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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAIS SOCIAIS APLICADAS


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE


CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA:
Um Estudo de Caso

São Luís
2006
2

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE


CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA:
Um Estudo de Caso

Monografia apresentada ao Curso de


Administração da Universidade Estadual do
Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa

Campos, Roberta Fabiana de Matos

Círculos de controle da qualidade (CCQ) como fonte


de crescimento das pessoas e da empresa: um estudo de caso/ Roberta
Fabiana de Matos Campos. - São Luís, 2006.
São Luís
00f.
2006
Monografia (Bacharel em Administração) –
Universidade Estadual do Maranhão, 2006.

1./Qualidade. 2. CCQ. 3. Campos, Roberta Fabiana


de Matos. I. Título.
3

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE


CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA:
Um Estudo de Caso

Monografia apresentada ao Curso de


Administração da Universidade Estadual do
Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Apresentada em ....../....../......

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________

Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

____________________________________________

Prof. Antonio José Dias Graça (1º Examinador)

____________________________________________

Prof. José Ribeiro da Silva Filho (2º Examinador)


4

A todos os participantes de Círculos de


Controle da Qualidade, minha fonte de inspiração.
5

AGRADECIMENTOS

Acima de tudo a Deus, pelo seu infinito amor, pela vida e pela

capacidade de aprender que me deu.

A toda minha família: minha mãe Luiza, pelo seu amor, companheirismo

e dedicação nos momentos de construção deste; meus avós Herculano e Enesita,

pelo seu imenso amor e por me proporcionarem todos os subsídios para chegar até

a formação universitária; minhas tias, tios, primas e primas, pelo amor, apoio,

confiança e credibilidade que em mim depositaram. Ao meu namorado, pelo amor,

compreensão e carinho.

A todos da Célula de Controle e Qualidade da GEPON, pela orientação e

por contribuírem para minha formação profissional. A todos os empregados da

CVRD, em especial todos os circulistas, que direta e indiretamente contribuíram para

a realização do trabalho. E aos amigos que conquistei na empresa.

Ao meu orientador pelo acompanhamento feito durante a realização

deste. A todos os professores e funcionários da Universidade Estadual do Maranhão

(UEMA). A todos os amigos que conquistei durante esta caminhada de quatro anos e

meio. Em especial, aos amigos que compartilharam comigo nesses últimos meses

do mesmo objetivo – a conclusão deste trabalho.


6

“O resultado do trabalho de cada ser


humano deve significar muito para sua
vida”.

(Vicente Falconi Campos)


7

RESUMO

Influência dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) para o crescimento do ser

humano e das empresas. Apresenta-se a importância das soluções de problemas

em equipes para o controle da qualidade, melhoria dos processos e resultados. Além

do uso da criatividade para melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de

vida das pessoas. Verifica-se o desenvolvimento do potencial humano por meio da

aprendizagem no método de análise e de solução de problemas, feito pelo método

PDCA e pelas ferramentas da qualidade. Uma investigação da prática do CCQ na

Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) da Companhia Vale do Rio Doce

em São Luís, relata as melhorias implantadas e os resultados, tangíveis e

intangíveis, agregados às pessoas e a empresa que aderiram ao movimento.

Palavras-chave: Qualidade, CCQ, crescimento, método de soluções de problemas,

resultados.
8

ABSTRACT

Quality Control Circles (QCC) for the growthy of the human being and the

companies. It is presented the importance of the problems solutions into groups for

the quality control, improvement of processes and results. As well as, the use of the

criativity for the improvings in the work environment and in the quality of life at

people. It is verified the development of the human potential through the learning in

the analisys and problems solutions methods, that is made through the PDCA

method and the quality skills. An investigation of QCC practices in the General

Managment of Harbor Operations (Gerência Geral de Operações Portuárias -

GEPON) at Companhia Vale do Rio Doce in São Luis, it shows the improvements

that were adopted and the tangible and intagible results added to the people and the

company whom joined to this program.

Keywords: Quality, Quality Control Circles, Growthy, problems solutions method,

results.
9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Ciclo PDCA de controle de processos.................................. 33

Figura 2 - Escolha do problema – Matriz GUT...................................... 35

Figura 3 - Exemplo de Estratificação...,................................................ 35

Figura 4 – Verificação de Ocorrências de Atraso de Pagamento ........ 36

Figura 5 – Diagrama de Pareto ............................................................ 36

Figura 6 – Diagrama de Causa e Efeito .............................................. 37

Figura 7 - Organograma GEPON.......................................................... 41

Gráfico 1 - Número de Grupos de CCQ GEPON.................................. 48

Quadro 1 - Índice de Participação em CCQ GEPON............................ 48

Gráfico 2 - Índice de Realização de Reuniões...................................... 49

Quadro 2 - Índice de Produtividade dos Grupos.................................. 50

Quadro 3 - Número de Trabalhos Implantados por Grupo 2004.......... 50

Quadro 4 - Número de trabalhos Implantados por Grupo 2005........... 51


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LISTA DE SIGLAS

CCQ – Círculos de Controle da Qualidade

CVRD – Companhia Vale do Rio Doce

EFC – Estrada de Ferro Carajás

GAPEN – Gerência de Operações de Cargas Gerais

GAPON - Gerência de Operações Portuárias

GAPUN – Gerência de Manutenção do Porto

GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias

GQT – Gestão da Qualidade Total

GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

INDG – Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial

JUSE – União dos Cientistas e Engenheiros japoneses

PDCA – Plan, Do, Check, Action

PDE – Plano de Desenvolvimento do Empregado

SSO – Segurança e Saúde Ocupacional

TPPM – Terminal Portuário de Ponta da Madeira

TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)

UBQ – União brasileira para a qualidade


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SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................... 8

LISTA DE SIGLAS ...................................................................................... 9

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 12

1.1 Relevância do Trabalho ........................................................................... 13

1.2 Objetivo do Trabalho ................................................................................ 14

1.3 Procedimentos Metodológicos ............................................................... 14

1.4 Estrutura do Trabalho............................................................................... 14

2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS .............................. 16

3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ...................................................... 18

4 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) .............................. 21

4.1 Origem do CCQ ......................................................................................... 21

4.2 CCQ no Brasil ........................................................................................... 24

4.3 O Conceito de CCQ .................................................................................. 26

4.4 Objetivos do CCQ ..................................................................................... 28

4.5 Composição dos Grupos de CCQ ........................................................... 30

5 ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PELO CCQ ............................ 31

5.1 O Método PDCA ........................................................................................ 31

5.2 As Ferramentas da Qualidade ................................................................. 34

6 ESTUDO DE CASO ................................................................................... 40

6.1 Caracterização da Empresa ..................................................................... 40

6.2 O Programa CCQ da CVRD ...................................................................... 42


12

6.3 Análise do Desempenho dos Grupos de CCQ ...................................... 47

6.3.1 Itens de Controle ........................................................................................ 47

6.3.2 Aplicação do Método e das Ferramentas ................................................... 52

6.3.3 Educação e Treinamento ........................................................................... 54

6.3.4 Convenções de CCQ .................................................................................. 55

6.3.5 Trabalhos Sociais ....................................................................................... 57

6.4 Análise do CCQ no Desenvolvimento das Pessoas e da Empresa ..... 58

6.4.1 O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ ..................................... 59

6.4.2 O Crescimento da Empresa por meio do CCQ .......................................... 61

7 CONCLUSÃO ............................................................................................ 63
REFERÊNCIAS
........................................................................................... 66

ANEXOS ..................................................................................................... 68
13

1 INTRODUÇÃO

O capital intelectual está ganhando cada vez mais espaço nas empresas,

a tendência é que além dos ativos tangíveis que agrega, ele passe a valer mais

também pelo valor intangível agregado. Nesse contexto, a produtividade do

conhecimento passa a ser um dos recursos mais importantes para o

desenvolvimento das pessoas e das empresas.

No entanto, o conhecimento só será produtivo para as empresas se for

aplicado para gerar melhores resultados, melhorar os processos e agregar valor

para as partes interessadas. A produtividade do conhecimento passou a ser então,

um desafio organizacional.

Estando os resultados diretamente relacionados com o desempenho dos

processos e sendo as pessoas àquelas que mais contribuem para seu desempenho,

as empresas entenderam que a chave para o sucesso está principalmente nos

empregados que trabalham na linha de frente da produção. Para que as empresas

possam tornar-se mais competitivas é necessário então, trabalhar dois focos: a

gestão das pessoas e gestão dos processos.

Uma forma de gerenciar as pessoas para um melhor desempenho

consiste em utilizar o máximo do seu potencial criativo, que pode ser desenvolvido

individualmente ou em equipe. Atualmente, as empresas estão priorizando o

trabalho em equipe como alternativa para a melhoria dos resultados.

Surge então uma modalidade de trabalho em equipe denominada

Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que transformam as empresas em

ambientes de aprendizagem pelo uso da criatividade grupal para a solução de

problemas no seu ambiente de trabalho. Estes círculos têm como objetivos o


14

crescimento das pessoas pela elevação do conhecimento, além da melhoria do

ambiente, dos processos e da cidadania.

1.1 Relevância do Trabalho

O CCQ está pautado na lógica que as melhores soluções vêm de quem

conhece de perto o problema. Sendo então os empregados, as pessoas mais

indicadas a proporem inovações ou soluções a problemas que geram desperdício de

recursos, condições inseguras, agressões ao meio ambiente e afetam a produção.

Trata-se de uma excelente oportunidade de participação do empregado na gestão

da empresa.

Com o intuito de tornar os profissionais aptos para manter a qualidade do

processo produtivo em que atuam, os empregados são capacitados no método de

solução de problemas, em ferramentas de controle da qualidade e em técnicas

comportamentais. O CCQ defende a idéia de que a qualidade começa com a

educação e o ensino está sempre aliado à prática.

As idéias dos empregados na solução de problemas estão sendo cada

vez mais valorizadas, pois é por meio de muitas delas que várias empresas estão

conseguindo resolver questões internas. Produzir mais e melhor com menor custo

não é apenas objetivo dos empresários, mas sim uma imposição do mercado, sob

pena de seus produtos não serem competitivos.

A escolha do objeto de pesquisa pode ser resumida, na relevância da

solução de problemas em equipe como uma estratégia de crescimento para as

empresas, as pessoas e a sociedade; no efeito transformador do CCQ; e por ser ele

um movimento social para formação do empregado da era do conhecimento.


15

1.2 Objetivo do Trabalho

Este trabalho tem o objetivo de fazer uma investigação da prática do CCQ

na Gerência Geral de Operações Portuárias da Companhia Vale do Rio Doce, em

São Luís, sob a perspectiva do crescimento do ser humano por meio de soluções de

problemas em equipe. Verifica-se a consistência das soluções propostas, o valor

agregado às pessoas e a empresa, e a utilização do método científico por meio do

PDCA.

1.3 Procedimentos Metodológicos

A metodologia adotada neste trabalho é o Estudo de Caso acompanhado

pela técnica de pesquisa Observador-Participante. Tem objetivo exploratório, pois

visa fazer uma investigação sobre o CCQ e sua influência no desenvolvimento das

pessoas e da empresa por meio das soluções de problemas.

Este trabalho concentra-se na análise da prática do CCQ na empresa,

tanto via registros como por via do diálogo direto com os circulistas. Exigindo-se uma

abordagem qualitativa para análise do ambiente, cuja prática e o discurso de sua

utilização adequada só podem ser assimilados por meio da interação direta com os

grupos de CCQ, e não por meio da literatura acadêmica sobre o assunto.

1.4 Estrutura do trabalho

O capítulo introdutório do trabalho apresenta a relevância do tema

abordado, bem como seu objetivo e a metodologia adotada.


16

O segundo capítulo aborda sobre o desenvolvimento do potencial humano

por meio da educação e treinamento, e o conseqüente desenvolvimento das

empresas.

Os capítulos três e quatro apresentam, respectivamente, um estudo feito

sobre a teoria do Controle da Qualidade Total e sobre a origem, evolução, conceito e

objetivos dos Círculos de Controle da Qualidade.

No capítulo cinco desenvolvem-se conceitos sobre o método PDCA e as

ferramentas da qualidade, com o objetivo de explanar o método utilizado pelo CCQ

na análise e solução de problemas.

Como complementação da parte teórica, mostra-se no sexto capítulo, a

análise documental realizada sobre o Programa CCQ na empresa, por meio de

consulta a registros e atividades de CCQ. Apresenta-se também a análise qualitativa

do ambiente em que se desenvolve o programa, feito por meio da interação direta

com os circulistas e eventos de CCQ.

E para finalizar, conclui-se com algumas considerações sobre o CCQ no

crescimento das pessoas e da empresa, e sugerem-se melhorias para o programa

da empresa investigada.
17

2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS

As empresas estão impondo um novo e diferente padrão de

comportamento das pessoas, um comportamento criativo e inovador. Criatividade

significa proporcionar uma diferente abordagem ou uma solução para um problema.

E inovação consiste no processo de criar novas idéias e colocá-las em prática

(CHIAVENATO, 1999).

