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Programa de Mejoramiento de la Capacitacin Laboral en Chile

Programa: Ingeniera de la Capacitacin Curso: Herramientas para Detectar Necesidades de Capacitacin Ao: Primera Versin 2011

APROXIMACIN AL MARCO DE CALIDAD PARA EL MEJORAMIENTO DE LA INDUSTRIA DE LA CAPACITACIN

Banco Interamericano de Desarrollo (BID)/ Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) Los Contenidos de esta publicacin no reflejan necesariamente la opinin del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)/ Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) en la materia sino la de los consultores/as que han realizado el trabajo. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) han financiado las consultoras que, en le marco del Proyecto Mejoramiento de la Industria de la Capacitacin Laboral en Chile (ATN/MH-10172-CH), dieron origen a la presente publicacin. Consultas en www.proyectoamplia.cl Centro de Innovacin en Capital Humano de la Fundacin Chile Hernn Araneda Daz Gerente Unidad Ejecutora Proyecto AMPLA Marcela Arellano Ogaz (Directora Programa Formacin y Mercado Laboral) Pabla Avila Fernndez Erika Santibaez Rubilar Mario Ruiz Castro Luca Ros ORyan Mara Jos Mondaca Herrera Colaboradores Felipe Moreno Prez Marcela Ham Valds Rafaella Sarroca Diguez Mara Ximena ORyan Soro Diseo, diagramacin e impresin Duplika Duplika@duplika.cl Impreso en Chile Primera edicin, Agosto 2011 Nota del Equipo editor: Se autoriza la reproduccin total o parcial de los contenidos de esta publicacin citando las fuentes. El uso del gnero masculino en esta publicacin no constituye discriminacin; tiene el slo propsito de aligerar el texto cuando la redaccin as lo exige.

Bienvenidos
El presente material pedaggico es parte de la fase piloto del Programa de Ingeniera de la Capacitacin que Fundacin Chile, probar y validar con 1.000 profesionales de la industria de la capacitacin de ms de 250 Organismos Tcnicos de Capacitacin en el marco del Proyecto AMPLIA, iniciativa conjunta de SENCE, BID-FOMIN y Fundacin Chile durante el ao 2011. El Programa de Ingeniera de la Capacitacin que se implementar, en su fase de experiencia demostrativa, en modalidad presencial y a distancia, tiene una duracin aproximada de 130 horas y est compuesto por cuatro mdulos, basados en estndares de desempeo identificados en personas que trabajan en el mbito de la capacitacin orientada a empresas y a sectores de mayor vulnerabilidad. Los cuatro mdulos que componen el Programa son: Modulo Introductorio. Modulo 1. Herramientas para detectar necesidades de capacitacin Mdulo 2. Tcnicas para disear programas de capacitacin Mdulo 3. Estrategias para facilitar el aprendizaje presencial Modulo 4. Elementos para evaluar los resultados de un programa de capacitacin El presente material es un recurso de apoyo para los participantes en el mdulo 1. Herramientas para detectar necesidades de capacitacin. Agradecemos su colaboracin en esta iniciativa y esperamos que los contenidos seleccionados contribuyan a su desempeo profesional. Las lecciones aprendidas en la fase de piloto sern compartidas con los actores del mundo de la capacitacin, empresas y personas, a travs del sitio web www.proyectoamplia.cl.

Programa curso introductorio: Aproximacin al marco de calidad para el mejoramiento de la industria de la capacitacin
Objetivo general
Aproximarse a la problemtica actual de la industria de la capacitacin y su relacin con el mercado laboral, con el propsito de examinar las tendencias y desafos actuales que sern determinantes para su mejoramiento.

Duracin / modalidad
4 horas / presencial

Aprendizajes esperados
1) 2) 3) 4) 5) Identificar las demandas del mercado laboral actual. Comprender e identificar los factores claves de la situacin actual del mercado de la capacitacin y qu se espera de sta. Distinguir los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) y la influencia de los sectores productivos en capacitacin. Vincular las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. Examinar una metodologa para sistematizar estndares de desempeo con enfoque en competencias laborales.

Dirigido a Distintos actores de la industria de la capacitacin.

Descripcin del curso


Este curso presenta a los participantes los fundamentos que los aproximan al Marco de Calidad para el mejoramiento de la Industria de la Capacitacin. En la primera, segunda y tercera parte del curso, se propicia una revisin y discusin sobre los factores determinantes que intervienen en el mercado laboral, la industria de la capacitacin y la influencia de los sectores productivos. En la cuarta y quinta parte del curso, los participantes identificarn y analizarn el estndar de calidad de los profesionales que participan en el proceso de capacitacin: Detector de Necesidades de Capacitacin, Diseador de Capacitacin, Facilitador de Capacitacin y Evaluador de Capacitacin; y finalmente, se enfocar en la revisin de una metodologa de estandarizacin del desempeo.

Curso introduCtorio partiCipante Contenido


1. 2. 3. 4. 5. Mercado laboral actual: caractersticas, tendencias y necesidades. Mercado de la capacitacin: Actores, funciones del mercado y proyecciones. La influencia de cuatro sectores productivos en la capacitacin. Marco de calidad: indicadores de calidad y formacin para el trabajo bajo estndares de calidad. Metodologa para sistematizar estndares de desempeo laboral: competencias laborales y su vinculacin con el contexto laboral (empleabilidad, desempeo laboral y productividad)

Metodologa
Dinmica de expectativas de los participantes. Autoevaluacin de aprendizajes esperados. Presentacin y discusin de tpicos del curso. Elaboracin de propuesta personal sobre tpicos del curso. Dinmica de entrenamiento basada en estudio de caso y plenario.

Material de apoyo
Aproximmonos al proceso de mejoramiento de la industria de la capacitacin.

INTRODUCCIN
El presente manual corresponde al curso introductorio Marco de Calidad para el Mejoramiento de la Industria de Capacitacin. Es el punto de partida de un programa de capacitacin que aborda el desarrollo de capacidades para aproximarse al proceso de mejoramiento de la industria de la capacitacin, y desarrollar competencias ligadas a cuatro etapas del proceso de capacitacin.

El proyecto
Este curso se circunscribe en el Proyecto de Mejoramiento de la Industria de la Capacitacin en Chile, AMPLA, cuyo objetivo es contribuir al fortalecimiento de la industria de la capacitacin laboral y la formacin continua, alineando en calidad y pertinencia la oferta formativa con las demandas provenientes de empresas y sectores claves de la economa nacional. Para concretar este objetivo, se crear e implementar un Marco de Calidad de la oferta de capacitacin y una propuesta de sustentabilidad y transferencia de tecnologas de formacin y de gestin. En trminos operacionales, este Marco de Calidad permitir identificar la oferta de capacitacin laboral existente segn atributos, estndares e indicadores que informan acerca de la calidad de la oferta de capacitacin y del desempeo de los organismos oferentes. Este Marco de Calidad implementar un sistema de informacin de aseguramiento de la calidad de proveedores de capacitacin que permitir organizar la oferta de capacitacin segn atributos de la oferta, de los proveedores y de los demandantes segn segmentos de inters, orientando a las personas, empresas, gremios e instituciones y servicios del Estado para la toma de decisiones informadas en materia de capacitacin laboral.

Beneficios que persigue el Proyecto de Mejoramiento de la Industria de la Capacitacin en Chile, AMPLA


Con el desarrollo de un Marco de Calidad de la industria de la capacitacin se espera beneficiar a: 1) Organismos Tcnicos de Capacitacin de todo el territorio nacional, que podrn estructurar actividades de capacitacin con enfoque de competencias laborales, aplicar criterios y estndares de calidad en sus procesos, personas y productos, desarrollando las capacidades de su capital humano y mejorando la calidad de sus cursos y programas formativos. Entidades del Estado especializadas en la materia, quienes contarn con un Marco de Calidad que podrn aplicar a sus programas regulares de capacitacin nacional. Trabajadores que vern mejorada sus capacitaciones, con una formacin para el trabajo de calidad y excelencia, que favorecer el desarrollo de sus competencias laborales, y por ende su desempeo y productividad en el trabajo y una mejora en su calidad de vida, su empleabilidad e insercin laboral. Empresas privadas y pblicas de diferentes sectores productivos del pas, que podrn contar con un capital humano competente y productivo, de acuerdo a las exigencias y demandas del mercado, as como con una oferta de capacitacin actualizada que responde a sus requerimientos y con un sistemas de informacin que les permitir tomar decisiones de capacitacin informadas.

2)

3)

4)

Curso introduCtorio partiCipante El programa de capacitacin


El presente curso, Marco de Calidad para el Mejoramiento de la Industria de Capacitacin es parte de un programa de capacitaciones que aborda: A. B. Curso Introductorio: Marco de Calidad para el Mejoramiento de la Industria de Capacitacin Cursos de entrenamiento para profesionales de la industria de la capacitacin: B.1 Curso Detector de Necesidades de Capacitacin B.2 Curso Diseador de Capacitacin B.3 Curso Facilitador de Capacitacin B.4 Curso Evaluador de Capacitacin

Resultados esperados de la capacitacin


Al finalizar el curso el alumno ser capaz de: Identificar las caractersticas, tendencias y necesidades del mercado laboral en relacin con la capacitacin del capital humano de las empresas y la empleabilidad de las personas. Diferenciar los roles y funciones que cumplen los actores pblicos y privados, oferentes y demandantes, que participan en el mercado de la capacitacin. Aplicar estndares e indicadores de calidad asociados a una oferta de capacitacin pertinente que responde a los requerimientos de quienes demandan acciones de capacitacin.

Estructura del Manual del Participante


El manual considera las siguientes secciones: I. II. Autoevaluacin Antes de empezar Aproximmonos al proceso de mejoramiento de la industria de la capacitacin: 1. 2. 3. 4. 5. Mercado laboral actual: caractersticas, tendencias y necesidades. Mercado de la capacitacin: Actores, funciones del mercado y proyecciones. La influencia de cuatro sectores productivos en la capacitacin. Marco de calidad: indicadores de calidad y formacin para el trabajo bajo estndares de calidad. Metodologa para sistematizar estndares de desempeo laboral: competencias laborales y su vinculacin con el contexto laboral (empleabilidad, desempeo laboral y productividad)

III. IV.

Aprendizajes logrados Bibliografa de consulta

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V.

Anexo 1: Chile, nuevas tendencias en mercado laboral (artculo de trabajo) Harris, Brbara. 2008. Revista Qu Pasa. Santiago. Anexo 2: Mercado laboral en Chile (artculo de trabajo) Escrate, Jossie. 2004. Extractado y adaptado de El Trabajo y la Proteccin Social en Chile 2000-2002. Anexo 3: Mercado laboral, nuevos temas y desafos (artculo de consulta) Gatica J. y P. Romanguera. 2005. Santiago: OIT. Anexo 4: Atributos, estndares e indicadores para el Marco de Calidad de la Industria de la Capacitacin (documento de trabajo) Extractado de Proyecto AMPLA.

Cmo usar el Manual


El Manual que usted tiene en sus manos le permitir participar activamente en el proceso de aprendizaje del curso APROXIMACIN AL MARCO DE CALIDAD PARA EL MEJORAMIENTO DE LA INDUSTRIA DE LA CAPACITACIN. Para facilitar el uso del Manual, ste se ha organizado en cinco secciones: I. Autoevaluacin II. Aproximmonos al proceso de mejoramiento de la industria de la capacitacin III. Aprendizajes logrados IV. Bibliografa de consulta V. Anexos La seccin II, que contiene los 5 temas del curso, ser utilizada como un cuaderno de trabajo en el que encontrar la informacin relevante y las actividades para el aprendizaje. Tendr espacio para registrar sus ideas, comentarios, dudas y respuestas que el proceso de aprendizaje produzca. Adems, se incluye el material necesario para el desarrollo del curso en sus cinco partes y para que pueda profundizar en algunos contenidos. Este manual es personal. Est diseado para que siga el desarrollo de los temas realizando actividades integrativas de aprendizaje. En resumen, le apoyar en la capacitacin pero adems ser el material de apoyo que podr utilizar una vez terminada la capacitacin. Para aprovechar al mximo esta capacitacin es importante que aporte desde lo que usted sabe, desde lo que hace bien y que aproveche los aportes de sus compaeros, ya que siempre aprendemos cuando escuchamos y reflexionamos con otras personas que hacen lo mismo.

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Curso introduCtorio partiCipante

I. Autoevaluacin Antes de empezar


Le invitamos a realizar una autoevaluacin de aprendizajes, es decir a reflexionar respecto de lo que usted sabe. En la Columna A aparece lo que esperamos que logre aprender en este curso introductorio. Autoevalese de acuerdo a cada uno de los criterios de la Columna B, siguiendo la clasificacin por concepto:
1 Nada 2 Poco 3 Suficiente 4 Mucho

Columna A APRENDIZAJES ESPERADOS Leo qu se espera de m. 1 Identificar las demandas del mercado laboral actual. Comprender y bosquejar la situacin actual del mercado de la capacitacin y qu se espera de sta. Distinguir los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) y la influencia de los sectores productivos en capacitacin. Vincular las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. Examinar una metodologa para sistematizar estndares de desempeo, basada en competencias laborales.

Columna B ME AUTOEVALO Hago un diagnstico de lo que s. 1.1 Identifico las demandas del mercado laboral actual 2.1 Comprendo la situacin actual del mercado de la capacitacin 2.2 Puedo identificar los factores claves de la situacin actual del mercado de la capacitacin. 3.1 Distingo los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) 3.2 Distingo la influencia de los sectores productivos en capacitacin. 4.1 Vinculo las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. 5.1 Estoy familiarizado con una metodologa para sistematizar estndares de desempeo, basada en competencias laborales.

Columna C MI PRCTICA HOY ES

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II. Aproximmonos al proceso de mejoramiento de la industria de la capacitacin


1. Mercado laboral actual: caractersticas, tendencias y necesidades.
Aprendizaje esperado: l Identificar las demandas del mercado laboral actual. Tiempo total tema 1: 60 minutos de actividad.

1.1 Caractersticas del mercado laboral actual


En esta primera subunidad revisaremos la situacin del mercado laboral actual. Para ello realizaremos una actividad inicial participativa. Le invitamos a leer el artculo de trabajo: Chile, nuevas tendencias en mercado laboral (Anexo 1) Al leerlo, nos aproximaremos a una discusin preliminar sobre el mercado laboral actual. Tiempo: 5 minutos Luego de la lectura, conteste individualmente las siguientes preguntas para enfocar el tema de la demanda y la conformacin del mercado actual: 1. Qu sucede en el Chile actual con la empleabilidad? 2. Qu tipos de empleo existen hoy versus los empleos de antao? 3. Qu conclusiones podra obtener, al leer el artculo, acerca de la participacin de mano calificada en el mercado y cmo potenciarla? 4. Reflexione qu est pasando hoy con: a) Rol del comercio b) Rol de la tecnologa c) Rol de la globalizacin 5. Qu consecuencias para el mercado laboral podra tener el aumento del sector de servicios? 6. De qu manera afecta al emprendimiento la situacin del mercado actual, segn el artculo? Tiempo: 10 minutos Una vez que ha respondido estas interrogantes, junto al facilitador del curso, indagarn en respuestas para ser puestas en comn con el resto de los participantes y as tener una idea clara de lo que est sucediendo en el mercado laboral actual. Tiempo: 10 minutos

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ANOTE RESPUESTAS

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1.2 Tendencias y necesidades del mercado laboral actual


Ahora revisaremos las tendencias y necesidades del mercado laboral actual.

A continuacin, presentaremos ideas fuerza que nos mostrarn tendencias y necesidades del mercado actual (apoyo: presentacin ppt)

Empleabilidad Productividad Competitividad Rol de la globalizacin Procesos productivos y relaciones laborales Tiempo: 15 minutos Le invitamos a realizar la siguiente actividad grupal. Para ello, formen equipos de 4 integrantes: Respondan la siguiente pregunta: Tiempo: 10 minutos

Desafos para la empleabilidad hoy. Cmo elevar empleabilidad y productividad en el marco actual de oportunidades y dificultades? Usen el artculo de trabajo Mercado laboral en Chile (Anexo 2) En plenario, y junto al facilitador, entregue sus conclusiones como grupo. Tiempo: 10 minutos

*Para ms informacin, lea el artculo de consulta para la subunidad: Mercado laboral, nuevos temas y desafos (Anexo 3)

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ANOTE COMENTARIOS / IDEAS

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2. Mercado de la capacitacin: Actores, funciones del mercado y proyecciones futuras.


Aprendizajes esperados: l Comprender e identificar los factores claves de la situacin actual del mercado de la capacitacin y qu se espera de sta. l Distinguir los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) Tiempo total tema 2: 40 minutos (15 minutos de presentacin; 25 minutos de actividad)

2.1 Antecedentes
A continuacin presentaremos algunos antecedentes relevantes para entender la situacin del mercado de la capacitacin en Chile. Primero, entregamos una mirada panormica de la situacin y los actores. Ms adelante, discutiremos los puntos relevantes que se desglosan de esta primera presentacin. Sistema de capacitacin y actores1 El Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (Sence) es un organismo tcnico del Estado, encargado de regular el sistema nacional de capacitacin y promover los instrumentos de capacitacin puestos a disposicin de las empresas para sus trabajadores. Esta tarea la realiza a travs de la administracin de un incentivo tributario que el Estado ofrece a las empresas para capacitar a su personal, y de una accin subsidiaria, por medio de un programa de becas de capacitacin financiadas con recursos pblicos. El Sence est encargado adems de fiscalizar el proceso de capacitacin, en particular, resguardar su correcta ejecucin. Por ejemplo, este organismo debe velar porque los trabajadores cumplan con los requisitos para capacitarse y que quienes dictan los cursos estn facultados para hacerlo. Los OTIC y los OTEC son dos organismos involucrados en el sistema nacional de capacitacin. Los OTEC u Organismos Tcnicos de Capacitacin son instituciones autorizadas por el Sence para impartir cursos de capacitacin. La empresa puede contratar directamente a la OTEC o alguna universidad, instituto o centro de formacin tcnica que ofrezca servicios de capacitacin. El Sence posee un registro nacional con todas los OTEC que existen en el pas, las que deben cumplir con dos condiciones: estar certificadas y dedicarse exclusivamente al negocio de la capacitacin. Otra alternativa que tienen las empresas es adherirse a los OTIC u Organismos Tcnicos Intermedios para Capacitacin, que organizan y supervisan los programas de capacitacin destinados a empresas asociadas por sectores o regiones. Los OTIC no pueden ofrecer directamente servicios de capacitacin, slo les corresponde servir de nexo entre las empresas afiliadas y los OTEC.
1 Fuente: www.economiaynegocios.cl

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Por ejemplo un OTIC, tras analizar las necesidades de la empresa, determina que se requiere capacitar a un grupo de trabajadores en alfabetizacin digital. El OTIC llama a una licitacin y contrata a un OTEC. La empresa tiene adems la posibilidad de capacitar a sus trabajadores sin recurrir a un OTIC. Por ejemplo, una empresa que pretende capacitar a sus trabajadores en aprendizaje de ingls puede comunicarse directamente con un OTEC o licitar para que concursen varios OTEC y luego contratar a uno.

EMPRESA

Relacin empresas OTIC-OTEC

EMPRESA

OTEC OTIC OTEC OTEC OTEC OTEC OTEC


Ahora analizaremos con ms detalle la situacin del mercado de la capacitacin. Para ello seguiremos el anlisis que plantea Evaluativa (2008: 5-7) en su informe sobre el estado actual de la oferta de servicios de capacitacin: La capacitacin laboral en nuestro pas est fuertemente asociada a las polticas pblicas, especficamente las lideradas por el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, SENCE. Con la Franquicia Tributaria para Capacitacin como principal fuente de financiamiento para que las empresas contraten capacitacin para sus trabajadores, el sistema de capacitacin se ha dado la estructura que tiene como principal actor a los Organismos Tcnicos Ejecutores de la Capacitacin, OTEC. Hacia principios de la dcada estos organismos llegaron a sumar ms de seis mil en todo el pas. En ese momento en el mercado nacional se haca difcil elegir a un OTEC. No existan instrumentos eficaces y objetivos para poder comparar los precios con los niveles de calidad del servicio de capacitacin que se ofreca. La instalacin de la Norma CH 2728 en el sistema de capacitacin laboral busc constituir un aporte en este sentido, ayudando al perfeccionamiento del mercado, toda vez que permitira a personas e instituciones contratar acciones y actividades de capacitacin que se habran diseado e implementado por organismos certificados, lo cual redundara en un mayor valor agregado de todo el sistema. Por las caractersticas de la Norma CH 2728 se estim como altamente probable que la mayora de los OTEC no podra cumplir con los requisitos exigidos en la Norma. Sus carencias ms comunes se presentaban en la falta de organizacin y sistematizacin al especificar, documentar y registrar procesos y actividades que realizaban normalmente. Esta alta exigencia se consider como deseable, dado que se crea que la norma era una sana medida para la disminuir el nmero de OTEC en el mercado.

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Una de las caractersticas del mercado de servicio de acciones de capacitacin identificadas en ese momento era la desarticulacin de los actores involucrados. A excepcin de los OTIC o empresas que tenan implementados sistemas de gestin de la calidad u otros equivalentes, la demanda de estos servicios no obedeca, en la mayora de los casos, a necesidades claramente definidas por las empresas (clientes) Esta carencia facilit que los propios OTEC se hicieran cargo de estas necesidades y ofrecieran directamente sus servicios, previa aprobacin del SENCE. Este aspecto, de fuerte importancia, signific por una parte desaprovechar los beneficios subsidiarios que la Ley les permita a las empresas y cuyo impacto en su uso fue evaluado como claramente insuficiente. Por otra parte, como no existan exigencias claras respecto a las necesidades de estos servicios por las empresas, no se poda medir objetivamente los resultados alcanzados y el grado de satisfaccin de estas acciones de capacitacin por parte de los clientes finales. Como resultado de lo anterior, era muy difcil cuantificar con evidencias objetivas la real eficacia y eficiencia de estos servicios y el desempeo de los OTEC. As, la instalacin de la Norma CH 2728 en el sistema de capacitacin laboral se pens influira de manera relevante en superar estas limitaciones del sistema. Si bien la mayor parte del mercado de la capacitacin es una actividad privada (empresas demandantes y empresas proveedoras), el financiamiento del sistema es principalmente pblico materializado a travs de la franquicia tributaria para la capacitacin establecida en el Estatuto de Capacitacin y Empleo. Si bien el mismo Estatuto entrega al SENCE la responsabilidad de mejorar el sistema de capacitacin, no fue automtico que el SENCE pudiese establecer una norma que obligara la certificacin de los OTEC para que stos pudieran operar en el sistema. Por otra parte, el SENCE s poda establecer requisitos para los OTEC que participen de las lneas de capacitacin financiadas con sus propios recursos presupuestarios (Programas Sociales, por ejemplo) Respecto a la instalacin de un sistema de certificacin de calidad en el mbito de accin de los OTEC, era posible imaginar dos opciones para el desarrollo de este sistema: la primera como una seal de mercado, esto es una norma de aplicacin voluntaria por parte de los OTEC que deseen contar con esta credencial; la segunda como el establecimiento de una norma que fuese impuesta y de carcter obligatorio, para poder operar en el sistema de capacitacin. Como sabemos, la opcin implementada fue la segunda. El Decreto 155 del Ministerio de Economa del 19 de mayo de 2003 oficializ la Norma Chilena de Calidad para Organismos Tcnicos de Capacitacin (NCh 2728). Posteriormente, en septiembre de 2004 se publica la Ley N 19.967 que modifica la Ley N 19.518 de 1998 estableciendo la obligatoriedad de la certificacin en Norma Ch 2728 para poder ingresar el Registro de OTEC del SENCE. A partir del ao 2006 esta obligatoriedad se hace efectiva. En este contexto que hemos presentado hasta aqu y en que nos estamos aproximando a la situacin de la oferta de capacitacin en Chile, se hace necesario conocer a los principales actores del mercado de la capacitacin y as obtener una mirada panormica e informada que nos apoyar para abordar los desafos actuales, determinantes para un mejoramiento de la industria de la capacitacin.

2.2 Actores del mercado de la capacitacin en Chile


El mercado de la capacitacin en Chile, al igual que todos los mercados, funciona por la accin de demandantes y oferentes. Los actores que movilizan el mercado de la capacitacin son empresas demandantes y empresas proveedoras, reguladas por un sistema de financiamiento principalmente pblico y que se materializa a travs de franquicia tributaria, establecida en el Estatuto de Capacitacin y Empleo. Esta normativa introdujo una serie de modificaciones y nuevos instrumentos tendientes a modernizar y proyectar el Sistema de Capacitacin Chileno.

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Es as como la Ley N 20.267 crea el Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales y perfecciona el Estatuto de Capacitacin y Empleo. Discutiremos las funciones de los actores relevantes: SENCE, OTEC y OTIC. El SENCE (Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo) es un organismo tcnico del Estado descentralizado, que se relaciona con el Gobierno a travs del Ministerio del Trabajo. Su misin es contribuir a la generacin de empleo, dinamizar el mercado laboral y desarrollar capital humano mediante la aplicacin de polticas pblicas de fomento e intermediacin laboral y de capacitacin orientada a la empleabilidad y la productividad. Esta tarea la realiza a travs de la administracin de un incentivo tributario que el Estado ofrece a las empresas para capacitar a su personal, y de una accin subsidiaria, por medio de un programa de becas de capacitacin financiadas con recursos pblicos. Visin Institucional: Sence se proyecta como una institucin lder en el mbito de la capacitacin y el empleo, asegurando la calidad, pertinencia, eficiencia y eficacia de las acciones, innovando en los instrumentos de llegada a la comunidad, democratizando el acceso a la capacitacin, orientando y acompaando a las personas ms vulnerables para su insercin y continuidad laboral, todo ello en un marco de respeto a las personas y a las buenas prcticas laborales. Objetivos Estratgicos: 1. Contribuir a la pertinencia, transparencia y calidad del mercado de la capacitacin laboral, demandando cursos de capacitacin bajo los estndares de competencias laborales definidas por distintos sectores productivos, acercando as la oferta a la demanda de trabajo y logrando trabajadores que cumplan los estndares de calidad en las competencias adquiridas para mejorar su trnsito y movilizacin dentro del mercado laboral. 2. Contribuir a mejorar el capital humano de la fuerza laboral ocupada promoviendo y administrando los beneficios de la franquicia tributaria y subsidios que ofrece el Estado para capacitar a los trabajadores del pas. 3. Mejorar la empleabilidad de las personas aumentando sus oportunidades de insertarse en un puesto de trabajo a travs de la adquisicin de conocimientos, habilidades y destrezas en los programas de formacin en oficios basados en estndares de competencias laborales que administra el Servicio. 4. Implementar instrumentos de poltica activa de empleo, subsidios a la contratacin, intermediacin laboral y empleo directo, que faciliten la insercin laboral de grupos vulnerables y reduzcan las asimetras de informacin en el mercado del trabajo. 5. Contribuir al mejoramiento de la calidad de la capacitacin y el empleo a travs de la fiscalizacin sistemtica de los procesos que desarrollan los distintos actores del sistema de capacitacin (OTEC, OTIC y Empresas)2 En cuanto a este ltimo objetivo, podemos concluir que SENCE ha promovido dos lneas de accin: La primera en relacin a mejorar la calidad y cobertura de las capacitaciones; y la segunda, a implementar un sistema de calidad para gestin de la capacitacin realizada por OTEC, la Norma 2728. a) La primera, mejorar la calidad y cobertura de capacitaciones: l De Personas: capacitar a trabajadores(as), desempleados (as), jvenes, mujeres, mayores de 50 aos con una serie de herramientas para que las personas adquieran nuevas competencias laborales que les permitan aumentar sus posibilidades de encontrar un trabajo o, si ya lo tienen, de acceder a uno mejor.

2 Fuente: http://www.cinterfor.org.uy

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l A travs de empresas: al interior de las empresas, es posible capacitar a los trabajadores (as) para mejorar sus competencias laborales, apoyando de esta manera el aumento de la productividad y competitividad. Esa inversin puede ser deducida de los impuestos de las empresas. l A travs de Certificacin de Competencias Laborales: El Ministerio del Trabajo y Previsin Social y Sence son parte del Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales que busca reconocer los conocimientos y experiencias obtenidos formal o informalmente por las personas durante su vida laboral. El reconocimiento y certificacin de sus competencias laborales representa una oportunidad concreta de mejorar sus condiciones de trabajo, realizacin y orgullo personal, pero tambin significa un beneficio para las empresas porque representa la oportunidad de incrementar su productividad y competitividad.3 b) La segunda, implementar un sistema de calidad (Norma Ch 2728) para gestin de la capacitacin realizada por OTEC4:

Al ao 2009, SENCE registra casi 2.500 OTEC (Organismo Tcnico de Capacitacin), esto luego de haber pasado por un Programa de Gestin de Calidad para OTEC de carcter voluntario en que a fines del ao 2003 participaban slo una parte de los OTEC; y luego de que el ao 2006 pasara a ser condicin obligatoria la certificacin para poder operar con recursos SENCE, sea de Programas Sociales como de Franquicia Tributaria. Los OTEC son los Organismos Tcnicos de Capacitacin, instituciones acreditadas por Sence con exclusividad para ejecutar actividades de capacitacin que puedan ser imputadas a la Franquicia Tributaria y ser contratadas por Sence para la ejecucin de cursos financiados con sus recursos pblicos. En la siguiente tabla se aprecia la distribucin regional de los OTEC a lo largo del pas:
Regin 1a Regin 2 Regin
a

Frecuencia 49 88 45 71 211 81 121 234 75 93 12 24 1.326 27 21 2.478

% 1,98 3,55 1,82 2,87 8,51 3,27 4,88 9,44 3,03 3,75 0,48 0,97 53,51 1,09 0,85 100.00

Por otra parte, los OTEC estn presentes en 157 comunas, concentrndose en las comunas de mayor tamao. La participacin de los OTEC en el mercado tiene directa relacin con el sistema de capacitacin que se desarrolla con financiamiento del SENCE, puesto que se consideran dos sectores principales: por una parte, las acciones de capacitacin que tienen derecho a la franquicia tributaria y, por otra, las acciones que son contratadas directamente por el SENCE para desarrollar diversos Programas Sociales. La gran mayora de los OTEC (91,2%) se dedica exclusivamente al sector de la franquicia tributaria, en tanto que el 3,3% se focaliza slo en los Programas Sociales. Por ltimo el 5,6% son OTEC que incursionan en ambos sectores.

3a Regin 4a Regin 5 Regin


a

6 Regin
a

7a Regin 8a Regin 9 Regin


a

10a Regin 11a Regin 12 Regin


a

13 Regin
a

14a Regin 15a Regin Total General

3 Fuente: www.sence.cl 4 Evaluativa 2010:7-8.

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Curso introduCtorio partiCipante


Tipos de OTEC Evaluativa (2010: 154-6) identifica una tipologa de los Organismos, en el marco de la industria de la capacitacin, asociada a la forma en que se ha ido aplicando la nueva normativa vigente. El desarrollo de la investigacin permiti observar que existen al menos cuatro tipos de OTEC en el Registro: l las de papel, l las subsidiadas o inviables, l las que son unidades de negocios de organizaciones mayores, l las de objeto social nico y que son organizaciones autnomas a)

OTEC segn participacin en sectores del sistema de capacitacin


3,3% 5,6%

91,2%
Ambos FT PS

El OTEC de papel es un OTEC que tiene existencia en Registro del SENCE pero que no realiza acciones de capacitacin (31% del Registro) En parte estos OTEC pueden ser OTEC antiguos que son unidades de organizaciones mayores que decidieron certificarse pero que no han logrado desarrollar acciones de capacitacin. Por otra parte estn OTEC nuevos, que fueron en algunos casos creados, al parecer, con la nica finalidad de ser vendidos, es decir en base a un conocimiento tcnico del sistema de certificacin de la calidad y de la normativa del SENCE realizar una inversin que rentabiliza de manera importante en el corto plazo. OTEC subsidiados o inviables Este grupo de OTEC est constituido por unidades de negocios de organizaciones mayores que no tienen un modelo de negocios sustentable o por OTEC autnomos que estn en una situacin de insolvencia respecto de los costos mnimos anuales para sostener la existencia del OTEC. Cuando se trata de OTEC dependientes de organizaciones mayores (aproximadamente un 25 % de este segmento) la situacin se puede caracterizar por una organizacin mayor que no gasta o gasta muy poco en el funcionamiento del OTEC. Unidades de negocios de organizaciones mayores Este segmento de OTEC se define por ser organizaciones que trabajan en un contexto de colaboracin con una organizacin de manera sustentable. Estos OTEC financian sus operaciones, aprovechan economas de escalas en el contexto de la organizacin mayor, una de sus fortalezas es mayor disponibilidad de infraestructura. Adems, estn en un contexto en que existen redes de profesionales que constituyen potenciales relatores para la capacitacin quienes pertenecen a la organizacin mayor. Las organizaciones madres son normalmente instituciones educacionales de formacin de capital humano genrico: o Universidades o Institutos Profesionales o Centros de Formacin Tcnica o Fundaciones (escuelas de oficios) o Institutos de Idiomas.

b)

c)

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En este grupo de OTEC tambin se deben incorporar a OTEC grandes o medianos de organizaciones gremiales, que en ese contexto institucional estn ntimamente relacionadas con algn OTIC. Tambin es posible encontrar OTEC pequeas que desarrollan este tipo de colaboracin en el contexto de un holding de empresas que permite ganar en eficiencias en diversos indicadores de su gestin. Como ya se ha expresado, es dable pensar que un grupo de los OTEC que se declaran como autnomos en realidad estn en este segmento. d) OTEC de objeto social nico, organizaciones autnomas Este es el segmento mayoritario del Registro. Son empresas que financian sus operaciones con sus ventas en capacitacin y otras actividades complementarias. Son de estructura liviana tanto en recursos humanos como infraestructura y tienden a externalizar los servicios que se asocian a la produccin de acciones de capacitacin. El principal recurso externalizado son los relatores de los cursos con los cuales desarrollan vnculos a partir de la realizacin de cursos especficos en un contexto de redes de colaboradores ms bien estables. Se puede afirmar que son organizaciones flexibles para atender todo requerimiento de capacitacin de los clientes; se enfocan en cursos de capacitacin laboral por reas y especialidades diversas, entrenamiento para el puesto de trabajo o en el uso de tecnologas especficas o de tecnologas blandas orientadas como el liderazgo, y el coaching. Tienen un carcter gestor antes que formativo, su rol es identificar las necesidades de capacitacin de las empresas clientes y traducirlas en una oferta de capacitacin la cual se concreta a travs de combinacin de factores que se traducen en un servicio de capacitacin. A veces, como un servicio ms genrico (cursos enfocados en la transmisin de conocimiento o en el desarrollo de competencias), otras veces como un servicio customizado para cada empresa (cursos guiados por una funcin anterior de asesora orientada a precisar requerimientos en el contexto del desarrollo de recursos humanos de la empresa cliente) En la siguiente tabla visualizamos reas de capacitacin y nmero de participantes en el clasificador SENCE, de acuerdo a cursos realizados a travs de la franquicia tributaria:
rea Administracin Agricultura Agropecuario Alimentacin Gastronoma y Turismo Artes, Artesana y Grfica Ciencias y Tcnicas Aplicadas Comercio y Servicios Financieros Computacin e Informtica Construccin Ecologa Educacin y Capacitacin Electricidad y Electrnica Total 54,144 2,418 129 1,812 346 14,298 5,581 19,836 2,150 456 6,795 1,578 Participacin 35.5% 1.6% 0.1% 1.2% 0.2% 9.4% 3.7% 13.0% 1.4% 0.3% 4.5% 1.0% Energa Nuclear Especies Acuticas Forestal Idiomas y Comunicacin Mecnica Automotriz Mecnica Industrial Minera Nivelacin de Estudios Procesos Industriales Salud, Nutricin y Diettica Servicio a las Personas Transporte y Telecomunicaciones Total rea Total 60 243 373 16,909 1,358 1,232 1,000 132 1,659 3,376 10,631 6,098 152,614 Participacin 0.0% 0.2% 0.2% 11.1% 0.9% 0.8% 0.7% 0.1% 1.1% 2.2% 7.0% 4.0% 100.0%

Fuente: SENCE, Departamento de Capacitacin, Base de Datos Franquicia Tributaria, 2008.

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En la siguiente tabla podemos visualizar los datos de acuerdo a un Ranking de frecuencias de uso de las reas de capacitacin segn nmero de acciones de capacitacin al ao 2008.
rea Administracin Computacin e Informtica Idiomas y Comunicacin Ciencias y Tcnicas Aplicadas Servicio a las Personas Educacin y Capacitacin Transporte y Telecomunicaciones Comercio y Servicios Financieros Salud, Nutricin y Diettica Agricultura Construccin Total 54,144 19,836 16,909 14,298 10,631 6,795 6,098 5,581 3,376 2,418 2,150 Participacin 35.48% 13.00% 11.08% 9.37% 6.97% 4.45% 4.00% 3.00% 2-21% 1.58% 1.41% 1.19% rea Procesos Industriales Electricidad y Electrnica Mecnica Automotriz Mecnica Industrial Minera Ecologa Forestal Artes, Artesana y Grfica Especies Acuticas Nivelacin de Estudios Agropecuario Energa Nuclear Total Total 1,659 1,578 1,358 1,232 1,000 458 373 346 243 132 129 60 152,614 Participacin 1.00% 1.03% 0.89% 0.81% 0.00% 0.30% 0.24% 0.23% 0.16% 0.09% 0.08% 0.04% 100.0%

Alimentacin, Gastronoma y Turismo 1,812 (Para ver listado de OTEC, consultar en: http://www.sence.cl/sence/?page_id=2978)

OTIC El tercer actor del mercado de la capacitacin lo constituye el OTIC u Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin (OTIC), institucin que administra parte o todos los recursos que sus empresas afiliadas pueden destinar a capacitacin, gracias a la franquicia tributaria Sence. Son el nexo entre la empresa y el OTEC. La adhesin de las empresas a alguno de los OTIC es voluntaria. Especficamente, un Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin (OTIC) es una persona jurdica cuyo objetivo es otorgar apoyo tcnico a las empresas adheridas, principalmente a travs de la promocin, organizacin y supervisin de programas de capacitacin y de asistencia tcnica para el desarrollo de recursos humanos. Los OTIC deben servir de nexo entre las empresas afiliadas y los Organismos Tcnicos de Capacitacin (OTEC). Los OTEC estn facultados para impartir capacitacin a travs de acciones o cursos. Un OTIC puede ser constituido, al menos, por 15 empresas, las que en su conjunto deben reunir 900 trabajadores permanentes, cuyas remuneraciones mensuales imponibles no sean inferiores a 10.000 UTM. Tambin lo pueden constituir un grupo de empresas, cualquiera sea su nmero, que cuenten con el patrocinio de una organizacin gremial de empleadores, empresarios o trabajadores independientes. Las empresas que se adhieran a los OTIC deben comprometerse a efectuar los aportes en dinero que se convengan, los que son considerados por la Ley N 19.518 como costos directos imputables a la franquicia tributaria. Tales aportes pueden acogerse al incentivo tributario por gastos de capacitacin5.

5 Fuente: Cmara Chilena de la Construccin, www.ccc.cl

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Finalmente, son los OTIC quienes deben gestionar ante Sence las actividades de capacitacin que coordinen con sus empresas adherentes.

2.2.1 Participacin de OTEC en demanda


A modo de ejemplo ilustrativo, presentamos un cuadro que grafica la participacin de los OTEC en la demanda del mercado por capacitacin, de acuerdo a las reas clasificadas. Estos datos han sido recogidos durante el perodo 2008 y 2009, contemplando un total de 1.557 cursos declarados. Cerca del 15% de los cursos (208) pertenecen al rea de Administracin, un 9,9% de los cursos (154) pertenecen al rea Computacin en Informtica y un 8,9% de los cursos (140) a Servicios a las Personas, agrupando en conjunto cerca del 35% del total de los cursos impartidos. 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0%

Alimentacin, ...

Ciencias y Tcnicas...

Energa Nuclear

Mecnica Automotriz

Administracin

Agricultura

Agropecuario

Computacin e...

Ecologa

Educacin y...

Electricidad y...

Especies Acuticas

Mecnica Industrial

Minera

Artes, Artesana y ...

Salud, Nutricin y...

Resulta interesante, al analizar la concentracin de las acciones de capacitacin de acuerdo a las reas o temticas descritas, hacerlo a la luz de otro dato provisto por los instrumentos aplicados para obtener los datos (encuesta): la masa crtica por curso. Este anlisis permite conocer, de acuerdo a la informacin provista, el promedio de participantes mnimos que cada curso necesita para ser impartido6.

6 Evaluativa 2010:68.

Procesos Industriales

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Nivelacin de...

Comercio y...

Construccin

Forestal

Idiomas y...

Servicio a las...

Transporte y...

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Cursos presenciales grupales con componente secundario a distancia E-learning Cursos presenciales grupales con uso de materiales impresos, equipamiento de aula y de laboratorios o talleres Cursos presenciales grupales con uso de materiales impresos y equipamiento de aula Cursos a distancia con tecnologas tradicionales (audiovisuales, impresos, etc.)

Cursos presenciales individuales

Masa crtica Promedio

rea de Capacitacin

Administracin Agricultura Agropecuario Alimentacin Gastronoma y Turismo Artes, Artesana y Grfica Ciencias y Tcnicas Aplicadas Comercio y Servicios Financieros Computacin e Informtica Construccin Ecologa Educacin y Capacitacin Electricidad y Electrnica Energia Nuclear Especies Acuticas Forestal Idiomas y Comunicain Mecnica Automotriz Mecnica Industrial Mineria Procesos Industriales Salud, Nutricin y Diettica Servicio a las Personas Transporte y Telecomunicaciones Nivelacin de Estudios Promedio General

12,7 10,1 9,0 12,2 8,7 10,7 11,3 11,9 10,0 7,8 13,2 10,6 5,2 6,2 7,5 11,2 8,8 8,1 7,3 10,2 10,9 12,4 9,3 10,6 9,8

11,8 10,1 8,8 12,0 8,3 10,8 11,3 12,1 9,7 7,7 13,0 10,5 5,1 6,2 7,4 11,6 8,5 8,0 7,2 10,3 10,9 12,5 9,1 10,2 9,8

12,8 10,6 9,4 12,1 9,3 10,8 11,8 12,6 10,2 7,8 13,2 11,0 5,6 6,9 8,2 12,1 9,3 8,7 7,9 10,8 11,7 12,6 10,1 12,0 10,3

12,2 9,7 9,6 12,2 9,8 11,2 11,3 12,4 10,1 8,2 13,1 9,7 6,7 7,5 7,6 12,9 8,5 7,6 8,0 10,4 11,1 12,7 10,7 11,9 10,2

14,1 13,1 13.0 14,2 11,6 13,7 13,9 15,9 14,3 11,4 17,1 14,0 11,1 9,5 12,3 18,4 12,8 12,9 11,6 17,8 14,2 15,4 14,2 23,5 14,2

12,3 10,1 lO,2 12,8 10,2 12,5 12,4 14,0 11,4 8,9 15,0 12,2 8, 2 7,4 9,3 16,7 9,5 lO,8 8,8 15,5 11,2 13,2 12,9 17,7 11,8

13,7 13,0 12.5 13,7 11,1 12,6 12,2 14,7 12,3 10,9 15,3 14,4 11,9 9,8 9,8 20,1 13,1 12,9 11,2 18,7 13,6 14,9 14,0 23,6 13,8

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Cursos Blended Learning 13,3 11,3 11,8 12,6 9,5 12,6 12,8 15,2 10,9 10.8 16,2 13,6 9,3 8,5 8,9 20,1 11,0 13,8 11,2 20,5 11,1 16,5 13,8 21,0 13,2

Cursos E-learning

2.2.2 Los proveedores de capacitacin7


Los proveedores de capacitacin son fundamentalmente los OTEC y los consultores de capacitacin. En este contexto, el demandante es la empresa o institucin que define los requerimientos y estndares que deben ser satisfechos por los proveedores de productos o servicios. Por otro lado, el proveedor es toda aquella empresa, por lo general de un mismo mbito de produccin, que abastece al demandante (empresa) del producto o servicio requerido. Si bien los compradores finales de la capacitacin son las empresas que capacitan a sus trabajadores, o por otro lado los ciudadanos que califican como beneficiarios de los Programas Sociales del SENCE, los principales poderes de compra en el sistema lo constituyen los OTIC que concentran ms del 70% de los pagos asociados a la Franquicia Tributaria para la Capacitacin, y por otro lado el SENCE mismo que es el que compra los servicios de capacitacin para que los beneficiarios de los Programas Sociales se capaciten. Por ende, ambos (OTIC y SENCE) podran cumplir el rol de demandante. Los intereses del SENCE y de los OTIC, en tanto compradores de capacitacin, estn de acuerdo al cumplimiento de sus objetivos estratgicos vinculados a los temas de capacitacin, requiriendo para la ejecucin e implementacin de sus actividades y programas de servicio contar con proveedores (OTEC y consultores de capacitacin) En este contexto, sus intereses en tanto compradores de capacitacin podran resumirse como: l Disear programas y servicios que den cuenta de sus objetivos estratgicos. l Implementar programas costo efectivos (buscando la mejor relacin calidad precio) l Evaluar los resultados de tales programas y servicios a fin de corregir imperfecciones (tanto por problemas de diseo del programa como por incompetencias de los ejecutores) l Hacer lo anterior reiteradas veces, con un horizonte de evaluacin prolongado tanto de sus programas como de sus proveedores. Los proveedores, como contrapartida, requieren saber las posibilidades de hacer sus ofertas (qu es lo que el SENCE o el OTIC est comprando?) y en qu contexto se pueden hacer tales ofertas a fin de evaluar el negocio. En tal sentido, sus intereses podran resumirse como: l Conocer los distintos requerimientos del comprador, en cuanto a la ejecucin de programas y servicios. l Conocer las especificaciones tcnicas de programas y servicios. l Conocer las cantidades a comprar de tales programas y servicios. l Conocer los plazos en los cuales regirn las condiciones anteriores. Conocer los sistemas de evaluacin que regirn al conjunto de proveedores a fin de darle transparencia al proceso de adjudicacin de trabajos. Propuesta ventajosa Considerando estos factores que involucran a demandantes y proveedores, podramos aspirar a consolidar un tipo de relacin que considere las siguientes tres ventajas significativas para ambas partes: a) Mejorar la calidad del servicio: Especificar con detalle cules son los productos, servicios y atributos de los mismos que el SENCE requiere. Esto es obvio, sin embargo, siempre hay una curva de aprendizaje que demanda que el juego se juegue varias veces para que sea perfeccionado. En segundo trmino, debieran ser evidentes los costos de proveer un mal servicio por parte del proveedor. En el mercado, en forma general, hay un ajuste de precio y calidad, siendo los consumidores los que deciden entregar su
7 En este apartado seguimos la propuesta de Evaluativa 2010: 111-125.

