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Engolindo a SAP - Revista Exame

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15/07/1998 00:00

Engolindo a SAP
Por que o mundo corporativo brasileiro est se rendendo ao software de gesto da empresa alem
Helio Gurovitz, de

O consultor, de palet escuro, corte impecvel, a gravata vermelha empertigada ao pescoo, fecha a porta azul, dirige um olhar recepcionista e sai cantarolando um sambinha de Z Kti: - Se algum perguntar por mim... Ela est sentada a uma mesa em forma de meia-lua. Acima da mesa, cinco televisores transmitem simultaneamente, para quem est sentado em um dos quatro sofs azuis da sala de espera, o relato de como o alpinista mexicano Andrs Delgado Caldern chegou ao cume do monte Everest. A recepcionista completa o samba, sem desafinar: - ...Diz que fui por a. Estamos no dcimo oitavo andar de um prdio prateado de linhas futuristas, margem do Rio Pinheiros, em So Paulo. O edifcio foi construdo para abrigar a Bolsa de Imveis e leva no alto o logotipo do banco HSBC Bamerindus. Mas estamos nos escritrios da subsidiria brasileira da empresa alem de software SAP. Mais que ningum, os alemes da SAP, nos ltimos dois anos, foram por a. Foram, na verdade, parar em toda parte, em toda empresa, em todo canto do planeta. Da Bayer Volkswagen, da Aracruz Zeneca, do alto do Everest ao barco com que o marujo Amyr Klink pretende circunavegar a Antrtida, o logotipo azul com as trs letras SAP, sigla em alemo para Systemanalyse und Programmentwicklung (engasgou? pois s quer dizer "anlise de sistemas e desenvolvimento de programas"), conquistou o mundo corporativo. A SAP cresceu 62% em 1997, atingindo vendas globais de 3,46 bilhes de dlares - 81% fora da Alemanha - e lucros de 532 milhes de dlares. Tais nmeros fazem dela a quarta empresa de software do planeta em faturamento. No Brasil, a sigla SAP era pouqussimo conhecida em 1995, ano em que os alemes de Walldorf, cidade prxima a Heidelberg, resolveram aportar por aqui. Pois ela fechou 1997 faturando no pas 73,2 milhes de dlares, 159% a mais que em 1996. Hoje, a empresa j conquistou 182 clientes brasileiros, 78 deles entre as 500 maiores empresas, de acordo com o ltimo anurio MELHORES & MAIORES, editado por EXAME. A SAP Brasil pode facilmente fechar 1998 com um faturamento em torno de 120 milhes de dlares. "Parece que SAP ganhou na loteria", diz Fernando Meirelles, professor da Fundao Getlio Vargas especialista no uso de computadores em empresas. TEMPO REAL - Parece mesmo. Hoje em dia, se voc sair perguntando nas empresas brasileiras o que SAP, vai perceber que so poucos os que ainda confundem a companhia com a tecla da televiso que permite ouvir filmes no idioma original. Uns diro que o SAP (afinal, ningum chama o software da empresa pelo nome oficial: R/3) um programa de computador complicado que anda fazendo muito sucesso no departamento de informtica. Outros, mais informados, vo criticar o produto por ser caro, chato, pesado, difcil de implantar. Vo falar que ele s funciona se uma legio de consultores ficar retorcendo a empresa em todas as direes por um bom par de anos - regiamente paga para isso -, at finalmente virar tudo de cabea para baixo. Os mais entusiastas, porm, sero os primeiros a garantir que, por trs do SAP, est o elo perdido da computao, o santo graal dos executivos: todas as informaes da empresa na ponta dos dedos, em tempo real, de modo correto, seguro e sem contradio. Por trs do SAP, diro os entusiastas, est o segredo para ganhar produtividade em um mundo - que o leitor perdoe os chaves - cada vez mais competitivo, eficiente, gil e globalizado. Em parte, todos tero razo.

