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MANUAL DE ELABORAO DE PLANO DE NEGCIOS PARA MICRO, PEQUENA E MDIA EMPRESA

Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Sumrio
Plano de Negcios .................................................................................................................. 6 1 Capa ..................................................................................................................................... 11 2 Sumrio ............................................................................................................................... 13 3 Sumrio Executivo ............................................................................................................. 14 4 Planejamento Estratgico do Negcio ...............................................................................15
4.1 VISO DA EMPRESA .................................................................................................................................. 15 4.2 MISSO DA EMPRESA ................................................................................................................................ 17 4.3 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO .................................................................................. 19 4.4 ANLISE DA SITUAO ATUAL ............................................................................................................ 20 4.5 METAS E OBJETIVOS ................................................................................................................................. 25 4.6 FORMAO DA ESTRATGIA ................................................................................................................. 29

5 Descrio da Empresa ....................................................................................................... 32


5.1 EQUIPE GERENCIAL ................................................................................................................................... 32 5.2 ESTRUTURA LEGAL ................................................................................................................................... 35 5.3 LOCALIZAO ............................................................................................................................................ 35 5.4 MANUTENO DE REGISTROS ............................................................................................................... 36 5.5 SEGURO ........................................................................................................................................................ 37 5.6 SEGURANA ................................................................................................................................................ 37

6 Produtos e Servios ............................................................................................................ 38


6.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ............................................................................................................... 40 6.2 ESTRATGIA DE PRODUTO .................................................................................................................... 40 6.3 PRODUTOS ATUAIS .................................................................................................................................. 41 6.4 TECNOLOGIA ............................................................................................................................................. 43 6.5 BENEFCIOS E CARACTERSTICAS DO PRODUTO E/ OU SERVIO ............................................... 43 6.6 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................ 43 6.7 ALIANAS ESTRATGICAS .................................................................................................................... 44 6.8 CRITRIOS DE SELEO DE PRODUTOS ............................................................................................ 44 6.9 PRODUO E DISTRIBUIO ................................................................................................................ 44 6.10 CUSTOS ....................................................................................................................................................... 45 6.11 EMBALAGEM E TRANSPORTE .............................................................................................................. 45 6.12 SERVIOS PS VENDA ........................................................................................................................ 45

7 Anlise do Mercado ........................................................................................................... 45


7.1 ANLISE DA INDSTRIA/SETOR ............................................................................................................ 46 7.2 DESCRIO DO SEGMENTO DE MERCADO ......................................................................................... 47 7.3 ANLISE DO SWOT DO PRODUTO/SERVIO ....................................................................................... 50 7.4 ANLISE DA CONCORRNCIA ................................................................................................................ 51

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8 Plano de Marketing ............................................................................................................ 52


8.1 ESTRATGIA DE MARKETING ................................................................................................................. 52 8.2 PRODUTO ( POSICIONAMENTO) .............................................................................................................. 52 8.3 PREO .............................................................................................................................................................53 8.4 PRAA (CANAIS DE DISTRIBUIO) ..................................................................................................... 54 8.5 PROPAGANDA E PROMOO .................................................................................................................. 55 8.6 PROJEO DE VENDAS ............................................................................................................................. 56

9 Plano Financeiro ................................................................................................................ 56


9.1 BALANO PATRIMONIAL ........................................................................................................................ 57 9.2 DEMONSTRAO DE RESULTADOS ..................................................................................................... .59 9.3 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................................................... 60 9.4 PONTO DE EQUILIBRIO ............................................................................................................................. 62 9.5 NDICES FINANCEIROS .............................................................................................................................. 62 9.6 TCNICAS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS ...................................................................................... 63 9.7 ROTEIRO PARA O PLANO FINANCEIRO .................................................................................................65

Bibliografia ............................................................................................................................ 75

Anexo Glossrio de Termos Fimanceiros ........................................................................ 76

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Plano de Negcios
Porque escrever um Plano de Negcios? A tarefa de escrever um Plano de Negcios no uma tarefa fcil. Isso se voc nunca escreveu um e no tem a menor idia de como comear. O objetivo deste manual tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propsito de se escrever um Plano de Negcios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefcios que um Plano de Negcios pode trazer para sua empresa. Atravs desta ferramenta de gesto, voc consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situao atual em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia. Com o Plano de Negcios possvel identificar os riscos e propor planos para minimiza-los e at mesmo evita-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa. Como se nota, o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica, pelo contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser atualizado periodicamente. A cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao contrrio de outros pases, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de Negcios o passaporte e o pr-requisito bsico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negcio, independente de seu tipo ou porte. Mas essa situao tem mudado rapidamente nos ltimos anos devido a vrios fatores, principalmente pelo fato de muitas instituies, bancos, rgos governamentais (MCT, BNDES, FINEP, FAPESP, CNPq etc) estarem exigindo o Plano de Negcios como base para a anlise e concesso de crdito, financiamento e recursos s empresas, entidades etc. O Plano de Negcios est, cada vez mais, tornando-se seu empreendimento. Por essa razo, necessrio que se entenda o que significa escrever um Plano de Negcios, como proceder, o que escrever e como utiliz-lo para as diversas finalidades a que se prope. O Plano de Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa e como um instrumento de apresentao do negcio, de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas. Alguns dos possveis pblicos para o seu Plano de Negcios esto listados a seguir: 4

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Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo. Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas. Bancos: para outorgar financiamentos. Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu negcio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de alto nvel: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias matria-prima. Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa. A prpria empresa: para comunicao interna com os empregados. Os clientes em potenciais: para vender o produto/servio. J que to importante escrever um Plano de Negcios para sua empresa, voc deve estar ansioso em saber o que o Plano de Negcios! O que Plano de Negcios? O Plano de Negcios um documento usado para descrever seu negcio. As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do Plano de Negcios tem um propsito especifico. Um Plano de Negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10-12 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que as outras e at ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do Plano at que esteja adequado ao pblico alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confeco de um Plano de Negcios. Seu formato foi obtido a partir da anlise de vrias publicaes, 5

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artigos, livros e Plano de Negcios reais utilizados por vrias empresas. No entendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura a que melhor se aplica situao geral das empresas brasileiras. Porm, dependendo do pblico alvo de seu Plano de Negcios, voc provavelmente ter que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informaes normalmente requisitadas podero ser extradas desse modelo. Estrutura de um Plano de Negcios O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Como j foi mencionado, este padro de estrutura de um Plano de Negcios foi definido com base em estudos e observao de Planos de Negcios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta est adequada ao propsito deste manual, que foca esse pblico alvo. Cada seo est explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrio sucinta de cada uma das sees do Plano de Negcios. 1. Capa A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do Plano de Negcios, pois a primeira coisa que visualizada por quem l o seu Plano de Negcios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. 2. Sumrio O Sumrio deve conter o ttulo de cada seo do Plano de Negcios e a pgina respectiva onde se encontra. 3. Sumrio Executivo O Sumrio Executivo a principal seo do seu Plano de Negcios. Atravs do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o seu Plano de Negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam em seu Plano de Negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do seu Plano de Negcios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em relao ao Leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita. 6

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4. Planejamento Estratgico do Negcio A seo de planejamento estratgico onde voc define os rumos de sua empresa, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da viso e misso de sua empresa. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua empresa. 5. Descrio da Empresa Nesta seo voc deve descrever sua empresa, seu histrico, crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados etc. 6. Produtos e Servios Nesta seo do seu Plano de Negcios voc deve descrever quais so seus produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ ou patente de algum produto etc. 7. Anlise de Mercado Na seo de Anlise de Mercado, voc dever mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de negcio etc. 8. Plano de Marketing O Plano de Marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. 9. Plano Financeiro A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que produto), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. 7

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10. Anexos Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da empresa. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas de localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que voc realizou, material de divulgao de seu negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. Qual o tamanho ideal de um Plano de Negcios? No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o Plano de Negcios. O que se recomenda escrever o Plano de Negcios de acordo com as necessidades do pblico alvo que ler o Plano de Negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, esta enfocar porque voc est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negcio. Enfim, a estratgia e a quantidade de pginas do Plano de Negcios depende de qual ser o seu pblico alvo. Mas, para auxilia-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrio dos possveis tipos e tamanhos de um Plano de Negcios. Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode variar de 15 a 40 pginas, mais o material anexo. Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um Plano de Negcios Completo. Devem mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e dever focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas. 8

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Plano de Negcios Operacional: muito importante ser utilizado internamente na sua empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios.

Independente do tamanho e tipo do Plano de Negcios, sua estrutura deve conter as sees anteriormente apresentadas. A seguir, cada seo do Plano de Negcios ser explicada em detalhes.

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1. Capa
A primeira pgina de seu Plano de Negcios ser a capa. Ela deve conter as seguintes informaes: me da empresa (Razo Social). me de Fantasia da empresa dereo completo da empresa. efone da empresa (incluindo DDD). gotipo, se a empresa tiver um. No No En Tel Lo

No mes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa). s e Ano em que o plano foi feito. mero da cpia. me de quem fez o Plano de Negcios. M N No

A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padro para um Plano de Negcios.