Por isso as empresas precisam utilizar todas as vantagens da

participação e envolvimento das pessoas para estimular a criatividade individual e

grupal, criando ambientes de trabalho que estimulem o surgimento de novas idéias,

assegurando a sua implantação nos processos de trabalho e tirando vantagem de

seu valor agregado.

Só sobreviveram ou se tornarão lideres de mercado as empresas que

considerarem o trabalho não apenas a utilização da mão-de-obra, mas acima de

tudo o desenvolvimento do potencial humano. Surge então, a necessidade de

desenvolver nas empresas uma cultura que tenha a pessoas como fator crítico de

sucesso.

O desenvolvimento do potencial humano, do seu conhecimento e suas

habilidades, com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade,

passa a ser um importante desafio para os gestores. E a conseqüência disso é a

maior competitividade da empresa e maior empregabilidade para seus empregados.

Conforme Chiavenato (1999, p. 323), desenvolvimento é o conjunto de

experiências organizadas de aprendizagem proporcionadas pela organização para

oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.

As pessoas podem ser desenvolvidas nas empresas por meio de treinamentos,


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educação, rotação de cargos, aprendizagem prática, cursos e seminários, estudos

de casos, dentre outros.

O treinamento é um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para

os objetivos organizacionais. Uma fonte de vantagens ao permitir que as pessoas

contribuam efetivamente para os resultados do negócio, uma forma de agregar valor

às pessoas e à empresa.

A educação está mais diretamente ligada ao processo de

desenvolvimento das pessoas, e significa exteriorizar as potencialidades do ser

humano. Desenvolver pessoas não representa apenas dar-lhes informação para que

aprendam novos conhecimentos e se tornem mais eficientes naquilo que fazem,

mas, sobretudo dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes,

idéias e conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos para se

tornarem mais eficazes.

Na educação o desenvolvimento está mais focado no crescimento

pessoal do empregado. Ela envolve atividades de desenvolvimento pessoal que

estão relacionadas com os processos de formação da personalidade e da melhoria

da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento - fator necessário para

a sobrevivência das pessoas, da sociedade e das empresas, já que estas aprendem

por meio de pessoas.

As organizações que aprendem devem ser capazes de gerenciar a

mudança a seu favor e criar contínua vantagem competitiva. E somente o

desenvolvimento do potencial humano cria essa condição.


19

3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

As empresas buscam desenvolver um sistema de qualidade que garanta

a sua sobrevivência. Uma alternativa é o sistema gerencial Total Quality Control

(Controle da Qualidade Total).

O Controle da Qualidade Total (TQC) ou Company Wide Quality Control

(Contole da Qualidade por Toda Empresa) foi inicialmente utilizado pelo Dr. Armand

V. Feigenbaum em 1957. Depois, em 1968, foi introduzido e aperfeiçoado no Japão

por Kaoru Ishikawa.

O movimento do TQC teve contribuição de várias fontes: a Administração

Científica de Taylor, o controle estatístico do processo e as teorias humanísticas de

Maslow. Mas a contribuição maior veio de Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa.

Feigenbaum integrou múltiplas funções dentro do processo da qualidade

e delineou a qualidade dentro de novos produtos. Deming utilizou métodos

estatísticos de maneira sistemática. Juran procurou mostrar que a mão-de-obra não

era suficiente no controle da qualidade, sendo que os problemas de qualidade

também eram de responsabilidade da administração. E Ishikawa é responsável pela

organização deste conhecimento de forma sistemática. Seu enfoque é também para

os fatores humanos e a participação de todos os membros da empresa para

obtenção da qualidade (ROSSATO, 1996, p. 26).

Para Ishikawa (1993 apud ROSSATO, 1996, p. 24) “Praticar um bom

controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto

de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o

consumidor”.
20

O Controle da Qualidade Total é definido por Campos, V. (1992, p. 15)

como, “o controle exercido por todas as pessoas para satisfação de todas as

pessoas”. Ou seja, todos setores, áreas, pessoas, elementos que tiverem alguma

participação direta ou indireta na produção serão igualmente responsáveis pela

qualidade (PALADINI, 2000).

Na era da qualidade total, a qualidade não diz respeito apenas ao produto

ou serviço, ela é um problema de todos os empregados e abrange todos os

aspectos da operação da empresa. A qualidade é uma questão sistêmica.

Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total (PESSOA,

2004).

É importante focar a qualidade em primeiro lugar, levantar as causas dos

problemas por meio de métodos estatísticos e gerar idéias. Com o controle de

qualidade a empresa visa eliminar todas as imperfeições existentes no sistema e no

processo de produção, devendo ser uma atividade permanente com o envolvimento

de todos na participação efetiva em programas de melhoria da qualidade, desde os

gerentes até os empregados do chão de fábrica (ROSSATO, 1996).

Conforme Paladini (2000), o objetivo do controle de qualidade é buscar

melhorias no produto ou serviço, nas atividades, na visão do trabalho e na

produtividade, sendo que a melhoria contínua está intimamente ligada à obtenção de

melhores níveis de qualidade. Um programa que funciona bem dificilmente deixará

de trazer benefícios para a empresa.

O TQC é regido por princípios básicos, dentre eles destacam-se:

a.Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às


necessidades dos clientes (na verdade o que todos nós ‘produzimos’ é a
satisfação das necessidades humanas).
b.Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido
pelo domínio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a
produtividade).
21

c.Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade


(para isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas
prioridades e o método que permite solucionar os problemas) [...].
j.Respeitar os empregados como serem humanos independentes.[...]
(CAMPOS, V., 1992, p. 15).

Oliveira (2004, apud PESSOA, 2004, p. 13) afirma que para o

desenvolvimento e implantação da qualidade total com sucesso nas empresas, é

necessário o desenvolvimento de princípios, tais como:

-Total satisfação dos clientes;


-Gerência participativa;
-Desenvolvimento de recursos humanos;
-Constância de propósitos;
-Aperfeiçoamento contínuo do sistema;
-Gestão e controle de processos;
-Disseminação de informações;
-Delegação;
-Assistência técnica;
-Gestão de interfaces com agentes externos;
-Garantia da qualidade.

Essa abordagem gerencial de controle da qualidade total conjuga

métodos que se disseminados a todas as pessoas da empresa desenvolve um clima

que conduz à satisfação pelo trabalho. Esses métodos gerenciais são baseados

essencialmente em um programa de educação e treinamento centrado nas pessoas,

criando condições para que os empregados tenham “orgulho de sua empresa e um

forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades” (CAMPOS, V.,

1992, p. 149).

A motivação pelo trabalho, a educação e o treinamento são a base do

crescimento do ser humano e devem ser utilizados para a sobrevivência da

empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades. O TQC possui programas

que promovem este crescimento, dentre eles, os Círculos de Controle da Qualidade

(CCQ).
22

4 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)

4.1 Origem do CCQ

Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) tiveram origem no Japão

após a Segunda Guerra Mundial e sua evolução teve estreita ligação com o

movimento de controle da qualidade no país.

Os japoneses, em um esforço de reerguimento da indústria nacional,

buscaram desenvolver uma mentalidade voltada para a qualidade por meio da

conscientização da população para a existência de um padrão de qualidade em

níveis internacionais.

Um grande programa de treinamento foi desenvolvido, não só em

técnicas de controle da qualidade, mas também de aprimoramento profissional dos

empregados, habilitando-os ao melhor uso da tecnologia específica de sua

atividade.

Os primeiros trabalhos relacionados ao sistema de gerenciamento pela

qualidade foram conduzidos pelos estudiosos americanos Edwards Deming e J. M.

Juran. O Dr. Deming introduziu a aplicação da estatística ao controle da qualidade. A

prática de seus ensinamentos eliminou o que chamavam no Japão de patrimônio

líquido negativo - a marca Made in Japan não tinha boa aceitação por sua baixa

qualidade. Em 1954, o Dr. Joseph M. Juran desenvolveu a qualidade centrada no

cliente e conseguiu envolver a alta e média gerência japonesa no método de gestão

pela qualidade, com uso intensivo da estatística (CHAVES, 1998).

Diversos mecanismos destinados a incentivar o aumento da produtividade

e os níveis de qualidade foram desenvolvidos pelo governo japonês com apoio das
23

classes empresariais, visando à melhoria de sua imagem e conquista de mercados

consumidores, com reflexos positivos nos resultados econômicos do país.

Em 1962, sob o patrocínio da União de Cientistas e Engenheiros

Japoneses (JUSE), o Dr. Kaoru Ishikawa criou o programa CCQ e se dedicou aos

mecanismos de funcionamento dos círculos e ao treinamento dos circulistas. Os

círculos eram formados pelos colaboradores, por vontade própria, para tornar o seu

trabalho mais significativo, expressivo e liderados pelos próprios supervisores. A

liderança dos supervisores, sugerida pela JUSE, funcionou como estratégia de

envolvê-los mais no problema e aproximá-los dos subordinados.

As organizações filiadas a JUSE foram convidadas a participar do

movimento. A realização da 1ª Conferência sobre Controle da Qualidade foi

considerada como marco inicial do CCQ. E o primeiro Círculo foi iniciado na

Komatsu em 1963.

Para Ishikawa o período entre 1955 e 1960 correspondeu àquele em que

o Controle de Qualidade foi empregado pela primeira vez de maneira sistemática

(CAMPOS, F., 2004, p. 16).

Ishikawa desenvolveu ainda um diagrama simples pelo qual as pessoas

aprenderam a decompor um efeito em várias causas e a analisar a relação entre

elas. Através do diagrama de causa e efeito, em forma de espinha de peixe, os

empregados migraram do exercício apenas de mão-de-obra para o exercício do

potencial humano.

Os japoneses introduziram a prática do CCQ, dentro da filosofia de que

todos são responsáveis pela qualidade, certos de que cada empregado tem muito a

contribuir nos escritórios e nas linhas de produção. Uma revolução em prol da


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inteligência do empregado, permitindo que a qualidade passasse a ser de cima para

baixo, de baixo para cima e em todo o ciclo do produto ou serviço.

Dentro da perspectiva de estender o controle da qualidade a todos os

níveis da produção, foi criado o periódico Gemba to QC , em abril de 1962, em uma

linguagem e preço acessíveis aos empregados em geral, com o conteúdo voltado

para a educação, treinamento e implementação da metodologia de Controle da

Qualidade (CQ) e capacitação dos supervisores da linha de frente da produção na

sistemática de controle da qualidade (CAMPOS, F., 2004, p. 19).

Tais procedimentos convergiram ao objetivo real: a criação de um grupo,

tendo como líder o supervisor ou encarregado da área, e a participação dos

empregados, a fim de estudar o periódico e aplicar o conhecimento no Controle da

Qualidade na área, dando a este o nome de CCQ.

“Em 1970, devido a algumas anomalias registradas por causa do grande

número existente de CCQ’s, procurou-se por meio da publicação do livrete ‘CCQ

Koryo – Princípios Gerais do CCQ’, acertar a sua filosofia básica” (CAMPOS, F., p.

17).

Em relação à transferência do CCQ a outros países, acreditava-se que

isso só seria possível por meio de modificações significativas, fato este não

confirmado devido ao grande sucesso obtido na implementação do mesmo em

diversos países.

Atualmente, um grande número de países, inclusive o Brasil, utiliza os

princípios do movimento do CCQ, buscando a melhoria de seus resultados e da

qualidade de seus produtos.


25

4.2 CCQ no Brasil

Conforme Chaves (1998, p. 32) o Brasil foi um dos primeiros países,

juntamente com a Coréia e a Tailândia, a aderirem ao CCQ depois de sua origem no

Japão. Chegou ao país em 1971 pelas organizações Johnson & Johnson,

Volkswagen e Embraer. Na Johnson & Johnson o movimento foi iniciado nos setores

de qualidade e produção, como conseqüência da necessidade de um programa

motivacional de apoio à qualidade.

O CCQ teve bastante sucesso no Brasil com a formação de uma rede de

organizações para a sua implementação, as Associações de CCQ, lideradas pela

União Brasileira de Círculos de Controle da Qualidade (UBCCQ). O movimento teve

ainda maior impulso em 1986, quando o Prof. Ishikawa esteve no país, chegando a

atingir mais de mil organizações. Entretanto, com a extinção da maioria destas

Associações, o CCQ teve suas atividades enfraquecidas e até mesmo interrompidas

em algumas empresas.

Empresas no Brasil introduziram o CCQ a fim de resolver problemas

específicos, sem se preocuparem com uma abordagem sistêmica de acordo com

objetivos da gestão empresarial. Este fato resultou, no final dos anos 80, com o

aparecimento de relatos sobre o fracasso do CCQ nessas empresas.

Segundo avaliação do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial

(apud CAMPOS, F., 2004, p. 38), o desgaste do CCQ no Brasil foi atribuído a alguns

fatores como: isolamento do programa, desvinculado das estratégias empresariais;

resistência das gerências intermediárias, pois acreditavam ser uma ameaça à sua

autoridade; e, também, devido à resistência por parte dos sindicatos que


26

consideravam o CCQ uma estratégia capitalista que enfraquecia a sua influência

junto aos trabalhadores.

