos sistemas internos de recursos humanos. Assim, nesta abordagem, h cinco grandes contextos: externo (cultura, estrutura, poltica, liderana, tarefas/tecnologia, resultados do negcio); estratgia de negcio (objectivos, produtos/mercado, estratgia/tctica); gesto de recursos humanos (papel, definio, organizao, sadas de recursos humanos); contedo da gesto de recursos humanos (fluxos de recursos humanos, sistema de trabalho, sistema retributivo).

2. BIBLIOGRAFIA
[1] BILHIM, Joo Gesto Estratgica de Recursos Humanos. Lisboa: Universidade Tcnica de Lisboa, ISCSP, 2006, 3 edio, pp. 17-45.

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