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Empresa Ideal
Rua Machado de Assis, 236 -Centro Tecnolgico 11400-400 So Paulo SP Tel: (11) 3478-35-79 Cel: (11) 9717 5647

LOGOTIPO da Empresa Ideal

Jos Adolfo Filho Diretor de Marketing Rua Dalton Crestana, 987 Trememb 12840-000 So Paulo SP Este Plano de Negcios foi elaborado em Abril de 2000 por Jos Adolfo Filho Cpia 2 de 6 11

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2. Sumrio
O Sumrio do Plano de Negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas. comum o leitor de um Plano de Negcios se interessar mais por uma ou outra seo do plano. Portanto, quanto mais fcil for a tarefa de se localizar a seo desejada, mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu Plano de Negcios. Um Plano de Negcios que contenha todas as sees pertinentes a um plano, mas que esteja desorganizado, dificilmente causar boa impresso para o leitor. Tenha sempre em mente que o Plano de Negcios o carto de visitas de sua organizao. Ento procure causar a melhor impresso possvel. Exemplo de estrutura de sumrio: I - Sumrio Executivo ................................................................................ II - Planejamento Estratgico do Negcio .................................................. III - Descrio da Empresa .......................................................................... IV - Produtos e Servios .............................................................................. V - Anlise de Mercado .............................................................................. VI - Plano de Marketing .............................................................................. VII - Plano Financeiro .................................................................................. VIII - Anexos ................................................................................................. 02 03 05 09 11 14 17 23

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3. Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo a principal seo de seu Plano de Negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais ateno e interesse. Embora o Sumrio Executivo aparea no incio do Plano de Negcios, deve ser a ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais eficiente e coerente escrever uma sntese depois de se preparar o texto bsico desta sntese. Deve conter todas as informaes chaves do Plano de Negcios, em no mais que 2 pginas (no caso do plano completo) ou no mximo 1 pgina (plano resumido). Os melhores Planos de Negcios so aqueles mais objetivos e seu Sumrio Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essncia do plano em uma nica pgina. Para auxiliar na preparao do sumrio Executivo, procure responder s seguintes perguntas:

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O qu? Qual? Onde? Por qu? Como?

Quanto? Quando?

O que a sua empresa? O que voc est apresentando? Qual seu produto/servio? Qual o propsito do seu plano? Onde sua empresa est localizada? Onde est seu mercado? Onde esto seus clientes? Porque voc precisa do dinheiro requisitado? Porque voc deseja que seu Plano de Negcios seja aprovado? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3 anos etc.)? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como se dar o retorno sobre o investimento? De quanto dinheiro voc necessita? Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

4. Planejamento Estratgico do Negcio


O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas conforme mostra a figura 1 abaixo.

Figura 1 O Processo de Planejamento Estratgico do Negcio 14

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A partir da Viso e Misso da empresa podese estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipuladas. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicada no plano de negcios. 4.1 Viso da Empresa A declarao de Viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como empresa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com intuito de criar a declarao de viso de uma empresa: Sel ecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; Pe a ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; Ab ra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; Qu ando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais. 15

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Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao. Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar um a viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram confuso e alienao entre todos os envolvidos O quadro abaixo mostra exemplos de empresas que tm viso. Ser o Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam.
The Alistate Corporation (Empresa de Seguros)

Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo.
Merck, Inc. (Indstria Farmacutica)

Garantir que nossos clientes sempre Mudar o mundo atravs da tecnologia. voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel.
The Applewood Caf (Pequeno Restaurante) Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores)

4.2 Misso da Empresa A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve: Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante. Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas: 16

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Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produto ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? Qual valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que sua empresa??? A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa. 1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida; 2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir; 4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final. Verifique se a declarao da misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa: Nossos produtos oferecem valor especial para as pessoas, independentemente de quem sejam. 17

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Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao: Oferecemos os produtos da mais alta quantidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel), permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores). Agora, note a declarao de misso de algumas empresas:
Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro. Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors.
Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica)

Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de Elevadores)

Nossa misso oferecer processamento e servios de computao grfica, rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande porte.
Keytrokes Word Processing (Empresa de servios de secretariado)

A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrent-las.
Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)

4.3 Anlise do Ambiente Externo e Interno Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a 18

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taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os fatores microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades: um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidades de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2 (a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de concorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da 19

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clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm a probabilidade de ocorr6encia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante as ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

(a) MATRIZ DE OPORTUNIDADES Probabilidade de Sucesso ALTA BAIXA Oportunidades: 1. 2. Grau de Atratividade BAIXO ALTO A empresa desenvolve um sistema de iluminao mais poderoso A empresa desenvolve um equipamento para controlar os gastos de energia de qualquer sistema de iluminao A empresa desenvolve um equipamento para medir o grau de luminosidade A empresa desenvolve um software sobre iluminao para treinar pessoal que trabalha em estdios de TV

2
3. 4.

(b) MATRIZ DE AMEAAS Probabilidade de Ocorrncia

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ALTA BAIXA Ameaas: Grau de Relevncia BAIXO ALTO

1. 2. 3. 4.

O concorrente desenvolve um sistema de iluminao superior Depresso econmica mais prolongada Custos mais elevados Legislao para reduzir o nmero de estdios de TV

Figura 2 Matriz de Oportunidades e Ameaas Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria uma avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3 (checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas). A administrao - ou uma consultoria externa - avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal, no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente, tambm, que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5 fatores.

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CHECKLIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS


DESEMPENHO
Fora Importante MARKETING 1. Reputao da empresa 2. Participao do Mercado 3. Qualidade de Produto 4. Qualidade do produto 5. Eficcia do Preo 6. Eficcia da Distribuio 7. Eficcia da Promoo 8. Eficcia da \Fora de Vendas 9. Eficcia da Inovao 10. Cobertura Geogrfica FINANAS 11. Custo/ Disponibilidade 12. Fluxo de Caixa 13. Estabilidade Fora no Importante Neutro Fraqueza Importante Fraqueza no Importante

GRAU DE IMPORTNCIA
Alta Mdia Baixa

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Financeira PRODUO 14. Instalaes 15. Economia da Escala 16. Capacidade 17. Habilidade de Fora de Trabalho 18. Habilidade de Produo Pontual 19. Habilidade Tcnica de Produo ORGANIZAO 20. Viso de Liderana 21. Dedicao dos Funcionrios 22. Orientao Empreendedora 23. Flexibilidade/ Responsabilidade

Figura 3 Checklist de pontos fortes e fracos

4.4 Anlise da Situao Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Div ida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Div ida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Co nstrua uma matriz com quatro quadrantes; 23

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4. Inc lua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite o mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar o luxo de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: 1. Eli mine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em ambiente de negcios dinmico; 2. Ca pitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Cor rija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Mo nitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes;

ANLISE SWOT ANLISE SWOT


INTERNA

2 Capitalizar
EXTERNA

3 Melhorar 1 Eliminar

Oportunidades

4 Monitorar

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Ameaas

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Figura 4 Anlise SWOT A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado...Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. 4.5 Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio, tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta. 25

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Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento, se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o Natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definido. Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar nas metas de algumas empresas: Objetivos financeiros; Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio; Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: Atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos - dinheiro e pessoas - necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. 26

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Objetivos so declaraes especficas, que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastantes confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

eSpecficos Mensurveis Atingveis Relevantes Temporais


A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Resumindo, tem-se que: Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar s metas; A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades; Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa em restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa; 27

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Diretrizes para a definio de objetivos: Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para a definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal, como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos. Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centrooeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar a capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at jul/2000. Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$ 1 milho de reais at 2001, em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e aumentar o volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio. 28

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Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e investir R$ 3 milhes em publicidade na regio nordeste at 2001, etc. Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial. Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel. Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas. Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento. 4.6 Formulao da Estratgia At aqui, voc definiu a misso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-se em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas: Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. 29

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Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior, em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia no mercado. Exemplos de alianas so: Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio: Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra: Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; Parcerias de preo, onde uma ou empresas adotam acordos de preos. Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos.

Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria Mckinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da Mckinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.

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O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significa que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para o outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.

5. Descrio da Empresa
Esta a seo do plano na qual voc apresenta um breve resumo da organizao da sua empresa ou negcio, sua histria, seu status atual e suas projees futuras para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Enfatize as caractersticas nicas de seu produto ou servio e diga como voc espera conseguir em trs ou cinco anos. A descrio legal da empresa deve conter o seguinte: 31

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Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da abertura do negcio. Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade annima, companhia limitada, corporao etc. Cada tipo tem diferentes vantagens e desvantagens em relao legislao (impostos, financiamentos, obrigaes etc.) e tambm em relao ao ambiente externo (bancos, fornecedores etc.). Responda a questes como quando e porque esta empresa foi criada, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu, e o que est sendo planejado para o futuro. Exemplo de Descrio do Negcio: CorteCana uma empresa que foi criada em 1984 para satisfazer a demanda de componentes para a indstria de implementos agrcolas. Esta indstria teve crescimento moderado com o aumento no nmero de contratos a partir de 1996, em funo do aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana de acar. As projees indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa produz. A CorteCana mantm uma margem com os clientes e de sua capacidade de se adequar s suas necessidades. A empresa est instalada estrategicamente em uma rea de 20.000 m2 e deseja satisfazer a demanda crescente por seus produtos atravs da compra de equipamentos mais modernos, os quais possibilitaro encomendas num mbito mais amplo, maior capacidade de adequar-se s necessidades dos clientes, custos mais baixos por unidade e reduo do tempo de processo. 5.1 Equipe Gerencial

Investidores potenciais de um novo negcio perguntaro: Por que deveramos investir o nosso dinheiro na sua equipe gerencial? Como dono do negcio, algumas das perguntas que voc far so: Quais so as reas chave de gerenciamento do meu negcio; como a organizao ser estruturada?; Quem gerenciar o negcio?; Que ajuda externa pode ser necessria?; Quantos empregados sero necessrios e quando eles devem ser contratados?. Essas perguntas podem ser respondidas, atravs do desenvolvimento de um planejamento organizacional realista. As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal sero determinadas pela capacidade dos donos do negcio, pela quantidade de tempo que eles sero 32