No início da década de 90, algumas empresas resolvem investir no CCQ,

mesmo com o desgaste sofrido pelo programa no final da década de 80, o que pode

ser justificado pelo momento que atravessavam as empresas brasileiras, as quais

buscavam meios de capacitar e comprometer seus empregados na resolução de

problemas a fim de propiciar melhorias de qualidade, produtividade e

competitividade em um mercado globalizado.

A Fundação Christiano Ottoni (FCO) constituiu, em 1993, um grupo com o

objetivo de estudar a situação do CCQ no Brasil e propor um plano para orientar a

sua implantação nas organizações. Plano este que começou a ser implantado a

partir de 1994.

Em 1998, a equipe de qualidade da FCO fundou o Instituto Nacional de

Desenvolvimento Gerencial (INDG) que continuou a difundir o CCQ no Brasil,

porém, com algumas alterações na metodologia devido às mudanças no cenário e

avanços da gestão. Os Professores Vicente Falconi Campos e José Martins de

Godoy, em contato com a JUSE e estudando o modelo japonês, conseguiram

processar um modelo adequado às necessidades das organizações do Brasil, a

Gestão pela Qualidade Total - GQT (CHAVES, 1998, p. 50).

Atualmente, o movimento tem sido promovido continuamente pela União

Brasileira para a Qualidade (UBQ) e pelo INDG. Verifica-se, na reintrodução do CCQ

no Brasil, uma forte tendência de tratar o programa dentro de uma concepção

sistêmica e organizada de gestão a partir da integração de meta e método

(CAMPOS, F. 2004, p. 40).

Chaves (2003, p. 1) relata que:


27

Até a década de 80, as empresas eram configuradas na hierarquia e na


obediência. Em 20 anos houve muitas mudanças. Segundo dados da
Confederação Nacional da Indústria (CNI), o desempenho Brasileiro é 20
vezes superior e a produtividade média das companhias cresce 8% ao ano.
Apesar deste avanço as margens são menores e isto faz com que todos
funcionários da empresa, independente da função que ocupem, tenham que
se juntar para produzir os melhores resultados se quiserem competir com
concorrentes internacionais.

Com base em dados estatísticos fornecido pelo INDG (apud CAMPOS, F.,

2004, p. 40):

[...] até maio de 2003 havia, no Brasil, 101 empresas adotando o CCQ sob
sua orientação, com um total de 8.276 círculos, perfazendo um total de
53.641 circulistas. A título de comparação quanto ao crescimento do
movimento, em 1996 havia 19.250 circulistas e 2.962 círculos o que mostra
a sua aceitação pelas empresas do nosso país.

Os dados do INDG(2005), revelam que atualmente os CCQ’s estão

presentes em 17 estados do Brasil e em grandes empresas como Sadia, Votorantin,

Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrás, CVRD, MBR, Mineração Caraíba, Liasa,

Multibrás, WEG, Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev.

4.3 O Conceito de CCQ

Segundo Chaves (1998, p. 38), Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) é

definido como:

Pequeno grupo formado por pessoas da mesma área que desenvolvem


voluntariamente atividades de controle da qualidade. Este grupo atua
continuamente com a participação total de cada membro como parte da
GQT.

Para a União Brasileira para a Qualidade (2005), CCQ é definido como:

São pequenos grupos de 5 a 10 componentes, de preferência voluntários,


que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reúnem
regularmente, pelo menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de
aprender, discutir e praticar a Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) e Técnicas de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em
busca de habilitação de todos para a realização de auto controle e tornar
possível assumir a responsabilidade pela Qualidade do que cada um produz
ou realiza, ou seja, o Controle Total da Qualidade.
28

Ou seja, CCQ é um grupo formado por empregados de uma mesma área

que, por meio do trabalho em equipe, utilizam os métodos do controle da qualidade

para solucionar problemas e garantir o cumprimento de padrões operacionais. Eles

analisam os problemas, sugerem, implantam e acompanham as soluções. São

grupos que constantemente buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos

produtos, dos insumos, dos processos, das condições ambientais, da segurança e

demais atividades em seu trabalho.

Conforme os conceitos citados acima, o grupo deve ser pequeno, pois

quanto maior o número de pessoas mais difícil é sua participação efetiva. Entretanto,

grupos com um número muito reduzido de participantes, não são recomendáveis,

pois há carência na troca de informações e contribuições.

A formação por pessoas da mesma área é pelo fato dos participantes

poderem identificar problemas e propor soluções dentro do seu nível de autonomia,

garantindo com isso a implantação mais rápida das soluções, o que impacta na

elevação da motivação dos grupos. Com o amadurecimento, os grupos poderão

trabalhar de forma interdisciplinar.

A voluntariedade – característica fundamental em um grupo de CCQ -

consiste na participação espontânea, favorecendo o máximo uso da criatividade de

cada pessoa e o respeito às características individuais. Os grupos devem decidir por

livre e espontânea vontade se reunirem para a resolução de problemas.

Inicialmente, a participação não é espontânea, mas ela deve ser despertada pelo

líder do grupo e estimulada até atingir um estágio de maturidade que favoreça a

espontaneidade.

O controle da qualidade exercido pelos grupos significa a gestão sobre as

ações tomadas para melhoria dos resultados, corrigindo as falhas e evitando-as. É


29

necessário que cada empregado realize o controle de cada etapa do processo e

tenham a capacidade de coletar e analisar dados numéricos, a fim de ter

conhecimento do que foi, e do que deve ser produzido.

A continuidade é outro fator determinante do CCQ, as melhorias devem

ser contínuas. A cada novo problema identificado, o grupo evolui e cresce, tornando-

os cada vez mais eficazes.

4.4 Objetivos do CCQ

São objetivos do CCQ:

a) propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a máxima

utilização do seu potencial. O CCQ bem aplicado procura

potencializar a capacidade intelectual individual, por meio do uso de

metodologias e elevação do moral. Atendendo as necessidades do ser

humano, o CCQ proporcionará a aquisição de novos conhecimentos,

estimulando o uso da capacidade por meio de trabalhos de maior

complexidade;

b) respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde haja

satisfação. O CCQ deve ser visto como uma forma de promover o

desenvolvimento saudável através das atividades voluntárias e do

próprio trabalho, enaltecendo o respeito ao ser humano e evitando a

sua alienação, a depressão da personalidade e a sua robotização;

Criar um ambiente saudável, onde haja satisfação, é de suma

importância para obtenção de resultados realmente eficazes. O salário

compensador apenas não basta, é necessário criar um ambiente


30

salutar de convivência acompanhado por uma efetiva assistência

social;

c) contribuir para o fortalecimento das empresas e desenvolvimento

da sociedade. Sendo o CCQ um meio para agregar valor ao ser

humano, o ambiente no qual se insere é afetado pelo seu crescimento.

Os empregados não se limitam às empresas, eles crescem também

como cidadãos e passam a compartilhar o que aprenderam com as

comunidades.

Para a UBQ (2005) o CCQ tem como função, a multiplicação de

conhecimentos e a criação do hábito de utilização das ferramentas básicas de

controle da qualidade e do método de análise e solução de problemas.

O CCQ tem como objetivo aprimorar tudo o que cerca seu trabalho,

contribuindo definitivamente para seu crescimento pessoal, crescimento da empresa

e melhoria da qualidade dos produtos e serviços do país. Ou seja, pode ser

expresso como sendo o desenvolvimento de uma consciência de qualidade para

uma permanente busca da qualidade total das empresas. Este objetivo é

direcionado para as pessoas, pois é através delas que a qualidade total será obtida.

O movimento fundamenta-se, conforme Ishikawa (1980, apud CAMPOS,

F., 2004, p. 27) no: Autodesenvolvimento; Liberdade; Atividade de grupo;

Participação coletiva; Aplicação de técnicas de controle da qualidade; Atividade

enraizada no trabalho; Implementação e perpetuação do CCQ; Desenvolvimento

mútuo; Criatividade; e Conscientização em relação à qualidade.


31

4.5 Composição dos Grupos de CCQ

Os empregados são estimulados pelos gestores a formarem grupos de

CCQ, e após terem conhecimento dos princípios do programa, registram o Círculo

dando ao grupo um nome.

Os Círculos são compostos por:

a. um líder, com a função de estimular a participação; promover a

integração da equipe; conduzir as reuniões de forma produtiva; e

buscar apoio dos gestores;

b. um secretário, que tem por função convocar os membros para as

reuniões; manter atualizado o arquivo dos registros; elaborar

cronograma de reuniões; substituir o líder em sua ausência; registrar

os assuntos tratados nas reuniões;

c. circulistas, demais participantes do grupo e têm por função participar

do desenvolvimento dos trabalhos; contribuir para o crescimento do

grupo; participar das reuniões.

Com sua estrutura formada, o grupo se reúne no mínimo uma vez por

mês para analisar problemas, definir soluções, coletar resultados e disseminar o

programa.
32

5 ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PELO CCQ

5.1 O Método PDCA

A utilização de um método estruturado e de técnicas estatísticas para

identificação, análise e controle da qualidade torna-se essencial para o

gerenciamento do processo.

Segundo Campos, V. (2004, p. 75, grifo do autor):

A. Gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se


atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de
ação, atuar e padronizar em caso de sucesso. B. O método para a prática
do gerenciamento é o PDCA.

O grande objetivo do gerenciamento do processo é a delegação de

responsabilidade sobre os resultados, ou seja, o controle deve ser feito por todos na

empresa (empregados, supervisores e prestadores de serviço).”Você é responsável

pelos resultados do processo perante as pessoas” (CAMPOS, 2004, p. 90, grifo do

autor). Um método de controle que pode ser feito por todos para manter ou melhorar

os resultados no gerenciamento dos processos é o Ciclo PDCA. .

O Ciclo PCDA ou Ciclo de Deming – embora apresentado primeiramente

por Walter A. Shewhart em 1939, Deming promoveu o PDCA como principal meio

para atingir o efetivo controle do processo (ROSSI, 2005, p. 9) - é um método

científico de resolver problemas utilizado pelos Círculos de Controle da Qualidade.

O ciclo compreende quatro grandes fases – do inglês Plan, Do, Check e

Action ou, em português, Planejar, Executar, Verificar e Ação Corretiva - e está

associado a ferramentas apropriadas para a sua aplicação.

O ciclo PDCA, também chamado QC STORY (versão original no Japão) é

utilizado para eliminar os desvios quando se pretende “Manter a Qualidade”,


33

assegurando os resultados do processo, ou quando pretender “Melhorar a

Qualidade” redirecionando o processo e implantando melhorias. Isto tudo dentro de

uma perspectiva de planejamento da qualidade onde se estabelecem padrões e

procura-se manter ou melhorar (CAMPOS, F., 2004).

A primeira fase do ciclo (Plan) corresponde a definição da meta a ser

atingida e o método para alcançá-la. Nesta fase são utilizadas ferramentas para

identificação, observação e análise do problema. Para então, ser traçado um plano

de ação (planejamento) para sua resolução e atingimento da meta.

A segunda fase (Do) compreende a execução do que foi planejado e

depois a coleta de dados. As pessoas são treinadas para que a execução das

tarefas seja exatamente como prevista no plano.

Em seguida, a terceira fase, a verificação (Check) dos resultados. A partir

dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta

planejada.

Na quarta e última fase (action), caso a meta tenha sido atingida, as

ações que levaram a esses resultados podem tornar-se referência (padrão) e são

implantados meios para manter os bons resultados. Caso não tenha sido atingida,

são tomadas ações corretivas, agindo sobre as causas do “não-atingimento” das

metas de modo a definir novos meios que levem a obter bons resultados no

processo. E após uma reflexão sobre todo o processo (conclusão) roda-se

novamente o PDCA.
34

A P
(ACT) (PLAN)
DEFINIR AS
METAS
ATUAR
DEFINIR
CORRETAMENTE
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS

VERIFICAR OS EDUCAR E
RESULTADOS DA TREINAR
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
C DADOS) D
(CHECK) (DO)

Fonte: Campos, V. (1992, p. 30)


Figura 1: Ciclo PDCA de controle de processos.

Na aplicação da metodologia determinados elementos são de extrema

relevância, pois contribuem para a efetividade do processo, tais como: os dados e as

informações obtidas; as ferramentas usadas em cada etapa; o método estruturado,

de forma lógica e disciplinada; e o trabalho em equipe, estabelecendo uma boa

comunicação e participação de todas as pessoas envolvidas no grupo.

Para cada problema identificado e priorizado, pode-se estabelecer um

projeto com análises e soluções, visando atingir a causa e solucionar o problema no

prazo estabelecido.

Cada etapa funciona para o empregado como construção de uma nova

fase do conhecimento dos problemas e da área onde atua diretamente. Com a

aplicabilidade deste método o empregado obtém um nível de crescimento

considerável, uma vez que caminha para o alcance da eficiência profissional.


35

5.2 As Ferramentas da Qualidade

As ferramentas são recursos utilizados para identificar e melhorar a

qualidade dos produtos, serviços e processos. Não são utilizadas unicamente para

solucionar problemas, elas podem também fazer parte de um processo de

planejamento para alcançar objetivos.

