Universidade do Estado de Santa Catarina Centro de Cincias Tecnolgicas Departamento de Engenharia Mecnica Qualidade Professor Andr Olah Neto

Acadmicos Fernando Nass Gabriel Buerger Lus Brentano

Ferramentas da Qualidade
Kaizen, Kaikaku, PDCA, SDCA e MASP

Joinville, 08 de setembro de 2011

Sumrio
Introduo...................................................................................................................................................................... 2 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 Kaizen .............................................................................................................................................................. 3 Histria ............................................................................................................................................................ 3 Conceito........................................................................................................................................................... 3 Prtica.............................................................................................................................................................. 4 Kaizen - Orientado para a administrao ............................................................................................... 5 Kaizen - Orientado para o grupo ............................................................................................................ 6 Kaizen - Orientado para a pessoa .......................................................................................................... 6 Princpios ......................................................................................................................................................... 7 Metodologia .................................................................................................................................................... 8 Os sete desperdcios ........................................................................................................................................ 8 Kaikaku .......................................................................................................................................................... 10 Conceito......................................................................................................................................................... 10 Prtica............................................................................................................................................................ 10 Mandamentos Kaikaku .................................................................................................................................. 11 Kaizen VS Kaikaku .......................................................................................................................................... 11 PDCA e SDCA ................................................................................................................................................. 12 O que so os ciclos PDCA/SDCA ..................................................................................................................... 12 Funcionamento PDCA .................................................................................................................................... 12 To plan - planejar ................................................................................................................................. 14 To do - fazer ......................................................................................................................................... 15 To check - verificar ............................................................................................................................... 15 To act - agir .......................................................................................................................................... 15 Funcionamento do SDCA ............................................................................................................................... 16 MASP ............................................................................................................................................................. 18 Definio ........................................................................................................................................................ 18 O mtodo e suas etapas ................................................................................................................................ 18 Identificao do problema ................................................................................................................... 19 Observao .......................................................................................................................................... 19 Anlise.................................................................................................................................................. 20 Plano de ao ....................................................................................................................................... 20 Ao ..................................................................................................................................................... 21 Verificao ........................................................................................................................................... 21 Padronizao........................................................................................................................................ 21 Concluso ............................................................................................................................................. 22

Concluso ..................................................................................................................................................................... 23 Bibliografia ................................................................................................................................................................... 24

Introduo
O que justifica a existncia e o uso das tcnicas de gesto da qualidade nas questes pertinentes ao assunto so o risco, a incerteza e o baixo nvel de sucesso de outras abordagens, sobretudo a tentativa-e-erro, intuio, a experimentao e o bom senso exclusivamente. Essas tcnicas funcionam bem para problemas simples e de baixa complexidade, mas falham ou se tornam inviveis em processos complicados e difceis de compreender. Sendo assim, a utilizao do mtodo em vez de uma alternativa no protocolada se mostra muito mais eficiente e adequada ao nvel das decises dentro de uma organizao, especialmente porque estas fogem competncia de uma nica pessoa e requerem regularidade para o bom andamento das atividades.

1. Kaizen
1.1. Histria
Quando o Japo foi ocupado pelos americanos aps 1945, era urgente evitar um colapso da sociedade local. O general Douglas MacArthur precisaria agir com rapidez. Veio para o Japo um especialista americano em controle de qualidade e um forte adepto da melhoria contnua: Dr. W. Edwards Deming. A fora de trabalho japonesa era pouco disciplinada com respeito segurana, hbitos de trabalho e operao de equipamentos. Deming desenvolveu um programa de treinamento gerencial: todos so responsveis pela melhoria e inovao; as melhorias no tm fim. Os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

1.2.

Conceito

Kaizen significa melhoramento, mais do que isto, significa contnuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contnuo melhoramento envolvendo todos, tanto gerentes, quanto funcionrios. Os caracteres japoneses da palavra Kaizen, significam (KAI = mudana; ZEN = melhor). A ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicao dentro do Sistema Toyota de Produo.

O objetivo do Kaizen fazer com que as pessoas que trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando servios, passem a ter, atravs da filosofia, das ferramentas, das tcnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor dimenso do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor, cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua famlia, sua empresa e o pas como um todo. Kaizen uma forma de buscar muitos e pequenos melhoramentos, sem muito investimento, atingindo padres cada vez mais elevados. O principal caminho para isto o investimento na cabea das pessoas, pois assim teremos um melhoramento gradual e interminvel. Kaizen o conceito predominante atrs da boa administrao. Ele o elo que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para soluo de problemas desenvolvidos no Japo nos ltimos 40 anos.