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dinero a quin les d una mejor oferta. El ms malo de los proveedores no vende y desaparece. Cules son los costos de proveer un mal servicio para los actuales proveedores del SENCE? El sistema de evaluacin de los proveedores debiera resolver estos aspectos. b) Ampliar el horizonte de evaluacin: La existencia de una siguiente vez o la existencia de un futuro en la relacin cliente-proveedor determina de gran manera el cmo sta se va a llevar a cabo. El comprador evala en el largo plazo, sus polticas tienen objetivos que no cambian significativamente en el tiempo, de modo que su accionar debiera evaluarse en este contexto. Por su parte, los proveedores, no necesariamente ven al SENCE o el OTIC como un cliente para el futuro, quizs es un cliente circunstancial, de una vez en el peor de los casos. El que haya un horizonte de evaluacin prolongado refuerza el inters por desarrollar una relacin satisfactoria para clientes y proveedores. c) Disminuir los costos de transaccin y generar un contexto de obviedad: Podemos expresar esto a travs de cuatro etapas que involucran la relacin de negocios de cliente y proveedor, desde que se expresa el requerimiento hasta que se satisface la necesidad: l l l l La especificacin del producto o servicio a ser provisto por parte del cliente. La negociacin entre el cliente y el proveedor respecto a las condiciones de satisfaccin finales del servicio, detallando atributos del producto, los costos involucrados y los plazos de cumplimiento del trato. La ejecucin del trabajo por parte del proveedor, trabajo que se determina por la complejidad operacional de proveer el servicio. La evaluacin final por parte del cliente, una vez que el proveedor seala que ha terminado su trabajo, donde ste manifiesta su conformidad (o inconformidad) con el servicio provisto.

Estas tres ventajas permitiran interpretar los requerimientos del cliente, al conocer sus necesidades y estndares de evaluacin, lo que conllevara una tendencia hacia la especializacin por parte del proveedor en brindar satisfaccin al cliente.

Propuesta para mejores prcticas


Ahora bien, si nos focalizamos en el rol de los proveedores del mercado de capacitacin, es posible sugerir mejoramiento en la gestin de los OTIC (actores en relacin a franquicias tributarias) y SENCE (actor en cuanto a programas sociales) en tres aspectos: 1) 2) Nuevos estndares de servicios que se entreguen, en cuanto a la implementacin y ejecucin de los eventos de capacitacin, y en cuanto a la constatacin de aprendizajes logrados en los eventos de capacitacin. Estndares exigidos a los relatores del sistema, en cuanto a garantizar calidad y pertinencia de los servicios de relatora, lo cual se traducira en una preparacin, incluso certificada, que pudiese ser evaluada en trminos de desempeo acorde a estndares de la industria. Enfoques de capacitacin basadas en el desarrollo de competencias, en cuanto a traducir formativamente los contenidos declarados en los programas de capacitacin a un enfoque de competencias que permita visualizar resultados esperados de esta.

3)

28

2.3

Actividad integrativa Mercado de la capacitacin

I. En grupo de 4 personas, identifiquen los factores claves de la situacin actual del mercado de la capacitacin. Aborden los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. Objetivos estratgicos de la capacitacin. Rol de los actores participantes del procesos: SENCE, OTEC, OTIC. Rol de los proveedores de capacitacin. Visualizacin del mercado de la capacitacin a corto y mediano plazo.

Usen como referencia el tema 2 completo del presente manual del participante. Tiempo: 10 minutos II. Luego, cada grupo expone brevemente sus sugerencias y conclusiones bajo la moderacin del facilitador. Tiempo: 15 minutos

ANOTE RESPUESTAS / IDEAS

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3. La influencia de cuatro sectores productivos en la demanda de capacitacin


Aprendizaje esperado: l Distinguir la influencia de los sectores productivos en capacitacin. Tiempo total tema 3: 45 minutos. (10 minutos presentacin; 35 minutos actividad) En esta subunidad presentaremos brevemente una caracterizacin de cuatro sectores productivos relevantes para la economa chilena, pero antes realizaremos una actividad inicial que nos permita enfocarnos en la incidencia de la capacitacin como factor de oportunidades de crecimiento8. Estos cuatro sectores son: 1. Salmonfero 2. Turismo 3. Logstica 4. Alimentos

Actividad inicial Sectores productivos y capacitacin


Iniciaremos el tercer tema del curso con la exhibicin del video Sectores productivos y capacitacin. A partir de l, distinguiremos la influencia de los sectores productivos en la demanda por capacitacin.

1. Exhibicin de video: Sectores productivos y capacitacin Tiempo: 5 minutos 2. En grupo de 4 personas, realicen una discusin acerca de los siguientes puntos: 1) Oportunidades de crecimiento del sector Cul es la demanda de capacitacin urgente en el sector hoy? Desafos para la empleabilidad hoy. Cmo aumentar empleabilidad y productividad en el marco actual de oportunidades y dificultades?

2)

Para lograr un anlisis fundamentado, utilice la informacin de la tercera parte del curso en donde se presenta la influencia de 4 sectores productivos. Tiempo: 15 minutos 3. Luego, cada grupo expone brevemente sus conclusiones bajo la moderacin del facilitador, vinculando las expectativas y el anlisis de los entrevistados en el video y las propias expectativas del grupo. Tiempo: 15 minutos

8. En esta subunidad seguimos a Crdenas 2010.

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ANOTE COMENTARIOS / RESPUESTAS

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A continuacin presentamos brevemente una caracterizacin de cuatro sectores productivos de relevancia nacional.

2.1 Salmonfero
La produccin de salmnidos a nivel mundial est cubierta casi de forma total por cuatro naciones: Noruega, Chile, Reino Unido y Canad, que explican el 93,5% de la produccin mundial de salmones cosechados. Entre el ao 2005 y 2006, la variacin de exportaciones del Salmn alcanz la notoria cifra de 30,7%, convirtindose de ese modo en el primer producto alimentario de exportacin del pas (Cuadro 1)
Principales Productos Exportados (millones de US$) Cobre Concentrados de molibdeno Salmn Celulosa Vino 2005 (ene-nov) 14.141 2.364 1.261 1.036 747 2006 (ene-nov) 26.920 1.868 1.648 1.082 790 % Var, 06/05 90,4 - 21,0 30,7 4,5 5,8

Aproximadamente el 75% de la produccin nacional de salmones y truchas se destina a la exportacin. El principal mercado para estos productos es Japn, que el ao 2001 represent un 52% del total de las exportaciones. El segundo destino es Estados Unidos, pas que en el mismo ao abarc el 29% de los envos al exterior. La composicin de las exportaciones de salmn nacional, en lo que respecta a los porcentajes de participacin de sus principales mercados en el exterior no ha variado sustancialmente en los ltimos diez aos.

Presencia regional y fuerza laboral


En el ao 2000 se contabilizaban 90 empresas salmoneras, 400 centros de cultivos de agua de mar y 185 pisciculturas de agua dulce, que comprendieron 4.700 hectreas. Segn registros del Servicio Nacional de Pesca, de los 823 centros de acuicultura existentes en 1998, el 81% se encontraba ubicado en la regin de Los Lagos, del cual el 40% corresponde a salmones. Cuatro aos despus se aprecia un aumento de centros de acuicultura en la regin de Aysn, expandindose cada vez ms hacia el sur. Formalmente, los centros de cultivos otorgan trabajo a 30.000 personas (20.000 empleos directos y 10.000 indirectos), segn estimaciones de la Asociacin de Productores de Salmones y Truchas. Esta Asociacin fundada en 1986 por 16 compaas y que hoy cuenta con 39 miembros - contabiliza 62 compaas salmoneras en el ao 2002, que operan 1.400 criaderos autorizados de salmn, junto a 186 centros de piscicultura y 80 centros de cra, con una capacidad proyectada de 500.000 toneladas de ovas anuales. La industria desde sus inicios se ha caracterizado por ser intensiva en mano de obra, cambiado bruscamente la composicin de los trabajos en la dcima regin. A comienzos de los 90, cuando se experimenta el boom de la salmonicultura con la entrada de capitales extranjeros, comienza junto a una fuerte oferta de empleos por aumento en la produccin, una sustitucin de capital por trabajo. Se experimenta un shock productivo, el cual se puede descomponer en dos efectos: efecto renta y efecto sustitucin. El efecto renta es el aumento en el uso de los factores productivos, es por eso que aumenta el uso de capital, pero tambin el uso de mano de obra. El efecto sustitucin es cmo cambi la relacin capital trabajo, donde efectivamente existi sustitucin de mano de obra por capital. No necesariamente por un encarecimiento

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de la mano de obra con respecto al capital por un aumento en los salarios (cambio en precios relativos), sino porque las exigencias de una mayor produccin, junto a las altas expectativas de la industria, hacan necesaria una modernizacin que implicaba un aumento en el ratio capital/trabajo. Los ltimos aos previos a la crisis, la industria lleg a otorgar cerca de 55 mil empleos, directos e indirectos9, haciendo a la regin crecer de manera considerable, pero, al mismo tiempo, volvindose cada da ms salmn-dependiente. Los ndices de disminucin de la pobreza de la regin pasaron de 40,1% en 1990 a 11,8% en 2006. Por otra parte, de acuerdo al Informe para el Desarrollo Humano de 2004, el ndice de Desarrollo Humano (IDH)10 para la Regin de Los Lagos reflej un alza en trminos absolutos, pasando de 0,63 a 0,72, pero en trminos relativos, comparndolo con el resto de las regiones, sufri un retroceso. En efecto, mientras en 1990 era la regin dcima en el ranking de IDH, en 2003 pas al undcimo lugar y en ambas mediciones se encontr por debajo del promedio nacional, que en 1990 fue de 0,69 y en 2003 de 0,77. En relacin a las remuneraciones, el 80% de sus trabajadores recibe un sueldo inferior a los $218.00011, cerca de un 30% de la remuneracin total de los trabajadores, est sujeta a variabilidad y de no conseguir los bonos podran obtener una remuneracin que en promedio superara apenas los $150.000 mensuales.12 Esto nos dice que no por el hecho de que aument el producto en la regin eso se tradujo en un aumento en los salarios. Por el lado de la seguridad en el trabajo, la tasa de accidentabilidad en el ao 2005 alcanz el 10,86%, siendo slo sobrepasada por la construccin y superando en casi cuatro punto porcentuales al promedio nacional, que lleg al 7%13. Asimismo, la informacin disponible para el ao 2007 muestra una disminucin en la tasa de accidentabilidad del sector pesca y acuicultura, llegando al 8,25%14, sin embargo an se encuentra muy por encima del promedio, que durante el mismo periodo alcanz el 5,7%.15 Por otro lado, ostenta una indecorosa tasa de infraccionalidad laboral que para el ao 2006 super el 80%. Adems, los trabajadores de esta industria pertenecen al grupo que ms horas trabaja en Chile, donde uno de cada cinco operarios trabaja sobre 50 horas semanales. Con respecto a la subcontratacin16; tradicionalmente la industria salmonera subcontrataba aspectos como el transporte, el mantenimiento, vigilancia o la limpieza, no el procesado del pescado. Actualmente la subcontratacin se extiende tambin a las distintas lneas de produccin de manera habitual y a todo el proceso en determinadas situaciones de alta produccin. Esto sin duda es una amenaza para los trabajadores ya que se establece en la frontera de un contrato comercial, pueden existir contratos por horas, das, semanas o de acuerdo a la demanda. No hay una cobertura legal adecuada, no hay una figura clara de empleador, no hay posibilidad de agrupacin sindical, existe mucho temor a ser remplazado por una empresa externa, sueldos menores a los trabajadores internos, dificultad de inspeccin laboral y dudas con respecto a las responsabilidades en los accidentes laborales ante empresas que operan en un mismo lugar.

Oportunidades para el sector productivo


Como se mencion antes, el sector salmonero sigue siendo el segundo mayor exportador de salmn en el mundo, donde entre Noruega y Chile concentran el 72% de todas las exportaciones y Chile exhibe el no bajo porcentaje de 32% entre 1997 y 2007e (ver tabla 2), y la exportacin ha aumentado todos los aos.
9 SalmnChile. Reporte Social 2007. 10 Este ndice pretende medir el nivel medio de capacidades humanas presente en una sociedad e incorpora esencialmente tres dimensiones: salud, educacin e ingreso. Este ndice va de 0 (el peor) a 1 (el mejor). 11 Cifra calculada a partir de Daz, E. (2004). Estudio de Remuneraciones en Plantas de Proceso Salmoneras de la X Regin. Direccin de Estudios de la Direccin del Trabajo y actualizado a 2007 por Fundacin Terram. 12 Giuliana Furci y Francisco Pinto. 2008. Fundacin Terram. Crisis en la Salmonicultura. 13 Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS). 2005. El sector pesquero y acucola. 14 Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS). 2008. Evolucin de la tasa de accidentabilidad sector pesca y acuicultura 1992-2007. 15 www.achs.cl 16 Cenda, Hexagrama, Direccin del Trabajo.

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En el mundo, la acuicultura tambin tiene una pendiente positiva. El mercado internacional ha crecido en promedio un 8% en los ltimos 30 aos y llegando a un tamao global en torno a los 77.000 millones de dlares el 2005. Se espera que el ritmo de crecimiento actual se mantenga por los prximos cinco a diez aos. Existen tres motivos que apoyan esta hiptesis: en primer lugar, se espera que el consumo de pescados y en particular, el salmn, siga creciendo en la medida que crece la poblacin mundial y la calidad de vida de los pases; en segundo lugar, se prev que la pesca extractiva, limitada por las cuotas de captura siga perdiendo terreno y finalmente, se espera que las tendencias de consumo estn orientadas a una alimentacin ms sana y funcional. En funcin del potencial de mercado y las ventajas competitivas, en palabras del estudio de clusters del Consejo Nacional de Innovacin (2007) Chile debiese aspirar a superar los 5000 millones de dlares en exportaciones pesqueras el 2015, prcticamente duplicando la cifra obtenida el ao 2007. Para lograr esta meta, se necesita cumplir con desafos importantes, entre ellos: el desarrollo de alimentos para que los salmones sean costo eficientes y de calidad, la gestin de sanidad animal para controlar la mortalidad de los peces; el desarrollo de nuevas especies; la resolucin de potenciales problemas medioambientales y comunitarios, y la optimizacin de manejos de concesiones para aumentar la produccin.

Amenazas
Crisis Sanitaria y Ambiental El elevado uso de antibiticos en la industria salmonera chilena ha sido un tema de debate que ha agarrado fuerza en los ltimos aos, gracias a diversos estudios y reportajes de la prensa extranjera. Este uso de antibiticos en el cultivo de salmones se explica principalmente por la presencia en Chile de patgenos de orden bacteriano inexistentes en las aguas del resto de los productores mundiales (el SRS). Lo cierto es que si bien las compaas no haban querido reconocer los verdaderos nmeros en cuanto al uso de antibiticos, stos fueron revelados durante el 2009 conforme a la Ley sobre Acceso de Informacin Pblica y publicado en el diario estadounidense NY Times17, en un artculo donde se compara a Chile con la industria noruega. La informacin entregada por el Ministerio de Economa de Chile y Instituto de Salud Pblica Noruego revela que el 2007 se us en Chile 600 veces los antibiticos de Noruega y en el 2008 se us 346 veces ms. Esto representa un aumento importante de antibiticos en la ltima dcada. Si se considera Burridge, L, et al (2007) en Uso de productos qumicos en la salmonicultura: revisin de prcticas actuales y posibles efectos medioambientales, donde se muestra que si bien el uso de antibiticos y compuestos antiparasitarios en Chile es alarmantemente alto, los datos al 2003 revelan que mientras Chile tena una produccin 45% inferior a la de Noruega, utilizaba ms de 160 veces ms antibiticos que la nacin europea. Otros estudios como el de Cabello (2003) tambin muestran el excesivo uso de antibiticos por la industria chilena en comparacin con el resto del mundo .

3.2 Turismo
El turismo es un fenmeno social, cultural y econmico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual, normalmente por motivos de ocio. Esta actividad tiene efectos en la economa, en el entorno natural y en las zonas edificadas, en la poblacin local de los lugares visitados y en los visitantes. Debido a estos diversos impactos, y al amplio espectro de agentes involucrados, es
17 Diario NY Times, Chiles Antibiotics Use on Salmon Farms Dwarfs That of a Top Rivals, por Alexei Barrionuevo, 26 de Julio 2009.

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necesario adoptar un enfoque global del desarrollo, la gestin y la supervisin del turismo. As el turismo es una compleja red de encadenamientos de servicios, intermediarios y consumidores. Ver cuadro 2. La Organizacin Mundial del Turismo (OMT) apoya este enfoque con miras a la formulacin y puesta en prctica de polticas de turismo nacional y local.

Cuadro 2 Red de encadenamientos de servicios, intermediarios y consumidores

Origen Turistas

Intermediarios y empaquetadores
Agencias de viaje de origen Tour operadores mayoristas emisivos Tour operadores mayoristas receptivos Agencias de viaje de destino Transporte internacional

Destino
Alojamiento Actividades (tours, espectculos, etc.) Restaurantes Compras Transporte local

Fragmentacin complica coordinacin en el sector

Chile es un pas con una fuerte impronta turstica a nivel regional y mundial. La diversidad de su territorio y sus caractersticas humanas y culturales, constituyen un panorama atractivo tanto para los turistas locales como del exterior. El creciente desarrollo del turismo interno, impulsado especialmente por el movimiento de los chilenos dentro del pas, ha reactivado la bsqueda de nuevos destinos y productos tursticos, permitiendo identificar nueva zonas para el desarrollo de turismo de intereses especiales, abarcando a todos los segmentos y grupos etreos de la poblacin. Por tanto, aun existiendo oferta, la exploracin de nuevas alternativas hace que en el mediano plazo se requieran nuevas inversiones para satisfacer estas necesidades. En 2012 se espera que Chile genere ingresos entre US$ 2.700 y US$ 4.000 millones, lo que representar un importante desafo considerando los US$ 1.400 millones registrados en 2005. En este contexto, el Estado debe jugar un rol intensivo en el desarrollo del turismo, principalmente apoyando la organizacin de una industria fragmentada, la definicin de la propuesta de valor y la promocin pas. Segn el ltimo informe de Sernatur, la actividad turstica representa el 3,2 por ciento del PIB chileno, que supera al vino, se equipara con la exportacin de truchas y salmones adems de productos forestales, muebles y madera. Ver cuadro 3.

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Curso introduCtorio partiCipante


Cuadro 3 Evolucin del aporte al PIB pas del turismo y actividades conexas
3,15 3,1 3,05

3 2,05 2,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008

El catastro de inversin del sector turstico inmobiliario, que incluye proyectos en ejecucin y estudio por un valor igual o superior a US$ 3 millones, registr en el primer semestre de 2010 un monto similar al detectado en diciembre 2009, al contabilizar US$ 2.173,5 millones, y descender en 0,7%. Sin embargo, respecto de junio de 2009 se observ una cada de 9,3%. Esta tendencia, a la baja se explica en parte por el trmino de la instalacin de la nueva industria de casinos. No obstante, tambin revela una actitud ms cautelosa de los empresarios, frente a perspectivas ms inciertas provocadas por fenmenos externos e internos, reflejndose en la menor generacin de proyectos nuevos. El terremoto de fines de febrero de 2010, tuvo un fuerte impacto en el sector turismo como lo reflejaron las cadas observadas en marzo en los principales indicadores. Esta situacin vino a interrumpir el proceso de recuperacin de la crisis externa iniciado a fines de 2009. Si bien el panorama cambi rpidamente a contar de abril, ello se observ principalmente en el turismo de origen interno, impulsado por la significativa expansin del consumo, quedando ms rezagado el ingreso de turistas extranjeros, temerosos de las consecuencias del sismo. Los indicadores en Turismo en el tercer trimestre del 2010, consolidan la recuperacin de la actividad turstica, considerando el gasto realizado por los chilenos y el de los turistas extranjeros, incluyendo el uso de tarjetas de crdito. En Ventas reales de restaurantes aumentaron 6,4% en julio - septiembre, cifra similar a la registrada en el segundo trimestre (6,8%), acumulando un incremento de 3,1% en los nueve primeros meses del ao. El consumo turstico financiado con tarjetas bancarias se expandi 17,6% en el tercer trimestre, por sobre el incremento del segundo (14,2%), al tiempo que el gasto de los extranjeros creci 12,2%. Adicionalmente, la amplia cobertura internacional que tuvo el rescate de los mineros, que sirvi para publicitar el pas, puede ser un vehculo para aumentar el flujo de turistas extranjeros. Tambin contribuy el aumento en la llegada de turistas extranjeros, que en el tercer trimestre creci 14,0% respecto de igual perodo de 2009, luego que en el primer y segundo trimestre disminuyeran 5,5% y 5,3%, respectivamente.

Generacin de empleo
Como industria de servicios, el turismo tiene un impacto mucho mayor sobre el empleo que los sectores que requieren ms capital, como el minero o el energtico. El turismo en Chile genera alrededor de 200.000 ocupaciones directas e indirectas llegan a 600.000, cifra que se eleva fuertemente en los perodos peak. Esta es de las actividades ms intensivas

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en puestos de trabajo por dlar invertido si comparamos con la minera que tiene 100 mil y la acuicultura 30 mil empleos directos (ver cuadro 4)

Cuadro 4 Generacin de empleo del sector turismo en Chile diciembre 2009


Fuerza se trabajo ocupada (FTO) (*) Empleo Turstico Directo Representatividad del Empleo Turstico Formal Directo en la FTO

6.274.450
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas

131.559

2,1%

Al analizar la distribucin regional del empleo en hoteles y restaurantes se observa una importante concentracin en las regiones Metropolitana y de Valparaso que en conjunto concentran ms del 50% del total (ver Cuadro 5)

Cuadro 5 Participacin regional en ocupacin de hoteles y Restaurantes (Porcentaje, %)


De Aisn del Gral. Carlos Ibaz del Campo Regin Metropolitana RM. 44,2 39,5 41,8 39,1 39,1 39,9 42,4 40,5 39,5 38,6 39,8 39,7 39,7 38,8 Del Libertador Gral. Bernardo O 'Higgins

XV Prom. 2009 Prom. 2010 2010 Nov-Ene Dic-Feb Ene-Mar Feb-Abr Mar-May Abr-Jun May-Jul Jun-Ago Jul-Sep Ago-Oct Sep-Nov Oct-Dic 2011 Nov-Ene 100,0 2,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 1,4 1,4 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,8 1,9 2,1 2,0 2,0 100,0 100,0 1,4 1,8

I 3,3 3,2 3,1 3,2 3,6 4,0 3,9 4,0 3,6 3,5 3,1 2,8 2,8 2,2 3,1

II 4,6 3,9 4,8 4,9 4,5 5,0 4,4 4,2 3,4 3,3 3,5 4,0 3,8 3,2 3,7

III 1,1 1,3 1,3 1,4 1,3 1,4 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,2 1,5 1,4

IV 3,9 3,6 3,5 3,2 3,4 3,3 2,8 3,5 4,4 4,6 4,1 3,5 3,5 3,5 3,8

V 12,3 13,7 13,4 14,0 13,7 14,7 13,1 13,7 14,7 15,0 14,2 12,4 12,3 13,1 13,9

VI 4,7 5,2 4,5 4,3 5,0 4,9 5,0 4,5 3,9 4,7 5,0 6,6 6,3 6,4 4,8

VII 3,7 3,9 4,5 5,2 4,7 4,4 3,2 3,3 3,3 3,8 3,8 3,7 4,0 3,9 3,9

VIII 9,8 10,3 10,4 11,1 11,3 8,9 8,3 8,7 10,1 10,2 10,6 9,4 9,8 10,5 10,8

IX 4,1 5,3 3,3 3,8 4,1 4,7 6,7 6,5 5,7 5,1 5,3 5,5 5,2 5,5 5,1

XIV 1,5 1,7 1,5 1,8 1,8 1,7 1,3 1,4 1,7 1,8 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9

X 3,6 4,6 4,7 4,7 4,4 3,9 4,2 4,6 4,6 4,9 5,1 5,1 5,2 4,3 4,8

XI 0,7 0,7 0,7 0,9 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8 0,8 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5

Fuente: Nueva Encuesta Nacional de Empleo

De Magallanes y Antrtica Chilena XII 1,1 1,2 1,0 1,0 0,8 0,8 1,0 1,3 1,1 1,1 1,6 1,9 1,7 1,6

De La Araucana

De Antofagasta

De Valparaiso

De Coquimbo

De Los Lagos

De Tarapaca

De Atacama

De Los Ros

De Arica y Parinacota

Del BioBo

Del Maule

Total Pas

Periodo

1,1 38,0

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Oportunidades para el sector productivo
Chile ofrece seguridad a los visitantes, un importante activo. Esto ha ayudado a Chile, y en especial a Santiago, a explotar su potencial como un lugar para convenciones y congresos. Sede desde hace mucho tiempo de las mayores ferias de minera y aeronutica de Sudamrica, las calles seguras, la moderna infraestructura hotelera y las telecomunicaciones de vanguardia estn atrayendo a un creciente nmero de convenciones internacionales. Con las vias, los centros de esqu y la costa a un paso de Santiago, la industria turstica espera que el creciente nmero de visitantes se tiente y mezcle negocios con placer. Aun hay reas subexploradas, tales como los lagos menos conocidos y la Carretera Austral, en la regin de Aysn. Con la falta de un esquema nacional funcionando para la capacitacin y la estandarizacin de servicios tursticos, algunas alianzas pblico-privadas a nivel local no les ha quedado otro camino que asumir el desarrollo de sus propias normas, para poder avanzar y tener una oferta de servicios y actividades ms menos acordes con las exigencias del pblico. El creciente desarrollo del turismo interno, impulsado por el movimiento de los chilenos dentro del pas, ha reactivado la bsqueda de nuevos destinos y productos tursticos, permitiendo identificar nuevas zonas para el desarrollo de turismo de intereses especiales, abarcando a todos los segmentos y grupos etreos de la poblacin. Por tanto, aun existiendo oferta, la exploracin de nuevas alternativas hace que en el mediano plazo se requieran nuevas inversiones y normas para satisfacer estas necesidades. Una mayor conciencia poltica y pblica en las proyecciones del sector turismo, incentivos a la industria nacional, capacitacin y el desarrollo de las PYMES y microempresas vinculadas al sector cruceros, solicitaron los representantes del Consejo Superior de Turismo (Consetur) a los senadores de la Comisin de Economa que preside el senador Jos Garca Ruminot.

Amenazas

3.3 Logstica
En los ltimos aos, Chile ha suscrito - y est en vas de suscribir - acuerdos comerciales con los principales mercados del mundo, que nos dan acceso a 3.000 millones de potenciales consumidores repartidos en ms de 53 pases en 5 continentes. Nuestras exportaciones e importaciones han crecido vertiginosamente con la incorporacin de estos nuevos socios comerciales. En el ao 2009 las exportaciones correspondieron a US$ 51.689 millones y las importaciones, ascendieron a US$ 38.730 millones, aun en tiempos de crisis. Los tratados de libre comercio nos estn obligando a contar con una logstica internacional rpida y eficiente, tanto de salida como de entrada, donde se hace indispensable la fluidez de los procesos, desburocratizndolos y disminuyendo los costos involucrados. Resulta vital que la cadena no sea interrumpida y que todas las partes involucradas, se conjuguen de tal manera que formen una unidad eficaz y transparente. En el pas, poco a poco las empresas han tomado conciencia que este tema se est transformando en un imperativo para la subsistencia de los negocios en este nuevo siglo. El 70% de estos servicios se entregan para estos mercados. El desarrollo de una logstica de alta calidad y servicios de transportes de carga especializados, han ayudado a mejorar la productividad y la competitividad en la actividad empresarial, facilitando las exportaciones chilenas, la

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importacin de insumos y de bienes de capital. Cifras de exportaciones e importaciones en Chile, medida en kilos se presentan en cuadros 6 y 7.

Cuadro 6 Estadsticas de exportaciones en kilos Chile


Kilos Areo Carretero Ferroviario Maritimo Total Exportacin 2007 159.525.564 3.234.600.000 48.615.000 42.631.122.000 46.073.862.564 Exportacin 2008 152.787.499 3.764.917.000 53.220.000 40.637.097.000 44.608.021.499 Exportacin 2009 129.038.491 3.274.078.000 65.363.000 41.974.795.000 45.443.274.491 Variacin expo 08-09 -16% -13% 23% 3% 2%

Cuadro 7 Estadsticas de importaciones en kilos Chile


Kilos Areo Carretero Ferroviario Martimo Total Importacin 2007 116.679.177 6.429.984.000 434.240.000 40.449.913.000 47.430.816.177 Importacin 2008 119.470.796 6.606.081.000 784.371.000 42.746.368.000 50.256.290.796 Importacin 2009 101.153.923 6.164.032.000 923.880.000 37.179.467.000 44.368.532.923 Variacin impo 08-09 -15% -7% 18% -13% -12%

Un mercado altamente competitivo, con altos niveles de presin por mejorar continuamente los servicios al cliente, imperiosa necesidad de mejorar continuamente los costos, necesidad de innovar en forma continua, ha hecho que la logstica se est convirtiendo en una herramienta competitiva muy eficiente en el medio. Se ha llegado a afirmar que la competencia en los mercados del maana, ser la competencia de las Cadenas de Logstica. Las tendencias que hoy se estn manifestando en las compaas y empresas del pas son las siguientes: Necesidad de remodelar modernizar adecuar cadenas de logsticas; Necesidad de capacitar a profesionales y empleados en la cadena de logstica; Necesidad de Profesionalizar las actividades Logsticas en las compaas; Cada da ser ofrecen nuevos cursos, seminarios y carreras profesionales relacionadas con la logstica.

Sub reas del sector logstico y transporte en Chile


Los principales clientes de la industria Logstica y Transporte, se concentran en cinco grandes sectores industriales. Comercio general, tanto retail y consumo masivo (95%), industria manufacturera (44%), agroindustria, particularmente agricultura, ganadera, caza y silvicultura (1%), y pesca (16%). Estos Subsectores concentran ms del 80% de la Logstica y Transporte del pas. Los sectores que demandan logstica en menor medida son minera; suministros de electricidad, gas y agua, ambos con un 5%. (Ver cuadro 8)

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Curso introduCtorio partiCipante


El Mercado al cual abastece la industria Logstica y Transporte nacional es principalmente interno, representa un 80%. El 21% del sector realiza su gestin en el mercado internacional, lo cual demuestra una relativa experiencia en esta rea, principalmente dado por las empresas multinacionales y operadores logsticos internacionales presentes en el pas. La comercializacin interna es mayoritariamente regional (46%), mientras que la comercializacin en el resto del pas es del 34%. El origen de la competencia es mayoritariamente nacional (84%), siendo la competencia internacional el 16% restante. (Ver cuadro 9)

Cuadro 8 Principales clientes del sector Logstica y Transporte


Sector Industrial Agricultura, ganadera, caza, y silvicultura Pesca Comercio General; Retail ( Detallistas ) y Consumo Masivo Manufactura Minera Suministro de electricidad, gas y agua Fuente: Alog % Participacin de la muestra 16 16 95 44 5 5

Cuadro 9 Distribucin del Comercio interno

21%

46%

34%
Regional Resto del pas Internacional

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En particular respecto de comercio general; retail (detallistas) y consumo masivo es posible identificar las siguientes sub reas:

Retail y Consumo masivo


La industria del retail y consumo masivo es el sector que ha desarrollado a la Logstica y el Transporte fuertemente en todo el mundo y muchas actividades productivas y de servicios relacionados se han desarrollado en torno a este sector, equipamiento y tecnologas en mltiples aplicaciones son ejemplos de ello. Se entiende por retail o comercio detallista a todo aquel establecimiento comercial que vende sus productos o mercaderas directamente a pblico final, llamados tambin clientes y/o consumidores. El retail, se puede subdividir en grande y pequeo; los conocidos como las grandes tiendas, supermercados, farmacias y home centers; que concentran el gran movimiento de mercaderas y productos y los micro y pequeos almaceneros, conocidos tambin como abarrotes, botilleras, ferreteras menores, farmacias de barrio, kioscos, entre otros. Los detallistas pequeos son abastecidos por distribuidores o mayoristas que caen en una categora intermedia entre el retail y el consumidor y son tan importantes en la cadena de suministro como los dems actores de esta. Las empresas de consumo masivo, son aquellas que fabrican y/o comercializan sus productos o mercaderas a los mayoristas y a los retailers, tanto a los grandes como a los pequeos, al comercio en general; para que sean estos ( el comercio ) los que lo venden a los consumidores finales. En consecuencia, en la medida que estos sectores se desarrollan y se consolidan, crecen las complejidades para la logstica y el transporte. Se estima que del orden del 70 % de la logstica y el transporte en el pas es causada por los sectores de retail y consumo masivo, principalmente. Por este motivo, se considera relevante conocer y entender cmo opera este sector y las caractersticas que lo hacen tan particular y tan importante para la industria de carga no slo en Chile, sino que en todo el mundo. Adems, se ha transformado en uno de los sectores de ms crecimiento, muy dinmico en cuanto a fusiones, alianzas y cambios de propiedad, entre otros. Los principales desafos a los que estn enfrentados estos sectores son en el manejo y control de inventarios, el control de las mermas, la reposicin automtica, el manejo logstico, la relacin con los proveedores, los precios y el manejo y control de los productos por categoras. Internet ha facilitado las interacciones con los clientes y ha generado nuevas oportunidades para la comercializacin, lo que ha llevado a estos mercados a utilizar en mayor proporcin las facilidades otorgadas por la red, implementando comercio electrnico de modo importante en sus operaciones. En Chile se tranzan alrededor de US$ 200 millones al mes por concepto de comercio electrnico entre empresas (B2B) slo en el rubro supermercadista. Estos sectores se enfrentan a clientes con muchas exigencias, quienes buscan alta calidad, al menor precio y a mayor velocidad; por lo tanto las empresas deben responder con una cadena de abastecimiento muy eficiente, la cual permita competir en el mercado, mantenerse en el tiempo y lograr alcanzar la fidelidad del cliente. (Ver cuadro 10)

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Cuadro 10 Ventas anuales segn sector de mercado
VENTA ANUAL POR SECTORES DE MERCADOS Supermercados Combustibles Farmacias Bancos Ferretera y Hogar Seguros RETAIL TOTAL EN MM US$ 5.000 3.700 1.000 6.686 4.000 3.119 20.000

Supermercados
La industria del supermercado ha desarrollado un modelo de hipermercado y polticas de precios bajos, aumentando la agresividad de la competencia, guerra de precios y estrategias de marketing, buscando la lealtad del cliente a medida que mejora su servicio. En el pas existen 683 supermercados, en sus distintos formatos, alcanzando ventas anuales que redondean los US$ 5.000 millones anuales. Slo dos cadenas concentran el 55 % de participacin del mercado.

Actualmente en Chile, los supermercados son el canal de distribucin ms importante de productos de consumo masivo; poseen una gran variedad de opciones, incluso han incluido electrodomsticos y prendas de vestir. Diversificando a formatos de multitiendas y farmacuticos. Hoy en Chile el 60% de las compras por parte de los consumidores se da en este canal y se estima aumentar esta concentracin en los prximos aos al 80%.

Grande tiendas
Existe una elevada competencia en este sector por aumentar la participacin de mercado, disminuir costos y mejorar la eficiencia. Hoy las tiendas no slo compiten entre ellas, tambin lo hacen con los hipermercados y con las farmacias, en cierto grado, debido a que la gama de productos ofrecido ha cambiado. Se identifican distintos formatos de tiendas como: Tiendas por departamento: operan en gran parte a nivel nacional, en los principales puntos de afluencia de pblico. Ofrecen principalmente lneas de vestuario completas y accesorios para hombres, mujeres y nios, junto con una lnea hogar y electrodomsticos. Dichas cadenas han ido abarcando todos los estratos socioeconmicos, no obstante la mayor concentracin de sus ventas se produce en los ABC1 C2. Tres Tiendas representan ms del 70% del mercado en este sector. En conjunto suman ventas por US$ 2120. Los principales actores del mercado son: Falabella, Almacenes Pars, Ripley y La Polar. Tiendas de Especialidad: trabajan solo un rubro y lo desarrollan en profundidad. Permite a los consumidores encontrar artculos especficos y adems obtener mayor informacin sobre el producto que desea adquirir. Este formato toma ms fuerza, en la medida que el poder adquisitivo de la poblacin aumenta y existe mayor demanda por ciertos productos. Entre las principales cadenas de esta categora en Chile que abarcan todo tipo de productos que se relacionan con el mejoramiento del hogar, se encuentran HomeCenter, Easy, Sodimac y Construmart. Farmacias: El sector farmacias ha evolucionado drsticamente en los ltimos 20 aos, llegando en la dcada de los 90 a 1.220 farmacias, de las cuales sobrevivieron alrededor del 50%. Es un mercado altamente concentrado, pues son tres las principales cadenas de farmacias que tienen el 90% del mercado. Los principales actores son FASA Salcobrand y Cruz Verde. En la actualidad las farmacias han adoptado el formato Drugstore ofreciendo una gran variedad de productos que permiten incluso encontrar artculos para mascotas. Algunas han comenzado la venta de electrodomsticos. La causa de ello radica en que el 70% de los consumidores compr durante el ao 2003 productos que no eran medicamentos.

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Dinmica del sector


La cadena de valor del sector logstica comprende varias etapas las que deben distinguirse, ya que son parte importante de la definicin y desarrollo del mismo: a) Planificacin de la Produccin: Las decisiones estratgicas de produccin se centran sobre lo que el mercado demanda y lo que los consumidores quieren. Se considera qu y cuntos productos producir, qu y cules partes o componentes debieran ser manufacturados en planta o externalizados a que proveedores. Gestin de Abastecimiento: Se debe determinar cul o cules instalaciones son capaces de producir, econmica y eficientemente, mientras se mantiene la calidad de los productos. Cuando las empresas no pueden por s mismas proporcionar los componentes a un costo razonable y en forma efectiva, el outsourcing debe ser considerado como alternativa. Las empresas deben seleccionar sus proveedores para la materia prima, partes o componentes. Cuando se selecciona un proveedor, lo importante es desarrollar la velocidad, calidad y flexibilidad, mientras al mismo tiempo se disminuyen los costos o se les mantiene tan bajos como sea posible. En resumen, las decisiones estratgicas debieran determinar las capacidades clave de la empresa y por lo tanto que alianzas establecer. Gestin y Control de Inventario: Cuanto producto se mantiene in-house. Las decisiones de inventario, consideran los niveles ptimos de inventario en cada instalacin, de manera de asegurar la satisfaccin del cliente a medida que flucta la demanda del mercado. Diseo de Sistemas de distribucin localizacin: La localizacin de instalaciones dependen principalmente de la demanda del mercado, los niveles de satisfaccin que se desea de los clientes, la ubicacin de la materia prima necesaria para los procesos productivos, la existencia de personal calificado, las condiciones socio-polticas, los incentivos tributarios entre otros. Las consideraciones de costo para la localizacin de instalaciones incluyen aquellos de construccin, mantencin, operacin y transporte. Gestin de Sistemas de Distribucin Transporte: Las decisiones de transporte estn muy relacionadas con aquellas de inventario y localizacin. Mientras ms alejado de los centros de consumo estn las plantas o centros de distribucin, ms altos los costos de transporte y para entregar un servicio adecuado a los clientes se mantienen ms altos los inventarios. La eleccin del modo de transporte tambin tiene importancia estratgica, por ejemplo el avin, por la rapidez. Planificacin y Gestin de Tecnologas de Informacin y Comunicacin: La gestin eficiente de cadenas logsticas, requiere muchas veces la obtencin de informacin desde el usuario final (participantes), de manera de fomentar la colaboracin y sincronizacin. La gran cantidad de papeles y lo inapropiado que pueden ser los sistemas informticos existentes estn dificultando esta labor. Es necesario manejar una base comn de datos para administrar todas las transacciones de la empresa que estn relacionadas con sus recursos humanos, mquinas, instrumentos, propiedades, entre otros, en lo que se ha denominado sistemas transaccionales del tipo Enterprise Resource Planning (ERP)19.

b)

c)

d)

e)

f)

En Chile, a pesar de que muchas empresas los han implantado, no existen suficientes experiencias y pocas de interconexin entre proveedores-productores, o de intercambio de informacin a travs de una plataforma de supply chain20 que permita potenciarse y mejorar los tiempos de respuesta a los clientes y sus costos. Por otro lado, las capacidades de anlisis o herramientas analticas para apoyar la toma de decisiones son an incipientes.
19 ERP: sistema de gestin de la informacin estructurado para satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial. Se basa en el ofrecimiento de una solucin completa que permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar ms fcilmente su negocio. 20 Canal de Distribucin o Proceso de Distribucin: se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.

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Existen herramientas analticas, pero pocas empresas y pocas herramientas del mercado las incorporan como parte de su oferta (Simchi-levi, Shapiro). Podemos citar en el caso de Chile, al puerto de Valparaso que, sin an tener una solucin completa, ha dado pasos interesantes hacia la creacin de una plataforma de informacin que permita entregar servicios a todos aquellos actores que estn participando en el movimiento de carga a travs del puerto.

Generacin de empleo
Debido a la dificultad de precisar exactamente el sector logstico y sus niveles de empleo, debido a que este sector cruza transversalmente a los sectores tradicionales en que se divide la actividad econmica del pas, la demanda se analizar sobre la base de las grandes cifras de empleo, haciendo nfasis en la fuerza laboral del gran retail. De acuerdo a las cifras oficiales del Instituto Nacional de Estadsticas, de 2005, la fuerza laboral en nuestro pas alcanzaba a 5.873.710 personas, de las cuales 1.135.580 pertenecan al sector Comercio, representando un 19% del total de ocupacin. El gran retail representa aproximadamente el 15% del sector Comercio, con una ocupacin de 170.337 personas.

Multifuncin de Puestos de Trabajo


La multifuncin laboral es un factor importante dentro de los sistemas de gestin modernos, ya que permite que un mismo trabajador desarrolle diversas tareas, logrando mltiples beneficios como por ejemplo la rotacin de puestos de trabajo. Se estima que en un altsimo porcentaje de empresas los empleados del sector logstica y transporte tienen la capacidad de realizar varias tareas. Esto implica que a los trabajadores los van trasladando en diferentes puestos de trabajo, lo que entrega a los funcionarios mayores habilidades, conocimientos y una visin ms integral de las funciones y de su importancia.

Rotacin de Personal
Segn Alog, en la industria logstica y transporte la rotacin anual promedio de personal es del 10,7 %, es decir, de cada 100 trabajadores, 10,7% son reemplazados en un ao. El 67% de las empresas del sector, la rotacin anual de personal es bajo el 10%. Por otra parte, y respecto de los turnos de trabajo El 63% de las empresas del sector logstica y transporte trabaja en 3 turnos de trabajo y el 37% de las empresas trabaja 2 turnos. No se observan empresas que ocupen 1 turno en estas operaciones. En cuanto al nivel de formacin del personal, el sector logstica y transporte nacional, no se caracteriza por poseer un buen nivel de formacin de su personal, ya que ms del 73.1 % de ste no posee una formacin formal. Adicionalmente, y respecto al nivel de calificacin del personal, el 60.8% del personal se form en el trabajo, por lo que la capacitacin se da en la modalidad de aprender haciendo, y el 39.2% ha recibido cursos formales relacionados con su trabajo. El 65.7% de ellos posee su escolaridad completa. Estos porcentajes son relevantes, puesto que de acuerdo a estos es absolutamente posible y necesario llevar adelante programas de capacitacin y formacin para este sector industrial.

Principales actores institucionales del sector


ALOG Chile A.G. es la Asociacin que rene a los Operadores Logsticos y Freight Forwarders del pas, quienes prestan servicios de Transporte de carga terrestre, martimo y areo nacional e internacional, en Logstica Distribucin Almacenaje. Est compuesta por aproximadamente 100 empresas socias, segmentadas en socios activos y colaboradores, concentrando as el 90% del mercado nacional.

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A nivel internacional es miembro de la Federacin de Asociaciones Nacionales de Agentes de Carga y Logstica de Amrica Latina y del Caribe ALACAT, es socio fundador de la Asociacin Latinoamericana de Logstica ALL y socio de Federacin Internacional de Asociaciones de Agentes de Carga - FIATA Junto al Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones, patrocinan el Directorio de Transporte y Logstica de Chile entidades lderes y gremiales de sector, tales como la Asociacin Nacional de Armadores de Chile, Cmara Martima y Portuaria de Chile, Asociacin Gremial de Empresas del Transporte de Carga Internacional (Agetich), ChileTransporte, entre otros.