A utilização das ferramentas da qualidade visa, segundo Oliveira (1995,

apud ROSSATO, 1996, p. 35):

a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;


b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
c- Desenvolver a criatividade;
d- Permitir o conhecimento do processo;
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

Na etapa de planejamento do ciclo (P) as ferramentas utilizadas para a

identificação do problema são:

a) Brainstorming (tempestade de idéias) - ferramenta que visa desinibir

os participantes para que dêem o maior número possível de idéias,

encorajando o pensamento criativo de todos. Primeiro, as pessoas

sugerem, sem análise ou crítica, depois é realizada a análise das

sugestões apresentadas. Com esta ferramenta é feito o levantamento

dos problemas.

b) Matriz de Priorização – ferramenta que auxilia na escolha do problema

a ser resolvido a partir daqueles que foram identificados através do

brainstorming. Utilizada para tomada de decisão, a matriz consiste em

uma tabela onde estão listados os problemas que serão pontuados de

acordo com critérios tidos como prioritários;


36

Problema Gravidade Urgência Tendência Pontos

Dificuldade de limpeza nos equipamentos


4 4 5 80
rotativos da T-15

Acionamento de giro das máquinas de


4 4 4 64
pátio sem proteção

Danos nos componentes de translação


4 5 5 100
das máquinas de pátio

Acúmulo de resíduo de material nas


4 4 5 80
estruturas TR314-01

Danos estruturais nas escadas de


acesso aos acionamentos do 5 5 5 125
transportador 315-05

Fonte: Pessoa, G. (2006)


Figura 2: Escolha do Problema – Matriz GUT

Para a observação do problema são utilizadas as ferramentas de:

c) Estratificação – consiste em agrupar os dados em subgrupos com

base em fatores definidos. Desdobrar os dados referentes a um tema

qualquer em categorias que o compõem. Ou seja, dividir o todo em

partes facilitando a observação individual das mesmas. Como

exemplo, estratificar um tipo de defeito por operador, por máquina;

Estratificado por cor

Fonte: Pessoa, G. (2006)


Figura 3: Exemplo de Estratificação

d) Folha de Verificação – utilizada para organizar o processo de coleta e

registro de dados, visando otimizar a posterior análise dos dados

obtidos. Roteiro com todos os itens a serem verificados em relação a

um determinado problema;
37

2
5

Fonte: Pessoa, G. (2006)


Figura 4: Verificação de Ocorrências de Atraso de Pagamento

e) Diagrama de Pareto – representa a ordem prioritária dos dados

apurados na fase de coleta de dados. Prioriza a ação que trará melhor

resultado, mostrando a ordem de importância, e a contribuição de

cada item para o efeito total.

Nº %
700 100
92,9
90 Porcentagem acumulada
Atrasos de pagamentos

600 82,9
80
500 71,4
60
400
350
50
300 40
200
150 20
100 80
50 50
20
0 0
ria
a

xa
da

id

da
ra

i
Ca
ev
sa

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ou

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F

ec
N
Co
N

R
et
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ob
Pr

Fonte: Pessoa, G. (2006)


Figura 5: Diagrama de Pareto
38

f) Histograma – mostra a freqüência com que ocorrem determinadas

medições de um fenômeno. Tem a finalidade de registrar

cronologicamente a evolução do fenômeno.

O objetivo da observação é coletar informações que permitam que os

membros do grupo compreendam o problema que estão se propondo a resolver.

Na análise, para se identificar a causa fundamental do problema, são

utilizadas:

g) Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido como diagrama de

Ishikawa ou Espinha de Peixe, destinado à investigação das causas

de um determinado efeito (problema), onde as idéias surgidas numa

segunda sessão de brainstorming (realizada nesta etapa) são

agrupadas em itens principais. É a ferramenta mais utilizada pelos

CCQ’s na análise do problema.

Desgaste Falta de Ambiente Travamento


das roldanas procedimentos agressivo das roldanas

Elevado tempo
de troca das
roldanas das
comportas do
repeneiramento

Falha de Limpeza do Troca da Falha


material pulmão para roldana pelo Operacional
manutenção lado interno

Fonte: Pessoa, G. (2006)


Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito
39

h) Teste dos Porquês: permite comprovar as causas mais prováveis para

a geração do problema. Para cada hipótese de causa deve-se fazer o

teste dos porquês até se chegar à causa fundamental;

i) Teste de Hipóteses: matriz que busca validar ou não as hipóteses da

relação causa e efeito, que geralmente é baseada na experiência do

grupo ou na simulação.

No Plano de Ação, primeiramente é feito um outro brainstorming onde são

levantadas as possíveis soluções, depois é analisada a viabilidade de cada solução

proposta, para então, compor-se um plano de ação com cronograma e orçamento:

j) Diagrama de Viabilidade: busca avaliar e priorizar as propostas de

solução e eliminação das causas dos problemas;

k) 5W2H (what, who, where, when, why, how e how much) – em

português “o que, quem, onde, quando, por que, como e quanto” esta

ferramenta é utilizada na elaboração dos planos. Permite a

elaboração detalhada da proposta de solução.

As demais fases (Do, Check, Action) consistem na execução do plano,

acompanhamento da implantação, na verificação e em eventuais ajustes no plano

proposto.

Existem ainda outras ferramentas utilizadas no método de análise e

solução de problemas: Diagrama de Dispersão, Cartas de Controle, Relatório de 3

Gerações, Diagrama de Árvore, Fluxograma, itens de controle, dentre outras.

Os instrumentos são simples e de fácil utilização pelos circulistas e devem

ser usados na medida em que se mostram necessários, não havendo necessidades

de se usar todos os instrumentos na elaboração de um trabalho. É dada ao

empregado a possibilidade de opinar, interferir e aprimorar os processos existentes.


40

A utilização do método e suas ferramentas não pode ser encaradas de

forma dogmática, “engessadas”, ou seja, a sua aplicação deverá adequar-se a

complexidade e características de cada problema.

É por meio do método PDCA e das ferramentas que os grupos aprendem

a organizar os fatos e dados, desde a identificação do problema até sua conclusão.

Para o efetivo uso do método e das ferramentas a ele associadas, faz-se necessário

treinamento e compreensão dos mesmos.


41

6 O ESTUDO DE CASO

6.1 Caracterização da Empresa

A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada pelo Governo Federal

em 1º de junho de 1942 e privatizada em 7 de maio de 1997, quando o Consórcio

Brasil, liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), adquiriu 41,73% das

ações ordinárias do Governo Federal. Ao longo de sua história, a Vale expandiu sua

atuação do Sudeste para as regiões Nordeste, Centro-Oeste e Norte do Brasil,

diversificando o portifólio de produtos minerais e consolidando a prestação de

serviços logísticos (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2005).

A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas.

Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas a Vale comercializa seus

produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro, além de ser a maior

prestadora de serviços de logística do Brasil.

Presente em 13 estados brasileiros e em quatro continentes, seu produto

é explorado em três sistemas integrados, cada um formado por mina, ferrovia, usina

de pelotização e terminal marítimo.

Um dos sistemas é o Sistema Norte, que compreende os Estados do

Maranhão e Pará, composto por uma mina situada em Carajás, no município de

Parauapebas (PA) – maior jazida de minério de ferro já existente no Brasil; pela

ferrovia Estrada de Ferro Carajás (EFC), por onde o material proveniente da mina é

transportado até o Maranhão; por uma Usina de pelotização situada em São Luís-

MA; e pelo Terminal Portuário de Ponta da Madeira (TPPM), onde os materias

procedentes de Carajás são estocados.


42

Localizado na Ilha de São Luís, na Baía de São Marcos, Ponta da

Madeira é um dos poucos Terminais Portuários no mundo capacitados a carregar

navios com até 420 mil toneladas de porte bruto.

Responsável pelas operações de descarga e embarque executadas no

TPPM, a Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) possui em sua

estrutura 308 empregados, distribuídos em três gerências de área: Gerência de

Operações Portuárias (GAPON), Gerência de Manutenção do Porto (GAPUN) e

Gerência de Operações de Cargas Gerais (GAPEN).

A gerência geral possui ainda em sua estrutura uma coordenação de

qualidade, a Célula de Controle e Qualidade, que atua como facilitadora

disseminando, implantando, implementando e desenvolvendo os Programas

Participativos na GEPON, dentre os quais está o CCQ – objeto de estudo.

GEPON
Gerência Geral de
Operações Portuárias

Coordenação de
Coordenação de
Estudos de Capacidade e
Qualidade, Segurança e
Processos
Meio Ambiente)

Coordenação de Gestão
Integrada (Econômica,
Contratos e Materiais)

GAPON GAPEN
GAPUN
Gerência de Operações Gerência de Operações
Gerência de Manutenção
Portuárias Cargas Gerais

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)


Figura 7: Organograma GEPON
43

6.2 O Programa CCQ da CVRD

O CCQ foi implantado inicialmente na CVRD em 1980, bem antes da

implantação do Programa de Gestão da Qualidade Total, o que resultou no seu

insucesso.

Com o CCQ desvinculado ao modelo de gestão, várias foram as

dificuldades encontradas: inexistência de ambiente propício, falta de treinamento nas

ferramentas, pouco envolvimento dos circulistas, falta de autonomia da

coordenação, visão distorcida dos objetivos do CCQ, interesse apenas na

premiação, falta de reconhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos, falta

de comprometimento da gerência, falta de padronização nos trabalhos dos grupos,

falta de liderança e perfil inadequado dos coordenadores (PESSOA, 2004, p. 22).

Por meio de um convênio firmado com a Fundação Christiano Ottoni, a

Vale adotou o sistema japonês de implantação da qualidade total, adaptando-o à

realidade e necessidades brasileiras. E em 1995, após implantação da GQT na

empresa, o Programa CCQ foi repensado, reformulado e relançado.

O Programa CCQ na CVRD trata-se de um programa para promoção das

atividades de grupos voluntários e autônomos para solução de problemas e

melhorias, por meio da aplicação da metodologia do PDCA e tem como objetivos

(COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2002):

- Promover o crescimento dos empregados, através do auto-


desenvolvimento e da auto-realização;
- Melhorar o relacionamento humano e a integração dos empregados,
fortalecendo o trabalho em equipe;
- Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e
ferramentas da qualidade;
- Otimizar processos e aumentar a produtividade;
- Melhorar as condições de trabalho.

No regulamento interno do Programa, o CCQ é definido como:


44

Atividades de grupos voluntários e autônomos, constituído


preferencialmente por no mínimo 3 e no máximo 7 participantes de uma
mesma área de trabalho ou áreas afins, com o objetivo de promover o
crescimento do ser humano, através da participação na solução de
problemas atuais e potenciais, de forma contínua.

Nota-se que a definição de CCQ apresentada no regulamento está

alinhada ao conceito definido por Chaves e pela UBQ, ao ratificar a voluntariedade,

a formação de pequenos grupos, a similaridade de áreas de trabalho e a resolução

de problemas. E ainda ressalta como objetivo a promoção do crescimento do ser

humano através das atividades de CCQ.

Pontos principais abordados no regulamento do Programa CCQ da

CVRD:

a) definição de responsabilidades para todos na organização (diretor,

gerentes, supervisores, coordenadores, núcleo de recursos humanos,

comunicação, líder, secretário e circulistas) com relação ao Programa;

b) metodologia de treinamento - promoção periódica de cursos básicos

para os participantes (Formação de líder, Trabalho em equipe,

Conceitos básicos de CCQ, Técnicas de apresentação, Como conduzir

reuniões eficazes, Ferramentas da qualidade e Noções de análise de

custos x benefícios);

c) metodologia de formação dos grupos - após a disseminação do

Programa em toda a área, a gerência, apoiada pela coordenação do

Programa, incentiva a formação dos grupos, os quais são formalmente

registrados. O grupo de CCQ é composto por um líder, um secretário e

circulistas;

d) funcionamento dos grupos - as atividades dos grupos deverão ser

realizadas dentro do horário de trabalho ou no horário em que for mais


45

apropriado para o grupo, sendo estes horários previamente acordados

com o gerente ou supervisor da área (Anexo A);

e) metodologia utilizada para resolução de problemas, o Ciclo PDCA;

f) formas de reconhecimento - apresentações internas dos grupos em

reuniões colegiadas, a visitantes, em convenções das áreas ou em

feiras de CCQ paralelas às convenções; apresentações externas em

convenções promovidas por órgãos e/ou entidades externas;

divulgação dos trabalhos em periódicos da empresa de circulação

regional e nacional;

g) formas de premiação - medalha de reconhecimento para os

circulistas; troféu ou placa para o Grupo de CCQ destaque por

categoria; visitas técnicas; brindes;

h) convenções - anualmente são realizadas as convenções das

gerências, gerências gerais e do departamento, onde são

apresentados os melhores trabalhos das categorias Qualidade e

Produtividade; Inovação e Criatividade; Meio Ambiente; e Segurança

do Trabalho e Saúde Ocupacional (SSO). O critério para participação

dos grupos nas convenções serão os destaques por categoria das

convenções de nível inferior. Dessa forma, os grupos destaques nas

Convenções das Gerências participarão das Convenções das

Gerências Gerais e assim por diante;

i) critérios para avaliação dos trabalhos - todos os trabalhos são

avaliados por uma banca examinadora composta de no mínimo três

membros, seguindo critérios de avaliação padronizados (Anexo B)

referentes ao uso da metodologia (peso 40%), das ferramentas (peso


46

10%), dos resultados específicos de cada categoria (peso 40%) e da

apresentação (peso 10%).;

j) divulgação dos resultados - as atividades dos grupos de CCQ e os

resultados obtidos são extensivamente divulgados através dos

veículos institucionais existentes como Jornal da Vale (mensal),

vale@informar (diário), intranet CVRD;

k) monitoramento do programa - a coordenação do CCQ avalia

periodicamente a implementação do Programa. Eventuais desvios têm

suas causas identificadas e ações corretivas são estabelecidas e

implementadas. A coordenação também define e implementa ações de

melhoria do Programa, para garantir a manutenção e a evolução ao

longo do tempo, e compartilhar informações com as demais áreas

onde o CCQ está atuando;

l) resultados esperados - fortalecimento do trabalho em equipe;

aumento da satisfação dos empregados; melhoria de processos,

aumento de produtividade e redução de custos; motivação para o

trabalho e crescimento do ser humano; melhoria do clima no ambiente

de trabalho.