1.3.

Prtica

O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos prprios funcionrios, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rpida. A grande fora do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos.

Inicialmente o Kaizen foi criado e desenvolvido para melhoria nas reas de Manufatura. Tem como foco principal identificar melhorias no processo produtivo atravs da eliminao de desperdcios de forma reduzir o tempo de ciclo do processo e aumento de produtividade. Para atingir aos objetivos de melhoria tem como foco a reduo de inventrio, eliminao de gargalos de processo, balanceamento das operaes, otimizao da relao mo de obra e mquinas e o aumento do valor agregado das atividades. No Kaizen so aplicados aos processos conceitos como: PDCA, Mapa do Fluxo de Valor, Takt Time, Kanbam, Just in Time, Nivelamento de Produo, JIDOKA, Set up rpido, 5S, TPM, Clula de Manufatura, etc. Um programa de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos: I- Kaizen orientado para a administrao; II- Kaizen orientado para o grupo; III- Kaizen orientado para a pessoa;

1.3.1. Kaizen - Orientado para a administrao

O primeiro pilar do Kaizen o Kaizen orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que o Kaizen orientado para a administrao se concentra nas mais importantes estratgias da corporao. Kaizen tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. A administrao japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administrao, exige experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como 5

conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatsticas possam ser suficientes s vezes. Eles so claramente uma tarefa da administrao e com freqncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

1.3.2. Kaizen - Orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo representado pelos crculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administrao voluntria) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam vrias ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e tambm que os membros da equipe identifiquem as reas com problemas e as causas, analisem, implantem e testem novas contra medidas e criem novos padres e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resoluo de problemas e tomada de decises. por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu prprio ciclo PDCA no estgio Executar. As atividades dos crculos de CQ e dos outros grupos esto confinadas aos problemas que surgem nas suas prprias reas de trabalho, mas o moral melhorado atravs das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo um enfoque temporrio, as sugestes so oferecidas por grupos de empregados formados para resolver tarefas especficas. Embora os membros desses grupos sejam freqentemente treinados no uso de ferramentas estatsticas e analticas, os grupos debandam quando o seu objetivo alcanado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, essencial que a administrao entenda adequadamente a funo dos operrios no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoi-la.

1.3.3. Kaizen - Orientado para a pessoa

Kaizen orientado para pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O sistema de sugestes um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princpio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritrios que utilizam telefone com extenso, um funcionrio poderia sugerir a colocao da mesma cor de aparelhos em todas as extenses do mesmo nmero, para

convenincia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios. O ponto de partida do Kaizen a adoo, por parte do operrio, de uma atitude positiva em relao mudana e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio sentado ao lado de uma mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma mquina. Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do moral e a administrao nem sempre exige o retorno econmico imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da administrao so essenciais para que os operrios se tornem operrios pensantes, sempre em busca de melhores maneiras de realizar o seu servio.

1.4.

Princpios

Desperdcio ('muda' em japons) o inimigo pblico n1; para elimin-lo preciso sujar as mos. Melhorias graduais feitas continuamente; no ruptura pontual. Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermdios. Assenta numa estratgia barata, acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos; no aplica somas astronmicas em tecnologia e consultores.

Aplica-se em qualquer cultura; no serve s para os japoneses. Apia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos. Focaliza a ateno no local onde ocorre a mudana ('gemba' em japons). Orienta-se para os processos. Dar prioridade as pessoas, acredita-se que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade,trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo).

lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

1.5.

Metodologia

Normalmente uma das formas de aplicao da metodologia kaizen utilizada o mtodo de uma semana. Antes de iniciar os trabalhos determina-se uma equipe multifuncional que conduzir os trabalhos, que sero realizados conforme abaixo: Primeiro dia Treinamento da metodologia Kaizen. Segundo dia Fluxo do processo atual, cronometragem, Grfico TT (tempo takt) x TCO (tempo de ciclo do operador), identificao dos desperdcios, proposta do novo lay out, atividades kaizen. O tempo operacional lquido por perodo o tempo total de produo disponvel, isto , subtraindo os tempos no produtivos planejados. Terceiro dia Mudanas fsicas, fluxo de uma pea, kaizen pontual, testes e medies, avaliao dos resultados, kaizens adicionais, operaes standard. Quarto dia Divulgao das mudanas, treinamento nas operaes standard, produo, comprovao dos resultados, refinamento dos kaizens, operaes standard, controle visual, medio QCDS (Qualidade, custo, entrega delivery e segurana). Quinto dia Preparao da apresentao e apresentao dos resultados. Existem vrias modalidades de kaizens conhecidas, isto , trabalhos direcionados para determinadas oportunidades de melhorias como: qualidade ou produtividade dos processos, organizao do local de trabalho (5S), manuteno produtiva total, anlise de valor, set-up de produo, processos administrativos e preparao do processo de produo (3P).