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capazes de dedicar ao negcio e pela demanda do mercado. Negcios pequenos normalmente comeam com os donos fazendo a maior parte do trabalho. O mesmo raciocnio vale para as empresas jovens, com o gerente executando a maior parte do trabalho. medida que o negcio cresce e as vendas aumentam, mais pessoal necessrio. Faa uma previso de como sua empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero necessrios. Poltica de contratao, descrio de cargo e contratos de funcionrios so todos parte de um plano organizacional. Diga como os funcionrios recebero: salrios, benefcios, bnus, frias e outros direitos trabalhistas. Um quadro organizacional pode mostrar reas de responsabilidade e o pessoal a cargo de cada seo juntamente com o nmero de funcionrios a serem gerenciados. Por exemplo, voc pode precisar de pessoas chave a cargo do marketing, administrao, finanas e operaes. Cada um destes indivduos pode ter funcionrios que eles supervisionaro. O financiador ser capaz de identificar as pessoas-chave no seu negcio e voc ter uma representao grfica do seu gerenciamento e pessoal. Faa uma descrio dos lderes da sua empresa e mostre o seu organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidade nas reas tcnica e gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte e fora das reas chave envolvidas com os objetivos e metas. Lembre-se: Os investidores normalmente investem em pessoas, que so o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em tcnicas de gesto e experientes essas pessoas so, melhores as chances da empresa conseguir o capital solicitado! Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas especficas. Por exemplo: Presidente: Desenvolve e mantm a viso da empresa. Supervisiona o marketing, desenvolvimento do produto, produo e finanas, servio aos consumidores etc. Aprova as obrigaes financeiras. Procura novas oportunidades de negcios e alianas estratgicas com outras empresas. Planeja, desenvolve e estabelece polticas e objetivos do negcio em acordo com a diretoria. Dirige e coordena programas financeiros para prover fundos para novas operaes no sentido de maximizar retorno sobre investimento e aumentar a produtividade. 33

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Gerente de Marketing: Gerencia o planejamento de mercado, propaganda, relaes pblicas, promoo de vendas e Merchandising. Identifica novas oportunidades no mercado e avalia a concorrncia. Identifica e estabelece estratgias para atingir mercados estrangeiros. Gerente de Vendas: Dirige o staff, treina e avalia o desempenho para desenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendas estabelecendo territrios, quotas e metas e se relacionam com os distribuidores. Analisa estatsticas para formular polticas e assistir os revendedores nas promoes de vendas. Gerente Financeiro: Gerencia o capital de trabalho, incluindo contas a receber, estoques, caixa e ttulos negociveis. Elabora e controla oramentos de caixa. Responsvel pela elaborao de demonstraes financeiras, fontes de financiamento externas e condies de financiamento. Gerente de P&D: Dirige e coordena atividades relacionadas com Pesquisa e Desenvolvimento de conceitos, idias, especificaes e aplicaes para o desenvolvimento de produto incluindo controle de qualidade, distribuio fsica, desenho e embalagem. Gerente de Operaes: Dirige a produo, compra de materiais, servios de campo, manuteno e servio ao cliente. Controller: Dirige os assuntos financeiros da organizao. Prepara anlise das demonstraes financeiras e das operaes para a gerncia. Prepara anlise com a posio financeira da empresa quanto a entradas, despesas e lucro com base nas operaes presentes e futuras. Dirige a preparao de oramentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com auditoria externa da contabilidade da empresa. importante incluir, em anexo ao Plano de Negcios, um Curriculum Vitae resumido dos principais executivos, onde deve constar, estudos realizados, experincia profissional e principais resultados profissionais (se for o caso). 5.2 Estrutura Legal

Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. Se voc o gerente, diga quais so as suas habilidades e inclua um Curriculum Vitae resumido. Seja honesto sobre as reas nas quais voc precisar de ajuda e diga como voc far 34

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para obt-la. Voc contratar um assistente, trabalhar com um contador ou precisar dos servios de um profissional de marketing? Se voc formou uma sociedade, explique porque os scios foram escolhidos, o que eles trazem para a companhia e como suas habilidades completam-se umas s outras. Mostre a experincia e qualificaes deles incluindo tambm as cpias de seus currculos. Inclua uma cpia do seu acordo de sociedade na seo de Anexos. O seu acordo deve incluir reservas para a sada de scios ou para a dissoluo da empresa. Ele deve informar como sero feitas a distribuio de lucros e a responsabilidade financeira por qualquer perda. Explique como se chegou aos termos deste acordo. Se voc prev mudanas na sua estrutura legal no futuro, faa previses com relao a porque voc mudaria, quando a mudana aconteceria, quem seria envolvido e como a mudana beneficiaria a empresa. Consulte esta seo para informao sobre a estrutura legal ao completar o mdulo financeiro do negcio. 5.3 Localizao

Localizao uma questo de marketing, mas tambm ser discutida nesta seo. Por exemplo, se voc est abrindo uma loja de varejo e precisa estar diretamente acessvel aos clientes, a sua escolha do local ser determinada pelo seu mercado alvo e seria, portanto, considerada no seu plano de marketing. Se voc um fabricante, no entanto, e despacha suas mercadorias atravs de empresas transportadoras, sua localizao pode no estar diretamente ligada ao seu mercado alvo, mas a um estudo logstico que o otimize o desempenho da distribuio. Voc pode comear com uma sentena do tipo: DeltaMarina est instalada em um prdio de 8.000 m , localizado na Av. das Naes Unidas, 5048, em So Paulo. Este espao foi escolhido pela facilidade de acesso, boas condies de segurana, baixo custo do m e proximidade das fontes de suprimentos. Agora desenvolva cada razo e fundamente suas declaraes com uma descrio fsica do local e uma cpia do contrato de aluguel, se for o caso. Desta forma voc ter a informao financeira necessria para projees de custo mensal para o fluxo de caixa. O valor da propriedade possuda ser transferido para a folha de balano na seo do Plano Financeiro. 35

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Informe as razes da escolha do seu local. Liste outros locais possveis e diga porque deu preferncia a este. Voc pode incluir cpias de fotografias, lay-out ou desenhos do local na seo de Anexos. Um formulrio de anlise do local til como um guia para escrever a anlise do local. Cubra apenas os tpicos relevantes para o seu negcio. No caso de uma empresa, explique porque ela se encontra instalada no local em que est de acordo com as sugestes acima. 5.4 Manuteno de Registros

Mostre no seu Plano de Negcios qual o sistema contbil utilizado e porque ele foi escolhido. Que parte da contabilidade ser feita internamente? Quem ser responsvel pela manuteno dos registros? Voc ir utilizar um contador externo? Em caso positivo, quem na sua empresa ser responsvel pela avaliao do servio do contador? necessrio mostrar, no somente que a sua contabilidade cuidada, mas tambm, que voc tem maneiras de analisar o desempenho da empresa a partir dos dados que ela mostra e decidir de forma a torn-la mais lucrativa. Aps ler esta seo, um agente financiador deve ter certeza de que voc capaz de gerar e manter registros confiveis e que possam ser auditados. A manuteno de registros de fundamental importncia no somente para efeito de auditoria, mas, principalmente, porque um sistema de rastreamento de informaes de registros pertinentes em todas as reas do negcio um passo decisivo para a implantao de um sistema da qualidade. Pense em algo semelhante para a sua empresa.

5.5

Seguro

Seguro uma considerao importante para qualquer tipo de negcio. A confiabilidade do produto uma considerao maior, especialmente em algumas indstrias. O setor de servios preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal, assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte de bens. No caso de serem utilizados veculos para o transporte, seu seguro deve refletir no uso.

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Se voc proprietrio do imvel, o seguro deve refletir o uso que lhe dado. Considere os tipos de cobertura apropriados ao seu negcio. Diga o tipo de cobertura que voc tem, porque a escolheu, qual o perodo de tempo da cobertura e quem o agente segurador. Mantenha suas informaes de seguro atualizadas. Voc pode, por exemplo, manter um Formulrio de Seguro includo nos Anexos. Use-o para manter e atualizar as informaes. 5.6 Segurana

Apesar de no existirem estatsticas disponveis no Brasil, dados da Cmara Americana de comrcio mostram que cerca de 30% das falncias ocorrem por desonestidade de funcionrios e clientes, includos a somente os furtos de mercadorias, mas tambm de informaes. Inclua o assunto segurana no seu Plano de Negcios. Antecipe-se aos problemas de segurana que possam ocorrer em reas sujeitas a riscos e diga que medidas adotou e porque escolheu esta forma de garantir a segurana.

6. Produtos e Servios
Diga quais so os servios da sua empresa, porque ela capaz de fornec-los, como eles so fornecidos, quem far o trabalho, e onde o servio ser realizado. Exponha as caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos clientes. Se voc tem tanto um produto como um servio que funcionam juntos para o benefcio do seu cliente (como por exemplo, garantia para os produtos que voc vende), no deixe de mencionar isso no seu plano. 37

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Diga onde voc obter seus suprimentos e porque estes fornecedores foram escolhidos. Projete os custos de overhead e despesas com veculos. Voc estar fornecendo o servio na casa do cliente ou trabalhar num escritrio? Quanto tempo leva o servio que voc far e quantas destas horas so cobradas do cliente? Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer. Tente antecipar reas potencialmente problemticas e crie um plano de ao. Voc deve declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seo. Voc precisar fundamentar suas declaraes incluindo cpias de fotos, diagramas e certificados na seo de Anexos. Se voc fabricante ou atacadista de um produto: D uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto a partir do material ou componente bruto at o item acabado. O desenvolvimento de um flow chart o ajudar a identificar os diversos estgios de fabricao e servir como uma representao visual de desenvolvimento do produto para o agente financiador. O flow chart o ajudar a desenvolver um cronograma para demonstrar quando a matria prima deve ser encomendada, quanto tempo necessrio no processo de fabricao e quanto tempo est envolvido com estocagem, transporte e manuseio. Que matria prima ser usada e quanto ela custa? Quem so os seus fornecedores, onde esto localizados e porque voc os escolheu? Inclua uma planilha de custos e registros de encargos na seo Anexos para fundamentar suas declaraes. Embora voc possa fazer encomendas a um fornecedor principal, inclua informaes sobre outros fornecedores. Diga como voc poderia lidar com um aumento sbito de encomendas ou com a perda de um fornecedor importante. Como o trabalho ser feito, por quem e a que custo? Projete pocas de pico de fabricao e determine quanto dinheiro ser preciso para compras chave. Voc usar projees de custo do trabalho novamente quando desenvolver o Fluxo de Caixa na sua seo do Plano Financeiro. Descreva seus equipamentos e instalaes. Informaes sobre veculos, equipamentos e prdios aparecero como itens da Folha de Balano, no Plano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balano, voc dever consultar esta seo para por informaes sobre valores atuais. 38