Oportunidades para el sector productivo


El Comercio Electrnico e Internet ofrece una serie de oportunidades y ventajas para las operaciones logsticas de las compaas, generando un sinnmero de nuevas posibilidades para enfrentar la problemtica de optimizar nuestra logstica y disminuir el riesgo; sin embargo, este introduce a nuevos riesgos que necesariamente deben ser administrados y controlados. Las nuevas exigencias del mercado y de los consumidores harn que las empresas cada da se centren ms en optimizar sus operaciones y flujos logsticos. El mercado premiar a aquellas logsticas integradas que permitan satisfacer de mejor forma las necesidades de sus clientes (Productos, coberturas, cantidades, precios, etc.) Se visualiza que en un mercado cada vez ms exigente como el del consumo masivo, el mbito de la logstica debiera convertirse claramente en un elemento diferenciador. En este sentido, la reduccin de costos y el mejoramiento de los niveles de servicio sern variables que determinarn la preferencia de los clientes; para ello contar con tcnicas de programacin de rutas y de consolidacin de cargas se prevn como elementos fundamentales a poseer. Adems, la reduccin de los tiempos de preparacin de los despachos y la velocidad de respuesta de la demanda; requerir de locaciones ms tecnificadas, con superficies ptimas por funcionalidades dentro de la bodega. Con la mira puesta en el desarrollo del comercio internacional y aprovechando los acuerdos existentes, Chile tiene la oportunidad de transformarse en polo logstico regional. Se deben generar Plataformas Logsticas - que se pueden definir como reas geogrficas con accesos de transporte multimodales - donde se concentren actividades logsticas que agregan valor, minimizan costos totales y agilizan el flujo de productos dentro de las cadenas globales de abastecimiento.

Amenazas
l Carencias a nivel de la planificacin. Se necesita planificar adecuadamente las necesidades de infraestructura en el mediano y largo plazo, integrando los distintos medios de transporte bajo una visin logstica. Ello implica trazar en forma inteligente carreteras, lneas de ferrocarriles y nodos de transferencia en un sistema integrado, que permita a los usuarios optar libremente en el mercado entre los distintos medios de transporte, privilegiando la relacin costo/ beneficio. De esta manera, el desarrollo logstico del hinterland de los puertos y aeropuertos cobra especial relevancia en trminos de su oferta de infraestructura y conectividad, lo que adems beneficia el desarrollo regional. Desafo pendiente: Los almacenes extraportuarios han sido establecidos en la Ordenanza de Aduanas, para tener puertos (martimos, areos o terrestres) despejados y expeditos, como un mejor servicio a la carga, llegando esta en forma ms eficiente y rpida a su destino, y a un menor costo. En virtud del progreso y desarrollo que ha tenido el comercio exterior chileno, esto permitira hacer ms expedito y eficiente el movimiento de la carga tanto para el ingreso a Chile como tambin para su traslado a terceros pases. Retraso del avance en la modernizacin de las instituciones pblicas que intervienen en el proceso logstico y necesidad de conseguir una mejor integracin y coordinacin de los distintos controles del estado.

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Curso introduCtorio partiCipante


l l Es necesario mejorar los tiempos de trnsito de las mercaderas por puertos y aeropuertos, disear sistemas confiables de entrega de la carga que se ajusten a las exigencias internacionales. No se ha desarrollado en el pas el transporte multimodal. A nivel internacional, el transporte multimodal es la forma ms comn en el transporte de carga entre los pases ms desarrollados, dada la estrecha relacin existente entre el porteador y su cliente. Carencia de capital humano adecuado. Solo algunas empresas en Chile estn realizando programas de capacitacin permanentes para sus trabajadores, entendiendo la capacitacin como una genuina fuente de ventaja competitiva. Los profesionales y tcnicos que se desempean en el sector logstica, es bastante intensiva en mano de obra especializada, por lo que la capacitacin de este sector resulta de vital importancia.

3.4 Alimentos
De acuerdo al documento base para la elaboracin de una agenda pro-competitividad del Consejo CHILE POTENCIA ALIMENTARIA el pas tiene una oportunidad de desarrollo en el sector agropecuario, especialmente en aquel de Alimentos Procesados. De acuerdo a la misma entidad Se trata de una oportunidad, probablemente nica e irrepetible, en trminos de poder propiciar el desarrollo de una potente industria de alimentos, con miras a constituirse en un soporte fundamental del desarrollo nacional. Para el logro de estos objetivos, tanto el Ministerio de Agricultura como estudios elaborados para el Consejo Nacional de Innovacin para la Competitividad, plantearon en 2009 la necesidad de que el pas modifique su desarrollo agroexportador desde el aprovechamiento de ventajas comparativas a partir de productos de poco valor agregado (commodities agropecuarios de produccin primaria) a una posicin de desarrollo de ventajas competitivas basado en productos de alto valor relacionados estos con alimentos diferenciados por atributos de calidad, buenas prcticas agropecuarias y comerciales, y sustentabilidad ambiental que el mercado percibe como necesarios para el bienestar y salud para el consumidor. En este contexto el Consejo Nacional de Innovacin para la competitividad planteo para Chile la meta de convertirse en una de las 10 potencias exportadoras de alimentos a nivel mundial. As, se estima que la industria de alimentos procesados debera llegar a exportar cerca de los US$ 4.300 millones en 2017. Lo anterior significa un importante avance en materia de empleo y tecnologa para el sector.

La agroindustria como referente del sector alimentos


Una manera de aproximar la relevancia del sector alimentario es a travs de las estadsticas que lo consideran como parte de la agroindustria. Segn la Oficina de Estudios y Polticas Agrarias ODEPA, dependiente del Ministerio de Agricultura, la agroindustria que cuenta con trabajadores contratados que cotizan en seguridad laboral en el Instituto de Seguridad del Trabajo (IST), la Cmara Chilena de la Construccin (CCHC) y la asociacin Chilena de Seguridad (ACHS) representa una importante participacin considerando al total la industria manufacturera En efecto, el cuadro 11 seala que la agroindustria representa el 29, 1% del total de las empresas manufactureras mientras que respecto de la ocupacin este sector llega a representar el 40,2%, del total. Por otra parte, cabe destacar que la remuneracin promedio agroindustrial, es menor que el promedio de la industria manufacturera. Sin embargo presenta una diferencia mucho menor que la brecha salarial promedio entre la agricultura primaria y el total de la economa.

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En cuanto a la distribucin porcentual entre tamao de empresas, en noviembre de 2010, la micro y pequea empresa agroindustrial participa con 83,1% de las empresas y 23,1% de la ocupacin. Para la gran empresa agroindustrial las cifras se invierten participando con el 9,2% de las empresas y 66,2% de la ocupacin y, en el otro extremo, la gran empresa agroindustrial lo hace con 8,8% y 66,2%, respectivamente. Si se considera el promedio de ocupados por empresa, la agroindustria se ubica en el rango de mediana empresa. Si el anlisis se realiza a nivel de variaciones anuales entre noviembre de 2009 y de 2010, la agroindustria particip con 24,3% del nmero incremental de empresas ocurrido a nivel de toda la industria manufacturera y 36,9% del mayor nmero de puestos de trabajo creados por dicha actividad econmica. Por ltimo, al revisar la variacin real de remuneraciones pagadas en la agroindustria esta resulto positiva para todos los tamaos de empresas. Sin embargo, el promedio total (3,5%), result inferior al aumento real de remuneraciones ocurrido en la industria manufacturera (4,2%). La mayor variacin relativa de remuneraciones se observ en las empresas agroindustriales medianas con un 6,3% mientras que la menor se observ en la micro y pequea empresa agroindustrial con un 1,8%.

Cuadro 11 Empresas, ocupacin y remuneraciones en la Agroindustria de contrato que cotiza al sistema de seguridad laboral en las mutuales privadas
Empresas Tamao de empresa Micro y Pequea Var. Absoluta Var. Relativa % Mediana Var. Absoluta Var. Relativa % Grande Var. Absoluta Var. Relativa % Total Agroindustria Var. Absoluta Var. Relativa % Total Industria Man. Var. Absoluta Var. Relativa % Agroind./Industria (%) 10.432 3.054 100 281 9,2 260 8,5 Nov. 2009 2.513 % Emp 2010 82,3 Nov. 2010 2.685 172 6,8 263 3 1,2 283 2 0,7 3.231 177 5,8 11.119 687 6,6 29,1 400.165 100 161.931 100 8,7 106.604 65,8 8,1 18.599 11,5 % Emp 2010 83,2 Nov. 2009 36.728 Ocupacin % Ocup 2010 23,7 Nov. 2010 39.960 3.232 8,8 18.697 98 0,5 114.934 8.331 7,8 173.591 11.661 7,2 431.721 31.556 7,9 40,2 461.208 100 408.389 66,2 451.550 10,7 366.334 % Ocp 2010 Remuneracin Nov. 2009 Nov.2010 317.433 13.023 1,8 398.307 31.973 6,3 478.457 26.907 3,5 432.757 24.368 3,5 491.863 30.655 4,2 88,0

23,1 304.410

Fuente: elaborado por Odepa con informacin remitida por las mutuales IST, CCHC y ACHS. Tamao de empresas: Micro y Pequea: hasta 50 trabajadores; Mediana: 51 a 100; Grande: 101 y ms. Ramas de la Agroindustria consideradas: Alimentos, Bebidas y Forestal. * Remuneracin en pesos mensuales nominales. Variacin en trminos reales.

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Curso introduCtorio partiCipante


Competitividad laboral
Si se analiza la competitividad de la productividad laboral de la estructura industrial del pas se observan diferencias. En efecto, a partir de un estudio de Cepal sobre la productividad laboral relativa de pases de la regin en comparacin con iguales ramas productivas en los Estados Unidos -a tres dgitos de agregacin de la CIIU - se observan resultados muy distintos. Los datos para Chile se muestran en el cuadro 12. Un coeficiente mayor que uno indica que la rama industrial en cuestin ha tendido a cerrar la brecha relativa de productividad laboral respecto a su contraparte estadounidense, y en qu proporcin lo ha hecho, entre el ao base 1976 y el ao final de la serie. Por el contrario, un coeficiente inferior a uno implica retroceso relativo. Se consider como desempeo exitoso un coeficiente cercano o mayor a 2.0, con el cual la rama en cuestin logra, al final del perodo examinado, un indicador de productividad laboral relativa que aproximadamente dobla el que exhiba en 1970. Del anlisis se comprueban diversos resultados entre las ramas industriales de nuestro pas. Por ejemplo, en la rama 384 (equipos de transporte) Chile muestra un claro retroceso Por otra parte, llama la atencin que de las 27 ramas consideradas menos de la mitad logr un coeficiente superior a uno. En el caso la industria de alimentos bebidas y tabaco se concluye que en el perodo analizado se constata un retroceso relativo de la competitividad de la productividad laboral de estas ramas respecto de Estados Unidos. Cabe destacar que los mismos datos para Argentina arrojan coeficientes superiores a uno para productos alimenticios y bebidas. En el caso de este ltimo pas, un factor importante que explica estos resultados est en la contraccin del empleo de la industria manufacturera producto de los ajustes estructurales de su economa durante el perodo de anlisis. Por el contrario, si bien los aumentos de productividad de Chile son modestos, estos no se apoyan en la contraccin del empleo dado su avance relativo en la regin respecto de las reformas macroeconmicas.

Cuadro 12 Brecha de productividad laboral de las ramas de la industria Chilena, en relacin con ramas similares de Estados Unidos, 1970-1995 (27 ramas de industria)
CIIU 311 313 314 321 322 323 324 331 332 341 342 351 352 353 354 355 356 361 362 369 371 372 381 382 383 384 390 Rama Productos Alimenticios Bebidas Tabaco Textiles Prendas de vestir Productos de cuero Calzado Productos de madera Muebles Papel y celulosa Imp. y publicaciones Industria qumica Otros prod. qumicos Refinera de petrleo Prod. de carbn Productos de caucho Productos plsticos Cermica Vidrio Miner. no metlicos Hierro Metales no ferrosos Productos de metal Maquin. no elctrica Maquinaria elctrica Equipo de transporte Otras manufacturas 0.67 0.91 0.76 0.77 0.75 0.45 0.65 0.97 1.13 1.10 1.43 1.79 0.97 3.35 2.14 0.41 0.51 0.45 1.67 1.68 1.33 0.43 1.22 1.31 0.94 0.76 0.92

Fuente: Revista de la Cepal 71, Cambios estructurales y productividad en la industria latinoamericana, 1970-1996 Katz Jorge Agosto 2000.

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Oportunidades para el sector productivo l l l l El pas posee favorables condiciones de suelo y clima, lo cual genera una importante ventaja insuperable respecto de muchos competidores Su ubicacin en el hemisferio sur favorece la produccin de algunos alimentos de contra estacin respecto de los mercados de Estados Unidos y Europa. El pas cuenta con una institucionalidad, tanto pblica como privada, consolidada que permite apoyar los procesos de expansin hacia los mercados alimentarios ms importantes. El mercado europeo cuenta con mercados alimentarios en crecimiento lo cual presenta una ventana de crecimiento para la produccin nacional

Amenazas De acuerdo al ltimo ranking elaborado por la FAO, Chile ocupaba hace unos cinco aos el lugar nmero 17 entre los pases con mayor valor exportado, con US$7.000 millones. Si bien la cifra prcticamente se ha duplicado, hay factores que le estn restando competitividad al pas. Estas son: l l Tipo de cambio: la evolucin del tipo de cambio dificulta seriamente la operacin del sector agroalimentario. Aumento del costo de la mano de obra, de acuerdo al past president de Fedefruta, Rodrigo Echeverra, entre un 19% y 21% estara lo cual es importante para el sector, ya que ese tem representa entre un 50% y 70% de los costos, dependiendo de la empresa y el sector. Valor pagado por la energa: uno de los ms altos de Amrica Latina. De acuerdo al mismo Rodrigo Echeverra, si sumamos ambos, vemos que entre un 70% y 80% de nuestros costos han subido muy por sobre el IPC, mientras que el tipo de cambio ha bajado. Eso nos deja en una ecuacin bastante difcil de equilibrar. Aumentar la superficie de riego: esta es una dificultad identificada por el Ministerio de Agricultura y que se relaciona con el desafo de invertir ms en transferencia de tecnologa as como en la capacitacin a los trabajadores agrcolas.

4. Marco de calidad: indicadores de calidad y formacin para el trabajo bajo estndares de calidad.
Aprendizaje esperado:
l Vincular las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin para potenciar la empleabilidad, el desempeo y la productividad. Tiempo total tema 4: 60 minutos. (20 minutos de presentacin; 40 minutos de actividad)

En esta cuarta subunidad revisaremos cuatro aspectos centrales: a) Capacitacin hoy b) Estndares e Indicadores de Calidad de la capacitacin c) Formacin basada en Estndares de Calidad d) Principios orientadores del Marco de Calidad

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Curso introduCtorio partiCipante 4.1 Capacitacin hoy


En la actualidad, entendemos capacitacin como: a) Un programa de entrenamiento laboral para transferir conocimientos y habilidades a personas con el propsito de que mejoren su desempeo laboral. Por ejemplo: cursos diseados para satisfacer necesidades de capacitacin definidas y delimitadas al interior de una organizacin pblica o privada. Otro ejemplo concreto lo visualizamos en la capacitacin con enfoque por competencias, metodologa que es impulsada e implementada por Chilevalora (Comisin Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales) b) Un programa de apoyo e impulso a la formacin en el contexto de generacin de empleo y creacin de capacidades para la empleabilidad. Por ejemplo: SENCE en Chile, cuya misin es Contribuir a la generacin de empleo, dinamizar el mercado laboral y desarrollar capital humano mediante la aplicacin de polticas pblicas de fomento e intermediacin laboral y de capacitacin orientada a la empleabilidad y la productividad. SENCE focaliza su accionar en la empleabilidad (generacin de empleos) y productividad (fomento de capacidades productivas de personas insertas en el mercado laboral) FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversin Social), por ejemplo a travs de apoyo a la bsqueda de trabajo y el apoyo a emprendimientos. CORFO (Corporacin de Fomento a la Produccin), por ejemplo a travs del apoyo al emprendimiento en negocios y procesos, financiamiento de estudios de educacin superior, etc.) SERNAM (Servicio Nacional de la Mujer), por ejemplo, programas de emprendimiento y trabajo a la mujer. Ambas definiciones nos permiten abordar consistente y brevemente la visin que tenemos hoy de los procesos de capacitacin en nuestro pas. Examinemos ahora aspectos relevantes que discutimos diariamente en torno a las problemticas de capacitacin. Con este anlisis en carpeta, pasaremos luego a discutir los factores claves que inciden en el Marco de Calidad.

4.1.1 Situacin de la capacitacin hoy


Una de las razones por la cual se aprecia la oportunidad de mejorar el sistema de capacitacin actual en Chile, es el hecho de que los programas de capacitacin son implementados con destinatarios muy diversos, en cuanto a que son adultos y jvenes con distinta situacin social, laboral y educacional. Por ejemplo, jvenes con estudios incompletos, jvenes con estudios incompletos pero con experiencia laboral, adultos empleados con baja calificacin, adultos empleados con estudios incompletos, etc. Mientras tanto, en lugares como EE.UU y Europa, parte importante de los programas de capacitacin se enfocan en programas de insercin laboral, en cuanto a: a) Bsqueda de empleo b) Preparacin tcnica especfica para un puesto de trabajo c) Educacin Y son efectivos cuando tienen claridad en el foco de la capacitacin, por ejemplo, si la entrega de conocimientos se vincula

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directamente con jvenes de 15 a 24 aos que buscan insertarse en el mundo laboral. Nuestros programas de capacitacin manifiestan deficiencias en cuanto a: l l l l l Bajo impacto en pblico destinatario debido a que son programas cortos, aislados y poco vinculados con la realidad laboral. Baja tasa de colocacin de personas en puestos de trabajo una vez que ha concluido la capacitacin formal. Focalizacin poco definida en el destinatario de la capacitacin (por ejemplo, joven o adulto, empleado o desempleado, con o sin experiencia previa). Falta de certificacin de calidad de los procesos para organizar y delimitar las actividades de capacitacin. Uso de estrategias para la formacin inadecuadas, de acuerdo a la naturaleza de los conocimientos y habilidades que se necesitan transferir a los participantes.

Al no disponer de las condiciones adecuadas para realizar programas de capacitacin con logros aceptables, es necesario hacer una revisin de los factores que impactan en una capacitacin satisfactoria. Podramos lograr avances y mejoramientos si tomsemos en cuenta las siguientes orientaciones: l l l l l l l Delimitacin del pblico al que va destinada la capacitacin. Capacitacin realista, acorde a necesidades de los destinatarios. Beneficios a mediano plazo (1 a 2 aos) a travs de programas y planes. Definicin de contenidos relevantes que impactan directamente a los destinatarios de la capacitacin. Delimitacin de niveles de logro aceptables como evidencia de salida al trmino del curso de capacitacin. Implementacin de una metodologa orientada a cubrir necesidades reales de capacitacin, por lo tanto, formular e instaurar los espacios para el desarrollo de conocimientos y habilidades relevantes. Evaluacin de la validez, impacto y vigencia, en un perodo de tiempo, de los programas de capacitacin implementados, con el objetivo de lograr resultados a mediano y largo plazo.

Es por esto que es imprescindible plantearse las condiciones para implementar un Marco de calidad que refleje la importancia de mejorar en el da a da los eventos de capacitacin y, a nivel estratgico, principios, metodologa, indicadores, actores, roles y acciones para organizar una estructura de calidad que impacte la capacitacin y el mercado laboral, que d cuenta de estndares e indicadores de calidad de la capacitacin, especialmente en trminos de sus resultados: l Con este marco de calidad ser posible evaluar el desempeo de los proveedores de capacitacin y cuantificar, contra puntajes o categoras, el cumplimiento de determinados estndares en reas identificadas como claves en la industria de la capacitacin. La aplicacin de este marco permitir crear registros de proveedores que voluntariamente estn dispuestos a someterse a un proceso de levantamiento de informacin interno externo, que d cuenta de la calidad de la capacitacin brindada. La implementacin de este marco permitir: Entregar informacin actualizada, relevante y veraz a la demanda de capacitacin Regular el funcionamiento de los organismos proveedores Estandarizar y aumentar la calidad del servicio prestado Fomentar el mejoramiento continuo Aumentar la credibilidad pblica en la industria de la capacitacin Elaborar registros de proveedores segn estndares de calidad.

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Curso introduCtorio partiCipante 4.2 Estndares e Indicadores de Calidad de la capacitacin

4.2.1 Diagnstico
Un avance importante en materia de la calidad de la capacitacin durante los ltimos aos ha sido la elaboracin de la Norma Chilena de Calidad NCh2728, que apunta a asegurar un nivel mnimo de calidad en cuanto a la gestin y a las condiciones bsicas de entrada y de funcionamiento de los organismos capacitadores registrados en SENCE. Dicha norma, basada en la Norma ISO 9001:2000, centra la atencin en la gestin empresarial del organismo capacitador, con nfasis en los procesos y recursos que emplea, en el entendido que a travs de la mejora continua de la gestin se asegura la calidad de la oferta de capacitacin y el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. La Norma CH2728 refiere ms bien al cumplimiento de procesos bsicos para el funcionamiento y la gestin de las instituciones capacitadoras, sin abarcar otros elementos cruciales vinculados a los outputs y al valor agregado de los servicios de capacitacin ofrecidos. La calidad y pertinencia de la capacitacin no ha sido asegurada totalmente por esta norma, ms aun cuando ella no obliga ni incentiva que la formacin se disee en base a competencias. La aplicacin de la norma, obligatoria desde el 2004 como exigencia para incorporarse al Registro del SENCE, no ha logrado instalar un sistema de mejoramiento de la calidad en la industria de capacitacin laboral chilena, principalmente porque la certificacin que otorga se ha considerado como un punto de llegada y no de partida para iniciar el proceso de mejoramiento continuo. Asimismo, su obligatoriedad la transform en un conjunto de requisitos mnimos, muchos de los cuales no son posibles de verificar realmente por los organismos certificadores de OTEC. En el campo de la formacin y capacitacin para el trabajo no existen en Chile estndares explcitos, difundidos y de validez nacional que permitan identificar la calidad de las actividades de capacitacin laboral; no existe un modelo integral que explicite los criterios de calidad de la formacin y capacitacin basada en competencias en sus diversos componentes: competencias que debieran tener los diseadores instruccionales, los instructores y otros profesionales de la industria de la capacitacin laboral para operar en el mbito nacional; no se cuenta con recursos didcticos y materiales pedaggicos actualizados y validados nacionalmente ni con dispositivos de evaluacin por competencias y de transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo, entre otros. Tampoco se cuenta con informacin sistematizada de ejemplos de buenas prcticas de capacitacin y de modelos de innovaciones pedaggicas.

4.2.2

Concepto de calidad de la capacitacin

El concepto de calidad ha cobrado una importancia central en distintos campos e instituciones como la Unesco, aun cuando se trata de un concepto difcil de definir, dada su naturaleza multidimensional y las mltiples acepciones, enfoques y acentos que ha tenido en su historia reciente. Es posible distinguir los aportes de distintas respuestas disciplinarias, como la economa, que se centra sus lecturas en el producto; las ciencias cognitivas, que centran su mirada en el aprendizaje; la sociologa, que da un particular peso al contexto; y por ltimo, la perspectiva de anlisis funcionalista que da pie a una mirada centrada en la gestin de calidad. Aplicado a la capacitacin, no existe una definicin universal para el concepto de calidad porque la calidad es funcin de muchos factores que varan de acuerdo a la naturaleza de la organizacin a la cual se aplica el concepto, sus fines, su filosofa, la naturaleza de los clientes, entre otros. Sin embargo, de acuerdo a Blom (2003)21 aunque no sea posible definir el trmino calidad, si es posible atribuirle ciertas caractersticas, entre las que se encuentran excepcional (excelente,
21 Blom Karen y D. Meyers (2003): Quality indicators in vocational training. International perspectives NCVER, Australia.

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excede estndares), consistente (se ajusta a especificaciones predeterminadas), funcional a propsitos (del Estado o los clientes), efectiva y transformativa (en el sentido que implica un cambio cognitivo)

4.2.3

Estndares de calidad de la capacitacin

Los enfoques de calidad aplicados a la industria de la capacitacin se sustentan en la adopcin de estndares de calidad que permiten determinar si las prcticas de la industria de capacitacin laboral pertenecen o no a una clase de prcticas deseadas, por lo que se constituyen en un medio para implementar mejoras y orientar la evaluacin sobre la calidad de lo que se hace en materia de capacitacin laboral. De esa manera, los estndares pueden ser concebidos como patrones o criterios que establecen una meta que debe ser alcanzada para asegurar la calidad, y que al mismo tiempo permiten emitir en forma apropiada juicios sobre el desempeo de determinados actores. Por tanto, segn Ravitvh (1996)22 la funcin de un estndar es doble, por un lado nos indica la meta que se aspira a lograr, por otro sirve de medida para evaluar la cercana o distancia de aquella meta. Para ello los estndares deben cumplir al menos con cuatro caractersticas: ser producto de consenso, formalizarse en un documento escrito, ser usado en forma voluntaria y definir con claridad el usuario a quien se dirige. En formacin vocacional, el trmino estndar es usado tambin para referirse a la definicin de conocimientos, habilidades y competencias que estudiantes o entrenadores deben alcanzar y demostrar para obtener una determinada calificacin o diploma. El estndar es entonces el resultado esperado de los individuos despus de un periodo de formacin, entrenamiento o trabajo.

4.2.4

Tipos de estndares de calidad

En este mbito es posible tambin realizar una distincin entre estndares de entrada, proceso y salida. Los primeros dan cuenta de los recursos que deben estar disponibles en una organizacin formativa (equipo de personas, materiales, infraestructura, etc.), mientras que los de proceso se refieren a las actividades que se desarrollan dentro de la organizacin y generan salidas; finalmente los de salida dan cuenta de los productos de los procesos de formacin en una institucin y por lo tanto establecen el nivel de desempeo a ser alcanzado. La distincin entre salida (output) y resultados (outcomes) no siempre es evidente en la prctica. La salida es un producto directo de un proceso y por tanto intencional, es lo que se espera de un proceso una vez que ste se ha completado. En cambio, el resultado es la consecuencia de un proceso que puede estar afectado por otras variables, como la tasa de empleo luego de una capacitacin. De acuerdo a CEDEFOP (2008)23 histricamente los pases han tenido diferentes nfasis en los distintos estndares de entrada, procesos y salida. No obstante, los sistemas de formacin vocacional en los ltimos aos han puesto mayor nfasis en los estndares de resultados. Las razones principales que explican este cambio, estn asociadas a la creciente complejidad de la sociedad y de los mercados laborales que significan que los individuos y proveedores requieren mayor libertad para organizar su propio sendero o proceso productivo de capacitacin. Esta flexibilidad organizacional, sin embargo, requiere un fuerte consenso y monitoreo de salidas y/o resultados del sistema a travs de indicadores establecidos en estndares de aseguramiento de calidad. En este escenario, la calidad de un sistema de formacin y capacitacin est crecientemente asociada con la definicin de los resultados esperados, y la medicin y monitoreo de dichos resultados. Sin embargo, se debe considerar que focalizarse
22 Ravitch Diane (1996): Estndares Nacionales en Educacin. PREALC, Diciembre 1996 23 CEDEFOP (2008): Assuring the quality of VET Systems by Refining expected outcomes. A cross country analysis in seven Member States. CEDEFOP. Panorama Series 158. Luxemburgo.

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Curso introduCtorio partiCipante


en metas y estndares de salida no implica necesariamente desentenderse de los estndares de entrada y procesos, estos ms bien deben mantenerse para asegurar un buen sistema de administracin de calidad.

4.2.5

Indicadores de calidad

En relacin con los indicadores de calidad, son seales que evidencian la presencia o ausencia de cualidades particulares en relacin a un estndar definido. Pueden ser de carcter cualitativo o cuantitativo, aunque estos ltimos son los utilizados principalmente en el reporte de estndares de salida y resultados. Los indicadores dan cuenta de caractersticas o atributos que se pueden medir para evaluar determinadas acciones. En el contexto del Marco de Calidad de la Capacitacin, los indicadores se utilizan para fijar los niveles de desempeo o estndar que se espera que los oferentes de capacitacin alcancen en cada una de las dimensiones y atributos definidos y para medir el nivel de logro alcanzado por los oferentes de capacitacin en relacin a dichos estndares. En los ltimos aos, ha habido una creciente conciencia sobre la importancia de los indicadores para mejorar los sistemas de formacin y capacitacin, particularmente en los pases de la Unin Europea. Se reconoce que los indicadores para observar y/ o medir la calidad son instrumentos claves para orientar y mejorar la formacin profesional y para asegurar la progresin constante hacia la mejora de su calidad.

4.3 Formacin basada en estndares de calidad


4.3.1 El diagnstico
En la formacin para el trabajo, los diagnsticos relevan que las instituciones de capacitacin laboral no cuentan con las capacidades para implementar programas de formacin con enfoque de competencias. El sistema de formacin y capacitacin para el trabajo, en Chile, no cuenta con un modelo que resguarde integralmente los contenidos y la calidad de los cursos ofrecidos, ni con una metodologa que privilegie la formacin orientada a resultados verificables en el trabajo, tal como se propone en la formacin con enfoque de competencias laborales. Los Organismos Tcnicos de Capacitacin y sus relatores, as como los instructores internos de empresa no cuentan con las herramientas necesarias para aplicar adecuadamente programas formativos con enfoque de competencias que permitan asegurar la calidad de sus procesos y resultados de capacitacin. Una de las ms usuales crticas a los sistemas de formacin y capacitacin laboral radica en su alejamiento de las reales y cambiantes necesidades del trabajo. Este debate le impone a la formacin y capacitacin el desafo de superar un papel preponderantemente transmisor de conocimientos y habilidades para asumir el de generador de competencias, capacidades laborales, adaptacin al cambio, raciocinio, comprensin y solucin de situaciones complejas; en suma, una formacin que se oriente a la generacin de competencias. La introduccin del enfoque de competencia laboral significa para la formacin y capacitacin una va para la actualizacin y el acercamiento a las necesidades del ambiente empresarial.

4.3.2 Aporte del enfoque de competencias


La capacitacin con enfoque de competencias permite que haya una relacin directa entre las competencias requeridas y los contenidos de los programas de formacin. De esta manera, quienes ejecutan la formacin tendrn un referente para adecuar sus programas y quienes demanden sus servicios tendrn la seguridad de que stos se adaptan a sus necesidades. El enfoque de Competencias Laborales est ampliamente difundido. Distintos autores coinciden que este enfoque plantea una adecuada solucin en varios mbitos, tales como:

54

l l l l l l l

Identificar las habilidades, actitudes y conocimientos requeridos por las personas para emplearse y desarrollarse en el mundo del trabajo, contribuyendo a la productividad y competitividad de las empresas. Mejorar la calidad y pertinencia de la oferta de formacin profesional y capacitacin laboral, alinendola con las necesidades de la demanda. Reconocer los aprendizajes y capacidades adquiridas por las personas en entornos de aprendizaje formal, informal y no-formal. Contribuir a la movilidad laboral intra e inter-empresas de aquellos trabajadores que certifican sus competencias. Aportar a la evaluacin de impacto de polticas de formacin y capacitacin. Contribuir a la transparencia del mercado del trabajo aportando un lenguaje ocupacional que facilita el encuentro entre oferentes y demandantes de trabajo en los sistemas de intermediacin laboral. Apoyar la gestin en empresas e instituciones a travs del alineamiento de los distintos procesos y sistemas de recursos humanos con las competencias laborales clave.

4.3.3 Poltica de formacin y capacitacin para el trabajo


El horizonte de la poltica en relacin a la capacitacin laboral se orienta al aumento de las competencias laborales de las personas, a travs de procesos de evaluacin y certificacin, alineados con las demandas del mercado del trabajo y propiciando su articulacin con una oferta de capacitacin laboral basada en competencias. El Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales y su correspondiente Comisin se plantea como una de sus funciones principales crear una nueva institucionalidad para la evaluacin y certificacin de competencias de las personas, mediante la acreditacin de Centros de Evaluacin y Certificacin de Competencias Laborales y del desarrollo de proyectos de competencias laborales (levantamiento, actualizacin o adquisicin) mediante Organismos Sectoriales de Competencia Laboral. A un ao de operacin de la Comisin y su Secretara Ejecutiva, existe cierto consenso de la necesidad de revisar el arreglo institucional que separa de manera radical las funciones de formacin de las de evaluacin y que a su vez agrupa las de evaluacin con las de certificacin24, toda vez que genera problemas de viabilidad para la participacin de algunos actores en el sistema, y hace ms difcil asegurar el alineamiento de una oferta formativa disponible para cerrar las brechas de competencias que sean detectadas en los procesos de evaluacin de competencias. Por otra parte, la evaluacin y certificacin de competencias compite por los mismos recursos con capacitacin (franquicia tributaria), ya que no existe un mecanismo claro de financiamiento para las empresas de menor tamao y para las personas de manera individual, de modo que la decisin de certificar pasa hoy ms por la empresa que por la voluntad del trabajador. En relacin con la capacitacin, el sistema considera que para cada uno de los perfiles acreditados por el Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales se cree en SENCE una oferta de capacitacin con enfoque de competencias. El objetivo de tal medida es promover la calidad de la capacitacin y facilitar que las personas, como producto de su experiencia de aprendizaje, se encuentren en condiciones de certificar sus competencias. Esto lleva a preguntarse por la oferta de capacitacin actualmente existente y las condiciones para garantizar los resultados de aprendizaje descritos en los programas. En tal sentido, el Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales representa una oportunidad para avanzar en la discusin de temas que son centrales en relacin a la capacitacin y a la hora de proponer un Marco de Calidad para esta industria.
24 En la experiencia internacional el arreglo institucional que prima es la integracin formacin/evaluacin y la separacin del certificador.

55

Curso introduCtorio partiCipante 4.4 Principios orientadores del Marco de Calidad


El Marco de Calidad de la Capacitacin se estructura en torno a los siguientes siete principios orientadores: 1) Orientacin a resultados: da cuenta de los productos que se esperan como resultado de los procesos de capacitacin laboral, especialmente de los logros de aprendizaje y de transferencia al puesto de trabajo de las competencias adquiridas. Mejoramiento continuo: la verificacin de los estndares de calidad definidos en el Marco, permitirn implementar acciones de mejoramiento permanente de la oferta de capacitacin, de informacin a la demanda y de orientacin para la definicin e implementacin de las polticas de capacitacin del pas. Transparencia: los atributos, estndares e indicadores de calidad definidos para cada una de las dimensiones del Marco, as como los resultados de la verificacin de stos son pblicos y conocidos por los organismos proveedores y profesionales de la industria de la capacitacin y por las personas, empresas e instituciones que demandan capacitacin. Validez: los atributos, estndares e indicadores referidos a los procesos, personas y productos dan efectiva cuenta de la calidad de la oferta y de los proveedores, son susceptibles de cuantificar y miden el nivel de cumplimiento de los mismos por parte de los oferentes de capacitacin laboral. Voluntariedad: los proveedores de capacitacin participan voluntariamente en el proceso de acreditacin de la calidad de los servicios que prestan. Temporalidad: la acreditacin de calidad obtenida tendr un periodo de vigencia a definir, luego del cual podr ser renovada a solicitud de los organismos de capacitacin. Verificabilidad: la acreditacin obtenida ser sometida un proceso de verificacin de las condiciones inciales de acreditacin, pudiendo revocarse en aquellos casos en que los estndares de calidad sean modificados negativamente.

2)

3)

4)

5) 6) 7)

Orientacin a resultados Verificalidad Mejoramiento continuo

Marco de calidad Temporalidad

Transparencia

Voluntariedad

Validez

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4.4.1 Criterios de calidad de la Capacitacin


El Marco de Calidad de la capacitacin define como provisin de capacitacin de calidad a aquella que responde en conformidad a los criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia, entendiendo que la provisin de capacitacin pertinente la que se realiza en base al enfoque de competencias, es congruente con los objetivos que persigue y responde a las necesidades e intereses de la demanda. Por su parte, una provisin de capacitacin eficiente es aquella que optimiza los recursos financieros, materiales y profesionales en la ejecucin de la capacitacin. Finalmente, una provisin de capacitacin eficaz es aquella cuyos resultados de aprendizaje se evidencian en la adquisicin y desarrollo de competencias susceptibles de ser transferidas al puesto de trabajo.

4.4.2

Estructura del Marco de Calidad

El Marco de calidad se orienta a medir los resultados e impacto de la capacitacin; en el primer caso, el foco est puesto en los aprendizajes relevantes obtenidos por las personas capacitadas, mientras que el segundo se centra en transferencia al puesto de trabajo de las competencias adquiridas. El Marco de calidad se estructura en base a tres dimensiones centrales, a saber, Productos, Profesionales y Procesos, en el entendido de que la adecuada combinacin de estas tres dimensiones hace posible la generacin de un crculo virtuoso de la calidad en la industria de la capacitacin. 1) Productos: Esta dimensin tiene como objetivo estratgico asegurar el impacto de la capacitacin en la productividad de las empresas y en la empleabilidad de las personas. Los estndares considerados en esta dimensin aluden a los resultados de la capacitacin (produccin de aprendizajes, niveles de satisfaccin, cumplimiento de objetivos); impacto de la capacitacin (transferencia de aprendizajes, productividad, empleabilidad) Personas: El objetivo estratgico de esta dimensin es promover la profesionalizacin de los recursos humanos de los organismos que proveen la capacitacin. En esta dimensin se definen estndares asociados a la gestin de los recursos humanos (reclutamiento, seleccin y evaluacin de desempeo, perfiles profesionales, entre otros); idoneidad profesional (formacin inicial, perfeccionamiento, competencias tcnicas, certificacin); experiencia laboral (horas de relatora/docencia, reas de desempeo, instituciones), y manejo del proceso de capacitacin (deteccin de necesidades, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin de capacitacin) Procesos: Esta dimensin tiene como objetivo estratgico promover la capacidad de los organismos oferentes de proveer capacitacin de calidad. Se integran en esta dimensin estndares asociados a los procesos claves asociados a gestin financiera (presupuesto, administracin financiera, registros contables); gestin de recursos humanos; gestin de la capacitacin (deteccin de necesidades oferta - validacin, metodologa, implementacin, mejora continua); servicio al cliente (atencin a usuarios, transparencia de la informacin)

2)

3)

Para cada una de las tres dimensiones de calidad se proponen unos atributos, estndares e indicadores que dan cuenta de los resultados de las acciones de capacitacin (productos), de la calidad de la oferta de capacitacin (procesos) y de los recursos humanos de los oferentes (profesionales)

4.5

Actividad integrativa Marco de Calidad

En esta actividad realizaremos dos acciones de aprendizaje: 1. 2. Consolidaremos los cuatro puntos esenciales de la cuarta subunidad de este curso. Analizaremos los atributos, estndares e indicadores referidos a PROCESOS de la industria de la capacitacin.

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Iniciemos la primera. Proponga las ideas fundamentales que sustentan los siguientes cuatro factores: 1) Capacitacin hoy 2) Estndares e Indicadores de Calidad de la capacitacin 3) Formacin basada en Estndares de Calidad 4) Principios orientadores del Marco de Calidad Para lograrlo, revise las ideas-fuerza presentadas en la ppt de apoyo del curso, reflexione y resuelva las siguientes interrogantes: 1. 2. 3. 4. 5. Qu son los estndares de entrada, de proceso y de salida? Cul es la funcin de un indicador? Explique qu es el enfoque por competencias y qu problemtica solucionara. Cul es la diferencia entre resultados de la capacitacin e impacto de la capacitacin? Para qu el Marco de Calidad considera productos, personas y procesos metodolgicos?

Tiempo: 15 minutos

ANOTE RESPUESTAS

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Pasemos a la segunda parte de la actividad. Ahora analizaremos los atributos, estndares e indicadores referidos a PROCESOS de la industria de la capacitacin. Lea los Atributos, Estndares e indicadores referidos a PROCESOS (incluido en Anexo 4 Atributos, estndares e indicadores para el Marco de Calidad de la Industria de la Capacitacin) Tiempo: 5 minutos Para realizar una lectura comprensiva, fjese que la informacin est organizada en una tabla que contiene:

Objetivo, que describe el propsito de la dimensin PROCESOS. Atributo, que nombra aquella particularidad o caracterstica que define la dimensin de PROCESOS de la capacitacin. Cada atributo tiene hacia su derecha las siguientes coordenadas: l Estndar, da cuenta de lo que se hace. l Indicador, da cuenta del requisito para que se cumpla el estndar. l Descripcin, detalla la accin asociada al indicador. l Parmetro, que grafica el indicador. l Medio de verificacin, que muestra un producto concreto de la accin que se describe para el indicador. l l En esta dimensin (PROCESOS) se informa de las estrategias de gestin financiera y contable, junto con la gestin de la capacitacin de los oferentes de capacitacin, tambin se definen cuatro atributos principales que se miden a travs de quince indicadores asociados a sus respectivos ocho estndares.

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Luego de haber ledo la dimensin PROCESOS, forme un grupo de 4 personas y comente su experiencia en el mercado de la capacitacin siguiendo cada uno de los CUATRO atributos de la dimensin PROCESOS, con sus respectivos estndares e indicadores. Aydense con la descripcin y los ejemplos. La idea es que vean qu pasa al aplicar estos parmetros a la experiencia concreta que ustedes traen sobre gestin de capacitacin en el mbito de PROCESOS. Tiempo: 10 minutos Usen la siguiente tabla para anotar sus conclusiones. Use como referencia Atributos, Estndares e indicadores referidos a PROCESOS:
II. DIMENSIN PROCESOS Objetivo Atributo Evaluar la capacidad de los proveedores para gestionar de manera eficiente e innovadora los procesos metodolgicos involucrados en la entrega de servicios de capacitacin de calidad. Estndar Indicador Propuestas de nuevos negocios Descripcin Parmetro Medios de Verificacin

1.1 El Organismo de Evaluacin de Capacitacin cuenta nuevos negocios con estrategias para reconocer y evaluar oportunidades de nuevos negocio en el mercado de la capacitacin. Prueba con Clientes

1. Gestin Estratgica 1.2.1 Alianzas estratgicas

1.2 El organismo de capacitacin cuenta con aliados estratgicos y equipo de profesionales capaces de garantizar la realizacin de las propuestas de nuevos negocios

1.2.2 Gestin del talento

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2. Gestin de la capacitacin

2.1 El Organismo de Capacitacin dispone de procedimientos definidos para asegurar la adecuada implementacin de las actividades de capacitacin.

2.1.1 Deteccin de Necesidades

2.1.2 Diseo de la capacitacin

2.1.3 Ejecucin de la Capacitacin

2.1.4 Evaluacin de la Capacitacin

2.2 El organismo de capacitacin cuenta con procedimientos de autoevaluacin y de mejora continua de su gestin.

2.2.1 Autodiagnstico.

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3.1.1 Lineamientos Estratgicos

3.1 El organismo de capacitacin cuenta con una definicin de su visin, misin y objetivos 3. Gestin del negocio estratgicos, en 3.1.2 Modelo del negocio funcin de los clientes y del mercado de la capacitacin. 3.1.3 Disponibilidad de Recursos Tcnicos

4.1.1 Respuesta a requerimientos

4. Gestin de la informacin

4.1.2 Transparencia de la informacin.

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(Posteriormente, para conocer, consultar y revisar los atributos, estndares e indicadores referidos a PRODUCTOS y a PERSONAS, sugerimos revisar el Anexo 4 Atributos, estndares e indicadores para el Marco de Calidad de la Industria de la Capacitacin) Finalmente, junto al facilitador, comenten sus conclusiones en un plenario. Tiempo: 10 minutos

ANOTE COMENTARIOS / IDEAS

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5. Metodologa para sistematizar estndares de desempeo laboral: competencias laborales y su vinculacin con el contexto laboral (empleabilidad, desempeo laboral y productividad)
Aprendizaje esperado: l Examinar una metodologa para sistematizar estndares de desempeo, basada en competencias laborales. Tiempo total tema 5: 35 minutos de actividad.

5.1 Fundamentos para estandarizar el desempeo


En la subunidad anterior pudimos analizar y evaluar, desde nuestra experiencia, los estndares e indicadores de calidad para el desempeo de profesionales ligados al mercado de la capacitacin. El instrumento que utilizamos (Atributos, Estndares e indicadores referidos a PROCESOS METODOLGICOS) para realizar aquella tarea de anlisis y evaluacin tom forma gracias a una metodologa que permite discriminar sobre aquellas acciones pertinentes y relevantes para cumplir con un resultado, a la vez que vinculan las condiciones necesarias que facilitan el desarrollo de las acciones: nos referimos al enfoque de competencias laborales.

Qu es una competencia?: Prctica extraterrestre (video)

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Preguntas:
1. 2. 3. Qu tipo de situacin laboral encontramos en este video? Qu rol cumple el extraterrestre gordo y grande? Es responsable directo del extraterrestre pequeo y delgado? Qu hara usted para que el desempeo del extraterrestre pequeo y delgado mejorara de verdad?

A partir del video podemos visualizar que para mejorar el desempeo hay que ser competente y tener claro qu tareas hay que realizar para hacer bien el trabajo. Examinemos el enfoque de competencias laborales que sustenta la metodologa para responder a estas problemticas.

Enfoque de competencias laborales


Si consideramos que este enfoque es una opcin metodolgica concreta para la industria de la capacitacin, entonces revisemos algunas de sus caractersticas claves: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Identifica las habilidades, actitudes y conocimientos requeridos por las personas para emplearse y desarrollarse en el mundo del trabajo, contribuyendo a la productividad y competitividad de las empresas. Mejora la calidad y pertinencia de la oferta de formacin profesional y capacitacin laboral, alinendola con las necesidades de la demanda. Reconoce los aprendizajes y capacidades adquiridas por las personas en entornos de aprendizaje formal, informal y no-formal. Contribuye a la movilidad laboral intra e inter-empresas de aquellos trabajadores que certifican sus competencias. Aporta a la evaluacin de impacto de polticas de formacin y capacitacin. Contribuye a la transparencia del mercado del trabajo aportando un lenguaje ocupacional que facilita el encuentro entre oferentes y demandantes de trabajo en los sistemas de intermediacin laboral. Apoya la gestin en empresas e instituciones, a travs del alineamiento de los distintos procesos y sistemas de recursos humanos con las competencias laborales clave.