O gerenciamento do Programa CCQ na Vale é medido por itens de

controle definidos a seguir:

a) Índice de Participação em CCQ mede o nível de comprometimento

dos empregados no Programa. É obtido pela divisão simples do

número de circulistas da gerência pelo seu efetivo;


47

b) Índice de Produtividade dos Grupos mede a eficácia e o nível de

atividade dos grupos de CCQ e da gerência. É obtido pelo número de

trabalhos implantados dividido pelo número de grupos;

c) Índice de Realização de Reuniões mede o nível de atividade dos

grupos de CCQ. É obtido pela divisão simples do número de reuniões

realizadas pelo número de reuniões programadas pelos grupos;

Além do Programa de CCQ voltado para melhorias no ambiente de

trabalho, observar-se também na empresa o desenvolvimento do chamado CCQ

Social, onde grupos de CCQ desenvolvem trabalhos voluntários voltados para temas

básicos como Educação, Saúde, Meio ambiente, Saneamento básico e Segurança,

com o objetivo de melhoria da qualidade de vida das comunidades.

Como o Programa de CCQ, o CCQ Social também possui algumas regras

para seu cumprimento, por exemplo, os tipos de trabalhos realizados (não são

aceitos trabalhos relacionados a partidos políticos, entidades religiosas, causas

pessoais e outros); a liberação dos circulistas dentro do expediente para

desenvolvimento das atividades; a conduta dos circulistas e as formas de

reconhecimento dos trabalhos sociais (apresentações internas e externas; cartas,

placas ou troféus de reconhecimento por trabalhos relevantes; divulgação dos

trabalhos em veículos institucionais).

Para ampliar o reconhecimento no Programa CCQ, a GEPON

desenvolveu o “Troféu Grupo do Ano” com o objetivo de reconhecer os grupos

destaques no Programa adotando como critérios: número de reuniões realizadas;

participação dos circulistas nas reuniões; implantação de trabalhos; participação em

convenção; desenvolvimento de Trabalho Social; e demais Prêmios conquistados.


48

O “Troféu Grupo do Ano” faz parte de um projeto mais amplo de

reconhecimento desenvolvido pela gerência – Projeto de Reconhecimento GEPON,

de forma a incentivar a participação nos programas corporativos, valorizar os

empregados e equipes destaques, dar visibilidade às ações de reconhecimento,

desenvolver o “prazer em trabalhar”, a cultura de aprendizado e fortalecer o trabalho

em equipe.

6.3 Análise do Desempenho dos Grupos de CCQ na GEPON

Para efeito de avaliação do desempenho dos grupos de CCQ na GEPON,

foram analisados, numa abordagem quantitativa, registros dos grupos de CCQ,

registros de reuniões, registros de trabalhos implantados, além de todo

acompanhamento feito pelos facilitadores; e numa abordagem qualitativa, a

interação direta com os circulistas e participação nas reuniões e em convenções.

Essa análise foi realizada com base nos dados do período de 2004 a

2005, apresentando os seguintes resultados:

6.3.1 Itens de Controle

Índice de Participação em CCQ

Nota-se uma evolução do número de grupos da gerência. Em 2004, a

GEPON apresentou um número de grupos de CCQ equivalente a 28 grupos, com a

criação de 7 novos grupos e 1 desativado no ano. Em 2005 este total passou para

31 Grupos, com a criação de mais 5 grupos e a desativação de 1.


49

Número de Grupos de CCQ GEPON

35

30

25

20 2004
15 2005

10

0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)


Gráfico 1: Número de Grupos de CCQ GEPON

Apesar do número maior de grupos em 2005, houve uma redução no

Índice de Participação em CCQ que passou de 70% para 67%, devido aumento do

efetivo. Entretanto, segundo Chaves (2000, apud ARAÚJO, 2002, p. 61) um índice

de participação de 40% do efetivo no CCQ já tem sido considerado bom em virtude

da dificuldade que os empregados têm de se adaptar a trabalhar em equipe.

GEPON 2004 2005


Efetivo 257 308
No. de Circulistas 180 206
Índice de participação 70% 67%

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)


Quadro 1: Índice de Participação em CCQ GEPON

O número de membros por grupos de CCQ varia de 4 a 9 circulistas.

Apesar do regulamento do Programa prever o número de participantes de 3 a 7, os

grupos não são proibidos de terem um número acima de membros.

Para Queiroga (2005) “a empresa que consegue ter uma forte adesão de

seus funcionários aos Grupos de CCQ pode ter certeza que conta com uma equipe

motivada”.
50

Índice de Realização em Reuniões

Analisando o controle de reuniões da gerência, em 2004, 35% das

reuniões previstas no ano foram realizadas e em 2005, o índice anual foi de 43%.

Observa-se que em 2004 apenas 9 dos 28 grupos realizaram acima de

50% das reuniões programadas (Anexo C) e em 2005, apenas 13 dos 31 grupos

(Anexo D).

Abaixo, gráfico com o índice de reuniões realizadas por mês durante os

anos de 2004 e 2005:

Índice de Realização de Reuniões

80%
70%
60%
Percentual

50%
2004
40%
2005
30%
20%
10%
0%
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Meses

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)


Gráfico 2: Índice de Realização de Reuniões GEPON

A previsão de reuniões por grupo é uma por mês. O acompanhamento

deste índice é realizado pelo controle de ata de reunião ou relatório mensal

recebidos pelos facilitadores, que por meio também deste controle, fazem o

acompanhamento da freqüência dos circulistas nas reuniões.

Índice de Produtividade dos Grupos

Em 2004, o índice de produtividade foi de 189%, sendo 53 o número de

trabalhos. No ano de 2005, com relação ao número de trabalhos de CCQ


51

implantados no ano, foram desenvolvidas 68 melhorias, equivalente a 234% de

índice de produtividade.

GEPON 2004 2005


No. De trabalhos implantados 53 68
No. De Grupos 28 31
Índice de Produtividade dos Grupos 189% 219%

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)


Quadro 2: Índice de Produtividade dos Grupos

Apesar desse índice estar bastante elevado, se faz necessário uma

análise mais detalhada deste número. As 53 melhorias propostas em 2004 foram

geradas por 24 dos 28 grupos existentes.

Número de
Grupos
Trabalhos
Decisão 10
Desafios 6
M’over 5
TOP 5
Oceanáutica 4
Absoluto 3
Ousados 2
Idéias 2
Outros* 16
*Grupos que apresentaram 1 trabalho

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)


Quadro 3: Número de Trabalhos Implantados por Grupo 2004

E em 2005, os 68 trabalhos são oriundos da contribuição de 18 grupos,

sendo que 40% deles – exatamente 27 trabalhos - foram desenvolvidas por apenas

um grupo de CCQ.
52

Número de
Grupos
Trabalhos
Active Supply 27
Asa 10
World 6
Decisão 5
M’over 4
Super 2
TOP 2
Força e Energia 2
Outros* 10
*Grupos que apresentaram 1 trabalho

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)


Quadro 4: Número de Trabalhos Implantados por Grupo 2005

Apesar do número de melhorias ser maior no ano de 2005, no ano

anterior houve a contribuição de um número maior de grupos. Observa-se que em

2004 os trabalhos estão distribuídos de forma mais igualitária entre os grupos, se

comparado a 2005.

Dos 53 trabalhos implantados em 2004, 21 foram trabalhos selecionados

para apresentação na Convenção de CCQ GEPON 2004. Estes trabalhos

apresentam todo um estudo e análise do problema com o uso do método PDCA e

das ferramentas da qualidade. Os outros 32 trabalhos que não foram selecionados

para a Convenção e os trabalhos de 2005 estão registrados na “Matriz Resumida do

PDCA” (Anexo E) – formulário para registro do trabalho.

Percebe-se com o preenchimento desta matriz, a preocupação de alguns

grupos em apresentarem o maior número possível de trabalhos, sem dar maior

importância à qualidade dos trabalhos e ao nível de aprendizagem adquirido no seu

desenvolvimento. Tal atitude pode ser justificada pela motivação de serem

reconhecidos no projeto “Troféu Grupo do Ano”, que apresenta como um dos itens

de avaliação o número de trabalhos implantados.


53

Fazendo uma análise geral dos dados coletados acima, apesar do índice

de participação em CCQ ser considerado bom, nem todos os grupos têm uma

atuação efetiva na gerência. Mas, aos grupos que realmente aderiram ao movimento

percebe-se uma significante contribuição para resolução de problemas da área – de

acordo com o índice de produtividade. “Número de grupos de CCQ atuantes e

número de projetos implantados por grupo constituem-se importantes indicadores do

moral” (QUEIROGA, 2005).

Independente das melhorias serem de pequeno, médio ou grande

impacto, ressalta-se o esforço do circulista em colaborar para o alcance das metas,

gerando resultados e agregando valor à empresa e aprendizado para si próprio.

6.3.2 Aplicação do Método e Ferramentas

Ao investigar o uso do método e das ferramentas no desenvolvimento dos

21 trabalhos apresentados na Convenção GEPON 20041, percebe-se que os

circulistas possuem o conhecimento sobre a metodologia, adquirido principalmente

pela experiência no desenvolvimento de trabalhos, pois, conforme Campos F.

(2004), o conhecimento, entendimento e a correta aplicação das ferramentas e do

método ocorrem com a prática constante e com o tempo de experiência no

movimento.

Os grupos, na análise e resolução dos problemas, aplicam todos os

passos do método PDCA e comumente as ferramentas mais utilizadas são:

Brainstorming, Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência), Diagrama de Causa e

Efeito, Teste de Hipótese, Teste dos Por Quês, Diagrama de Viabilidade, Plano de

1
Convenção realizada em 2005, referente aos trabalhos implantados em 2004. A Convenção GEPON
2005 ainda será realizada em 2006.
54

Ação. Eles estabelecem metas, evidenciam as ações executadas, comparam os

resultados, analisam os efeitos colaterais e então concluem o trabalho.

No que se refere à utilização das ferramentas, todos os 21 trabalhos

analisados não apresentam variação, fixando-se quase que um “padrão”, “tradição”

ou “mesmice” na elaboração do trabalho. Neste aspecto não há uma evolução dos

grupos para ferramentas mais avançadas ou diversificadas.

Vale ressaltar que o único padrão realmente existente é quanto ao uso da

Metodologia de Análise e Solução de Problemas por meio do PDCA. Ao uso das

ferramentas básicas da qualidade não é obrigatória à utilização de todas elas,

podendo-se acrescentar ou excluir algumas quando necessário para a realização da

resolução do problema (CAMPOS, F., 2004).

Entretanto, a evolução ou melhora dos grupos pode ser percebida, não só

na aplicação da metodologia como na própria apresentação dos trabalhos, quando

estes participam constantemente de convenções, exposições, seminários,

aperfeiçoando-se a cada evento. Isso representa o melhoramento contínuo

absorvido pela repetição sucessiva das ferramentas, proporcionando o treinamento

e autodesenvolvimento dos participantes.

Na etapa de verificação das ações, todos os grupos apresentam os

ganhos tangíveis e intangíveis com a resolução daquele problema. Como ganhos

intangíveis são comuns a todos os trabalhos: satisfação dos empregados envolvidos

no processo; garantia de segurança ou redução de risco; melhoria da qualidade de

vida.

Na etapa de conclusão dos trabalhos os circulistas fazem uma reflexão

sobre o desenvolvimento do trabalho e apontam como maiores aprendizados: o


55

trabalho em equipe; a satisfação por ter alcançado a meta e superado desafios; e o

conhecimento adquirido na resolução de problemas.

Em conversa direta com 20 grupos, eles ressaltaram a importância do

método PDCA e das ferramentas no desenvolvimento dos projetos. Apesar de terem

o conhecimento sobre os processos e seus problemas, reconhecem que a

metodologia serve como um norte, um meio (método) para a detalhada análise e

resolução destes.