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Se voc um varejista: Descreva os produtos que voc vende e fornea informao sobre as suas fontes primria e secundria de suprimentos. Descreva o processo de seleo do seu produto e explique porque fornecedores especficos foram escolhidos. Inclua descries do produto e registros de encargos na seo anexos. Voc pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processo de distribuio. Como os produtos que voc vende na sua loja chegam do fabricante atravs dos canais de distribuio, normais da sua indstria, para a loja, para as prateleiras e para as mos dos clientes? Voc tem um sistema para gerenciar e rastrear o inventrio? Que volume de mercadorias voc estoca em inventrio, como voc determina o valor do seu inventrio e quem ser responsvel por chec-lo? Consulte novamente esta seo para ter informao sobre inventrio ao completar o Plano Financeiro do plano ou o formulrio de Solicitao de Emprstimo Financeiro do seu agente financiador. Exemplo de Apresentao do Produto: MoltoFreddo um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provm principalmente da manteiga utilizada, mas tambm da gema de ovo da composio, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francs no mercado. O sorvete contm tambm grande quantidade de nata, o que faz um dos mais encorpados entre os concorrentes. O agente adoante do MoltoFreddo pura cana de acar, enquanto a maior parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete no contm quaisquer conservantes ou ingredientes artificiais. Todos os sorvetes da companhia so extremamente saborosos. Os sabores utilizados incluem extratos naturais de frutas, amndoas, chocolates e licores. A teoria por trs disso que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor que est provando no porque o produto artificialmente colorido. 6.1 Ciclo de Vida do Produto

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O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introduo (nascimento), crescimento, maturao e declnio. Cada estgio apresenta as caractersticas seguintes: Etapa Introdutria: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoo e pelo grande esforo por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta etapa, os preos costumam ser mais altos em razo da baixa produtividade e custos tecnolgicos de produo e as margens so apertadas em funo do valor que o mercado se dispe a pagar. Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo produto aumenta. A relao entre promoo e vendas melhora em funo do aumento nas vendas. Etapa de Maturao: neste estgio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a se estabilizar, pois o consumidor j se acostumou ao produto e comea a pressionar por reduo de preos. um momento em que as vendas brutas se mantm no nvel do crescimento do mercado. Etapa de Declnio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em funo do declnio insustentvel nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende de caractersticas do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo fabricante. Voc deve especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua empresa. 6.2 Estratgia de Produto Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratgia de produto. Consiste na maneira como determinar os produtos futuros em funo do desempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribui-los aos seus clientes. 6.3 Produtos Atuais A descrio do produto no Plano de Negcios deve ressaltar suas caractersticas, atributos e benefcios. Essa parte de especial interesse dos investidores, pois eles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito concorrncia, de que maneira voc o produz e quais so os novos caminhos que a sua empresa deseja trilhar. Em se tratando de um servio, a descrio deve Ter a mesma natureza. 40

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Voc deve fazer uma anlise da situao atual de sua carteira de produtos, bem como suas perspectivas no mercado em que esto inseridos. Para isso, existe uma tcnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir. Trata-se de Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a anlise da carteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participao de mercado.

MATRIZ BCG
Participao Relativa de Mercado

ESTRELA
Crescimento do Mercado

DVIDA

Alto

VACA LEITEIRA
(Gerador de Caixa)

ABACAXI
(Gerador de Problemas)

Baixo

Alto

Baixo

Figura 5 Matriz BCG Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos, da mesma linha, faz parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entre a rea de crescimento lento e a rea de crescimento zero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento foranos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento bastante arbitrrio. Um ponto de partida aceitvel pode ser uma mdia de crescimento anual de 10%.

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Participao de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos da mesma linha desfruta de vantagem na participao de mercado em relao aos concorrentes mais prximos ou sua participao de mercado relativa inferior da concorrncia? Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem grande participao de mercado e aqueles que no possuem. Dependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser: Dvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participao de mercado em um mercado em alto crescimento. Muitas vezes esto relacionados a negcios nascentes que ainda no tm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experincia de mercado. Como se encontram em mercados em expanso, a manuteno da atual participao de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se voc conseguir aumentar significativamente a participao de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos podem se tornar estrelas. Estrela: Os produtos so aqueles que possuem alta participao de mercado em mercados em crescimento. So os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos para financiar a expanso contnua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem que sua grande participao de mercado reverte em gerao de receitas para a empresa, com altas margens e lucro. Geralmente so auto-sustentveis, pois geram e consomem grande volume de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e no deve haver dvidas em se fazer investimentos em produtos estrelas. Vaca Leiteira: So produtos que possuem uma importante participao de mercado em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de participao de mercado, geralmente geram dinheiro e o melhor de tudo que no demandam muito investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente so mais maduros e os produtos j so bem estabelecidos. possvel, portanto, estimular os produtos vaca leiteira gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em outros quadrantes. Abacaxi: So produtos com pouca participao de mercado em mercados em baixo crescimento. As receitas e os lucros so muitos pequenos e os produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos peridicos, estes negcios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados. 6.4 Tecnologia 42

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Voc detm tecnologia? um novo e nico produto? Utiliza a aplicao de uma tecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc? De que maneira essa tecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnolgico, como Institutos de Pesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essa interao. Os detalhes podem ser apresentados na seo de Pesquisa e Desenvolvimento a seguir. 6.5 Benefcios e Caractersticas do Produto e/ou Servio A satisfao do consumidor aumenta se ele entende melhor as caractersticas e benefcios do seu produto e/ ou servio. Eles devem ser direcionados a atender as necessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem daqueles da concorrncia. importante que seja descrito resumidamente um histrico do produto ou servio, a maneira como atendeu aos clientes e que tipo de clientes foram atendidos. Mostre as vantagens que o produto oferece e que resultados j foram obtidos em clientes e que benefcios j foram verificados. 6.6 Pesquisa e Desenvolvimento Devido dinmica dos mercados, da concorrncia e das atuais tecnologias, as empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contnuo de produtos e servios. Para se manter competitivo necessrio se manter atualizado quanto s recentes tendncias. Nesse sentido voc deve responder s seguintes perguntas: Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias? Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias? Voc tem estabelecido atividades para se desenvolver? Voc tem considerado no oramento os custos de desenvolvimento de produto, tais como: laboratrio, pesquisa, material, pessoal especializado, testes, etc? As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa desenvolvimento P&D. equivocado pensar que somente as grandes empresas devem Ter P&D. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma funo to fundamental como 43

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as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe, dependendo do tamanho da empresa. 6.7 Alianas Estratgicas Faa uma lista das empresas com as quais mantm alianas estratgicas e descreva a natureza de cada uma delas. Se conta com algum tipo de suporte tal como consultoria, descreva-o. importante para os investidores saber que voc no est sozinho. Diga, tambm, se conta com suporte jurdico, de assessoria de imprensa, contbil, ou outro qualquer e quem o fornece. 6.8 Critrios de Seleo de Produtos Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que no so suficientemente rentveis (lembre-se da Matriz BCG). uma questo difcil de ser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa, porm uma pergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa no conseguir lidar bem com um produto, no quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo de questo est relacionado com o planejamento estratgico da empresa. 6.9 Produo e Distribuio Neste ponto, a nfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mo-deobra, matria-prima, processo de produo, relaes com clientes e fornecedores e requerimentos de distribuio. Descreva objetivamente os principais aspectos relacionados a este item. Voc pode usar esquemas grficos para demonstrar todo o processo. O importante proporcionar um fcil entendimento de todo o procedimento operacional do negcio. Detalhes especficos devem e podem ser colocados em anexo. Explique de que maneira voc ir lidar com seu atual ou novo produto, ou como prestar o seu futuro servio. A especificao dos equipamentos, laboratrio, material e condies de trabalho, assim como seus preos, podem ser crticos na produo. preciso determinar a capacidade de produo e suas instalaes. 6.10 Custos Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles so competitivos em relao concorrncia. Determine os custos do produto e os expresse em termos de taxas de produo e de capacidade. Se existe terceirizao, explique a parte que est sendo terceirizada, e os componentes de custos. 6.11 Embalagem e Transporte 44

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Deve mostrar que o produto seguro e protegido. A embalagem tem duas funes fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenci-lo dos outros atravs de uma imagem que contenha elementos de marketing. 6.12 Servio Ps-Venda Manter contato com o cliente, uma vez efetivada a venda, representa um grande canal de servio, atravs do qual podem ser recolhidas muitas informaes do mercado e identificadas possveis mudanas que devam ser feitas procurando a sua satisfao. Serve tambm como um sinalizador das tendncias de mercado. Mostre como a sua empresa fornece servios ps venda aos clientes, quando tiver.

7. Anlise de Mercado
H dois componentes do Plano de Negcios que se relacionam com o marketing da organizao: a Anlise de Mercado e a Estratgia de Marketing. Anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua. A anlise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra. O mercado est composto pelo ambiente onde a empresa e o produto se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor. A definio do mercado leva em conta: Anlise de Indstria/Setor Descrio do Segmento de Mercado Anlise SWOT do produto/servio Anlise da Concorrncia

7.1 Anlise da Indstria/Setor A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que a sua organizao est inserida. Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o produto/servio. Essa informao geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indstria e do setor, em 45

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termos estatsticos, prticas de marketing e o composto de marketing. Essa informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanas em nichos especficos. 7.2 Descrio do Segmento de Mercado Definido o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm quer e precisa saber identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos deste mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido a partir das caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo de produto, como localizao geogrfica, por exemplo. O mercado - alvo aquele que voc gostaria: aquele que pode o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado necessrio Ter um conhecimento do mesmo. Para uma anlise inicial procure responder s seguintes questes: Qual o market-share (participao do mercado) dentre os principais concorrentes? Qual o potencial de mercado? Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma maior participao? Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razo voc tem para dividi-los em grupos. A figura 6 apresenta uma forma esquemtica de como definir o segmento de mercado para seu produto/servio. Para isso, deve-se responder, basicamente, s seguintes perguntas: Quem est comprando? O que est comprando? Porque est comprando? O que Est comprando? SEU PRODUTO OU SERVIO
Recursos Embalagem Servios Preo 46 Entrega

Quem est comprando?


Geografia Perfil Estilo de Vida Personalida

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Porque est comprando?