1.6.

Os sete desperdcios

Para uma reduo efetiva dos custos da produo, os desperdcios devem ser analisados e ponderados, pois tem uma relao entre si e so muitas vezes ocultados pela complexidade de uma grande organizao. As sete categorias de desperdcios na produo so: 1) Desperdcio de Superproduo - o desperdcio de se produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. 2) Desperdcio de Espera - Trata-se do material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. 3) Desperdcio de Transporte - O transporte e a movimentao de materiais so atividades que no agregam valor ao produto produzido e so necessrias devido s restries do processo e das instalaes, que impem grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. 8

4) Desperdcio de Processamento - Trata-se do desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja, a realizao de funes ou etapas do processo que no agregam valor ao produto. 5) Desperdcio de Movimento - So os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo produtivo, decorrentes da interao entre o operador, mquina, ferramenta e o material em processo. 6) Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos - So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade.Produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, etc. 7) Desperdcio de Estoques - O desperdcio de estoque interage fortemente com todos os outros desperdcios.

2. Kaikaku
2.1. Conceito

Kaikaku (japons para "mudana radical") se trata de fazer mudanas fundamentais e radical a um sistema de produo, ao contrrio de Kaizen , que focada em pequenas mudanas incrementais. Ambos Kaizen e Kaikaku podem ser aplicados a outras atividades que a produo. Kaikaku e Kaizen so conceitos da filosofia de produo japonesa que se relacionam entre si. Ambos tm origem no Sistema Toyota de Produo.

2.2.

Prtica

Kaikaku significa que um negcio inteiro mudado radicalmente, normalmente sempre na forma de um projeto. mais freqentemente iniciado pela administrao, desde a mudana e, como tal, o resultado ser significativamente o impacto nos negcios. O Kaikaku pode ser iniciado por fatores externos, por exemplo, novas tecnologias ou as condies do mercado seja por meio da introduo de novos conhecimentos, novas estratgias, novas abordagens, novas tcnicas de produo ou novos equipamentos. Pode tambm ser iniciado quando o gerenciamento de ver que o trabalho em curso Kaizen est comeando a estagnar e j no fornece resultados adequados em relao ao esforo. Projetos de Kaikaku muitas vezes resultam em melhorias na faixa de 30-50% e um nvel de nova base para Kaizen continuou. Kaikaku projetos podem ser de quatro tipos diferentes: Localmente inovador - intensivo capital: uma instalao de automao rob em uma fbrica no novidade para a indstria em geral, mas podem ser novas para a empresa. A deciso est estrategicamente fundamentada e poderia significar custos mais elevados; Close Operao - localmente inovadoras: introduo de mtodos convencionais Six Sigma ou TPM podem ser novas para a empresa. O custo direto relativamente pequeno; Radicalmente inovadora - intensivo capital: introduo de uma tecnologia de produo novas e inovadoras; Close Operao - radicalmente inovadora: introduo de solues de produo de novos e inovadores que so novos para a indstria;

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2.3.

Mandamentos Kaikaku

Livre-se dos conceitos tradicionais No procure a perfeio de imediato, 50% est timo se a implantao for de imediata. Corrija erros no momento que encontrar. No gaste muito, procure otimizar o existente. Trabalho em equipe produz as melhores idias. No existe limite para melhorias. Use a tcnica dos 5W2H

2.4.

Kaizen VS Kaikaku
Kaikaku Kaizen Longo prazo, mas no dramtico Pequenos pogressos Contnuo e incremental Gradual e constante Todos esforos Coletivismo, esforos de grupo e enfoque sistmica tradicional

Efeito Ritmo Evoluo do tempo Mudana Envolvimento Enfoque

Curto prazo, mas dramtico Grandes progressos Intermitente e no incremental Abrupta e passageira Seleciona alguns "campees" Individualismo, individuais idias e