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A SAP vende um nico produto: o R/3. Ele pertence famlia dos chamados softwares integrados de gesto empresarial (grifo na palavra integrado). Que bicho isso? Melhor dar um exemplo. A Votorantim Celulose e Papel (VCP), empresa do grupo Votorantim que faturou 718 milhes de dlares em 1997, terminou h pouco mais de um ms de implantar o R/3. " o sonho de todo diretor financeiro. A vida inteira quis um sistema desses", diz Valdir Roque, diretor financeiro e de relaes com o mercado da empresa. No toa. De Marselha, onde ele teve o azar de presenciar in loco a derrota da seleo brasileira diante da Noruega, Roque podia saber tudo o que acontecia dentro da empresa. Quanto vendeu naquele dia? Por produto? Por fbrica? Por cliente? Quanto dinheiro saiu do caixa? Quanto cada produto deu de margem de lucro? Quais os clientes mais lucrativos? Quanto papel tem em estoque? Quanto produziu a mquina C1, da unidade de Ribeiro Preto, que faz o popular sulfite Copimax? E por a afora. Roque estima que, graas agilidade no fluxo de informao, pode haver uma melhora entre 30% e 40% no giro de estoque. O nmero de funcionrios administrativos deve cair no mnimo 30%, pois todo o trabalho braal de consolidao de informaes se tornou dispensvel. A economia anual estimada em 6 milhes de dlares. O xis da questo que todas as informaes da empresa esto integradas, e o prprio programa capaz de tomar sozinho algumas decises. No instante em que o gerente Marco Aurlio da Silva emite um pedido, imediatamente altera-se o planejamento de vendas, aciona-se a fbrica de papel, compra-se a matria-prima necessria e j possvel dar ao cliente uma boa estimativa do prazo de entrega. O fechamento contbil do ms, uma lengalenga em que relatrios ficavam pelo menos 20 dias viajando de um lado para outro, praticamente deixa de existir. Os resultados fiscais, que em breve estaro disponveis quase em tempo real, vo depender apenas da aprovao de auditores externos e podem sair em dois ou trs dias. Tudo isso custou VCP 12 milhes de dlares e 19 meses, em que a empresa se viu envolvida com uma tropa de choque da Andersen Consulting e teve de alocar 45 entre os melhores funcionrios de cada departamento exclusivamente para o projeto SAP. caro. Muito caro. Para no falar no maior risco que uma empresa corre ao surfar nessa onda: estourar prazos e oramentos para no final descobrir que os benefcios no so to grandes quanto se esperava. Se a VCP conseguiu implantar o sistema relativamente dentro das condies previstas (o prazo s teve de ser ampliado de 13 para 19 meses), no so raros casos de trs, quatro ou at cinco anos de implantao. "O R/3 no s um software. Com ele, preciso mudar todo o estilo de gesto da empresa", diz Roque. Compensa? A resposta : depende. "Acredito firmemente que o SAP no a melhor resposta para qualquer empresa", disse a EXAME Sam Wee, scio da Benchmarking Partners, consultoria americana que avalia pacotes integrados de gesto. "O R/3 espera de um negcio mais disciplina do que a maioria dos negcios tem." O problema, de acordo com Wee, que o software flexvel demais. So mais de 60 000 transaes, 15 000 tabelas de dados, com quase 2 milhes de telas possveis. Ele foi feito para acomodar todo tipo de processo, todo tipo de negcio, da refinao de petrleo revenda de automveis usados. Isso gera dois problemas. O primeiro encontrar, nesse emaranhado, a configurao que melhor se adapta a cada empresa. Depois, uma vez instalado o programa, preciso que os dados sejam fornecidos corretamente por quem o usa, seno os erros tambm se propagam em tempo real. Wee cita como exemplo a Computer Vision, empresa de software onde ele prprio trabalhou como diretor de tecnologia. "Queramos integrar as operaes em todos os pases. Clientes globais como a Aerospatiale estavam cansados de fazer compras em quatro pases diferentes, de quatro empresas diferentes. Com o SAP, eles poderiam comprar de uma nica empresa global", diz Wee. CUSTO-BENEFCIO - Isso deu certo. Um pedido feito por um representante antes ia por fax at o departamento de vendas, da para a manufatura, que solicitaria uma fatura antes de iniciar a produo. Uma encomenda feita na Alemanha para um distribuidor na Blgica, com manufatura nos Estados Unidos, poderia levar at dois meses para ser entregue. Com o SAP, cada representante de vendas recebeu um notebook capaz de acessar o sistema. Se ele fizer uma encomenda at trs da tarde, ela pode ser despachada em 36 horas. timo! S que, se ele cometer um erro mnimo, de um nico dgito, pode disparar a fabricao de 10 000 unidades quando s vendeu 1 000. E no h mais dois meses antes da entrega para corrigir o erro.