El enfoque de competencias laborales nos plantea que cuando las personas se desempean en el trabajo de acuerdo a lo que se espera de ellas, son competentes. Y que eso que se espera de ellos es sistematizable, es decir, es posible de estandarizarse para obtener un parmetro objetivo y acorde a las necesidades productivas de una organizacin. Esto conlleva dos implicancias: el concepto de competente y el concepto de estandarizacin del desempeo. El primer concepto apunta a hacerlo bien en el trabajo, a realizar la tarea asignada de acuerdo a los estndares definidos por la organizacin. Para ello, cada organizacin define el perfil del cargo que realizar las funciones laborales, es decir, establece el cmo debiera realizarse un trabajo. El segundo concepto apunta a la idea de cun bien y acorde a lo que se espera hago mi trabajo; es una oportunidad de medir el desempeo laboral segn parmetros validados internamente por la organizacin y que estn acordes al mercado laboral, esto es, medir la calidad del trabajo por medio de la comparacin entre el desempeo real (que es el modo como se realizan efectivamente las actividades laborales) y el desempeo potencial (el que corresponde al estndar previamente establecido por la organizacin)

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Aplicar esta estandarizacin del desempeo laboral como instrumento para mejorar la industria de la capacitacin nos presenta implicancias muy concretas: 1. Acceder al desempeo real de las personas, es decir, saber qu trabajo realiza una persona de acuerdo a un estndar, por ejemplo, un relator de un curso de capacitacin; y saber qu no est haciendo bien an, esto es, qu le falta para hacerlo del todo bien. Realizar una evaluacin del desempeo de una persona para obtener la diferencia entre el desempeo esperado (potencial) y el desempeo real, en otras palabras, nos permite ver cules son las brechas que existen entre un desempeo esperado y un desempeo real de una misma persona. Ajustar planes de capacitacin acorde a estas brechas de desempeo, por ejemplo, si un relator de curso tiene brecha en metodologa para disear un instrumento de evaluacin y su trabajo lo requiere, entonces la capacitacin a la que tendra que asistir este relator debera ser estrictamente diseo de instrumentos de evaluacin. Cerrar el crculo de la capacitacin pudiendo evaluar los aprendizajes logrados, por un parte, y evaluar la transferencia de esos aprendizajes al puesto de trabajo, por otra.

2.

3.

4.

6.- Evaluacin de transferencia al puesto de trabajo

1.- Desempeo de las personas

5.- Implementacin de capacitaciones

2.- Estandarizacin: perfiles ocupacionales

4.- Planificacin de capacitaciones

3.- Evaluacin segn perfiles de desempeo

En sntesis, el enfoque de competencias es la metodologa que nos permite estandarizar el desempeo laboral y articular los mecanismos para potenciar la industria de la capacitacin.

66

5.2 Actividad integrativa Qu es una competencia


En esta actividad conoceremos una competencia laboral, examinando el formato de sta y los elementos que la componen. A continuacin presentamos la Unidad de Competencia Laboral 1 para el Facilitador de la Capacitacin, que es uno de los perfiles que compone la propuesta de estandarizacin para el mejoramiento de la industria de la capacitacin. Esta Unidad de Competencia Laboral se llama Preparar el desarrollo de la accin de capacitacin. Una Unidad de Competencia Laboral se compone de acciones claves y criterios de desempeo. Una accin clave es aquella que se realiza para ejecutar la Unidad de Competencia Laboral. Un criterio de desempeo es aquel que permite describir lo que se har para ejecutar la accin clave (es medible, observable, concreto) Ejemplo:
UNIDAD DE COMPETENCIA LABORAL 1: Preparar el desarrollo de la accin de capacitacin Criterios de Desempeo de Actividades Clave 1. Caracterizar al grupo objetivo 2. Contextualizar la accin de capacitacin 3. Organizar la accin de capacitacin 3.1 Organizar las actividades en funcin de los objetivos de aprendizaje y orientaciones metodolgicas definidas en la accin de capacitacin.

1.1 Identificar al menos variables 2.1 Revisar objetivos de la accin de socioculturales, laborales y formativas del capacitacin e informacin contextual grupo a capacitar. del mandante, cuando corresponda. 1.2 Sistematizar la informacin del grupo objetivo y determina los criterios de organizacin de los grupos a intervenir. 1.3 Clasificar a los participantes en funcin de criterios pertinentes a la actividad de capacitacin.

2.2 Ajustar el contenido segn las 3.2 Integrar actividades que favorecen caractersticas del grupo objetivo y de las las condiciones de aprendizaje del grupo organizaciones mandantes. objetivo. 2.3 Adaptar la estrategia de aprendizaje segn la caracterizacin realizada con OTEC y/o Mandante segn corresponda. 3.3 Verificar la disponibilidad y buen estado de la infraestructura, equipos, recursos de aprendizajes y herramientas de apoyo, de acuerdo a los requerimientos de la accin de capacitacin.

Hasta aqu hemos presentado el aspecto tcnico (o funcional) de la competencia, es decir, lo que un facilitador debe saber hacer para ejecutar sus labores, desde la descripcin del desempeo esperado.

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Analice los componentes de la Unidad de Competencia Laboral 1 para comprender la relacin de estos componentes: 1. Componente funcional: 1.1 Actividad clave

1.2 Criterios de desempeo

Tiempo: 5 minutos. 2) Registre sus dudas y comentarios Tiempo: 10 minutos.

3) Pdale al facilitador del curso que le ayude a resolver sus dudas Tiempo: 5 minutos.

5.3

Actividad integrativa Qu es un perfil de competencia

En esta actividad conoceremos un perfil de competencia laboral, examinando el formato de sta y los elementos que lo componen. A continuacin presentamos el Perfil Facilitador de Capacitacin, que es uno de los perfiles que compone la propuesta de estandarizacin para el mejoramiento de la industria de la capacitacin.

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Un perfil se compone de: 1) rea Ocupacional 2) Nombre de Unidades de Competencia Asociadas al Perfil 3) Contexto de Competencias 1.1 Condiciones y situaciones 1.2 Herramientas, equipos y materiales 4) Set de Competencias Laborales con sus actividades claves asociadas (slo nombradas)

Cul es la utilidad de cada uno de ellos?


Revisemos el formato primero:
PERFIL FACILITADOR DE CAPACITACIN rea Ocupacional: Perfil relevante para aquellas personas cuyo desempeo laboral incluye la ejecucin de actividades de capacitacin y evaluacin de aprendizajes. El perfil asume que pueden existir actividades desarrolladas previamente por otros actores de la capacitacin y que el facilitador recibe para realizar su trabajo. El desarrollo de las funciones del facilitador contempla la Identificacin, Planificacin, Adaptacin de los contenidos de la accin de capacitacin segn las caractersticas del grupo objetivo. Considera adems el proceso de induccin, desarrollo y evaluacin de las actividades de capacitacin. El facilitador debe dominar los principios y fundamentos tericos y prcticos de la intervencin formativa y de la evaluacin del aprendizaje en adultos. Unidades de Competencias Asociadas al Perfil 1. Preparar el desarrollo de la accin de capacitacin. Contextos de Competencias Condiciones y Situaciones Herramientas, equipos y materiales -Documento que contenga el diseo del programa de capacitacin. -Para la ejecucin de la accin de capacitacin, el Facilitador requiere de recursos de aprendizaje para el desarrollo de la actividad ya sea prctica o expositiva. -Debe utilizar los materiales y documentos sealados por el mandante de acuerdo a la normativa. -Para las actividades prcticas y/o expositivas el facilitador debe utilizar herramientas, equipos y materiales propios de la actividad laboral en la que desarrolla la capacitacin.

2. Ejecutar la accin de capacitacin.

El Facilitador de Aprendizajes realiza sus labores de planificacin de la accin de capacitacin principalmente en una oficina o en otro espacio con caractersticas similares, en jornadas flexibles. En tanto que la ejecucin de la accin de capacitacin se realiza principalmente en aula y en espacios reales o simulados de trabajo (empresas, industrias, talleres, laboratorios, entre otros). En este caso su horario se adapta a las caractersticas del programa de capacitacin bajo su responsabilidad.

Unidad de Competencia Laboral 1. Preparar el desarrollo de la accin de capacitacin.

Actividades Clave 1. Caracterizar al grupo Objetivo. 2. Contextualizar la accin de capacitacin. 3. Organizar la accin de capacitacin. 1. Inducir la accin de capacitacin. 2. Gestionar el proceso de aprendizaje. 3. Evaluar el proceso de aprendizaje.

2. Ejecutar la accin de capacitacin.

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1) 1. 2. 3. 3.1 3.2 4. Analice los componentes del Perfil de Competencia: rea Ocupacional Nombre de Unidades de Competencia Asociadas al Perfil Contexto de Competencias Condiciones y situaciones Herramientas, equipos y materiales Set de Competencias Laborales con sus actividades claves asociadas (slo nombradas)

Tiempo: 5 minutos. 2) Registre sus dudas y comentarios Tiempo: 10 minutos.

3) Pdale al facilitador del curso que le ayude a resolver sus dudas Tiempo: 5 minutos.

70

5.4

Consolidacin de la subunidad

En la estandarizacin del desempeo, cada Perfil de competencias contiene Unidades de Competencia Laboral. El proceso de conformacin de un perfil se alimenta de las Unidades de Competencia que describen el desempeo potencial de las personas. De esta manera, cada Perfil de competencias es un instrumento que entrega visibilidad sobre las acciones que una persona desempea en una posicin de trabajo.

En sntesis: Una competencia es: La capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja en un contexto particular a travs de la movilizacin de recursos que incluyen aspectos cognitivos, afectivos y habilidades. Adaptado de DeSeCo Definition and Selection of Competencies OECD, World Bank Una persona competente realiza su funcin laboral de acuerdo al estndar definido por la organizacin, de manera que la cultura, los procedimientos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados. Tiempo: 5 minutos.

71

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III. APRENDIZAJES LOGRADOS


Curso APROXIMACIN AL MARCO DE CALIDAD PARA EL MEJORAMIENTO DE LA INDUSTRIA DE LA CAPACITACIN
Cerraremos el curso introductorio, verificando cunto hemos aprendido hasta el momento. Para ello, autoevalese de acuerdo a cada uno de los criterios de la Columna B, siguiendo la clasificacin por concepto:
NA: No Aplica 1: No logrado 2: Regular Columna B ME AUTOEVALO Evalo qu s al finalizar el curso. 1.1 Identifico las demandas del mercado laboral actual 3: Logrado 4: Muy logrado Columna C CUNTO AVANC

Columna A APRENDIZAJES ESPERADOS Leo qu he logrado hasta aqu. 1 Identificar las demandas del mercado laboral actual.

2.1 Comprendo la situacin actual del mercado Comprender y bosquejar la situacin actual de la capacitacin del mercado de la capacitacin y qu se 2.2 Puedo identificar los factores claves de la espera de sta. situacin actual del mercado de la capacitacin. Distinguir los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) y la influencia de los sectores productivos en capacitacin. 3.1 Distingo los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) 3.2 Distingo la influencia de los sectores productivos en capacitacin.

Vincular las demandas del mercado laboral 4.1 Vinculo las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. con el planeamiento de la capacitacin.

ANOTACIONES SOBRE MIS APRENDIZAJES LOGRADOS Y TEMAS PENDIENTES:

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III. BIBLIOGRAFIA DE REFERENCIA


l Crdenas, Jos. 2010. Estudio de diagnstico de demanda del mercado de la capacitacin en los sectores del salmn, alimentos, turismo y logstica. Preparado para Fundacin Chile. Santiago. No publicado. Escrate, Jossie. 2004. Mercado laboral en Chile, extractado y adaptado de El Trabajo y la Proteccin Social en Chile 2000-2002. Santiago: Ministerio del Trabajo y Previsin Social. Evaluativa. 2010. Estudio elementos para el fortalecimiento y mejora de la oferta de los servicios de capacitacin. Preparado para Fundacin Chile. Santiago. No publicado. Gatica J. y P. Romanguera. 2005. El mercado laboral en Chile: nuevos temas y desafos. Santiago: OIT. Harris, Brbara. 2008. Chile: nuevas tendencias del mercado laboral. Revista Qu Pasa. Santiago. Palma, J. 2009. Caracterizacin de la oferta de capacitacin y de facilitadores de aprendizaje para los clusters de Minera, Acuicultura, Servicios Globales, Turismo de intereses especiales y Alimentos. Preparado para Fundacin Chile. Santiago. No publicado.

l l l

SITIOS INTERNET DE CONSULTA


l l Sitio Cmara Chilena de la Construccin: www.ccc.cl Sitio CINTERFOR (Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin Profesional): www. cinterfor.org.uy Sitio SENCE: www.sence.cl

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IV. ANEXOS
ANEXO 1: Chile: nuevas tendencias del mercado laboral
Oficios que estn desapareciendo en nuestro pas y ocupaciones que estn entrando con fuerza. En esta transformacin del mapa del empleo en Chile influyen polticas nacionales, la evolucin econmica y el uso de la tecnologa. Qu Pasa investig esos cambios. Estos son los resultados. Por Brbara Harris Las cifras hablan por s solas. En Chile hoy existen ms guardias de seguridad (98.500) que operarios de la industria textil (36.100). Adems, de los 27.692 zapateros y trabajadores del cuero que haba en 1992, actualmente slo quedan unos 8.000. Y en estos das tambin hay ms gente trabajando en servicios de la entretencin (105.000) que como pescadores (60.000) Cambios como sos se han ido acumulando en el tiempo. En los aos 70, factores como el aumento del ingreso medio y la liberalizacin comercial marcaron un hito en el mercado laboral, donde el poder de los productos a bajo precio de Oriente golpe fuerte a la industria local, como la textil, y a los oficios tradicionales. Una dcada despus, el auge de los servicios y el comercio hizo que cientos de trabajadores agrcolas e industriales se trasladaran hacia esos sectores en busca de mejores oportunidades. En los 90, en tanto, el requerimiento de trabajadores cada vez ms especializados gener una explosin de las carreras tcnicas, tendencia que no ha desaparecido: desde el 2000, esta demanda se increment en un sorprendente 74%, especialmente en puestos donde mandan la informtica y las telecomunicaciones. A ello se sum, en las ltimas dcadas, la irrupcin de la mujer en el mercado laboral, principalmente en servicios financieros. stas y otras situaciones han modificado el mapa del empleo en Chile y su mercado de 6.6 millones de trabajadores. La escolarizacin, feminizacin y rotacin son las principales caractersticas del nuevo mercado laboral, seala el ex ministro del Trabajo, Ricardo Solari. A continuacin, las principales tendencias de este cambio.

1. El comercio, nuevo mayor empleador


La gran sorpresa de las dos ltimas dcadas es el comercio. Entre 1986 y 2006, el nmero de empleados en este sector vari en un 16,7%, segn datos del INE. Una caracterstica importante de esta expansin, segn la vicepresidenta de la Cmara de Comercio de Santiago, Vernica Gonzlez, fue el ingreso de ms jvenes y mujeres al trabajo, a travs de empleos temporales y flexibles, como los de promotores. Actualmente, las cadenas de retail son las mayores empleadoras de Chile y donde se verifica una fuerte profesionalizacin en la mayora de los cargos. Se han creado gerencias de servicio al cliente, de abastecimiento y de compras. Antes estaban en manos del rea de administracin y finanzas, pero hoy se han independizado, seala Aldo Seplveda, director regional de Adecco. Naci as la figura del KAM (Key Account Manager), quien palm en mano maneja presupuestos, logstica y demanda. Con el crecimiento del retail, surgieron tambin demandas adicionales y, con ello, nuevos puestos. Ejemplos son el analista financiero y el previsionista de riesgos, cargos que aparecieron recin en los 90.

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2. Casi el doble de cocineros


Siguiendo en el sector comercio, alrededor del 15% del empleo all corresponde a hoteles y restaurantes (190.000), que en el 2006 superaron, por ejemplo, a la categora de fabricantes de maquinaria y equipos (136.000), siendo que diez aos antes ambos eran similares. Esto se explica por la mayor disposicin de la gente a gastar en restaurantes y hoteles, adems del auge del turismo. Resultado?: los cocineros, ahora profesionales gastronmicos, pasaron de 74.620 en 1992 a 128.000 en 2006, segn el Censo y la Casen.

3. El invento del siglo remece al mercado: el computador


Llamado el invento del siglo, el computador revolucion al mundo. Segn datos del Ministerio de Educacin, los matriculados en las reas tecnolgicas de universidades e institutos representaron el mayor porcentaje de alumnos de educacin superior en 1990, con 67.100 matriculados. El 2006 ocurri lo mismo, con 166.969 inscritos. Aqu destacan los analistas programadores, los administradores de redes y los ingenieros informticos, siendo esta ltima carrera una de las ms demandadas desde 1997 al 2000 en institutos y centros de formacin tcnica. Segn un estudio de Cisco, actualmente la escasez en Chile de profesionales vinculados a la conectividad y las redes asciende a un 36%, mientras que en el 2012 esta demanda exceder a la oferta en un 43%, lo que significa una carencia de 8.200 de estos profesionales.

4. Se buscan tcnicos y especialistas


El primer celular de la historia, creado en 1983, pesaba casi un kilo y costaba US$4.000. Impulsado por el si llama, paga y una guerra comercial sin precedentes, hoy este aparato es tan masivo que en Chile hay casi uno por persona: 14,6 millones de mviles. Este crecimiento se refleja tambin en el empleo, siendo el sector con mayor demanda el 2007, con un 13,4% del total segn Trabajando.com. Esto se explica, segn Juan Pablo Sweet, gerente general de esta firma, porque se gener un cluster muy importante de telefona mvil con internet, banda ancha y TV cable; y todo esto involucra a vendedores de celulares y reas de servicios. En todas esas reas, el rey es el tcnico. Con la llegada de la TV cable, por ejemplo, han surgido nuevos empleos como el de Ingeniero de soporte de TV. Con la llegada de la televisin digital, esta tendencia podra profundizarse. Segn un estudio de Trabajando.com, entre 2000 y 2007 la demanda por tcnicos aument en 74%. reas que no requeran mano de obra especializada, ahora buscan mayor profesionalizacin, seala Sweet. Esta demanda apunta hacia todos los sectores e incluso hay trabajos tan peculiares como el de tcnico en refrigeracin de la madera para el sector forestal. La especializacin se ha tomado tambin las reas de logstica y gestin, cuenta Birgit Nevermann, gerente de Laborum Seleccin. Y ha creado nuevos cargos. Hace 20 aos era impensado tener un analista de control de gestin o un analista de inventario, quien reemplaz al tradicional encargado de bodega.

5. Explosin de call centers


De 7.514 personas ocupadas en call centers en 1992, la cifra salt hoy a 27.000. Ello debido a las mayores demandas de los usuarios, que llev a empresas de diversos rubros a asociar sus marcas a un nmero telefnico de servicio gratuito. Gran parte de los call centers chilenos atienden en un mismo lugar a varias empresas de distintos rubros, incluso extranjeras. Por eso, a los operadores se les exige aprender a controlar su acento y los chilenismos. La meta es el tono neutro.

75

Curso introduCtorio partiCipante 6. El golpe tecnolgico


En los aos 60, el 16% de la fuerza laboral trabajaba en la industria. Hoy slo es un 13,3%; es decir, 850.000 personas. La cifra se ha mantenido constante entre 1996 y el 2007, segn el INE. La liberalizacin y apertura de la economa chilena de mediados de los 70 hizo que algunos sectores automatizaran sus plantas, lo cual implic eliminar o reinventar algunos puestos de trabajo para poder competir. Adems, entre 1977 y 1981 las importaciones crecieron al 19% anual, mientras que la industria se expandi apenas 3,5%. Uno de los sectores ms golpeados fue el textil y vestuario, cuyo declive se profundiz en los 90: mientras en 1996 empleaba a 152.600 trabajadores, hoy la nmina alcanza a 115.800, segn el INE. Entre las importaciones, los productos a bajo precio de Oriente ganaron terreno. Y provocaron remezones: a fines del 2007, Bellavista Oveja Tom -la textil ms antigua del pas y primera lanera latinoamericana- debi bajar la cortina. Lo mismo pas con General Motors, que cerr su planta ensambladora de Arica. Lo explica la economista de la Universidad Alberto Hurtado, Marcela Perticara: Al no tener mercado interno, hay ciertas actividades que no tienen escala, pues no venden al nivel que conviene tener la produccin ac adentro. Y dice adems que la tendencia es a liberalizar, integrarse y globalizarse, salvo en algunos sectores crticos que todava se protegen. Segn Andrs Concha, secretario general de la Sofofa, la mayor oferta de empleos hoy la entrega la industria agroalimentaria -vinfera, carnes y alimentos procesados, entre otras-, que ha abierto un importante mercado exportador y cuyas proyecciones de crecimiento son alentadoras. A ellas le sigue la industria metalmecnica y metalrgica, que es un importante proveedor de la construccin, minera, autopistas y sistemas de logstica.

7. Menos peones, ms peluqueros


Segn cifras de la Casen, en 1996 los peones agrcolas, pesqueros y afines (385.953) era uno de los grupos con mayor concentracin de empleo, pero el 2006 fueron sobrepasados por los trabajadores de servicios personales (445.000): peluqueros, banqueteros y organizadores de eventos, entre otros. Arturo Costabal, director comercial de la exportadora Unifrutti, lo reconoci en mayo: Hay una escasez de mano de obra, pues el retail y la minera estn pagando sueldos muchos ms altos y muchas veces ni siquiera es un tema de sueldo, sino que la gente prefiere trabajar en un mall que en el campo. A nivel profesional, ocurre algo similar. Si se analizan las matrculas de la educacin superior, se observa quelas carreras agrcolas no crecen: se han mantenido estables desde 1996, con un promedio de 28.000 inscritos, segn cifras del Mineduc.

8. Ejrcitos de vendedoras
Durante las dos ltimas dcadas, la tasa de participacin de la mujer en el mercado laboral chileno pas de 29% a 39%, mientras que la del hombre se redujo de 74% a 71%, segn cifras de la OIT. Las mujeres estn empleadas principalmente en el sector de servicios comunales y sociales -concentrado al 45% del total-, y en el comercio, con un 27% del total. Pero donde reinan es en los servicios financieros: son casi la mitad de los 52 mil trabajadores de este sector, segn cifras de la Superintendencia de Bancos. Un dato curioso: la participacin de las mujeres en las sucursales de bancos extranjeros supera significativamente la de los hombres, con un 61%. Y hay miles ms trabajando como vendedoras de AFP, seguros, fondos mutuos o en bancos de inversin. El sector pblico es tambin una fuente de empleo ms importante para las mujeres (12.5%) que para los hombres (9.2%). El servicio domstico tambin es significativo, con un 14,3%, pese a que no ha mostrado gran crecimiento la ltima dcada.

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9. Salen sastres, modistas, zapateros


Afilaban cuchillos, arreglaban muecas antiguas o fabricaban sombreros. Hace algunos aos, todo era reparable. Se lucan los sastres, modistas y zapateros, quienes hoy casi no existen. En general estn quedando obsoletos aquellos que realizan funciones o tareas que implican esfuerzos repetitivos o rutinarios, los cuales han sido automatizados con el apoyo de tecnologa, explica el presidente de la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS), Eugenio Heiremans.

10. El ocaso humanista


Otra tendencia es el estancamiento de las carreras humanistas. Segn expertos, el bajo inters por esta rea llevar a nuevos cambios en el mapa del empleo. En una dcada ms, se estima que el nmero de licenciados en Filosofa o Literatura habr descendido notoriamente tras el boom de los 90. Segn datos del Mineduc, en 1996 se matricularon 20.687 alumnos en las carreras humanistas, pero el 2006 la cifra baj a 8.179.Algunos decanos del rea concuerdan con que la tendencia es que los alumnos complementen estas carreras con otras, como Pedagoga, y que a futuro slo se impartirn en unas pocas instituciones. Otras cerrarn estas reas, como ya ocurri con algunas universidades.

11. La era del outsourcing


Pagar el sueldo a los empleados? Ni de eso se preocupan ahora algunas empresas. En la era del outsourcing, las compaas externalizan a su personal, sus plataformas tecnolgicas, su alimentacin y un sinnmero de servicios. El fenmeno parti en los 80 debido a cambios en la tecnologa, el paso de una produccin estandarizada a una ms flexible y una mayor diversificacin que requiri que las empresas fuesen ms adaptables, explica Magdalena Echeverra, sociloga de la Direccin del Trabajo. Segn mediciones que realiza esta reparticin, mientras en 1998 un 20% de las empresas haba subcontratado a otras empresas o a terceros, hoy lo hace el 41%. Uno de los primeros sectores que comenz externalizando mano de obra fue la construccin, con un 55,6% de subcontratacin. En los ltimos aos, este sector ha crecido constantemente y con ello genera una intensa demanda de mano de obra, aunque all sealan que hay una falta de expertos en oficios como enyesadores, pintores y elctricos. Debido a esto, ha habido un alza en las remuneraciones, especficamente por la alta demanda de mandos medios. En los ltimos 12 meses, el nmero de profesionales y tcnicos ocupados creci 18,3%, mientras el de obreros disminuy en 14,7%.

12. Por cuenta propia


Desde 1996 los trabajadores por cuenta propia variaron en un 5%. Se trata de trabajadores informales y emprendedores y una parte importante de estos entr en esta categora tras la crisis econmica de 1998. Las cifras del GEM -principal indicador mundial de emprendimiento- indican que un 13,4% de la poblacin laboral chilena estuvo involucrada en actividades emprendedoras el 2007; o sea, un 46% ms que el 2006.

13. El chileno cambia de pega


En el pasado qued la antigua tradicin de jubilar en una empresa. La rotacin es cada vez ms fuerte: lideran construccin (57,3%) y agricultura (33%), mientras que en la industria la tasa alcanza al 24,4%, segn cifras de la OIT. Los hombres duplican a las mujeres en movilidad, y los jvenes tambin suelen cambiarse de empleo con facilidad. Este fenmeno es parte de una tendencia mundial. Por ejemplo, segn la Oxford Review of Economic Policy, el nmero de trabajadores a tiempo completo con contrato indefinido comprenda nicamente el 50% de la fuerza laboral de Gran Bretaa en 1995, y se estima que bajar a menos del 40% en las prximas dcadas.

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Curso introduCtorio partiCipante


Las profesiones con mayor rotacin en Chile son Sicologa y Periodismo, con un promedio de 4,5 y 4,3 trabajos diferentes en slo cinco aos y la mayora tiene como promedio ms de dos empleos tras el primer ao de egreso, segn datos de Trabajando.com.

14. La fuerza del delivery


Gente con ms ingresos requiere mayores comodidades y dispone de menos tiempo. As, hoy no es posible organizar una fiesta sin un banquetero, surgen los masajes express, el negocio de la belleza irrumpe con fuerza y las entregas a domicilio se institucionalizan. Con el delivery, el trabajo de repartidor y los empleos asociados a la logstica para mantener el sistema funcionando van en alza. El sector diversin y esparcimiento ha duplicado su cantidad de trabajadores en la ltima dcada (105.000), superando a los empleados del sector pesca (60.000) en el 2006, siendo que antes eran similares. Segn el investigador de Ingeniera Industrial de la U. de Chile, Mattia Makovec, esto se debe a una tendencia mundial paralela al desarrollo de los pases: Muy parecido al patrn de Estados Unidos y de Espaa. Eso es bueno, porque est subiendo el nivel medio de ingresos, se demandan ms servicios y sube el empleo. En Chile esa subida ha sido probablemente ms fuerte porque empez en niveles ms bajos.

15. Lo que viene: el boom de la salud


El INE estima que para el 2020 la poblacin mayor de 55 aos representar un 23,7% del total, siendo que en 1990 alcanzaba a un 12%. Ello generar una fuerte demanda por mdicos geriatras. Pero no ser sta la nica novedad en el rea salud: se acentuarn tambin las necesidades por expertos del cncer y especialistas en obesidad y belleza -como cirujanos plsticos-, ya que crece la preocupacin de las personas por estos temas y se destina una mayor parte del ingreso a ello, en comparacin a 15 aos atrs, dice Pablo Wagner, economista de la Universidad del Desarrollo. Esta tendencia se ajusta a un estudio realizado por Futuro Laboral, que concluye que las carreras que presentan mayor potencial de empleo se relacionan con el rea de salud: Enfermera, Odontologa y Terapia Ocupacional, entre otras. El mundo parece ir en la misma lnea, segn lo demuestran anlisis realizados en Estados Unidos y Canad. Revista Qu Pasa, 19 julio 2008 (fecha de primera publicacin) Fuente: http://aquevedo.wordpress.com/2009/05/09/el-mercado-laboral-chileno-nuevas-tendencias/

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ANEXO 2: Mercado laboral en Chile*


Jossie Escrate Mller

1. Situacin del mercado laboral chileno: diagnstico y objetivos25.


1.1. Impacto de la Globalizacin en el mbito laboral
Existe consenso respecto a que el proceso de globalizacin se desencaden a partir del acelerado progreso cientfico y tecnolgico registrado en las ltimas dcadas del siglo XX, en particular por el avance de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. Si en algn momento la apertura comercial y financiera de algunas economas en los aos setenta constituy una opcin de los pases, hoy la interconectividad entre stos o globalizacin, es una realidad insoslayable de la que ninguna sociedad puede evadirse, ni siquiera aquellas con economas cerradas al exterior. Se trata de un proceso de caractersticas multidimensionales que adquiri, en la dcada de los noventa, una nueva faceta erigida sobre dos grandes pilares: las transformaciones econmicas y la revolucin de las comunicaciones en todo el planeta. El primer pilar en que se sustenta la globalizacin es la generalizada apertura comercial, que favoreci el intercambio de bienes y servicios con menores trabas y alent el crecimiento del comercio mundial a una tasa que duplic la expansin del PIB mundial entre 1984 y 2000 (OMC26). El segundo pilar de la globalizacin se refiere al advenimiento de la sociedad de la informacin, cuyos efectos superan la dimensin econmica y se extienden hacia otras esferas como la ciencia y la tecnologa, el conocimiento y la diversidad de las culturas. El impacto que los cambios trajeron consigo ha sido intenso: las fronteras perdieron significacin y las dimensiones espacial y temporal se redujeron; se facilit el intercambio de noticias, dinero, bonos y bienes. En conjunto, las transformaciones han multiplicado el potencial de las fuerzas productivas de la humanidad. El avance tecnolgico que ha permitido la masificacin de Internet y de nuevos soportes tecnolgicos para estimular el intercambio ha sido interpretado por algunos autores como un cambio de era histrica. El nuevo sistema global, que se construye sobre la base de redes de intercambio y flujos de informacin, puede simultneamente ser incluyente y excluyente de grandes sectores. El paradigma actual es el cambio, que genera incertidumbre por s mismo: los patrones de consumo y las condiciones de mercado se modifican ms rpido que antes, los negocios y las empresas nacen y desaparecen con mayor velocidad, los consumidores demandan ms calidad y el progreso tecnolgico deja rpidamente obsoletos los sistemas productivos y oficios tradicionales. El orden mundial que ha emergido en el siglo XX brinda nuevas posibilidades, que pueden ser aprovechadas con mayor o menor xito por las sociedades, lo cual a su vez requiere del desarrollo de nuevas fortalezas de los pases y de las personas. Sin polticas adecuadas y selectivas, en economas heterogneas como las latinoamericanas y que arrastran del pasado
* Preparado por: Cristin Hernndez Vsquez 25 Texto extrado y adaptado de: El Trabajo y la Proteccin Social en Chile 2000-2002. Ministerio del Trabajo y Previsin Social. 26 Organizacin Mundial del Comercio: El crecimiento anual promedio del comercio mundial de bienes y del comercio de manufacturas fueron, respectivamente, 6,3% y 7,4%, mientras la expansin del PIB mundial fue menos de la mitad en el mismo perodo (2,9%).

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Curso introduCtorio partiCipante


una deuda social de gran magnitud, la globalizacin puede aumentar las brechas econmicas y sociales y acentuar la exclusin de los sectores que quedan al margen del crculo virtuoso del crecimiento.

1.2. Cambios en los procesos productivos y relaciones laborales


Todo lo anterior ha provocado profundas transformaciones en el mercado del trabajo. Durante los aos setenta y ochenta, las aperturas comerciales y financieras significaron en Chile, as como en muchos otros pases, grandes reestructuraciones en la composicin del producto y de la estructura del empleo, ya que la apertura al comercio internacional signific la destruccin de gran parte de la industria nacional y de los empleos ligados a ese sector, entre otros cambios. En los aos noventa, la aparicin de las nuevas tecnologas provoc en los pases desarrollados una an mayor automatizacin de los procesos productivos y, con ello, un cambio en la organizacin de los recursos al interior de la empresa. Esto se complement con el desarrollo de procesos de produccin donde cada trabajador debe transformarse en un operario ms especializado y calificado que en el pasado. La adaptacin fue necesaria para el estilo de trabajo contemporneo, ms complejo, variable y flexible, donde el trabajador debe estar familiarizado con todas las facetas del proceso productivo, encontrar soluciones innovadoras frente a los desafos y, a la vez, ser capaz de integrarse en equipos bien ensamblados de trabajo. La organizacin del trabajo pasa de ser piramidal a constituirse como un conjunto de redes de colaboracin, en la que tiende a desvanecerse la separacin jerrquica de responsabilidades. Predomina la rotacin de labores y la permanente adaptacin de las empresas a las nuevas condiciones de la demanda, lo que precisa de la polivalencia de los trabajadores. Tienden a desaparecer los puestos ms permanentes y estables de trabajo debido a factores tecnolgicos. Se aprecia una reduccin progresiva del trabajo en su clsica concepcin de horarios continuos, mantenimiento de por vida del mismo empleo para hacer carrera en una empresa y ascender por antigedad en el cargo. En nuestra economa, tambin se reduce el papel del Estado como empleador directo. Los aumentos de remuneraciones tienden a asociarse al desempeo y a la productividad ms que con la mayor permanencia en un puesto determinado. A diferencia del pasado, ni los oficios aprendidos en el trabajo ni los ttulos profesionales aseguran empleabilidad en el nuevo orden laboral. Predomina la flexibilidad como principal valor y la necesidad de adecuacin constante a las nuevas realidades. Los trabajadores y empleadores deben desarrollar nuevas habilidades: requieren de mayor autosuficiencia en la toma de decisiones, para estar en condiciones de enfrentar el desafo de generar nuevas reas de valor agregado y negocios en su lugar de trabajo. En definitiva, las transformaciones precisan una nueva organizacin de los recursos humanos, basada en la colaboracin, la confianza y las buenas relaciones laborales.

1.3. Transformaciones en el mercado del trabajo en Chile


En Amrica Latina, los cambios del mercado del trabajo durante los aos noventa provocaron un aumento de productividad en los sectores modernos asociados a los bienes transables, aunque en el conjunto de la economa se mantuvo cierto estancamiento. Tambin se incrementaron las nuevas formas de contratacin, en algunos casos asociadas a inserciones bastante precarias y, en otros, ligadas al desarrollo de nuevas tecnologas.

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En un contexto de estabilidad poltica y de equilibrios macroeconmicos, en la dcada de los noventa, Chile expandi su PIB a una tasa promedio del 6%, impulsada por una vigorosa apertura al exterior y el establecimiento de acuerdos comerciales con otros pases y regiones27, lo que permiti ampliar mercados para la exportacin y atraer inversin extranjera. Paralelamente, la disciplina fiscal y el compromiso con el aumento del gasto social incluso en perodos de estrechez, junto con la mayor focalizacin de ste, han permitido reducir el porcentaje de poblacin situado bajo la lnea de la pobreza desde el 38,6% en 1990, al 20,6% en 2000 (Grfico 2). A la vez, el desempleo lleg a niveles friccionales del 6%, aumentando fuertemente la participacin de la fuerza de trabajo. Con el impacto primero de la crisis asitica y despus, de las turbulencias de la economa mundial, el desempleo aument en torno al 9% anual, generndose una natural salida del mercado del trabajo de la fuerza de trabajo secundaria, que en Chile alcanza el 60% del total. Ello signific una reduccin en la fuerza de trabajo femenina, cuya tasa de participacin vari desde el 35,3% en 1999 a un 33,5% en 2002. Este comportamiento procclico junto con el efecto de los programas de empleo gubernamentales, permiti que la tasa de desocupacin no superara los dos dgitos. Al incremento del desempleo se sum, como ocurre en situaciones recesivas y de baja creacin de empleo, un aumento de los trabajadores sin contrato o previsin social, reducindose entre 1996 y 2000 el empleo decente como lo denomina la Oficina Internacional del Trabajo. An as, Chile permanece entre los pases con mayor empleo decente de Amrica Latina. (OIT, 2002a y 2002b) (Grfico 1). A pesar del impacto que ocasion la crisis internacional en el ritmo que tena la generacin de empleo desde 1998, la tasa de desocupacin se ha mantenido muy por debajo del nivel que alcanz en otros ciclos recesivos, como los registrados a mediados de los aos setenta y comienzos de la dcada de los ochenta. La fuerza de trabajo aument desde 5,5 a 6 millones de personas durante la dcada del noventa y hasta 2002, creciendo aproximadamente en un 20%, a un ritmo bastante similar al del incremento de la ocupacin. Entre los aos 1990 y 1998 incluso creci en 2,2% anual, mientras el empleo lo hizo al 2,4%. Por tanto, en este perodo de mayor desempleo, el aumento de la fuerza de trabajo fue superior al de la ocupacin (0,7% versus 0,1%). En 2002, la fuerza de trabajo lleg a ms de 5 millones 400 mil ocupados en el pas, en circunstancias que a inicios de los aos noventa hubo aproximadamente cinco millones de ocupados en promedio. Si bien lo anterior no implica una alta tasa de generacin de puestos de trabajo, revela que en un contexto econmico negativo siguieron producindose oportunidades de empleo. Asimismo, en 2002 hubo en promedio 534 mil desocupados, menos que en el peor momento de la crisis, cuando este fenmeno alcanz a 570 mil personas, lo que denota un avance lento, pero permanente.

1.3.1

La preocupacin por el Empleo

Sin embargo, la persistencia de tasas de desempleo superiores a las de la ltima dcada ha generado preocupacin en el gobierno y entre los ciudadanos, debido al costo que ello significa para muchas familias. Se han divulgado diversas hiptesis en torno a las razones de la persistencia del desempleo, la mayor parte de ellas vinculadas a factores ligados a la macroeconoma, tales como los costos de contratacin y la rigidez salarial. Si bien existe
27 La bsqueda de acuerdos comerciales ha proseguido intensamente. En 2002, el Gobierno culmin con xito tratados de libre comercio con Europa (esta asociacin es ms amplia que la economa y abarca tambin las dimensiones poltica y de cooperacin), Corea y Estados Unidos. Estn vigentes Tratados de Libre Comercio con Canad, Centroamrica y Mxico, as como Acuerdos de Complementacin Econmica con Bolivia, Colombia, Cuba, Ecuador, Mercosur (Mercado Comn del Sur, formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay), Per y Venezuela.

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Curso introduCtorio partiCipante


evidencia que la fuerza de trabajo calificada no est en disposicin de reducir sus remuneraciones, la informacin disponible muestra que en algunos sectores productivos, tales como la minera e industria manufacturera, las remuneraciones se han mantenido prcticamente fijas en trminos reales, pero muy por debajo de los incrementos de productividad del trabajo. Por otra parte, la cada de la demanda interna durante los aos 2000 y 2001 provoc una nueva restriccin a las pequeas y medianas empresas, dirigidas prioritariamente al mercado interno y las mayores generadoras de empleo en el pas. La informacin disponible muestra que el sector transable, que crece generando proporcionalmente cada vez menos empleo, ha recuperado un ritmo de creacin de puestos de trabajo similar al que exhibi en el perodo pre-crisis. En cambio, el sector no transable ligado al mercado interno, que constituye alrededor del 70% del empleo total, an no logra retomar el ritmo pre-crisis, aunque se ha mantenido generando empleo durante todo el perodo de contraccin econmica. Cifras recientes muestran claramente que junto con la recuperacin del consumo, expresado en ventas del comercio, de bienes durables y de consumo y de viviendas nuevas, tambin el desempleo ha descendido a la menor tasa desde el inicio de la crisis. Asumiendo que la direccin macroeconmica es la ms adecuada para asegurar el crecimiento de una economa cuyo potencial productivo se encuentra an subutilizado, la preocupacin de las polticas pblicas se centra en el rezago que muestra aquella oferta laboral sin calificacin o que no ha concluido la educacin formal, requisito bsico de insercin laboral, lo que determina su adscripcin a empleos de muy baja productividad. El escaso capital productivo de este segmento de trabajadores afectar sus posibilidades de emplearse, an en un contexto de recuperacin de la produccin y el consumo. 1.4. Desafos para el mundo laboral Debido a los resultados descritos y a la estabilidad econmica y poltica relativa que ha tenido el pas desde el regreso a la democracia, en 1990, y a diferencia de la situacin de otros pases de la regin, en Chile existen condiciones para asumir de manera positiva la globalizacin, porque abre oportunidades de crecimiento. Incide en esta percepcin el hecho que en una economa relativamente pequea, con un mercado interno de quince millones de habitantes y abundantes recursos naturales, una clara alternativa para lograr un mayor ritmo de crecimiento es la ampliacin de los mercados externos, an admitiendo que ello pueda ocasionar fuertes impactos ante una contraccin del mercado externo. El proceso de integracin con el exterior permite abrir caminos para emprender nuevas iniciativas productivas y de desarrollo de servicios modernos en todo el pas, crear ms negocios, incorporar tecnologa, explotar recursos naturales y aumentar su valor agregado. De hecho, todo ello ha caracterizado la evolucin ms reciente de las exportaciones nacionales. Con la expansin de los acuerdos comerciales en 2002, Chile qued en condiciones de desempearse como una plataforma para recibir inversin orientada hacia otros mercados. Las oportunidades son abundantes y estn fuera de las fronteras. Para mantener su impulso exportador, el pas requiere estudiar mejor las necesidades de los consumidores del planeta; conocer de manera exhaustiva las riquezas de cada regin; elevar su tasa de inversin en investigacin y desarrollo; alentar la creatividad, iniciativa y capacidad emprendedora de sus trabajadores y empresarios; estimular la autosuficiencia en materia de investigacin y desarrollo de nuevos productos; generar proyectos de inversin en nuevas reas, as como el necesario soporte de servicios regionales asociados (educacin, salud, banca y transporte), y desplegar capacidad para atraer capitales externos hacia nuevos proyectos, ms intensivos en valor agregado. Una agenda de esta ndole requiere de iniciativas conjuntas en las que est comprometido el pas y, por tanto, del establecimiento de alianzas estratgicas entre los sectores pblico y privado: cada da es ms ntido que compiten pases y no slo empresas por ganar nuevos mercados en la economa globalizada.

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A la vez, se deben ir reduciendo las principales brechas existentes en el mercado de trabajo, que disminuyen la capacidad competitiva del pas. Entre ellas, las educacionales, de capacitacin y calificacin; la heterogeneidad del sistema productivo, la insercin precaria de los ms pobres, la baja movilidad de la mano de obra, una cultura de relaciones laborales de confrontacin en lugar de cooperacin, la escasa insercin laboral de la mujer y desercin escolar, asociada a la necesidad de apoyar a la familia en su subsistencia. Para que el desarrollo econmico y tecnolgico sea incluyente, deben asumirse los desafos sociales y no slo los econmicos, de manera de garantizar la incorporacin al progreso de los sectores de menores ingresos, junto con proteccin social y empleo decente para todos los trabajadores, desempleados y sus familias. Al Estado le corresponde un importante papel para contribuir a reducir las brechas y debilidades del mercado de trabajo a travs de polticas, incentivos y promocin del dilogo en torno a la modernizacin de las relaciones laborales y el fortalecimiento de la red de proteccin social.

14 12 10
12,1 10,9

2. Anexos Grfico N 1. Evolucin de la Tasa de Desempleo en Chile

9,7 7,9 7,8 8,2 6,6 6,5 7,9 7,3 6,4 6,1 6,3

9,8 9,2 9,1 8,9

8 6 4 2 0
1986 1987 1988

8,5

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de datos del INE y el Banco Central de Chile

6.000

Grfico N 2: Empleo y Pobreza en Chile

40 35 30 25

Miles de ocupados

5.500

4.500

20 15
1990 1992 1994 1996 1998 2000

4.000

Ocupados
Fuente: Dpto. de Estudios MINTRAB, en base a datos del INE.

% de Poblacin Pobre

5.000

83

Curso introduCtorio partiCipante


Grfico N 3: Fuerza de Trabajo, Ocupados y Desocupados
160 150 140 130 120 110 100 90 80
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ocupados
Fuente: Dpto. de Estudios MINTRAB, en base a datos del INE.

Desocupados

Fuerza de Trabajo

84

ANEXO 3:

EL MERCADO LABORAL EN CHILE: NUEVOS TEMAS Y DESAFOS*


RESUMEN

Jaime Gatica Pilar Romaguera

La situacin laboral ha generado una creciente preocupacin en los ltimos aos en Chile. El lento crecimiento de la economa a partir de la crisis asitica de los aos 1998-99 determin un aumento de la tasa de desocupacin que se ha mantenido en el tiempo, situacin que dio lugar a un debate acerca de las causas del desempleo y, en particular, sobre si este era de carcter cclico o estructural. A esto, a su vez, se suman nuevos temas como la alta rotacin del empleo, los efectos econmicos de la legislacin laboral, y las dificultades de insercin laboral de grupos especficos de la poblacin, como son los jvenes y las mujeres. Al examinar los distintos trabajos que se han realizado recientemente sobre estos temas, veremos que algunos ratifican la evidencia encontrada por investigaciones previas; sin embargo, existen tambin nuevos resultados que son aparentemente contradictorios o plantean verdaderos puzzles en su interpretacin. Esto se explica no slo porque cada investigacin enfatiza un aspecto particular de esta problemtica, sino tambin porque el mercado laboral parece ser ms heterogneo de lo esperado. A partir de esta revisin, surge una interesante agenda futura de temas laborales cuya solucin es necesaria para potenciar el crecimiento de la economa en el mediano plazo.