Benefcios Caractersticas Especiais

Figura 6 Viso Rpida de Segmentos de Mercado Quem est Comprando? Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou servio, conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras empresas, descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nos seguintes termos: Geografia (onde eles moram?). Pas, Regio, Cidade, Bairro, etc. Qual a proximidade de seus vizinhos mais prximos? Qual a temperatura da regio onde vivem no vero? Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto? Perfil (Como eles so?). Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Famlia, educao, Ocupao, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religio etc. Empresas: Setor, Porte da Empresa, Nmero de Funcionrios, Anos no Negcio, Faturamento etc. Estilo de Vida (O que eles fazem?). Pessoas: Passatempos, Hbitos ao assistir TV, Atividades Sociais, Afiliao a Clubes, Preferncias para Frias etc. Empresas: Proteo do meio ambiente, Doaes a eventos beneficentes, Investimentos no treinamento dos funcionrios, Oferta de benefcios aos funcionrios, Promoo de funcionrios da empresa etc. 47

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Personalidade (Como eles agem?). Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidade: Inovadores (5% da populao): Correm os riscos, jovens e bem educados; Familiarizados com novas idias e tecnologias, Tm computadores portteis e esto conectados a redes; Informados por fontes externas. Primeiros adeptos (10% da populao): Lderes de opinio em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc. Maioria inicial (35% da populao): Evitam riscos sempre que possvel; agem de forma deliberada; No experimentam novos produtos, a no ser que se tornem populares etc. Maioria tardia (35% da populao): Cticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos; Respondem apenas presso de amigos etc. Retardatrios (15% da populao): Esperam at o ltimo momento; Esperam at os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc. O que est comprando? Uma descrio de clientes baseada no que eles compram permite que voc os veja de uma perspectiva com a qual est bastante familiarizada: seus prprios produtos e servios. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes compram, voc pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio. Caractersticas Embalagem Preo Opes de entrega

As caractersticas referem-se a todas as especificaes de um produto ou servio. Quando voc agrupa os clientes em funo das caractersticas do produto que eles procuram, descobre que os clientes tm muito em comum. Suas semelhanas incluem: A freqncia com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito). 48

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Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermedirios, especialistas). O que eles fazem com o produto (lazer, educao, negcios). Que tipo de clientes so (consultores, revendedores, usurios). A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plstico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo: Propaganda do produto (rdio, TV, revistas, cartazes, camisetas). Promoes (venda nas lojas, cupons, desenhos). Marketing (resenhas em livros, campanhas telefnicas, endosso de celebridades). Manuteno do produto (garantias, servios de atendimento ao cliente, centro de servio). Mais uma vez, comum os segmentos de mercado identificados com base nos critrios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em caractersticas do produto: freqncia de uso, nvel de sofisticao, aplicao do produto e tipo de usurio. O preo de um tipo especfico de produto ou servio tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que so sensveis ao preo esto em um segmento; os que esto dispostos a pagar por um certo nvel de qualidade esto em outro. Mas o preo no o nico fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado. Outros critrios incluem: Financiamento disponvel Opes de leasing Satisfao garantida ou seu dinheiro de volta Acordo de troca A distribuio e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou servio. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo: Depsitos Centros de desconto Lojas de Departamento Butiques Catlogos Internet 49

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Os segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem considerar outros critrios, como: disponibilidade total de horrio (lojas de convenincia); disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade garantida (vdeo locadoras); sensibilidade ao horrio (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais). Por que est comprando? Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes, a longo prazo, voc pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas: O que seus clientes esto procurando? O que consideram importante? O que os motiva? Qual sua percepo das coisas? Como fazem suas escolhas?

Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria segmentos de mercado baseados nos benefcios que os clientes esto procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem melhor oportunidade para que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de clientes. 7.3 Anlise SWOT do Produto/Servio Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relao ao seu produto/servio. Dessa maneira, ser mais fcil para voc tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/servio de maneira a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, faa uma anlise SWOT do seu produto/servio.

7.4 Anlise da Concorrncia A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e organizao (nesse caso, sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento estratgico). De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente as mudanas? Tem uma equipe gerencial eficiente? A 50

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concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles podero vir a ser os seus concorrentes futuros? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrncia: Produto ou servio De que maneira definido um produto ou um servio competitivo? Como ele se parece com o seu e com o dos outros? De que maneira ele diferente dos seus e dos outro? A concorrncia especialista ou oferece variedade? Quais caractersticas do produto ou servio satisfazem seu mercado alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar? Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia? Quanto inovador voc ? Comparado concorrncia voc se ajusta rapidamente s mudanas tecnolgicas? Que imagem o consumidor associa concorrncia? Preo Qual a estratgia de preo do concorrente? Como seu preo em relao ao do concorrente? Que margens de lucro o concorrente pratica? Praa Onde est localizado o concorrente? Como sua localizao em relao dele? Ele tem espao para crescer? Promoo De que maneira a concorrncia faz propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Qual a mensagem? A propaganda da concorrncia efetiva?

Gerenciamento 51

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Como a equipe gerencial do concorrente? Qual seu conhecimento e sua competncia? Que polticas de recrutamento eles utilizam? Qual a poltica de salrios?

Finanas O negcio do concorrente lucrativo? Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de mercado? Eles investem em P&D? Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

Plano de Marketing
8.1 Estratgia de Marketing A estratgia pode ser definida como a cincia de planejar e dirigir operaes em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as foras para as mais vantajosas posies antes de agir. Em Marketing, a estratgia tambm muito importante, pois uma Estratgia de Marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/servio da empresa ser de alta qualidade ou no. Quando se falar em Estratgia de Marketing, deve-se Ter em mente os chamados 5Ps do Marketing Produto (posicionamento), Preo, Praa (Canais de Distribuio), Propaganda, Promoo. A estratgia de vendas est relacionada diretamente com a Estratgia de Marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como ir vender produto/servio com a finalidade de converter em aes as estratgias estabelecidas. Para isto, se leva em conta os 5Ps mencionados: 8.2 Produto (Posicionamento) O posicionamento refere-se maneira como os consumidores percebem se a empresa e seu produto em relao concorrncia. Os negcios se encontram agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivduos. Os grupos podem incluir localizao geogrfica, vendas anuais, nmero de empregados, nmero de anos no ramo, setor ao qual pertence o negcio etc. O esforo do posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do 52

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produto/servio no mercado, segundo as polticas de posicionamento previamente estabelecidas. 8.3 Preo O preo uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda influncia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preo a ser praticado importante saber que o preo no deve ser baseado na produo mais alguma margem, como geralmente se faz. O preo depende do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preo est relacionado ao benefcio percebido pelo consumidor Faa as seguintes perguntas: De que maneiras so estabelecidos os preos? Existe poltica de preos? Exi ste concorrncia em preos? Exi ste valor percebido pelo consumidor? Os preos so baseados nos custos mais margem? Por que eles so diferentes dos da concorrncia? Exi ste elasticidade de preos (efeito do preo sobre a quantidade demandada) para seu produto? Existem estratgias de preos categorizadas em trs reas: margem de lucro, vendas e metas de status quo. As que visam margem de lucro incluem uma determinada porcentagem na sua maximizao e podem ser estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor moeda. As estratgias que visam metas de vendas incluem o estabelecimento de metas de volume de venda so, geralmente, utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado. As estratgias que visam objetivos de status quo so utilizadas para lidar com a concorrncia em mercados amadurecidos, onde o preo um fator concorrencial determinante. Outras estratgias de preos so utilizadas para atrair o consumidor mediante promoes especiais de preo. Algumas delas so: 53

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scontos

De

Cu pons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos consumidores, atravs de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os cupons so utilizados para obter informaes especficas dos consumidores, atravs do preenchimento dos mesmos. De scontos em vendas a prazo: so utilizados para as vendas a crdito, mediante a opo de pagamento dentro de um perodo menor ao oferecido no crdito. Por exemplo: um tpico desconto pode ser 5/10; 30, o que significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o pagamento feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento para ser feito em 30 dias. Outros mtodos atuais de vendas Existem outros mtodos de vendas baseados na estratgia de segmentao. Geralmente pratica-se:

Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vrios segmentos de uma maneira diferenciada. Marketing concentrado: a escolha de somente um segmento como mercado alvo.

8.4 Praa (Canais de Distribuio) Os canais de distribuio representam as diferentes maneiras pelas quais o produto colocado disposio do consumidor. O propsito do processo de distribuio levar ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de vender o produto: atravs de vendas diretas e vendas indiretas: Venda direta a maneira mais usada de distribuio Uma empresa vende diretamente seus produtos atravs da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou no controlar o processo de distribuio. Existem empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produo de matria-prima, passando pela produo at a distribuio. Outras empresas so integradas at a produo, deixando os canais de distribuio em mos de terceiros mediante 54

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vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de distribuio, em funo do grau de eficincia de cada empresa. Para algumas pode ser vantajoso controlar a distribuio; para outros pode ser desvantajoso terceiriz-la. Venda indireta A venda indireta realizada usando a estratgia de canais de distribuio. A empresa pode vender sua produo ao atacadista, que por sua vez vende ao varejista e ele ao consumidor final. A empresa tambm pode vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando diferentes preos dependendo da estratgia de canal utilizada. 8.5 Propaganda Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens uma audincia selecionada, com o propsito de informar os consumidores, atravs da utilizao de diferentes veculos de comunicao, como rdio, TV, mala direta, outdoors, Internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda a possibilidade da mensagem chegar ao mercado em grande escala. O custo da propaganda bastante elevado, portanto avalie se existe o propsito de fazer chegar a mensagem a um grande pblico. 8.6 Promoo A promoo um estmulo ao marketing, utilizada para gerar demanda do produto ou servio. O propsito da promoo poder dizer ao pblico que voc tem aquele produto ou servio que satisfaz a demanda do consumidor. Os objetivos da promoo so: ormar suadir mbrar Alguns resultados que podem ser obtidos da promoo incluem: mento nas vendas Au 55 Inf Per Le

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mento na participao de mercado lhora da imagem da marca mento do conhecimento do seu negcio ntificao de vantagens competitivas parao de terreno para vendas futuras

Au Me Au Ide Pre

Venda Pessoal conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda pessoal a de permitir uma comunicao em duas vias entre representante de vendas e o cliente. Promoo de Vendas a tcnica de vendas que inclui outros tipos de promoo como apresentao de vdeo - tapes, demonstraes, brindes etc. O sucesso no depende somente da maneira como se promove o negcio, tambm da mensagem promocional. Publicidade Publicidade a informao sobre seu produto, a empresa ou servio. No necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor potencial. Geralmente a publicidade no um servio pago diretamente pela apario indireta de diferentes meios publicitrios ou eventos a um pblico que no necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas, pode de alguma maneira ficar informado sobre a existncia dos seu produtos. 8.7 Projeo de Vendas A projeo de vendas deve ser feita tendo como base anlise de mercado e a estratgia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeo ser mais realista e ter maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas, como, por exemplo, empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma de se efetuar projees de vendas atravs de projees mensais em termos de volume e os preos praticados.

