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7. DIREO Avaliao

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ESTUDO DE CASO

Essa atividade ser realizada exclusivamente em sala e entregue at o final da aula. Leia texto e responda todas as questes relacionadas a seguir de forma manuscrita. Ateno: no sero aceitas respostas idnticas ao texto do livro ou copiadas de outros alunos. Questes 1. Quais foram os principais desafios enfrentados por Fernando Tigre ao assumir a presidncia da So Paulo Alpargatas? 2. Quais foram os fatores que contriburam para a falta de motivao entre os trabalhadores? 3. Quais as caractersticas dos grupos de trabalho que Fernando Tigre encontrou quando assumiu a presidncia da Alpargatas? Qual foi o seu impacto no ambiente de trabalho? 4. Quais foram as medidas tomadas para mudar o comportamento dos funcionrios? 5. Distinga, entre as vrias medidas adotadas, aquelas que podem ser consideradas fatores higinicos e fatores motivacionais, segundo Herzberg. 6. Quais das abordagens tericas de motivao melhor ajudam a compreender o caso? 7. Voc considera Fernando Tigre um lder orientado para a tarefa ou para as pessoas? Justifique. 8. Como a teoria de contingncia de Fiedler pode ajudar a compreender a atuao de Fernando Tigre como lder?

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Mudanas na direo da So Paulo Alpargatas

Crise na So Paulo Alpargatas Quando Fernando Tigre, ex-presidente da Jari Celulose e ex-executivo da GE e da Alcoa (produtora de alumnio), assumiu a presidncia da So Paulo Alpargatas, em 1997, foi recebido com desconfiana pelos diretores e funcionrios da empresa, uma das maiores produtoras brasileiras de calados e produtos txteis. Nomeado por Alcides Tpias, ento presidente do Conselho Administrativo da Camargo Corra, grande construtora nacional e controladora da Alpargatas, com 37% das aes com direito a voto, Tigre foi incumbido de fazer a empresa crescer e voltar a gerar lucros. Tpias acreditava ser preciso mudar a filosofia da organizao, que conservava traos antiquados de administrao que remontavam poca de sua fundao, em 1907. Noventa anos mais tarde, o contexto em que a Alpargatas estava inserida era outro. O setor nacional de calados e txteis sofria grande concorrncia das empresas estrangeiras, principalmente das chinesas, aps a abertura de mercado. A competio com indstrias brasileiras tambm era acirrada e exigia modernizaes e reestruturaes. A estratgia da Alpargatas estava ultrapassada para as condies ambientais que enfrentava. A organizao era ineficiente, a comunicao entre as divises era falha e a centralizao, excessiva. O foco da empresa era a produo fabril e no as demandas do mercado. Alm disso, quando Tigre assumiu o cargo, encontrou trabalhadores desmotivados, sem esperanas quanto ao futuro da empresa. Todos esses motivos geraram estagnao das vendas e seguidos prejuzos para a Alpargatas (23 milhes de reais, em 1996, e 88 milhes de reais, em 1997). A empresa enfrentava dificuldades desde o final da dcada de 1980 e, no incio dos anos 90, houve uma tentativa de reestruturao gerencial. Foram implementadas mudanas para agilizar processos e reduzir a acentuada burocracia, mas os resultados foram inexpressivos. Para evitar que acontecesse o mesmo desta vez, Tigre acreditava ser necessrio mudar o pensamento no apenas da diretoria, mas tambm as atitudes e o comportamento dos funcionrios. No entanto, no sabia se conseguiria atingir seu objetivo. Choque de gesto O choque de gesto tinha de ser intenso para modernizar arcaicas caractersticas da administrao da empresa, modificando quase todos os processos e a estrutura organizacional. Eram preservadas uma hierarquia e burocracia acentuadas, alm de nveis

de formalizao muito exagerados para quem lidava com um mercado exigente e sedento por novidades. Eram necessrias mudanas em todas as reas funcionais, na motivao dos funcionrios, bem como no fortalecimento das marcas e na criao de produtos inovadores. Tigre logo notou que a excessiva formalizao da empresa era responsvel pela existncia de equipes pouco unidas. Os membros estavam ligados apenas pelas tarefas e pela autoridade e hierarquia que as regiam. Amizades e interesses compartilhados eram postos de lado e tais clulas de trabalho funcionavam da maneira burocratizada. Isso gerava um ambiente muito 'pesado', sem descontrao alguma, o que abria espao para eventuais conflitos entre superiores e subordinados. A primeira medida de Tigre foi reduzir os custos e diminuir a resistncia s mudanas. O nmero total de funcionrios caiu de 14.500, em 1997, para 10.500, em 2001. Tigre incentivou ainda entre os funcionrios a aceitao de mudanas e a criatividade. Essa deveria ser a nova mentalidade na Alpargatas, j que a rigidez e a formalizao de outrora apenas acentuaram a crise na organizao. Alm disso, o foco dos negcios, que antes era a produo fabril em larga escala, deu lugar a maior ateno ao mercado e ao gosto dos consumidores. Produtos personalizados e variados foram

desenvolvidos com o objetivo de alavancar novamente as vendas. Nesse novo contexto, antigos funcionrios, principalmente do alto escalo, no aceitaram as mudanas implementadas por Tigre. Em conseqncia disso, 60% dos funcionrios nesse nvel hierrquico abandonaram a Alpargatas. Novo desenho estrutural Outra alterao proposta por Tigre para aumentar a eficincia organizacional foi a diviso das operaes em cinco subdivises: Calados Esportivos; Havaianas; Txteis Industriais; Varejo; Calados Timberland. Cada unidade ficou responsvel por todas as etapas, da produo venda de seus produtos. Antes, na estrutura centralizada, a responsabilidade era diluda entre os nveis administrativos e, em virtude da hierarquia acentuada, as decises estratgicas eram tomadas lentamente. Alm disso, houve outros benefcios nessa diviso. Com uma cultura que valorizava mais suas fbricas do que distribuidores e consumidores, a Alpargatas tinha uma reduzida variedade de produtos, quase todos fabricados em massa. O setor industrial restringia a criao de novos modelos para que a produtividade fabril no fosse afetada. Com isso, o departamento de marketing no tinha liberdade para trabalhar, visto que quase todas as inovaes que propunha eram barradas pela resistncia da diviso de produo.