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"Obviamente, a fora de vendas no gostou disso", diz Wee. Mesmo assim, o nmero de erros caiu de 18% para 6,5% das faturas, porque o prprio R/3 consegue fazer muitas verificaes sozinho. No geral, a Computer Vision saiu ganhando. O que absolutamente necessrio ao adotar o SAP ou qualquer concorrente ter uma idia do que se ganha e do que se perde. Um estudo da Benchmarking Partners avalia que 30% das empresas no fazem um estudo detalhado dos custos e benefcios econmicos. "A maioria s faz tal estudo depois que a implementao j comeou", diz Mathias Mangels, scio da Symnetics, consultoria que representa a Benchmarking Partners no Brasil. Considere o caso da Bosch, uma das primeiras a encarar o R/3, j em 1992. "Adotamos o programa como parte de uma poltica global", diz Jos Luis Moraes Barboza, gerente da Bosch brasileira. "A integrao da empresa e substituio dos sistemas antigos foram os fatores cruciais. Ainda cedo para falar em reduo de custos." De acordo com Mangels, ainda no h referncias concretas de projetos acabados no pas. Mas, se no h uma idia clara de quais benefcios o R/3 pode trazer, qual ento o segredo da SAP para vend-lo feito po quente? CAPITO SAP - Tente perguntar a quem vende. Ao gerente da SAP Brasil Orlando Barbieri, por exemplo: "No vendo porque sou bonito. Tenho um produtao. Vender para uma pessoa s mole. Basta convidar pra jantar e dar um porre. Mas j demorei trs anos para vender a uma nica empresa". Com 46 anos e 1,86 metro de altura, Barbieri ficou conhecido no mercado como Capito SAP, depois que ganhou um prmio como o melhor vendedor das Amricas em 1997. No tem secretria e, sozinho, faturou para a SAP mais de 18 milhes de dlares ano passado (quase 100 000 dlares para cada centmetro de altura). Caula entre sete irmos, Barbieri se formou no disputado Instituto Militar de Engenharia, no Rio de Janeiro. No primeiro emprego que teve, j ganhou um prmio pelo desempenho nas vendas ("sorte de principiante", brinca). Tambm trabalhou por dois anos desenvolvendo softwares em Dortmund, Alemanha, para uma pequena empresa. Seu mtodo de venda: mapear os clientes em um ramo da indstria, encontrar a pessoa certa dentro de cada empresa para patrocinar o SAP e fazer um extenso trabalho de evangelizao de todos os demais, mostrando os eventuais benefcios do programa. "Haja diplomacia. preciso tocar nos problemas de gesto da empresa, sem melindrar a cultura interna", diz ele. Nessa engenharia social, Barbieri se mostrou um mestre incomparvel. Tambm, com tanto dinheiro vista, pudera. Barbieri diz que ainda no parou para contar quanto j ganhou na SAP. De acordo com ex-funcionrios, as comisses na SAP Brasil variam entre 5% e 10% das vendas, sem nenhum limite. Em 1997, portanto, ele teria amealhado em torno de 1 milho de dlares. Pode ser um exagero. Nos corredores da empresa, todos dizem que o Capito SAP ganhou no ano passado mais dinheiro que o prprio presidente da empresa, Augusto Pinto. Alm do Honda novinho em folha que dirige, Barbieri acaba de dar um Audi de aniversrio mulher. ". A gente acaba cedendo", diz ele. A remunerao varivel no se restringe aos vendedores. "Todos os funcionrios so remunerados em funo da satisfao do cliente", diz Augusto Pinto. "Fazemos uma pesquisa anual e, se a nota mdia dada pelos clientes for menor que sete e meio, todos perdem salrio, como num esquema de multa." A parcela varivel comea em 15% do salrio e, no limite, atinge metade do que ganha um funcionrio, excetuados casos excepcionais. Essa uma poltica da SAP no mundo todo. Mas Augusto Pinto implantou na subsidiria brasileira um estilo peculiar de gesto. Alm dos fatores que fizeram do R/3 um best-seller mundial, boa parte do sucesso da SAP por aqui pode ser atribuda a ele. Augusto, como ele chamado por todos, originrio da IBM, assim como os cinco fundadores da SAP. Um pequeno parntese histrico: (Os alemes Hasso Plattner, Dietmar Hopp e trs colegas largaram a subsidiria em Mannheim da maior empresa de informtica do mundo em 1972, pois seus chefes se recusaram a continuar financiando o programa de gesto financeira que