No entanto, no dia-a-dia da rotina de trabalho, eles identificam e resolvem

problemas fazendo uso da metodologia meio que instintivamente, ou seja, de uma

forma não sistemática, resultando em algumas interpretações incorretas,

principalmente no que se refere à identificação do real problema – os grupos

geralmente apresentam dificuldade em distinguir causa e problema.

O reconhecimento, por parte dos empregados, de crescimento na

resolução de problemas por meio do método e suas ferramentas é unânime. Os

circulistas agem como verdadeiros cientistas na medida em que eles pesquisam,

estudam e praticam a metodologia. E o CCQ estimula o desenvolvimento dos

participantes quanto à capacitação na resolução de problemas, fazendo com que

eles procurem problemas cada vez mais desafiadores.

6.3.3 Educação e Treinamento

A habilidade de solucionar problemas – entende-se por problema o

resultado indesejado de um processo – requer muito treinamento e educação.

Os facilitadores, na elaboração do Plano de Desenvolvimento do

Empregado (PDE), solicitam anualmente treinamentos voltados para os Grupos de


56

CCQ. Sendo geralmente oferecidos treinamentos sobre o “PDCA e as Sete

Ferramentas da Qualidade”, além de terem disponibilizado pela empresa cursos on-

line - Conduzindo Reuniões, Fazendo Apresentações e Solucionando Problemas.

Para Convenção da Diretoria, realizada em 2005, eles passaram ainda

por um treinamento para técnicas de apresentação teatral, desenvolvendo a

criatividade dos grupos para as apresentações.

Quando da necessidade de treinamentos em CCQ os empregados

contam com apoio dos supervisores e gerentes para a sua realização, liberando-os

das atividades para a realização dos treinamentos.

Segundo Chaves (2003), o investimento inicial da empresa em consultoria

e cursos internos é recuperado em até um ano. Algumas empresas conseguem, no

mesmo prazo, um retorno financeiro de até cinco vezes em relação ao montante

aplicado.

6.3.4 Convenções de CCQ

A Convenção é a oportunidade dos grupos de apresentarem seus

trabalhos e serem reconhecidos. Trata-se de um importante ponto de apoio ao

desenvolvimento das atividades dos Círculos, estratégia fundamental para o

continuo progresso do movimento.

Estes encontros de CCQ desenvolvem a autoconfiança nos circulistas,

que compartilham prazer e orgulho ao relatar as metas alcançadas pelo esforço

cooperativo entre os membros.

Em uma competição saudável os grupos melhoram sua performance de

apresentação a cada convenção. Avanços são observados no manejo do método, na


57

liderança do grupo, nas técnicas de apresentação, na criatividade, na inovação, na

capacidade de geração de idéias. É notório o aperfeiçoamento dos vencedores da

convenção da gerência para concorrerem à convenção da diretoria, com recursos

mais avançados e aplicação da metodologia bem mais intensa.

A participação em convenções faz com que todos tenham um

entendimento mais amplo das atividades de CCQ. Além do domínio na metodologia,

é diferencial dos grupos vencedores a capacidade dos circulistas em criar técnicas

de apresentação para chamar atenção e possibilitar um maior entendimento do

problema (e de todo o projeto) pela platéia e pelos avaliadores. Ou seja, os grupos

possuem a capacidade de apresentarem os projetos de forma clara e objetiva.

Eles utilizam recursos didáticos, fazem animações, encenações,

compõem, cantam, dançam, tudo para tornar a apresentação mais criativa, atrativa e

principalmente compreensível – já que os trabalhos são referentes a problemas

técnicos, específicos de quem atua ou conhece o processo. Tanto os recursos

utilizados quanto a metodologia de solução de problemas expressam uma

impressionante criatividade dos grupos.

A exposição dos trabalhos mostra a competência dos circulistas e o

autodesenvolvimento alcançado pela experiência obtida com o tempo de

convivência nas convenções internas e externas.

A convenção é o ápice do CCQ, relatam os circulistas. É a oportunidade

do empregado “aparecer”, do grupo mostrar seu trabalho e trocar experiências.

De fato o reconhecimento é um dos maiores estímulos aos grupos de

CCQ. A motivação deles está diretamente relacionada ao feedback que recebem dos

supervisores e gerentes. Nota-se que após o evento há uma maior motivação ou

crescimento do grupo, elevando o moral e auto-estima dos circulistas.


58

Com relação à avaliação dos trabalhos apresentados na convenção,

segue-se o padrão de avaliação adotado pela empresa a “Folha de Avaliação de

Trabalhos de CCQ” (Anexo B). Os grupos participantes da Convenção procuram

sempre adaptar os trabalhos aos requisitos existentes na avaliação.

A banca de avaliadores é formada por três profissionais conhecedores da

metodologia e/ou dos processos da empresa - geralmente são convidados

consultores de qualidade e engenheiros que entendam do processo, sendo a banca

totalmente imparcial.

Durante as convenções são realizadas exposições do trabalhos em

stands e após a apresentação do trabalho no palco são escolhidos – por meio da

avaliação – os trabalhos destaques nas categorias Qualidade e Produtividade,

Inovação e Criatividade, Segurança e Saúde Ocupacional, e Meio Ambiente.

Com a realização deste evento os circulistas se preparam para a

apresentação dos trabalhos realizados, desenvolvem a capacidade de comunicação,

acumulam experiências e buscam por atividades cada vez mais desafiadores.

6.3.5 Trabalhos Sociais

As atividades do CCQ se identificam muito ao exercício da cidadania, pois

por meio do CCQ o conhecimento é democratizado, permitindo que as pessoas de

níveis não-gerenciais ampliem a visão sobre a realidade e aprendam a intervir nela

de forma consciente. E se aproxima ainda mais, quando essas atitudes são

estendidas à família e à sociedade.

O CCQ Social é essa extensão do CCQ à comunidade, onde os grupos

miram na resolução de alguns de seus problemas. Mesmo que não resolvam os


59

problemas sociais, as idéias dos grupos de CCQ conseguem ao menos minimizar

efeitos da miséria e contribuem para o aumento da qualidade de vida dos

beneficiados.

Dos 15 trabalhos socias desenvolvidos, no período de 2004 a 2005 pelos

grupos de CCQ da GEPON, nota-se a satisfação dos empregados em contribuírem

para a melhoria da qualidade de vida da comunidade no que tange á saúde,

educação, meio ambiente, saneamento básico e segurança.

Os circulistas conduzem os trabalhos conforme a filosofia e metodologia

do CCQ Social na empresa. A realização ou desenvolvimento dos trabalhos é

registrado por meio de observações antes e depois, com fotos e emissão do relatório

final para a gerência (Anexo F).

Trabalhos dessa intensidade contribuem para o crescimento do

empregado ao promover o sentimento de cidadania e de responsabilidade pelo

crescimento econômico e social de seu país; a sua auto-realização; a satisfação em

fazer o bem comum; e o aprendizado coletivo característico da prática de CCQ.

6.4 Análise do CCQ no Crescimento das Pessoas e da Empresa

Esta etapa da pesquisa concentra-se na análise dos resultados gerados e

valores agregados ao empregado e à empresa por meio do CCQ, contribuindo para

o crescimento de ambos.

Para efeito de investigação foram analisados os ganhos dos trabalhos de

CCQ apresentados em convenção e feita uma análise qualitativa do ambiente ao

qual se desenvolve o CCQ.


60

Para uma melhor visualização da grandiosidade das idéias desenvolvidas

pelos grupos, os anexos G, H, I e J apresentam um resumo dos trabalhos destaques

da Convenção GEPON 2004 nas quatro categorias.

6.4.1 O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ

Com base na análise dos trabalhos, no contado direto com os circulistas,

na avaliação qualitativa do ambiente por meio, principalmente, do acompanhamento

em reuniões e da participação nas convenções, identifica-se que o CCQ proporciona

o crescimento do empregado à medida em que:

a) desenvolve o profissional – além do depoimento dos circulistas que

reconhecem o crescimento por meio do CCQ, observa-se o aumento

na aprendizagem do empregado ao receber constantes treinamentos;

a ampliação da capacidade ou potencial humano no desenvolvimento

de pesquisas e estudos; uma melhor execução de suas tarefas ao

conhecer mais sobres os processos da empresa; ao formar líderes e

dar a oportunidades de crescimento na empresa – confirmado pelos

dados de atualmente 40% dos lideres e supervisores da GEPON

serem ex-circulistas (Dados GEPON, 2005); e ao melhorar os

processos, gerar mudanças, dar resultados e crescer com a empresa;

b) realiza a satisfação pessoal – por meio da satisfação em contribuir

para o alcance das metas da empresa e participar ativamente

influenciando nas decisões; ter seu esforço reconhecido; superar

desafios; desenvolver o sentimento de cidadania e de

responsabilidade pelo crescimento da empresa; elevando o moral dos


61

empregados; no contato com os circulistas percebe-se a satisfação em

ter desenvolvido um trabalho ainda não idealizado e por gerar

mudanças; além de estimular o seu potencial humano.

c) melhora o ambiente de trabalho - melhora as práticas de trabalho

com a redução das dificuldades, riscos, esforços para executar as

suas tarefas; utiliza-se a criatividade para desenvolver um ambiente de

trabalho sadio e ativo;

d) melhora o relacionamento humano - ao estabelecer o trabalho em

equipe o empregado conhece melhor o seu colega de trabalho e

mantém inclusive diálogos com supervisores e gerentes; troca

experiências entre os grupos e as diversas áreas durante as

convenções; e melhora a comunicação entre as pessoas da empresa;

e) amplia a capacidade de administrar – elevando as habilidades de

todas a pessoas para que formulem e resolvam problemas; as técnicas

que se aprende, permitem tomadas de decisão convictas, racionais e

eficazes, com base cientifica não só na realização dos trabalhos, como

na execução e racionalização das tarefas e entendimento dos

processos.

O CCQ demonstrou, ao longo de toda pesquisa teórica e prática, ser um

programa voltado para o crescimento do ser humano por meio da solução de

problemas em equipes. Nota-se que a aprendizagem nas técnicas de soluções de

problemas contribuem significativamente para a melhoria da qualidade do emprego

e da qualidade de vida das pessoas.

Outra vantagem para o empregado é que à medida que ele se torna mais

produtivo, o lucro da empresa aumenta e a sua participação nos resultados também.


62

6.4.2 Crescimento da Empresa por meio do CCQ

Por meio da análise dos trabalhos de CCQ, são benefícios gerados à

empresa e que proporcionam seu crescimento:

a) a melhoria contínua dos processos, gerando melhores resultados;

b) a redução de custos, com a eliminação do desperdício, racionalização

das tarefas e eliminação do custo com mão-de-obra (hora extra) por

redução das paradas no sistema e retrabalhos;

c) aumento da vida útil de máquinas e equipamentos;

d) aumento da produtividade por meio da racionalização dos recursos;

e) melhoria na qualidade dos serviços;

f) aumento da segurança no trabalho e redução de não-conformidades;

g) melhoria no ambiente de trabalho, com a redução do esforço e

dificuldades na realização de tarefas;

h) prestígio da empresa perante a sociedade com a realização dos

trabalhos sociais;

i) quadro de empregados capacitados, competentes e conscientes;

j) empregados motivados e aptos a manter o controle da qualidade;

k) melhoria do relacionamento interpessoal e da comunicação na

empresa;

l) criação de um ambiente participativo, para expor idéias, sugestões e

contribuições dos empregados.

Nos trabalhos desenvolvidos, os ganhos gerados para a empresa que

mais se destacam são a redução de custos, aumento da segurança no trabalho e

redução de paradas no sistema (aumento da produtividade).


63

Além de todos esses ganhos, os Círculos de Controle da Qualidade

proporcionam o desenvolvimento de um profissional que contribui de forma assertiva

na tomada de decisão, melhorando seus processos, o clima organizacional e

formando uma imagem positiva da empresa para a sociedade.

O CCQ é importante para a promoção da prosperidade da empresa, para

a produtividade e realização do empregado, contendo um grande potencial para

contribuir para a transformação social, ao preparar o trabalhador da era do

conhecimento.
64

7 CONCLUSÃO

Diante do exposto com a investigação realizada, constatou-se que o CCQ

é realmente um programa participativo que contribuiu efetivamente para o

crescimento pessoal do empregado e da empresa.

Os empregados aprendem a fazer do seu trabalho um meio para geração

da riqueza própria - o conhecimento, que é utilizado para o crescimento da empresa

e, principalmente, para seu próprio crescimento.

Para a empresa, o CCQ proporciona uma contribuição efetiva no seu

desempenho que, além dos ganhos tangíveis, se beneficiam por ter empregados

mais comprometidos, com conhecimento e autonomia para intervir conscientemente

no processo produtivo do qual fazem parte.

As equipes, formadas por empregados, provocam mudanças, alterando a

cultura das organizações e comprovam que as pessoas podem se sentir felizes ao

mesmo tempo em que trazem resultados. O CCQ representa uma grande mudança

na maneira de preparar as pessoas para a vida produtiva e social.

Um ponto positivo observado na empresa investigada é o incentivo dado

pelos supervisores e gerentes para a participação dos empregados no programa,

contrariando o sentimento de ameaça ao poder e à hierarquia. Vale ressaltar que

embora modifique as relações de trabalho, o CCQ não proporciona mudanças na

hierarquia, mas desenvolve líderes, o que proporciona a oportunidade de

crescimento na carreira - conseqüência da ampliação do conhecimento.

