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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis Departamento de Administrao

ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS UM ESTUDO DE CASO

Jefferson Leandro Anselmo

Monografia apresentada Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis, da Universidade de So Paulo, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas.

ORIENTADOR: Prof. Antonio Csar Amaru Maximiano

So Paulo 2002

ii

Dedico este trabalho memria de meu av, Lilo.

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iii AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todos os que colaboraram de alguma forma com a confeco deste trabalho. Em especial, gostaria de agradecer ao meu orientador, o Prof. Antnio Csar Amaru Maximiano, a Glaucia Zenari, Joaquim Anselmo, Salete Anselmo, Paulo Ucha, Marta Gallego, Edson Higashi, Fernando Dias, Srgio Alfredo, Gisele Pires e tantos outros que me ajudaram de vrias formas a alcanar os objetivos propostos. Gostaria de agradecer tambm aos funcionrios da Biblioteca da Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis da Universidade de So Paulo que sempre me assessoraram muito bem em minhas pesquisas bibliogrficas.

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iv SUMRIO 1 INTRODUO ......................................................................................................... 1 1.1 CONTEXTO E IMPORTNCIA ATUAL DO TEMA ........................................................ 1 1.2 CONTRIBUIES ESPERADAS .................................................................................. 3 1.3 OBJETIVO DO TRABALHO ....................................................................................... 3 1.4 - MTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 4 1.4.1 Perguntas da Pesquisa................................................................................... 4 1.4.2 - Mtodo de Pesquisa e Tcnicas de Coleta de Dados....................................... 4 1.5 - ORGANIZAO DESTE TEXTO ............................................................................... 6 2 GESTO DE PROJETOS ........................................................................................ 6 2.1 PROJETO ............................................................................................................... 6 2.1.1 DEFINIO E CARACTERSTICAS .......................................................................... 6 2.1.2 Fatores crticos, sucesso e fracasso de projetos ............................................. 8 2.2 GESTO DE PROJETOS.......................................................................................... 10 2.3 PROJETO COMO MEIO DE IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS DE NEGCIO .............. 16 3 ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................... 20 3.1 - DEFINIO........................................................................................................... 20 3.2 EVOLUO .......................................................................................................... 24 3.3 FATORES MOTIVADORES DA IMPLEMENTAO ..................................................... 25 3.4 MODELOS, FUNES E COMPOSIO INTERNA ...................................................... 27 3.4.1 Nvel 1 - Escritrio de Controle de Projetos................................................. 29 3.4.2 Nvel 2 - Escritrio de Suporte de Projetos .................................................. 32 3.4.3 Nvel 3: Escritrio Estratgico de Projetos .................................................. 35 3.4.4 Funes dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos ............................... 37 3.4.5 Estrutura Interna ......................................................................................... 41 3.4.5.1 - Diretor ................................................................................................... 41 3.4.5.2 Gerentes de Projeto ............................................................................... 42 3.4.5.3 Outras Posies..................................................................................... 43 3.5 VALOR PARA A ORGANIZAO ............................................................................ 45 _________________________________________________________________________ Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis So Paulo 2002

v 3.5.1 O Valor Esperado de um EGP ..................................................................... 47 3.6 FATORES DE SUCESSO E FATORES RESTRITIVOS ................................................... 49 3.7 IMPLEMENTAO ................................................................................................. 51 3.7.1 Aspectos Culturais ....................................................................................... 52 3.7.2 - Fases da Implementao do EGP ................................................................. 53 3.7.2.1 Fase I Preparar o Terreno ................................................................... 55 3.7.2.2 Fase II - Comear com iniciativas de curto prazo .................................. 55 3.7.2.3 Fase III Caminhar com solues de longo prazo ................................. 56 3.7.2.4 Fase IV Manter e Aprimorar............................................................... 56 4. ESTUDO DE CASO ANLISE E INTERPRETAO....................................... 57 4.1 A EMPRESA, SUA ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O EGP........... 57 4.2 DESCRIO, ANLISE E INTERPRETAO DO ESTUDO DO CASO ............................ 61 4.2.1 Aspectos Organizacionais ............................................................................ 61 4.2.1.1 Estrutura Organizacional ....................................................................... 61 4.2.1.2 Relao do resultado da empresa com o resultado dos projetos.............. 62 4.2.1.3 Utilizao de gerenciamento por projetos .............................................. 62 4.2.1.4 Grau de Maturidade............................................................................... 63 4.2.1.5 Porte / Complexidade dos Projetos ........................................................ 63 4.2.2 Implantao do EGP.................................................................................... 64 4.2.2.1 Motivos para a implementao .............................................................. 64 4.2.2.2 Grau de envolvimento da alta administrao ......................................... 65 4.2.2.3 Metodologia de implementao............................................................. 65 4.2.2.4 Dificuldades encontradas....................................................................... 66 4.2.2.5 Fatores crticos de sucesso identificados................................................ 66 4.2.2.6 Prximos passos.................................................................................... 67 4.2.3 Caracterizao do EGP ............................................................................... 67 4.2.3.1 Filosofia de atuao .............................................................................. 67 4.2.3.2 Estratgias Organizacionais e o EGP..................................................... 68 4.2.3.3 Grau de autoridade do executivo principal do EGP................................ 69 4.2.3.4 Infra-estrutura ....................................................................................... 69 _________________________________________________________________________ Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis So Paulo 2002

vi 4.2.3.5 Atribuies e funes do EGP............................................................... 70 4.2.3.6 Atuao do EGP x Tamanho e Durao dos Projetos............................. 70 5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 71 5.1 IMPLEMENTAO DO EGP ................................................................................... 72 5.1.1 Motivao.................................................................................................... 72 5.1.2 Fatores facilitadores e restritivos................................................................. 73 5.1.3 Formas de implantao ............................................................................... 74 5.2 ATRIBUIES E FUNES DO EGP ....................................................................... 75 5.3 RESULTADOS ALCANADOS ................................................................................ 78 5.4 QUESTES E VISO DE FUTURO ........................................................................... 78 ANEXO I ROTEIRO DE ENTREVISTA................................................................. 80 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS COMENTADAS ............................................ 82

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vii LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fluxo dos grupos de processos ......................................................................... 14 Figura 2: Distribuio do nvel de atividade dos processos durante as fases do projeto .... 15 Figura 3: Relao entre os processos das fases................................................................. 16 Figura 4: Transformao de Oportunidades em Projetos.................................................. 17 Figura 5: Ciclo de Vida Estendido dos Projetos............................................................... 18 Figura 6: Transformaes Orquestradas x Transformaes Caticas................................ 19 Figura 7: Escritrio de Gerenciamento de Projetos - Conceito ......................................... 23 Figura 8: Evoluo dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos................................... 25 Figura 9: Modelos de EGP (CASEY & PECK, 2001)...................................................... 27 Figura 10: Modelos de EGP (CRAWFORD, 2001) ......................................................... 28 Figura 11: Modelos de EGP (KATE, 2000)..................................................................... 28 Figura 12: EGP de nvel 1 de uma grande empresa italiana.............................................. 32 Figura 13: Relao entre foco de atuao e valor para a empresa ..................................... 47 Figura 14: rvore de deciso VME de um EGP............................................................ 48 Figura 15: Estrutura Organizacional da empresa no Brasil............................................... 58 Figura 16: Estrutura da unidade Global Services ............................................................. 59

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Processos de Gerenciamento............................................................................ 13 Tabela 2: Maturidade em Gerenciamento de Projeto x Modelo de EGP ........................... 39

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viii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEO EGP PMBOK PMI PMO PO VME

Chief Executive Officer Escritrio de Gerenciamento de Projetos Project Management Body of Knowledge Project Management Institute. Project Management Office Project Office. Valor Monetrio Esperado

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ix RESUMO

ANSELMO, Jefferson Leandro. Escritrio de Gerenciamento de Projetos : Um estudo de Caso, Monografia (Bacharelado em Administrao de Empresas) - Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis. So Paulo: Universidade de So Paulo, 2002.

Recentemente os estudos sobre a gesto de projetos tm ganhado fora devido ao aumento da complexidade do mundo dos negcios e crescente competitividade que faz com que as empresas tenham que responder de forma cada vez mais rpida e eficiente aos estmulos externos. Neste contexto, as falhas na execuo dos projetos muitas vezes tm resultados desastrosos. Para evitar que essas falhas ocorram, diversos mecanismos vm sendo desenvolvidos, envolvendo desde novas metodologias de gerenciamento at novos elementos organizacionais. O Escritrio de Gerenciamento de Projetos um destes mecanismos, configurando-se como um novo elemento organizacional responsvel pela gesto de projetos dentro da empresa. Pretende-se neste trabalho analisar, por meio de um estudo de caso comparado a um referencial bibliogrfico, a implantao e utilizao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos como instrumento de apoio gesto de projetos e de implementao de estratgias organizacionais, identificando as principais dificuldades e fatores crticos de sucesso da implantao e os principais pontos positivos e negativos da utilizao.

Palavras-chave: gesto de projetos; gerenciamento de projetos; implementao de estratgias organizacionais; escritrio de gerenciamento de projetos.

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1 INTRODUO
Este captulo apresenta o contexto no qual se insere este trabalho, as justificativas que motivaram a sua realizao, a importncia atual do tema, o objetivo proposto, as contribuies esperadas, o mtodo de pesquisa adotado e, por fim, a forma de organizao deste texto.

1.1 Contexto e Importncia Atual do Tema


Segundo FRAME (1995), as pessoas realizam projetos desde os primrdios da civilizao. As caadas organizadas por nossos ancestrais pr-histricos foram projetos, bem como a construo das Pirmides e da Grande Muralha da China que, guardadas as devidas propores com relao poca em que foram realizados, podem ser comparados a grandes projetos mais atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atmica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar Lua. Ainda de acordo com o mesmo autor, todos executamos projetos no nosso diaa-dia, a maioria deles de maneira inconsciente, e isto vem sendo feito rotineiramente h mais de dez mil anos. Porm, o gerenciamento de projetos, como uma disciplina, um desenvolvimento recente e teve seu incio como um subproduto dos esforos da Segunda Guerra Mundial, com o Projeto Manhattan durante o qual foi feito um esforo consciente de coordenar o imenso oramento, os prazos apertados e a complexidade dos recursos. Nos ltimos anos, o gerenciamento de projetos vem tornando-se cada vez mais estudado e utilizado. RAD & RAGHAVAN (2000) dizem que o gerenciamento de projetos uma das disciplinas que mais cresce em praticamente todas as indstrias no mundo de hoje. Seus principais objetivos giram em torno de manter um balano lgico e eficiente entre custo, prazo, qualidade e escopo dos objetivos ou produtos do projeto. KATE (2000) acrescenta que o aumento da complexidade do mundo dos negcios faz com que as empresas necessitem de uma maior capacidade de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de maneira a responder mais rapidamente aos estmulos externos. Essa coordenao e controle de atividades so o foco do gerenciamento

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de projetos e esto intimamente ligadas ao sucesso da implementao de estratgias de negcios por meio de projetos. Apesar do evidente aumento da utilizao do gerenciamento de projetos por parte das empresas, ainda se observam (FORMAN apud RAD & RAGHAVAN, 2000) altos ndices de falhas em projetos. Um recente estudo descobriu que dentre 8.380 projetos de tecnologia de informao, 31,1% continham falhas que impediam totalmente que os objetivos fossem atingidos, 52,7% estavam em processo de recuperao de falhas ocorridas recentemente e, possivelmente, seriam completados fora do prazo e atingindo apenas parcialmente os objetivos e 16,2% foram completados no prazo, dentro do oramento e de acordo com as especificaes. CRAWFORD (2000b) justifica esta aparente ineficcia no gerenciamento de projetos dizendo que a maioria dos problemas relativos aos projetos ocorrem devido falta de processos adequados e padronizados de gerenciamento, ou seja, a maior causa das falhas nos projetos no so as especificidades do que efetivamente deu errado, mas sim a falta de procedimentos, metodologia e padres. KATE (2000) complementa dizendo que o gerenciamento de projetos isolados somente parte do que uma empresa deve fazer para ser competitiva atualmente. Tambm crtico o conhecimento do que se passa em todos os projetos da organizao. A empresa necessita assegurar-se de que os projetos mais importantes para a organizao tenham acesso privilegiado a recursos de forma a produzir os melhores resultados possveis. O Escritrio de Gerenciamento de Projetos surge, ento, como um elemento organizacional responsvel pela minimizao dos problemas de falta de processos bem definidos e padronizados, pela divulgao das melhores prticas de gerenciamento de projetos para toda a organizao e pelo fornecimento da infra-estrutura necessria para um gerenciamento corporativo de projetos, possibilitando a diminuio dos ndices de falhas e garantindo que os projetos mais importantes para a organizao sejam os mais prioritrios. Por outro lado, alguns autores, como DINSMORE (2002), discordam mostrando que alguns estudos esto evidenciando que os Escritrios de Gerenciamento de

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Projetos (EGP) podem no ser uma soluo vivel para um grande nmero de empresas e sua evidncia nos dias de hoje pode ser fruto de um modismo passageiro. Neste contexto, em que alguns autores relacionam ao EGP um alto potencial de ganho para as empresas e outros o colocam como uma moda passageira, torna-se muito importante o estudo do tema para elucidar os reais pontos positivos e negativos da utilizao do mesmo e as caractersticas de sua implementao. Soma-se a isto, o fato de muitas empresas ainda desconhecerem os conceitos inerentes ao assunto e a relativa falta de trabalhos acadmicos e compilaes sobre o tema, o que torna o trabalho ainda mais interessante, tanto do ponto de vista de uma compilao bibliogrfica atual quanto como um estudo de referncia para suporte deciso de implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos.

1.2 Contribuies esperadas


Espera-se, primeiramente, situar o leitor nos conceitos bsicos de gerenciamento de projetos. Alm disso, espera-se que o referencial bibliogrfico sobre Escritrio de Gerenciamento de Projetos permita uma anlise criteriosa do estudo de caso apresentado, servindo como referncia para futuras implementaes de EGP.

1.3 Objetivo do Trabalho


O objetivo deste trabalho analisar a implantao e utilizao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos como instrumento de apoio gesto de projetos e de implementao de estratgias organizacionais em empresas de grande porte, identificando as principais dificuldades e fatores crticos de sucesso da implantao, os principais pontos positivos e negativos da utilizao. Alm disso, tambm objetivo deste trabalho a compilao de um referencial bibliogrfico sobre o tema Escritrio de Gerenciamento de Projetos.

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1.4 - Mtodo de Pesquisa


A seguir, so discutidos os aspectos metodolgicos considerados na realizao desta pesquisa. Partindo-se do objetivo estabelecido so elaboradas as perguntas de pesquisa, escolhido o mtodo de pesquisa empregado e as tcnicas de coleta de dados utilizadas e definidas as fases da pesquisa, as etapas do trabalho e amostragem selecionada.

1.4.1 Perguntas da Pesquisa


A partir do objetivo do trabalho, foram definidas as seguintes perguntas de pesquisa: Quais os fatores crticos de sucesso na gesto de projetos? De que forma o EGP pode contribuir para a ocorrncia desses fatores crticos de sucesso? Quais atividades relativas a esses fatores podem ser apoiadas por funes desempenhadas por um Escritrio de Gerenciamento de Projetos? Como os Escritrios de Gerenciamento de Projetos so utilizados na gesto de projetos e na implementao de estratgias de negcio? Qual a estrutura tpica de um EGP? Quais as dificuldades encontradas durante a implantao desses Escritrios e como se d est implementao? Quais os benefcios e vantagens observados aps esta implantao?

1.4.2 - Mtodo de Pesquisa e Tcnicas de Coleta de Dados


A fim de alcanar o objetivo proposto e de responder s perguntas de pesquisa estabelecidas para este trabalho, empregada uma abordagem de pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva envolve o exame de um fenmeno para defini-lo de maneira ampla (DANE, 1990). Neste tipo de pesquisa, as informaes so observadas, registradas, analisadas e correlacionadas, sem serem manipuladas (CERVO & BERVIAN, 1983). Considera-se a abordagem de pesquisa descritiva adequada a este trabalho, pois o que se pretende analisar os Escritrios de Gerenciamento de Projetos, a gesto de Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis 2002

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projetos das empresas e a forma de implementao de suas estratgias de negcio, determinando-se o relacionamento que pode existir entre eles e a sinergia que pode ser obtida deste relacionamento, sem contudo modific-lo. Para a coleta de dados neste trabalho so utilizadas as tcnicas de anlise documental, de observao direta, de entrevista focalizada e estudo de caso. A tcnica de anlise documental refere-se ao estudo de documentos. Considera-se aqui a definio de documento, no seu sentido mais amplo, como sendo toda e qualquer base de conhecimento fixada naturalmente e acessvel para consulta (PDUA, 1997), ou seja, so considerados como documentos os materiais que descrevem o funcionamento dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos, suas caractersticas, formas de implementao e relao com a gesto de projetos. A observao direta possibilita um contato pessoal e estreito do pesquisador com o objeto de estudo. Essa tcnica permite que o pesquisador recorra a seus conhecimentos e experincias pessoais como auxiliares no processo de compreenso e interpretao do fenmeno estudado (LDKE & ANDR, 1986). A entrevista focalizada baseia-se em um roteiro pr-definido, contendo os tpicos sobre o problema que vai ser estudado, mas o pesquisador tem liberdade para no abordar algumas questes e incluir novas perguntas medida que a entrevista evolui. (MARCONI & LAKATOS, 1990). Todavia, preciso registrar que o mtodo empregado tem algumas limitaes, especialmente quanto ao fato de fornecer pouca base para generalizaes cientficas uma vez que, por estudar um ou alguns casos, no se constitui em amostra da populao e, por isso, no h possibilidade de generalizaes. Na elaborao do roteiro de entrevista, neste trabalho, so observadas as consideraes feitas por PDUA (1997): formular perguntas que estimulem respostas descritivas e analticas, possibilitar uma flexibilidade quanto ordem de apresentao das questes, verificar a distribuio do tempo para cada assunto e manter o controle dos objetivos a serem atingidos. Ser utilizado, a ttulo de amostragem, o caso de implantao de Escritrio de Gerenciamento de Projetos de uma empresa de grande porte do setor de telecomunicaes.