Estmulos

Inovao tecnolgica, novas intenes, Know-how novas teorias

e atualizaes tradicionais muitos projetos

Riscos

Concentrados: "todos os ovos em Dispersos, uma cesta"

simultaneamente investimento, mas

Requisitos prticos Orientao de esforos Critrios de avaliao

Grande investimento, mas pequeno Pequeno esforo para mant-lo Tecnologia Nvel de impacto na lucratividade

grande esforo para mant-lo Pessoas Processo e esforos por melhores resultados

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3.
3.1

PDCA e SDCA
O que so os ciclos PDCA/SDCA

Em todos os segmentos da sociedade atual, a sobrevivncia das organizaes est condicionada a sua capacidade de produzir resultados que atendam as necessidades das partes interessadas, destacando de forma mais acentuada, as dos seus clientes de uma maneira superior aos seus concorrentes. Gerar estes resultados significa atingir metas cada vez mais desafiadoras em funo de um ambiente competitivo. Uma das metodologias utilizadas nas organizaes para o atendimento a essas metas o PDCA. O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou tambm ciclo de Deming idealizado por Walter A.Shewhart, na dcada de 30, e foi introduzido no Japo aps a guerra, por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas , compras , engenharia, entre outros). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos minimizar defeitos no produto ou na execuo. Quando a rotina diria de uma organizao est sistematizada e gerenciada O PDCA pode ser ento utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).

3.2

Funcionamento PDCA

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O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios independentemente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em

Figura 1 - Diagrama do ciclo PDCA

seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi realizado estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), como identificado na figura 1, e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo: P = Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. D = Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. C = Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. A = Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. 13

3.2.1 To plan - planejar

Esse primeiro passo para utilizar esse mtodo de qualidade o mais importante dos passos. Dentro do planejamento deve se ter duas idias principais: definir as metas a serem alcanadas; definir os processos e procedimentos (metodologias) que permitiro atingir as metas propostas. O planejamento comea pela anlise do processo. Vrias atividades so realizadas para fazermos uma anlise eficaz: Primeiramente deve-se fazer a escolha do problema a partir de setores que julgam estarem com alguma anomalia relevante, esses problemas podem ser de custos, qualidade, atendimento, fornecimento entre outros, e dessa maneira identificar o problema claramente e reconhecer sua importncia, lembrando que um problema definido como um resultado indesejvel de um trabalho. A freqncia do problema, como ocorre, o que est se perdendo com ele, o que possvel se ganhar com sua resoluo, tambm levado em conta. Para a identificao as possveis ferramentas que podem ser utilizadas so grficos, fotos, dados histricos relacionados ao problema. O problema pode no estar claro ainda, para isso o grfico de Pareto pode ser utilizado. Mostrar o quanto est se perdendo ou deixando de se ganhar atualmente com o problema um item de peso para a tomada de deciso. A observao tambm muito importante, com o problema j definido, devem-se investigar as caractersticas especificas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista, como por exemplo: Tempo, local, tipo, sintomas e etc. Essa observao em certa fase, deve ser feita no prprio local da ocorrncia. As caractersticas principais podem ser descobertas por coleta de dados, estratificao e grficos de anlise de Pareto j refinadas. Nesse ponto j se pode confeccionar um cronograma definindo os prazos e metas. Depois da observao do problema, uma anlise deve ser feita para descobrir as causas fundamentais. Na anlise so coletadas diversas informaes com: Brainstorm, Diagrama de Causa e Efeito, Grfico de Pareto, Diagramas de Relaes, Histogramas e Grficos. Com isso sero encontradas as causas mais provveis do problema. Antes de passar para prxima fase, teremos que ter uma resposta se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) Pode ser que a causa determinada ainda no seja a

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causa fundamental, mas um efeito dela, se isso for constatado, deve-se voltar para a fase de planejamento inicial. E por ltimo um plano de ao traado e nele deve estar como as causas sero bloqueadas, essa estratgia definida com uma discusso com o grupo envolvido na resoluo do problema.

3.2.2 To do - fazer
Agora as tarefas as serem cumpridas esto definidas pelo grupo de trabalho envolvido no processo de resoluo do problema e podem ser executadas. A execuo envolve uma divulgao para todos que fazem parte do processo que envolve o problema. Alm de uma divulgao, os colaboradores devem ser treinados para exercerem a tarefa proposta no plano de ao de maneira adequada. A partir do momento em que eles estiverem certificados de acordo para exercerem a sua participao no processo, os mesmos comeam as executar. Enquanto as tarefas so executadas, os envolvidos no processo coletam dados para a verificao.