9. Plano Financeiro
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A parte financeira , para muitos empreendedores, a parte mais difcil do plano de negcios. Isto porque ela deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano de negcios. Porm, aps alguma prtica e um perfeito entendimento dos objetivos do negcio, a parte financeira do plano acaba sendo feita de maneira simples e fcil, mas ainda sim, de forma um pouco trabalhosa. O que no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros do mesmo e sim o contrrio, pois as metas e objetivos de negcio, bem como a estratgia e projeo de vendas que geram as planilhas financeiras do plano de negcios. Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano de negcios so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Atravs desses possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e retornos financeiros. Para essas anlises, geralmente se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido). As decises empresariais so tomadas a partir da combinao de informaes quantitativas, qualitativas e experincias, que juntas fornecem os elementos para o clculo econmico. As demonstraes financeiras so informaes valiosas para gerentes e proprietrios. A utilidade reside em informar os resultados das decises empresarias executadas e possibilitar a sua avaliao e correo. No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que tm atingido a economia. Os administradores justificam suas decises em termos numricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos fsicos e de incerteza, o acompanhamento sistemtico das finanas de uma atividade o que permite a tomada de decises acertadas. Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais so as metas financeiras de seu negcio e atravs dos instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. Com as demonstraes financeiras e o planejamento financeiro possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessrio. 9.1 Balano Patrimonial

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Reflete a posio financeira em um determinado momento de uma empresa. O balano constitudo por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimnio lquido. O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O valor do patrimnio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuzo no perodo, ou ainda quando ocorre investimento por parte dos scios. O ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimnio lquido representa as origens e aplicaes, representado pelas seguintes equaes: ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO ou ATIVO - PASSIVO = PATRIMNIO LQUIDO A organizao das contas do ativo segue os seguintes critrios: 1. Liq uidez: as contas so classificadas segundo o grau de liquidez que possuem, e 2. Pra zo: em contabilidade curto prazo significa o perodo de at um ano. A partir desse conceito apresentado a seguir, sinteticamente, o balano patrimonial. ATIVO Circulante: so contas que esto constantemente em giro, sendo que a converso do dinheiro ser, no mximo, no prprio exerccio social. Realizvel a Longo Prazo: bens e direitos que se transformaro em dinheiro no prximo exerccio. Permanente: so bens e direitos que no se destinam a venda e tm vida til; no caso dos bens, longa. PASSIVO Circulante: so obrigaes exigveis que sero liquidadas no prprio exerccio social. Exigvel a Longo Prazo: obrigaes liquidadas com prazo superior a um ano. Patrimnio Lquido: recursos dos proprietrios aplicados na empresa.

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Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, atravs do passivo, a estrutura de capital de um negcio. A estrutura composta por capital de terceiros e capital de terceiros, maior endividamento. Detecta-se ainda, observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento julgada a partir de seus prazos. Dvidas de longo prazo, normalmente, so melhores que as dvidas de curto prazo. Um segundo aspecto importante o montante de capital de giro ou capital circulante nas empresas. Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante do ativo circulante (C. C. L.), que indica a parte do ativo que no est comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o C.C.L maior ser a flexibilidade financeira da empresa. A caracterstica desse recurso a sua reversibilidade, ou seja, pode ser aumentado ou diminudo segundo as decises dos administradores. A variao do capital circulante pode ser feita atravs de aumento nas contas do ativo circulante (aplicao), reduo do ativo circulante (origem), aumento do passivo circulante (origem) ou ainda diminuio do passivo circulante (aplicao). O ativo permanente utilizado pela empresa em suas operaes produtivas. O constante investimento nesse ativo revela as decises empresariais de manter o nvel de modernizao do parque produtivo da empresa. 9.2 Demonstrao de Resultados A demonstrao do resultado um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado perodo. Da receita total obtida devem ser subtrado, os impostos, abatimentos e devolues concedidos. Da receita lquida, deduz-se os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados (indstria) ou dos servios prestados (servios) para chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtrai-se do lucro bruto as despesas operacionais, assim denominadas por representarem os gastos necessrios para que as receitas sejam alcanadas. Dado que a empresa pode obter receita ou ter despesa, no derivadas de suas operaes, conveno separ-las das atividades operacionais. Finalmente, calculado o imposto de renda para a proviso para se atingir a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem distribudos, sero incorporados ao patrimnio lquido, alterando por conseqncia o prprio balano.

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Demonstrativo de Resultados Item Receita Bruta (-) dedues = Receita Lquida (-) Custos do Perodo = Lucro Bruto (-) Despesas So gastos necessrios para que a atividade seja desenvolvida (atividades administrativas, de vendas e financeiras). Gastos referentes a produo, comercializao ou dos servios prestados. Explicao Total Geral das Vendas impostos e abatimentos

= Lucro Operacional (+/-) Receita/Despesa no operacional No proveniente das operaes 60

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= Lucro Antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda = Lucro Lquido 9.3 Fluxo de Caixa O fluxo de caixas possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa a curto prazo. Os excessos e faltas de caixa so o objeto de ateno do gerente. O perodo coberto pelo fluxo de caixa normalmente dividido em intervalos. O nmero de intervalos depende da natureza do negcio. Empresas que enfrentam sazonalidades devem, em princpio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte coberto pelo fluxo estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pela administrao. A seguir, ilustra-se o fluxo de caixa composto por: 1. Re ceitas: valor das vendas recebidas; 2. Ve ndas: volume monetrio do faturamento; 3. Cu stos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade; 4. Custos e despesas fixos: valores que se mantm inalterados, independente das variaes da atividade ou vendas.
Ano 1 Ano 2 Ano 3

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Plano de Negcios Estrutura e Elaborao RECEBIMENTOS Receitas vista Receitas prazo Faturamento PAGAMENTOS Custos /Desp. Variveis Compras vista Compras prazo Frete Comisso Impostos Variveis Terceirizao Custos Fixos Salrios Encargos Sociais Aluguel gua E. Eltrica Telefone Desp. Contador Desp. Bancrias/Juros/CPMF Pr-labore Investimentos Impostos Fixos Outras Despesas Custo Total SALDO DE CAIXA R$ R$ R$ R$ R$ R$ -

R$

R$

R$

R$ R$

R$ R$

R$ R$

9.4 Ponto de Equilbrio O Ponto de Equilbrio corresponde ao valor monetrio ou volume de vendas necessrios para saldar os custos fixos e variveis, a partir do qual a empresa comea a obter lucros. No ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo. de grande utilidade, pois possibilita ao empresrio saber em que momento seu empreendimento comea a obter lucro, e assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial. PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuio) x Receita 62

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onde: Margem de Contribuio = Receita Custos Variveis ento PE = 1 (custo varivel/receita total) Para obter o PE em quantidades de produtos, basta dividir o resultado anterior pelo preo de venda unitrio do produto. custo fixo

9.5 ndices Financeiros Os ndices financeiros indicam a situao financeira da empresa, ou seja, a capacidade de saldar suas obrigaes de curto prazo na data de vencimento. So definidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.So quocientes calculados a partir dos itens do balano patrimonial e demonstraes de resultado. Os ndices de liquidez mostram qual a capacidade da empresa saldar as dividas. um indicador importante sobre o qual bancos, principalmente, prestam muita ateno. O primeiro ndice - de liquidez -, representa o quanto a empresa dispe para saldar o passivo circulante. Um ndice de 2,0, por exemplo, significa que a empresa pode cobrir seus passivos circulantes, mesmo que seus ativos circulantes, sejam reduzidos em 50%. O ndice de liquidez a seco, deduz os estoques do calculo, uma vez que, os estoques so ativos menos lquidos. A medida de atividade de uma empresa pode ser medida pelo giro de estoque e do ativo total. So usados para medir a rapidez que vrias contas so convertidas em vendas. O giro do estoque demonstra a velocidade que no perodo o estoque trocado. O giro do ativo por sua vez, mostra a eficincia com que a empresa capaz de usar seus ativos para gerar vendas. Os ndices de endividamento demonstram quanto do total de ativos financiado pelos credores da empresa (ndice de participao de terceiros) e o total de recursos fornecido pelos credores e pelos proprietrios da empresa (ndice exigvel patrimnio liquido). As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa atraente do ponto de vista do investidor. atravs desses ndices que se justificam os investimentos.Cada uma das medidas relaciona os retornos da empresa (retorno 63

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bruto, operacional e liquido) com suas vendas, O ROI retorno sobre o ativo total, determina a eficincia global da administrao quanto obteno de lucros com os seus ativos disponveis. I. Liquidez Capital Circulante Lquido = Ativo circulante Passivo circulante Liquidez corrente = Ativo circulante/ Passivo circulante Liquidez seco = (Ativo circulante estoque)/ Passivo circulante II. Atividade Giro do estoque = custo das mercadorias/ estoques Giro do ativo total = vendas/ Ativo total III. Endividamento Participao de terceiros = Passivo total/ Ativo total Exigvel Patrimnio Liq. = Exigvel/ Patrimnio IV. Lucratividade Margem bruta = Margem operacional= ROI= Lucro bruto/ vendas Lucro operacional/ vendas Lucro liquido/Ativo total