eles desenvolviam. Fora da empresa, o sistema se converteu no R/2, para computadores de grande porte. Em 1992, os alemes cometeram uma espcie de haraquiri que deu certo: lanaram o R/3, para redes de micros, desafiando todos os temores de que ele mataria o R/2, a ento galinha dos ovos de ouro. Detalhe: o desenvolvimento do R/3 custou na poca ao redor de 500 milhes de dlares, o que equivalia aproximadamente a todo o faturamento da SAP.) ANO DE TRGUA - Fecha parntese. Augusto, dizamos, tambm veio da IBM. "A IBM uma escola para qualquer tipo de executivo de informtica. Quem passou por l se escolou em tecnologia, no mercado e ao

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mesmo tempo se treinou dentro de uma multinacional", diz Carlos Gomide Ribeiro, outro ex-IBM que preside a J.D. Edwards do Brasil, uma das concorrentes da SAP. (Note que a Oracle, outra concorrente, tambm presidida por um ex-IBM, Mrcio Kaiser.) Em 1991, depois de 19 anos na Big Blue, Augusto, a exemplo de Plattner e companhia 20 anos antes, estava insatisfeito: "O discurso da empresa no batia com a prtica. Eles falavam muito em satisfazer o cliente, mas ainda no vendiam uma soluo total". Na poca, o alemo Karl Thieme, ento presidente da filial brasileira da Origin, j estudava a possibilidade de trazer a SAP para o Brasil. Os executivos de Walldorf resistiam. O maior obstculo: devido inflao, os valores em moeda brasileira corrente no cabiam nos campos reservados para eles no software R/2 e daria muito trabalho adaptar o programa. Com o lanamento do R/3 em 1992 e a estabilizao econmica em 1994, o jogo mudou. "O primeiro plano de negcios da SAP Brasil foi feito na minha casa", conta Thieme, hoje vicepresidente da empresa de servios de informtica CPM. A SAP no acreditou no mercado. Ele sim. Thieme, com um brilho nos olhos e um portugus ainda carregado, conta orgulhoso como contratou Augusto Pinto em 1994 para montar, dentro da Origin, um departamento para vender o R/3: "Acho que acerrtei, non?". Paralelamente, a Origin tambm vendia o pacote integrado de gesto da Baan, rival holandesa da SAP. At que, em 1995, os alemes de Walldorf descobriram o Brasil e recompraram da Origin os direitos de venda do R/3 no pas. "Se tivssemos chnce, terramos ficado com a operraon", diz Thieme. Para comandar a SAP Brasil, os alemes escolheram - adivinhe quem? - Augusto Pinto. "Eles confiaram em mim. Deram um ano de trgua para que a gente pudesse tropicalizar o produto", diz Augusto. "Ento eu consegui fazer na SAP aquilo que tinha tentado durante 19 anos na IBM." O momento era bom. Empresas globais precisavam de um sistema para unificar operaes mundo afora? Pois o R/3 fala um sem-nmero de idiomas e vem programado com legislaes fiscais da Itlia a Cingapura. Havia no Brasil, com a economia estvel, necessidade de adotar prticas internacionais de gesto? Pois o R/3 vem com "n" prticas de gesto embutidas, para os mais variados tipos de negcio. A reengenharia causou uma desiluso porque faltava tecnologia para racionalizar processos e cortar custos? Pois o R/3 promete ser tal tecnologia. preciso trocar os programas de computador por causa do bug do milnio, o erro que afeta sistemas antigos despreparados para a chegada do ano 2000? Pois, com o R/3, d para se livrar a um s tempo dos custosos computadores de grande porte e do bug do milnio. O que mais intriga na SAP como uma empresa no-americana conseguiu usar todo esse movimento a seu favor e se transformar no maior fenmeno da indstria de software nos dias atuais. Por que a SAP e no uma concorrente americana como Oracle, Peoplesoft ou J.D. Edwards? Por que uma empresa alem e no a brasileira Datasul ou a holandesa Baan? "A razo para isso", disse a EXAME August-Wilhelm Scheer, professor da Universidade de Saarland, membro do conselho supervisor da SAP e scio da IDS Scheer, consultoria especializada em R/3, " que na Europa temos capacidade de lidar com a complexidade de pases, leis e moedas. Nos Estados Unidos, sempre quiseram simplificar. Nem sempre d para simplificar uma empresa global". Outro ponto: a SAP foi pioneira em tecnologia. Lanou o R/3, baseado em