3.2.3 To check - verificar

Nesse passo as tarefas executadas devem ser monitoradas para saber se esto sendo executadas de acordo com o padro pr estabelecido no plano de ao. Com os dados obtidos em seguida a execuo das tarefas, eles so confrontados com as metas estabelecidas para verificar se esto em conforme ou no conforme o planejado ou padro j existente, para eventualmente uma confeco de relatrios.

3.2.4 To act - agir

A partir das respostas obtidas na verificao, outras perguntas podero ser formuladas para o processo ou problema em questo para a retomada do ciclo do PDCA e assim iniciar um novo planejamento com uma nova perspectiva dada pelas etapas executadas no ciclo, e assim com maiores chances de corrigir o problema. Contudo se as respostas forem positivas na viso dos padres e parmetros previamente determinados, ou seja, as mudanas sugeridas no plano de ao surtiram efeito, pode se criar um novo procedimento para tarefas relativas ao processo., um novo POP, de forma a aferir a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando aes de preveno na execuo das operaes.

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3.3

Funcionamento do SDCA

A utilizao do ciclo do PDCA a primeira parte a ser aplicada sendo caracterizada por melhoria do processo, e para se manter a melhoria conseguida no PDCA, deve-se empregar um

Figura 2 - Diagrama do cilo SDCA

novo ciclo chamado por padronizao objetivando manter os resultados obtidos pelo SDCA (Standard, Do, Check, Action), que est explicito na figura 2, isto : S = Standard (padro): A etapa de padronizao visa estabelecer: a descrio do Negcio, a definio dos produtos prioritrios, a elaborao do fluxograma de cada processo, a padronizao das tarefas crticas, o treinamento das pessoas nos padres (em seus lugares de trabalho), validao dos itens de controle, definio das metas para cada item de controle, estabelecimento de valores de Benchmark, elaborao de grficos para itens de controle (Gesto a Vista) e a elaborao do Diagnstico do Trabalho Operacional. D = Do (execuo): A execuo, dos padres proporciona as organizaes: agilidade, qualidade e uniformizao dos procedimentos. C = Check (verificao): A verificao possibilita avaliar o cumprimento dos padres pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema. A = Action (ao): A ao visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas causas e tratar as anomalias. Como pode ser percebida a nica diferena do ciclo do PDCA para o ciclo do SDCA est na troca das iniciais sendo P (Plan) planejamento por S (Standard) padro no qual a meta padro representa o resultado que se deseja atingir e o procedimento operacional padro o planejamento.

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O ciclo SDCA difere do ciclo PDCA na primeira fase, pois o ciclo SDCA a evoluo do ciclo PDCA onde o planejamento foi executado e, verificado seus resultados satisfatrios, padroniza se o mtodo, medida ou caminho a ser seguido para manter as metas.

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4. MASP
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

4.1

Definio

O MASP, sigla em portugus para mtodo de anlise e soluo de problemas, uma completa e estruturada ferramenta da qualidade cujo objetivo aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situao onde um problema tenha surgido, especialmente em produtos, processos e servios referentes a uma empresa. Derivado diretamente de tcnicas aplicadas em outros pases, onde pode ser encontrado sob as denominaes de QC Story, Structured Problem Solving, Quality Improvement Process ou 8D, o MASP se afirmou no Brasil a partir da dcada de 1970, num perodo em que ganhou fora o reconhecimento do conceito de qualidade nos processos produtivos e nas caractersticas de produtos e servios no mbito nacional. considerado um dos poucos legados da GQT (Gesto pela Qualidade Total) que resistiu praticamente inalterado ao tempo e s inovaes ideolgicas, revelando sua importncia e versatilidade, que o mantiveram atual e amplamente vlido. O MASP como mtodo bastante direto, simples e funcional, mas para sua perfeita execuo preciso que haja um conhecimento prvio e domnio consistente de ferramentas de qualidade menos complexas, tais como brainstorming, coleta de dados, estratificao, folha de verificao, anlise de Pareto, diagrama de Ishikawa, histograma, grfico de controle, planos de ao 5W2H das quais se dever lanar mo. De forma geral, o MASP pode tambm ser tratado como uma expanso do ciclo PDCA/SDCA, caracterizando cada etapa de forma bem definida e indicando as ferramentas da qualidade que devem ser utilizadas em cada uma. O mtodo se caracteriza pela racionalidade, objetividade e otimizao, ou seja, um roteiro com caminhos lgicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opinies e que procura o maior benefcio ao menor esforo. E isso o torna um poderoso instrumento na soluo de problemas complexos, crnicos, sistmicos, multifuncionais e que extrapolam a capacidade de assimilao do indivduo.