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1.5 - Organizao deste Texto


Neste captulo, apresenta-se o contexto do trabalho, a importncia atual do tema, o objetivo do trabalho, as contribuies esperadas e os aspectos metodolgicos empregados. O captulo dois apresenta uma reviso bibliogrfica sobre gerenciamento de projetos, seguido de uma reviso mais aprofundada a respeito do tema Escritrio de Gerenciamento de Projetos, no captulo trs. Em seguida, no captulo quatro, a empresa estudada apresentada, assim como uma anlise de caso por meio do confronto entre as informaes coletadas no mesmo e a pesquisa bibliogrfica. Finalmente, nos anexos, so descritos o roteiro e o questionrio utilizados na pesquisa e a bibliografia utilizada durante o desenvolvimento deste trabalho.

2 GESTO DE PROJETOS
Este captulo define e apresenta as principais caractersticas dos projetos e da gesto dos mesmos de forma a situar o leitor e elucidar alguns termos e definies de maneira a tornar mais fcil a compreenso do restante do trabalho.

2.1 Projeto 2.1.1 Definio e caractersticas


LEWIS (2000) define projeto como um trabalho nico que possui incio e fim claramente definidos, um escopo de trabalho especificado, um oramento e um nvel de performance a ser atingido. Alm disso, o mesmo autor considera que, para um trabalho ser considerado um projeto, este precisa ter mais de uma tarefa associada, ou seja, trabalhos constitudos de uma nica tarefa no so considerados projetos. GOODPASTURE (2000) segue a mesma linha definindo projeto como o conjunto de tarefas nicas, interdependentes e no repetitivas, planejadas e executadas de forma a produzir algum resultado. NICHOLAS (1990), por sua vez, diz que projeto pode ser definido em termos de propsito, estrutura organizacional, complexidade, interesse e ciclo de vida: Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis 2002

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1. Um projeto envolve um propsito, produto ou resultado nico e definvel, geralmente especificado em termos de requerimentos de custo, prazo e performance; 2. Os projetos cortam as linhas funcionais da organizao, j que para sua execuo so necessrias habilidades, competncias e talentos de mltiplos profissionais de diferentes funes. A complexidade do projeto muitas vezes surge dessa necessidade de times multifuncionais; 3. Todo projeto nico no sentido que gera algo diferente em algum ponto do que j foi feito anteriormente. Mesmo em projetos de rotina, como a construo de uma casa, variveis como o terreno, o acesso a casa, leis de zoneamento, mercado de trabalho e servios pblicos certamente iro variar de uma construo para outra, tornando o projeto de cada construo nico. Desta forma, um projeto essencialmente diferente das atividades normais de produo de uma empresa, na medida que essas atividades so geralmente repetitivas e contnuas enquanto um projeto , como definido, temporrio e nico; 4. Dado que um projeto diferente do que j foi feito anteriormente, a incerteza e o risco so inerentes a ele; 5. Projetos so empreendimentos temporrios, ou seja, possuem incio e fim definidos. O fim alcanado quando os objetivos do mesmo so atingidos, quando se torna claro que esses objetivos nunca sero alcanados ou quando a necessidade de que os objetivos sejam atingidos no mais existir; 6. Finalmente, o projeto um processo de trabalho para atingir uma meta. Durante esse processo, existem fases distintas. O conjunto dessas fases chamado de ciclo de vida do projeto.

MEREDITH & MANTEL (1985) dizem que um projeto pode ser dividido em sub-tarefas que precisam ser executadas para se alcanar os objetivos. O mesmo

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complexo o suficiente para que a execuo dessas sub-tarefas requeira uma coordenao cuidadosa e controle em termos de durao, precedncia, custo e performance. O prprio projeto precisa ser coordenado perante outros projetos sendo executados

concomitantemente. Os mesmos autores dizem que assim como entidades orgnicas, os projetos possuem um ciclo de vida. De um comeo vagaroso, o nvel de atividade vai se desenvolvendo at um pico, comeando ento a declinar e, finalmente, terminar. O Project Management Institute (PMI, 2000), resume essas definies:

Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico; Do fato dos projetos serem temporrios decorre o fato dos mesmos possurem obrigatoriamente incio e trmino definidos. O fato dos projetos serem temporrios, no necessariamente significa que sejam curtos;

Os projetos possuem uma elaborao progressiva. Os resultados dos mesmos precisam ser progressivamente elaborados. A elaborao progressiva do resultado do projeto precisa ser cuidadosamente coordenada com o processo de definio de escopo.

2.1.2 Fatores crticos, sucesso e fracasso de projetos


Robert L Kimons, um consultor norte americano, enumera nove componentes de projetos de sucesso, no artigo Picking Projects For Profitability da revista PM Network de dezembro de 2001:

1. Definio adequada e precisa do escopo; 2. Boa definio e priorizao das razes para se fazer o projeto; 3. Entendimento dos riscos potenciais que podem afetar o projeto; 4. Um bom plano de gerenciamento desses riscos;

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5. Projeto adequado para medir a performance, durante o andamento do projeto, de cada um dos indicadores associados aos objetivos; 6. A confeco de um plano de execuo logo aps a definio da estratgia do projeto; 7. Incio imediato da execuo de um plano de recuperao quando detectados desvios do realizado em comparao com o projetado; 8. Incorporao rpida de cada mudana aprovada de escopo; 9. Relatrios de status peridicos adaptados aos interesses dos interessados no projeto.

Com relao s causas de fracasso, CRAWFORD (2001) diz que o gestor de projetos que for incumbido de gerenciar um projeto sem nenhuma metodologia, procedimento e processo formais para apoi-lo, ter grandes problemas para manter o projeto sob controle. Quando gestores de projetos conseguem atingir o sucesso nestas condies, muitas vezes fruto de um herico esforo individual e no de algo que a empresa pode com certeza reproduzir e institucionalizar. Algumas das outras razes pelas quais um projeto pode falhar incluem:

Gestores de projetos que no tm uma viso corporativa de planejamento, controle, habilidades e ferramentas para o gerenciamento de projetos muitas vezes no conseguem visualizar o contexto no qual seus projetos esto inseridos, no conseguindo priorizar os recursos de acordo com as necessidades corporativas;

Planos de recuperao dificilmente podem ser implantados a tempo em projetos que no so ativamente acompanhados e gerenciados durante sua execuo;

Falha no treinamento dos gestores de projetos: muitas organizaes simplesmente promovem tcnicos competentes para o cargo de gestor quando, na realidade, deveriam possibilitar entendimento e

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desenvolvimento das habilidades necessrias no gerenciamento de projetos, antes da promoo; Falta de apoio da alta administrao para os gestores de projetos. Existe (ROBERT & FURLONGER apud CRAWFORD, 2001) uma alta correlao entre a falta de um patrocnio e apoio formal da alta administrao e a falha em projetos; As organizaes muitas vezes no possuem um nico responsvel pelo gerenciamento de projetos, desta forma, no existe um culpado na alta administrao para as falhas em gerenciamento de projetos.

Como veremos mais adiante, a gesto de projetos tem como objetivo garantir o sucesso do mesmo, realizando as tarefas necessrias para esse sucesso e evitando as armadilhas que podem levar ao fracasso.

2.2 Gesto de Projetos


Apesar de, como mencionado na introduo, as pessoas estarem rotineiramente envolvidas em projetos desde os primrdios da civilizao, a natureza destes projetos mudou (NICHOLAS, 1990). Os projetos modernos envolvem grande complexidade tcnica e requerem uma alta diversidade de habilidades. Para lidar com esta nova e complexa natureza das atividades ligadas aos projetos modernos e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gesto se desenvolveram. A moderna administrao ou gesto de projetos uma delas. O gerenciamento de projetos, como uma rea distinta de prtica gerencial, relativamente novo e seus mtodos no so muito conhecidos por grande parte dos gerentes (NICHOLAS, 1990). Seu incio data da dcada de 50, com os militares americanos, mas somente no final dos anos 80 comeou a se espalhar fora da esfera militar. A gesto de projetos prov a empresa de ferramentas poderosas que melhoram a habilidade da organizao para planejar, organizar, executar e controlar as atividades de

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maneira a conseguir atingir os resultados esperados dentro do prazo e custo previstos, mesmo em projetos de grande complexidade (MEREDITH & MANTEL, 1985). Gerenciamento de Projetos pode ser definido tambm como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto de forma a atingir os resultados necessrios. LEWIS (2000) coloca que o gerenciamento de projetos consiste no planejamento, programao e controle das atividades que precisam ser executadas para que os objetivos do projeto sejam atingidos. FRAME (1995) diz que a gesto de projetos tambm est baseada em muitos dos princpios da administrao geral, por isso, tambm envolve negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e estudo de estrutura organizacional. Este ltimo item muito importante para a gesto de projetos, pois reflete o modo como a organizao lida com a mesma. O Project Management Institute (PMI, 2000), novamente, consolida as definies dos autores dizendo que a gesto de projetos consiste em decises que so tomadas ao longo de toda a vida do projeto, estabelecendo tarefas de planejamento, organizao, execuo e controle e est estruturada basicamente sobre quatro variveis principais: escopo, prazo, custo e risco. RAD & RAGHAVAN (2000), acentuam a importncia dos processos no gerenciamento de projetos dizendo que, no passado, o foco da gesto de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso do projeto e, apesar dessa abordagem ser necessria, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e gerenciamento dos projetos. NICHOLAS (1990) complementa dizendo que as solues para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser de alguma forma complexas ou adaptativas s novas condies. Como resposta a essas demandas, novas abordagens de gerenciamento surgiram adotando a abordagem sistmica ou por processo. Essas teorias utilizam conceitos gerais de sistemas e anlise de sistemas na tarefa de gerenciamento.

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A elaborao dos processos de gerenciamento de projetos crucial para a boa gesto dos mesmos. CRAWFORD (2000b) diz que a grande maioria dos fracassos em gesto de projetos se deve falta de processos ou processos mal formulados. O PMI (2000) consolida novamente considerando que a gesto de projetos , na verdade, um conjunto de processos que so definidos como uma srie de aes para se obter um resultado. Esses processos podem ser agrupados em cinco grupos de um ou mais subprocessos. A tabela 1 ilustra os cinco grupos, com seus principais subprocessos. importante notar que cada subprocesso pode ser dividido novamente nos cinco principais grupos de subprocessos at chegarmos ao nvel de atividade. Os processos em negrito so considerados pelo PMI (2000) como sendo processos principais e os demais como processos de apoio.

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Grupos rea Integrao

Iniciao

Planejamento Elaborao do Plano do Projeto Planejamento do Escopo Definio do Escopo Definio de atividades Sequenciamento de Atividades Estimativa de durao de atividades Elaborao do cronograma Planejamento dos recursos Elaborao do oramento Planejamento da Qualidade Planejamento Organizacional Recrutamento Planej. da comunicao Planejamento do gerenc. do risco Identificao dos riscos Anlise qualitativa e quantitativa dos riscos Planejamento das respostas ao risco Planej. dos suprimentos Planej. das solicitaes

Execuo Execuo do Plano do Projeto

Controle Controle de Mudanas Verificao do Escopo Contr. de Mud. De Escopo Controle do Cronograma (reprogramaes)

Fechamento

Escopo

Iniciao do Projeto

Prazo

Controle dos custos

Custo

Qualidade Recursos Humanos Comunicao

Quality Assurance Controle da Qualidade Desenvolvimento do Time do Projeto Distribuio da Relatrio de informao desempenho Monitoramento e controle dos riscos

Fechamento administrativo

Risco

Suprimento

Solicitaes Seleo de fornecedores Administrao de contratos

Fechamento dos contratos

Tabela 1: Processos de Gerenciamento

Os processos de iniciao definem restries, pr-requisitos e outras informaes para o incio dos processos de planejamento e execuo. Durante os processos de iniciao, todas as informaes relevantes para o planejamento devem ser levantadas, analisadas e relacionadas. Os processos de planejamento definem e refinam os objetivos do processo principal, alm de confeccionar o plano de trabalho para alcanar esses objetivos. Utilizam

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como base as informaes coletadas e compiladas pelos processos de iniciao, trabalhando essas mesmas informaes de maneira a planejar o trabalho a ser executado durante os processos de execuo. Os processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para encaminhar a execuo do projeto. Esses processos seguem o plano produzido pelos processos de planejamento e tm como resultado o prprio resultado do projeto ou parte dele. Os processos de controle asseguram que os objetivos do projeto sero alcanados e que o plano do projeto seja seguido ou ento atualizado. Os processos de controle tambm mensuram os processos de execuo. Os processos de fechamento formalizam o trmino do projeto ou processo principal. As interaes entre esses processos so ilustradas nas Figuras 1, 2 e 3, de autoria do PMI (2000).

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Fechamento

Figura 1: Fluxo dos grupos de processos

A Figura 1 mostra o fluxo dos processos no projeto. Assim, os processos de iniciao geram resultados para os de planejamento, que geram resultados para os de execuo, que passam pelos de controle, que alimentam novamente o planejamento e a execuo e, finalmente, alimentam os processos de fechamento. Este fluxo aplicvel

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tanto ao projeto como um todo como a partes do projeto, desta forma, cada fase de um projeto pode ter seus processos enquadrados nos cinco grupos e o relacionamento entre eles ser o mesmo da figura acima.

Figura 2: Distribuio do nvel de atividade dos processos durante as fases do projeto

A figura 2 mostra o nvel de atividades dos processos em funo do tempo. Assim, no incio dos projetos os processos de iniciao consomem a maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento comeam a consumir mais recursos, seguidos dos processos de execuo e, finalmente, dos processos de fechamento. Os processos de controle tm uma atuao mais uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.

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Figura 3: Relao entre os processos das fases

A figura 3 acima ilustra a aplicao da figura 1 em todas as fases do projeto. Conforme dito antes, cada fase pode ter seus processos divididos nos cinco grupos e o relacionamento entre eles se dar de acordo com a Figura 1.

2.3 Projeto como meio de implementao de estratgias de negcio


GONSALEZ & RODRIGUES (2002) dizem que a implementao de estratgias de negcios envolvem:

Mudanas nos parmetros da operao dos processos atuais da empresa; Implementao de novas competncias, tecnologias ou processos; Tem natureza tangvel ou natureza intangvel.

Estas aes de implementao sempre podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A figura a seguir ilustra a transformao de oportunidades organizacionais em aes estratgicas e sua implementao como projetos:

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Novas Tecnologias Concorrncia Mercado Posicionamento Objetivos

Oportunidades
Situao Prevista Metas Situao Atual Resultados

Ao Anlise de Viabilidade

Projeto Implementao

Resultados Figura 4: Transformao de Oportunidades em Projetos

O projeto para implementao de uma ou mais estratgias organizacionais tem sempre por objetivo levar a empresa de um posicionamento atual para um outro posicionamento mais vantajoso no futuro. Isto leva ao que os autores denominaram necessidade de ciclo de vida ampliado dos projetos para a evoluo contnua da empresa. A figura a seguir ilustra esse ciclo:

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Novo posicionamento

Iniciao

Ciclo de Vida Tradicional Plan. Exec. Contr.

Final..

Implementao Projeto

Anlise de Viabilidade

Ao

Estratgias de negcio Posicionamento Atual

Figura 5: Ciclo de Vida Estendido dos Projetos

O ciclo de elaborao de estratgias, ao, anlise de viabilidade, projeto e implementao repetido para cada novo projeto de mudana organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento destes projetos, pois este gerenciamento ir envolver:

Projetos em diferentes nveis de maturidade ou diferentes fases de evolues; Projetos que partem de vrios ngulos de posicionamento da empresa: infra-estrutura, organizao, tecnologia, etc.; Projetos diferentes que disputam os mesmos recursos; Projetos diferentes que facilitam ou dificultam a implementao de outros; Projetos que contribuem de forma diferente para os objetivos do negcio.

Este aumento de complexidade e de alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle mais formal e centralizado para permitir uma transformao da empresa Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis 2002

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atual na organizao do futuro de maneira orquestrada, ordenada e administrada e no catica. A figura abaixo ilustra esse fato:

Organizao Hoje

Projetos

Organizao no futuro

Transformao Orquestrada

Inteno Transformao Catica Ao Resultado

Figura 6: Transformaes Orquestradas x Transformaes Caticas

Assim, fica evidente que necessrio uma coordenao entre os diversos projetos de iniciativas estratgicas da empresa de forma a tornar a ao mais prxima possvel da inteno, obtendo os melhores resultados. Para isso, necessrio promover:

O alinhamento entre as iniciativas; O alinhamento das iniciativas com a estratgia da empresa; Resultados obtidos prximos aos esperados; Reconhecimento da dinmica da mudana.