redes de micros e em sistemas grficos como o Windows, da Microsoft, j em 1992, enquanto os concorrentes ainda estavam presos a mquinas de grande e mdio porte. (Para dar uma idia, s este ano Oracle e J.D. Edwards tm no mercado programas comparveis. "Na poca da concorrncia para a banda B da telefonia celular, ainda no tnhamos um produto no nvel do R/3 para oferecer", diz Wagner Andrade, diretor da rea de sistemas de gesto empresa -rial da Oracle do Brasil.) Mas isso no tudo. A SAP tambm foi capaz de tirar lies dos acertos e erros da IBM. "Todos os fundadores aprenderam na IBM a pensar em termos globais e a olhar para o cliente em primeiro lugar. S que a IBM, ao crescer, perdeu essa sensibilidade. A SAP mais flexvel, menos convencida de que pode controlar tudo", diz o professor Scheer. Ele compara Hasso Plattner ao paranico Andy Grove, que at h pouco era executivo-chefe da Intel: "Plattner est sempre olhando ao redor para os competidores". No caso da disputa com Larry Ellison, presidente mundial da Oracle, ele nem precisa fazer muito esforo. Volta e meia os dois velejadores amadores se enfrentam em uma regata (na ltima, parece que Ellison levou a melhor). CHEFE E NDIO - Atpica para uma empresa alem, a SAP foi criada dentro de uma informalidade incomum at no Vale do Silcio. Ela era, por isso, o meio de cultura ideal para que as idias de gesto de Augusto Pinto florescessem. Augusto no veleja, mas pode ser visto correndo no Parque do Ibirapuera quase toda manh (ou na Cidade Universitria, nos fins de semana). No toca guitarra como Plattner, mas dana e sapateia. Foi, por sinal, com um sapateado que abriu o ltimo SAP Universe, evento promocional que custou quase 1,5 milho de dlares e reuniu 3 000 pessoas em So Paulo. Fora da empresa, Augusto gosta de vestir bermuda, chinelo e ir

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bater papo em um boteco. Dentro da SAP, qualquer um tem liberdade de falar com ele ou com qualquer outro, em qualquer parte do mundo. Isso torna mais gil a resoluo de problemas. "Nunca tive uma resposta negativa. Se algum no responde minhas dvidas, pelo menos me indica um outro que pode responder", diz Carlos Aristeu Rosolem, gerente de vendas da SAP. Esse princpio naturalmente estendido aos clientes. Augusto j espalhou mensagens de e-mail pela empresa toda exigindo que as solicitaes de clientes sejam atendidas em no mximo 24 horas. Ele prprio diz responder 100% dos e-mails e telefonemas nesse prazo e liga freqentemente a clientes para ver se esto satisfeitos. "Se algum no atender voc aqui, pode ligar direto para mim", afirma. O carto do presidente fica disposio de quem quiser na recepo da empresa. Mais Augusto Pinto, do legtimo: "Aqui a nica diferena entre o chefe e o ndio a capacidade de executar a tarefa." "J passei por todas as reas da empresa. Quem no sabe fazer no sabe mandar." "Implantei no Brasil um modelo de gesto que nenhum maluco tinha me deixado implementar." "Sou um neurtico. Uma nica pecinha no meio do motor pode estragar todo o BMW." "Quero uma empresa que funcione como a laranja mecnica holandesa. Que pense como uma unidade." "Comandar uma companhia global hoje como pilotar um Boeing a 10 metros do cho. D para fazer vo visual? Claro que no. preciso usar um software de gesto." "J leu A Arte da Guerra, de Sun-Tzu? preciso conhecer os prprios exrcitos e os do inimigo para vencer a guerra. Vender uma guerra." Dos 300 funcionrios da SAP Brasil, Augusto entrevistou pessoalmente os primeiros 150. A pergunta crucial que fazia na hora de recrutar: "Feche os olhos e pense em voc daqui a 10 anos. O que est vendo?". Quem engasgou para responder no foi contratado. "Isso quer dizer que o cara no sonha, portanto no me interessa", diz ele. Outro segredo de Augusto: marketing. O tempo todo. Do oramento de 80 milhes de dlares previsto para 1998, o plano gastar 6% com isso. Nesse quesito, h algumas solues engenhosas para economizar dinheiro. A revista da empresa editada para os parceiros, SAPerspectiva, quase toda financiada com anncios deles prprios. Os parceiros tambm dividiram com a SAP os custos do SAP Universe. Quem