4.2

O mtodo e suas etapas

O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise de suas causas, determinao e planejamento de um

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conjunto de aes que consistem uma soluo, a ao efetiva, verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos posteriores. Assim, a maioria das literaturas divide o mtodo em 8 etapas, cada qual definida atravs de alguns passos a serem seguidos, sendo estes supridos pelas demais ferramentas de qualidade.

4.2.1 Identificao do problema

A identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que um problema bem definido um problema meio solucionado. A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tpico dentre uma srie de possibilidades, concentrando o esforo para a obteno do maior resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que a escolha recaia sobre um problema que merea ser resolvido. Passos da Etapa 1 Identificao do problema Identificao dos problemas mais comuns Levantamento do histrico dos problemas Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis Escolha do problema Formar a equipe e definir responsabilidades Definir o problema e a meta

4.2.2 Observao
A observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condies em que o problema ocorre e suas caractersticas especficas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observao coletar informaes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise que ser feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigao criminal observando que os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidncias o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a soluo para um problema. Passos da Etapa 2 Observao

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Observao das caractersticas do problema atravs de dados existentes Observao do problema no local Cronograma de trabalho

4.2.3 Anlise
A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do problema. Se no identificamos claramente as causas provavelmente sero perdidos tempo e dinheiro em vrias tentativas infrutferas de soluo. Por isso ela a etapa mais importante do processo de soluo de problemas.Para Kume (1992) a anlise se compe de duas grandes partes que a identificao de hipteses e o teste dessas hipteses para confirmao das causas. A identificao das causas deve ser feita de maneira cientfica o que consiste da utilizao de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informaes, fatos e dados que dem ao processo um carter objetivo. Passos da Etapa 3 Anlise Levantamento das variveis que influenciam no problema Escolha das causas mais provveis (hipteses) Coleta de dados nos processos Anlise das causas mais provveis; confirmao das hipteses Teste de consistncia da causa fundamental Foi descoberta a causa fundamental?

4.2.4 Plano de ao
Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo das medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela anlise e ento transformar essas estratgias em ao. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solues. As aes que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente. Passos da Etapa 4 Plano de Ao Elaborao da estratgia de ao Elaborao do plano de ao

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Negociao do plano de ao

4.2.5 Ao
Na seqncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicao do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de forma correta e conforme planejado. Passos da Etapa 5 Ao Divulgao e alinhamento Execuo das aes Acompanhamento das aes

4.2.6 Verificao
A etapa 6 Verificao - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medio da efetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluo adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou no atingidas. Passos da Etapa 6 Verificao Comparao dos resultados com a meta estabelecida Identificao dos efeitos secundrios A ao foi efetiva?

4.2.7 Padronizao
Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatrias para o alcance dos objetivos ela podem ser institudas como novos mtodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronizao. Primeiro, 21

afirma o autor, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho. A preocupao neste momento portanto a reincidncia do problema, que pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se faz apenas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar uma dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao e o treinamento. Passos da Etapa 7 Padronizao Elaborao ou alterao de documentos Treinamento Registro e comunicao Acompanhamento dos resultados do padro

4.2.8 Concluso
A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos da concluso so basicamente rever todo o processo de soluo de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importncia de fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades de melhoria. Passos da Etapa 8 Concluso Identificao dos problemas remanescentes Planejamento das aes anti-reincidncia Balano do aprendizado

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Concluso
A competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e com a globalizao o mercado atual ficou mais competitivo e tem deixado bem claro que o mundo est em constante mutao. Observa-se que j no considerada uma novidade a necessidade de atualizao tecnolgica, de garantia de sustentabilidade e qualidade, de comportamentos e clima motivacionais. Cada vez mais as empresas necessitam de uma rpida adaptao as inovaes do mercado e suas novas exigncias. Visto isso, a utilizao de ferramentas que visam melhoria, otimizao, reduo de custo ou at mesmo mtodos de resoluo de problemas se tornam necessrias na indstria moderna independente da sua rea de atuao.

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Bibliografia
http://www.cienciadaadministracao.com.br/5S.htm http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/qualidade.htm http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/gestaoproducao?c=492 http://www.transporteconsultoria.com.br/artigo/arquivos/090226073021_KAIZEN.pdf http://www.gembapantarei.com/2006/11/kaizen_vs_kaikaku.html http://en.wikipedia.org/wiki/Kaikaku CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992; ROSSATO, Ivete de Ftima. Dissertao: Uma Metodologia Para a Anlise e Soluo de Problemas. UFSC, 1996.

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