INTRODUCCION1
La situacin laboral ha generado una creciente preocupacin en los ltimos aos en Chile. El lento crecimiento de la economa a partir de la crisis asitica de los aos 1998-99 determin un aumento de la tasa de desocupacin que se ha mantenido en el tiempo; ello dio lugar a un debate sobre las causas del desempleo y, en particular, si el desempleo era de carcter cclico o estructural. La preocupacin por los niveles de desempleo no es nueva en la economa chilena, y nos ha acompaado frente a cada situacin de crisis o recesin. Pero, en los ltimos aos se suman nuevos temas al debate sobre el comportamiento del mercado del trabajo: el alto desempleo juvenil; la baja tasa de participacin laboral femenina; la alta rotacin laboral, la temporalidad de los contratos de trabajo y los efectos econmicos de la legislacin laboral2. Estas discusiones tienen gran relevancia tanto en el plano acadmico, como en el plano de las polticas pblicas. En el plano acadmico, el debate se ha visto enriquecido por la aparicin de nuevos estudios y fuentes de informacin, que generan interesantes oportunidades para entender el comportamiento del mercado laboral. En trminos de polticas pblicas, su importancia radica en la natural ligazn que existe entre la situacin de empleo e ingresos y los niveles de pobreza y distribucin de ingresos de la poblacin; siendo esta ltima uno de los desafos ms importantes que enfrenta la economa chilena. A ello se suman nuevos temas, como la preocupacin ciudadana por la inseguridad en el empleo3, el negativo efecto de las lagunas de cotizacin asociadas a los contratos temporales- sobre las pensiones esperadas para un porcentaje significativo de la poblacin; y las dificultades de insercin laboral de grupos especficos de la poblacin, como son los jvenes y las mujeres.
1 Los autores agradecen los comentarios recibidos, en especial de Gerhard Reinecke de la OIT, y a los participantes en el Grupo de Trabajo Empleo de Expansiva. 2 Estos tpicos fueron abordados en un seminario realizado por Expansiva en abril de 2005 titulado Polticas para la creacin de empleos. El programa del Seminario, los documentos presentados y los comentarios recibidos se encuentran en www.expansiva.cl. 3 Segn la encuesta de opinin Latino barmetro, en Chile el 70% de los trabajadores manifiesta temor a perder su fuente de trabajo. Citado en Cowan y Micco (2005).

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Curso introduCtorio partiCipante


El objetivo de este documento es presentar los desafos que enfrenta el mercado laboral en Chile a partir de una revisin de la literatura reciente sobre estos temas. Desde un punto de vista temtico, nuestra preocupacin en este trabajo se va a centrar en los tpicos relacionados con el diagnstico del desempleo y sus determinantes; la heterogeneidad del comportamiento sectorial en el ciclo econmico; la nueva evidencia sobre los flujos de empleo; y, un mercado laboral donde las relaciones laborales temporales tienen una mayor preponderancia de lo esperado. Al examinar los distintos trabajos que se han realizado recientemente sobre estos temas, veremos que algunos ratifican la evidencia encontrada por investigaciones anteriores. Sin embargo, existen tambin resultados que son aparentemente contradictorios o plantean verdaderos puzzles en su interpretacin. Esto se explica no solamente porque cada trabajo enfatiza algn aspecto particular de esta problemtica, sino tambin porque el mercado laboral parece ser ms heterogneo de lo esperado. Esta heterogeneidad no se traduce en la tradicional dicotoma formal/informal que ha sido extensamente utilizada en los anlisis del mercado laboral de Amrica Latina, sino que en una heterogeneidad ms compleja y an no bien diagnosticada: entre empresas pequeas y grandes; entre sectores productivos; entre trabajadores con empleos estables y temporales; con prevalencia de distintos tipos de contratos; diferencias entre asalariados y trabajadores por cuenta propia; entre un sector moderno y un sector que an no sabemos cmo clasificar, pero que no corresponde a la caracterizacin tradicional de un sector informal. Esperamos que este documento sea un aporte a esta discusin.

1. NIVEL Y PERSISTENCIA DEL DESEMPLEO EN LA ECONOMA CHILENA


La economa chilena se ha visto enfrentada, luego de la crisis asitica de los aos 1998-99, a un alto y persistente desempleo. La persistencia del desempleo condujo a una importante discusin pblica sobre si ste poda ser caracterizado como cclico o estructural y cules eran las implicancias de poltica de este diagnstico. Sin embargo, los altos niveles de desempleo no son un fenmeno nuevo en la economa chilena, pues la reduccin del desempleo luego de la crisis del ao 1982 fue un proceso lento, a pesar de las altas tasas de crecimiento de la economa. Uno de los primeros estudios que se realizan sobre el problema del empleo post crisis asitica, fue el de Morales, Martnez y Valds (2001) quienes sealan que no existe un cambio estructural en la demanda de trabajo luego de la crisis; en particular, no encontraron evidencia de una alteracin en la elasticidad empleo-producto en el perodo 1999-2000. Posteriormente, Cowan et. al. (2005) buscan caracterizar el tipo de desempleo que afecta a la economa chilena a partir de la crisis asitica. En primer lugar, determinan que el aumento del desempleo del perodo 1998-2002 se debi a una significativa cada en la creacin de empleos. De hecho, el alza de la tasa de desempleo fue menor que la disminucin en el empleo, gracias a la cada sustancial de la tasa de participacin laboral, en especial la de los jvenes. En segundo lugar, la cada del empleo en el sector privado se explicara enteramente por la evolucin seguida por el producto y los salarios en ese perodo, por lo tanto no encuentran evidencia de un cambio estructural en la creacin de empleo, y caracterizan el tipo de desempleo como cclico. Adicionalmente, el trabajo aporta evidencia sobre la forma como se ajusta el mercado laboral durante los ciclos econmicos. En particular, seala que los salarios en Chile son rgidos, en el sentido que ante un shock real negativo, los salarios caen comparativamente poco, en relacin a la evolucin en otros pases, como los del Este de Asia, y an en relacin a algunas economas latinoamericanas como Mxico y Argentina. El trabajo de Cspedes y Tokman (2005) constituye un nuevo aporte a esta discusin. El anlisis de estos autores se centra en los asalariados privados y sus estimaciones diferencian los sectores productivos segn la orientacin

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de su produccin (transables y no transables), apuntando a que estos sectores son heterogneos en trminos de su nivel de utilizacin de insumos y sustitucin de capital/trabajo, heterogeneidad que influye en su ajuste frente a una desaceleracin de la actividad econmica. El grfico 1 reproduce la evolucin del crecimiento del producto y el desempleo en la economa chilena. Se observa claramente el fuerte impacto que tuvo la crisis asitica, tanto sobre el nivel como en la persistencia del desempleo. En una perspectiva de mediano plazo, como la que muestra este grfico, la evolucin de la tasa de desempleo no parece tan sorprendente. Cspedes y Tokman (2005) destacan que luego de la crisis de 1982 se necesitaron cerca de 10 aos de crecimiento por sobre el 5% y 7 aos de brechas de producto4 positivas para alcanzar niveles de desempleo cercanos al 6%. A partir de esta mirada de mediano plazo, surge una preocupacin por el comportamiento futuro del mercado laboral, en una economa altamente expuesta, tanto a los ciclos del comercio como a las variaciones de los flujos de capitales internacionales. Adicionalmente, si la experiencia muestra que frente a cada recesin o ciclo el ajuste laboral es lento, las hiptesis explicativas debieran incluir fenmenos ms permanentes de inflexibilidad.

Grfico N 1: Desempleo y Crecimiento Econmico: 1978-2004 (porcentajes)


25 20
Tasa de Desempleo

15,0 10,0 5,0

Crecimiento PIB

15 0,0 10 -5,0 5 0 -10,0 -15,0

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Desempleo
Fuente: Cspedes y Tokman (2005)

PIB

Los estudios de Cowan et. al. (2005) y Cspedes y Tokman (2005) destacan que la evolucin de los salarios reales y en particular el salario mnimo fueron determinantes en el lento ajuste de la crisis post 99. Existe diversa evidencia en ambos estudios que seala que los salarios reales no se ajustaron y, ms an, continuaron creciendo post crisis asitica. Adicionalmente el salario mnimo se fij el ao 1998 por un perodo de tres aos, basado en expectativas de crecimiento de la economa que no anticiparon la crisis asitica y sus repercusiones en la economa chilena.
4 Se refieren a perodos en que el crecimiento efectivo del producto es mayor que el crecimiento del producto potencial de largo plazo estimado para la economa chilena.

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El grfico 2 muestra ntidamente el aumento de los salarios reales, en la fase de desaceleracin del crecimiento econmico.

Grfico 2: Salario Real y Desempleo: 1978-2004 (ndice y porcentajes)


25 20
Tasa de Desempleo

1,60 1,50 1,40 1,30


ndice salario real

15 10 5 0

1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70


1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

Desempleo

Salario Real

Fuente: Cspedes y Tokman (2005)

Las estimaciones de demanda de trabajo asalariado realizadas por Cspedes y Tokman (2005) destacan la importancia de los salarios para explicar el lento crecimiento del empleo. En particular, concluyen que: tanto los salarios reales como la razn entre el salario mnimo y el salario promedio tienen un efecto negativo y significativo sobre la demanda por trabajo; el salario mnimo se habra tornado ms restrictivo a fines de los noventa y comienzos de la presente dcada; y, cambios en los salarios mnimos afectan de manera significativa la dinmica de los salarios privados en la economa. En trminos sectoriales, el efecto del salario real y del salario mnimo habra sido ms fuerte en el sector transable que en el no transable, debido a que el primer sector presenta una mayor sustitucin entre capital y trabajo y es ms intensivo en mano de obra no calificada. As, los trabajos sealados proporcionan diversa evidencia sobre la existencia de una alta rigidez nominal y real de la economa chilena; en este sentido, la dinmica de formacin de salarios en Chile no responde adecuadamente al ciclo econmico. Cowan y Micco (2005) concluyen, a partir de la diversa evidencia existente que, el mercado laboral chileno en vez de repartir el costo del ajuste en bajas salariales para todos los trabajadores, lo concentra en aquellos que pierden su trabajo.

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En relacin al origen de esta rigidez salarial, existen diversas hiptesis complementarias, pero sin duda es uno de los temas que requiere un mayor estudio futuro dada la importancia que tiene para las perspectivas del mercado laboral. Cspedes y Tokman la atribuyen a la alta indexacin salarial. Cowan et. al. (2005) identifican las siguientes fuentes de rigidez: (i) presiones salariales por parte del salario mnimo y el salario del sector pblico; (ii) rigideces introducidas por la institucionalidad de los contratos laborales imperantes;5 (iii) una curva de salarios plana, generada por una alta elasticidad de la oferta de jvenes6; y, (iv) un sistema de pagos por despido (indemnizaciones) que sesga el ajuste hacia este mismo grupo.7 Finalmente, si bien Cspedes y Tokman (2005) se centran en la evolucin del empleo en el sector asalariado, debido a que es la variable esencial para explicar el comportamiento de la tasa de desempleo, reconocen que el comportamiento de la oferta de trabajo (y en particular la tasa de participacin femenina y el envejecimiento de la poblacin) son fenmenos que tambin requieren atencin. En particular, la alta elasticidad de la oferta de fuerza de trabajo secundaria (jvenes y mujeres) al ciclo econmico determina que en los perodos de recesin estos sectores se retiren del mercado laboral, pero vuelven cuando las condiciones laborales se tornan ms favorables, determinando por lo tanto que el proceso de disminucin del desempleo en la fase de recuperacin sea ms lento que el esperado. A pesar que los trabajos mencionados son coincidentes en sealar el lento ajuste de la economa y la poca respuesta de los salarios a las condiciones del ciclo (en particular luego de la crisis asitica), las hiptesis sobre las causas de este lento ajuste son complejas de identificar y requieren de mayor investigacin. Ms an, los trabajos que expondremos a continuacin - que examinan la rotacin laboral y el tipo de contratos que predomina en la economa chilena- plantean nuevas interrogantes a este respecto.

2. NUEVO ESCENARIO: ALTA TASA DE ROTACIN LABORAL


Los significativos flujos de empleos, tanto a nivel de empresas como de trabajadores, es uno de los aspectos del mercado laboral que la literatura comienza a estudiar con mayor atencin a partir de la dcada del 90, principalmente en EE.UU. Tradicionalmente slo se ha observado el empleo neto generado en la economa, pero detrs de esas cifras netas hay permanentemente elevados niveles tanto de creacin como de destruccin de empleo. Como destaca el trabajo de Aguilera et. al. (2005), que resea parcialmente esta literatura, el trabajo pionero de Davis, Haltiwanger y Schuh (1996) observa que el crecimiento neto de empleos a nivel de empresas es muy procclico,8 en tanto la destruccin de empleos es ms voltil y contracclica. Por otra parte, los estudios a nivel de trabajadores demuestran que los flujos hacia el empleo no provienen slo de personas desempleadas, sino que aproximadamente la mitad del flujo hacia el empleo proviene directamente de inactivos, que estn fuera de la fuerza laboral.9 Estos temas han comenzado a ser analizados en Chile slo recientemente, y a pesar de que las bases de datos existentes presentan una serie de limitaciones, importantes resultados e implicancias de poltica laboral se deducen de estos primeros anlisis.
5 Existe evidencia emprica de una alta indexacin de los salarios a la inflacin; donde un reajuste semestral por inflacin es una adecuada caracterizacin del patrn que siguen los salarios nominales: Adicionalmente, en el sector de la economa que negocia colectivamente priman contratos salariales largos, de al menos dos aos, lo cual tambin es otra fuente de rigidez salarial. 6 Es decir, en una situacin de recesin los jvenes se retiran del mercado laboral, prefiriendo continuar sus estudios o prefiriendo la inactividad; ello disminuye la presin a la baja en los salarios. 7 Dado el sistema de indemnizaciones vigente, los trabajadores ms antiguos tienen pocos incentivos para aceptar disminuciones de salarios frente a una recesin, pues el despido se va a concentrar en los trabajadores ms jvenes. 8 Se refiere a la diferencia entre las tasas de creacin y destruccin de empleos. 9 Aguilera et. al. (2005) citando a Blanchard y Diamond (1990).

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Curso introduCtorio partiCipante


Flujos de Empleo en Chile
El primer anlisis de los flujos de empleo en Chile se bas en datos de la ENIA y fue realizado por Camhi, Engel y Micco (1997). Ms recientemente, Reinecke y Ferrada (2005) estudian este tema en base a informacin de la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS). Cowan y Micco (2005) analizan las implicancias de esta rotacin en trminos del consumo de los hogares y los desafos para los sistemas de proteccin de los trabajadores. Los datos para Chile sealan que en el perodo 1996-2002 el empleo cay en promedio a una tasa de 0,3% al ao; perodo en que se crearon puestos de trabajo a una tasa de un 12,9% y se destruyeron a una tasa de 13,2% anual; con una rotacin global de 26,2% . Esta tasa es similar a la de otros pases de la muestra y ligeramente inferior a la de Brasil y Mxico. (ver Cuadro 1)

Cuadro 1 Flujos de Empleo


Pas Cambio Neto Creacin Bruta Entrada Distribucin Bruta Salida Rotacin Canad 2,6 14,5 3,2 11,9 3,1 26,4 Nueva Zelanda -4,1 15,7 7,4 19,6 6,5 35,5 21,3 9,9 EE.UU(a) 1,5 11,4 Francia 0,7 13,9 7,2 13.2 7 27,1 Alemania 1,5 9 2,5 7,5 1,9 16,5 Italia 1,2 12,3 3,9 11,1 3,8 23,4 Finlandia Brasil (b) -1,6 10,4 3,9 12 3,4 22,4 1,1 16,0 7,2 14,9 5,0 30,9 Chile (c) -0,3 12,9 2,3 13,2 3,1 26,2 Mxico (d) 6,0 19,5 7,3 13,5 4,2 33,0

Fuente: Cowan y Micco (2005), citando a Reinecke y Ferrada (2005) para Chile y otros autores. (a) Para EE.UU. la OECD reporta los siguientes valores: Neto 2,6, Creacin 13, Entrada 8,4 y Salida 7,3 (b) Cubre todas las firmas que pagaron impuestos en Brasil. (c) Cubre las empresas afiliadas.

Adicionalmente, Cowan y Micco destacan que un 25% de la destruccin de empleos se debe al cierre de plantas, basndose en los datos de la ACHS-OIT.10 La rotacin de puestos de trabajo difiere segn sectores econmicos en el caso de Chile, siendo especialmente alta en la construccin (57,3%) y en la agricultura (33%), en tanto la industria tiene una tasa de rotacin de 25,9% (Ver Cuadro 2). La rotacin es superior tambin para los trabajadores ms pobres: la rotacin en el primer quintil de salarios es un 75% ms alta que en el quinto quintil; es decir, la prdida de empleo es un determinante esencial de la situacin de pobreza.

10 Como sealan Cowan y Micco (2005) esto es relevante para el tema de los ingresos durante el desempleo, debido a las dificultades de pagar las indemnizaciones en el caso de quiebras de empresas. Estos datos corresponden a una muestra de empresas de la Asociacin Chilena de Seguridad, analizados por la OIT.

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Cuadro 2 Flujos de Empleos en Chile por Sectores Econmicos


Rotacin Sector Continuas Entradas Salidas Total

Agricultura, Caza y Pesca Minas y Canteras Manufactura Construccion Electricidad, Gas y Agua Comercio Transporte y Comunicacin Servicios Industras no Expecificadas Manufactura (ENIA 1979-1999

27,5 23,1 18,9 45,7 13,8 18,9 20,2 16,8 26,8 16,2

5,5 7,4 5,5 11,6 6,3 5,6 6,1 4,3 7,4 9,8

33,0 30,5 24,4 57,3 20,1 24,5 26,3 21,1 34,2 25,9

Fuente: Cowan y Micco (2005) en base a datos de la ACHS/OIT en Reinecke y Ferrada (2005) Nota: Para todos los sectores se usa informacin de la ACHS en el perodo (1996-2002), salvo para la Manufactura (ENIA 1979-1999) que se obtiene de la Encuesta de Industria Anual.

Esta creacin y destruccin de puestos de trabajo (rotacin de empleos) va a influir a su vez en la rotacin de trabajadores, donde se tiene que sumar tambin la rotacin que resulta de reemplazar a un trabajador por otro en el mismo puesto de trabajo. En el caso de Chile no existen estadsticas adecuadas sobre rotacin de trabajadores, pero la evidencia internacional seala que la rotacin total de trabajadores es por lo menos dos veces mayor que la rotacin de puestos de trabajo.11 Uno de los aspectos interesantes del trabajo de Cowan y Micco es que destacan tanto los aspectos positivos como negativos de la rotacin. La rotacin de puestos de trabajo tiene un impacto positivo sobre el crecimiento de la economa: parte importante del crecimiento de la productividad se debe a la reasignacin de trabajadores desde firmas menos productivas a firmas ms productivas. Cowan y Micco destacan el estudio de Foster, Haltiwanger y Krizan (1998) quienes concluyen que entre un 35% a un 50% del crecimiento en la productividad total de factores (TFP) se debe a la reasignacin de factores entre plantas manufactureras en EE.UU. Un estudio realizado para el caso de Chile, por Bergoeing, Hernando y Repetto (2003) determina que la mayor parte de las ganancias de productividad tambin se deben a la reasignacin de factores, alcanzando a porcentajes cercanos al 60% entre 1981-99 y un 80% entre 1990 y 1997 en Chile. As, estos autores apoyan la hiptesis que sostiene que facilitar la reasignacin de factores productivos tiene un efecto positivo sobre la productividad. Se debe hacer notar que otros estudios como Auer et.al. (2004) enfatizan, por el contrario, que la antigedad y la estabilidad del empleo tiene un efecto positivo en la productividad del trabajador, asociado al efecto ms tradicional del efecto del capital humano especfico sobre la productividad de las firmas.
11 Cowan y Micco (2005) basado en diversos autores. 12 Estos autores muestran datos para los pases de la OECD en el perodo 1992-2002.

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Curso introduCtorio partiCipante


Por otra parte, Cowan et. al. (2005) sealan que se ha demostrado que la capacidad de la economa de ajustar sus niveles de empleo est influda por las regulaciones laborales existentes; por lo tanto, a travs de esta va hay un impacto desde la legislacin a la productividad laboral. Micco y Pages (2004) encuentran tambin que en pases donde la regulacin laboral es ms restrictiva, hay menos reasignacin de empleo.13 La contraparte del efecto positivo de la rotacin laboral, sobre la reasignacin de factores y sobre la productividad, es el efecto negativo sobre el consumo y el ingreso familiar. Las estimaciones para EE.UU. sealan que la cada de los ingresos del jefe de hogar no genera un impacto tan grande en el consumo familiar, debido a que las familias reciben transferencias significativas del Estado y tienen una capacidad propia para recurrir a ahorros o endeudarse. Sin embargo, se esperara un impacto mayor en pases en desarrollo. En el caso de Chile los datos existentes no permiten analizar el impacto del ingreso del jefe de hogar sobre el consumo familiar. Por lo tanto, Cowan y Micco (2005) realizan un estudio exploratorio para analizar cmo responde el ingreso del hogar a la prdida de empleo del jefe de hogar, a travs de un corte transversal de hogares utilizando la Encuesta CASEN 2003. Existen algunos factores que aminoran el efecto de la prdida del empleo del jefe de hogar, como un aumento en el empleo de otros miembros del hogar; incrementos de las transferencias privadas y un aumento en los subsidios estatales que recibe el hogar, pero el efecto paliativo de estas compensaciones es bastante restringido. Se estima que el ingreso per cpita del hogar se reduce cerca de un 50%, lo cual conlleva una reduccin del consumo de al menos un 20%. Por lo tanto, sus estimaciones sealan que el efecto de la prdida de empleo es mucho ms significativo en Chile que en EE.UU. La conclusin es que los mecanismos formales de proteccin de ingreso en Chile juegan un rol muy pequeo a la hora de estabilizar el ingreso de las familias. Esta evidencia apoya la hiptesis que han planteado tambin otros autores relativa a que el monto del actual seguro de desempleo es bajo en Chile. Adicionalmente, se menciona que hay otros efectos negativos de este bajo monto (ms all del efecto directo sobre las familias), y es que no permite un buen pareo (match) de las personas que buscan empleo, las cuales enfrentadas a una cada importante en su consumo se ven forzadas a reducir su tiempo de bsqueda de empleo y acceder a trabajos en forma apresurada, sin lograr un match adecuado entre las calificaciones ofrecidas y demandadas, lo cual puede influenciar negativamente la productividad del trabajador. (Cowan y Micco, 2005) En suma, retomado el argumento central, la rotacin laboral tendra un efecto positivo sobre la productividad pero un efecto negativo sobre el consumo de los hogares, planteando por lo tanto una disyuntiva o trade off entre ms crecimiento o ms estabilidad en los hogares.

Flujos de Empleo a nivel Nacional


El estudio de Aguilera et. al. (2005) proporciona nuevos antecedentes para el conjunto del pas sobre la rotacin de los trabajadores. Se utiliza informacin de la Encuesta Nacional de Empleo del INE desde el ao 1996 al 2004, con esta informacin se construyen paneles cortos, que permiten seguir a las personas durante 3 a 18 meses. Dado que el proceso de matching o pareo de las familias es complejo, pues no hay una identificacin nica de las personas en este tipo de encuestas, el porcentaje de identificacin o recuperacin de los datos es decreciente en el tiempo, y va desde un 61% para
13 Caballero et. al. (2004) destacan que los pases que tienen mayores costos de despido tienen un ajuste ms lento del empleo, frente a fluctuaciones del producto y esto a su vez incide en una reduccin en el crecimiento de la productividad en torno al 0,85% anual. (citado por Cowan y Micco, 2005)

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una muestra que tienen una antigedad de un trimestre hasta 14% para la muestra ms antigua, que tiene una antigedad de 6 semestres. Obviamente, este tipo de observacin presenta sesgos, pues las familias que permanecen en sus hogares (y pueden ser identificadas) difieren en sus caractersticas de aquellas que han cambiado de hogar. Los autores sostienen que estos sesgos -al menos en trminos de tasa de desocupacin- no seran tan serios para paneles cortos (3 meses), pero son importantes para los paneles largos (ms de un ao). Estos datos a pesar de sus limitaciones- confirman la tendencia que haba sido observada en la literatura internacional: los flujos de empleo son elevados. Las cifras indican que 600.000 personas se desplazaron anualmente desde ser inactivos a estar ocupados, y un nmero similar hizo la trayectoria contraria en el mercado laboral chileno. De hecho, es ms importante la cantidad de personas que se mueven en un ao desde estar ocupados hacia inactivos, que los que ingresan a la desocupacin desde una situacin de empleo. En trminos de los desocupados, el flujo que proviene desde el empleo es tan grande como el que proviene de la inactividad (Ver Grfico 3). Estas cifras implican que la mitad del flujo de aumento anual del desempleo no tendran posibilidades de acceso al seguro de desempleo, porque provienen de la inactividad14 y no de la ocupacin (recordar que se requiere de un periodo de 12 meses de cotizaciones para acceder a este beneficio). Por otra parte, de las personas que se mantuvieron empleadas durante 12 meses, un porcentaje importante de ellas (32,5%) estuvieron desempleadas en meses intermedios; esta ltima cifra representara una estimacin mnima de la rotacin anual que est experimentando el mercado laboral en Chile. Esta rotacin laboral de un 32,5%, aproximadamente, es similar a los resultados obtenidos por Reinecke y Ferrada (2005) con datos de la ACHS y a las cifras provistas por Davis, Haltiwanger y Schuh (1996) para EE.UU.

Grfico 3 Flujo de Personas entre Estados Ocupacionales: 1997-1998(enero-marzo)

5.3 m
0.6 m 0.6 m 0.2 m 0.1 m 0.1 m

0.1 m

0.3 m
DESOCUPADOS
Fuente: Aguilera et al. (2005)

4.7 m
FUERZA DE LA FUERZA LABORAL

14 No tenemos antecedentes para poder identificar si estas personas, que estn inactivas y que luego pasan a estar desocupadas, estn ingresando por primera vez al mercado laboral o si son trabajadores descorazonados(cesantes que se haban cansado de buscar trabajo) y que se vuelven a reintegrar al mercado laboral.

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Curso introduCtorio partiCipante


El cuadro se torna ms complejo cuando se diferencia entre asalariados y cuenta propia. Existe un importante flujo desde los trabajadores cuenta propia a los asalariados y viceversa. Estos movimientos -que no son percibido por las estadsticas normales de la Encuesta de Empleo- sealan que hay una distincin mucho menos clara entre quines estn en cada categora. Por ejemplo, implicara que trabajadores formales pasan a ser informales muy frecuentemente, y viceversa; previamente se consideraba que stas eran categoras a las cuales los trabajadores se adscriban, y que representaban segmentos bien definidos del mercado laboral (Ver Grfico 4). Estos resultados tienen enorme importancia para los temas de la seguridad social, como las imposiciones previsionales y los seguros de cesanta, porque determinan un patrn de cotizaciones muy discontnuo en el tiempo.

Grfico 4 Flujo de Personas entre Estados Ocupacionales, incluyendo Cuenta Propia: 1997-1998(enero-marzo)

OCUPADOS
0.4 m

CUENTA PROPIA

4.1 m
0.3 m 0.4 m 0.1 m 0.1 m 0.2 m 0.2 m

1.2 m

0.2 m 0.4 m 0.5 m 0.1 m 0.1 m

0.3 m
DESOCUPADOS

4.7 m

FUERZA DE LA FUERZA LABORAL

Fuente: Aguilera et. al. (2005)

Las entradas y salidas de empleo se resumen en el grfico 5 para los asalariados (dependientes) en el perodo 1996 al 2004, grfico que permite observar la tendencia de la creacin (destruccin) de empleos, medidos como el nmero de personas que entra a (sale de) un trabajo asalariado desde cualquiera de las otras categoras (desempleo, inactivo, cuenta propia). Estas cifras muestran un incremento en los flujos de salida y entrada y una mayor volatilidad de estas cifras a partir de la crisis asitica del ao 1999.

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Grfico 5 Flujo y Tendencias de la Entrada y Salida hacia y desde los Dependientes en el Tiempo
800000

750000

700000

650000

600000

550000

500000

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Salen de Dependientes

Entran a Dependientes

Tendencia

Tendencia

Fuente: Aguilera et al. (2005)

El tema de la alta rotacin implica tambin un cierto puzzle para las hiptesis previas de rigidez de la economa o lenta capacidad de ajuste de los salarios frente a los shocks macroeconmicos. Los cambios entre estados de empleo (ocupados/ desocupados/ cambio de empresa, etc.) debieran traducirse en la posibilidad de modificar los contratos salariales vigentes; ello hara menos efectiva la indexacin salarial y cualquier tipo de rigidez de los contratos laborales. Otro tema nuevo que surge a partir de esta evidencia es la pregunta de qu factores estn detrs de esta alta rotacin y cul es la incidencia de la legislacin; es decir, son los contratos temporales de trabajo un reflejo de una legislacin muy flexible?; o, por el contrario, se precarizan las relaciones laborales, para evitar los costos ligados a los contratos indefinidos, como un efecto paradojal de una legislacin laboral rgida?

Rotacin del Empleo Juvenil


La discusin previa, sobre cun alta es la rotacin laboral en Chile, fue en gran parte ocasionada por la existencia de una nueva base de datos del Seguro de Cesanta. Esta base, que registra todos los nuevos contratos que se suscriben a partir de octubre del 2002, permiti observar que los cambios de empleadores y los perodos de lagunas de actividad (no declaracin de cotizaciones) eran mayores que los detectados con los datos tradicionales de las Encuestas de Ocupacin y Desocupacin. Ello porque esta base permite obtener observaciones de panel (datos de una misma persona a travs del tiempo), informacin que a excepcin de los datos de la ACHS/OIT utilizados en Reinecke y Ferrada (2005)- no estaban disponible previamente en Chile a pesar que este tipo de estudios han sido de amplia difusin a nivel internacional. El trabajo de Fajnzylber y Reyes (2005) es un aporte muy interesante en esta lnea. El trabajo comienza por clarificar cul puede ser la utilidad de esta nueva base estadstica: dado que la base registra slo los nuevos contratos, no es una buena estimacin an (a tres aos de su creacin) del conjunto de la poblacin chilena. Sin embargo, si es interesante para estudiar a los trabajadores ms jvenes (menores de 30 aos) quienes, por tener una mayor rotacin y una entrada ms reciente al mercado laboral, estn mejor representados en la base.

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Curso introduCtorio partiCipante


El estudio citado focaliza su anlisis en este grupo de poblacin joven y aporta nueva evidencia sobre el tipo de relaciones laborales que existen en nuestra economa.15 Una acotacin que debe tenerse en cuenta, es que dado que la informacin de esta base presenta una ventana finita de observacin; es decir, no sabemos cul va a ser la duracin de los contratos que se encuentran vigentes a Noviembre del 2004 (ltimo perodo para el cual se toman los datos), los datos ests sujetos a lo que en la literatura se denomina censoring. Los autores llegan a la conclusin que una ventana como la que hoy presentan los datos del Seguro de Cesanta es suficiente para analizar duraciones de contratos a 12 o 18 meses, pero no para contratos ms largos. La nocin prevaleciente era que los contratos indefinidos prevalecan en las relaciones de ms largo plazo; este tipo de contratos da derecho a indemnizacin por aos de servicio. Sin embargo, la evidencia encontrada es que la relacin entre tipo de contratos y proteccin del trabajador es distinta a la esperada. En primer lugar, se observa que hay un bajo uso de contratos indefinidos para el conjunto de la economa y que existen fuertes diferencias sectoriales. La proporcin de trabajadores con contratos indefinidos flucta desde un 12% en la agricultura hasta un 46% en comercio y 49% en transporte y comunicaciones. Por lo tanto, ms de la mitad de la poblacin joven que ha suscrito contratos en los ltimos aos lo hace en modalidades de contrato a plazo fijo, o por una modalidad distinta al contrato indefinido. En segundo lugar, los contratos indefinidos no tienen una relacin directa con el tamao de la firma; la relacin se asemeja ms a una forma de U. Como sealan los autores, este resultado podra deberse a que las empresas medianas presentan algunas caractersticas particulares, por lo tanto, a continuacin presentamos los resultados por tamao de la firma y sector de actividad (Ver Grfico N 6).

Grfico 6 Uso de Contratos Indefinidos por Rama de Actividad Econmica y Tamao de Empresa (porcentajes)

15 Para el tramo de 20 a 24 aos y 25 a 29 aos el nmero de afiliados en la base representa un 118% y 106% de los asalariados segn la informacin del INE a noviembre del 2004, respectivamente. Esta cifra supera al 100% porque dentro de los afiliados pueden existir personas que tuvieron un empleo con contrato (a partir del 2002), pero que en la fecha de la encuesta de empleo del INE haban cambiado de categora ocupacional (eran trabajadores independientes o cuenta propia, estaban cesantes o inactivos). Las estadsticas existentes en Chile no permiten estimar cul es la cobertura efectiva del Seguro de Cesanta. Segn este estudio, la cobertura efectiva para el promedio de la poblacin est entre un 87% y un 26%; pero dado el amplio rango de estimacin, en la prctica no sabemos cul es la cobertura.

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A nivel sectorial, llama la atencin que las empresas grandes en los rubros de agricultura y construccin no hacen uso de contratos indefinidos, y que las relaciones laborales sean muy distintas entre empresas pequeas y grandes al interior del mismo sector, donde es posible que las empresas grandes realicen una mayor subcontratacin para labores especficas, o que el uso de contratos a plazo fijo requiera de una mayor capacidad de administracin de Recursos Humanos. La relacin en forma de U se observa claramente en cuatro sectores productivos, y en particular en el sector de servicios financieros, donde un 45% de las empresas pequeas tienen contratos indefinidos, porcentaje que baja a 21% para las empresas medianas y sube a 51% para las empresas grandes. Obviamente aqu hay razones distintas que llevan a las empresas a preferir distintos tipos de contrato, pero las causales de este resultado estn an inexploradas, as como las consecuencias que stas tienen para la proteccin del trabajador. Otra evidencia se refiere al corto tiempo de duracin de los contratos: en general los contratos duran menos de 3 meses: un 47% de los contratos dur menos de 3 meses en las empresas pequeas, cifra que alcanz a un 41% para las empresas medianas y 42% para las empresas grandes (Ver Grfico 7).

Grfico N 7 Distribucin de Duracin de los Contratos por Tamao de Empresa


50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Pequea Mediana Grande

Menos de 3 meses 3 a 6 meses 7 a 12 meses 13 a 18 meses 19 a 24 meses

Fuente: Fajnzylber y Reyes (2005)

Hay que recordar que estos datos se calculan sobre una base que slo tiene registros a partir de octubre del 2002 y que representa a trabajadores jvenes. Para tratar de corregir el problema de censoring al cual se haba hecho referencia previamente, los autores calcularon funciones de sobrevivencia por tipo de empresa. El grfico 8 permite nuevamente observar la corta duracin de los contratos y cmo hay una relacin directa entre duracin y tamao de la empresa. La probabilidad que un contrato dure ms de un ao es slo cercana al 25% para las empresas pequeas, en tanto alcanza casi al 40% en las empresas grandes.

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Curso introduCtorio partiCipante


Grfico N 8 Funciones de Sobrevivencia de los Contratos por Tamao de Empresa
0,9 0,8 0,7
Prob. (sobrevivencia)

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0


1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 Duracin (meses)

Pequea Mediana Grande

Fuente: Fajnzylber y Reyes (2005)

Estos resultados plantean nuevamente la existencia de un cierto puzzle sobre los determinantes del lento ajuste de los salarios. El hecho que predominen contratos de corta duracin implica que las condiciones para re-negociar contratos se ven facilitadas, al menos desde un punto de vista legal, y otros temas contractuales, como las clusulas de indexacin, debieran ser menos importantes. Dado que la evidencia sobre rigidez salarial es bastante slida, sera interesante que nuevos estudios profundizaran sobre el comportamiento salarial de los trabajadores jvenes y de los trabajadores con contratos que permiten frecuentes renegociaciones. Obviamente una explicacin, que es consistente con los estudios previos sobre rigidez salarial, es que el sector que muestra una alta rotacin y que tienen predominancia de contratos de corto plazo est a su vez restringido por el salario mnimo. Sin embargo, puede ser interesante tambin explorar nuevos determinantes de la rigidez salarial. En la literatura sobre salarios de eficiencia tradicionalmente se ha asociado la rigidez salarial a decisiones endgenas de las empresas, por ejemplo ligados a salarios de eficiencia y factores de equidad (fairness). La experiencia internacional seala tambin que los ajustes nominales de salarios se ven facilitados en pases de alta inflacin, como las experiencias pasadas en Amrica Latina, o cuando en los pases predominan contratos salariales donde existe un importante componente de salarios variable, como es el caso de Korea; ambas condiciones estn ausentes en el caso de Chile. Finalmente, una segmentacin entre un sector industrial moderno (que es el que se refleja prioritariamente en las estadsticas de salario del INE) y el resto de la economa, podra dar lugar tambin a relaciones contractuales y formas de determinacin de los salarios distintas entre sectores, que se confunden porque no es posible identificar con precisin cules son los trabajadores que estn adscritos a cada segmento del mercado laboral.

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3. HETEROGENEIDAD DEL COMPORTAMIENTO SECTORIAL


Varios de los trabajos previamente analizados destacan el tema de la heterogeneidad que se observa en el mercado laboral chileno. El trabajo de Cspedes y Tokman destaca la heterogeneidad que existe entre el sector transable y no transable de la economa, donde el sector transable se ve ms afectado por la evolucin de los salarios reales y la relacin entre el salario mnimo y el salario promedio. Flores y Morand (2005) analizan la evolucin de tres sectores productivos: comercio, construccin e industria. Ellos plantean que existen fuertes diferencias sectoriales en la evolucin del empleo asalariado, destacando que los sectores reaccionan en forma diversa frente al crecimiento de la economa internacional, que presentan distinta sensibilidad ante el cambio en los salarios promedios y los salarios mnimos, y diversos grados de sustitucin entre capital y trabajo. El Grfico 9 (trabajadores asalariados privados) muestra la distinta evolucin de estos tres sectores en trminos de empleo, hiptesis que se demuestra ms formalmente a travs de test de co-integracin. Las estimaciones de demanda de trabajo sectoriales confirman el impacto diferenciado que las variables explicativas tienen en los distintos sectores productivos. La evolucin de la demanda de trabajo en el sector comercio se ve afectada por el tipo de cambio real y el costo de uso del capital; sin embargo, no se encuentra una relacin negativa (como sera esperable) entre el empleo y las remuneraciones y el salario mnimo. El salario mnimo afecta negativamente la contratacin de trabajadores, tanto en el sector de la construccin como en la industria, pero la remuneracin promedio slo afecta negativamente al sector construccin.16

Grfico N 9 Trabajadores Asalariados Privados


800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Comercio

Industria

Construccin

Fuente: Flores y Morand (2005), basado en datos del INE. 16 Sin embargo, sera necesario precisar si hay una potencial correlacin entre remuneracin y salario mnimo que pueda afectar la estimacin de los coeficientes. Ello permitira determinar si las diferencias que se observan entre algunos resultados de ste trabajo y Cspedes y Tokman (2005) se derivan de la especificacin del modelo o de las metodologas utilizadas.

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As, los diversos trabajos apuntan a caractersticas distintivas de la heterogeneidad sectorial: la evolucin a travs del ciclo es distinta (Flores y Morand, 2005); pero tambin los flujos de empleo son diferentes entre los sectores econmicos (Aguilera et. al., 2005); y, los contratos de trabajo difieren sectorialmente (Fajnzylber y Reyes, 2005) zLa evidencia presentada por Aguilera et. al. (2005) destaca que la construccin y la agricultura contribuyen en forma importante a la creacin y destruccin de empleos, lo cual determina la gran inestabilidad de los empleos en estos sectores y la corta duracin del empleo (Ver Grfico 10).

Grfico N 10 Participacin en la Destruccin de Empleos por Sectores Econmicos (sumas trimestrales para el perodo 1: 1996- 1:2004)
Servicios Comunales 23% Agricultura, caza y pesca 17%

Minas y canteras 1% Industrias Manufactureras 13% Electricidad, Gas y Agua 0% Construccin 12% Comercio 19%

Servicios Financieros 7% Transporte y Comunicaciones 8%

Fuente: Aguilera et al. (2005)

El trabajo de Fajnzylber y Reyes (2005) destaca las fuertes diferencias en trminos de tipo de contratos y duracin de contratos de los trabajadores jvenes, en distintos sectores productivos. El cuadro siguiente presenta la proporcin de contratos indefinidos por rama de actividad econmica, cifras a las que habamos hecho referencia previamente, que presentan un mnimo para la agricultura y un mximo para los sectores de comercio y transporte y comunicaciones.

Grfico N 11 Uso de Contratos Indefinidos por Rama de Actividad Econmica (porcentajes)


60 50
Proporcin de contratos indefinidos
43 43 42 49 46 44

40
32

30 20
12 17

10 0

Agricultura, caza y pesca

Minas y canteras

Industrias Manufactureras

Electricidad, Gas y Agua

Construccin

Comercio

Transporte y Comunicaciones

Servicios Financieros

Servicios Comunales

Fuente: Fajnzylber y Reyes (2005)

Rama de Actividad Econmica

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La duracin de los contratos tambin vara segn rama de actividad, como se muestra a continuacin:

Grfico N 12 Duracin de Contratos segn Rama de Actividad

Panel A
1 0,9 0,8
Prob. (sobrevivencia) Agricultura?

0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Duracin

Panel B
1 0,9 0,8
Prob. (sobrevivencia) COMUNICACIN?

0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Duracin

Fuente: Fajnzylber y Reyes (2005)

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La probabilidad de que un contrato sobreviva ms de un ao es de un 24% en el sector construccin, pero se acerca al 50% en el sector minero. Adicionalmente, los contratos de corto plazo dominan en las actividades con un empleo estacional, como son la construccin y la agricultura, pero siguen siendo predominantes tambin en los otros sectores, al menos para los trabajadores jvenes. En suma, la heterogeneidad sectorial parece ser importante en Chile y las investigaciones que muestran este comportamiento debieran a futuro profundizar en cmo estos efectos pueden afectar el comportamiento agregado de la economa. Esta heterogeneidad en la estructura productiva tambin tiene consecuencias para el diseo y los resultados de los sistemas de proteccin a los trabajadores. Surge la interrogante si no se requieren medidas especiales para quienes por las caractersticas de su sector productivo tiene una mayor rotacin.17

4. LEGISLACIN LABORAL: IMPACTO EN EL EMPLEO Y PROTECCIN DE LOS TRABAJADORES


Uno de los temas ms discutidos en la literatura, a la vez que uno de los aspectos ms controversiales en trminos de poltica pblica, se relaciona con los efectos econmico de las regulaciones y la legislacin laboral. El efecto negativo sobre la demanda de trabajo de un aumento en los costos laborales, es posiblemente el trade-off ms analizado entre compensaciones y empleo. Los efectos de aumentos de los salarios mnimos sobre el empleo de los trabajadores no-calificados, el efecto de las indemnizaciones sobre la demanda de trabajo, y el impacto de las restricciones para reemplazar trabajadores en huelga sobre la demanda de trabajo, son temas tambin extensamente analizados en la literatura internacional.18 Adicionalmente, uno de los temas recientemente ms estudiados es la hiptesis de que la destruccin creativa de empleo es central para el crecimiento econmico19. Esta hiptesis que se relaciona con nuestra discusin previa de flujos de empleo y rotacin de trabajadores- implica que para incentivar el crecimiento econmico se requiere una reasignacin continua de trabajadores desde los sectores menos productivos a los ms productivos. Pero, como seala el trabajo de Cowan y Micco (2005) est reasignacin, que implica a su vez altas tasas de rotacin de los trabajadores, tiene un costo significativo en trminos de bienestar para estos hogares. En el caso de Chile, uno de los primeros trabajos sobre el efecto de la legislacin es el de Bergoing y Morand (2002) quienes sostienen que las discusiones sobre la reforma laboral y su posterior implementacin aumentaron los costos de contratacin, generando un cambio estructural en la demanda de trabajo. En la primera seccin de este trabajo hemos revisado trabajos que sealan que no existen antecedentes sobre un cambio estructural en la demanda de trabajo, y que el tipo de desempleo que se genera a partir de la crisis asitica se caracteriza adecuadamente como un desempleo cclico.20 A lo largo de este trabajo, diversos aspectos relacionados con la legislacin o las regulaciones han sido destacados: la rigidez del salario real frente a las condiciones macroeconmicas; las reglas de indexacin de salarios y las normas de las negociaciones colectivas que fijan salarios cada dos aos, como fuentes de inflexibilidad; la necesidad que la fijacin de salarios mnimos tome en cuenta las condiciones macroeconmicas; la necesidad de prcticas que alienten la inclusin de componentes variables en las remuneraciones; y, el tema de la proteccin de los trabajadores. A continuacin vamos a profundizar en el ltimo de estos temas.
17 Es interesante destacar que en EE.UU. las cotizaciones al seguro de desempleo varan en funcin del historial de despido de la empresa. Ver Micco y Cowan (2005 b) y Blanchard (2004). 18 Ver por ejemplo, Budd (1999), Heckman y Pags (2000), Caballero et. al. (2004). 19 Ver Caballero et. al. (2004) y comentarios de E. Engel en Seminario Expansiva Polticas para la creacin de empleos, abril 2005. 20 Ramos (2005) sostiene que se exageran los efectos de los costos laborales sobre el empleo, dado que la mayor parte de los anlisis no considera la valoracin que realiza el trabajador de esta regulacin.