Como ser visto mais adiante, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode atuar como esse elemento de organizao dessas iniciativas estratgicas organizacionais.

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3 ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Este captulo define e apresenta as principais caractersticas do objeto de estudo deste trabalho, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, de forma a situar o leitor nos conceitos relativos ao mesmo. Primeiro sero apresentadas as definies a respeito do tema, em seguida os principais tipos e funes existentes, alm dos pr-requisitos e benefcios esperados em cada um desses tipos. Por ltimo, sero descritos os aspectos relevantes de sua implementao.

3.1 - Definio
A definio de Escritrio de Gerenciamento de Projetos na literatura um tanto quanto imprecisa. CASEY & PECK (2001) dizem que esta impreciso deriva do fato de que EGP significa coisas diferentes para pessoas diferentes j que existem diferentes tipos de Escritrios de Gerenciamento de Projetos e que cada um tem seu conjunto de vantagens e desvantagens. Por isso, no objetivo desta seo a busca de uma definio nica e precisa para o tema, mas sim a busca das principais definies. RAD & RAGHAVAN (2000) definem o tema como a entidade organizacional que prov o foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos. Ainda de acordo com os mesmos autores, ele funciona como um mecanismo para a continuidade organizacional das experincias e lies aprendidas durante o processo de gerenciamento de projetos. Alm disso, facilita a integrao das atividades de gerenciamento de projetos com as polticas e procedimentos organizacionais, facilita a consistncia freqentemente desejada nas polticas, procedimentos e ferramentas de gerenciamento de projetos e, finalmente, atua como um centro corporativo de competncia em gerenciamento de projetos. Com esta definio, os autores enfatizam o carter corporativo, de defensor dos procedimentos definidos e das boas prticas de gerenciamento de projetos dentro da organizao. DUGGALL (2001) tambm define Escritrio de Gerenciamento de Projetos nesta mesma linha, descrevendo-o como uma estrutura formalizada que direcionada diretamente ao suporte comunidade de gerenciamento de projetos da empresa. A funo

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do mesmo, neste caso, seria trazer ordem e padronizao para as prticas possivelmente caticas e diversificadas de gerenciamento de projetos. Para isso, devem ser definidos processos e padres repetitveis, alm do controle para verificao do cumprimento desses processos e padres. Essas definies e controle tambm seriam de responsabilidade do EGP. CRAWFORD (2000a), por sua vez, define EGP como um provedor de servios e processos completos para gerenciamento de projetos. O autor deixa em aberto o que significa o termo servios e processos completos para gerenciamento, porm, pode-se assumir que sejam os servios e processos necessrios para que a empresa consiga realizar com sucesso o gerenciamento de seus projetos, ou seja, que envolvam, pelo menos, o planejamento, organizao, direo e controle de escopo, prazo, custo e risco. CLELAND & IRELAND (2000) reforam esta definio descrevendo o tema como um grupo de suporte que prov servios para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em projetos. Dizem ainda que o escritrio no substitui o gerente do projeto, apenas prepara informaes e relatrios de apoio. Com estas definies, os autores enfatizam o carter de provedor de recursos e servios para gerenciamento de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, ou seja, seria de sua responsabilidade atuar como um repositrio de servios, profissionais, processos, mtodos e ferramentas de auxlio. Mais uma abordagem para a definio do tema dada por MORNINGSTAR (1999) que diz que o EGP uma entidade responsvel pela definio de um mtodo padronizado de avaliar e priorizar projetos e de alocar e gerenciar os recursos necessrios para a execuo desses projetos. Desta forma, a funo de gesto de porta flio que um Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode desempenhar enfatizada pelo autor. BRIDGES & CRAWFORD (2001) tambm colaboram para definir o tema dizendo que o EGP surge para definir a infra-estrutura e o suporte necessrio para se organizar uma empresa "projetizada". Uma empresa "projetizada", neste contexto, pode ser definida como aquela cuja estrutura organizacional est voltada para projetos e no para funes departamentais.

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Os autores completam a definio dizendo que EGP tambm um escritrio ou diviso, fsica ou virtual, no qual trabalham profissionais conhecedores de gerenciamento de projetos e que servem s necessidades organizacionais de gerenciamento de projetos. CRAWFORD (2001) acrescenta dizendo que, alm disso, o mesmo tambm atua como centro de excelncia em gesto de projetos dentro da organizao. Com essas definies, os autores enfatizam a funo de repositrio defendida por CRAWFORD (2000a), alm de acrescentar a funo de definidor de infra-estrutura de gerenciamento de projetos para empresas "projetizadas". KATE (2000) define o Escritrio como uma unidade do negcio focada na eficincia do gerenciamento de projetos e programas dentro da organizao. No foge, portanto, das outras definies j expostas acima pois para garantir a eficincia do gerenciamento de projetos e programas, o EGP deveria atuar corporativamente, definindo padres, processos, ferramentas, indicadores de desempenho e priorizao, alm de servir de fonte de recursos e boas prticas de gerenciamento de projetos. Todos os autores vistos at agora tratam o tema como uma unidade organizacional nica, outros, porm, como ARCHIBALD (1992) e KEZNER (1992) tratam o mesmo como uma entidade que no corporativa, mas sim parte integrante do time de cada projeto. KEZNER (1992) diz que o time do projeto uma combinao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e os empregados funcionais. Diz ainda que o mesmo uma coleo de funes de gerenciamento de projetos que auxiliam os gerentes de projetos durante a execuo de seus trabalhos. Os dois autores concordam e complementam dizendo que o EGP a parte do time do projeto responsvel pelo suporte s tarefas do gerente. De acordo com o exposto, pode-se ento agrupar as possveis definies de Escritrio de Gerenciamento de Projetos como segue:

Elemento organizacional de carter corporativo e de definio, uniformizao e defesa de padres, processos e ferramentas de

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gerenciamento de projetos (RAD & RAGHAVAN, 2000 e DUGGALL, 2001); Elemento organizacional de carter corporativo que atua como repositrio ou provedor de servios, profissionais, processos, mtodos e ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos (CRAWFORD, 2000a e CLELAND & IRELAND, 2000); Elemento organizacional de carter corporativo que atua no auxlio na gesto de porta flio (MORNINGSTAR, 1999); Parte integrante dos times de projetos e responsvel pelo auxlio aos gerentes de projeto (ARCHIBALD, 1992 e KEZNER, 1992)

Para se verificar a aplicabilidade do EGP na gesto de projetos corporativos e na implementao de estratgias organizacionais, assume-se uma definio hbrida. A figura abaixo, uma adaptao feita a partir da definio de GONSALEZ & RODRIGUES (2002), ilustra essa definio:
Estratgias Organizacionais

Alta Administrao Patrocinadora dos Projetos

Consolidao dos relatrios e controles

Metodologia, Servios, Treinamento, Documentao, Alinhamento Projeto A Necessidades do Negcio Resultados

EGP
Acompanhamento, Relatrios de Progresso, Controle de Recursos Projeto B Projeto C Produtos do Negcio Resultados Resultados

Figura 7: Escritrio de Gerenciamento de Projetos - Conceito

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Assim, pode-se definir o EGP como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida responsvel por:

Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e ferramentas de gerenciamento de projetos; Oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao de projetos; Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional; Receber os relatrios de progresso e acompanhamento dos projetos e enviar para os patrocinadores os relatrios consolidados.

O Escritrio poderia, desta forma, atuar como auxiliador da implementao das estratgias organizacionais, alm de atuar na gesto dos projetos da empresa.

3.2 Evoluo
GONSALEZ & RODRIGUES (2002) descrevem a evoluo histrica do Escritrio de Gerenciamento de Projetos dizendo que o mesmo pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida desde meados dos anos 60, nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construo civil. Pode-se denominar esses escritrios como Escritrios de Controle de Projetos, pois os especialistas em projetos da poca possuam apenas funes de controle e de aes corretivas, ou seja, o foco era a deteco e correo de problemas. No final da dcada de 70 at meados da dcada de 80, com o surgimento dos primeiros softwares de gesto amigveis, o escritrio mudou para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de reas diferentes, porm, ainda isolados. Para isso, membros das reas funcionais, no especialistas em projetos, foram alocados nos escritrios que assumiram a funo de suporte aos projetos. No final da dcada de 80 e meados da dcada de 90, as ferramentas de gesto (e todas as demais ferramentas computacionais) sofreram uma verdadeira revoluo,

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facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritrios de projetos. Com isso, gradativamente, o foco de atuao dos escritrios foi mudando de projetos relativamente simples e isolados para um ambiente de multi-projetos e projetos complexos, de funes de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratgias organizacionais. A figura a seguir, adaptada de GONSALEZ & RODRIGUES (2002), ilustra essa evoluo:

Foco em Controle / Reativo 1960 Escritrios de Controle de Projetos Especialistas Projetos em Controle de 1970 1980 Escritrios de Suporte a Projetos reas funcionais participam do Gerenciamento de Projetos de diferentes reas e isolados

Foco Estratgico / Pr-ativo 1990 Escritrios de Gerenciamento de Projetos Processos de Gerenciamento

Grandes projetos militares, aeroespaciais e construo civil

Multiprojetos / integrao / Projetos complexos

Especialistas / Ferramentas Especficas

Primeiros softwares de gesto amigveis

Software de Gerenciamento em PCs

nfase em Gerenciamento de Projetos

Figura 8: Evoluo dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos

3.3 Fatores Motivadores da Implementao


CRAWFORD (2001) diz que a grande maioria dos fatores que motivam a implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos so relacionados com as causas principais de fracasso dos projetos ou dos objetivos organizacionais. Dentre essas razes, o autor cita:

Gerentes de Projetos no conscientes das diretrizes estratgicas da organizao ou que no conseguem guiar seus projetos de acordo com estas diretrizes. Isto faz com que os projetos sejam gerenciados

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individualmente, fazendo com que a probabilidade de no se alcanar os objetivos organizacionais fique mais alta; Os projetos no so ativamente monitorados e gerenciados durante sua execuo, fazendo com que as decises de interromper o projeto ou ento de recuperao de projetos mal conduzidos sejam tomadas tarde demais, quando boa parte dos recursos e imagem da organizao foram consumidos; Falha no treinamento adequado dos gestores de projetos; Falta de comprometimento e entendimento da importncia dos projetos por parte da alta administrao; Falta de procedimentos, processos e ferramentas definidos e divulgados.

GONSALEZ & RODRIGUES (2002) complementam dizendo que os projetos podem ser meios para a implementao de estratgias empresariais e, por isso, necessitam de um controle mais elaborado, que inclui a verificao de alinhamento com essas estratgias. Essa necessidade de alinhamento, bem como os fatores a seguir, so motivadores da implementao de um EGP:

Carncia de estrutura organizacional e competncias especficas nas empresas em gerenciamento de projetos; Crescente complexidade e diversidade do porta flio de projetos das empresas; Gerenciamento de projetos e porta flio mais eficazes.

BIGELOW (2002) destaca como fator motivador de implementao a proporcionalidade que algumas pesquisas esto verificando entre a implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e o aumento das taxas de sucesso dos projetos organizacionais. Segundo a autora, o relatrio da pesquisa CHAOS 2001 do Standish

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Group mostra claramente que os ndices de sucesso dos projetos aumentaram mais de 30% se comparados com os ndices de 1994, quando a pesquisa foi iniciada, e esse aumento se deve basicamente s melhoras no gerenciamento introduzidas pela implementao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos, principalmente em indstrias de alta tecnologia.

3.4 Modelos, Funes e Composio Interna


A maior parte dos autores divide os modelos de EGP em trs principais tipos. CRAWFORD (2001) nomeia-os de escritrios de projetos de nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos, nvel 2 Escritrio de projetos de uma rea do negcio, e nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos. KATE (2000), por sua vez, denomina-os Escritrio de Suporte de Projetos, Escritrio de Projetos e Programas e Escritrio de Governana de Projetos e Programas. Uma outra nomenclatura dada por CASEY & PECK (2001) que os denomina escritrio de nvel 1 - Estao Meteorolgica, escritrio de nvel 2 - Torre de Controle e escritrio de nvel 3 Repositrio de Recursos As figuras a seguir, adaptadas de CASEY & PECK (op.cit.), CRAWFORD (op.cit.) e KATE (op.cit.), ilustram a diviso dos Escritrios em modelos.
Projetos Projetos Projetos multiGrandes e Mdios e funcionais funcionais funcionais Estao Meteorolgica

Torre de Controle

Repositrio de Recursos

Figura 9: Modelos de EGP (CASEY & PECK, 2001)

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CEO

TI

Operaes

Finanas

Escritrio Estratgico de Projetos

Desenvolv. Aplicaes

Sistemas

Escritrio de projetos de uma rea do negcio

Projetos Escritrio de Controle de Projetos

Figura 10: Modelos de EGP (CRAWFORD, 2001)

Escritrio de Suporte de Projetos

Escritrio de Projetos e Programas

Escritrio de Governana de Projetos e Programas

Gerenciamen to Corporativo de Projetos

Figura 11: Modelos de EGP (KATE, 2000)

O que distingue um modelo de EGP de outro so os diferentes graus de autoridade, responsabilidade e funes (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002). Apesar da diferena de nomenclatura, a maioria das funes associadas a cada tipo (ou nvel) de EGP se mantm relativamente constante perante os vrios autores citados. Para os objetivos deste trabalho, os modelos de Escritrios possveis tambm sero divididos em trs.

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1. Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos; 2. Nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos; 3. Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos

interessante notar que, apesar desta diviso de modelos, tipos diferentes de Escritrios podem ser utilizados ao mesmo tempo em reas distintas da organizao ou mesmo dentro da mesma rea (CASEY & PECK, 2001). BRIDGES & CRAWFORD (2001) reforam dizendo que um EGP pode existir em qualquer um dos nveis ou at mesmo nos trs nveis, simultaneamente, dependendo das necessidades da empresa. Esses modelos podem tambm se misturar, fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tnues. (KATE, 2000) A questo para a maioria das organizaes que lidam com projetos muitas vezes no se a empresa deve ou no implantar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, mas sim onde e de que tipo (BRIDGES & CRAWFORD, 2001). Ter um EGP funcionando em local ou maneira incorreta to ruim quanto no ter um EGP, j que isto pode reduzir ou mesmo eliminar os pontos positivos de sua implantao (CRAWFORD, 2001). Evidencia-se, assim, a importncia de definir claramente cada um dos trs modelos propostos.

3.4.1 Nvel 1 - Escritrio de Controle de Projetos


Um EGP de nvel 1 utilizado para controle de projetos grandes ou mdios e responsvel, basicamente, pela emisso de relatrios do projeto e de acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002). Os escritrios deste nvel geralmente se encarregam de projetos nicos e relativamente complexos, como um projeto de adequao de softwares para o ano 2000 (CRAWFORD, 2001). de sua responsabilidade o acompanhamento e elaborao de relatrios a respeito dos projetos, sem, contudo, influenciar a forma como esto sendo conduzidos. (CASEY & PECK, 2001).

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KATE (2000) diverge deste conceito enumerando as seguintes funes para um Escritrio de Nvel 1:

Atua como um facilitador do fluxo de informaes entre os projetos e programas; Abre linhas de comunicao entre os gerentes de projetos e programas e a organizao; Auxilia na eliminao de esforos duplicados e projetos e programas conflitantes; Auxilia no alinhamento dos projetos e programas com a estratgia organizacional; Atua como fonte de experincias e competncias em prticas de gesto de projetos.

A autora expande as funes definidas pelos demais autores, acrescentando as funes de alinhamento dos projetos com a estratgia organizacional e de auxlio na eliminao de esforos duplicados. Neste sentido, algumas das funes propostas pela autora seriam funes de um EGP de Nvel 2 - Escritrio de Suporte de Projetos e no de Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos. Resumindo, um EGP de Nvel 1 seria responsvel pelo controle dos projetos, monitorando e obtendo informaes para a confeco de relatrio de status, sem influenciar no gerenciamento do projeto. As funes deste nvel de Escritrio so enumeradas abaixo: (CASEY & PECK, 2001) Confeco de relatrios de progresso; Confeco de relatrios de custos e oramento; Confeco de relatrios de identificao e acompanhamento de riscos identificados; Manter uma base de dados de aes histricas e lies aprendidas;

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Confeco de relatrios de performance segundo indicadores prestabelecidos; Monitorar os resultados do projeto.

No geral, um Escritrio deste nvel trabalha controlando as atividades de dia-adia dos projetos para ajudar os gestores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, resultados e oramento estipulados (BRIDGES & CRAWFORD, 2001). CASEY & PECK (2001) complementam dizendo que, apesar das funes de um EGP de nvel 1 parecerem simples, elas fazem com que o mesmo defina a freqncia, formato, mtodo de entrega e todas as ferramentas necessrias para os relatrios de planejamento. Os autores adicionam dizendo que se o Escritrio no tiver o apoio necessrio para assegurar a cooperao dos gerentes de projetos, sua atuao ser ineficiente e encontrar muitas barreiras nos projetos. Essa situao um exemplo clssico de controle sem autoridade. Por isso, os gerentes de projetos tm de ser conscientizados da importncia do EGP e de alguma maneira, suas avaliaes tm de envolver a colaborao dos mesmos com o Escritrio.

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A figura abaixo, adaptada de GINEVRI & MANCINI (2001) mostra um EGP de nvel 1 implementado numa grande indstria italiana para melhorar o desempenho do projeto de adequao dos softwares da empresa para o ano 2000.