9.6 Tcnicas de Anlise de Investimentos Existem algumas perguntas que os investidores podem fazer a respeito de um projeto de investimento, de um novo negocio ou de um negocio existente, que so respondidas atravs de tcnicas especificas, apresentadas a seguir. As respostas a essas perguntas so de extrema importncia e devem constar no plano de negcios. 1. Retorno Contbil sobre o Investimento: responde pergunta Quantos reais em media so gerados por mdio de investimento? 2. Prazo de Playback: responde pergunta Qual o prazo em que ser recuperado o desembolso do investimento original? 3. Tcnica do fluxo de caixa descontado: responde de que modo o valor presente dos benefcios futuros do investimento comparam-se com o desembolso do investimento? 64

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Retorno Contbil sobre Investimento um critrio de lucro e pode ser calculado da seguinte forma: Rentabilidade: Lucro anual mdio/ Valor declarado mdio do investimento Sua deficincia encontra se no fato de que a medio do retorno ignora o valor do dinheiro em relao ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simples de ser calculado, no consegue satisfazer a regra de se dar preferncia por mais dinheiro recebido mais cedo e com menos risco. Prazo Playback A tcnica de playback mede o tempo que demora para recuperar o montante de capital inicialmente investido.Assim, diferentemente da tcnica de retorno contbil sobre o investimento, a tcnica de playback aborda fluxos de caixa. Os mritos de qualquer projeto so julgados em funo da recuperao do investimento original em tempo menor do que algum prazo mximo de playback aceitvel. Embora aborde fluxos de caixa em vez de lucros, essa tcnica apresenta duas fraquezas fundamentais. Em primeiro lugar, ela no leva em considerao o aspecto em relao ao valor do dinheiro. Em segundo lugar, essa tcnica no leva em considerao os fluxos de caixa recebidos aps o prazo de playback, o que pode ser significativo. Por outro lado, as tcnicas de fluxo de caixa descontado, apresentadas a seguir, permitem que os investidores possam avaliar melhor suas decises de investimento.

Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado Essas tcnicas comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o desembolso inicial do investimento. Essa analise pode ser feita atravs de dois mtodos: VPL (Valor presente liquido) e TIR (Taxa Interna de retorno). Valor Presente Liquido Para se medir o VPL de um projeto, faz se uma estimativa do valor de hoje para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto e deduz se o montante do investimento feito. Ou seja, desconta se os futuros fluxos de 65

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caixa aps imposto de volta ao seu valor presente, e ento se subtrai o desembolso do investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial. Caso contrario, o projeto deve ser rejeitado. VPL =
F1 F2 F3 Fn INV + + + ... + 1 2 3 (1 + K ) (1 + K ) n (1 + K ) (1 + k )

onde: VPL Fn N K INV = Valor Presente Lquido = Fluxo de caixa aps imposto no ano t = Vida do projeto em anos = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida) = Investimento inicial

Taxa Interna de Retorno Para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente liquido igual a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Assim, a TIR obtida da formula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o valor para K, que nesse caso ser a TIR do projeto. 9.7 Roteiro para o Plano Financeiro As demonstraes financeiras que compem o plano de negcios exigem a elaborao de planilhas para contemplar os diversos aspectos do desenvolvimento das empresas. Para auxiliar a sua elaborao, apresentado a seguir um roteiro para o preenchimento das planilhas idealizadas e o significado das contas em cada planilha. Os passos a serem seguidos so os seguintes: oramento passivo, e oramento do fluxo de caixa. Oramento dos Itens do ativo A composio do ativo depende do volume de faturamento (vendas) da empresa.O ativo circulante est em funo do faturamento que determinar o prprio volume do ativo circulante. 66

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A extenso do prazo de pagamento no faturamento acarreta maior numero de valores a receber, expresso em nmero de dias de venda. Da mesma forma, o aumento do padro em termos de meses do suprimento implica maior expanso de recursos no item estoques. Diante do volume de vendas, a unidade produtiva determina a taxa do investimento nos itens do ativo circulante, que deve ser compatvel com os lucros gerados e sua capacidade de obter financiamento externo. Dessa maneira, o planejamento e acompanhamento dos itens do ativo requerem a definio pelo nvel de investimento feito em cada item do ativo. Se a empresa decide ganhar mercado, facilitando vendas, deve investir uma grande soma de recursos em estoques de mercadorias. Para isso, deve ter caixa para adquirir os produtos destinados comercializao ou fabricao. Oramento dos Itens do Passivo Tendo definido a poltica de estruturao do ativo, h necessidade de compatibilizar o financiamento das atividades. O financiamento pode vir de duas fontes: de terceiro e/ou prprias. O planejamento do passivo corresponde na escolha das alternativas, sejam emprstimos bancrios, financiamento de fornecedores ou investimento de scios, para financiar as atividades da unidade produtiva. O financiamento via patrimnio liquido de longo prazo, enquanto os recursos externos podem ser de curto e longo prazo. muito importante compatibilizar investimentos de curto e longo prazo com financiamentos de curto e longo prazo. O financiamento de aquisio de estoques poder ser feito com emprstimos bancrios ou fornecedores. O gerente deve avaliar o custo de cada financiamento e o prazo de pagamento. Decises equivocadas na forma de financiamento pode colocar as empresas em serias dificuldades em relao ao endividamento desejado. O Fluxo de Caixa O planejamento dos itens do balano tem relao direta com o fluxo de caixa. O movimento de entradas e sadas de recursos no definido inteiramente pela empresa, uma vez que Lea no controla suas receitas. Para a posio financeira de caixa, deve se utilizar o fluxo, semanal, mensal e trimestral.

Roteiro
Oramentos de Vendas 67

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Para compor as demonstraes deve se determinar inicialmente o volume de vendas esperado para o ms, trimestre, semestre e ano. Abaixo, tem-se a planilha 1, em que devem ser preenchidas as vendas esperadas do ano, comparando-se tanto com as realizadas, quanto com as realizadas no ano anterior. MESES Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Planilha 1 Vendas Planejar as vendas significa fixar com antecedncia as quantidades fsicas e os volumes monetrios nos perodos futuros. O empreendedor deve estimar as futuras vendas com base no desempenho mdio dos anos anteriores e as perspectivas de aumento para os meses seguintes. Os valores do ms, trimestre, semestre e ano devem ser transferidos para a planilha 5. O item seguinte a ser tratado so os custos. Para uma empresa industrial, considera se o custo dos produtos comercializados, e finalmente para as prestadoras de servios, o custo dos servios prestados. No caso das empresas industriais e comerciais existe um controle de produo/comercializao. O calculo do custo das mercadorias feito da seguinte maneira: PROJETADO 2010 EXECUTADO ANO ANTERIOR 2010 2009

Estoque Inicial + Compras - Estoque Final = Custo das Mercadorias

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Oramento das Despesas Administrativas Essas despesas correspondem ao aparato burocrtico necessrio para a execuo da tarefa essencial do negocio. Os salrios pagos referem-se somente administrao. So considerados tambm os encargos e benefcios sociais que incidem sobre os salrios. As outras despesas como viagens, correios etc, devem ser organizadas para completar o quadro das despesas administrativas. Os itens abaixo consistem em um exemplo e deve ser contemplado de acordo com cada realidade de cada empresa. Os valores dos itens de despesa sero transferidos para a planilha 5. Contas Salrios Encargos Sociais Subtotal Despesas Viagens Correios Servios Contratados gua, Luz, Telefone Material de Limpeza Impostos e Taxas Alugueis Seguro Depreciao Subtotal Total Planilha 2 Despesas Administrativas Oramento de Salrios e Comisses de Funcionrios A preparao desse oramento deve ser feita em consonncia com a poltica de remunerao da empresa, tanto para os salrios quanto para as comisses. So muito importantes tais definies inclusive para o planejamento adequado do caixa. Os salrios referem-se a todos os funcionrios exceto administrao. A exemplo da planilha 2, tambm so considerados os encargos e benefcios sociais que totalizados com os salrios e encargos administrativos devem ser transferidos para a planilha 5. 69 Ms Trimestre Ano

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Cargo Vendedores Empregados

Salrio Fixo

Comisses

Total

Planilha 3 Salrios e Comisses Oramento de Comercializao A empresa deve definir os gastos semanais, mensais e trimestrais de propaganda e publicidade e incorpora-los no fluxo de caixa. Despesas Ms Trimestre Produtos Despesa Propaganda Amostra Demonstraes Divulgao Convenes Despesa de Materiais Publicidade Planilha 4 Despesas de Comercializao Diversos Outros gastos como financeiros, provises, receitas e despesas diversas so classificadas como diversas e da mesma maneira que as outras so transportadas para a demonstrao de resultados. As respectivas receitas e despesas, aps controladas separadamente, devem ser incorporadas a demonstrao de resultados. Ano

Demonstrativo de Resultados Faturamento (planilha1) - Custos dos Produtos/Servios = Lucro Bruto (planilha 2,3 e 4) - Despesas com Vendas - Despesas Administrativas - Receitas / Despesas Financeiras

Ms

Trimestre

Ano

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- Despesas diversas = Lucro Operacional +/- Receita e Despesa Operacional = Lucro Antes do I.R. - Imposto de Renda = Lucro Lquido Planilha 5 Demonstrativo de Resultados Oramento dos Itens do Ativo e Passivo Ativo Circulante Os itens que compem o ativo circulante so estimados com base na atividade econmica esperada para o perodo. O montante de duplicatas a receber depende da poltica de vendas (a vista ou a prazo). Desse total, um percentual destinado para proviso de devedores duvidosos. Duplicatas a receber: So projetadas a partir da perspectiva de vendas a vista. Devedores duvidosos: Clculo sustentado pelo histrico de inadimplentes dos clientes da empresa. Estoque de materiais diversos: Total de material de expediente e outros disposio da empresa. O total do ativo circulante ser transferido para a planilha 10. Itens - Duplicatas a Receber - Proviso para Devedores Duvidosos - Outras Contas a Receber - Estoques Ms Trimestre Ano

Planilha 6 Oramento dos Itens do Ativo Circulante Ativo Imobilizado 71

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Corresponde ao total das edificaes, instalaes, terrenos, equipamentos, moveis e utenslios. A gerencia deve definir a programao de investimento para o ano diante das necessidades de imobilizao. Com base nos clculos da contabilidade, os ativos devem ser mensalmente depreciados mantendo assim o seu valor atualizado. Seu total deve ser transferido para a planilha 10. Depreciao Acumulada/ Novos investimentos Em Valores Ano Anterior Ms -Terrenos - Edificaes - Mveis e Utenslios - Mquinas - Equipamentos - Veculos Planilha 7 Oramento do ativo Imobilizado Passivo Circulante Da mesma maneira que o ativo circulante, o passivo ter um montante definido com base no volume esperado de vendas. Se o ativo representa as aplicaes de recursos, o passivo, por sua vez, representa o financiamento. O passivo circulante, sendo de curto prazo, deve ser criteriosamente estabelecido. O gerente dever indicar quanto utilizar de emprstimos bancrios, fornecedores etc. O total do passivo circulante deve ser transferido para a planilha 10.