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Previo a esta discusin es necesario reconocer que existe un distanciamiento entre la opinin de muchos especialistas (economistas), la opinin pblica, los sectores polticos y obviamente los gremios sindicales con respecto a este tema.21 Esto ha determinado que la discusin sobre flexibilidad laboral est entrampada y sea difcil lograr consensos polticos que permitan la aprobacin de nuevas leyes, an en materias en que tcnicamente la mayor parte de los actores estaran en acuerdo. Adicionalmente un elemento de contexto, como es la desigual distribucin del ingreso en Chile, dificulta an ms esta discusin. En un marco en que las diferencias entre el salario del trabajador promedio y el salario de los profesionales o ejecutivos son muy elevadas, es difcil que la opinin pblica acepte la idea que los salarios de todos los trabajadores deben disminuir en trminos reales frente a un shock macroeconmico adverso, y que se deben compartir los costos de los ajustes econmicos. Sin embargo, el hecho que este problema sea tcnica y polticamente difcil no significa que no se deba abordar. Sera un grave error para las perspectivas de crecimiento de la economa chilena soslayar las evidencias respecto a: (i) la necesidad que los salarios sean flexibles frente a shocks macroeconmicos; y (ii) que una alta tasa de reasignacin de la fuerza laboral es positiva, porque la destruccin creativa de empleo es central para el crecimiento econmico. Indemnizaciones y Seguro de Desempleo: Como sealamos, las indemnizaciones y el seguro de desempleo son temas que aparecen repetidamente en la discusin sobre qu hacer para mejorar el actual funcionamiento del mercado laboral. Chile cuenta con un sistema de indemnizaciones que contempla un mes por ao de antigedad del trabajador, con un tope de 11 aos. Adicionalmente, a partir de octubre del 2002 entr en vigencia un nuevo sistema de seguro de cesanta. Este nuevo seguro es obligatorio para todo trabajador contratado en el sector privado a partir de su fecha de promulgacin; los aportes del trabajador (0,6% del ingreso imponible) y del empleador (1,6%) se depositan en una cuenta individual. Cuando el trabajador pierde su trabajo por causas involuntarias, puede girar de esta cuenta hasta por 5 meses, con montos decrecientes, equivalentes desde un 50% de su salario hasta un 30%. (Cowan y Micco, 2005) Las indemnizaciones en Chile son altas si las comparamos en trminos internacionales, especialmente en relacin a los pases asiticos, EE.UU, y an algunos pases europeos. Ellas tienen el problema que dificultan la reasignacin de empleo lo cual -como se ha discutido previamente- tiene efectos negativos sobre el crecimiento de la productividad. Adicionalmente encarecen la mano de obra, especialmente si dan lugar a pleitos laborales, lo cual sesga la contratacin de los factores en contra de la mano de obra. La propuesta de reducir las indemnizaciones se ha planteado en distintas ocasiones y por diversos autores; inclusive el proyecto original del seguro de desempleo contemplaba una significativa reduccin de ellas, lo cual finalmente fue desechado en el proyecto final. Cowan y Micco (2005) justifican la existencia de indemnizaciones por las consecuencias negativas del despido en trmino de un problema que en la literatura econmica recibe el nombre de problema de los comunes. Es decir, que la empresa no internaliza correctamente el costo que implica para el sistema como un todo la decisin de despedir a un trabajador, por lo cual se termina con una situacin de exceso de destruccin de empleos.

21 Lpez (2005) ilustra este punto al sealar que sobre la flexibilidad laboral los actores tienden a tomar posiciones radicales: abrazar la flexibilidad laboral como nica receta para alcanzar el desarrollo y combatir el desempleo; o, resistirla como una amenaza de la que slo puede esperarse la prdida de derechos para los trabajadores. Sin embargo, estamos en desacuerdo con la visin del autor de que no existe apoyo emprico para la hiptesis que la legislacin laboral tiene efectos sobre el empleo.

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Curso introduCtorio partiCipante


Estos autores proponen que se debiera disminuir el monto de las indemnizaciones contra un aumento en las cotizaciones a la cuenta individual y al fondo solidario; y que las empresas coticen mensualmente el pago de las indemnizaciones en un fondo a depositar en una cuenta de ahorro. Una propuesta similar haba realizado E. Engel quien sugera aumentar el seguro de cesanta y reducir las indemnizaciones fijando un tope de 7 aos, pero al mismo tiempo cambiar el diseo del sistema de forma que las indemnizaciones fuesen a todo evento y que los fondos fuesen depositados en cuentas personales de los trabajadores.22 Estas modificaciones mantendran la proteccin frente al despido, pero por otra parte facilitaran la reasignacin de trabajo en la economa.

5. CONCLUSIONES E IMPLICANCIAS DE POLTICAS


En las secciones anteriores hemos revisado los avances recientes que se desprenden de una serie de investigaciones sobre el funcionamiento del mercado del trabajo en Chile. A partir de esta revisin surge una interesante agenda futura de temas laborales que requieren de mayor investigacin y de alternativas de solucin para potenciar el crecimiento de la economa en el mediano plazo. A continuacin presentamos las principales implicancias de polticas que se desprenden de estas conclusiones. 5.1 Rigideces de Mercado Laboral Durante el Ciclo Econmico La economa chilena est crecientemente integrada en los mercados internacionales y por lo tanto est muy expuesta a los ciclos econmicos que caracterizan a la economa mundial. Esta caracterstica de nuestra economa requiere de un mercado de trabajo en que tanto el empleo como los salarios se ajusten durante el ciclo econmico. En particular, que en los momentos de desaceleracin del crecimiento se proteja el empleo, lo que implica que el mercado debe ajustar ms por precio que por cantidad. Existe bastante consenso en las investigaciones recientes, de que el ajuste del mercado laboral durante las recesiones es muy lento. Los salarios son bastante rgidos, en el sentido que no responden a las condiciones del ciclo econmico. En efecto, la evidencia disponible indica que tanto el aumento del desempleo como su prolongada duracin despus de la crisis Asitica, se debi en gran parte a la inflexibilidad de salarios que caracteriza a la economa chilena. Por esta razn, el tema del grado de flexibilidad de los salarios durante el ciclo econmico es importante. Sin embargo, el tema de las causas que explican esta inflexibilidad requiere de mayor investigacin. En particular requiere ser contrastada con la evidencia de que al menos para un sector de la economa predominan los contratos de corta duracin, a plazo fijo y que existe una alta rotacin de trabajadores. A pesar de la necesidad de continuar profundizando en este tema, es posible pensar en algunas medidas de poltica para avanzar hacia una mayor flexibilizacin de salarios durante el ciclo econmico. Lograr este objetivo requiere avanzar en el proceso de desindexar la economa, junto con incrementar el componente variable de las remuneraciones en los contratos laborales. En esta lnea, tambin se debera evolucionar hacia una mayor flexibilizacin pactada en las negociaciones colectivas; la normativa laboral es extremadamente rgida en esta materia. Es necesario una legislacin que promueva acuerdos laborales dinmicos, que supere la lgica confrontacional y la reduccin de las negociaciones colectivas exclusivamente a los mejoramientos salariales.
22 E. Engel, presentacin en Seminario Nuevas Tendencias del Empleo: Chile y el Mundo. Diciembre 2004.

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Sobre este ltimo aspecto, G. Reinecke23 ha enfatizado que la implementacin de estas medidas se ve favorecida cuando existen instancias de coordinacin o dilogo social entre empresarios, trabajadores y gobierno. Estas instancias, que estuvieron presentes en los primeros aos de los gobiernos de la Concertacin, no pudieron ser reproducidas posteriormente. Por otra parte, la desigualdad distributiva y la desconfianza que existe entre diversos actores sociales (empresariostrabajadores) dificulta los procesos de negociacin y la flexibilidad de los salarios. El diferencial de remuneraciones entre trabajadores no calificados y profesionales en Chile es mucho ms elevado que el que se observa en pases desarrollados; esto determina que los ajustes a la baja de los salarios de los trabajadores no-calificado sean polticamente difciles de implementar en la parte descendente del ciclo econmico; adicionalmente, las desconfianzas que existen entre empresarios y trabajadores llevan tambin a que prcticas de salarios variables (en funcin de las utilidades de las empresas) tengan barreras culturales para ser implementadas.

5.2

Heterogeneidad, Movilidad Laboral y Creacin de Empleos Productivos

La nueva evidencia disponible sobre flujos de empleo, indica que hay una alta y probablemente creciente rotacin en el mercado laboral. Adems, la evidencia que aparece de las nuevas bases de datos estudiadas muestra que esta rotacin es bastante heterognea por sectores y tamaos de empresas. Esto indica que existe una cantidad cada vez ms importante de trabajadores que se cambian de empleos en perodos relativamente cortos de tiempo. Al parecer, el mercado del trabajo es ms dinmico de lo que nos imaginbamos, fenmeno que se explica en parte por el grado de competitividad y los requerimientos de incrementar la productividad de las empresas. Sin embargo, surge la necesidad de estudiar con mayor profundidad si existen normas en la legislacin que estn sesgando las decisiones de las empresas en relacin al tipo de contratos utilizados. En particular si el creciente uso de contratos a plazo fijo es una modalidad que se utiliza para evitar pagar indemnizaciones. En este sentido la abundancia de relaciones laborales temporales no sera necesariamente una indicacin del grado de flexibilidad de las relaciones laborales, sino un efecto indeseado de las normas laborales. La relacin entre las caractersticas del mercado laboral (rotacin, duracin del empleo) y los mecanismos de proteccin a los trabajadores (pensiones, seguros de cesanta) es un elemento complejo que requiere de una mayor atencin. El mayor dinamismo del mercado del trabajo tiene una cara muy positiva, porque permite que los trabajadores se muevan hacia empleos ms productivos con el consecuente aumento de salarios. Es importante que los trabajadores se puedan desplazar en el menor tiempo posible hacia las empresas de mayor productividad. Sin embargo, este proceso tiene una cara negativa porque durante la transicin, el desempleo genera una disminucin importante de ingresos personales y familiares lo que reduce el consumo y el bienestar de las familias. Sera deseable avanzar hacia una institucionalidad laboral que incentive este crculo virtuoso: La generacin y bsqueda de oportunidades de trabajos ms productivos, lo cual permite aumentar los salarios, con un seguro de desempleo que permita palear las cadas de ingreso y consumo transitorio que este proceso genera. En otras palabras, no es conveniente tener una institucionalidad laboral que desincentive los movimientos hacia puestos de trabajo ms productivos, tampoco es socialmente conveniente que esos trabajadores tengan que sufrir cadas prolongadas de ingreso y consumo durante la transicin.

23 G. Reinecke, comentarios en Seminario Polticas para la creacin de empleos. Expansiva, abril 2005

105

Curso introduCtorio partiCipante


Por esta razn parece razonable promover en el futuro una reforma que aumente progresivamente el seguro de desempleo junto con reducir y mejorar el diseo las indemnizaciones. Adems esta medida tiene la virtud de que contribuye a moderar los aumentos de salarios durante las recesiones. El tema de la heterogeneidad de la estructura productiva, y como ello se asocia a relaciones laborales diferentes y ms diversas de lo anticipado, surge en varios de los trabajos analizados. La mayora de las polticas de creacin de empleo que se proponen para hacerse cargo de esta heterogeneidad, van en la direccin de una diferenciacin sectorial de las polticas existentes. Dos propuestas en esta lnea son que el subsidio a la contratacin se diferencie por sector, para tomar en cuenta las distintas sensibilidades de la demanda por trabajo a los cambios en remuneraciones, y que los programas de empleo extraordinario municipales prioricen la contratacin de trabajadores desempleados que provengan de sectores econmicos ms vulnerables al ciclo econmico. El problema de estas propuestas es que son muy difciles de implementar, ya que incentivan el movimiento de trabajadores hacia aquellos sectores relativamente beneficiados, todo lo cual implicara una mayor fiscalizacin para evitar filtraciones lo que al final puede hacer que la poltica no sea costo efectiva. Las diferencias sectoriales en las tasas de rotacin son tambin un tema a investigar ms a fondo. Hay que recordar que en el caso de EE.UU. las tasas de cotizacin para el seguro de desempleo son diferentes entre empresas, dependiendo del comportamiento histrico en trminos de rotacin de empleos.

5.3 El Impacto del Salario Mnimo


La existencia del salario mnimo se justifica porque protege a los trabajadores de baja calificacin que ingresan a la fuerza de trabajo. Por esta misma razn su crecimiento y nivel repercute de manera importante en la tasa de desempleo de estos trabajadores. Por lo tanto las polticas sobre salario mnimo deben manejarse con extremo cuidado y su objetivo debiera ser justamente favorecer el empleo de los trabajadores menos calificados. La evidencia disponible indica que los incrementos del salario mnimo a fines de los 90 perjudicaron a los trabajadores menos calificados y que el nivel del salario mnimo en la actualidad est desalineado del resto de los salarios. Comparaciones con pases latinoamericanos muestran que Chile tiene un grado de cumplimiento relativamente alto del salario mnimo y que su nivel, medido en relacin al salario de un trabajador promedio, es elevado para los niveles de desocupacin vigentes. Adicionalmente, varios estudios entregan evidencia de que los aumentos de salarios mnimos tienen un impacto no despreciable en la demanda por trabajo de asalariados de algunos sectores formales de la economa, todo lo cual agrega una nota de cautela adicional a los reajustes fututos del salario mnimo. La evidencia de que los salarios mnimos han tenido un efecto negativo sobre el empleo de los trabajadores no calificados no son una buena noticia para las polticas de distribucin del ingreso. Esto reafirma la necesidad de profundizar aquellas polticas destinadas a mejorar la calificacin y productividad de los trabajadores menos calificados. El Estado deber continuar con una poltica social muy activa en los prximos aos, de apoyar aumentos de la productividad de la fuerza laboral y polticas de compensacin para quienes enfrentan situaciones de desempleo transitorias. A pesar de que el nivel y los reajustes del salario mnimo es un tema muy sensible polticamente, creemos que es posible avanzar en tres reas: l En primer lugar, se puede avanzar en un escalonamiento ms fino del salario mnimo para los jvenes.

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En segundo lugar, para los reajustes del salario mnimo es deseable pensar en introducir una variable que se haga cargo del momento del ciclo econmico que vive el pas. No es deseable que el reajuste del salario mnimo sea independiente del ciclo econmico. Una posibilidad en esta lnea es permitir que el salario mnimo vare con la tasa de desempleo promedio del pas y con la de los trabajadores menos calificados. Por ltimo, la experiencia del reajuste ocurrido a fines de los 90, nos ensea que hay que ser extremadamente cauteloso con la aplicacin de reajustes que vayan ms all de un ao. La razn es que tal como ocurri en esa poca, nadie previ la magnitud y fuerza de la crisis Asitica, la consecuencia fue que la economa entr en una recesin y el salario mnimo se reajust como si nada hubiera pasado en la economa. Desgraciadamente, el costo, reflejado en un aumento del desempleo, lo pagaron principalmente los trabajadores menos calificados.

5.4 El Mercado Laboral y los Cambios en la Composicin de la Fuerza de Trabajo


Otro elemento importante a considerar en futuras investigaciones son los relacionados con la oferta de trabajo, en particular, los cambios que est experimentando la composicin de la oferta de trabajo. En efecto, por una parte hay una creciente incorporacin de las mujeres a la fuerza de trabajo y por la otra, la fuerza laboral est envejeciendo. Una pregunta relevante es si la institucionalidad laboral vigente est preparada para responder al creciente aumento de la tasa de participacin femenina y a los cambios de composicin etaria en la fuerza de trabajo. Qu se puede hacer para incentivar la integracin de estos grupos a la vida laboral? En esta lnea, es necesario explorar los efectos que tendra flexibilizar los lmites legales de duracin diaria y semanal de la jornada de trabajo, con el objeto de facilitar los empleos de jornada parcial. Adicionalmente, para el caso de las mujeres, existe consenso que se requiere aumentar la cobertura de la educacin pre-escolar, que es muy baja en Chile. Esta medida tiene la gran virtud de fomentar la participacin laboral femenina, el crecimiento y la equidad en la economa.

5.5 Empleo o Desempleo: Cul es la Variable Relevante?


Por razones polticas y culturales, la tasa de desempleo es la variable que llama ms la atencin de la prensa y del pblico en general. Sin embargo, es posible que una economa est generando muchos empleos y la tasa de desempleo se mantenga o incluso aumente. Esto es exactamente lo que est ocurriendo en la actualidad en la economa Chilena. Si comparamos el trimestre mvil diciembre-febrero del ao 2004 con el del presente ao 2005, se observa que la fuerza de trabajo creci un 3,4% lo que en trminos absolutos signific que 208.000 personas ingresaran a la fuerza de trabajo (la mayora mujeres). En el mismo perodo, el empleo creci un 3,2% con lo que la economa gener 180.000 puestos de trabajo (la mayora formales)24. Con estos resultados la tasa de desempleo aument levemente de 7,4% a 7,6% en el mismo perodo. Quin es el responsable del leve aumento del desempleo? Claramente el aumento de la fuerza de trabajo, ya que el crecimiento del empleo tuvo un buen desempeo Lo importante sin embargo, es notar que ambos fenmenos son deseables, estn relacionados, y que no es claro que su intensidad relativa se mantendr en el tiempo. Desde luego que un crecimiento de 3,2% del empleo es una cifra elevada y refleja la capacidad de economa chilena para generar nuevos puestos de trabajo.

24 Ntese que durante la poca dorada 1986 1987 la tasa de crecimiento media del empleo fue de 3,2% y se crearon en promedio 139.000 empleos al ao.

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Curso introduCtorio partiCipante


Desde este punto de vista, la tasa de generacin de empleo de una economa refleja en forma ms clara que la tasa de desempleo la capacidad de una economa para generar nuevos puestos de trabajo. La razn es que es un indicador que no se ve afectado por el comportamiento de otras variables, como aquellos factores que explican los cambios que ocurren con la fuerza de trabajo. Por otra parte, el fuerte aumento de la fuerza de trabajo se explica porque es normal y deseable que la gente se integre al mercado laboral si existen oportunidades de trabajo. Estas posibilidades aumentan porque la economa est volviendo a crecer a tasas de 6%. Adems este es un fenmeno que permanecer por un tiempo, ya que Chile tiene una tasa de participacin de mujeres baja comparada con pases de igual desarrollo. El aumento de la tasa de participacin de las mujeres debe mirarse como una gran oportunidad, especialmente para los quintiles ms pobres porque aumenta el ingreso familiar y el bienestar de las familias de bajos ingresos. En esta lnea una implicancia de poltica futura es que los organismos dedicados al estudio de los mercados laborales como la OIT, las universidades, ONG e instituciones gubernamentales como el INE comiencen a relevar la creacin de empleo ms que la tasa de desempleo como variable indicadora del dinamismo de la economa y del mercado laboral.

5.6 Necesidad de Mejorar las Estadsticas Laborales


Por ltimo, es necesario reafirmar la necesidad de mejorar las estadsticas existentes en el pas. La falta de estadsticas laborales ha dificultado y en ocasiones ha hecho tardo los diagnsticos sobre el mercado laboral. Por ejemplo, la evidencia sobre rotacin de puestos de trabajo en Chile es muy reciente, surge de bases de datos que tenan otros propsitos, como la ACHS y la Unidad de Seguro de Cesanta, y por lo tanto, es incompleta y est sujeta a posibles sesgos. Este tema, ms all de una curiosidad acadmica impacta sobre el diseo de polticas; por ejemplo, de un sistema de seguro de desempleo. Es esta lnea parece importante que las entidades responsables de recoger, procesar y entregar informacin sobre las variables que determinan el funcionamiento de los mercados laborales, adquieran mayores grados de independencia institucional y avancen hacia un mayor compromiso con prcticas de transparencia informativa.

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REFERENCIAS
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Curso introduCtorio partiCipante


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ANEXO 4: Atributos, estndares e indicadores de Calidad para la Industria de la Capacitacin


1. Atributos, Estndares e indicadores referidos a PRODUCTOS
Esta dimensin reporta acerca de los resultados de la capacitacin y su impacto en las personas y las empresas. En esta dimensin se definen dos atributos, los cuales son medidos a travs de cinco indicadores asociados a sus respectivos estndares
I. DIMENSIN PRODUCTOS Objetivo Atributo Evaluar la capacidad de los proveedores de capacitacin para lograr resultados de aprendizaje en las personas capacitadas que sean transferibles al puesto de trabajo de manera de mejorar su desempeo laboral y/o condiciones de empleabilidad. Estndar 1.1 Las personas capacitadas expresan conformidad con la capacitacin realizada y se declaran satisfechos con el servicio recibido. Indicador 1.1.1 Nivel de satisfaccin de las personas capacitadass Descripcin Las personas capacitadas sealan estar satisfechas con la capacitacin recibida. La empresa observa mejoras en el desempeo laboral de sus trabajadores capacitados, luego de seis meses finalizada la capacitacin Las personas mejoran sus condiciones de empleabilidad, en trminos de ingreso, permanencia, desarrollo y cambio de su situacin laboral. El mandante se encuentra satisfecho con los resultados de la capacitacin recibida. Parmetro Al menos el 90% de las personas capacitadas se encuentran satisfechas con el curso Medios de Verificacin

a. Resultados de evaluacin de Satisfaccin

1.2 La empresa 1.2.1 reconoce mejores Desempeo desempeos laborales Laboral de sus trabajadores 1.Percepcin del Impacto de la Capacitacin en los Trabajadores 1.3 Las personas mejoran sus condiciones de empleabilidad 1.3.1 Empleabilidad

Al menos en el 70% de los trabajadores capacitados se observan mejoras de desempeo.

a. Resultados de la evaluacin de desempeo, si existe b. Registro de opiniones de empleadores

Al menos el 60% de las personas perciben mejoras en sus condiciones de empleabilidad.

a. Resultados de autoevaluacin de empleabilidad b. Encuesta de seguimiento del Organismo de Capacitacin o del mandante.

1.4 El servicio de 1.4.1 capacitacin satisface Satisfaccin del los requerimientos del mandante mandante 2.1 El organismo de capacitacin 2. Percepcin del agrega valor a su oferta a partir de los Impacto de la Capacitacin en resultados obtenidos en las actividades el oferente. de capacitacin realizadas

90% de los mandantes estn satisfechos con la capacitacin recibida. Se realiza un proceso de evaluacin de una muestra representativa de actividades de capacitacin ejecutadas anualmente.

Resultados de evaluacin de Satisfaccin del mandante

El organismo de capacitacin implementa mecanismos de 2.1.2 Evaluacin evaluacin de su de la Oferta oferta y genera acciones de mejora que le agregan valor.

a. Actualizacin de la oferta de actividades de capacitacin

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Curso introduCtorio partiCipante 2. Atributos, estndares e indicadores referidos a PROCESOS


Esta dimensin da cuenta de la gestin estratgica del Organismo de capacitacin, en relacin a las metodologas utilizadas para la implementacin del proceso de capacitacin, la gestin de su modelo de negocios y servicio al cliente. En esta dimensin se definen cinco atributos principales que se miden a travs de catorce indicadores asociados a sus respectivos estndares. Los atributos, indicadores y estndares definidos son los siguientes:
II. DIMENSIN PROCESOS Objetivo Atributo Evaluar la capacidad de los proveedores para gestionar de manera eficiente e innovadora los procesos metodolgicos involucrados en la entrega de servicios de capacitacin de calidad. Estndar Indicador Descripcin El organismo de capacitacin busca, analiza y genera estrategias que le permiten identificar nuevas oportunidades en el mercado de la capacitacin y las valida con potenciales clientes. El organismo de capacitacin genera las alianzas necesarias para implementar nuevas oportunidades en el mercado de la capacitacin Parmetro El Organismo cuenta con estrategias, mtodos e instrumentos para identificar y validar nuevas oportunidades en el mercado de capacitacin. Los integrantes de las alianzas estratgicas expresan respaldo e inters en la propuesta de innovacin El organismo de capacitacin cuenta con un equipo de personas estable con las competencias y habilidades necesarias para el desarrollo de nuevas ideas Medios de Verificacin a. Estrategias, mtodos e instrumentos definidos. b. Instancias de validacin a. Convenio o protocolo de colaboracin que expresa inters y respaldo de aliados estratgicos

1.1.1 1.1 El Organismo Identificacin de de Capacitacin Oportunidades cuenta con estrategias para reconocer y evaluar oportunidades en el mercado de la capacitacin. 1.2 El organismo de capacitacin cuenta con aliados estratgicos y equipo de profesionales capaces de garantizar la realizacin de las propuestas de nuevos oportunidades en el mercado de la capacitacin 1.2.1 Alianzas estratgicas

1. Gestin Estratgica

1.2.2 Gestin del El organismo de talento capacitacin dispone de un equipo interdisciplinario de personas con capacidad para crear nuevas propuestas para el mercado de la capacitacin.

a. Equipo de trabajo interdisciplinario estable

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2.1 El Organismo de Capacitacin dispone de procedimientos definidos para asegurar acciones de capacitacin de calidad

2.1.1 Deteccin de Necesidades

El organismo de Capacitacin cuenta con metodologas de Deteccin de Necesidades de Capacitacin definidas El organismo de capacitacin cuenta con procedimientos metodolgicos para realizar el adecuado diseo de una actividad de capacitacin, que contempla la elaboracin, diseo y reproduccin del material de apoyo El organismo de Capacitacin cuenta con los recursos humanos, la tecnologa, material educacional, equipos y herramientas de apoyo requeridos para la adecuada implementacin de los procesos de capacitacin. El organismo de capacitacin cuenta con metodologas e instrumentos de evaluacin para cada una de las etapas de desarrollo de los cursos.

El Organismo de Capacitacin utiliza metodologas especficas para realizar el proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin.

a. Metodologas de Deteccin de Necesidades definidas.

2.1.2 Diseo de la capacitacin

La totalidad de los cursos son diseados de acuerdo a. Metodologas a los procedimientos de diseo establecidos por instruccional. el Organismo de capacitacin

2. Gestin de la capacitacin

2.1.3 Ejecucin de la Capacitacin

La totalidad de los recursos necesarios para el adecuado desarrollo de las actividades de capacitacin se encuentran disponibles o son gestionados en caso de ser necesario. Las metodologas definidas contemplan la evaluacin de diagnstico, aprendizaje y de satisfaccin

a. Inventario actualizado y detallado de recursos tcnicos disponibles en la organizacin y/o listado de proveedores, si corresponde. a. Set de Instrumentos para cada tipo de evaluacin a. Registro de resultados de los procesos de autodiagnstico e informe de las acciones de mejora implementadas.

2.1.4 Evaluacin de la Capacitacin

2.2 El organismo de 2.2.1 capacitacin cuenta Autodiagnstico con procedimientos de autoevaluacin y de mejora continua de su gestin. 3.1 El organismo de capacitacin cuenta con una definicin de su visin, misin y objetivos estratgicos, en funcin de los clientes y del mercado de la capacitacin. 3.1.1 Lineamientos Estratgicos

La totalidad de los La organizacin define y procesos ligados a la aplica procedimientos de gestin de la capacitacin mejora continua de gestin son evaluados de los procesos asociados a internamente al menos la capacitacin. una vez al ao. El organismo de capacitacin tiene identificado su mercado de clientes y claramente definido su modelo de negocios. El organismo de capacitacin disea su modelo de negocio en funcin del mercado en el que participa.

El organismo dispone de a. Documento un plan estratgico para que contenga el un periodo determinado. Plan estratgico El organismo de capacitacin identifica su oferta de valor, clientes, competencia, oportunidades y amenazas, estrategia comercial y de posicionamiento.

3. Gestin del negocio

3.1.2 Modelo del negocio

a. Documento de modelo de negocio.

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Curso introduCtorio partiCipante


4.1 El organismo de capacitacin cuenta con un sistema que permite registrar y entregar informacin 4. Gestin de relativa a las la informacin actividades de capacitacin ejecutadas y por realizar. 4.1.1 Respuesta a El organismo de requerimientos capacitacin cuenta con instancias expeditas de atencin a los requerimientos de los usuarios. 4.1.2 El organismo de Transparencia de capacitacin dispone de la informacin informacin accesible, clara y actualizada, respecto de su oferta de capacitacin y posicionamiento en el mercado. 5.1.1 Perfiles Ocupacionales Los perfiles ocupacionales definen las competencias requeridas para ejecutar el proceso de capacitacin con calidad. El organismo de capacitacin cuenta o dispone de las personas competentes para realizar los procesos metodolgicos asociados a la capacitacin El organismo cuenta con un sistema de atencin que responde a los requerimientos de informacin de los usuarios, en forma oportuna y pertinente. El organismo cuenta con un sistema de informacin que orienta a los usuarios en la toma de decisiones de capacitacin. Existen perfiles definidos para los cuatro procesos claves de la capacitacin (Deteccin, Diseo, Facilitacin y Evaluacin) El organismo de capacitacin dispone del recurso humano necesario para ejecutar los procesos metodolgicos asociados a la capacitacin.

a. Mecanismo y/o soporte de atencin de usuarios.

a. Mecanismo y/o soporte de informacin para la tomada de decisiones. a. Documento que contenga perfiles ocupacionales a. Documento que contenga perfiles de cargos b. Registro de personal disponible.

5. Disponibilidad de Recursos Humanos

5.1 El Organismo de capacitacin dispone de perfiles ocupacionales de sus profesionales validados y los actualiza sistemticamente.

5.1.2 Personal Competente

3. Atributos, estndares e indicadores referidos a PERSONAS


Esta dimensin informa de los recursos humanos disponibles, su experiencia e idoneidad profesional y sus competencias para implementar los procesos involucrados en el ciclo de la capacitacin. Para esta dimensin se definen dos atributos principales y quince indicadores a sus respectivos estndares.
III. DIMENSIN PERSONAS Objetivo Evaluar las competencias tcnicas de las personas responsables de implementar las actividades comprendidas en el ciclo de la capacitacin. Medios de Atributo Estndar Indicador Descripcin Parmetro Verificacin 1.1.1 1. Experiencia 1.1 Las personas El organismo cuenta con Las actividades de capacitacin a. Curriculum Vitae Experiencia e idoneidad cuentan con personal con experiencia son ejecutadas por personas o Certificados de profesional experiencia laboral Laboral y/o laboral y/o capacitacin idneas en las reas temticas experiencia Laboral calificacin y/o calificacin tcnica acorde a los cursos de abordadas. o calificacin tcnica. tcnica. tcnica en las capacitacin desarrollados. temticas que imparten. a. Curriculum Vitae 1.2 Las 1.1.2 El organismo cuenta Los procesos de Deteccin o Certificados de personas tienen Experiencia en con personas que han de necesidades, Diseo, experiencia en Capacitacin desarrollado los procesos facilitacin y evaluacin de la experiencia en los procesos que forman parte del ciclo de capacitacin implementados capacitacin. relacionados la capacitacin por el organismo son con el ciclo de la ejecutados por personas con capacitacin. experiencia comprobable en cada uno de ellos.

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Atributo

Estndar

2. Dominio 2.1 La deteccin del proceso de de necesidades Capacitacin de capacitacin se ajusta a un diseo metodolgico que responde a los requerimientos del mandante.

2.2 El diseo de la actividad de capacitacin se ajusta a los resultados de la DNC y responde a los requerimientos del mandante.

2.3 Gestiona el proceso de aprendizaje de acuerdo al diseo del curso.

Medios de Verificacin 2.1.1 Diseo El profesional de Propuesta Metodolgica e a. Propuesta de la capacitacin define la instrumentos responde a los Metodolgica metodologa. metodologa e instrumentos requerimientos del mandante validada con el a utilizar en la DNC mandante 2.1.2. El profesional de Los instrumentos son a. Bases de datos Ejecucin de capacitacin aplica los aplicados a una muestra poblada la DNC instrumentos de recoleccin representativa de la unidad de de la informacin anlisis definida. 2.1.3 El profesional de capacitacin El 100% de la informacin ha a. Informe de Anlisis de ordena, sistematiza y analiza sido ordenada, clasificada y resultados informacin la informacin obtenida analizada. a. Diseo de El diseo considera la 2.2.1 Diseo El profesional de totalidad de los componentes la actividad de de la capacitacin redacta metodolgicos de la actividad capacitacin Capacitacin objetivos de aprendizajes, organiza contenidos, define de capacitacin actividades, mecanismos de evaluacin y describe el perfil del facilitador. a. Manuales digitales El profesional de capacitacin Para cada actividad de 2.2.2 y/o fsicos. capacitacin se elabora al Elaboracin redacta manuales para b. Presentaciones menos un material didctico facilitador y participantes, de digitales. de apoyo. presentaciones de apoyo y materiales c. Gua de didctico de disea actividades prcticas. actividades. apoyo. Realiza consulta con la a. Acta de validacin 2.2.3 El profesional de totalidad de los actores claves o documento Validacin capacitacin verifica la que demandan el curso. equivalente. del Diseo pertinencia del diseo de capacitacin con mandante o quien corresponda. a. Registro de La totalidad de los 2.3.1 El profesional de la expectativas, participantes expresa sus Ajuste de capacitacin indaga las conocimientos y expectativas expectativas, conocimientos expectativas y declaran experiencia laboral y experiencia laboral previa conocer los objetivos y de los participantes, presenta resultados esperados del b. Contrato de curso. objetivos y resultados |aprendizaje esperados de la accin de capacitacin a. Resultados de Las metodologas utilizadas El tratamiento de los 2.3.2 evaluacin de permiten el logro de Metodologa contenidos considera aprendizajes. resultados de aprendizaje la experiencia de los de en al menos el 80% de los aprendizaje participantes y son b. Evidencias participantes. desarrollados a travs graficas de la de metodologas de metodologa aprendizaje apropiadas a utilizada las caractersticas de los participantes. a. Instrumentos de La estrategia de evaluacin El profesional de 2.3.3 evaluacin contempla la totalidad de capacitacin define Evaluacin etapas definidas (diagnstico, modalidad de evaluacin de la aprendizaje, satisfaccin) actividad de segn los objetivos de la capacitacin actividad de capacitacin. Indicador Descripcin Parmetro

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Curso introduCtorio partiCipante


Atributo continuacin 2. Dominio del proceso de Capacitacin Estndar 2.4 Disea y ejecuta evaluacin de transferencia de aprendizajes y empleabilidad de los participantes de las actividades de capacitacin Indicador Descripcin Parmetro Medios de Verificacin a. Propuesta La metodologa e Metodolgica instrumentos de evaluacin incorporan variables que dan validada con el cuenta de las transferencias de mandante aprendizaje y empleabilidad de las personas capacitadas. a. Bases de datos Los instrumentos son poblada aplicados a una muestra representativa de la unidad de anlisis definida. El 100% de la informacin ha sido ordenada, clasificada y analizada. El informe de resultados da cuenta de la totalidad de los objetivos planteados en la evaluacin a. Informe de resultados

2.4.1 Diseo El profesional de de la capacitacin define evaluacin metodologa e instrumentos de evaluacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. El profesional de 2.4.2 capacitacin aplica los Ejecucin instrumentos de recoleccin de la evaluacin de informacin definidos en el diseo metodolgico. 2.4.3 El profesional de Anlisis de capacitacin ordena, informacin sistematiza y analiza la informacin obtenida El profesional de 2.4.4 Presentacin capacitacin elabora informes de resultados en de funcin de los objetivos de resultados la evaluacin

a. Informe de resultados.

La informacin referida en este anexo ser modificacda conforme avance el proyecto.

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Estructura del Manual del Participante


El manual considera las siguientes secciones: I. II. III. Programa Introduccin Autoevaluacin Antes de empezar 121 123 125 126 127 135 144 166 168 168 171 180 181 184 185

Unidad de aprendizaje 1: Preparar Metodologa de Intervencin 1 2 3 4 La Necesidad de Generar Valor a travs de la Capacitacin Metodologa para el DNC Diseando instrumentos de Deteccin de Necesidades Implementacin del DNC

Unidad de aprendizaje 2: Desarrollar diseo de actividad de capacitacin conforme a requerimientos 5 6 7 8 9 El anlisis de la informacin Cmo elaborar un Plan de Capacitacin? Aspectos centrales en la validacin de un plan de capacitacin Actividad de Tarea Aprendizajes logrados

Bibliografa de consulta

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Curso introduCtorio partiCipante

Cmo usar el Manual


El Manual que usted tiene en sus manos le permitir participar activamente en el proceso de aprendizaje del curso DETECTOR DE NECESIDADES DE CAPACITACIN. Para optimizar el uso del Manual, ste se ha organizado como un cuaderno de trabajo en el que encontrar la informacin relevante para cada uno de los temas de las Unidades de Aprendizaje. Este manual se organiza en cinco secciones: La primera seccin presenta el programa del curso en que usted participar. La segunda seccin presenta la introduccin del curso. La siguiente seccin incluye un test de entrada: Autoevaluacin Antes de empezar, que le ayudar a situar sus expectativas del curso y sintonizar con lo que sabe antes de iniciar el curso. Luego, la cuarta seccin, es el material del curso: se presentan los contenidos temticos en relacin a unidades de aprendizaje, aprendizajes esperados y actividades de aprendizaje que le guiarn en el proceso de desarrollo de sus capacidades. Finalmente, tendr la oportunidad de evaluar lo aprendido a travs de un test de salida: Aprendizajes logrados. Se incluye tambin una bibliografa mnima de referencia para eventuales consultas temticas o apoyo una vez concluida la capacitacin.

Recomendaciones
Tendr espacio para registrar sus ideas, comentarios, respuestas y dudas que el proceso de aprendizaje produzca. Adems, se incluye el material necesario para el desarrollo del curso y para que pueda profundizar en algunos contenidos. Este manual es personal. Est diseado para que siga el desarrollo de los temas realizando actividades integrativas de aprendizaje. En resumen, le apoyar en la capacitacin pero adems ser un material que podr utilizar una vez terminada la capacitacin. Para aprovechar al mximo esta capacitacin es importante que aporte desde lo que Usted sabe, desde lo que hace bien y que aproveche las contribuiones de sus compaeros, ya que siempre aprendemos cuando escuchamos y reflexionamos con otras personas que hacen lo mismo.

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I.

Programa: Detector de Necesidades de Capacitacin

Objetivo general
Este curso se propone examinar metodologas y herramientas que colaboren a la sistematizacin del proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) al interior de las organizaciones, con el objeto de potenciar esta instancia crucial para lograr programas altamente efectivos, acordes a las verdaderas necesidades de formacin, alineados a los objetivos estratgicos de la organizacin y que generen el tan necesario retorno sobre la inversin. Duracin / modalidad 12 horas / presencial

Aprendizajes esperados
Definir Metodologa de intervencin con mandante. Elaborar Instrumentos a utilizar durante la implementacin de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Implementar Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Analizar resultados obtenidos en proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Disear plan de capacitacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. Validar plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.

Dirigido a Distintos actores de la industria de la capacitacin.

Descripcin del curso


Este curso est organizado en dos unidades de aprendizaje: Preparar Metodologa de Intervencin y Definir Plan de Capacitacin. Cada una de ellas est estructurada en lecciones, compuestas por contenido temtico y actividades de aprendizaje asociadas para crear espacios de aprendizaje: presentaciones, discusiones, ejercicios y consolidacin de aprendizajes.

Metodologa
Dinmica de expectativas de los participantes. Evaluacin de aprendizajes esperados / logrados por criterios de desempeo. Presentacin y discusin de tpicos del curso. Prcticas de entrenamiento para aplicar conocimientos y habilidades. Dinmicas de entrenamiento basada en estudio de caso y plenario.

Material y medios de apoyo


Cada una de las lecciones del curso contempla actividades de aprendizaje que aluden a los contenidos temticos incluidos en el curso y contienen medios para lograr aprendizaje. Se incluyen: Estudios de caso Dinmicas grupales

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Curso introduCtorio partiCipante


Discusiones y plenarios Listas de Cotejo Autoevaluaciones

Contenidos del curso


Unidad de aprendizaje 1: Preparar Metodologa de Intervencin
1 La Necesidad de Generar Valor a travs de la Capacitacin: 1.1 Por qu realizar una deteccin de necesidades 1.2 Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) 1.2.1 Evaluacin del personal 1.2.2 Cmo evaluamos a las personas en los procesos de capacitacin? Metodologa para el DNC: 2.1 Desafos del Detector de Necesidades de Capacitacin 2.2 Directrices para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin 2.3 DNC: Paso a Paso 2.4 Metodologas Top-Down y Bottom-Up Diseando Instrumentos de Deteccin de Necesidades 3.1 Cmo recoger los datos? 3.2 Encuestas 3.3 Cuestionarios 3.4 Entrevistas 3.5 Pruebas de conocimiento 3.6 Grupos de Discusin (Focus Group) 3.7 Observacin 3.8 Muestras de trabajo 3.9 Otros Instrumentos 3.10 Qu criterios debo utilizar para seleccionar un mtodo de recopilacin de datos? Implementacin del DNC 4.1 Recomendaciones para la aplicacin de instrumentos de evaluacin.

Unidad de aprendizaje 2: Definir Plan de Capacitacin


5 El anlisis de la informacin 5.1 Investigacin Cuantitativa y Cualitativa 5.2 El reporte de las Necesidades de Capacitacin y Formacin Cmo elaborar un Plan de Capacitacin? 6.1 Partes de un Plan de Capacitacin Aspectos centrales en la validacin de un plan de capacitacin Asignacin de actividad de tarea

7 8

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II. INTRODUCCIN

Tradicionalmente, las instancias de capacitacin surgen cuando al interior de una organizacin alguien toma conciencia de que faltan ciertas habilidades y conocimientos para poder ejecutar alguna tarea debido a que se evidencias falencias en el desempeo de colaboradores, es as como se contratan los servicios de un experto para que elabore una oferta de curso que satisfaga las expectativas de esta organizacin (el mandante). Nos enfrentamos entonces a dos posibles situaciones, por una parte que la empresa tenga definida las directrices, se conozcan expectativas del grupo interesado y mejor an si se tiene claridad sobre el tema de la capacitacin y sus alcances. Otra posibilidad es que no se tenga mayor informacin que la intuicin de que algo no est funcionando bien. Es as como el oferente elabora el curso utilizando su conocimiento previo, su experiencia en el campo temtico y ocasionalmente tiene la oportunidad de sentarse a la mesa a conversar con el mandante de la capacitacin. El producto final, el curso o programa de capacitacin, se entrega para ser implementado o ejecutado. Sin embargo, son muchos ms los factores que determinan que el producto final curso de capacitacin llegue a puerto y sea entregado con todos los indicadores de produccin cubiertos y que sea recibido a entera satisfaccin por el mandante: en el presente curso examinaremos una fase del proceso que aborda factores del proceso de capacitacin. Por consiguiente, el presente curso es parte del Proyecto de Mejoramiento de la Industria de la Capacitacin en Chile, AMPLA, cuyo objetivo es contribuir al fortalecimiento de la industria de la capacitacin laboral y la formacin continua, alineando en calidad y pertinencia la oferta formativa con las demandas provenientes de empresas y sectores claves de la economa nacional. Para concretar este objetivo, se propone un Marco de Calidad de la oferta de capacitacin y una propuesta de sustentabilidad y transferencia de tecnologas de formacin y de gestin. El presente curso es parte, entonces, de un programa de capacitacin que apunta a desarrollar los atributos, indicadores y estndares para que los actores del mercado de la capacitacin puedan incorporar los conocimientos y habilidades necesarios para gestionar las capacitaciones.

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Curso introduCtorio partiCipante


Es por esto que postulamos el Ciclo de la Capacitacin que presentamos ms abajo:

En este Ciclo se muestran las fases por las cuales transita todo el proceso de deteccin de necesidades, diseo, elaboracin, facilitacin y evaluacin de la capacitacin Este Ciclo consiste en 4 fases o etapas que cubren el proceso de gestin de productos para la capacitacin. Cada fase contempla productos: Plan de Capacitacin (Fase 1) Diseo de Material Instruccional (Fase 2) Desempeo de Facilitacin (Fase 3) Informe de Evaluacin (Fase 4) Para lograr cumplir con sus productos, cada fase delimita sus acciones paso a paso, genera sus herramientas de apoyo para cumplir con la elaboracin de productos, fundamenta su quehacer en una metodologa de base, y alinea sus productos con indicadores y estndares de calidad.

Cada fase se gestiona a travs de un actor ejecutor:


Fase 1 Detector de Necesidades de Capacitacin Fase 2 Diseador de Capacitacin Fase 3 Facilitador de Capacitacin Fase 4 Evaluador de Capacitacin

El presente curso se focaliza en la fase 1 Deteccin de Necesidades de Capacitacin.

Los otros tres cursos son los siguientes:


Curso Diseador de Capacitacin (Fase 2) Curso Facilitador de Capacitacin (Fase 3) Curso Evaluador de Capacitacin (Fase 4)

Le invitamos a participar de esta experiencia formativa y consolidar los conocimientos y habilidades para desempearse como Detector de Necesidades de Capacitacin.

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III. Autoevaluacin antes de empezar de aprendizajes esperados


Le invitamos a realizar una autoevaluacin de aprendizajes, es decir a reflexionar respecto de lo que Usted sabe. En la Columna A aparece lo que esperamos que logre aprender en este curso. Autoevalese de acuerdo a cada uno de los criterios de la Columna B, siguiendo la clasificacin por grado de logro:

1 Nada Columna A APRENDIZAJES ESPERADOS Leo qu se espera de m.

2 Poco

3 Suficiente Columna B ME AUTOEVALO Hago un diagnstico de lo que s.

4 Mucho Columna C MI PRCTICA HOY ES

1.1 Defino una metodologa de evaluacin que agregue valor a la organizacin. 1 Definir Metodologas de Evaluacin para el DNC 1.2 Defino un tipo de intervencin para generar una correcta deteccin de necesidades de capacitacin. 1.3 Realizo una propuesta metodolgica para la deteccin de necesidades de capacitacin. 2 Elaborar Instrumentos a utilizar durante la Implementacin del DNC Implementar Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Analizar resultados obtenidos en proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Disear plan de capacitacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. Validar plan de capacitacin en instancias definidas con mandante. 2.1 Diseo instrumentos que se utilizaran durante la intervencin, utilizando metodologas previamente consensuadas con el mandante. 3.1 Aplico instrumentos definidos a los trabajadores de acuerdo al programa establecido. 4.1 Sistematizo y clasifico la informacin obtenida en la aplicacin de instrumentos. 5.1 Construyo propuesta de Plan de Capacitacin partir del anlisis y clasificacin de informacin. 6.1 Presento y valido propuesta de plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.