Gerente do Projeto

Gerente do EGP

Suporte -Time do Projeto

Gerenciamento do Projeto e Riscos

Gerenciamento de Informao

Time de Projeto 1

Time de Projeto 2

Gerentetimes Outros do Projeto de Projeto


Gerente do

Suporte tcnico para manuteno de aplicativos Suporte sistmico para arquitetura distribuda Consultoria para aspectos jurdicos e de seguro Suporte tcnico para planejamento e execuo de testes

Figura 12: EGP de nvel 1 de uma grande empresa italiana

3.4.2 Nvel 2 - Escritrio de Suporte de Projetos


Um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de Nvel 2, tambm chamado de Escritrio de Suporte de Projetos, geralmente utilizado para controle de projetos grandes

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ou de um nmero um pouco maior de projetos pequenos e mdios. responsvel (CASEY & PECK, 2001) tambm por:

Todas as funes de um EGP de nvel 1; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; Estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas de gerenciamento de projetos; Possibilitar o alinhamento dos projetos s estratgias do departamento ou diviso; Controlar e armazenar as lies aprendidas e outros elementos e relatrios gerados pelos projetos; Padronizar ferramentas de gerenciamento; Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanas; Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.

BRIDGES & CRAWFORD (2001) complementam dizendo que, geralmente, um Escritrio de Nvel 2 est localizado no nvel departamental ou de diviso da empresa, enquanto que um de Nvel 1 est localizado no nvel operacional ou de projetos. Alm disso, dentre suas responsabilidades, um EGP de Nvel 2 deve assessorar os Escritrios de Nvel 1, se existirem, e os projetos da organizao, garantindo o alinhamento com os objetivos da diviso ou departamento. Os autores consideram muito importante notar que, para implantar esse nvel de EGP, a organizao provavelmente precisa integrar e coordenar o gerenciamento de recursos, relatrios, oramentos e manter a consistncia de processos nos projetos. Em um Escritrio de Nvel 1, a mera aplicao de controles e o monitoramento j gera um valor considervel porque ajudam os projetos, se considerados de maneira isolada, a gerar os resultados necessrios no prazo e no custo orados. A partir do nvel 2, o EGP tambm tem essa finalidade, porm, tem tambm que se preocupar com questes que extrapolam o

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projeto considerado de maneira isolada. A preocupao com a eficincia na gesto dos recursos entre os diversos projetos e a integrao de tempo e oramento entre os mesmos devem estar sempre presentes. CRAWFORD (2001) colabora colocando que o principal valor adicionado por um EGP de Nvel 2, se comparado com o de Nvel 1, a possibilidade de implantao de um padro de excelncia de gesto de projetos em nvel departamental ou divisional e no somente no nvel de projeto. Um Escritrio de Nvel 2 adiciona ao seu leque de responsabilidades a preocupao com a coordenao de e entre mltiplos projetos, o que inclui:

Gerenciamento de recursos entre os projetos; Adequao de cronogramas e oramentos; Atuao como mentor; Fonte de recursos e competncia em gerenciamento de projetos.

KATE (2000) concorda, desta vez, com a definio dos demais autores explicitando as funes que considera de responsabilidade de um Escritrio de Nvel 2:

Prover as mesmas funes de um Escritrio de Controle de Projetos; Prover anlises e relatrios das atividades dos projetos; Prover mentorao e assessoramento para os gerentes de projetos e programas baseados numa metodologia de gerenciamento mais estruturada;

Auditar projetos e programas.

Resumindo as definies, basicamente, um EGP de Nvel 2 difere de um de Nvel 1 principalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos por meio de mentorao e definio de metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas. Com um EGP de Nvel 2, a empresa comea a tratar o gerenciamento

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corporativo de projetos como um elemento importante em sua estrutura. (CASEY & PECK, 2001).

3.4.3 Nvel 3: Escritrio Estratgico de Projetos


Um Escritrio Estratgico de Projetos opera no nvel corporativo, coordenando e definindo polticas para todos os projetos dentro da organizao, gerenciando o porta flio corporativo e prestando auxlio aos Escritrios de nvel 1 e 2, se existirem. Neste nvel, um EGP geralmente considerado um centro de excelncia em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando os gerentes de projetos e demais membros dos times dos projetos a alcanar seus resultados de maneira mais eficiente. (BRIDGES & CRAWFORD, 2001) Os autores acrescentam dizendo que, neste nvel de EGP, as funes principais giram em torno de:

Padronizao do gerenciamento de projetos; Identificao, priorizao e seleo de projetos; Gerenciamento corporativo de recursos; Educao continuada dos gestores de projetos; Implantao e manuteno de um sistema de informaes de gerenciamento de projetos; Alinhamento dos projetos estratgia corporativa; Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos profissionais de gerenciamento de projetos da organizao.

KATE (2000) diz que um EGP de Nvel 3 tem como responsabilidade:

Prover todas as funes de um Escritrio de Nvel 2; Determinar e publicar toda a metodologia e processos de gerenciamento de projetos a serem seguidos; Universidade de So Paulo

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Determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos a serem utilizadas; Assegurar o alinhamento dos projetos e programas s estratgias do negcio.

Segundo os autores citados, a principal diferena entre os Nveis 2 e 3 dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos o carter corporativo do segundo contra um carter departamental do primeiro. CRAWFORD (2001) no discorda desta definio ao colocar o exemplo: considere uma organizao com vrias unidades de negcio, vrios departamentos de suporte tanto nas unidades de negcio quanto no nvel corporativo. Um EGP de nvel 2 provavelmente no teria autoridade, nem conhecimento suficiente, para priorizar os projetos na perspectiva corporativa, muito menos para alinhar esses projetos aos objetivos corporativos que podem incluir metas de rentabilidade, estratgias de penetrao de mercado, expanso de linha de produtos, expanso geogrfica, diminuio de custos, entre outros. Somente um elemento organizacional em nvel corporativo, pode prover a coordenao e o nvel de viso necessria para selecionar, priorizar e monitorar os projetos e programas, fazendo-os contribuir para o cumprimento da estratgia organizacional. E este elemento o Escritrio Estratgico de Projetos. O autor acrescenta a lista abaixo de funes e caractersticas de um EGP de nvel 3 definio:

Desenvolver, documentar e armazenar uma metodologia padronizada de gesto de projetos, que deve ser composta tambm de um conjunto consistente de ferramentas e processos para os projetos;

Baseado na experincia de projetos anteriores, o EGP pode validar o que foi assumido em relao a recursos humanos, custo e prazo durante os processos de planejamento;

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Atuar como um centro de competncia e uma biblioteca de planos de projetos anteriores; Atuar como centro de consultoria em gerenciamento de projetos; Atuar como centro de anlise e reviso de projetos, como um centro de gerenciamento do conhecimento em gesto de projetos onde informaes a respeito dos objetivos dos projetos, oramentos, progresso e histria so armazenados, tanto durante o ciclo de vida do projeto como depois, na forma de lies aprendidas.

O autor observa que claro que, no mundo real, nada funciona precisamente da forma como foi descrita, em qualquer Nvel de Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Muitos Escritrios so modelos hbridos em relao aos nveis apresentados. O importante desta diviso observar que um erro definir um EGP de nvel 3 e ocup-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos ou ento, o contrrio, definir um EGP de nvel 1 e ocup-lo com tarefas estratgicas. Primeiramente, deve-se definir quais so os objetivos e, somente depois, que tipo de EGP seria o mais adequado.

3.4.4 Funes dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos


As funes expostas nos modelos de EGP descritas acima variam em funo do grau de maturidade em gerenciamento de projetos, das necessidades da organizao, do quanto a empresa depende de projetos para obter resultados e dos benefcios esperados. Essas funes podem ser relativas processos e tecnologia e s pessoas (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002). RAD & RAGHAVAN (2000) tm a mesma opinio dizendo que as tarefas principais que podem ser atribudas a qualquer EGP podem ser divididas nas categorias de Processos e Pessoas. As funes relativas aos Processos, basicamente, cobrem as atividades necessrias para planejar e executar os processos e procedimentos necessrios para assegurar a correta implementao da metodologia de gerenciamento de projetos definida pelo EGP. As funes relativas s Pessoas cobrem as atividades que so

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necessrias para selecionar, manter e gerenciar as pessoas inseridas num ambiente de gerenciamento de projetos. Uma nfase no balanceamento entre ambas as funes um fator de sucesso para o EGP. Ao contrrio, o desbalanceamento entre as funes uma das principais causas de falhas na implementao. Com relao ao relacionamento entre o grau de maturidade em gesto de projetos com os modelos de EGP, a tabela abaixo, adaptada de GONSALEZ & RODRIGUES (2002), exemplifica o mesmo. Para o estabelecimento do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organizao, utilizou-se um paralelo com os nveis de maturidade de produo de software, o Capability Maturity Model CMM.

Grau de Maturidade Inicial No h processos de gerenciamento de projetos em operao; Processos so vistos como nicos e h problemas de custos, qualidade e prazo; No h documentao lies aprendidas no so aproveitadas. Repetitivo H processos de gerenciamento de projetos para planejamento, previso de prazos, acompanhamento e estimativas de custos; Utilizam-se softwares de gerenciamento de projetos; Os dados no esto integrados; Resultados no so evidentes; Falta viso geral dos projetos. Definido Abordagem padronizada de gerenciamento de projetos; Sistemas de gerenciamento de projetos bem definidos, documentados e padronizados; Gasta-se muito tempo com modelos, em detrimento da anlise e soluo

Modelo de EGP recomendado Modelo simplificado de EGP ou um estgio embrionrio do mesmo. Algo que introduza a cultura de Gerenciamento de Projetos na organizao.

EGP de Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos.

EGP de Nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos.

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de problemas. Gerenciado Processos de gerenciamento de projetos integrados, avaliados e controlados; Alta gerncia interligada ao fluxo de informaes dos principais projetos; Alta taxa de sucessos em projetos; Banco de dados consolidado. Otimizado Processos continuamente aperfeioados; Sistemas atendem s necessidades da alta gerncia e da linha; Informaes confiveis podem ser transferidas de um projeto a outro e analisadas de um ponto de vista corporativo; Recursos otimizados no s em termos de projetos mas em termos empresariais.

EGP de Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos.

EGP de Nvel 3 em conjunto com um Centro de Gerenciamento da Transformao Organizacional, uma espcie de maestro das transformaes organizacionais e da relao da organizao com o restante da rede na qual ela est inserida.

Tabela 2: Maturidade em Gerenciamento de Projeto x Modelo de EGP

Com relao lista de funes exercidas pelo EGP, RAD & RAGHAVAN (2000) enumeram as funes relativas aos processos e tecnologia:

Suporte Administrativo o Manuteno das programaes e cronogramas; o Produo, consolidao e distribuio de relatrios; o Manuteno da Sala do Projeto (Visibility Room ou War Room); o Suporte na escolha e operao de softwares; o Arquivamento informaes; o Controle de mudanas; o Suporte na operao de Softwares. de documentao e gerenciamento de

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Consultoria e orientao em gerenciamento de projetos o Auxlio na elaborao de propostas comerciais; o Assistncia na fase inicial dos projetos; o Assistncia ao longo da execuo dos projetos; o Auxlio na recuperao de projetos com problemas; o Auxlio na elaborao de planejamento de riscos; o Mentorao e gerenciamento snior.

Desenvolvimento de metodologia de gerenciamento de projetos o Concretizar uma metodologia para gerenciamento de projetos; o Recomendar e implementar mudanas na metodologia existente; o Identificar, desenvolver e garantir a aderncia a padres e procedimentos; o Monitorar e implementar melhores prticas de gerenciamento; o Manter uma base de dados dos projetos com lies aprendidas.

Alinhamento s estratgias organizacionais o Alinhamento s estratgias corporativas e departamentais; o Implementao de estratgias organizacionais; o Priorizao de projetos; o Gerenciamento de porta flio.

As funes relativas s pessoas incluem:

Disponibilizao de pessoal especializado em gerenciamento de projetos o Identificao das habilidades requeridas; o Recrutamento, desenvolvimento e a permanncia dos gerentes de projetos; o Desenvolvimento de plano para identificao e utilizao de recursos, capacidades e competncias;

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Treinamento em gerenciamento de projetos o Coordenar e conduzir programas de treinamento

(Gerenciamento de Projetos Bsico e Avanado, Preparao para o Exame de Project Management Professional PMP, Habilidades em Software de Gerenciamento de Projetos); o Transferir conhecimento por meio de mentorao. Atuao na resoluo de conflitos o Definio clara das funes e responsabilidades do gerente de projetos face ao gerente funcional; Atuao como gestor da carreira de gestor de projetos o Definio de planos de carreira; o Acompanhamento do desenvolvimento dos profissionais. Atuao para encaixar os papis de gerenciamento de projetos na estrutura organizacional.

3.4.5 Estrutura Interna


CRAWFORD (2001) diz que um EGP, independente do nvel, pode ser composto das seguintes posies, que geralmente podem ser ocupadas por um conjunto reduzido de pessoas: Diretor, Gerente, Mentor, Planejador, Especialista em Metodologias, Bibliotecrio ou especialista em documentao, Coordenador de Suporte Administrativo, Coordenador de Comunicaes, Coordenador de Controle de Mudanas e Coordenador de Gerenciamento de Risco. claro que um EGP de nvel mais baixo no ter a maioria das posies acima enquanto um de nvel mais elevado provavelmente contar com a maior parte delas.

3.4.5.1 - Diretor Se a organizao est preparada para implantar um EGP de Nvel 3 e faz-lo ser a fora central por detrs de seus esforos de gerenciamento de projetos, ela ir necessitar de um diretor para assumir a liderana do Escritrio. Esta posio promove a

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visualizao do EGP por parte de toda a organizao. Qualquer projeto que atravesse os limites departamentais estar no campo de atuao do diretor. Dentre as tarefas do Diretor, que podem ser executadas pelo restante do time do EGP, porm, sempre sob superviso direta do mesmo, esto:

Desenhar e implementar um modelo de EGP que traga benefcios ao negcio; Desenvolver um programa de mtricas para avaliar o sucesso do EGP; Atuar como embaixador do EGP, estabelecendo contatos, resolvendo conflitos e defendendo os interesses do escritrio; Desenvolver e comunicar a misso, viso, escopo e benefcios do EGP; Buscar comprometimento da alta administrao; Priorizar os recursos do EGP; Desenvolver as habilidades de gerenciamento de projetos dos gestores de projetos da organizao; Gerenciar o oramento do EGP.

3.4.5.2 Gerentes de Projeto O objetivo dos gerentes de projeto conseguir completar com sucesso seus projetos. Isto inclui a iniciao, planejamento, execuo, controle, comunicao e fechamento dos seus projetos. O Gerente de Projeto tambm responsvel por manter o patrocinador do projeto e o diretor do EGP cientes do progresso dos seus projetos e de qualquer outra informao relevante a respeito dos mesmos. Coordenao e comunicao com os gerentes funcionais e com seus pares dentro do Escritrio tambm so essenciais para assegurar que seus projetos esto sendo executados com visibilidade e suporte. Alm disso, os gerentes de projetos atuais, que deveriam ser profissionais e pr-ativos, deveriam se sentir como scios do negcio e buscar tambm atingir os objetivos da organizao e no apenas fazer seu trabalho bem feito. Em qualquer projeto,

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o gerente de projetos faz mais que meramente reportar problemas: ele ou ela tem o poder de tomar decises, resolver problemas e levar os mesmos para a alta administrao somente em ltimo caso.

3.4.5.3 Outras Posies Dentre os papis que sero executados pelos demais membros de um EGP esto (CRAWFORD, 2001):

Suporte administrativo: tarefas administrativas e de suporte aos projetos, gerao de relatrios e suporte no uso de softwares. Estas tarefas incluem as posies de Planejador, Especialista em

Metodologias e Coordenador de Suporte Administrativo; Competncias em processos e nas melhores prticas: treinamento, controle de qualidade, desenvolvimento de metodologias ou processos, auditoria em projetos para verificao do cumprimento de

metodologias, mentorao dos gerentes de projetos. Essas funes incluem as posies de Diretor, Mentor, Especialista em Metodologias, Bibliotecrio ou especialista em documentao, Coordenador de Comunicaes, Coordenador de Controle de Mudanas e Coordenador de Gerenciamento de Risco; Servios de biblioteca e armazenagem de informaes: Relatrios de projetos, padres, mtodos e lies aprendidas que precisam ser armazenadas nos bancos de dados dos projetos. Numa organizao de grande porte, a manuteno de um banco de dados como este pode se tornar um trabalho de tempo integral. Essa funo exclui a posio de Bibliotecrio e especialista em documentao; Gerenciamento de Recursos: numa organizao com um nmero significante de projetos em execuo, a responsabilidade pelo gerenciamento de recursos pode se tornar um trabalho de tempo

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integral. Gerentes de projetos , ao invs de pedir, emprestar ou tomar recursos onde quer que eles possam ser encontrados, se voltam para o Gestor de Recursos do EGP para assistncia. Esse gestor prioriza as requisies e trabalha com o Diretor para encaixar as competncias necessrias com as competncias oferecidas pelos recursos, tendo sempre interesse em manter a priorizao guiada pelas estratgias corporativas. Esta funo geralmente exercida por Gerentes do EGP.