Outro ponto que merece destaque é o fato do método de avaliação dos

trabalhos utilizado pela empresa não contemplar a análise do crescimento do ser

humano a partir do CCQ. Deve-se ter cuidado com a idéia do CCQ ser um
65

instrumento de solução de problemas, para que o objetivo de crescimento do ser

humano por meio da capacitação ao uso dos métodos de controle da qualidade não

seja desvirtuado.

Como melhoria ao programa sugere-se uma maior divulgação do

movimento e do método de solução de problemas, para atingir um número maior de

empregados, empresas e a própria sociedade.

Há a necessidade também da criação de um sistema que contabilize

financeiramente os resultados obtidos com os trabalhos de CCQ, para que o

programa tenha sempre o respaldo quanto ao valor agregado à empresa. Além da

necessidade de estabelecer um padrão ou procedimento contendo as diretrizes para

o programa, pois apesar da existência do regulamento não existe uniformidade nas

atividades entre as gerências.

Para a Célula de Controle da Qualidade, responsável pelo programa na

GEPON, fica a sugestão da criação de um espaço ou momento - independente da

participação na convenção ou durante a própria convenção - para o reconhecimento

de todos os trabalhos desenvolvidos por grupos de CCQ e não apenas aos

“vencedores”. A premiação poderia ficar como critério para o(s) trabalho(s)

destaque(s) na Convenção. Criaria-se assim, um clima de reconhecimento a todos

os grupos, o que poderia estimular a participação e produtividade dos demais.

Além disso, sugere-se treinamentos com novas ferramentas, ainda não

utilizadas pelos grupos, propiciando ainda mais o aumento da capacidade e o uso da

criatividade dos grupos com o conhecimento em novas técnicas.

O domínio dos métodos e das ferramentas, progressivamente mais

complexas, capazes de estimular o uso da inteligência, tornam o empregado cada

vez mais produtivo e realizado.


66

Um modo também interessante de motivar os grupos à participação na

busca de constantes desafios, seria a criação de etapas ou faixas para o CCQ,

como ocorre no Seis Sigma, isso daria um novo impulso ao movimento. Esta ação

inclusive, já está sendo tomada pela empresa, onde os grupos estão passando pelo

treinamento de Yellow Belt .

Os efeitos das atividades do CCQ são visíveis não apenas pelo interesse

que despertam nos empregados, mas também no desempenho operacional que a

empresa passa a apresentar. Este programa de desenvolvimento de equipes, se

bem conduzido, além de desenvolver pessoas nas suas habilidades relativas ao

controle da qualidade, é uma resposta natural à necessidade das empresas e das

pessoas de competitividade, empregabilidade e educação.


67

REFERÊNCIAS

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trabalho – uma fonte de resultados. Trabalho de conclusão de curso. São Luís:
Universidade Estadual do Maranhão, 2002.

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partir da experiência do CCQ: análise da teoria e da prática. Dissertação de
mestrado. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 2004.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8.


ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004.

_________. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 6. ed. Belo
Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 1992.

CHAVES, Neuza M. D. A importância do trabalho em equipe nos processos.


2003. Disponível em: <http://www.indg.com.br/emc/textos/texto9.asp>. Acesso em
12 nov. 2005.

_________. CCQ: Soluções em equipe. 2. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos


nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

___________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro:


Campus, 2000.

COMPANHIA VALE DO RIO DOCE. Programa CCQ GEPON/DIFN: Resultados


2004/2005. Gerência Geral de Operações Portuárias, 2005.

____________. Regulamento do Programa CCQ: Círculos de Controle da


Qualidade. Departamento de Recursos Humanos, 2002.

____________. Disponível em: <www.cvrd.com.br>. Acesso em: 12 de nov. 2005.


68

INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Equipes de


melhoria contínua: círculos de controle da qualidade. Disponível em:
<http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp>. Acesso em 12 nov. 2005.

NAHUS, Cecília dos Santos; FERREIRA, Lusimar Silva. Manual para normalização
de monografias. 3. ed. São Luís, 2002.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo:


Atlas, 2000.

PESSOA, Gerisval A. Círculos de Controle da Qualidade como instrumento de


gestão participativa e motivacional. (Projeto de Dissertação de Mestrado –
EBAPE/FGV). São Luís: Fundação Getúlio Vargas, 2004.

__________. Curso Ferramentas para a Gestão da Qualidade. São Luís: 2006.

QUEIROGA, João Márcio Rezende. A importância do CCQ nas empresas e o


papel do Núcleo de Promotores na Região Sudeste. Disponível em:
<http://www.indg.com.br/emc/textos/texto5.asp>. Acesso em 12 nov. 2005.

ROSSI, Marcos. O PDCA e as sete ferramentas da qualidade. São Luis: Precisa,


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ROSSATO, Ivete de Fátima. Uma metodologia para análise e solução de


problemas. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina,
1996.

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Guia Prático. Fortaleza: Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará, 2004.

UNIÃO BRASILEIRA PARA A QUALIDADE. CCQ E UBQ. Disponível em:


<http://www.ubq.org.br/Eventos/ccq_1.htm#DEFINIÇÃO%20DE%20CCQ>. Acesso
em 12 nov. 2005.
69

ANEXOS
70

ANEXO A – Funcionamento dos Grupos de CCQ

GRUPO DE CCQ GERÊNCIA COMO

Eleger líder e -Fazendo eleição


secretário direta na 1a reunião.

Definir nome do -Fazendo


grupo e logotipo brainstorming, votação
e/ou consenso

P
Registrar grupo e
logotipo -Registrando em
planilha própria

Formalizar criação do -Emitindo certificado


grupo de criação do grupo

-Conforme PDCA típico


D Aplicar PDCA
para os grupos de CCQ.

Verificar
-Acompanhando reuniões
C dificuldades
dos grupos.
encontradas pelo
grupo

Corrigir -Treinando membros do


A eventuais grupo.
desvios
71

ANEXO B – Folha de Avaliação dos Trabalhos

FOLHA DE AVALIAÇÃO DE TRABALHOS DE CCQ – ITENS COMUNS


Nome do Grupo:
Título do Trabalho:
Avaliador: Data:
Características a serem Nota
Fatores Pontuação
abordadas R P
METODOLOGIA (PDCA) 40 PONTOS
1- Levantamento dos problemas da área? 0 1
A razão da escolha do problema foi 4
Identificação abrangente? 0 1 2 3
A busca de dados foi sistematizada? 0 1 2
Utilizaram fatos e dados de forma
2- Observação abrangente? 0 1 2 3 6
Foram definidos as metas e cronograma? 0 1
Foi feita análise de causa e efeito ou
método dos por quês? 0 1 2
3- Análise As hipóteses de causas foram analisadas? 0 1 2 3 8
A(s) causa(s) fundamental(is) foi(ram)
descoberta(s)? 0 1 2 3
O grupo elencou propostas de solução? 0 1 2
4- Plano de Análise da viabilidade da possível solução? 0 1 2 3 7
Ação
Planejamento das ações necessárias? 0 1 2
Os próprios circulistas implantaram as
5- Ação medidas planejadas? 0 1 2 2
Identificação de efeitos colaterais? 0 1 2
Percepção de efeitos tangíveis e
6- Verificação intangíveis? 0 1 2 6
Comparação com a meta? 0 1 2
Implantação sistemática de ações de
7- padronização? (Elaboração/correção do 0 1 2 3 4 4
Padronização padrão e treinamento)
Aprendizado que o trabalho permitiu? 0 1
8- Conclusão 3
Definição dos planos para o futuro? 0 1 2
APRESENTAÇÃO 10 pontos
Participação dos circulistas na apresentação? 0 1
Fácil compreensão do trabalho? 0 1 2 3
Criatividade da apresentação? 10
0 1 2 3 4 5
Uso adequado do tempo? 0 1
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS 10 pontos
Utilização adequada das ferramentas da qualidade? 0 2 4 6 8
10
Adequação das ferramentas ao método? 0 1 2
TOTAL PARCIAL 1 60
72

ANEXO B – Folha de Avaliação dos Trabalhos (continuação)

FOLHA DE AVALIAÇÃO DE TRABALHOS DE CCQ – CATEGORIA


QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Nome do Grupo:
Título do Trabalho:
Avaliador: Data:
Características a serem Nota
Fatores Pontuação
abordadas R P
RESULTADOS 40 PONTOS
1
Impacto nos ICDs da Gerência 0 2 4 6 8
0
Melhoria no prazo de atendimento ou ciclo do processo? 0 1 2 3 4 5
Resultados/retorno financeiros para a empresa/Redução de 1
custos? 0 2 4 6 8
0
Melhoria da qualidade do produto/ serviço ou processos da
área? 0 1 2 3 4 5 40
Satisfação dos clientes internos ou externos 0 1 2 3
Resultados para o processo/produto ou serviço (aumento da
produtividade, otimização de equipamentos, redução de
trabalhos indiretos e eliminação de operações 0 1 2 3 4 5
desnecessárias)?
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2
TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100

FOLHA DE AVALIAÇÃO DE TRABALHOS DE CCQ – CATEGORIA


INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
Nome do Grupo:
Título do Trabalho:
Avaliador: Data:
Características a serem Nota
Fatores Pontuação
abordadas R P
RESULTADOS 40 PONTOS
Associação aos ICDs da Gerência 0 1 2 3 4 5
Há possibilidade de geração de patente(já foi solicitado o
pedido de patente?) 0 1 2 3 4 5
Aprimoramento tecnológico 0 1 2 3 4 5
Criatividade na solução adotada (não seja óbvia para um 1
técnico no assunto) 0 2 4 6 8 40
0
Geração de novo negócio ou produto 1
0 2 4 6 8
0
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2 3 4 5
TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100
73

ANEXO B – Folha de Avaliação dos Trabalhos (continuação)

FOLHA DE AVALIAÇÃO DE TRABALHOS DE CCQ – CATEGORIA


MEIO AMBIENTE
Nome do Grupo:
Título do Trabalho:
Avaliador: Data:
Características a serem Nota
Fatores Pontuação
abordadas R P
RESULTADOS 40 PONTOS
Impacto nos Objetivos e metas ambientais ou política
ambiental 0 1 2 3 4 5
Redução da poluição ambiental (água, ar ou solo) 1
0 2 4 6 8
0
Redução de não conformidades ambientais 0 1 2 3 4 5
Redução do consumo de insumos (energia elétrica, matéria
prima, etc.) 0 1 2 3 4 5 40
Redução de riscos ambientais/prevenção da poluição 0 1 2 3 4 5
Utilização de material reciclado, tecnologia alternativa ou
reutilização 0 1 2 3
Redução de sucatas ou outros resíduos 0 1 2 3 4 5
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2
TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100

FOLHA DE AVALIAÇÃO DE TRABALHOS DE CCQ – CATEGORIA


SEGURANÇA DO TRABALHO E SAÚDE OCUPACIONAL
Nome do Grupo:
Título do Trabalho:
Avaliador: Data:
Características a serem Nota
Fatores Pontuação
abordadas R P
RESULTADOS 40 PONTOS
Impacto nos indicadores de segurança da área 0 1 2 3 4 5
Melhoria nas condições de trabalho 0 1 2 3 4 5
Redução de condições inseguras 1
0 2 4 6 8
0
Redução de atos inseguros 0 1 2 3 4 5 40
Eliminação de não conformidades inspeção CIPA e outros 0 1 2
Eliminação de riscos de perdas materiais e/ou equipamentos 0 1 2 3 4 5
Eliminação de esforços físicos, melhoria na ergonomia ou
eliminação de doença ocupacional 0 1 2 3 4 5
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2 3
74

TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100

ANEXO C – Acompanhamento das Reuniões de CCQ 2004

CÉLULA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL/ SIM

M'OVER SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 12

WORLD SIM SIM NÃO NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO 6

OUSADOS NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 6

SOLUÇÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO SIM 3

SUPER NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO SIM SIM NÃO 4

QCG NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1

GASP NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 1

ABSOLUTO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 2

TOP NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 4

IDÉIAS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 1

MARINES NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 1

PERFORMANCE NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1

OCEANÁUTICA SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 12

UNIDOS SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1

DECISÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 7

SEM LIMITES NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0

SOLAS SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1

GIM NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM 10

TALENTU'S NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO 4

DESAFIOS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 1

TITÂNIO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO NÃO 2

ACTIVE SUPPLY NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 7

ASA NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM SIM 7

PLATAFORMA NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0

IMPACTO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0

FORÇA & ENERGIA SIM NÃO 1

PRÓ-ATIVOS SIM NÃO NÃO 1

COMUN. DE IDÉIAS SIM NÃO NÃO 1


75

ANEXO D - Acompanhamento das Reuniões de CCQ 2005

CÉLULA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL/ SIM

M'OVER SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 12
WORLD SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM 11

OUSADOS SIM NÃO SIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO 7

SOLUÇÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM 2

SUPER NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0

QCG NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 4

GASP NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0

ABSOLUTO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 10

TOP NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 8

IDÉIAS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0

MARINES NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO 7

PERFORMANCE SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO 9

OCEANÁUTICA SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO 9

UNIDOS NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 3

SEM LIMITES NÃO NÃO SIM NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 5

EVOLUÇÃO SIM SIM 2

ACTIVE POWER SIM NÃO 1

SOLAS NÃO SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 6

DECISÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 7

AtuAÇÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1

VISÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1

CAOS SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1

GIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 5

TALENTU'S NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO 5

DESAFIOS NÃO SIM NÃO SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO SIM 5

TITÂNIO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM 1

ACTIVE SUPPLY SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO 11

ASA SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO SIM NÃO 5

FORÇA & ENERGIA SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO 5

PRÓ-ATIVOS SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 2

COMUN. DE IDÉIAS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO 1
76

ANEXO E – Matriz Resumida do PDCA

MATRIZ RESUMIDA DO PDCA DO CCQ - FOLHA 01

1- Título do Trabalho: .
.
.