quisesse assistir s conferncias no evento tinha de pagar 300 dlares. Logo que comeou a montar a SAP, o escritrio de Augusto ficava em cima de uma padaria. No primeiro dia em que chegou para trabalhar, nem mesa havia. No ano passado, ao transferir a sede oficial da empresa para os quatro andares com 5 000 metros quadrados margem do Pinheiros, a matriz alem fez exigncias sobre a cor azul, o ngulo de inclinao das mesas e queria que todos os mveis fossem importados. Augusto recusou. Negociou a cor do carpete com a Tabacow, montou os mveis por aqui e usou obras de arte nacionais na decorao. At a mulher do arquiteto contribuiu com pinturas. Os cartazes decorativos vieram da Internet e no chegaram a custar 5 000 dlares. A parede foi pintada com tinta lavvel, para cortar custos com pintura. ECOSSISTEMA - Esse tipo de preocupao poderia ser dispensvel diante do assombroso crescimento da empresa em dois anos. Para no falar no ecossistema criado em torno da SAP, que tem girado fortunas. Afinal, quem compra o R/3 candidato a comprar novas mquinas e uma boa dose de servios de consultores para implantar o programa. "Para cada dlar de licena de software que a SAP vende, estima-se que sejam gastos pelo menos outros dois dlares de consultoria e entre meio e 1,5 dlar de equipamentos", diz Jos Roberto Schettino Matos, scio diretor da Andersen Consulting. A valer a estimativa, o negcio SAP como um todo estaria girando at 1 bilho de dlares este ano no Brasil. Nem tudo vai para os cofres da empresa de Walldorf. Graas simbiose que a SAP desde o incio fez questo de montar com as grandes consultorias e produtores de software e hardware, todo o mercado de informtica trabalha a seu favor. "At hoje a SAP se alavancou nos parceiros, em vez de tentar competir com eles", diz Schettino. A Andersen, por exemplo, faturou 1 milho de dlares com projetos de implantao do SAP entre setembro de 1995 e agosto de 1996. Para este ano, a previso que esse nmero chegue aos 35 milhes. Na Price Waterhouse Coopers, o SAP deve representar em 1998 um faturamento de 40 milhes, ou 45% do

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negcio da consultoria no Brasil. "Temos crescido consistentemente 100% nos ltimos 2 anos", diz Jos Luiz Teixeira Rossi, scio da Price que cuida dos projetos SAP. Nada disso quer dizer que a SAP j tenha ganhado o jogo na disputa com empresas como Datasul, Oracle, J.D. Edwards, Peoplesoft, Baan, SSA ou IFS. No mercado das grandes empresas, a SAP j tida como soberana. A briga agora pelas empresas que faturam menos de 300 milhes de dlares. Para elas, no est definido se os altos custos de implantao do R/3 compensam. Outro problema que tem afetado o software desde o incio a adaptao s leis e prticas de negcios brasileiras, conhecida no jargo do ramo como localizao ou tropicalizao. Como se trata de um programa de escopo geral, especificidades locais so seu ponto fraco. A estratgia da SAP ao abrir sua subsidiria no pas foi fazer a localizao do produto na Alemanha, a partir de especificaes feitas no Brasil. Dessa forma, qualquer multinacional que compra o software em qualquer pas j est preparada para fazer negcios no Brasil. Tudo j vem embutido. "Mas foi um parto de mamute explicar aos alemes o que eram coisas como operaes triangulares e as diferenas entre os livros fiscais dos estados brasileiros", diz Carlos Kazuo Tomomitsu, hoje diretor da empresa de servios de informtica Aspen Procwork. OPERAO TRIANGULAR - Kazuo um contador de 38 anos que, at os 34, no havia lido um nico manual de informtica. Na SAP at o ano passado, foi ele o responsvel pelas especificaes das leis brasileiras para os alemes. (Registre-se que Kazuo tambm tentou explicar a EXAME o que so operaes triangulares. Se conseguiu, so outros quinhentos...) Apesar de todos os esforos dele e da empresa, a verdade que o R/3 ainda no est completamente adaptado a todas as regies do Brasil. Por isso, estados como Bahia e Pernambuco ou o Tringulo Mineiro foram no ano passado dominados pela concorrente Datasul, empresa catarinense cujo software de gesto ainda o mais usado no pas. "No topo da pirmide, est sacramentado