Com relao a este assunto, KATE (2000) coloca que dentro do contexto de um EGP, podem existir um nmero grande de papis que contribuem para o sucesso do mesmo. Os papis contidos no EGP e suas respectivas responsabilidades dependem do tipo e da fase de implementao. Cada papel pode ser visto em todos os estgios ou modelos mencionados anteriormente, com diferentes responsabilidades em cada modelo. Por exemplo, o Diretor do EGP provavelmente iria existir em todos os modelos ou pelo menos nos modelos de Nvel 2 e 3, porm, pode ser somente um facilitador de comunicao no Nvel 1 ou um responsvel pela implementao de estratgias organizacionais no Nvel 3. Abaixo a autora descreve alguns destes papis:

Analista de Projetos: prov suporte para as tarefas de gerao de relatrios a respeito da atividade dos projetos. Esta pessoa pode revisar os planos dos projetos e outros documentos de forma a garantir a consistncia com outros projetos;

Consultor

de Projetos:

realiza

consultoria

mentorao

em

gerenciamento de projetos. Este indivduo precisa ter muita experincia em gerenciamento de diferentes tipos de projetos e possuir um profundo conhecimento de administrao geral de forma a poder aconselhar os gerentes de projetos. O consultor de projetos pode trazer valor para a organizao muito rapidamente assegurando que as informaes

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apropriadas so disponibilizadas para os gestores dos projetos, melhorando seus nveis de eficcia; Gerentes de projetos e programas: so freqentemente encontrados em Escritrios mais desenvolvidos e se reportam ao Diretor do EGP. Esses indivduos realizam a gesto ou consultoria para os gestores dos projetos dentro da organizao; Treinador de Gerenciamento de Projetos: realiza o treinamento necessrio para desenvolver as competncias em gerenciamento de projetos requeridas pela organizao; Diretor do EGP: a liderana do EGP. Possui as mesmas funes descritas por CRAWFORD (2001) acima.

3.5 Valor para a Organizao


KATE (2000) diz que a implementao de um EGP pode trazer muitos benefcios para a organizao. Enquanto os modelos de Escritrios variam de organizao para organizao, os benefcios so comuns dentro de todas as vrias formas encontradas. Alguns dos benefcios podem ser observados em um perodo curto de tempo enquanto outros somente sero observados no longo prazo. Os benefcios so claramente demonstrados, mostrando que os projetos so finalizados no prazo, dentro do oramento e baseado nas expectativas dos clientes mais freqentemente do que eram antes da implantao do EGP. O uso de ferramentas de feedback, baseado nos relatrios gerados pelo Escritrio, pode mostrar os resultados tangveis do processo aos interessados. A lista abaixo cita alguns dos benefcios mais comuns encontrados aps a implantao de um EGP:

Informao pode ser obtida e disseminada entre os projetos e unidades de negcio, ajudando na comunicao; Clientes recebem informaes uniformizadas para melhorar o padro de comunicao;

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Gerentes de programas e projetos recebem suporte enquanto continuam a aprender e crescer dentro de seu ramo de atuao, resultando em um gerenciamento de projetos mais eficiente e efetivo por parte da organizao;

A gerncia apta a priorizar o trabalho baseado em informaes disponibilizadas para todos os interessados, resultando na correta alocao dos recursos entre os projetos;

A gerncia capaz de focar seu esforo em projetos que requerem maior interveno e so mais importantes para a organizao; Riscos e problemas so identificados mais rapidamente e podem ser resolvidos mais eficientemente; As ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos so compartilhadas entre todos os envolvidos.

A autora considera que dentre essas contribuies, a mais importante a distribuio e compartilhamento de informaes a respeito dos projetos perante todos os interessados. Quanto mais as pessoas souberem a respeito do que est acontecendo na organizao, mais capazes elas sero para contribuir para o seu sucesso. O EGP precisa preocupar-se em facilitar a comunicao, deixar a informao fluir em todos os nveis da organizao e entre os clientes que esto se beneficiando dos projetos e programas.

Quanto mais prximo do estratgico estiver o foco de atuao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, maior o valor para a organizao do mesmo (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002). A figura a seguir, adaptada do trabalho dos autores, ilustra essa colocao.

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Estratgico

Foco no valor da empresa

Viso Estratgica do Negcio

Porta flio

Centro de Competncias Avaliao de Maturidade e Oportunidades

Gesto do conhecimento

Feedback

Valor

Desenvolvimento Metodolgico

Melhores Prticas

Suporte aos Gerentes de Projeto

WBS, Modelos, Planos, Etc Gerentes de Projetos e Equipe

Foco em reduo dos custos de execuo

Educao e Treinamento

Operacional
Figura 13: Relao entre foco de atuao e valor para a empresa

Assim, quanto mais prximo da viso estratgica do negcio estiver o EGP, maior valor ser adicionado organizao pois o foco de atuao do mesmo ser a maximizao do valor da empresa e da taxa de sucesso de suas iniciativas estratgicas enquanto que, quanto mais prximo do operacional, maior o foco em reduo de custos e execuo. De qualquer forma, o valor sempre existir, seja ele em forma de reduo de custos ou em aumento do valor da organizao.

3.5.1 O Valor Esperado de um EGP


GOODPASTURE (2000) coloca que com os projetos amarrados diretamente a objetivos e resultados, pode parecer simples justificar a implantao de um EGP, mas isto geralmente no to simples quanto parece, pois a relao entre esses objetivos e Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis 2002

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resultados e a atuao do EGP no clara. Uma maneira de resolver esse problema pelo clculo do valor monetrio esperado de se implementar um Escritrio. O valor monetrio esperado (VME) o valor em dinheiro de um resultado esperado ponderado pela probabilidade deste resultado ocorrer. rvores de deciso so freqentemente utilizadas para mostrar e organizar as escolhas possveis e avaliar os resultados. Elas so uma boa ferramenta analtica para o processo de deciso quando os elementos de deciso so discretos e relativamente pouco numeroso. A figura abaixo ilustra uma rvore simples para o clculo do VME de um projeto.
Projeto dentro do Prazo e Custo P1 P2 50% acima do custo 100% acima do custo VE[EGP] P3

P4 VE [Sem EGP]

Projeto dentro do Prazo e Custo P5 50% acima do custo P6 100% acima do custo

Figura 14: rvore de deciso VME de um EGP

Neste caso, o valor esperado (VE) de um EGP o valor do resultado do projeto em cada uma das situaes ponderado pela sua respectiva probabilidade, ou seja:

VE[EGP] = Valor(Projeto dentro do prazo e custo) * P1 + Valor(50% acima do custo) * P2 + Valor(100% acima do custo) * P3

Assim, o EGP justificado somente quando VE[EGP] + Custos operacionais do EGP > VE[Sem EGP], ou seja, somente quando o valor esperado do EGP mais os custos operacionais do mesmo maior que o valor esperado sem a implantao do EGP.

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3.6 Fatores de Sucesso e Fatores Restritivos


BRIDGES & CRAWFORD (2000) descrevem os fatores de sucesso e os fatores restritivos da implantao de um EGP. Os fatores de sucesso listados so:

Manter o processo simples; Foco em valor; Planejamento; Patrocnio da alta administrao; Comunicao.

Com relao simplicidade do projeto, os autores dizem que a implementao tem de ser realista e comear com o bsico, com as coisas mais simples. Deve-se procurar atender a todas as questes mais fceis e bsicas primeiramente, para depois pensar em tarefas mais complexas. No se deve tentar, logo de incio, otimizar cada aspecto do gerenciamento de projetos. Com isto, o valor do EGP ser percebido de maneira mais rpida. A questo do foco em valor vai ao encontro do exposto no item de simplicidade do processo. Deve-se procurar gerar o maior valor possvel no menor espao de tempo. Para isso, deve-se procurar as coisas mais simples, porm, mais importantes para a organizao. O planejamento necessrio para ajudar a criar a expectativa correta dos interessados em relao ao EGP, ou seja, no permitindo que seja criada uma expectativa que no seja realista. Alm disso, o planejamento facilita a comunicao e o controle da implementao. O patrocnio da alta administrao, por sua vez, tambm indispensvel. Os autores dizem que no importa o que voc faa, sem o apoio da alta administrao, voc falhar. A comunicao tambm segue a mesma linha. A melhor idia do mundo no leva a lugar nenhum se voc a guardar com voc. As pessoas gostam de serem informadas

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sobre o que est acontecendo com o que lhes interessa. Deixe todos os interessados saber como o EGP e as novas prticas de gerenciamento iro ajud-los. Assim, ser mais fcil conseguir o apoio das pessoas. Os autores tambm enumeram os fatores que levam ao fracasso da implementao de Escritrios:

1. Fazer tudo de uma vez; 2. Procrastinar; 3. Esquecer os principais interessados; 4. Demandar antes de prover; 5. Trabalhar no vcuo.

Com relao ao primeiro aspecto, os autores consideram que existem trs fatores na implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos: pessoas, processos e ferramentas. Obviamente, mudar as trs coisas ao mesmo tempo uma tarefa muito complexa, que deve ser evitada se possvel. Ao mudar o ambiente de ferramentas deve-se manter o processo e ao mudar o processo, deve-se usar as mesmas ferramentas. Uma abordagem dividida em fases possibilita isto. No tocante a procrastinao, os autores sugerem que, uma vez tomada e comunicada a deciso de implantar um EGP, esta deve ser levada at o final pois hesitaes podem acarretar uma perda de confiana das pessoas no processo. O terceiro aspecto o esquecimento de interessados-chave. Assim como deve ser feito com a alta administrao, deve-se envolver os interessados no EGP desde o incio, determinando-se suas necessidades, expectativas e objetivos. Entendendo o problema nestes trs diferentes nveis garantir um maior apoio implantao. Outro aspecto de insucesso quando o EGP visto como uma entidade que apenas demanda informaes e no prov nenhum servio, ou seja, apenas realiza auditoria nos projetos. Ele precisa ser visto como uma entidade que primeiro prov servios aos interessados, auxilia e facilita o cumprimento das tarefas de gerenciamento de projetos.

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Caso isto no seja feito, o apoio necessrio para a implantao dificilmente ser encontrado. O ltimo aspecto, trabalhar no vcuo, pode ser considerado uma decorrncia dos itens acima e significa no conseguir a colaborao necessria para a implantao. Se a equipe de implantao do EGP estiver realizando o trabalho sem a colaborao das pessoas, ela provavelmente ter que re-inventar a roda muitas vezes, pois experincias j obtidas por terceiros no sero compartilhadas. Isto deve ser evitado. DINSMORE (2002), acrescenta alguns pontos que podem levar ao fracasso da implementao:

1. Falta de presso externa: a mudana geralmente iniciada por algo externo organizao como, por exemplo, uma mudana drstica do mercado, um contrato recm fechado, uma lei nova aprovada, etc. Se essa presso no existir e a companhia em si se encontrar em um momento de estabilidade, ento tentar melhorar as coisas gastando com a implantao de um EGP provavelmente no dar resultados; 2. Falta de insatisfao interna: se a presso externa for suficiente, as pessoas na organizao ficam mais insatisfeitas com o modo atual de trabalho pois vem que necessrio mudar. Essa insatisfao muito importante pois, sem ela, a proposta de mudana dos mtodos de trabalhos atuais no ser levada a srio; 3. Falta de um plano vivel. O Escritrio pode assumir inmeras formas e modelos. Se os mesmos no estiverem adaptados ao contexto da empresa e um plano de execuo vivel no for concebido, o esforo de implantao ir falhar.

3.7 Implementao
Este item trata da implementao do EGP: os fatores culturais envolvidos e a metodologia de implantao proposta pelos autores.

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3.7.1 Aspectos Culturais


GONSALEZ & RODRIGUES (2002) dizem que muitos autores mostram o ceticismo que muitas vezes ocorre na implementao de um EGP, que visto como uma entidade meramente burocrtica, repleta de controles e papeladas inteis e de alto custo. Os mesmos autores, citando Bernstein1 lamentam esta viso, pois na verdade, se corretamente implantado, o EGP pode representar um alvio no complicado processo de gerenciamento de projetos. A implantao de um EGP tambm, portanto, um processo de gesto de mudanas organizacionais (CRAWFORD, 2000). Saber lidar com as resistncias, requer saber executar a mudana cultural na empresa necessria para vencer essas resistncias. O mesmo autor define a cultura organizacional como a representao do que as pessoas acreditam a respeito de seu trabalho, seus pares, e seus pensamentos a respeito do gerenciamento. Tambm inclui as regras de negcio formais, processos de trabalho, escritos ou no, e as crenas, valores e prticas organizacionais relativas ao processo de deciso, estilo de gerenciamento, comunicao, reconhecimento, relaes com clientes, qualidade e envolvimento dos funcionrios. A cultura organizacional precisa ser entendida e estudada para que as mudanas necessrias para a implantao de um EGP tenham como ser feitas. DINSMORE2 apud GONSALEZ & RODRIGUES sugerem algumas atividades operacionais para tornar a mudana cultural possvel:

Validao e motivao inicial: o Pesquisas e entrevistas para definir uma linha de referncia para o projeto de implementao do EGP;

BERNSTEIN, Sally. Project Offices in practice. Project Management Journal, Dezembro de 2000,

vol. 30., no. 4, p 4-7.


2

DINSMORE, Paul C. Implementing Project Office Cultural Change. PM Network, Agosto de 2001,

p. 22-23.

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o Apresentaes para a alta administrao; o Seminrios para validao; Treinamento e desenvolvimento: o Seminrios para os gerentes de projetos e pessoas-chave em temas como liderana, gerenciamento de projetos complexos, seminrio sobre o PMBOK3; Treinamento no local de trabalho: o Definio e priorizao dos projetos que sero utilizados como piloto durante a implementao; Infra-estrutura e sistemas de suporte: o Interface com os desenvolvedores de software; o Alinhamento das ferramentas e metodologias; Mapeamento da competncia profissional: o Pesquisa para definir uma metodologia de avaliao de competncias; o Entrevistas com profissionais e consolidao dos resultados; o Estabelecimento de programas de desenvolvimento individuais.

3.7.2 - Fases da Implementao do EGP


BRIDGES & CRAWFORD (2000) consideram que, dado que a implementao das mudanas culturais necessrias para a implementao do EGP uma tarefa muito difcil, a implantao seja feita em partes. VALERIANO4 apud GONSALEZ & RODRIGUES sugere quatro fases para se implementar um EGP: projeto, implantao, implementao e melhoria contnua.

O PMBOK, Project Management Body of Knowledge uma publicao do PMI Project

Management Institute.
4

VALERIANO, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos, So Paulo,

Makron Books, 2001, p.27

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Estima as duraes das fases em dois meses para o projeto, seis meses a um ano para a implantao e mais um ou dois anos at a implementao total. O autor aponta que a implementao do EGP deve ser encarada como um projeto especfico, com designao de um gerente de projetos que poder, ou no, vir a ser o futuro responsvel pela direo do EGP. Durante a elaborao do projeto deve-se determinar qual a necessidade da organizao e como ela pretende ou pode supri-las, quais as atribuies iniciais do escritrio de projetos e aquelas que sero deixadas para o futuro. Devem ser consideradas as partes interessadas, em especial, os clientes, e o custo / benefcio da instalao do EGP. Ao trmino da fase de projeto devem estar definidos o objetivo, os recursos necessrios para a operao, a estrutura, modelo e funcionamento do EGP, treinamento para os gerentes e equipes, prazos e custos das fases seguintes. Na fase de implantao, deve-se buscar a obteno dos recursos necessrios para se dar incio ao funcionamento do EGP. O autor sugere que sejam feitos treinamentos seguidos de aplicao em projetos reais, que sirvam como piloto. O esforo e os resultados devem ser objetos de avaliaes para correes de rumo. Uma vez implantado o EGP, inicia-se o trabalho de ampliao do alcance do mesmo, abrangendo cada vez mais projetos. Tambm nesta fase importante que os procedimentos sejam acompanhados e avaliados. Em seguida, vem a fase de melhoria contnua, onde os trabalhos so direcionados para a melhoria dos processos, atualizao de software e meios de comunicao e reciclagem da equipe. BRIDGES & CRAWFORD (2000) adotam uma abordagem que visa gerar valor o mais rpido possvel, ao mesmo tempo que considera solues de longo prazo para aprimorar o gerenciamento de projetos para a implementao do EGP. Assim, os autores recomendam fazer um esforo consciente e planejar deliberadamente para gerar valor imediato e atender o mais rapidamente possvel as necessidades do negcio. A chave manter a implementao simples, focada na obteno de valor e o plano de implantao bem estruturado. Apesar do foco no curto-prazo ser o comeo, solues de longo prazo precisam ser consideradas e os passos iniciais dados no podem impossibilitar essas solues. As

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solues de longo prazo lidam com esforos de maturidade permanentes que iro resultar em valor de longo-prazo para a organizao no apenas uma vez, mas de forma perene, graas aos processos repetitveis e padronizados gerados. Para que isso seja possvel, os autores propem quatro fases distintas: preparar o terreno; comear com iniciativas de curto prazo; caminhar com solues de longo prazo; manter e aprimorar.

3.7.2.1 Fase I Preparar o Terreno Nesta fase so definidas as iniciativas de curto prazo que sero tomadas e os objetivos de longo prazo. Deve ser feito um estudo da situao atual e das metas e objetivos a serem alcanados. Estudar a empresa em relao a um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos pode ser uma boa maneira de se entender a situao atual do ambiente de gerenciamento de projetos da empresa. Ainda nesta fase so feitas reunies com as partes interessadas, a determinao das funes e da equipe do EGP e a preparao da estratgia de comunicao. A fase acaba com a aprovao dos planos feitos e da continuidade do processo.