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Curso introduCtorio partiCipante

IV. EL DETECTOR DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Preparar Metodologa de Intervencin
Motivacin inicial: Para iniciar esta unidad, veamos el siguiente video, El hombre orquesta:

Preguntas: Cada msico quiere captar la atencin de la nia Son exitosos en esta tarea? Por qu? Cada msico est lo suficientemente preparado para satisfacer las necesidades de la nia? Por qu? Qu debera haber hecho cada msico para entregarle un producto musical a la nia, de tal manera de poder obtener la moneda?

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1. LA NECESIDAD DE GENERAR VALOR A TRAVS DE LA CAPACITACIN


Los profesionales de recursos humanos aaden valor cuando su trabajo ayuda a que la organizacin alcance sus objetivos1. En el mbito de la capacitacin, lo que tiene ms importancia no es el diseo mismo de un programa o el nivel de satisfaccin de los participantes, sino lo que los receptores obtienen de esta experiencia. En un mundo de recursos cada vez ms escasos, no vale la pena seguir ejecutando actividades que no consiguen aadir valor. Por muy interesante o valiosa que pueda parecer una actividad, si a los que reciben el resultado de esa actividad no les resulta de valor, no puede justificarse la continuacin de la misma. Por esta razn, el valor se convierte en el indicador de xito de la capacitacin. Esta necesidad de generar valor a la organizacin a travs de la capacitacin debera tener al menos 5 partes interesadas: l Los propios profesionales de la capacitacin, quienes desean consolidar su credibilidad dentro de la industria. La oferta de programas de capacitacin en Chile es amplia y diversa, hay muchos competidores y resulta imperante ofertar propuestas diferenciadoras y que generen valor, con el objetivo de ganar y retener clientes que demandan capacitacin. Los empleados de la organizacin, quienes desean mejorar su desempeo laboral y empleabilidad. Si lo pensamos bien, su fuente de trabajo depende constantemente de estas 2 variables. Por esta razn, muchos participantes a veces son tan crticos con algunos cursos de capacitacin, pues no estn dispuestos a perder parte de su tiempo en programas que no les generen valor. Los empleados ponen altas expectativas en estos cursos en trminos de aprendizajes, pues esperan que estos signifiquen mejorar efectivamente su desempeo y empleabilidad. Un excelente desempeo significa muchas veces optar por condiciones de trabajo superiores; aumentar la empleabilidad significa muchas veces nuevas y mejores oportunidades laborales (dentro o fuera de la organizacin). Los clientes de la organizacin, quienes buscan satisfacer sus necesidades a travs del consumo de los productos o servicios que ofrece la empresa. Aunque de manera ms indirecta, los clientes finales tambin se ven impactados por una capacitacin orientada a generar valor. Una propuesta de valor en capacitacin buscar, por ejemplo, entregar un mejor servicio a los clientes finales, lo que podra implicar el desarrollo de habilidades blandas de comunicacin y empata en los empleados que tratan directamente con los clientes. Si el impacto en los clientes finales es positiva, sin duda que ello acarrea impactos positivos para la organizacin (cuota de mercado, imagen de marca, etc.) Los gerentes de la organizacin, quienes estn interesados en lograr los objetivos estratgicos, cumplir las metas y mejorar los resultados. De ellos depende que el rumbo de las decisiones que se tomen al interior de la organizacin sean las correctas. El propsito de los gerentes siempre ser impactar positivamente el negocio de la empresa. Para ellos, un programa de capacitacin generar valor si es capaz de lograr ese propsito. El desafo para los profesionales de la capacitacin es justamente poder demostrar concretamente a los gerentes de empresas que sus programas impactan en el negocio. Los accionistas de la organizacin, quienes estn interesados en aumentar el valor de mercado de la accin lo pueden lograr a travs de los programas de capacitacin, si los profesionales de la capacitacin logran justificar los gastos en capacitacin con un positivo retorno sobre la inversin (ROI).

Por lo tanto, existen 5 cuestiones de vital importancia para las organizaciones y que ellas buscan encontrar en los programas de capacitacin que desarrollan o contratan: (1) credibilidad, (2) desempeo laboral de sus empleados, (3) satisfaccin de sus clientes finales, (4) impacto en el negocio, y (5) retorno sobre la inversin.
1 Ulrich, D. La Propuesta de Valor de Recursos Humanos (2005).

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Curso introduCtorio partiCipante Cmo responden nuestros planes y programas de capacitacin a este imperativo de generar valor? Nos estamos haciendo cargo de esta necesidad? Como profesionales de la capacitacin, tenemos conciencia de cmo nos impacta esto a nivel personal? Actividad 1: Autodiagnstico en procesos de capacitacin
Descripcin de la actividad: En esta actividad le invitamos a evaluar en forma general la generacin de valor de los programas de capacitacin en los cuales ha participado. Luego de realizar este ejercicio, el instructor guiar un plenario para compartir las experiencias que hemos tenido en este tema. Aprendizaje Esperado: Aproximarse a la definicin de una metodologa de evaluacin que agregue valor a la organizacin. Competencias Conductuales Asociadas: 1) Capacidad analtica 2) Orientacin al cliente Tiempo: 30 minutos

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Evaluacin Considere su ltima experiencia como profesional de la capacitacin, para autoevaluarse con nota de 1 a 7, acerca de la generacin de valor de los planes de capacitacin en los cuales ha participado (detectando necesidades de capacitacin, diseando programas, facilitando o relatando cursos, evaluando impacto de la capacitacin): Nota 1. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han generado valor a los empleados de la organizacin mandante, en trminos de mejorar su desempeo laboral y empleabilidad. 2. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han generado valor a los clientes finales de la organizacin mandante, en trminos de mejorar su satisfaccin con respecto al servicio y/o productos. 3. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han generado valor a la gerencia y a nuestra contraparte de RRHH de la organizacin mandante, en trminos de impactar positivamente al negocio de la empresa. 4. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han sido elaborados con una metodologa de Deteccin de Necesidades (generacin de instrumentos para recolectar datos, sistematizacin de informacin) 5. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han sido diseados y elaborados especialmente para cubrir las necesidades de capacitacin de la organizacin mandante. 6.Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han sido evaluados aplicando encuestas de satisfaccin, pruebas para constatar aprendizajes y posteriormente se han utilizado instrumentos para verificar la transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo de los participantes que asistieron al curso. 7.Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado han generado valor para m como profesional y han generado valor para la OTEC, consultora u organizacin en cual me he desempeado, en trminos de la credibilidad que presentan nuestros programas de capacitacin ________ Comentario

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Curso introduCtorio partiCipante 1.1 Por qu realizar una Deteccin de Necesidades?


El objetivo final de una evaluacin de necesidades es determinar el desempeo actual y el desempeo deseado (individual y organizacional). La diferencia o brecha entre los dos es el aprendizaje que debe ocurrir y la base para el diseo de una capacitacin. Usualmente, los supervisores y gerentes se interesan en productos de capacitacin a causa de algn incidente que ha ocurrido en el trabajo y que suscita la atencin. Por ejemplo, una cafetera est recibiendo un nmero inusualmente alto de quejas de clientes. Debido a esto, se le solicita al oferente de capacitacin que desarrolle un programa de habilidades de servicio al cliente. Aunque puede ser tentador poner en prctica rpidamente un programa de servicio al cliente, sera mucho ms sensato determinar primero si existe realmente esa necesidad. Una evaluacin de necesidades puede ayudar a tomar tal determinacin. Existen varias razones ms especficas para llevar a cabo una evaluacin de necesidades, por ejemplo: l l l l l l Determinar si existe un requerimiento de capacitacin. Determinar las causas de un nivel de desempeo deficiente. Determinar el desempeo deseado (resultados de la capacitacin). Proporcionar datos de referencia. Identificar el contenido y alcance de la formacin. Aumentar la participacin y el apoyo de la organizacin (a menudo, las personas se suben a bordo cuando tienen participacin desde el principio).

Ventajas de una evaluacin de necesidades: l l l l Permite detectar la ubicacin real del personal en su puesto de trabajo, en todos los niveles de la organizacin. Proporciona informacin de las necesidades de capacitacin futuras en todos los niveles de la organizacin. Permite detectar si la toma de decisin es lenta y si los problemas han sido resueltos cuando se ejecuta el plan de capacitacin. Es una de las formas de observar el cumplimiento de las polticas, planes y programas de la institucin.

Pregunta Fundamental

Existe algn problema en la organizacin que pueda ser resuelto razonablemente por una intervencin en capacitacin?
Esta primera pregunta debe ser respondida por el anlisis de necesidades antes de realizar cualquier esfuerzo de formacin. Ms de un detector novato ha pasado del entusiasmo al desastre por asumir apresuradamente que el problema era la capacitacin, para luego descubrir que no se logr un cambio apreciable en la poblacin objetivo, porque la cura para solucionar la naturaleza del problema en s mismo no era la formacin. Si bien esto puede parecer demasiado obvio, es recomendable no dejar de tomar esto en cuenta como un primer paso crtico en el proceso de anlisis.

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1.2 Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC)


Cada vez ms, las empresas conciben la formacin continua de sus empleados como una inversin, es decir, como parte integral de las estrategias que la corporacin utiliza para mantener su competitividad en el mercado laboral 2. Para conseguir que la formacin sea beneficiosa debe responder a una serie de condiciones, es decir, debe formar parte de un proceso secuencial y lgico, cuyo primer y principal paso es responder a las necesidades reales de la empresa, donde se tengan en cuenta tanto el estado actual de la organizacin y sus personas (dnde estamos?) como su estado deseado (dnde queremos llegar?). Podremos saber cul es el estado actual de la organizacin, por ejemplo, a travs de un diagnstico que permita dilucidar aspectos crticos para la compaa hoy, en trminos de desempeo, clima, cultura, etc. Podremos saber cul es el estado deseado de la organizacin, por ejemplo, a travs de un proceso de planificacin estratgica, un balanced scorecard u otra herramienta de gestin. Proyectar el estado deseado permite analizar y prever, entre otras cosas, las futuras tecnologas que se requerirn en el negocio y los cambios que se necesitarn en las caractersticas de los trabajadores. En funcin de los resultados obtenidos de este anlisis de necesidades, se proceder al planteamiento de objetivos de formacin, diseo y, finalmente a la evaluacin y transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. La importancia de llevar a cabo un anlisis de necesidades formativas aparece insistentemente en la literatura sobre formacin, llegando a considerarse como un factor clave, y la vez el ms descuidado, que muestra dnde estn las deficiencias y si la formacin ofrece o no soluciones viables3. Existen modelos que abordan las necesidades formativas de una empresa basndose en tres niveles de anlisis: diagnstico organizacional, anlisis funcional del trabajo, y evaluacin del personal. En este curso abordaremos la evaluacin del personal, la cual aporta fundamentos para el desarrollo de la metodologa de deteccin de necesidades que ensayaremos en el curso.

1.2.1 Evaluacin del Personal


Este anlisis evala lo bien que el empleado demuestra tales conocimientos, destrezas y actitudes en su puesto de trabajo y determina qu competencias necesitan ser el foco de atencin de la formacin. Por tanto, este nivel de anlisis se focaliza en identificar quin debe ser formado y qu tipo de formacin se necesita. Su propuesta es identificar las deficiencias individuales en el desempeo del puesto o identificar reas en que una persona puede mejorar continuamente. En este sentido, Silberman4 seala que la evaluacin de los participantes antes de un programa de formacin es importante debido a que ayuda a determinar el contenido de la formacin, permite obtener informacin real desde el lugar de trabajo o de la situacin personal de los participantes, permite desarrollar una relacin con los participantes en la formacin previamente a su implementacin. Por otra parte, un anlisis inadecuado puede conducir a una formacin con un nivel inadecuado o dirigido a personas equivocadas. Por otro lado, es importante determinar, en primer lugar, qu conocimientos, destrezas y actitudes necesarias han sido ya aprendidas por los futuros participantes, de manera que no se lleven a cabo programas focalizados en destrezas ya
2 Rodrguez, J.L. y Medrano, G. 1993. La formacin en las Organizaciones 3 Dipboye, R.L.; Smith, C.S. y Howell, W.C. 1994. Understanding Industrial and Organizational Psychology. An Integrated Approach 4 SILBERMAN, M.1990. Active Training. A Handbook of Techniques, Designs, Case Examples and Tips.

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Curso introduCtorio partiCipante


adquiridas; y en segundo lugar, determinar la poblacin objetivo actual (caractersticas de los grupos que van a ser formados) para disear el ambiente de formacin, ya que algunos programas se disean para individuos que forman parte de la organizacin, mientras que otros se dirigen a aquellos participantes que an no forman parte de ella. Desde una perspectiva cognitiva, es importante considerar, por una parte, los modelos mentales, para conocer cmo difieren las estructuras de los expertos y los no expertos y cmo esas diferencias afectan a las necesidades que tienen que ser formadas; y, por otra parte, la adquisicin de destrezas metacognitivas, ya que la falta de esas destrezas puede producir deficiencias de produccin cuando el individuo posee todo el conocimiento y destrezas necesarias para ejecutar la tarea, pero presenta una falta de destrezas metacognitivas que facilitan el acceso y el uso de esos recursos cognitivos. En esta lnea, entonces, podemos concluir que los individuos que carecen de las destrezas y motivacin bsicas previas a la formacin tienen menos probabilidad de tener xito en la formacin y pueden necesitar una preparacin previa para entrar en un programa de capacitacin especfico. En Resumen: La Deteccin de Necesidades de Capacitacin es la fase inicial de todo proceso de formacin, en el cual a partir de un proceso de consulta se refleja la situacin actual de un individuo o grupo de personas de una organizacin. A travs de l los directivos toman conciencia de la situacin en que se desenvuelve el recurso humano de la organizacin, se detectan las problemticas o conflictos que se pueden originar por la falta de conocimiento, destrezas, actitudes y/o habilidades para desempearse mejor en su puesto de trabajo. En la prxima seccin, Metodologa para el DNC revisaremos los pasos que nos permiten abordar el proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Estos pasos los bosquejamos aqu previamente:

1.2.2 Cmo evaluamos a las personas en los procesos de capacitacin?


Antes de iniciar un proceso de capacitacin, y junto con el proceso de deteccin de necesidades de capacitacin, es clave identificar qu esperamos de los resultados de la capacitacin, y qu nivel y tipo de aprendizaje esperamos que los participantes incorporen en sus prcticas laborales habituales.

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Esto lo podemos determinar a travs de los niveles de evaluacin (Kirkpatrick 1998). Estos niveles van desde la evaluacin de satisfaccin de una capacitacin, pasando por la evaluacin de lo aprendido, de lo transferido al puesto de trabajo, hasta evaluaciones complejas como medir resultados del negocio (el retorno sobre la inversin). A continuacin, se presenta cada nivel de evaluacin y sus distintos alcances que hay que tener en cuenta en la construccin de un plan de capacitacin. Nivel 1: Reaccin Las encuestas de reaccin de los participantes son cuestionarios que se distribuyen generalmente al final de cada accin de formacin. En ellas se pregunta a los participantes por sus percepciones sobre la calidad y el impacto del programa especfico. Estos cuestionarios pueden ir desde unas cuantas preguntas sencillas sobre el diseo del programa, mtodo de instruccin, instalaciones, desempeo del facilitador, hasta la elaboracin de mltiples formularios para que los participantes puedan calificar todas las facetas del programa y dar su opinin sobre futuros programas. Esta herramienta de evaluacin puede servir como una valiosa medida de la satisfaccin de los asistentes y es relativamente fcil de administrar, tabular y resumir en un informe de resultados. Nivel 2: Aprendizaje Una serie de diferentes herramientas pueden ser diseadas para medir lo que han aprendido los participantes en un programa de capacitacin. Pruebas de papel y lpiz, aplicadas antes y despus del entrenamiento, se pueden utilizar para medir la adquisicin de conocimientos e informacin. Las habilidades pueden ser evaluadas al momento de la capacitacin a travs de actividades de simulacin, que permiten a los participantes demostrar las habilidades aprendidas. Independientemente del mtodo de evaluacin utilizado, todas estas pruebas deben ser diseadas para relacionarse directamente con los objetivos del curso. Las evaluaciones de aprendizaje de los participantes son ms difciles de disear y requieren mayor tiempo para desarrollarlas, administrarlas y analizar sus resultados, pero son esenciales si la naturaleza de la capacitacin requiere que el aprendizaje sea demostrado y documentado. Las evaluaciones de aprendizaje son ms comnmente utilizadas en programas de formacin que llevan a licencias, certificaciones, o que implican desarrollar habilidades que contienen elementos de riesgo. Una de las razones por las que las evaluaciones de aprendizaje son difciles de disear es porque deben ser personalizadas para cada programa de instruccin y deben reflejar las condiciones del programa especfico. Es importante recordar que las evaluaciones de aprendizaje miden con precisin los conocimientos y habilidades adquiridas en el momento en que la prueba se administra. De ninguna manera estas pruebas indican el nivel de conocimiento o memorizacin de la tcnica a largo plazo, ni tampoco son un indicador de cmo el conocimiento y las habilidades se aplican en el puesto de trabajo. Simplemente sirven para tener con una foto instantnea que indica qu objetivos del curso han logrado dominar los participantes en el momento en que se imparti la accin de capacitacin. Nivel 3: Transferencia El objetivo final de cualquier programa de capacitacin es mejorar el desempeo laboral. A menudo, los demandantes del programa de capacitacin quieren saber ms acerca de los nuevos conocimientos y habilidades que ha adquirido el participante al final del programa. Ellos tambin quieren saber si el participante puede aplicar los conocimientos y habilidades en el trabajo. Estas evaluaciones estn diseadas para medir la transferencia de lo aprendido, tanto de conocimientos como de comportamientos al puesto de trabajo, y documentan los incrementos del desempeo directamente relacionados con la formacin.

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Curso introduCtorio partiCipante


Las evaluaciones de desempeo en el trabajo miden si el participante ha logrado los objetivos del programa y si ha sido capaz de aplicarlos. Estas evaluaciones deben basarse el trabajo real o desempeo laboral y pueden ser documentadas mediante la observacin del comportamiento en el trabajo; gerentes, compaeros o colaboradores pueden servir como observadores, adems de ofrecer informes orales y escritos con respecto a los posibles cambios observados en el rendimiento laboral, en las conductas, actitudes y habilidades del participante. En programas de capacitacin de habilidades blandas, los planes de accin pueden ser desarrollados en base a los resultados observables. Una vez ms, los compaeros de trabajo pueden ser utilizados para registrar la presencia de estos comportamientos. Nivel 4: Resultados Evaluando los resultados de las acciones de capacitacin en la organizacin se pueden medir y documentar los efectos de los programas de capacitacin y cmo stos se relacionan con el logro de los objetivos corporativos. Qu diferencia real hace la capacitacin? Si dejramos la formacin el da de maana, qu efecto provocara en los resultados finales de la organizacin? Este tipo de evaluacin documenta el impacto de un programa de capacitacin en la empresa, enfocado a las metas anuales de la corporacin y su direccin estratgica. Tambin resulta necesario examinar las medidas que se utilizan actualmente en la organizacin para apoyar estos objetivos. Algunos de estos indicadores podran ser los siguientes: ganancias, produccin, calidad, ventas, servicio al cliente, costos, residuos, defectos, eficiencia, ausentismo laboral, volumen del negocio, entre otros. Despus de haber determinado los objetivos corporativos, la evaluacin de resultados es relacionada a las ganancias y mejoras de la organizacin. Los beneficios de la capacitacin pueden incluir los siguientes aspectos: l Aumento de la productividad l l l l Aumento del ahorro Mejor calidad Disminucin del ausentismo laboral Disminucin de fallas, quejas y problemas de seguridad

Este tipo de evaluacin analiza los efectos del programa de formacin en la organizacin, comparando los datos de antes y despus del entrenamiento. La evaluacin de resultados mide el impacto financiero de un programa y es mucho ms difcil que la simple medicin de reaccin, pero posee el valor ms alto para una organizacin. Nivel 5: ROI (Retorno sobre la Inversin) El quinto nivel es el clculo del Retorno sobre la Inversin, donde se cuantifica el costo/beneficio de un programa de capacitacin en trminos monetarios. Su clculo supone que somos capaces de traducir a valores monetarios tanto los costos de las acciones de capacitacin (que suele ser trivial) como sus beneficios o ingresos (que es lo ms complejo). Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente y poder traducir la variable impactada a un valor financiero, lo cual no siempre se logra.

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2 METODOLOGA PARA EL DNC


2.1 Desafos del Detector de Necesidades de Capacitacin
Hoy en da, el mercado de la capacitacin requiere que los detectores de necesidades de capacitacin tengan una desarrollada competencia comunicacional, habilidades tcnicas y un slido conocimiento en el uso de instrumentos de evaluacin. Si se poseen estas cualidades y se tiene un firme compromiso del cliente, los detectores de necesidades de capacitacin no tendran que llegar a ser clarividentes para poder detectar las necesidades. Adems del apoyo del cliente, un exitoso anlisis de necesidades se basa en buenas estrategias. Esa es la base ideal para comenzar un estudio de necesidades. Por lo tanto, un anlisis efectivo puede comenzar con este claro foco: encontrar el verdadero problema y la solucin correcta. El enfoque clsico para determinar las necesidades de capacitacin es la identificacin de la discrepancia entre el estado deseado de conocimiento, habilidades y rendimiento versus el estado real. Esa diferencia es la necesidad de capacitacin. Una variedad de mtodos tales como entrevistas, observaciones, cuestionarios y pruebas pueden conducir a la identificacin de esas necesidades. Utilizar estos mtodos eficazmente implica realizar recopilacin, anlisis, verificacin y presentacin de datos precisos. En ese sentido, el detector de necesidades de capacitacin requerir variadas competencias crticas para desempear su papel. Aqu mencionamos un listado que si bien no es exhaustivo, s nos ayuda a abrir la discusin sobre los desafos del detector de necesidades de capacitacin: l Entender la estructura de la organizacin, el clima, la cultura, los canales de comunicacin y el estilo de liderazgo que se impone. l l l l l l Comprender cules son los factores que contribuyen u obstaculizan los procesos de cambio grupal e individual en la organizacin. Identificar los conocimientos y habilidades necesarias para realizar cada trabajo, evaluando las capacidades de los individuos. Usar la tecnologa para asistir a la capacitacin y evaluacin. Observar y describir el comportamiento objetivamente. Desarrollar una recopilacin de datos y mtodos de anlisis. Procesar, sintetizar y entregar adecuadas conclusiones sobre los datos.

Esto significa que, hoy por hoy, los detectores de necesidades de capacitacin estn entre los profesionales ms relevantes dentro de la industria de la formacin y la capacitacin. Los avances tecnolgicos y la expansin de las industrias crean continuamente nuevas necesidades de capacitacin laboral. Con ello, indudablemente que se genera un aumento de la demanda de detectores expertos y mtodos precisos de evaluacin. Si bien los profesionales de capacitacin de hoy tienen mayores oportunidades de trabajo, los incesantes recortes en el presupuesto a los departamentos de capacitacin, dejan a los profesionales de capacitacin con menos recursos que en el pasado. Para muchas organizaciones, un anlisis a fondo de las necesidades es esencial para obtener un retorno sobre la inversin en capacitacin, reduciendo as el riesgo de financiar programas inadecuados.

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Curso introduCtorio partiCipante 2.2 Directrices para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin


A continuacin se presentan una serie de pautas para tener en cuenta a la hora de realizar un anlisis de necesidades. Si bien todas estas sugerencias puede que no tengan aplicacin inmediata en un solo caso de deteccin de necesidades, muchas de ellas pueden ayudar a simplificar el proceso. 1. Usar un modelo de comportamiento humano que sea relevante y til para la organizacin. El modelo debe tener en cuenta la cultura de la organizacin, el clima, los objetivos estratgicos, la disponibilidad de recursos y los factores especficos que afectan el desempeo. Utilizar un enfoque amplio y flexible. Un buen anlisis de necesidades debe abordar la totalidad de la organizacin, un departamento, una divisin, un grupo o un solo individuo. Planear un anlisis oportuno. No programe evaluaciones durante perodos difciles de cambio, como la transferencia de la propiedad, cambio de gerente general, o revisiones importantes de las polticas que afectan a todos los niveles de la organizacin. Los Detectores deben evaluar las necesidades actuales de los distintos departamentos en sus propios trminos, pero tambin, sobre la base de cmo estos grupos pueden verse afectados por los cambios en otras reas de la organizacin. Usar el anlisis para indicar si en la actualidad existe un problema significativo o necesidad real, y, si lo hay, para desarrollar una solucin adecuada. Comience por la identificacin de los miembros interesados de la organizacin: l Por qu estn interesados en el problema? l Cmo perciben el problema? l Por qu apoyar la capacitacin como solucin? Para encontrar las responsabilidades individuales del problema o necesidad, comience en la parte superior de la estructura organizacional y contine hacia los niveles ms bajos. Incluya a las personas afectadas en cada paso del proceso; ellos deben ayudar a determinar las necesidades y aprobar los resultados del anlisis. Conocer los sujetos de estudio. Para reducir la posibilidad de una prescripcin de formacin inadecuada, analice el nivel de rendimiento del grupo. Identifique diferencias importantes entre el alto y el bajo desempeo. Luego, utilice esta informacin para determinar el contenido de los programas de formacin y puntos de inters. Variar las tcnicas de recoleccin de informacin. El uso habitual de pocos enfoques puede entrampar en aplicaciones inadecuadas. Varios tipos de estudios de desempeo individual son probablemente ms exactos para producir evaluaciones de necesidades que un solo instrumento. Por ejemplo, las encuestas pueden indicar una serie de necesidades, pero varios grupos de entrevistas uno a uno pueden negar esos resultados.

2.

3.

4.

5.

6.

2.3 DNC: Paso a Paso

Definir sus objetivos

Identificar los datos necesarios

Seleccionar el mtodo de recopilacin de datos

Recopilar los datos

Analizar y confirmar los datos

Preparar un Informe Final

Tomar una Decisin

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La Deteccin de Necesidades de Capacitacin puede ser como la planificacin de un viaje a un pas extranjero. Usted tiene un montn de cosas que le gustara hacer, muchas cosas que le gustara aprender, pero no tiene idea de lo lejos que cualquiera de esas cosas estn, cunto tiempo le va a tomar, qu ropa ser apropiada, o qu actividades deben ser una prioridad. Cuando planea un tour al extranjero, lo ms probable es que lea una gua de viajes, se ponga en contacto con una agencia de viajes u otros expertos, hable con gente que vive all, discuta posibilidades con otros que hayan tenido un recorrido similar, o busque informacin en Internet para obtener el mayor provecho de su inversin. Usted recopila informacin sobre este potencial viaje. A continuacin, analiza los datos y toma una decisin. Usted puede considerar el costo, el tiempo necesario y su seguridad. Su anlisis puede indicar que el viaje no es una buena idea, y usted puede dejar de planificar. Por otro lado, los datos pueden sugerir que modifique sus ideas originales. En cualquier caso, usted tiene que tomar una decisin sobre qu hacer. Un anlisis similar es el que usted debe hacer para detectar correctamente las necesidades de capacitacin. A continuacin le entregamos los siete pasos bsicos para enfocar su viaje de anlisis de necesidades.

Paso 1: Definir sus objetivos


(A dnde quiere ir?) Determine el propsito del anlisis de necesidades. Tener este propsito es la base para gestionar las decisiones de planificacin y desarrollo. Algunos propsitos posibles para llevar a cabo un anlisis de necesidades: l Generar datos que sern tiles para la medicin del impacto del programa de capacitacin. l Proporcionar recomendaciones especficas para el diseo de programas: alcance, mtodos, frecuencia, costo y ubicacin. l Decidir prioridades para la implementacin del programa de capacitacin. l Justificar el gasto a la alta direccin a travs de la determinacin del valor y el costo de la capacitacin.

Paso 2: Identificar los datos necesarios


(Qu tipo de informacin necesita?) Una evaluacin exhaustiva de las necesidades requiere de informacin para identificar: l La necesidad de capacitacin l La solucin posible l Las estrategias formativas para la capacitacin Conozca la naturaleza y la cantidad de informacin que requiere un estudio de evaluacin til. Para ello, usted puede obtener opiniones, encuestas de actitud, descripciones de cargos, evaluaciones de desempeo, muestras de trabajo, o documentos histricos de los archivos de la organizacin.

Paso 3: Seleccionar el mtodo de recopilacin de datos


(Cmo va a obtener la informacin?) Elija o disee un mtodo para la recoleccin de datos. Utilice una combinacin de los siguientes mtodos: l Entrevistas l Cuestionarios

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Curso introduCtorio partiCipante


l l l l l l l Observacin Grupos de Discusin (Focus Groups) Consultas Claves Muestras de Trabajo Registros Informes Pruebas.

Paso 4: Recopilar los datos


(Hable con personas de agencias tursticas o con personas que ya hayan viajado a ese destino, leer guas tursticas) Si se trata de una muestra o grupo de estudio, administre los cuestionarios y las entrevistas, observe los desempeos, etc.

Paso 5: Analizar y confirmar los datos


(Puede usted costear este viaje? Es el momento oportuno para viajar?) Compare los nuevos datos con la informacin de aos anteriores y luego analice para descubrir necesidades, tendencias o patrones. Compruebe los resultados mediante consulta con las personas que originalmente proporcionaron la informacin.

Paso 6: Preparar un Informe Final


Seale necesidades, puntos dbiles y recomendaciones estratgicas de mejora. Utilice tablas, grficos y otros datos de apoyo para entregar los resultados, diseando una presentacin clara e interesante.

Paso 7: Tomar una Decisin


(Decide si viajar o no. Si decide viajar, utilice los datos para crear un buen plan de viaje) As como en el viaje turstico, un profesional de capacitacin quiere obtener el mximo retorno de la inversin. Ese es el objetivo de la realizacin de una evaluacin de necesidades y anlisis de los datos. Un plan de capacitacin cubrir las necesidades de capacitacin detectadas?

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Actividad 2: Iniciando un DNC


Descripcin de la actividad: Esta actividad tiene como objetivo que los participantes se familiaricen con las directrices y los pasos de un correcto DNC. Para ello revisaremos un caso real (Midwest Electric) en el cual se describe cmo se determinaron las necesidades de formacin en esa empresa. Observaremos, a partir de 4 preguntas, cmo se dan los tres primeros pasos del DNC: 1) definir objetivos, 2) identificar los datos necesarios, 3) seleccionar el mtodo de recoleccin de datos. Instrucciones: 1) Cada participante lee el caso de Midwest Electric de la Lmina 1. 2) Individualmente, cada participante contesta las preguntas seleccionadas para esta ocasin, utilizando el espacio asignado para ello. 3) A travs de un plenario, el instructor recoge las respuestas de algunos participantes para ser comentadas. Aprendizaje Esperado: Definir un tipo de intervencin para generar una correcta deteccin de necesidades de capacitacin. Competencias Conductuales Asociadas: 1) Capacidad analtica 2) Orientacin al cliente Tiempo: 30 minutos

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Curso introduCtorio partiCipante PARTE 1 Lmina 1: Midwest Electric


Midwest Electric, Inc. (MEI), es una compaa elctrica en expansin que presta servicio a varios estados del medio oeste. Desde la desregulacin de la industria, MEI ha pasado por un proceso de diversificacin y crecimiento. A travs de una serie de adquisiciones, MEI se ha desplazado fuera de sus reas operativas tradicionales a otros negocios relacionados con su actividad. MEI ha experimentado cambios significativos en su entorno de trabajo, pues ha pasado de ser una organizacin burocrtica, inactiva, a una fuerza competitiva y dinmica en su mercado. Estos cambios han creado una presin muy fuerte sobre los empleados para desarrollar mltiples capacidades y realizar un trabajo adicional. Los empleados, trabajando en equipos, deben esforzarse constantemente en reducir costes, mantener una calidad excelente, estimular la productividad y generar vas nuevas y eficaces para atender a los clientes y mejorar el servicio. Al igual que en otras industrias en un entorno de desregulacin, MEI detect sntomas de estrs en los empleados. La funcin (servicio, departamento, rea) de seguridad y salud (salud e higiene laboral) de la compaa puso de manifiesto que el estrs de los empleados haca descender la productividad y reduca la efectividad de los empleados. El estrs es tambin considerado como un riesgo importante para la salud del empleado. Las investigaciones han mostrado que, en muchos grupos de trabajo, niveles altos de estrs son muy comunes, y que las organizaciones estn dando pasos para ayudar a los empleados y a los grupos de trabajo a reducir el estrs de varias formas. El vicepresidente de recursos humanos de MEI pidi al departamento de formacin, con la ayuda del departamento de salud y seguridad, que desarrollase una accin para ayudar a los grupos de trabajo a aliviar las situaciones de estrs y tratar de forma ms productiva el estrs inducido por el trabajo. Anlisis de Necesidades A causa de su tamao y de sus sofisticados sistemas de recursos humanos, MEI tiene una amplia base de datos de evaluaciones relativas a los empleados. MEI se enorgullece de ser uno de los lderes en la industria sobre temas de recursos humanos. La evaluacin de las necesidades en MEI ha sido realizada de forma secuencial, y el vicepresidente de Recursos Humanos dedic el tiempo suficiente para una deteccin adecuada de necesidades antes de continuar con la accin de Gestin del Estrs. La finalidad principal del anlisis de necesidades era identificar las causas de los problemas detectados. La deteccin de necesidades debera: l l l Confirmar que existe un problema y evaluar el impacto actual del problema. Descubrir causas potenciales del problema dentro de la unidad de trabajo, compaa y entorno. Facilitar el conocimiento de remedios potenciales para corregir el problema.

Como fuentes de datos utilizadas para la deteccin de necesidades se contaba con datos (registros, archivos) de la compaa, investigaciones externas, miembros de equipos, lderes de equipos y directores. La evaluacin comenz con la revisin de investigaciones externas que identificaran factores relacionados con un alto estrs y las consecuencias del alto estrs en los grupos de trabajo. Las conclusiones apuntaban aspectos que podan ser identificados en MEI.

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La lectura de dicha investigacin externa llev a una revisin de categoras clave en los registros de la compaa, tales como: l Encuestas de actitud l Reclamaciones mdicas l Plan de Asistencia al Empleado l Registros de salud y seguridad l Entrevistas de despido. Los datos de la encuesta de actitud presentaban los resultados del ao anterior y se revisaron a causa de las bajas puntuaciones en cuestiones especficas que podran producir sntomas de estrs. Las reclamaciones mdicas se analizaron por cdigos para identificar qu cantidad tena relacin con enfermedades inducidas por el estrs. Los datos del Plan de Asistencia al Empleado (EAP) se revisaron para determinar hasta qu punto los empleados estaban utilizando las disposiciones y servicios del plan relacionado con el estrs. Los datos sobre seguridad se revisaron para determinar si accidentes concretos estaban relacionados con el estrs, o qu causas de los accidentes podran achacarse a los altos niveles de estrs. En cada una de las reas de arriba, los datos se compararon con los del ao anterior para determinar si la situacin estaba cambiando. Tambin, cuando fue posible, los datos se compararon con los resultados de investigaciones externas. Finalmente se analizaron los abandonos de la empresa en los seis ltimos meses para determinar el peso de las situaciones de estrs en la decisin de los empleados de abandonar voluntariamente MEI. Durante el proceso de evaluacin de las necesidades de MEI, se entrevist a una pequea muestra de empleados para preguntarles sobre sus vivencias diarias en el trabajo y, de esta manera, descubrir sntomas de estrs. Tambin se entrevist a un pequeo grupo de directivos (cinco) con el mismo propsito. Para proporcionar ms detalle sobre esta informacin, una muestra de un 10% de los empleados recibi un cuestionario para explorar los mismos aspectos. MEI tiene 22.550 empleados, de los que 18.220 empleados no son supervisores.

Resumen de los hallazgos


El proceso de anlisis de necesidades detect algunos aspectos significativos: Haba evidencia de altos niveles de estrs en los grupos de trabajo originados por la desregulacin de MEI, reestructuracin y cambios en el trabajo. En esencia, el cambio de naturaleza del trabajo motiv altos niveles de estrs en la mayora de los grupos, en estos aspectos: l l l l El estrs haba producido un deterioro en algunos indicadores del desempeo: como costos mdicos, incapacidades a corto plazo, abandonos (ausentismo, rotacin de la plantilla) y satisfaccin en el trabajo. Los empleados a menudo no eran del todo conscientes de los factores de estrs y de su efecto sobre ellos y su trabajo. Los empleados no tenan capacidad adecuada para hacer frente al estrs y ajustarse a l, ni para superar y eliminar situaciones altamente estresantes. Los directivos tenan ms conocimiento de las causas del estrs, pero no tenan las habilidades o los mecanismos para tratar la mayora de situaciones estresantes.

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Curso introduCtorio partiCipante

Preguntas:
Cul era el objetivo del anlisis de necesidades de Midwest Electric? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________. Con qu datos contaban para hacer el anlisis de necesidades? Qu otros datos requeran? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________. Qu mtodos de recoleccin de datos utilizaron? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________. Qu hallazgos detect el anlisis de necesidades? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________.

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2.4 Metodologas Top-Down y Bottom-Up


Cuando se necesita obtener informacin de las personas al interior de una organizacin, podemos recurrir a dos metodologas que toman su nombre dependiendo si la recoleccin de informacin se hace desde arriba o desde abajo de la organizacin. Top-down y Bottom-up son estrategias de procesamiento de informacin caractersticas de las ciencias de la informacin (especialmente en lo relativo al software) y toman su nombre dependiendo de la forma en que recolectan la informacin. Ambas estrategias se usan en las ciencias sociales.

Metodologas Top-Down
En el modelo Top-down se formula un resumen del sistema, sin especificar detalles. Cada parte nueva es entonces redefinida, cada vez con mayor detalle, hasta que la especificacin completa es lo suficientemente detallada para validar el modelo. El enfoque top-down enfatiza la planificacin y conocimiento completo del sistema. Se entiende que la codificacin no puede comenzar hasta que no se haya alcanzado un nivel de detalle suficiente, al menos en alguna parte del sistema. Esto retrasa las pruebas de las unidades funcionales del sistema hasta que gran parte del diseo se ha completado. En trminos de desarrollo organizacional, especficamente en el proceso de deteccin de necesidades de capacitacin, las Metodologas Top-Down se refieren a la recopilacin de informacin (referente a necesidades de capacitacin) a travs de instrumentos que son aplicados, en primera instancia, a los mandos superiores de la organizacin, con el objetivo de indagar sobre las necesidades de desarrollo interno que se requieren para alcanzar las metas estratgicas del negocio. Luego, una vez definidas grosso modo las necesidades de desarrollo de la organizacin, se baja objetivamente hacia los mandos medios para recabar nuevos datos con la aplicacin de nuevos instrumentos. Ventaja: Alineacin de programas de capacitacin con metas estratgicas y objetivos del negocio. Desventaja: Prdida de visin directa de mandos operativos lo que puede significar no responder a sus demandas y brechas.

Metodologas Bottom-Up
En contraste, en el diseo Bottom-up las partes individuales se disean con detalle y luego se enlazan para formar componentes ms grandes, que a su vez se enlazan hasta que se forma el sistema completo. Las estrategias basadas en el flujo de informacin bottom-up se antojan potencialmente necesarias porque se basan en el conocimiento de todas las variables que pueden afectar los elementos del sistema. Bottom-up hace nfasis en la programacin y pruebas tempranas, que pueden comenzar tan pronto se ha especificado el primer mdulo. Este enfoque tiene el

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riesgo de programar cosas sin saber cmo se van a conectar al resto del sistema, y esta conexin puede no ser tan fcil como se crey al comienzo. La reutilizacin del cdigo es uno de los mayores beneficios del enfoque bottom-up. Para el DNC, las Metodologas Bottom-Up se refieren a la recopilacin de informacin (referente a necesidades de capacitacin) a travs de instrumentos que se aplican, en primera instancia, al ncleo operativo de la organizacin (operarios, administrativos y servicios bsicos), para luego ir subiendo hacia mandos superiores. Ventaja: Cuando se trata de relaciones sindicales, beneficios y bienestar, cuando el entrenamiento no tiene por objetivo impactar en el negocio, esta metodologa es apropiada. Desventaja: No hay alineamiento estratgico. El foco est en intereses particulares y no en el negocio.

3. DISEANDO INSTRUMENTOS DE DETECCIN DE NECESIDADES


3.1 Cmo recoger los datos?
Los instrumentos son herramientas como cuestionarios, pruebas, listas de cotejo, encuestas y escalas que sistemticamente recopilan datos sobre los individuos, grupos o toda la organizacin. En un anlisis de las necesidades estos instrumentos indican las reas dbiles y fuertes. Conteste las siguientes preguntas para determinar sus necesidades. Luego usted puede seleccionar los tipos de instrumentos que mejor se adapten a las necesidades, la limitacin de tiempo y las restricciones presupuestarias. Ms abajo, una lista de los tipos de instrumentos ms utilizados. Cules son las metas o expectativas sobre el personal que se est estudiando? Cmo se relacionan esas metas con los objetivos de la organizacin? Cul es el clima organizacional? Cules son los antecedentes y el perfil educacional del personal que se est estudiando? Quin va a administrar, calificar e interpretar los resultados? Realizar seguimiento de estos instrumentos requieren una formacin especial? Si es as, est ese entrenamiento disponible? La puntuacin es objetiva o requerir habilidades especiales? (La puntuacin objetiva elimina la necesidad de tales habilidades, y los encuestados aceptan con mayor facilidad los resultados tan exactos). Qu tan complejo es la puntuacin? Las escalas de puntuacin complejas son costosos y llevan tiempo.

3.2 Encuestas
Este instrumento se utiliza cuando un Detector de Necesidades quiere recoger informacin especfica en un grupo grande de personas. Las personas responden a una pauta de preguntas y respuestas mediante la eleccin de respuestas preparadas o a travs de sus propias respuestas. Las encuestas pueden solicitar informacin sobre hechos u opiniones

3.2.1 Objetivos:
Determinar las reas que requieren una mayor investigacin a travs de otros mtodos de evaluacin. Verificar la informacin obtenida de otras fuentes.

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3.2.2 Ventajas:
Se pueden incluir a muchas personas. Las encuestas son relativamente ms baratas de administrar, ms fciles de construir y producen informacin que puede ser tabulada sin mayor dificultad. Los encuestados pueden entregar informacin confidencial, libremente y sin temor a represalias. No se requiere una capacitacin especial para administrar las encuestas o para tabular los resultados. Muchas encuestas estandarizadas estn disponibles, lo que permite disminuir el tiempo de desarrollo.

3.2.3 Desventajas:
Dado que la comunicacin directa no es posible, los encuestados pueden interpretar incorrectamente las preguntas. Del mismo modo, los Resultados tambin pueden ser mal interpretados. La encuesta no puede obtener las causas y las soluciones de los problemas. Por lo tanto, slo puede pedir ciertas preguntas, las que muchas veces pueden no venir al caso del anlisis. Bajas tasas de devolucin de encuestas contestadas y respuestas inapropiadas impiden la exactitud de estos instrumentos. Las encuestas no permiten la libertad de expresin y tampoco dan la posibilidad de que aparezca informacin no prevista. Por lo tanto, el Detector de Necesidades puede pasar por alto algunos puntos crticos utilizando exclusivamente esta herramienta.

3.2.4 Ejemplo 1: Encuesta de Necesidades de Formacin


Se puede desarrollar rpidamente un formulario de encuesta, como el que se muestra en el Ejemplo 1a, para determinar las necesidades percibidas por los participantes (en este caso son supervisores) y por sus jefes. Las materias que se deben tener en cuenta pueden determinarse a travs de entrevistas o simplemente contestando la pregunta: Cules son las posibles materias que ayudarn a nuestra gente a hacer las cosas lo mejor que puedan? La lista que resulte ser el formulario de la encuesta. Conforme indica el Ejemplo 1a, a los participantes se les pide que completen la encuesta haciendo, para cada materia, una marca en una de las tres columnas. Este proceso es mucho mejor que hacerles listar sus necesidades en orden de importancia o simplemente anotar los temas que creen que les ayudarn a hacer mejor su trabajo. Despus de que usted tabule sus respuestas, el prximo paso es ponderar estas sumas para obtener un resultado equilibrado de cada tema. A la primera columna, Muy Necesario, se le debera dar un peso de 2; a la segunda columna, Algo Necesario, un peso de 1; y a la ltima columna, Nada Necesario, un peso de 0. El resultado ponderado se puede usar entonces para establecer un orden de necesidades individuales. Si dos temas estn empatados en el tercer puesto, el siguiente ocupar el quinto puesto, no el cuarto; Si tres necesidades estn empatadas en el sptimo puesto, la siguiente ocupar el dcimo. Esta ordenacin facilita datos a los profesionales de la formacin para determinar las prioridades. El Ejemplo 1b muestra las tabulaciones y la ordenacin resultante. El mismo formulario se puede usar para determinar las necesidades percibidas por los jefes de los supervisores. El nico cambio debera estar en las instrucciones del formulario. Las tabulaciones de esta segunda encuesta se compararn con las necesidades que los supervisores manifiestan para decidir la prioridad de las materias que se ofrecern. Sin duda habr diferencias de opinin.