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Aps a departamentalizao, cada diretor de unidade ganhou autonomia para, juntamente com a rea de marketing, criar novos produtos diferenciados e personalizados para atender s demandas do mercado, vido por novidades. Tigre delegou as funes de planejamento e controle a cada um dos chefes de diviso. Agora, eles poderiam tomar decises sobre o lanamento de produtos sem depender da aprovao do departamento de produ o. Essa medida, alm de acelerar as tarefas, queimando etapas do processo decisrio, aumentou a criatividade na Alpargatas, aproveitando todo o potencial do capital humano da organizao. A adoo do modelo japons de produo flexvel foi a forma encontrada de manter os nveis de produtividade nas fbricas. No entanto, a flexibilidade no ficou restrita s plantas da Alpargatas e gerou bons resultados tambm na parte administrativa. A reduo da formalizao, o enfraquecimento da rgida burocracia e a delegao de tarefas e poderes aos diretores dos departamentos contriburam para aumentar a motivao dos funcionrios. Isso ocorreu pelos seguintes motivos: proximidade ao poder e complexidade do desafio. A nova Alpargatas A descentralizao implementada com o novo desenho estrutural trouxe importantes ganhos para a organizao. Alm de reduzir a excessiva burocracia da empresa e acelerar os processos, a descentralizao permitiu que as decises fossem tomadas mais rapidamente e que a criatividade de todos os funcionrios auxiliasse o desenvolvimento da organizao. Idias modernas que

gido e formal prejudicava a satisfao dos funcionrios. Ele sempre acreditou que a informalidade nas relaes interpessoais tivesse o poder de incentivar os empregados, tornando-os colaboradores da organizao to importantes quanto seus superiores. Foi por isso que fechou o restaurante da diretoria no 12Q andar da sede da empresa, onde os subordinados no tinham acesso. Relaes mais simples e diretas do a sensao de incluso na empresa, fazendo com que todos se sintam responsveis e contentes pelo sucesso dos novos empreendimentos. Essas medidas de Fernando Tigre contriburam para melhorar o ambiente de trabalho na Alpargatas. Quando ele chegou, em 1997, os funcionrios andavam cabisbaixos, mas, com as mudanas, aumentaram as responsabilidades e a presso. Tigre manteve aqueles que aceitaram os desafios e responderam com comprometimento e dedicao s exigncias. Dessa forma, foi possvel incrementar a participao ativa de todos, usufruindo todo o capital humano ocioso da organizao. O executivo delegou responsabilidades e disseminou a informalidade e a participao na empresa. Isso, no entanto, no significa que ele aceitava erros constantes e 'corpo mole'. A presso e a cobrana em sua gesto foram constantes sobre diretores e subordinados. Sada de Tigre Em 2003, a Alpargatas anunciou a compra da Santista Txtil. Com isso, Fernando Tigre decidiu deixar o cargo de presidente da empresa. Contudo, sua gesto no ser esquecida por um bom tempo, j que as mudanas implementadas por ele mexeram em toda a estrutura organizacional e a mentalidade da organizao. Repensou-se a estratgia, reposicionaram-se as marcas, e os funcionrios ficaram mais motivados e engajados. A organizao, que vinha sofrendo com a estagnao das vendas e seguidos prejuzos, experimentou um crescimento impressionante, atingindo uma receita de 1,369 bilho de reais e lucro de 165 milhes de reais em 2005. Alm disso, as Havaianas consolidaram-se como uma marca de sucesso no Brasil e no mundo, abrindo novas portas para a empresa no exterior.
Fontes: Relatrio dos Resultados do Exerccio de 2005, So Paulo Alpargatas S.A.; E. Ferraz, "Operao Resgate", Exame, 754, ano 35, n. 24, 28 nov. 2001; C. Correa, "P l fora", Exame, 796, ano 37, n. 14, 9 jul. 2003. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

contribussem para o surgimento de novos produtos ou para a melhoria das atividades da Alpargatas foram incentivadas e aproveitadas. A delegao de tarefas animou muitos funcionrios que esperavam a chance de mostrar seu potencial. As novas responsabilidades alegraram os nimos e permitiram que mentes dinmicas e criativas fossem descobertas. Outra mudana na poltica da organizao foi a adoo de programas de participao nos resultados em todos os setores da organizao. Os programas de participao nos resultados foram uma forma encontrada por Tigre para aumentar a satisfao e o comprometimento dos empregados. Apenas no ano 2000,12 milhes de reais foram distribudos entre os funcionrios. Entretanto, no foi apenas descentralizando e distribuindo resultados que o executivo conseguiu aumentar a motivao dos funcionrios. Mesmo sendo um administrador empenhado, que via no trabalho constante e bem realizado a chave para levantar a Alpargatas, Tigre sabia que um ambiente organizacional interno muito r-

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