3.7.2.2 Fase II - Comear com iniciativas de curto prazo Nesta fase se inicia a operao do EGP com a alocao da equipe, incio das atividades de comunicao e a divulgao para a organizao do EGP e de suas responsabilidades. Dois esforos so realizados para demonstrar o valor imediato do EGP na empresa: as iniciativas de curto prazo identificadas na fase anterior e o acompanhamento de projetos. importante demonstrar, desde cedo, solues imediatas como:

Catalogao dos projetos; Suporte para novos projetos; Treinamentos para as equipes de projeto; Identificao e implementao de metodologias;

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Estabelecimento de modelos; Consolidao de relatrios e indicadores; Elaboraes de modelos e padres.

A fase termina quando as iniciativas de curto prazo j deram resultado e esto consolidadas.

3.7.2.3 Fase III Caminhar com solues de longo prazo O objetivo desta fase gerar valor para a empresa por meio da melhoria das prticas de gerenciamento de projetos e no desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerenciamento. Alguns exemplos de fatores crticos de sucesso nesta fase so:

Desenvolvimento e customizao contnua de processos e metodologias; Desenvolvimento de um programa fixo de treinamento; Gerenciamento de recursos; Desenvolvimento de relatrios e mtricas detalhadas; Implantao de ferramentas; Criao de planos de carreira para a rea de gerenciamento de projetos; Gerenciamento estratgico de porta flio; Planejamento de mudanas organizacionais e de transio.

3.7.2.4 Fase IV Manter e Aprimorar Nesta fase o EGP j est funcionando e a organizao j reconheceu seu valor. Deve-se portanto, conduzir as atividades dirias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e procurando sempre novas oportunidades de gerar valor para a empresa por meio de implementao mais rpida e com menor custo das estratgias organizacionais.

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4. ESTUDO DE CASO ANLISE E INTERPRETAO


Neste captulo so realizadas a descrio e anlise dos dados coletados durante o estudo de caso, bem como a comparao destes dados com os dados da pesquisa bibliogrfica apresentada nos captulos 2 e 3. Primeiramente, so apresentadas a empresa estudada e sua abordagem de gerenciamento de projetos. Em seguida, so apresentadas a descrio da anlise e a interpretao gerada pela comparao dos dados observados com a pesquisa bibliogrfica, abordando cada um dos itens do roteiro da entrevista (vide Anexo I para o roteiro completo). O estudo de caso foi conduzido numa grande empresa do setor de telecomunicaes..

4.1 A Empresa, sua Abordagem de Gerenciamento de Projetos e o EGP


A empresa estudada lder mundial no mercado de telecomunicaes e est presente no Brasil desde 1924. No ano de 2001, antes da crise do setor de telecomunicaes, o pas ocupava a posio de terceiro maior mercado da empresa, com faturamento de aproximadamente R$ 4 bilhes. Sua participao no mercado nacional girava em torno de 40% em telefonia mvel e 35% em telefonia fixa. Mais de 40% das ligaes interurbanas e internacionais do pas so realizadas atravs de sistemas e equipamentos da empresa que, juntamente com suas subsidirias, possuam, em 2001, aproximadamente 3.800 funcionrios espalhados pelo territrio nacional. A empresa mantm negcios com as 10 maiores empresas operadoras de telecomunicaes do mundo. Sua misso entender as oportunidades e necessidades de seus clientes e prover solues de comunicao de maneira mais rpida e melhor do que qualquer competidor. Fazendo isso, a empresa acredita que ser gerado um retorno econmico competitivo para seus acionistas. Seu negcio est voltado para o fornecimento de sistemas e infra-estrutura de redes de telecomunicaes para as operadoras e para a implantao desses sistemas e infraUniversidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis 2002

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estrutura. As contas dos clientes so agrupadas em KAMs (Key Account Managers) que so compostos por vrios contratos. Cada contrato relacionado prestao de um servio e/ou fornecimento de equipamentos e sistemas. Os projetos desenvolvidos na empresa so voltados para a implantao de centrais telefnicas e instalao e implantao de redes de telecomunicaes. A receita est, portanto, ligada diretamente venda dos projetos de implantao para os clientes, o que evidencia a importncia do gerenciamento de projetos dentro da organizao. A figura a seguir ilustra a estrutura organizacional da empresa no pas:

President

KAMs

Strategic Bus. Dev. Global Services Solutions & Product Mkt. Finance & Administr. Human Resources
Figura 15: Estrutura Organizacional da empresa no Brasil

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Embora os projetos sejam atualmente agrupados por conta, dificultando a anlise individual dos mesmos, surgiu um movimento na empresa de administrar cada contrato como um projeto independente, permitindo acompanhar sua lucratividade, custo, qualidade, prazo, risco, etc. No incio deste ano de 2002, a presidncia da empresa reforou a orientao voltada para projetos e deu fora a esse movimento, porm, a estrutura organizacional da empresa ainda no se ajusta a essa nova viso. A unidade organizacional responsvel pelo Gerenciamento de Projetos est localizada dentro da unidade de Global Services. A figura a seguir ilustra a estrutura da unidade Global Services. Global Services

Business Support

Strategic Partners Special Projects

NWRollout

Prof.Serv. & System Integr.


Professional Services System Integration RSDC

Customer Services
ELS

Regional Training Center

Service mkt & Portfolio manag. NWRollout / Business dev & Sales Report Prof.Serv & System Integration & Sales Support Customer Services & Education Business dev. Sales Report

Project Manag. Office System Deployment System Implementation

Network Support Group Hardware Services

Figura 16: Estrutura da unidade Global Services

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A estrutura da empresa para lidar com seus projetos claramente matricial, pois o gerente de projetos monta a sua equipe a partir de recursos das linhas. Esto, portanto, presentes os conflitos tpicos deste tipo de estrutura organizacional. A necessidade de implementao do EGP surgiu com a demanda por uma padronizao na metodologia de desenvolvimento dos projetos da organizao. Cada rea tinha a sua metodologia, ou no tinha metodologia alguma, e o esforo para manuteno destas metodologias era muito grande. Alm disso, no era possvel saber ao certo qual a situao de cada projeto, se estava sendo lucrativo ou no. A unificao das metodologias surgiu com a criao de uma que atendesse a todos os casos. Alm da criao da nova metodologia, a empresa percebeu que o desenvolvimento de competncia em gerenciamento de projeto tambm era um fator competitivo importante. Assim, o EGP surgiu como uma forma de implementar uma metodologia nica e de difundir a competncia em gerenciamento de projetos por toda a empresa. O escritrio deveria ter uma equipe prpria, com formao especfica em gerenciamento de projetos. A implementao do Escritrio iniciou-se em 1999 com foco na disseminao da metodologia de gerenciamento de projetos. Essa implementao foi conduzida como um projeto no incio, mas alguns problemas ocasionados por processos de reorganizao na empresa interromperam essa abordagem. O EGP na empresa considerado como um elemento em implementao, que atravessa uma fase de consolidao de abordagem e definio de rumos. O patrocnio da alta gerncia, a sensibilizao dos KAMs, e a demonstrao dos benefcios do EGP so fatores que esto sendo trabalhados atualmente. Em resumo, a empresa tem uma estrutura formal chamada Project Management Office que de fato agrega sob sua estrutura os gerentes de projeto, guarda a metodologia de gerenciamento, procura difundi-la e prov suporte na aplicao da mesma. Essa estrutura teve uma evoluo relativamente rpida desde a construo de uma metodologia uniforme at hoje (cerca de 2 a 3 anos) apoiada por uma recente diretriz mundial de valorizao da disciplina de gerenciamento de projetos. Em momentos onde o

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patrocnio da alta administrao foi forte, o EGP teve bom desenvolvimento. Problemas causados por reestruturaes organizacionais fizeram com que a direo no ficasse clara e a velocidade de implementao se reduzisse. A introduo do EGP na empresa sem um plano de desenvolvimento e estruturao e sem uma viso clara de atribuio e futuro, gerou resistncias por parte das reas operacionais que at hoje no conseguem enxergar claramente os benefcios.

4.2 Descrio, Anlise e Interpretao do Estudo do Caso


Para a anlise e interpretao do estudo do caso, a ordem dos itens estabelecida no roteiro da entrevista (Anexo I) ser seguida e, para cada item, sero expostas as informaes do caso comparadas com as respectivas informaes bibliogrficas. Espera-se, desta forma, que seja possvel estabelecer uma relao clara entre o que foi efetivamente praticado na empresa e o que a literatura diz a respeito do assunto em questo.

4.2.1 Aspectos Organizacionais


4.2.1.1 Estrutura Organizacional A empresa est hoje numa fase de transio. Ainda pode ser considerada uma empresa muito departamental, em linha, mas j existe um movimento para mudar o foco da organizao para uma organizao por projetos. A estrutura de poder ainda est nas linhas e a matriz existente para os projetos ainda muito fraca. Essa estrutura atual da empresa no colabora, por uma srie de fatores, com essa mudana de foco que visa tornar a empresa mais voltada para projetos. Dentre esses fatores, muito ligados aos apresentados por CRAWFORD (2001), pode-se enumerar:

1. Inexistncia de um nico responsvel pelo gerenciamento de projetos, dado que a estrutura matricial fraca da empresa no permite uma clara distino de responsabilidades;

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2. A estrutura de poder est localizada nos departamentos funcionais que cedem os profissionais para o projeto e no no gerente de projeto, o que dificulta o engajamento dos profissionais nos objetivos propostos; 3. O EGP est localizado trs nveis hierrquicos abaixo da presidncia, dificultando o acesso alta administrao e diminuindo o poder de ao estratgica do mesmo, com a conseqente perda de valor para a organizao conforme dizem GONSALEZ & RODRIGUES (2002);

4.2.1.2 Relao do resultado da empresa com o resultado dos projetos A relao entre o resultado da empresa e o resultado dos projetos forte. A receita gerada por meio de venda de solues integradas de infra-estrutura e por meio da implantao destas solues para as operadoras. Mesmo numa venda de produtos, os servios associados, geralmente projetos de implantao, fazem parte da oferta. Essa alta relao entre o resultado da organizao e o resultado dos projetos pode ter tido certa influncia sobre a deciso da alta administrao de incentivar a administrao por projetos dentro da organizao e pode tambm ser um fator motivador de mudanas na estrutura organizacional de forma a facilitar que esse reposicionamento de foco seja efetivamente implementado.

4.2.1.3 Utilizao de gerenciamento por projetos Como j foi dito anteriormente, a iniciativa de gerenciamento por projetos na empresa surgiu junto com o EGP e at muito recentemente esteve restrita a ele. Todas as demais reas da empresa administravam e eram avaliadas de acordo com critrios funcionais. A prpria estrutura organizacional da empresa favorece essa administrao funcional. Esse fato pode evidenciar o relativo insucesso do EGP, at ento, em demonstrar para a organizao os problemas da administrao funcional de uma empresa cuja receita dependente de projetos. O EGP pode assumir um papel de liderana na

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transformao do estilo de gerenciamento da empresa com o recente apoio recebido da alta administrao que planeja difundir o gerenciamento por projetos.

4.2.1.4 Grau de Maturidade Na escala proposta por meio de uma analogia com o modelo para medio do grau de maturidade em desenvolvimento de software, o Capability Maturity Model (CMM), a empresa estaria no nvel 2 (Repetitivo), partindo para o nvel 3 (Definido) visto que:

1.

Existem processos de gerenciamento de projetos definidos;

2. Existem ferramentas de controle; 3. Os dados dos projetos no esto integrados; 4. Os resultados ainda no so evidentes; 5. Falta viso integrada dos projetos; 6. Procura-se implantar uma abordagem padronizada de gerenciamento.

De acordo com a literatura, o modelo de EGP recomendado neste nvel de maturidade seria o de nvel 1: Escritrio de Controle de Projetos. Efetivamente, como tambm ser visto mais adiante, o EGP implantado na empresa um tipo intermedirio entre o de nvel 1 o de nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos, pois o mesmo atua tambm na definio dos processos e metodologias, alm dos elementos de controle do EGP de nvel 1. Esse fato pode ser considerado uma das causas dos problemas de implementao do EGP que sero vistos no tpico seguinte.

4.2.1.5 Porte / Complexidade dos Projetos Os projetos da empresa possuem complexidade e porte variveis, com foco em implementao de equipamentos e solues de redes de telecomunicaes. Desta forma, podem existir projetos grandes, como um turnkey de cinqenta milhes de reais, ou um projeto, de instalao, de apenas quinhentos mil reais.

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Para os autores estudados, o porte ou complexidade do projeto no seria um fator restritivo para a implantao do EGP. GONSALEZ & RODRIGUES (2002) dizem que isso ocorre porque o Escritrio habilitaria a empresa a administrar com eficincia projetos de natureza diversa no nvel corporativo ou projetos de diferentes portes em programas especficos.

4.2.2 Implantao do EGP


4.2.2.1 Motivos para a implementao A necessidade de implantao do EGP no Brasil surgiu em 1999 com a demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos. Conforme j citado, cada unidade de negcios ou at mesmo cada gerente de projeto tinha sua prpria metodologia e o esforo para a manuteno deste grande nmero de metodologias era muito grande. A unificao surgiu com a criao de uma metodologia que procurava atender a todos os casos. Depois da criao dessa metodologia, a empresa percebeu que o desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos era um fator competitivo importante. Assim, o EGP surgiu na empresa como uma forma de implementar uma metodologia nica de gerenciamento de projetos e de criar e difundir competncias. Essa motivao vai ao encontro ao que diz CRAWFORD (2001) no item 3.3 Fatores Motivadores da Implementao. Outros autores, porm, colocam como condio necessria para o sucesso do EGP a existncia e a maturidade dos processos de gerenciamento, ou seja, a implantao e consolidao da metodologia deveriam vir antes da implementao do EGP. Na empresa, iniciou-se a implementao da metodologia e, durante o andamento do processo, antes que a metodologia estivesse totalmente absorvida pela empresa, iniciou-se a implementao do EGP. Houve um entendimento de que a existncia do escritrio favoreceria o processo de disseminao da metodologia.

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4.2.2.2 Grau de envolvimento da alta administrao O apoio da alta administrao foi relativamente alto em 1999, durante as fases iniciais do processo de implantao, porm, caiu em 2000 e 2001, reaparecendo somente em Janeiro de 2002. Esses altos e baixos do envolvimento da alta administrao esto relacionados, talvez no por coincidncia, com os altos e baixos na implementao do EGP. Quando o apoio da alta administrao foi alto, o escritrio conseguiu se desenvolver e agregar valor, quando este apoio foi baixo, a performance do EGP foi menor. Dado o consenso da literatura estudada de que o patrocnio da alta administrao fator crtico de sucesso na implementao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos, este fato observado na empresa apenas confirma o que os autores estudados na reviso bibliogrfica indicaram.

4.2.2.3 Metodologia de implementao A implantao do EGP foi tratada como um projeto. Primeiramente, na iniciao, definiu-se o Escritrio e buscou-se o apoio dos interessados-chave. Aps isso, realizou-se todo o planejamento necessrio para a implementao. Somente quando o escritrio e seus objetivos estavam bem definidos, as pessoas-chave alinhadas e todo o planejamento feito que se iniciou a implementao do EGP. Esta metodologia adotada est de acordo com muito do exposto no item 3.7 (implementao), pois a empresa, indo ao encontro da literatura, procurou preparar o terreno para a implantao, realizar um bom planejamento e manter e aprimorar o Escritrio aps a implantao. Talvez o nico ponto onde se pode observar alguma discrepncia com a literatura a busca por iniciativas de curto prazo e rpida implementao. Apesar da empresa ter feito com que o EGP, no incio, exercesse suas funes em apenas dois projetos, todas as funes do EGP j eram exercidas, ou seja, a implantao do escritrio buscou estabelecer a totalidade das funes do mesmo logo no incio, ao invs de comear com funes de mais rpida implantao.

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Esse fato pode indicar o porqu do EGP da empresa ser enquadrado na categoria de Nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos e no de Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos, como a literatura sugere, no que tange ao nvel do EGP em funo do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa.

4.2.2.4 Dificuldades encontradas As maiores dificuldades encontradas na implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos na empresa esto ligadas cultura e resistncia das pessoas com relao s mudanas organizacionais necessrias. Principalmente em pocas onde o apoio da alta administrao foi menos explcito, as pessoas geravam grandes resistncias ao trabalho do EGP no seguindo os processos recomendados e no colaborando com os trabalhos de implantao da metodologia e desenvolvimento de competncias. Novamente, os fatos levam a uma confirmao do que a literatura diz a respeito das dificuldades de implantao de um EGP: um dos maiores desafios vencer a resistncia das pessoas. Aparentemente, o Escritrio lidou com essas dificuldades procurando o apoio da alta administrao, o que, apesar de vlido e importante, poderia ter sido complementado com outras aes descritas na literatura.

4.2.2.5 Fatores crticos de sucesso identificados Para a empresa, o principal fator crtico de sucesso identificado na implantao foi o apoio da alta administrao. Novamente, apesar de vlido e importante, esse fator no o nico descrito pelos autores estudados o que pode indicar que o processo de implantao do EGP na empresa poderia ter tido maior sucesso caso houvesse um estudo mais aprimorado, buscando identificar todos os fatores crticos de sucesso do processo de implantao.