2- Motivando ocorrências de:

( ) Perdas materiais (matéria prima, insumos, produto) ( ) Risco de acidente


Identificação ( ) Perdas de produção ( ) Quebra de equipamento
( ) Danos ao meio ambiente
( ) Outro: .

3- Conhecer o problema
Anexar evidências objetivas do problema, como: fotos, gráficos, relatórios, vídeos, desenhos,
fluxogramas, etc...

4- Descrever como ocorre: .


.
.
Observação .
.
.
.

P 5- Levantamento das causas:


Diagrama de causa e efeito e teste dos “por quês”

Análise

5.1- Causa fundamental identificada: .


.
.

6- Proposta de solução: .
.
.
.
.
77

ANEXO E – Matriz Resumida do PDCA (continuação)

MATRIZ RESUMIDA DO PDCA DO CCQ - FOLHA 02


7- Elaborar plano de ação
a) O que : .

Quem: Quando:
b) O que : .

Plano de Ação Quem: Quando:


c) O que : .
P 5W1H
Quem: Quando:
d) O que : .

Quem: Quando:
- Fazer ou complementar plano em anexos, se necessário
Aprovação do Gerente: Sigla: .

D Ação 8- Executar o Plano de Ação


9- Comparar resultados (antes e depois)
Anexar evidência objetivas da solução do problema, como: fotos, gráficos, relatórios,
vídeos,
desenhos, fluxogramas, etc...
C Verificação 10- O problema foi solucionado?
( ) Sim ( ) Não
OBS: Se não, voltar ao item 5
11- Elaborar padrão
Desenho No: Data de atualização:
PRO No: Data da revisão: .
Padronização Outro: .
12- Há necessidade de treinar pessoas de fora do grupo para cumprir o novo
padrão? ( ) Sim ( ) Não
Se há, propor planejamento e apresentar ao seu gerente imediato para providências.
A
13- Descrever resultados:

Conclusão
14- Custo de Implantação: Mão de obra: Material:
15- Resultado mensurável/não mensurável:
78

ANEXO F – Trabalho de CCQ Social

RELATÓRIO TRABALHO DE CCQ SOCIAL – Nº 13 GEPON

1. Grupo de CCQ: Active Supply

2. Gerência: GAPUN/GEPON

3. Data de início: Novembro/2004

Data de término: Em andamento

4. Local de implementação do trabalho (entidade):

Nome: União de Moradores do Bairro de Vila Nova em São Luís-MA

Cidade: São Luís Estado: MA

5. Relato do problema:

A União de Moradores foi organizada no dia 28 de abril de 1974 com o objetivo de

prestar assistência a seus associados através do apoio dos Órgãos Públicos

Brasileiros, no âmbito da saúde, da educação, do incremento cultural e de

saneamento básico.

Dentre todos os benefícios pleiteados e obtidos pelo esforço e trabalho da União de

Moradores da Vila Nova em parceria com órgãos públicos e patrocinadores, foi

fundada uma Escola a qual já totalizou a matrícula de 6.302 alunos ao longo desses

anos, funcionando com classes de Educação Infantil e Ensino Fundamental.

A Escola apresenta uma proposta de trabalho com diversos projetos para melhoria

do ambiente escolar, buscando sustentar um programa de ação social indispensável

à melhoria da qualidade de vida das famílias da comunidade da Vila Nova.


79

A Escola está precisando de uma reforma em sua estrutura física: pintura,

restauração de banheiros, revisão dos sistemas hidráulicos e de energia elétrica e

cobertura do prédio da Escola e da quadra de esportes, para proteção das crianças

durante as aulas e práticas desportivas, de recreação e de educação física.

Ao lado dessas melhorias ambientais, é fundamental a ampliação do acervo

bibliográfico: livros didáticos, enciclopédias para pesquisa, mapas geográficos,

dicionários, literatura infantil, sem os quais será impossível uma educação

sistemática atualizada e de qualidade.

Segue abaixo fotos da Escola:

6. Proposta de trabalho:

O Grupo pretende:
80

- Realizar instalação elétrica e de rede para a instalação de computadores

recebidos através de doação;

- Buscar apoio e conseguir recursos através de parcerias com outras empresas

e voluntários para construção da sala dos computadores;

- Levantar livros para o acervo da biblioteca da escola.

7. Recursos Utilizados (humanos, materiais, etc):

- Mão de Obra

- Lista de materiais em anexo:

8. Cronograma inicial do trabalho

- Visita ao local;

- Solicitação de doação de material para instalação dos computadores;

- Solicitação de doação por outras empresas;

- Construção e instalação da Sala de Computadores.

9. Resultados obtidos:

Foram conseguidos livros para o acervo da biblioteca;

10. Outras informações:

Esta instituição recebeu a doação dos computadores pelo Banco do Brasil, o qual

fez exigências de reforma da sala para a entrega dos mesmos.


81

ANEXO G – Trabalho Destaque na Categoria Qualidade e Produtividade

Elevado tempo de troca das roldanas das comportas do Repeneiramento

O Repeneiramento é um sistema que faz a

adequação do minério (granulado) às

características exigidas pelo cliente. O

material repeneirado é estocado em duas

pilhas de minério, chamadas de “Pulmões” ,

sobre comportas - funciona como uma

gaveta que abre e fecha de acordo com a quantidade de material que deve ser

embarcado, permitindo a passagem do material para as correias que o levará até os

navios.

Como o processo operacional ocorre em meio agressivo há o desgaste

das roldanas – peças que permitem a movimentação da gaveta da comporta – que

precisam ser periodicamente substituídas. Entretanto só era possível fazer a troca

pelo lado interno do equipamento (comportas) e com a gaveta aberta. Mas para a

abertura da gaveta era necessário que todo o material em cima da comporta fosse

retirado, evitando assim o risco de desmoronamento. O sistema parava então, por

36 horas para que fosse feita a limpeza.

Antes
COMPORTA

GAVETA
PÁTIO
CILINDRO HIDRAULICO
ROLDANAS
82

Além das horas de limpeza, eram necessários mais 36 horas para

manutenção do equipamento (troca das roldanas pelo lado interno). Ou seja, o

sistema parava por 72 horas semestrais, impactando na produção.

O Grupo Desafios, composto por empregados da função manutenção,

desenvolveu um projeto de modificação na fixação das roldanas para a lateral das

comportas possibilitando que a manutenção pudesse ser feita agora pelo lado

externo do equipamento sem precisar parar o sistema.

Depois

COMPORTA
GAVETA
PÁTIO
CILINDRO HIDRAULICO
ROLDANAS

Com este trabalho eles eliminaram a parada semestral de 72 horas, o que

representa um ganho potencial de US$ 1.123.200,00 ao ano (2% do orçamento da

gerência); No quadro abaixo são apresentados os ganhos (tangíveis e intangíveis)

obtidos com a implantação desta melhoria:


83

Antes da Implantação do Projeto Depois da Implantação do Projeto

Aumento da disponibilidade do sistema


Parada de 72 horas semestrais;
em 72 horas semestrais;
Risco de desmoronamento do material
Aumento da segurança na execução da
devido manutenção realizada pelo lado
manutenção pelo lado externo;
interno com a gaveta aberta;
Má condição ergonômica dos
executantes da tarefa por falta de espaço Melhoria na condição ergonômica dos
para a realização da manutenção com a executantes da tarefa;
comporta fechada;
Redução de 50% do homem/hora com
Necessidade de duas pessoas para
apenas uma pessoa realizando o
execução da manutenção.
trabalho.

Após a modificação no desenho da comporta, a idéia foi repassada ao

fabricante do equipamento e solicitado pela CVRD que fosse feita a alteração em

todas as comportas. O fabricante fez a modificação na fixação das roldanas e

instalou as novas comportas (agora com desenho modificado) sem cobrar qualquer

ônus para a empresa. Além disso, após a modificação, foi criado um procedimento

para troca das roldanas e realizado treinamento com todos os empregados

envolvidos na manutenção.
84

ANEXO H – Trabalho Destaque na Categoria Meio Ambiente

Acúmulo de material no retorno do TR 324-01

Durante o embarque de minério para o navio havia um acúmulo de

material lançado ao chão no retorno da correia transportadora, resultando em um

alto consumo de água para sua limpeza, ocasionando o risco de contaminação do

meio ambiente caso o material escoasse para o mar; e desgaste e quebra de

equipamentos (correias e rolos) por acúmulo de material.

ANTES

O Grupo World, formados por empregados da função operação,

analisando o problema do acumulo de material desenvolveu a idéia de colocar

chapas de tela vazada para que o material acumulado escoasse diretamente para

um transportador abaixo do local onde o material de encontrava.

DEPOIS
85

Os resultados obtidos com a idéia do Grupo foram:

-Eliminação do consumo de 5.760.000 litros de água por ano;

-Eliminação dos gastos com a remoção do material – gasto com horas de

mão-de-obra para limpeza, carro pipa e pá mecânica;

-Aumento da vida útil dos equipamentos danificados com o acúmulo;

-Melhoria do ambiente de trabalho; e

-Preservação dos recursos hídricos.


86

ANEXO I – Trabalho Destaque na Categoria Segurança e Saúde Ocupacional

Sinalização Visual na Moega Ferroviária de Soja

Durante as operações de descargas de soja em grãos e farelo de soja,

existia muita dificuldade de comunicação entre técnico de operações ferroviárias

(TOF) - que mantém o contato direto com o maquinista, informando-o quando puxar

ou recuar a composição de locomotivas e vagões – e os funcionários da empresa

contratada responsáveis pela abertura e fechamento dos vagões.

Com a composição de vagões parada esses funcionários posicionam-se

sob os vagões, abrem as comportas, aguardam todo o material escoar e depois as

fecham. Somente com todas as comportas fechadas sinalizam para o TOF que

comunicava ao maquinista a liberação da composição para ser movimentada.

O problema residia na falta de um procedimento para a comunicação

entre eles, permitindo uma interpretação errônea da mensagem, o que ocasionava

uma condição insegura - movimentação da composição com pessoas próximas ou

até mesmo executando a abertura ou fechamento das comportas.

O Grupo Decisão, composto por empregados da função operação de

cargas gerais, analisando o problema propôs a instalação de um sistema de

sinalização visual composto de botoeiras e um semáforo que ao serem acionados

pelo executante da descarga de vagões - que se encontrava do outro lado da

composição - permitissem a comunicação rápida, fácil e eficaz com o TOF,

informando-o que a composição poderia ser movimentada. Em contrapartida o TOF

acionaria o GIROFLEX, sinal luminoso e sonoro que indica a movimentação dos

vagões para os executantes.


87

SEMÁFORO GIROFLEX

Ganhos obtidos com o desenvolvimento do trabalho:

-Redução de condição insegura;

-Minimização do risco de perdas materiais e/ou equipamentos;

-Minimização da possibilidade de ocorrência de acidentes nesta

operação, impactando nos indicadores de SSO da área.

-Aumento da satisfação dos empregados envolvidos na operação com

redução da condição de risco e melhoria da condição de trabalho;

-Redução de possíveis atos inseguros durante a operação de descarga.

-Redução do tempo médio de descarga de soja ou farelo.

-Eliminação da geração de resíduo de soja ou farelo provocado pela

descarga acidental na plataforma de ferro gusa.

ANEXO J – Trabalho Destaque na Categoria Inovação e Criatividade


88

Danos estruturais nas escadas e acesso aos acionamentos do TR 315-05

As escadas de acesso ao transportador eram constantemente

danificadas, quando feita limpeza do material acumulado próximo a elas. O

equipamento utilizado para remover o material (uma espécie de mini pá-mecânica)

colidia com as escadas danificando-as.

O Grupo TOP, formado por empregados da função operação,

desenvolveu um projeto de adequação das escadas para execução de limpeza ou

manutenção – a Escada Condicional Operacional (ECO).

ANTES DEPOIS

Resultados obtidos com a melhoria:

-Eliminação dos gastos de R$ 3.300,00 por manutenção com recuperação

de escadas por danos estruturais;

-Redução do tempo de limpeza;

-Satisfação dos empregados CVRD e Contratadas, envolvidos no

processo de limpeza e manutenção.