Total

Itens Ms Trimestre - Fornecedores - Contribuies a recolher - Proviso I. R. - Impostos a Pagar - Salrios e Ordenados - Propaganda e Publicidade - Despesas de Comercializao - Despesas Administrativas - Despesas De Compras - Honorrios Planilha 8 Oramento do Passivo Circulante

Ano

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Patrimnio Lquido Capital: Montante correspondente ao valor do investimento dos proprietrios e o lucro (ou prejuzo) acumulado obtido ao longo do perodo. A cada perodo, calculados os lucros/ prejuzos, os mesmos devem ser incorporados ao patrimnio liquido. O preenchimento da planilha 9 depende de instrues do contador da empresa. O importante distinguir o saldo anterior do patrimnio (ano anterior) e a soma de lucros do exerccio. O valor do patrimnio deve ser transferido para a planilha 10. Valores - Saldo Anterior - Correo - Lucro do Ms Planilha 9 Patrimnio Lquido Capital Reservas Lucro Anterior Lucro do Exerccio Total

Balano Orado
Contas Planilha Dezembro (Ano Anterior) Ms/Ano Corrente

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Plano de Negcios Estrutura e Elaborao Ativo Circulante Planilha 6 Disponvel Duplicatas a Receber Proviso p/ Devedores Duplicatas Descontadas Outras Contas a Receber Total do Ativo Circulante Ativo Imobilizado Total do Imobilizado Lquido TOTAL DO ATIVO Passivo Circulante Planilha 8 Contas a Pagar Fornecedores Comisses a Pagar Contribuies a Recolher Proviso p/ I.R. Total do Passivo Circulante Patrimnio Lquido Capital Reservas Lucros Acumulados Lucros do Exerccio Total do Patrimnio Lquido TOTAL DO PASSIVO Planilha 9 Planilha 7

Planilha 10 Demonstrativo de Balano

Fluxo de Caixa As informaes sobre as receitas esto na previso de vendas (planilha 1). Os itens de pagamentos que compem as sadas de caixa do fluxo esto distribudos nas planilhas 2,3 e 4. Os gastos referentes a investimento esto na planilha 7, 74

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que informa tambm se ocorre aquisio de ativos imobilizados. Nessa planilha, (7) deve constar o valor mensal da depreciao, que embora seja uma despesa, no representa sada de caixa, desde que a empresa faa a proviso. Com todos esses dados em mos, o empreendedor pode, finalmente, elaborar a Projeo de Fluxo de Caixa para seu negcio. O levantamento de informaes gerencias constitui um trabalho criterioso. Os oramentos sero possveis de serem executados na medida que exista um sistema de registro contbil. Mesmo que a contabilidade seja feita fora da para que os respectivos oramentos sejam elaborados. Recomenda-se que a estruturao dos oramentos seja semanal, mensal, trimestral e anual de modo a reduzir as incertezas.

Bibliografia
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Abrams, R. Business Plan: Segredos e Estratgias para o Sucesso. Editora rica, So Paulo, 1994. BNDES. Guia de Elaborao de Plano de Negcios. 1997. Berry, T. Hurdle: The Book on Busniness Planning. Paio Alto Software, 1998. BizPlan Builder Reference Guide. Jian Tools For Sales Inc. California, 1995. Bygrave, P. The Portable MBA. Ed. John Wiley & Sons, Inc. 1997 Coopers & Lybram. How to for: Business Plans. 1992. INC. How to Finance Your Business Plan. Ed. INC, 1991. Kotler, P. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e Controle. Ed. Atlas, 1998. Neves, A.P. Criao e Crescimento de um Novo Empreendimento de Alta Tecnologia. ASIT -Trabalho Final de Curso, 1999. Pavani, C. Elaborao de um Plano de Negcios. Softex, 1997. Porter, M. Estratgia Competitiva. Ed. Campus, 1995. Pinson, Linda. Anatomy of a Business Plan. Uspstart Publishing Company, 3a ed., Chicago 1996. Westwood, J. O Plano de Marketing. Makron Books, So Paulo, 1997 Tiffany, P. Planejamento Estratgico. Campus, So Paulo, 1999.

ANEXO 1 76

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Glossrio de Termos Financeiros


ATIVO - Fundo de valores que representa os investimentos ou aplicaes do patrimnio ou Capital das empresas. ATIVO CIRCULANTE - aquele que rene os valores suscetveis de movimentao, tais como: dinheiro em caixa, em bancos, mercadorias, matriasprimas, ttulos. ATIVO PERMANENTE - a parte do ativo que se destina ao uso; aquele que fica de reserva sem inteno de venda ou alienao. ATIVIDADE - So valores que representam os bens e os crditos da empresa. BALANO PATRIMONIAL - o balano que inclu a demonstrao do patrimnio atravs do Ativo (investimento) e do Passivo (origem dos investimentos). CAPITAL CIRCULANTE - Sistema de bens que se consomem em um s ato de produo e que giram nas empresas, renovando-se constantemente. So exemplos: as matrias-primas que quando aplicadas transformam em mercadorias e, depois de vendidas, transformam em dinheiro ou em duplicatas a receber; o dinheiro em caixa ou em bancos, que quando aplicados transformam em outro tipo de bem; as duplicatas a receber que quando pagas transformam-se em dinheiro. CUSTO FIXO - Gasto que se tem sempre dentro das mesmas medidas, independentemente do volume da produo. Ex.: Aluguis, seguros, salrios mensais, impostos. CUSTO VARIVEL - aquele que tem relao direta com o volume produzido; estes custos aumentam quando a produo aumenta. Ex.: Mo de Obra Direta, comisses de vendedores, compensaes de seguro. DFICIT- Quando a despesa supera a receita; quando o Passivo superior ao Ativo.

DEMONSTRAO DE RESULTADO - a apurao contbil apresentada analiticamente atravs dos componentes. Por exemplo: as contas do exerccio e a demonstrao de lucros e perdas. As demonstraes de resultados podem ser do 77

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exerccio ou de parte dele. um quadro que analisa a apurao de lucro ou de perda, ou seja, receitas e custos. DESPESAS FIXAS - Gastos que se tem sempre dentro das mesmas medidas, independentemente do volume da produo. DESPESAS OPERACIONAIS - Gastos que dizem respeito diretamente atividade da empresa, so necessrias para manter a fonte produtora do rendimento. DESPESAS VARIVEIS - Gasto que oscila de acordo com a quantidade produzida. DIAGRAMA DE RENTABILIDADE - Exposio grfica que tem por objetivo demonstrar onde a linha dos valores dos custos dos produtos cruza com a linha dos valores das vendas. Tem por objetivo evidenciar o ponto de equilbrio de uma empresa. EXIGVEL - Grupo de contas que representam as dvidas de uma empresa ou de uma entidade. FLUXO DE CAIXA - o curso que no tempo traa o confronto entre recursos de recebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidade conhecer o comportamento entre as entradas e sadas de dinheiro. GIRO DE ESTOQUE - Repetio ou renovao do estoque; circulao dos valores do estoque. LIQUIDEZ - a capacidade de pagamento das dvidas; o valor circulante capaz de ressarcir as dvidas; o valor lquido disponvel para investimentos, que pode ser transformado em dinheiro. LIQUIDEZ SECA - a relao entre a soma dos valores disponveis mais os realizveis, diminuindo-se 0 valor dos estoques e a soma das dvidas a curto prazo. LUCRO BRUTO - a diferena produzida pela comparao entre o preo de venda de um bem e o de seu custo de fabricao ou aquisio. LUCRO LQUIDO - o resultado obtido pela diferena entre todas as receitas e todo os custos do exerccio; o Lucro do Exerccio. 78

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LUCRO OPERACIONAL - Lucro lquido resultante das operaes normais realizadas pela empresa. PASSIVO - Parte do Balano que representa as fontes ou provenincias dos valores que se acham espelhados no Ativo, ou seja, o conjunto de dvidas ou de obrigaes. PASSIVO CIRCULANTE - aquele exigvel a curto prazo; o valor das dvidas a curto prazo. PATRIMNIO LQUIDO - o valor resultante da diferena entre os valores do Ativo e as dvidas da Empresa. PONTO DE EQUILBRIO - o ponto onde se cruzam as linhas de receitas e custos no Diagrama de Rentabilidade. RECEITA - a recuperao dos investimentos; renda produzida por um bem patrimonial; parte positiva de um sistema de resultados; resultado de uma operao produtiva; provento ou remunerao por servios. RECEITA LQUIDA - aquela que representa a diferena entre a receita bruta e as dedues; a receita final. RECEITA TOTAL - a receita que representa todos os rendimentos da empresa, sem distino de natureza. SUPERVIT - o excesso da Receita sobre a Despesa; quando o ganho supera as despesas; o Lucro. VALOR REALIZVEL - Valor que, por sua natureza, tende a transformar-se em dinheiro, dentro de um prazo. aquele pelo qual um bem ser transformado em dinheiro; aquele valor que se consegue obter por um bem, em determinado momento.

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