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4.2.2.6 Prximos passos O principal desafio do EGP da empresa atualmente a expanso de suas atividades para toda a organizao, seguindo diretrizes da alta administrao e procurando alcanar e influenciar tambm as interfaces do gerente de projetos: fornecedores, clientes, colaboradores, etc. Alm disso, assim que a empresa comear a ser gerenciada por projetos, o EGP deve comear a ter uma atuao mais estratgica e menos operacional do que hoje, realizando tambm a gesto do porta flio de projetos. Esses desafios esto, assim como foi feito na implantao do Escritrio, sendo tratados como um projeto. O fato de a empresa buscar a melhoria contnua de seu EGP um ponto positivo, segundo a reviso bibliogrfica, pois um dos fatores crticos de sucesso de um EGP a correta manuteno de suas atividades e o constante aprimoramento de suas funes, buscando agregar cada vez mais valor para a empresa.

4.2.3 Caracterizao do EGP


Neste tpico sero abordados os aspectos intrnsecos ao EGP da empresa: sua filosofia de atuao, a relao entre o mesmo e as estratgias organizacionais, o grau de autoridade de seu executivo principal, sua infra-estrutura, suas atribuies e a relao entre elas e o tamanho ou complexidade dos projetos em que atua.

4.2.3.1 Filosofia de atuao O EGP da empresa atua como um provedor de servios, metodologias e recursos, alm de exercer funes de orientao, no tendo autoridade para modificar o andamento dos projetos a no ser por meio de negociaes e convencimento do gerente de projeto e dos gerentes de linha associados. Com certeza essa falta de autoridade do Escritrio influi negativamente em suas funes, no permitindo que o mesmo gere mais valor para a organizao. Para que o EGP possa realizar suas funes de medio e de orientao, periodicamente os gerentes de projetos enviam relatrios de status com base nos quais o EGP realiza as suas anlises e recomendaes e encaminha informaes para a alta

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administrao. Um dos problemas atuais do Escritrio a baixa qualidade desses relatrios enviados pelos gerentes de projeto e a sua incapacidade, derivada da falta de autoridade, de cobrar informaes mais precisas. Essa filosofia de atuao (provedor de servios e aconselhamento) largamente discutida pelos autores que fizeram parte do referencial bibliogrfico e demonstra que o EGP da empresa est caracterizado como um Escritrio posicionado entre o nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos e o nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos, ou seja, exerce todas as funes de um Escritrio do nvel 1, porm, apenas parte das funes de um Escritrio do nvel 2. O EGP poderia se tornar rapidamente um Escritrio de Suporte de Projetos completo caso o problema da falta de autoridade fosse resolvido, porm, a prpria estrutura atual da empresa dificulta essa resoluo, pois no permite fcil acesso alta administrao. O Escritrio poderia atuar tambm de maneira mais completa e precisa, caso as informaes fornecidas pelos projetos fossem mais completas. No entanto, a prpria forma de comunicao (envio de relatrios periodicamente, sem contato entre o EGP e os projetos) dificulta a minimizao desta falha. Este claramente um problema cultural e de percepo do EGP por parte dos projetos j que os componentes dos projetos aparentemente no vem valor nas funes do EGP e no esto familiarizados com um gerenciamento por projetos, no dando importncia para as informaes passadas ao Escritrio. O problema cultural, de acordo com a pesquisa bibliogrfica, um dos maiores entraves ao sucesso do EGP e os problemas observados vo ao encontro a essa

constatao.

4.2.3.2 Estratgias Organizacionais e o EGP A relao entre as Estratgias Organizacionais da empresa e as funes do EGP muito fraca. Apenas as aes estratgicas que envolvem gerenciamento de projetos incluem, de alguma forma, o EGP. Todas as demais aes so implementadas sem

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nenhuma relao com o EGP. Isso demonstra o carter operacional do atual EGP e um espao para a evoluo do mesmo de maneira a gerar mais valor.

4.2.3.3 Grau de autoridade do executivo principal do EGP O grau de autoridade do principal executivo do Escritrio de Gerenciamento de Projetos baixo, pois reflexo da estrutura organizacional da empresa e da prpria falta de autoridade do EGP como um todo. Sua rea de atuao se restringe somente ao grupo que faz parte do Escritrio. Da mesma forma que se pode concluir no item anterior, esse baixo grau de autoridade do executivo do EGP est claramente associado aos problemas no desempenho das funes do Escritrio.

4.2.3.4 Infra-estrutura O EGP da empresa possui aproximadamente setenta pessoas ligadas a ele. Desses, 63 so gerentes de projeto espalhados pela organizao e 7 so lotados e alocados no EGP. Compe o grupo o Gerente do EGP, o responsvel pela definio dos processos, um responsvel pelos servios de suporte, dois gerentes de projeto que auxiliam o gerente na execuo das funes do EGP nos projetos, um assistente e um estagirio. Observa-se, com base nos dados apresentados acima, que grande parte das pessoas lotadas no EGP so, na verdade, gerentes de projeto e no profissionais preocupados em disponibilizar para a empresa os servios que o EGP prov. A literatura diz que o Escritrio maior quando o EGP tem a funo de alocar recursos ao projeto e, conseqentemente, os gerentes de projetos esto a ele vinculados. Existe uma gama de ferramentas disponveis para o EGP. Dentre elas, pode-se citar a Intranet corporativa que contm ferramentas, textos de apoio e a descrio da metodologia de gerenciamento de projetos da empresa. Todas as ferramentas esto disponveis para todos os membros do EGP que utilizam a Intranet tambm para comunicao interna.

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4.2.3.5 Atribuies e funes do EGP A grande maioria das atribuies e funes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos da empresa j foi mencionada anteriormente. De maneira resumida, essas atribuies e funes so:

1. Alocao dos gerentes de projetos: o EGP , em teoria, responsvel pela alocao dos gerentes nos projetos e pela avaliao dos mesmos. Porm, na realidade, tm-se encontrado problemas para uma avaliao mais precisa do trabalho dos gerentes por causa dos problemas de colaborao do restante da empresa com o trabalho do Escritrio; 2. Guardio da metodologia, processos e ferramentas: o EGP responsvel pelo desenvolvimento e pela utilizao das metodologias, processos e ferramentas de gerenciamento de projetos definidas. Novamente, porm, tm-se encontrado problemas para isso devido aos fatores j relatados; 3. Suporte para aplicao da metodologia e estruturao do projeto; 4. Orientao com relao a tcnicas de gerenciamento de projetos; 5. Padronizao da metodologia de gerenciamento de projetos.

4.2.3.6 Atuao do EGP x Tamanho e Durao dos Projetos Existe uma relao formal e documentada entre as funes/requerimentos do EGP e o tamanho, complexidade ou durao dos projetos. Isso demonstra uma preocupao da empresa em adaptar o modo de gesto ao tamanho ou complexidade dos projetos. Em linhas gerais, projetos mais curtos e menos complexos demandam menos controle e projetos maiores ou mais complexos demandam maior controle. A preocupao muito vlida na medida em que se no forem observadas essas especificidades relativas ao tamanho dos projetos pode-se consumir toda a margem com o controle do EGP.

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5 CONSIDERAES FINAIS
O tema gerenciamento de projetos vem obtendo cada vez mais evidncia no cenrio empresarial atual. Essa evidncia, comprovada pelo crescimento exponencial dos associados ao PMI Project Management Institute, se deve, dentre outras coisas, ao aumento da complexidade, dinmica e competitividade do mundo dos negcios. Esse aumento faz com que as empresas necessitem de maior capacidade de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de forma a responder e se adaptar rapidamente aos estmulos externos. Essa coordenao e controle de atividades so o foco do gerenciamento de projetos e esto intimamente ligadas com o sucesso da implementao de estratgias. Neste contexto, pode-se definir projeto como uma forma de planejamento, organizao, execuo e controle de aes visando a implementao de estratgias. Assim, quanto melhor os projetos forem administrados, mais cedo os benefcios esperados sero atingidos. Por outro lado, o fracasso ou ineficincia sistemtica nessa administrao pode levar a uma perda considervel da competitividade da empresa. O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) se insere no contexto apresentado, propondo a existncia de um elemento organizacional responsvel por pensar todo o gerenciamento corporativo de projetos, potencializando os ganhos de sua utilizao. Este trabalho foi realizado de forma a analisar a implantao e utilizao de um EGP como instrumento de apoio gesto de projetos e de implementao de estratgias organizacionais em empresas de grande porte, identificando as principais dificuldades e fatores crticos de sucesso da implantao e os principais pontos positivos e negativos da utilizao. Para isso, realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre o tema e tambm sobre os conceitos mais gerais de gerenciamento de projetos, de forma a subsidiar de maneira mais completa o entendimento das funes e objetivos do Escritrio. Essa reviso foi seguida de um estudo de caso realizado em uma grande empresa do setor de telecomunicaes.

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A comparao, realizada no captulo 4, do referencial bibliogrfico com o estudo de caso possibilitou um melhor entendimento dos aspectos ligados ao EGP, de forma a subsidiar as consideraes finais aqui expostas. Essas consideraes seguiro a seguinte estrutura:

Implementao do EGP: o Motivao; o Fatores facilitadores e restritivos; o Formas de implantao;

Atribuies e Funes do EGP; Resultados alcanados; Questes e viso de futuro.

5.1 Implementao do EGP 5.1.1 Motivao


Dentre os aspectos motivadores da implantao de um EGP esto:

Parece haver uma relao entre a proporo do faturamento da empresa que gerado por meio de projetos e o grau de sensibilizao da empresa com relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Isso foi explicitado algumas vezes durante as entrevistas para a obteno dos dados e tambm esteve presente na anlise apresentada;

A necessidade de padronizao de metodologia de gerenciamento de projetos. No caso e na literatura freqente a relao do EGP com a criao e manuteno de uma metodologia nica de gerenciamento de Projetos. A literatura no recomenda a abordagem utilizada no caso, devido ao grande potencial de resistncias que ela pode trazer frente percepo de interveno do EGP nos projetos. Como pode-se observar Universidade de So Paulo

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no caso, essa resistncia efetivamente aconteceu e continua a acontecer na empresa; A necessidade de gerenciamento e anlise de porta flio, tambm muito citada no referencial bibliogrfico, mas no importante para o caso; O monitoramento da situao e do andamento dos projetos tambm considerado uma motivao importante, neste caso, mais citado no estudo bibliogrfico do que no caso propriamente dito. Isso se deve, provavelmente, ao fato da empresa ainda no ter atingido uma maturidade suficiente para exercer essa funo; A otimizao da utilizao de recursos nos projetos tambm citada na literatura como um motivador importante para a implementao de um EGP. No caso, porm, este no foi um motivo importante.

5.1.2 Fatores facilitadores e restritivos


Basicamente, os fatores que ajudam ou atrapalham na implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos so os mesmos que facilitam ou atrapalham qualquer processo de mudana organizacional e tambm cultural. Esses fatores, de acordo com a literatura e com o caso estudado, envolvem principalmente a cultura da organizao visto que a implementao do EGP deve ser encarada como parte de um processo de mudana cultural e organizacional da empresa. Com base no caso, pode-se perceber que, por diversos fatores, o processo de implementao no foi coordenado como um todo, mas sim composto de vrias aes distribudas no tempo e geralmente relativas s condies presentes no momento em que foram tomadas. Esta ao reativa pode ser considerada como um dos principais fatores restritivos na implementao do EGP do caso. As resistncias implementao do EGP ocorrem principalmente devido a sensao de perda de poder por parte das reas funcionais e pela possvel atuao como auditor que o EGP pode assumir.

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Pode-se perceber tambm que alguns dos fatores facilitadores esto ligados ao estgio em que se encontra a organizao em termos de utilizao dos processos de gerenciamento de projetos e ao grau de maturidade destes processos. Quanto mais desenvolvido estiver o gerenciamento de projetos da empresa, mais facilmente os profissionais diretamente influenciados pela implantao do EGP percebero os benefcios desta implantao e criaro menos resistncias. Outros fatores facilitadores citados pela literatura so:

Manter o processo simples; Foco em valor; Planejamento; Patrocnio da alta administrao; Comunicao.

No caso, todos os fatores acima foram includos, em maior ou menor grau. Pode-se perceber claramente que, dentre esses fatores, o que mais influiu na implantao do EGP da empresa foi o patrocnio da alta administrao (ou a falta dele, no caso). Para finalizar, um ltimo aspecto restritivo observado a dificuldade de expressar em termos monetrios as vantagens de se implementar um EGP. Tcnicas simples como o Valor Monetrio Esperado podem ser utilizadas, porm, dado o carter essencialmente subjetivo das mudanas organizacionais e culturais necessrias, o desafio continua sendo grande, mesmo com o desenvolvimento de novas e melhores ferramentas.

5.1.3 Formas de implantao


A literatura indica que uma forma de implantao por fases a mais indicada. Refora tambm que o EGP deve evoluir em suas atribuies e complexidade, iniciando-se como um consolidador de informaes podendo evoluir para um modelo mais complexo de gerenciamento de recursos ou de implementao de aes estratgicas da organizao.

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Duas dimenses desta evoluo devem ser consideradas: a do aumento de atribuies e complexidade, que parece ser consenso, e a de como o EGP deve se instalar fisicamente dentro da estrutura organizacional. Sendo uma entidade organizacional autnoma, como j discutido, o EGP deve ter sua equipe determinada, assim que se decida por sua existncia, para depois se elaborar os detalhes de sua atuao ou deve o EGP ter seus processos, papis e responsabilidades determinados para depois ser constitudo ? Ou seja, deve o EGP ter uma existncia fsica para depois ter suas regras de atuao elaboradas ou deve-se detalhar as regras de atuao para depois ser constitudo ? A literatura parece privilegiar a segunda abordagem. Se por um lado estabelecer os processos, nveis de servio, interfaces com reas funcionais, etc, de antemo parece ser mais seguro, por outro lado, o tempo para a implementao ser maior e o valor para a organizao ser percebido de maneira mais tardia, podendo gerar resistncias ao longo do tempo. O estudo do caso demonstrou a importncia de se gerar valor rapidamente, porm, demonstrou tambm que a implementao sem o devido planejamento de definies de processos pode fazer com que as resistncias sejam maiores ainda. Assim, a abordagem que parece ser mais apropriada tem dois direcionamentos: discusso das diretrizes bsicas do EGP e implementao do EGP como um projeto organizacional.

5.2 Atribuies e Funes do EGP


Pode-se consolidar as atribuies e funes de EGP observadas na literatura e no estudo de caso da seguinte forma:

Funes relativas processos:

Suporte

Administrativo

(cronogramas,

softwares,

controle

de

mudanas, manuteno de salas de projetos, etc); Consultoria e orientao em gerenciamento de projetos; Desenvolvimento de metodologia de gerenciamento de projetos;

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Alinhamento com as estratgias organizacionais e implementao de aes estratgicas.

As funes relativas s pessoas incluem:

Disponibilizao de pessoal especializado em gerenciamento de projetos; Treinamento em gerenciamento de projetos; Atuao na resoluo de conflitos; Atuao como gestor da carreira de gestor de projetos; Atuao para encaixar os papis de gerenciamento de projetos na estrutura organizacional.

Os pontos acima, analisados em conjunto com as informaes do caso, demonstram que o EGP estudado possui basicamente atribuies de suporte aos projetos (tanto atribuies de suporte ligadas s pessoas quanto ligadas aos processos), sem, contudo possuir as atribuies de mudana dos projetos. Claramente esta posio diminui o valor gerado para a organizao o que pode ser melhorado, caso essa atual posio seja apenas parte de um processo de evoluo do EGP que faria com que o mesmo tivesse papel cada vez mais estratgico gerando, portanto, maior valor. As atribuies do EGP tambm so derivadas do porte e modelo (tipo) do mesmo e do porte dos projetos nos quais o EGP vai exercer suas atividades visto que projetos pequenos ou com pequenas margens no suportam uma estrutura de controle ou de suporte muito grande. Com relao ao porte e ao modelo do EGP, constata-se no caso e na literatura, que importante para a evoluo e para a sobrevivncia do Escritrio que sua estruturao seja feita na forma de uma entidade autnoma e prxima alta administrao. Quanto mais prxima do topo da pirmide se der a estruturao, mais poder o mesmo ter para exercer suas funes e mais valor ser gerado para a organizao.

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A estrutura interna do EGP determinada pelas atribuies do mesmo e a equipe deve ter forte foco em gerenciamento de projetos e ser composta por especialistas nos diversos processos de gerenciamento de projetos. No caso apresentado, o foco das atribuies em metodologia e administrao dos gerentes de projetos e, conforme o EGP evolui, espera-se que novas competncias venham a ser integradas. Alm disso, a literatura indica e o caso confirma que o patrocnio da alta administrao fator crtico de sucesso para a implementao do EGP. Alguns aspectos que tornam imprescindvel a participao da alta administrao no processo de implementao do EGP incluem:

Dificuldade de se obter o Valor Monetrio Esperado (VME) do EGP; Os benefcios da implementao de um EGP geralmente so percebidos no longo prazo enquanto que os custos so imediatos; Conflitos gerados com a introduo de um novo grupo (o grupo do EGP) que disputar poder com os grupos j estabelecidos. Esses conflitos precisam ser administrados por nveis mais altos da administrao.