que a SAP conquistou o mercado", diz Ricardo Santos, diretor de marketing da Datasul. "Mas vai haver nichos em que no ser saudvel para eles competir conosco." Claro que a SAP tem flego para investir nas adaptaes locais que quiser. Mas, por enquanto, sua estratgia tem sido focada nos grandes mercados. Carlos Kazuo no deixou a SAP frustrado. Ao contrrio, ele estava realizando um sonho. Na Aspen, montou um negcio que deve fechar o primeiro ano com faturamento em torno de 10 milhes de dlares. Seu plano inicial juntar 1 milho de dlares em cinco anos - deve ser concretizado em apenas trs. Qual o negcio? Treinamento de mo-de-obra especializada em SAP. Recursos humanos so hoje a mercadoria mais escassa nesse mercado. Quem faz a chamada academia, um curso de seis semanas que custa uns 6 000 dlares, pode estar logo ganhando 4 000 reais por ms. A carncia por profissionais j virou piada. Diz-se que quem leu uns dois manuais j considerado consultor snior. Consultores bons mesmo, experientes na linguagem de programao do R/3, h apenas uns 50 no Brasil. Formar mo-de-obra quando todo mundo est comprando SAP parece ser, portanto, um excelente negcio. Mas Kazuo no pra por a. De cada academia com 80 alunos que realiza, ele fica com 10 vagas para profissionais que se tornaro consultores em projetos SAP desenvolvidos pela prpria Aspen. Dos 180 consultores da empresa, 150 foram formados por ela prpria. LEI NO ESCRITA - A disputa por mo-de-obra tanta, que o mercado chegou a estabelecer uma lei no escrita: considerado antitico para uma consultoria brasileira roubar recursos humanos de outra com ofertas de melhores salrios. S que as propostas tambm surgem de fora do pas, afinal o R/3 um fenmeno global. Recentemente, um consultor da Andersen que trabalhou em projetos como o da VCP recebeu uma dessas propostas indecentes. Ele ganhava em torno de 40 000 dlares por ano. A Price ofereceu 80 000 anuais para ele trabalhar em Nova York. Para segur-lo, a Andersen teve de contra-atacar com uma oferta de 120 000 dlares e transferncia para um centro de desenvolvimento em Cincinatti, Ohio, tambm nos Estados Unidos. Nessa selva, Kazuo tem orgulho de dizer que, graas ao tratamento que dispensa a seus funcionrios, s perdeu cinco profissionais at hoje. As prprias empresas onde o SAP instalado acabam enfrentando o mesmo problema. Em outubro passado, o lder do projeto SAP na VCP, Jos Roberto Conte, trocou a empresa por uma pequena consultoria com sede em Joinville, a WA. Sua nova misso: formar profissionais (quando deu entrevista a EXAME, j havia formado 16). Para empresas que instalam o R/3 h um risco evidente. preciso alocar os melhores quadros no projeto SAP, pois s eles tm a compreenso geral do negcio necessria para a programao do sistema. Mas depois eles podem bater asas atrs do dinheiro que gira em torno do fenmeno SAP. Na VCP, outro funcionrio que se tornou especialista no R/3 ganhava 2 000 reais. Resultado: foi arrebatado por uma consultoria pelo qudruplo. O fenmeno SAP de certa forma lembra o que ocorria com a IBM no incio dos anos 70. Na poca, dizia-se que nenhum diretor de informtica seria demitido por comprar IBM. Ningum ousava contestar a deciso de comprar

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do lder no mercado mundial. Hoje, o mesmo acontece com a SAP (o logotipo da empresa tambm azul). Se algum escolher algum concorrente - e eles no faltam -, ter na certa de se justificar diante dos superiores. Ter de explicar por que no escolheu aquele que todo mundo usa: o R/3. "Se der errado, ele vai dizer que comprou o que todos compraram", diz Jos Carlos Gouveia, diretor para a Amrica Latina da Peoplesoft, outra concorrente da SAP. S que, com seu produto nico, a empresa alem continua um indiscutvel sucesso de pblico. "Aqui tocamos um samba de uma nota s", diz Genivaldo Silva, gerente de vendas da SAP que, a exemplo de Orlando Barbieri, j foi premiado duas vezes com viagens para Caribe e Hava. Um samba que, de Antonio Carlos Jobim a Z Keti, no tem desafinado sob a batuta de Augusto Pinto. Pelo menos por enquanto.

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