A discusso do modelo mais adequado para desempenhar as funes que o EGP deve possuir precisa considerar um outro aspecto gerador de conflitos: a distino entre a metodologia completa de gerenciamento de projetos da empresa e a adaptao desta metodologia em casos especficos. O EGP deve tratar de vrios projetos de vrios portes e tipos, fornecendo metodologia de gerenciamento de projetos que sirva de guia para as equipes sem, todavia, interferir no papel dos especialistas em metodologias especficas para os projetos e sem afogar os projetos menores com burocracia desnecessria. Caso contrrio, o EGP pode sofrer resistncia das equipes tcnicas dos projetos e tambm dos gestores dos mesmos. Assim, na definio do modelo de EGP, o grau de influncia do mesmo em cada projeto deve ser cuidadosamente estudado, documentado e divulgado.

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5.3 Resultados Alcanados


Em linhas gerais, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos da empresa estudada conseguiu alcanar seus objetivos iniciais que eram a unificao da metodologia de gerenciamento de projetos e a atuao como gestor de recursos ligados ao gerenciamento de projetos. Como foi visto no estudo apresentado, efetivamente essa uniformizao de metodologias aconteceu e a alocao dos gerentes de projeto passou a ser feita pelo Escritrio. Porm, existia a inteno inicial, correta no entender dos autores estudados, de expandir-se gradativamente as funes do EGP de forma a possibilitar que as atividades do mesmo pudessem gerar maior valor para a empresa. Essa expanso de funes ocorreu de forma medocre pois at o momento o Escritrio no conseguiu apoio, visibilidade e percepo de valor suficiente para que essa inteno se concretizasse. Possivelmente num futuro prximo, com a confirmao e concretizao da inteno da alta administrao de tornar a administrao por projetos uma prtica comum na empresa, o EGP ganhe novo flego e fora poltica para se expandir, porm, caso essa viso da cpula da empresa no se concretize, dificilmente o Escritrio conseguir avanar no aumento de suas atribuies.

5.4 Questes e Viso de Futuro


Algumas importantes questes surgiram no decorrer deste estudo e que, por no serem objetivos deste trabalho, no foram aprofundadas. Uma das questes principais pode ser traduzida na falta de uma metodologia vivel de quantificao do valor de um EGP para ajudar na justificativa de sua implementao. Apesar do mtodo de Valor Monetrio Esperado, descrito neste estudo de forma sucinta, ser uma alternativa, sua aplicao ainda muito difcil e muitas vezes subjetiva. Alm da importncia da quantificao de valor, observou-se que o Escritrio leva a uma maior transparncia no gerenciamento de projetos corporativo, fazendo com que possveis acordos informais dentro da organizao se revelem ou fiquem

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impossibilitados. Essa caracterstica refora o cuidado que se deve ter com a implantao do EGP j que boa parte da dinmica operacional da empresa pode estar baseada nesses acordos informais. Soma-se a essas e outras questes que ficaram em aberto neste trabalho, uma viso de futuro para melhor explorar o potencial do EGP. Essa viso leva o Escritrio a assumir uma posio de centro de gerenciamento da adaptao e transformao organizacional que envolveria: o gerenciamento de porta flio, programas e projetos, gerenciamento integrado das mudanas organizacionais, gesto do conhecimento, centro de servios de gerenciamento e implementao de estratgias. Essa posio faria com que o EGP atuasse como um catalisador da implementao de estratgias organizacionais, um coordenador das diferentes disciplinas necessrias para a implementao de estratgias. Desta forma, o futuro do EGP estaria mais relacionado coordenao de processos e com o fazer acontecer do que com a execuo propriamente dita. Para poder exercer essa coordenao, o EGP precisaria possuir as habilidades multidisciplinares inerentes a esse trabalho de coordenao de esforos de diferentes fontes e conseguir reconhecimento e legitimidade para essa atuao de orquestrador dos processos de mudana organizacional.

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ANEXO I ROTEIRO DE ENTREVISTA


1. Aspectos Organizacionais: (a finalidade deste item obter os dados necessrios para caracterizar a organizao e o gerenciamento de projetos dentro da organizao) a. Estrutura organizacional; b. Relao do resultado da empresa com o resultado dos projetos: Quo dependente do resultado dos projetos o resultado operacional da empresa ?; c. Utilizao de gerenciamento por projetos: A empresa utiliza gerenciamento por projetos ? Em que situao ? Qual a forma ?; d. Grau de maturidade; e. Porte / complexidade dos projetos: Existe uma tendncia de porta/complexidade nos projetos da empresa ? Qual o grau de homogeneidade/heterogeneidade dos projetos ?; 2. Implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos: (a finalidade deste item obter os dados necessrios para caracterizar a implantao do EGP na empresa.) a. Motivos para a implementao; b. Grau de envolvimento da alta administrao; c. Metodologia de implementao; d. Dificuldades encontradas; e. Fatores crticos de sucesso; f. Prximos passos; 3. Caracterizao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos: (a finalidade caracterizar o EGP, definindo seu modelo, filosofia, composio, etc.) a. Filosofia de atuao;

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b. Relao entre o esforo de implementao de estratgias organizacionais e o EGP: (As estratgias organizacionais so implementadas atravs do EGP ?) c. Grau de autoridade do executivo principal do EGP; d. Infra-estrutura: Pessoas, espao fsico, ferramentas, etc.; e. Atribuies/funes do EGP; f. Relao entre tamanho/durao dos projetos e forma de abordagem do EGP.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS COMENTADAS


ARCHIBALD, Russel D. Managing High-Tecnology Programs And Projects, 2. ed. Nova Iorque: John Wily & Sons Inc., 1992 O autor defende dois tipos de Escritrios de Gerenciamento de Projetos: um por projeto (para projetos grandes) e um central. O EGP Central pode ser utilizado como fonte de aprimoramento de tcnicas de gerenciamento, repositrio de recursos e coordenao geral de projetos.

BIGELOW, Deborah, Its Proportional: Project Offices Improve Project Success Rates, PM Network, [S.l.: s.n], v. 16, n. 1, Janeiro de 2002. A autora fala das pesquisas que mostram a proporcionalidade existente entre a implantao de um EGP e a taxa de sucesso dos projetos da organizao.

BLOCK, Thomas R. The Seven Secrets of a Successful Project Office. Disponvel em http://www.systemcorp.com/framesite/downloads/block_sevensecrets.html, Acesso em 29 mar. 2002. O autor apresenta os objetivos de longo prazo de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, bem como sete fatores crticos de sucesso do mesmo. Os fatores so bem detalhados e explicitados.

BLOCK, Thomas R., FRAME, J. Davidson. Evolution of Project Office. Disponvel em http://systemcorp.com/framesite/downloads/block_2.html, Acesso em 29 mar. 2002. Os autores tratam da evoluo do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, passando por todos os pontos relevantes deste histrico.

BRIDGES, Dianne N., CRAWFORD, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, 2000.

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Os autores falam sobre a implantao e execuo dos trabalhos de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos.

BRIDGES, Dianne N., CRAWFORD, J. Kent. A Project Office Where and Waht Type. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001. Os autores conceituam EGP como um provedor de infra-estrutura e suporte para embasar uma empresa projetizada. Discutem, alm disso, os tipos de Escritrios possveis, classificando-os em trs tipos em ordem ascendente de responsabilidades e autoridade: Nvel 1 (Project Support), Nvel 2 (Office Support) e Nvel 3 (Enterprise Support).

CASEY, William, PECK, Wendi. Choosing the Right PMO Setup, PM Network, [S.l.: s.n], v. 15, n. 2, Fevereiro de 2001. Os autores falam da implantao e dos possveis modelos de Escritrios de Gerenciamento de Projetos e dissertam a respeito da configurao ideal de escritrio de gerenciamento de projetos para cada empresa.

CLELAND, David L. & IRELAND, LEWIS R. Project Managers Portabler Handbook, New York: McGraw-Hill, 2000 Dentre outras coisas, os autores definem EGP, explicitam a importncia do tema dentro do contexto de gerenciamento de projetos na atualidade, os benefcios de um EGP, quais os objetivos de sua implantao e quais as principais funes do mesmo. Alm disso, os autores ainda discutem acerca da influncia do gerenciamento de projetos na gesto de mudanas na empresa e na capacidade da mesma se adequar ao ambiente.

CRAWFORD, J. Kent. Making a Place for Success, Project Management Best Pratices Report, Junho de 2000, 2000

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O artigo trata de uma entrevista com o autor, CRAWFORD, que discute algumas questes a respeito da implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, sua definio e funes.

CRAWFORD, J. Kent. Improving Organizational Productivity with a Project Office, Contract Management, [S.l.: s.n], v. 40, n. 6, Junho de 2000. O autor explicita a relao entre o EGP e os processos de gerenciamento de projetos. Alm disso, so explicitadas as razes pelas quais o gerenciamento de projetos est em evidncia atualmente, so apresentadas algumas estatsticas, identificados os problemas pelos quais as empresas esto passando hoje e que seriam solucionados com um processo de gerenciamento de projetos mais robusto e o papel do EGP no auxlio para a implementao desses processos. Em seguida, o autor descreve e explica trs tipos ou nveis bsicos de EGP: Escritrio de Controle de Projetos, Escritrio Departamental de Projetos e Escritrio Corporativo de Projetos, bem como seis componentes bsicos de todo EGP, e sete passos importantes para a implantao, tambm descritos por BLOCK (1998). Ao final so citados os benefcios de um EGP.

CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. Disponvel em http://www.pmsolutions.com, Acesso em 14 abr. 2002. O autor descreve o histrico dos escritrios de gerenciamento de projetos e sua evoluo para a rea estratgica da organizao. Alm disso, por meio de estudo de casos, exemplifica a estratgia de implantao proposta para o escritrio.

DANE, F.C.. Research Methods. Belmont, California : Brooks/Cole, 1990 O autor apresenta diversas metodologias de pesquisa, definindo-as e contextualizando-as.

DINSMORE, Paul C. Sixteen Reason Not To Implement a Project Office, PM Network, [S.l.: s.n], v. 16, n. 2, Fevereiro de 2002.

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O autor fala, inicialmente, de trs barreiras clssicas s iniciativas de mudanas nas organizaes: falta de presso externa, insatisfao interna e falta de um plano factvel. Alm disso, so discutidos dezesseis pontos ou razes para no se implantar um EGP numa organizao. Finalmente feita uma contraposio com as razes que levam a implantao do EGP e a advertncia de que as potenciais barreiras implantao de um EGP devem ser cuidadosamente estimadas antes do incio da implantao do mesmo.

DUGGAL, Jack S. Building a Next Generation PMO. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001. Inicialmente, o autor explicita o conceito de EGP e suas funes. Em seguida, so feitas comparaes entre o que o autor chama de EGP tradicional e a Prxima Gerao de EGPs, cuja principal caracterstica o foco na estratgia e valores culturais da empresa.

FRAME, J. Davidson. Managing Projects In Organizations, So Francisco : Jossey-Bass inc., 1995 O autor conceitua projetos e gerenciamento de projetos, alm de discutir seus principais aspectos.

GINEVRI, W., MANCINI, L. A Project Office Experience in a Big Organization. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001. Os autores descrevem a implantao de um EGP numa grande organizao italiana para um projeto especfico na rea de tecnologia da informao. O EGP foi implantado com o objetivo de reduzir os riscos e melhorar os resultados do projeto. So explicitados o modelo de processo implantado, a base de conhecimentos gerada, a organizao do projeto, o plano de contingncia, as lies aprendidas e concluses sobre a implementao.

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GONSALEZ,

Fbio,

RODRIGUES,

Ivete,

Implementao

de

Escritrios

de

Gerenciamento de Projetos, Monografia (MBA em Projetos) Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis. So Paulo: Universidade de So Paulo, 2002. Os autores falam sobre o papel dos projetos e do gerenciamento de projetos na implementao das estratgias organizacionais, discutem e exemplificam o conceito de Escritrio de Gerenciamento de Projetos, sua estrutura e seu carter estratgico.

GOODPASTURE, John C., The Project Office: Finding Pearls and Avoiding Perils. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, Setembro de 2000. O artigo faz uma introduo ao conceito de EGP, explicando suas funes e responsabilidades e avaliando o mesmo em termos de benefcios e perigos. Faz ainda uma pequena explanao sobre a cadeia de valor para projetos, como calcular o valor esperado de um EGP, a estrutura organizacional da empresa adequada ao mesmo e algumas consideraes a respeito de planejamento de porta flio.

KATE. J, Program Office: An Enterprise View, _______, 2000 O autor trata Escritrio de Gerenciamento de Projetos como um catalisador no processo de obteno de resultados no negcio. Inicia, justificando a necessidade do mesmo e definindo-o. Passa, ento, a analisar os fatores que devem ser levados em considerao antes da implantao do EGP, evidenciando que no existe uma configurao ideal para o mesmo e que sua implantao feita de maneira evolutiva podendo passar por at trs estgios. Finaliza, expondo as funes do EGP, as armadilhas potenciais de sua implementao e os benefcios gerados pelo mesmo.

KENDALL, Gerald I. New Executive Demands of Projects and the PMO. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001.

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O artigo diz que as melhores prticas, geralmente aceitas, esto sempre um passo atrs do que os melhores em seus mercados esto fazendo, pois se eles so os melhores, fazem alguma coisa diferente do geralmente aceito como melhor. Com essa perspectiva, a implantao de um EGP analisada como uma forma de se minimizar o conflito de assumir abordagens tradicionais e assumir abordagens no tradicionais. Para isso, o EGP deve se focar em procurar ativamente o no-tradicional para a resoluo de problema e ao mesmo tempo treinar continuamente os colaboradores em reas tradicionais de gerenciamento de projetos garantindo a inovao da abordagem no tradicional e a minimizao de custos da abordagem tradicional e geralmente aceita como a melhor.

KEZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 4. ed., New York: Van Hostrand Reinhhold, 1992. O autor defende Escritrios de Gerenciamento de Projetos diretamente ligados ao time dos projetos. Define tambm as responsabilidades do EGP, sua posio no organograma da empresa, bem como seu tamanho ideal e os problemas relativos ao perfil profissional dentro do Escritrio.

LEWIS, James P. The Project Managers Desk Reference, 2. ed., Boston : MacGraw-Hill, 2000. O autor define e conceitua projeto, apresenta e detalha os aspectos de planejamento, organizao, execuo e controle relativos aos projetos e expe alguns modelos de avaliao.

LDKE, M. & Andr, M.E.D.A.. Pesquisa em Educao: abordagens qualitativas, So Paulo : Pedaggica e Universitria, 1986. Os autores apresentam, dentre outras coisas, definies e consideraes a respeito de metodologia de pesquisa.

MARCONI, M.A. & LAKATOS E.M. Tnicas de Pesquisa, So Paulo : Atlas, 1990

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Os autores apresentam estudos sobre as principais tcnicas de pesquisa comumente utilizadas.

MEREDITH, Jack R., MANTEL, Samuel J, Project Management A Managerial Approach, Nova Iorque : John Wiley & Sons, Inc., 1985 Os autores descrevem o conceito de projetos, o histrico do gerenciamento de projetos, seus componentes, funes, caractersticas, fatores crticos de sucesso e pontos fracos. Descrevem em detalhe tambm as funes especficas do gerenciamento de projetos (Prazo, Custo, Escopo e Risco).

MORNINGSTAR, David. The Project Office: A Great Idea Whose Time Has come Again. Disponvel em http://www.systemcorp.com, Acesso em 28/03/2002. O autor apresenta a idia de que o EGP atual nada mais , em essncia, do que uma verso atualizada das metodologias de controle utilizadas antes da propagao dos microcomputadores. O que realmente novo, para ele, so as novas abordagens e usos do Escritrio, alm disso, so descritas algumas funes do mesmo.

NICHOLAS, John M. Managing Business and Engineering Projects: concepts and implementation, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1990 O autor apresenta as principais caractersticas de projetos e gesto de projetos.

PDUA, E.M.M Metodologia de Pesquisa: abordagem terico-prtica, Campinas : Papirus, 1997 O autor apresenta diversas metodologias de pesquisa, definindo-as e contextualizando-as.

PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), 2000 ed., Project Management Institute, 2000

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O texto define e conceitua projetos e gerenciamento de projetos, dividindo este ltimo em onze reas de conhecimento e definindo, para cada uma delas, os processos associados. Faz tambm uma referncia s principais tcnicas e ferramentas utilizadas na gesto de projetos.

RAD, Parviz F. e RAGHAVAN, Asok Establishing an Organizational Project Office. In: AACE International Transactions, 2000 Os autores evidenciam a importncia do tema com base em exemplos e definem EGP com base em trabalhos anteriores. Alm disso, so descritas a estrutura interna e as funes principais do EGP. As funes so divididas em relativas processos e relativas pessoas. Discutem ainda o posicionamento organizacional do EGP dada a organizao da empresa e os fatores crticos de sucesso para sua implementao nas possveis estruturas.

ROBERT, J. and FURLONGER, J., Sucessful IS Project Management, Gartner Group, 18 de Abril de 2000. Os autores falam das caractersticas do gerenciamento de projetos de sistemas de informao e os fatores crticos de sucesso do mesmo.

YOUNG, D. Allen. Project Office Startup. PM Network, [S.l.: s.n], v. 15, n. 2, Fevereiro de 2001. O autor discute os aspectos a serem considerados na implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, incluindo os fatores-chave de sucesso e os pontos a serem evitados.

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