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Con el fin de tomar la decisin final sobre la prioridad de las materias por ofrecer, es aconsejable crear un comit consultivo de directivos que representen diferentes departamentos y niveles de la organizacin. Los profesionales de la capacitacin pueden presentar a los miembros del comit los resultados de la encuesta y pedirles que hagan sus aportaciones. Sus comentarios y sugerencias deberan considerarse como consultivos, y los profesionales de la formacin deberan tomar la decisin final.
Ejemplo 1a. Encuesta de Necesidades de Formacin Con el fin de determinar qu materias sern de gran utilidad para ayudarle a mejorar el desempeo en su puesto de trabajo, necesitamos su aportacin. Indique, por favor, su grado de necesidad de formacin de cada tema anotando una X en la columna apropiada. Materia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Conocimiento de los empleados Como motivar a los empleados Comunicacin interpersonal Comunicacin escrita Comunicacin oral Gestin del tiempo Delegacin efectiva Planificacin y organizacin Gestin de reclamaciones Gestin del cambio Toma de decisiones (empowerment) Estilos de liderazgo Evaluacin del desempeo Coaching y consultora Direccin de reuniones eficaces Creacin de equipos de trabajo Cmo ensear Mejora de la calidad total Seguridad Operaciones de mantenimiento Calidad de vida en el trabajo Cmo recompensar el desempeo Cmo formar a los empleados Cmo reducir el absentismo Otros temas necesarios a. b. Muy Necesario Algo Necesario Nada Necesario

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Ejemplo 1b. Encuesta de Necesidades de Formacin (Tabulada) Con el fin de determinar qu materias sern de gran utilidad para ayudarle a mejorar el desempeo en su puesto de trabajo, necesitamos su aportacin. Indique, por favor, su grado de necesidad de formacin de cada tema anotando una X en la columna apropiada. N de Orden 13 4 6 18 23 10 20 20 14 1 3 6 16 16 20 2 9 14 1 23 5 12 6 19 Materia Conocimiento de los empleados Cmo motivar a los empleados Comunicacin interpersonal Comunicacin escrita Comunicacin oral Gestin del tiempo Delegacin efectiva Planificacin y organizacin Gestin de reclamaciones Gestin del cambio Toma de decisiones (empowerment) Estilos de liderazgo Evaluacin del desempeo Coaching y consultora Direccin de reuniones eficaces Creacin de equipos de trabajo Cmo ensear Mejora de la calidad total Seguridad Operaciones de mantenimiento Calidad de vida en el trabajo Cmo recompensar el desempeo Cmo formar a los empleados Cmo reducir el absentismo Otros temas necesarios a. b. Puntuacin Ponderada 40 51 48 33 19 44 29 29 39 56 53 48 36 36 29 55 47 39 43 19 50 41 48 31 Muy Necesario 15 22 20 11 6 17 9 6 13 26 24 19 12 8 8 25 18 13 15 6 22 17 19 11 Algo Necesario 10 7 8 11 7 10 11 17 13 4 5 10 12 20 13 5 11 13 13 7 6 7 10 9 Nada Necesario 5 1 2 8 17 3 10 7 4 0 1 1 6 2 9 0 1 4 2 17 2 6 1 10

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3.3 Cuestionarios
3.3.1 Ejemplo 2. Formatos para Cuestionarios
Todos los formatos comparten ciertas caractersticas. Ellos pueden ser administrados fcilmente y, por lo general, sin un entrenamiento especial. Adems, no implican la interrupcin del lugar de trabajo, ya que pueden ser anotados con rapidez y precisin usando algn programa (software) computacional diseado para la recogida de datos. Los resultados obtenidos son objetivos, por lo que los departamentos de capacitacin no requieren hacer mayores interpretaciones. A continuacin se presenta un listado de formatos de instrumentos, a partir del cual se puede seleccionar alguno de ellos para llevar a cabo la recoleccin de datos.
1. Escalas de Calificacin de Likert Esta es una escala lineal utilizada para calificar declaraciones y actitudes. La escala de Likert proporciona un conjunto de afirmaciones para evaluar y pide a los encuestados que respondan si estn de acuerdo o en desacuerdo con una declaracin en particular. Las posibles respuestas tienen asignadas un valor, el que se utiliza para calcular las calificaciones individuales y grupales. Ejemplo: Las mujeres deben ser pagadas de igual manera que los hombres por trabajo de valor comparable. Totalmente en desacuerdo (1) En desacuerdo (2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3) 2. Diferencial Semntico En este formato, los participantes califican dos ideas o palabras contrarias que estn separadas por una lnea graduada, ya sea numerada o no numerada. Por ejemplo, se indica frecuencia de la conducta o profundidad de la opinin marcando con un crculo en la lnea de puntos: VALIOSO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - INTIL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ejemplo: Coloque una marca en el lugar correspondiente en la siguiente escala para indicar cmo se siente acerca la duracin de esta sesin de entrenamiento. Demasiado largo ___ ___ ___ ___ ___demasiado corto 3. Respuesta alternativa Este es un formato de inventario en el que se fuerza a los encuestados a elegir entre dos situaciones o estados aceptables. Las opciones presentan un patrn de respuestas que indican tendencias hacia determinadas conductas o actitudes. Este es el tipo de instrumento ms difcil de construir debido a que ambos estados deben ser suficientemente comprobables para presentar una decisin, pero lo suficientemente diferentes para distinguir entre dos conjuntos separados de creencias o actitudes. 4. Opcin mltiple Tambin de difcil construccin, este formato consiste en la eleccin de un punto o declaracin entre varias opciones bien planeadas y bien escritas. Cada eleccin debe ser lgicamente consistente con todos los elementos del instrumento. Los resultados indican un estilo personal, patrones de comportamiento y actitudes. Por ejemplo, con este tipo de instrumento es posible identificar y analizar estilos de liderazgo, comunicacin, aprendizaje, resolucin de conflictos, administracin y ventas. De acuerdo (4) Totalmente de acuerdo (5)

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6. Respuesta Abierta Este formato de preguntas de ensayo tambin puede ser difcil de construir. Las preguntas deben ser objetivas, libres de los prejuicios del interrogador, y lo suficientemente claras para que los encuestados puedan completar los cuestionarios o encuestas sin mayor ayuda. Ejemplo: Qu programas de entrenamiento usted sugerira? _____________________________________________________________. Tiene usted alguna sugerencia para mejorar este programa de entrenamiento? S No (En caso afirmativo, por favor, escriban sus sugerencias en el espacio de abajo.) _____________________________________________________________________________________________________ 6. Cuestionario de Realizacin Este formato presenta preguntas bien diseadas que animan a los participantes a revelar opiniones y percepciones sobre s mismos, sus trabajos, carreras, y los dems trabajadores y directivos. Algunos expertos han encontrado que ayuda poner foco y a estimular el pensamiento de los encuestados, ms de lo que lo hace el formato de respuesta abierta, ya que los fuerza a utilizar sus propios pensamientos para completar los espacios en blanco.

7. Diagramas En las escalas de diagramas o grficos los encuestados indican su posicin con respecto a una declaracin. Por lo general no se incluyen palabras o nmeros, y la escala est expresada mediante un diagrama o un grfico.

Ejemplo:

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Curso introduCtorio partiCipante 3.4 Entrevistas


La entrevista es una sesin de intercambio de opiniones, ya sea en persona o por telfono, con una persona o un grupo. Puede ser un primer paso, o bien el medio principal de recoleccin de datos en un programa de anlisis de necesidades. Las entrevistas pueden ser formales y altamente estructuradas, con preguntas preparadas; o pueden ser informales y flexibles, dirigidas principalmente por el entrevistado y centradas en temas que pueden evolucionar de forma espontnea durante la conversacin. Se sugieren temas de debate como los siguientes: problemas en el trabajo, ideas de mejora o soluciones, las cosas que ms y menos gustan del trabajo; relaciones de trabajo con los compaeros, los gerentes, y el personal; los logros en el trabajo, sus metas personales; y el inters en obtener ms conocimientos y habilidades. Las entrevistas son una forma de poner los puntos de vista y los sentimientos privados en la mesa. Veamos algunos ejemplos:
Temticas Las preguntas pueden ayudar al entrevistado a expresar lo que est en su mente acerca de la vida en la organizacin: Preguntas Cmo son las cosas aqu? Qu cambios le gustara ver? Cmo cree usted que esta organizacin podra ser ms eficaz? Qu cree que es lo que hace mejor? Qu es lo que hace peor? Cmo describira el estilo administrativo de X? Cmo cree usted que l o ella podran ser ms eficaces? Con quin le gustara trabajar ms? Quin es ms influyente en su organizacin? Se le mantiene informado de lo que sucede? Cuando hay problemas con las dems organizaciones, qu se puede hacer acerca de ellas? Puede usted dar ejemplos de temas no resueltos con las dems organizaciones? Cree usted que podra darles consejos que los ayuden a hacer un mejor trabajo?

El entrevistador puede tambin preguntar acerca de la administracin: Tambin pueden hacerse preguntas acerca de las relaciones dentro de la organizacin:

Y acerca de las relaciones con las dems organizaciones

3.4.1 Objetivos:
l l l l Recopilar datos de fondo al comienzo de un anlisis o para complementar y ampliar los datos de otros instrumentos y observaciones. Obtener informacin de las personas que mejor expresan sus puntos de vista en persona que en forma escrita a travs encuestas o cuestionarios. Identificar las causas de los problemas y posibles soluciones mediante el fomento de los entrevistados para revelar sus sentimientos y opiniones. Entregar sentido de pertenencia y participacin a los empleados en el anlisis de procesos, invitndolos a proporcionar datos para el diagnstico de necesidades.

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3.4.2 Ventajas:
l l l l l Aclarar expectativas y suposiciones sobre el proceso tanto para el detector y como para el grupo en estudio. Obtener informacin en profundidad sobre una situacin, as como ideas de otros acerca de cmo manejar esa situacin. Permiten a las partes familiarizarse con otra jerga, y ayudar a descubrir problemas de fondo an no tratados. Las entrevistas son una buena oportunidad para construir buenas relaciones. Eso lo demuestran quienes toman sus decisiones valorando las opiniones de los empleados y empatizan con el personal. Los entrevistadores reciben informacin adicional en forma de mensajes no verbales a travs del comportamiento de los entrevistados, de sus gestos y del contacto visual. En general, las reacciones a las preguntas son oportunidades para las siguientes preguntas. Buenas tcnicas de interrogacin se centrar en conseguir evidencia slida y manejable. Los entrevistadores utilizan estas tcnicas para sondear respuestas ambiguas y conducir situaciones inesperadas.

3.4.3 Desventajas:
l l Este tipo de evaluacin requiere de mano de obra intensiva. Por cierto, aunque no es ideal, las entrevistas tambin pueden realizarse por telfono. Los datos generados en entrevistas pueden verse afectados por el sesgo del entrevistador. En algunos casos, los entrevistadores se involucran demasiado con los problemas de los clientes (personas de la organizacin mandante) y las entrevistas se convierten en sesiones de consejera. Puede ser muy difcil organizar y analizar con precisin los resultados de los datos, especialmente en el caso de entrevistas no estructuradas. Con frecuencia, existe una gran variacin entre la auto-evaluacin de los clientes y los rendimientos reales. Entrevistadores no calificados a veces hacen sentir incmodos o avergonzados a los clientes. En tales casos, los entrevistados van a decir todo lo que piensan que el entrevistador quiere or.

3.4.4 Ejemplo 3. Esquema para una entrevista cara a cara

Esquema para una entrevista cara a cara Para averiguar por qu las ventas estn cayendo, se les podran realizar las siguientes preguntas a los gerentes de ventas como parte de un anlisis de necesidades: 1. Tiene ms de cinco vendedores en el personal? 2. La mayora de ellos tienen experiencia o son bastante nuevos en las ventas? 3. Cul es su mejor experiencia de desempeo? 4. Cree usted que la empresa ofrece suficiente capacitacin formal para complementar el entrenamiento que usted da a su personal? 5. Qu habilidades podran fortalecer a su fuerza de ventas? 6. Qu reas de conocimiento podran reforzar? 7. Su personal de ventas se beneficiara ms asistiendo a programas de capacitacin o siendo entrenado por usted? Por qu? 8. Qu ms puede hacer la empresa en capacitacin? 9. Crees que podras utilizar ms gestin en capacitacin? Por qu si o por qu no? 10. Cunto tiempo ha estado usted en ventas? 11. Tiene otras ideas sobre formacin? Algn comentario?

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Curso introduCtorio partiCipante 3.5 Pruebas de conocimiento


Las pruebas de conocimiento se pueden realizar de distintas formas: Redaccin de informes: Se pide a los participantes que escriban en un nmero determinado de pginas, lo que han entendido con respecto a los contenidos impartidos en el curso. Cuestionario de preguntas abiertas: Se utilizan preguntas abiertas y se pide a los participantes que escriban cada respuesta de forma narrativa. Cuestionario de preguntas cerradas: Una vez realizada la pregunta se le ofrece al asistente un nmero limitado de respuestas.

Los informes y los cuestionarios de preguntas abiertas requieren gran esfuerzo en la correccin, influyendo en la misma la subjetividad de quien corrige. Pueden incluir informacin irrelevante, pero permiten recoger informacin muy amplia. El cuestionario de preguntas cerradas tipo test es el sistema ms rpido, efectivo, fcil de aplicar y de corregir. Es preciso cuidar mucho su diseo para que recoja toda la informacin necesaria. El formato tipo test evita la subjetividad de quien califica. Adems la rapidez en su correccin lo hace ms econmico. Estos cuestionarios se pueden completar con algn espacio abierto donde el alumno pueda incluir sus comentarios, por ejemplo, solicitando el porqu a determinada respuesta. Existen diferentes formatos para este tipo de cuestionarios: 1) 2) 3) Preguntas de opcin mltiple Preguntas de verdadero o falso Preguntas para completar o tachar

3.5.1 Objetivos
Las pruebas son beneficiosas para ayudar a los Detectores de Necesidades a identificar lo que debe incluirse en un programa basado en conocimientos.

3.5.2 Ventajas
La ventaja sustancial de una Prueba de Conocimiento (sobre una prueba de habilidad) es que justamente mide conocimientos frente a actitudes. Permite arrojar concretamente lneas de conocimiento asentadas en los testeados, las cuales les permiten ejecutar su desempeo en el contexto laboral, de tal manera que los Detectores de Necesidades de Capacitacin pueden tener un parmetro acertado sobre el tipo y nivel de conocimiento de las personas testeadas.

3.5.3 Desventajas
Una desventaja potencial es que los elementos de la prueba de conocimiento pudiesen no puede reflejar el conocimiento utilizado en el trabajo si la prueba est diseada de manera inadecuada, por ejemplo, si no contempla las reas de conocimiento que se utilizan para la ejecucin del desempeo laboral que se quiere medir.

3.5.4 Ejemplo 4. Formatos para Pruebas de Conocimiento

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a. Cuestionario de Preguntas Abiertas Ejemplo: Tras la realizacin de un Curso de Iniciacin a la Actividad Comercial, se present a los asistentes un cuestionario incluyendo una serie de preguntas abiertas sobre los diferentes contenidos impartidos. Algunas preguntas incluidas fueron: Cules son las fases de la venta? Describa brevemente los principales mtodos para la prospeccin de mercados. Cules son los principales objetivos de la entrevista de ventas? Seale los cinco pasos en la comunicacin entre vendedor y cliente b. Cuestionarios de opcin mltiple El siguiente ejemplo corresponde al cuestionario administrado despus de un curso de ingls. En l se ponan tres alternativas de respuesta sobre la traduccin de algunas palabras. Los asistentes deban sealar con una X la respuesta correcta. He aqu algunas de ellas:

To launch

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Long run

Almorzar Lanzar Atrapar

Modelo Agudo Accin


c. Preguntas de verdadero o falso

A largo plazo Carrera de fondo Vaso largo

Despus de una accin formativa sobre polticas de impuestos, se present un cuestionario en el que los asistentes deban sealar si, a su juicio, las afirmaciones que se realizaban eran verdaderas o falsas, en funcin de los contenidos que se acababan de impartir. El cuestionario incluy preguntas como las siguientes: V 1. Las personas que cobran por nmina no estn obligadas a declarar 2. Las cotizaciones a la Seguridad Social no son deducibles 3. Las aportaciones a planes de pensiones sirven para desgravar ____ ____ ____ F ____ ____ ____

d. Preguntas para completar o tachar El siguiente ejemplo muestra algunas preguntas incluidas en un cuestionario que se administr tras una accin formativa sobre Contratacin Laboral.

Completar las siguientes frases:


El periodo de prueba para titulados en un contrato indefinido es de __________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________. El contrato ms apropiado para sustituir una baja por maternidad se denomina contrato _________________________________ _____________________________________________________________________________________________________

Tachar lo que no corresponda:


Un contrato laboral entre una empresa y un empleado [puede ser / nunca puede ser] realizado verbalmente. Si un empleado causa baja por I.L.T. (Incapacidad Laboral Temporal) durante el periodo de prueba, el cmputo de ste [permanece inalterable / puede pactarse una prrroga por el tiempo que dure la baja].

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3.6 Grupos de Discusin (Focus Group)


Algo as como en la entrevista, el Detector de Necesidades identifica a las personas claves que pueden proporcionar informacin acerca de las necesidades. Sin embargo, en lugar de ser entrevistas individuales, los focus groups son entrevistas grupales.

3.6.1 Ventajas:
l l El analista puede entrevistar a ms personas en un corto periodo de tiempo. Los miembros del grupo pueden cuestionar y aportar sobre las ideas de los dems.

3.6.2 Desventajas:
l La desventaja de este enfoque es que a menudo sucede que personas muy introvertidas no logran dar su punto de vista. En ese sentido, el resultado puede ser que el entrenador tenga informacin proporcionada nicamente por los miembros del grupo abiertos a hablar.

3.6.3 Ejemplo:
Focus Group Estructurado En grupos ms estructurados se debe utilizar un protocolo de entrevista para controlar los contenidos de la discusin, dado que el facilitador tiene la responsabilidad de controlar la dinmica del grupo. A continuacin se muestra un ejemplo de protocolo para un grupo estructurado que debe discutir sobre un nuevo sistema informtico:

Apertura: Dganos su nombre y puesto de trabajo. Introduccin: Cules son sus impresiones sobre el nuevo sistema que se propone para el departamento? Transicin: Cree que la formacin es adecuada para este sistema ms sofisticado? Punto Clave: Se siente cmodo con el nuevo sistema? Cmo se siente ser parte de una red gracias a su computador en lugar de
estar aislado?

Para Finalizar: Si se le pidiera, recomendara que el departamento comprara el sistema despus del perodo de prueba?
Focus Group No-Estructurado En grupos menos estructurados, los participantes tienen espacio para determinar el contenido de sus conversaciones. Como en el siguiente ejemplo, el facilitador utiliza un enfoque flexible para crear una productiva dinmica de grupo.

Apertura: Dganos su nombre y dnde vive. Introduccin: Qu es para usted un buen equilibrio trabajo / vida?. Transicin: Piense en la ltima vez que quera hacer un cambio en relacin con su trabajo. Consider el efecto que tendra en su
vida familiar, social y personal? Punto Clave: Qu tipo de barreras u obstculos se encontr? Qu le ayud o le hubiera ayudado a hacer el cambio? Transicin: Suponga que su mdico le ha dicho que usted tiene demasiado estrs en su vida. Qu le preguntara al mdico, o qu tipo de informacin le gustara obtener? Punto Clave: Algunos de ustedes han mencionado problemas con su calidad de la vida familiar. Vamos a hablar de eso. Qu tipo de la informacin desean obtener sobre calidad de vida para sus cnyuges e hijos? De todas las formas disponibles para obtener esta informacin, cul crees que es ms la importante? Supongamos que un taller sobre cmo disminuir el estrs travs del equilibrio trabajo/vida se llev a cabo. Por qu tendra que asistir? Nos damos cuenta de que es difcil mantener la motivacin para aprender acerca de cosas como el equilibrio trabajo/vida, pero qu lo incitara a volver a por ms? Qu mantendra su inters? Para Finalizar: Vamos a armar los programas para el personal sobre cmo reducir el estrs a travs del equilibrio trabajo/vida. Al comenzar este proyecto, Qu consejos nos daras?

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3.7 Observacin
El detector de necesidades obtiene datos directamente mediante la observacin del comportamiento y de la interaccin con la fuerza de trabajo (empleados, gerentes y clientes). La observacin es una herramienta fundamental tanto para aplicaciones generales o ms especficas. Esta es una buena tcnica de evaluacin de necesidades, especialmente para dos casos. En primer lugar, es til cuando se est evaluando la necesidad de una capacitacin basada en competencias. En segundo caso, es una buena tcnica para llevar a cabo un programa que cambie el comportamiento de las personas (por ejemplo, servicio al cliente, dar retroalimentacin constructiva, soldadura de vigas, etc.).

3.7.1 Objetivos:
Obtener informacin bsica sobre temas tales como la dinmica de grupo, la cultura de la organizacin, o el clima laboral. Complementar y validar la informacin obtenida de las entrevistas y cuestionarios. Investigar los posibles problemas de comunicacin; el uso ineficiente del tiempo, los recursos y el personal; el descenso del nivel operativo; procedimientos ineficaces, y los conflictos entre la administracin y el personal. Identificar caractersticas positivas.

3.7.2 Ventajas:
Esta tcnica proporciona al detector una visin ms realista de la situacin. La observacin entrega la idea de una jornada de trabajo tpica. La observacin es discreta y no molesta, es como un paseo por el pasillo o una casual conversacin con los trabajadores. Adems, minimiza las interrupciones del proceso de trabajo y la actividad. La observacin proporciona un contacto directo con las situaciones. Produce informes en el trabajo y, por tanto, muy pertinentes. Los costos administrativos pueden ser bajas si la observacin es informal y relativamente no estructurada.

3.7.3 Desventajas:
Es difcil registrar los datos y observar un nmero grande de personas al usar esta herramienta. Los empleados pueden sentir que estn siendo analizados y, por lo tanto, pueden alterar su desempeo. Cuando la observacin se restringe al mbito laboral, los datos pueden ser limitados. Puede tomar mucho tiempo. Muchos trabajos son parte de operaciones cclicas que tienen lugar en una semana, un mes o un ao. Gran cantidad de tiempo sera necesario para observar todas estas operaciones. La observacin slo puede mostrar un tipo de comportamiento, pero no las razones detrs de ese comportamiento.

3.8 Muestras de trabajo


Esta informacin de primera lnea puede ser en la forma de muestras tangibles del trabajo de una persona, como el informe de un gerente, las actas de reuniones de una secretaria, la reparacin de un equipo por un tcnico o el diseo de un nuevo software por un programador. Las muestras de trabajo tambin pueden ser diseos de publicidad, estudios de mercado, diseos de entrenamiento, o propuestas de programas.

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3.8.1 Objetivos:
Utilice muestras de trabajo para identificar las reas problemticas que pueden requerir su posterior anlisis. Si la productividad de un departamento o la productividad individual son encontradas poco satisfactorias sobre una base normal, entonces una investigacin como sta puede ser necesaria. Las muestras de trabajo tambin se pueden utilizar para complementar otros mtodos de evaluacin, para validar datos, y para reunir informacin preliminar para un estudio.

3.8.2 Ventajas:
El mtodo es discreto. Como en el caso de los registros e informes, este mtodo proporciona pistas sobre los puntos problemticos. Tambin ofrece informacin directa sobre el trabajo real de la organizacin.

3.8.3 Desventajas:
El uso de este mtodo puede ser costoso y lento. Malas muestras de trabajo ofrecern poco o nada de informacin. Los trabajadores pueden modificar su comportamiento si saben que algn tipo de observacin est en curso.

3.9 Otros Instrumentos


Registros e Informes
Los archivos de las empresas contienen datos histricos en diversos mbitos, como por ejemplo: del personal, de la productividad, de registros financieros, de planificacin, de auditora, de presupuesto, de procedimientos, de organigramas, programas de evaluacin, actas de reuniones, memorandos, historia de la organizacin, entrevistas de salida, archivos de quejas, control de calidad, desarrollo de carrera, etc. Objetivos: Reunir informacin de fondo y adquirir informacin general de la cultura de la organizacin. Verificar la informacin generada por la evaluacin de otros mtodos. Ventajas: Pueden indicar posibles reas problemticas. Este mtodo es discreto, los investigadores trabajan en sus propios horarios, sin interrumpir el lugar de trabajo y la rutina. Si se almacenan, archivan y actualizan en el lugar de trabajo, estos datos se pueden recoger con facilidad, rapidez y a bajo costo. Este mtodo tiene una alta validez, porque los datos se muestran de forma cuantificable, histrica y objetiva. Desventajas: Los informes pueden ser ajustados o selectivamente editados. Puede ser difcil obtener materias primas si el acceso est restringido a personas autorizadas, o si los procedimientos de registro han cambiado con el tiempo. Los documentos se limitan a un enfoque histrico. Este mtodo requiere que los analistas estn capacitados para aplicar informacin pertinente a los problemas actuales. Este mtodo de interpretacin puede ser errnea si existe riesgo de analistas no calificados. Los patrones y las tendencias pueden ser difciles de interpretar a partir de los datos. Las causas de los problemas y las soluciones pueden ser poco claras.

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Conversaciones informales
En este enfoque, el Detector de Necesidades rene datos sobre las necesidades de formacin a travs de conversaciones informales con empleados, supervisores y directivos de la organizacin. La ventaja de este enfoque es que el detector puede conseguir informacin ms franca que la que puede conseguir a travs de un enfoque ms formal. La desventaja es que estas discusiones pueden estar sesgadas debido a su enfoque no sistemtico. Tenga en cuenta que puede utilizar una combinacin de estas herramientas. Cada evaluacin es diferente. Usted no utiliza la misma evaluacin para planificar su gira por el extranjero que para determinar cmo remodelar su bao. Tampoco puede utilizar la misma evaluacin de necesidades y herramienta de anlisis para dos programas de capacitacin.

3.10 Qu criterios debo utilizar para seleccionar un mtodo de recopilacin de datos?


Muchos factores determinan que mtodo utilizar. La siguiente lista nos da una idea de lo que usted, como Detector de Necesidades de Capacitacin, tiene que considerar: El tiempo: Cul es su tiempo de respuesta? Costo: Cunto dinero se dispone para la evaluacin? Nivel de comodidad y confianza: Cul es el clima dentro de su organizacin? Puede confiar en los datos? Tamao de la poblacin objeto de evaluacin: Cuntas personas deben participar en la evaluacin? Confidencialidad: La confidencialidad es un asunto importante para las personas de la organizacin? Cultura organizacional: Qu mtodos se han utilizado en el pasado? Cmo se perciben los diferentes mtodos al interior de la organizacin? Qu sucede con la cultura organizacional? Por ejemplo, una estructura organizativa abierta puede animar a los grupos de discusin, mientras que una organizacin jerrquica es ms probable que prefiera las encuestas annimas. Ubicacin de quienes se desea evaluar: Hay un gran nmero de personas que se encuentran de lugares lejanos?

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Curso introduCtorio partiCipante Actividad 3: Viaje del DNC


Descripcin de la actividad: En esta actividad, realizaremos el viaje del DNC, practicando los 4 primeros pasos de este viaje: La actividad consiste en una simulacin en que los participante asumen dos tipos de roles: el rol de Detector de necesidades de capacitacin y el rol de Operario tcnico de una estacin de televisin. El primero elaborar un instrumento de evaluacin de necesidades (encuesta, entrevista o cuestionario) que aplicar en el rol de operario tcnico para la deteccin de necesidades de capacitacin. Una vez que se ejecute esta accin, se realizar un plenario dirigido por el facilitador para consolidar las mejores prcticas, concluir sobre cmo mejor usar los instrumentos seleccionados y revisar cmo se han desarrollado los 4 pasos del viaje.

La actividad consta de tres partes.


En la primera parte, el facilitador forma los grupos de trabajo de 5 integrantes cada uno. El facilitador asigna los roles: dos integrantes asumirn el rol de Detectores de Necesidades de Capacitacin y tres integrantes asumirn roles de Operarios tcnicos de una estacin de televisin, con el propsito de que el Detector escoja, elabore el instrumento para recopilar datos, y lo aplique en una entrevista con los tres distintos Operarios (tres perfiles distintos).

Materiales:
Lmina 1: Roles (que los entrega el facilitador a los participantes) Lmina 2: Orientaciones para elaborar los instrumentos. Lmina 3: Espacio para elaborar el instrumento. Tiempo: 30 minutos. La segunda parte consiste especficamente en la simulacin de entrevistas entre los dos detectores y los tres operarios. El espacio de conversacin ser individual con cada operario, es decir, se organizar en tres turnos.

Materiales:
Lmina 4: Registro de interacciones entre Detectores y Operadores. Lmina 5: Espacio para anotaciones Tiempo: 30 minutos.

La tercera parte consiste en la discusin y revisin de las prcticas ejecutadas por los grupos.
Materiales: Lmina 6: Registro de conclusiones Tiempo: 30 minutos.

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Consideraciones para la primera parte.


Sobre los instrumentos

Los Detectores escogen elaborar uno de los siguientes instrumentos:


1) Una encuesta de necesidades de formacin dirigida a los operarios tcnicos de la estacin de televisin. 2) Un cuestionario dirigido a los operarios tcnicos de la estacin de televisin. 3) Una pauta de entrevista dirigida a los operarios tcnicos de la estacin de televisin. La lmina 2 remite a los contenidos presentados en el apartado Diseando instrumentos de evaluacin de necesidades para realizar la elaboracin del instrumento seleccionado. La lmina 3 entrega el espacio para elaborar el instrumento.

Consideraciones para la segunda parte.


Sobre la simulacin Los Detectores realizan una reunin con los tres operarios, uno a la vez. La lmina 4 les permite registrar los turnos de cada encuentro. Para ejecutar cada interaccin, disponen de una mesa con tres sillas. Los Detectores aplican el instrumento elaborado y registran sus impresiones de la reunin en la Lmina 5.

Consideraciones para la tercera parte.


Sobre el plenario El facilitador pedir conclusiones a cada grupo de trabajo al respecto de cmo result el proceso de elaboracin del instrumento, cules fueron los aspectos logrados y los aspectos an por lograr en la elaboracin (y de acuerdo a la autoevaluacin de los Detectores y eventualmente de los Operarios); tambin indagar en cmo los Operarios percibieron la ejecucin de la entrevista, encuesta o cuestionario. El facilitador pedir a los grupos que revisen cmo se dieron los 4 pasos del viaje del DNC. Finalmente el facilitador consolidar la actividad resaltando las mejores prcticas observadas e identificadas por los grupos. Aprendizaje Esperados: Realizar una propuesta metodolgica para la deteccin de necesidades de capacitacin. Disear instrumentos que se utilizan durante la intervencin, utilizando metodologas previamente consensuadas con el mandante. Aplicar instrumentos definidos a los trabajadores de acuerdo al programa establecido. Competencias Conductuales Asociadas: 1) Capacidad analtica 2) Orientacin al cliente 3) Comunicacin efectiva Tiempo: 80 minutos

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Lmina 1: Roles (el facilitador asigna los roles)

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Lmina 2: Orientaciones para elaborar instrumentos Para elaborar el instrumento, revise el tem respectivo en que aparece en este manual: 3.2 Encuesta 3.3 Cuestionario 3.4 Entrevista Una vez que haya revisado el tipo de instrumento, escoja uno de ellos y elabore dicho instrumento en el espacio que se le entrega en la lmina 3.

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Lmina 3: Espacio para elaborar el instrumento

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Lmina 4: Registro de interacciones entre Detectores y Operadores Grupo Rol Detector 1: Detector 2: Operario tcnico 1: Operario tcnico 2: Operario tcnico 3: 1 2 3 Nombre Turno

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Lmina 5: Espacio para anotaciones

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Lmina 6: Registro de conclusiones PREGUNTAS PARA EL CIERRE DE LA ACTIVIDAD: 1. Cmo result el proceso de elaboracin del instrumento? Cules fueron los aspectos logrados y los aspectos an por lograr en la elaboracin?

2. Cmo los Operarios percibieron la ejecucin de la entrevista, encuesta o cuestionario?

3. Cmo se dieron los 4 pasos del viaje del DNC?

1 Definir sus objetivos

2 Identificar los datos necesarios

3 Seleccionar el mtodo de recopilacin de datos

4 Recopilar los datos

5 Analizar y confirmar los datos

6 Preparar un Informe Final

7 Tomar una Decisin

4. Cules fueron las mejores prcticas observadas e identificadas por los grupos de trabajo?

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4. IMPLEMENTACIN DEL DNC


4.1 Recomendaciones para la aplicacin de instrumentos de evaluacin.
Consejos para disear cuestionarios y encuestas efectivas:
Determinar el tipo de resultado que espera del cuestionario. Luego, identifique las preguntas que producen esta informacin. Al considerar el diseo de los cuestionarios, tenga en cuenta: los antecedentes y el trabajo del encuestado, el tipo de informacin que se requiere, el propsito para recolectar la informacin y su aplicacin. Seleccionar el tipo apropiado de cuestionario basado en el nmero de encuestados. Con grupos grandes, es mejor utilizar una lista de verificacin (checklist) o un cuestionario de respuestas alternativas para un procesamiento y comparacin de datos ms simples. Evitar el uso de cuestionarios abiertos con grupos grandes. Las respuestas son muy difciles de cuantificar. Los grupos pequeos se benefician ms de este formato. En cuestionarios que proporcionan informacin sustancial, a veces vale la pena el tiempo y esfuerzo del procesamiento. Entregar todas las garantas a los encuestados de que el cuestionario es confidencial. Evite pedir datos biogrficos como edad, sexo o estado civil. Si estos datos se requieren necesariamente, aborde las preguntas en trminos generales. Por ejemplo, un pregunta acerca de la edad sera la siguiente: Indique el grupo de edad a la que pertenece: (a) 18 a 35 (b) 35 a 50 (c) ms de 50 Utilice cuestionarios sencillos y relevantes para el desempeo de los empleados. No use el cuestionario como una oportunidad para reunir informacin sobre otros segmentos de la organizacin. Perder tiempo y crear dudas en la mente de los encuestados respecto a la finalidad declarada del cuestionario. No administrar cuestionarios a grupos de bajo nivel de alfabetizacin. Una experiencia negativa con este mtodo establecer el tono para el resto de su estudio. Elegir entonces el uso de entrevistas u observaciones (mtodos que no implican la lectura o la escritura), o bien utilice los cuestionarios como esquema estructurado para una entrevista.

Consejos para llevar entrevistas efectivas:


Las entrevistas requieren de una preparacin minuciosa. Usted debe planificar en detalle exactamente lo que quiere lograr durante la entrevista y las medidas que utilizar para lograr esas metas. Aqu hay algunos consejos para una entrevista exitosa: Realizar las entrevistas en un ambiente privado y cmodo, como una sala de conferencia, que est libre del trfico y de las interrupciones. Optar por un espacio neutral en vez del lugar de trabajo o la oficina del supervisor, donde frecuentemente el escritorio puede ser un obstculo entre usted y el entrevistado. Determinar el nmero de entrevistas necesarias para un estudio con xito. Si las entrevistas son su nica fuente de datos, programar ms de la cantidad necesaria para elaborar cuestionarios y encuestas. Los expertos sugieren la realizacin de slo cuatro a seis entrevistas en el estudio de un grupo homogneo. Las primeras entrevistas pueden dar hasta el 98 por ciento de la informacin necesaria. Preparar a los participantes y disipar sus ansiedades explicando el propsito de la entrevista y el proceso. Hgales saber que usted ha sido consultado por la gerencia para elaborar un programa de capacitacin basado en la informacin derivada de estas entrevistas.

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Establecer un clima de confianza en la entrevista, poniendo a gusto a los entrevistados con preguntas generales que puedan ser fcilmente respondidas por ellos. Poco a poco, incorporar ms preguntas especficas acerca de las necesidades organizacionales. Dirigir constantemente el foco de la entrevista. Hacer preguntas abiertas no asegura que los entrevistados sepan contestarlas. Aydelos a ser breves y al punto. Si es apropiado, entrevistar al menos a otras tres personas que puedan ofrecer informacin til sobre un participante. Supervisores, subordinados o clientes pueden proporcionar valiosas ideas sobre el comportamiento del sujeto. Nunca traicionar la confianza de sus clientes. La confidencialidad no solo es crucial para un anlisis exitoso, sino que tambin es la base de su credibilidad. Terminar la entrevista de manera cmoda y sencilla. Informar el anlisis de los datos. Seguir un procedimiento confidencial de notificacin que sea cmodo para cada entrevistado.

Consejos para obtener observaciones efectivas:


Explicar el propsito y el proceso de la observacin a todos los supervisores y subordinados. Esto aliviar los temores acerca del espionaje. Enunciar las acciones con afirmaciones descriptivas o listas de verificacin. Estar cerca de la actividad, pero permanecer discretamente. Evitar volver por una observacin adicional. Esto es perjudicial y poco productivo, especialmente en organizaciones en que la rutina vara ligeramente de un da a otro. Compartir los resultados de la observacin con el grupo antes de que estos datos se conviertan en parte del informe de anlisis de necesidades.

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Curso introduCtorio partiCipante Unidad de aprendizaje 2: Definir Plan de Capacitacin

5. EL ANLISIS DE LA INFORMACIN
La aplicacin de las tcnicas arroja un cmulo de datos que es necesario revisar. La organizacin y estructura que tenga la informacin depende de las tcnicas empleadas y del manejo que se haya realizado de las mismas. En el presente apartado, se desarrollarn una serie de consideraciones o aspectos generales para realizar el anlisis de la informacin recolectada a travs de los instrumentos de recoleccin de informacin. Una primera parte medular del anlisis de informacin consiste en comparar, cuando se trabaja de esta manera, los datos que proporcionaron las metodologas Top-down y Bottom-up. Cabria esperar discrepancias entre dichas fuentes de informacin, pero si estas son serias es conveniente plantear alguna hiptesis sobre su origen y en funcin de ello seleccionar nuevamente otras tcnicas de investigacin y aplicarlas a efecto de esclarecer las cosas. Una segunda parte central del anlisis de la informacin, tiene que ver con la cualidad de informacin que entregan los instrumentos de cada una de estas metodologas. Veremos a continuacin que esta informacin puede ser de carcter cuantitativo o cualitativo, por lo tanto, el detector de capacitacin tendr el desafo de integrar ambos tipos de informacin para poder generar un reporte. Por ltimo, en este anlisis no hay que perder de vista que, adems de las necesidades de capacitacin existen por lo menos tres grupos de variables organizacionales que pueden explicar el mal desempeo de los trabajadores: a. b. c. Estructurales: calidad del equipamiento e infraestructura, calidad de las materias primas, carencia de herramientas apropiadas, desorganizacin, etc. Culturales: relaciones grupales y de equipos poco colaborativas, falta de comunicacin, estilo de resolucin de conflicto, resistencia al cambio. Liderazgo: estilo de liderazgo de la alta gerencia, falta de motivacin de los trabajadores.

Un patrn bsico para el anlisis de informacin debe considerar los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tener en cuenta los objetivos de la investigacin de necesidades. Seleccionar la informacin referente a cada componente del modelo de necesidades que se utilice. Asegurar la calidad de los datos disponibles. Establecer interrelaciones entre los datos, en orden de responder la pregunta de investigacin. Interpretar los datos, obteniendo conclusiones generalizables a partir de los datos analizados. Formular los resultados

5.1 Investigacin Cuantitativa y Cualitativa


El objetivo de cualquier anlisis de deteccin de necesidades es adquirir datos de calidad, oportunidad y utilidad. Los mtodos inductivos y deductivos de investigacin tienen objetivos diferentes y podran ser resumidos como desarrollo de la teora y anlisis de la teora, respectivamente. Los mtodos inductivos estn generalmente asociados con la investigacin cualitativa mientras que el mtodo deductivo est asociado frecuentemente con la investigacin cuantitativa. Los detectores que utilizan abordajes cualitativos enfrentan en la actualidad problemas epistemolgicos y metodolgicos que tienen que ver con el poder y la tica en la generacin de datos, as como con la validez externa de los mismos.

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La investigacin cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables. La investigacin cualitativa evita la cuantificacin. Los investigadores cualitativos hacen registros narrativos de los fenmenos que son estudiados mediante tcnicas como la observacin participante y las entrevistas no estructuradas. La diferencia fundamental entre ambas metodologas es que la cuantitativa estudia la asociacin o relacin entre variables cuantificadas y la cualitativa lo hace en contextos estructurales y situacionales. La investigacin cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinmica. La investigacin cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociacin o correlacin entre variables, la generalizacin y objetivacin de los resultados a travs de una muestra para hacer inferencia a una poblacin de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociacin o correlacin se pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qu las cosas suceden o no de una forma determinada. Las diferencias ms ostensibles entre ambas metodologas se muestran en la tabla 1.
Tabla 1. Diferencias entre investigacin cualitativa y cuantitativa.

Investigacin cualitativa
Subjetiva Inferencias de datos obtenidos por observacin Exploratoria e inductiva Orientada al proceso Datos "ricos y profundos"

Investigacin cuantitativa
Objetiva Deducciones de datos Confirmatoria y deductiva Orientada al resultado Datos "slidos y repetibles"

Las ventajas e inconvenientes de los mtodos cuantitativos versus los cualitativos se muestran en la tabla 2. En general los mtodos cuantitativos son muy potentes en trminos de validez externa ya que con una muestra representativa hacen inferencia de la poblacin con cierto grado seguridad y precisin. En ese sentido, la investigacin cuantitativa permite eliminar el papel del azar para descartar o rechazar una hiptesis. Por tanto, una limitacin probable de los mtodos cualitativos es su dificultad para generalizar.
Tabla 2. Ventajas e inconvenientes de los mtodos cualitativos vs cuantitativos.

Mtodos cualitativos
Propensin a "comunicarse con" los sujetos del estudio. Se limita a preguntar.

Mtodos cuantitativos
Propensin a "servirse de" los sujetos del estudio. Se limita a responder.

Comunicacin horizontal entre el investigador y los investigados. Mayor naturalidad y habilidad de estudiar los factores sociales en Comunicacin vertical. un escenario natural. Son fuertes en trminos de validez interna, pero son dbiles Son dbiles en trminos de validez interna -casi nunca sabemos si en validez externa, lo que encuentran no es generalizable a la miden lo que quieren medir-, pero son fuertes en validez externa, poblacin. lo que encuentran es generalizable a la poblacin. Pregunta al mtodo cualitativo: Cun particularizables son los Pregunta al mtodo cuantitativo: Son generalizables los hallazgos? hallazgos?

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El seleccionar una u otra metodologa de investigacin puede depender de diferentes planteamientos: se busca la magnitud o la naturaleza del fenmeno?, se busca un promedio o una estructura dinmica?, se pretende descubrir leyes o comprender fenmenos humanos? El empleo de ambos procedimientos cuantitativos y cualitativos en una investigacin de necesidades de capacitacin probablemente podra ayudar a corregir los sesgos propios de cada mtodo.

5.2 El reporte de las Necesidades de Capacitacin y Formacin.


El reporte de las necesidades de capacitacin, como documento, respeta las normas institucionales bsicas, para la presentacin de documentos, a saber: a. Portada: debe contener los logotipos institucionales correspondientes, el nombre del documento, el equipo responsable de su elaboracin y la fecha de publicacin. Introduccin: presenta el documento en cuanto a sus partes y contenidos, de forma que el lector pueda realizar un abordaje rpido de la estructura formal del documento. Diseo de diagnstico: debe considerar todos los elementos presentados en la Unidad de Aprendizaje 1. Resultados de investigacin se presentan de la siguiente manera: El recurso humano con que se cuenta. A travs de la utilizacin de tablas o grficos, se presentar el detalle jerarquizado y validado de las necesidades de capacitacin y formacin del personal. Este captulo de resultados debe tener un hilo conductor que permita al lector abordar el documento contestando las preguntas planteadas al inicio de la investigacin y presentando los resultados de una forma lgica, secuencial, clara y consistente. e. Conclusiones y recomendaciones: pretenden cerrar el anlisis con aquellos aspectos que resuman en esencia los hallazgos encontrados. A su vez, permite plantear el conjunto de observaciones que debern tomarse en cuenta para la siguiente etapa relacionada con el Plan de Capacitacin. Bibliografa: constituye un marco referente en todo documento institucional, al permitir indicar el detalle del total de documentos, libros y dems referencias bibliogrficas utilizadas. Anexos: se puede agregar cualquier otra informacin adicional que no se detall en el captulo de resultados de investigacin, ya sea por lo extensa de la misma, o porque no formaba parte directa de los objetivos de investigacin.

b.

c. d.

f.

g.

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6. CMO ELABORAR UN PLAN DE CAPACITACIN?


El plan de capacitacin es un documento adicional al trabajo de identificacin de necesidades, y su diferencia radica en que, mientras el primero identifica las reas de debilidad institucional (en trminos de conocimiento de sus trabajadores), el plan de capacitacin atiende la parte previa a la ejecucin de las actividades. Se hace un plan de capacitacin para determinar, ordenar, calendarizar y ponderar las actividades educativas necesarias para cerrar las brechas de desempeo identificadas en los trabajadores y, en general, para priorizar las necesidades de capacitacin en funcin de lo que realmente cuestan para la organizacin y los recursos disponibles. Un plan de capacitacin ordenado, sistematizado y bien dirigido, aumenta la efectividad de la inversin en capacitacin. Asegura que los recursos que se invertirn, atienden realmente las necesidades sentidas por la alta gerencia, respecto a las competencias que deben poseer los trabajadores. Tambin se reconoce que el plan de capacitacin debe estar diseado en estrecha relacin con el plan estratgico de la unidad. Debe reflejar que las actividades formativas que se plantean, forman parte integral del conjunto de acciones que hace la organizacin para avanzar en la consecucin de las metas reflejadas en la misin y la visin.

7.1 Partes de un Plan de Capacitacin


No existe un formato especfico para la elaboracin de un plan de capacitacin. La presentacin de este documento est relacionada con el deseo del equipo de trabajo de mostrar lo que desea realizar en el mbito de las actividades educativas. Un plan de capacitacin se preocupa de incluir los siguientes productos intermedios: La delimitacin de las actividades formativas. La calendarizacin de las actividades formativas. El pre-diseo de las actividades de capacitacin, que incluye el planeamiento de los cursos de capacitacin requeridos para ellas. La logstica asociada con el desarrollo de los cursos de capacitacin, que incluye la coordinacin de los espacios de docencia, negociacin con posibles instructores, procesos de contratacin administrativa, entre otros. Contratacin administrativa de eventos de Capacitacin. El desarrollo o adquisicin del material didctico requerido para los eventos. Identificacin del presupuesto requerido para el desarrollo del plan.

No obstante, esencialmente un plan de capacitacin debe contener al menos los siguientes apartados: 1) Aspectos introductorios. 2) Objetivos, Metas y Actividades Crticas del Plan de Capacitacin. 3) Modalidades de cursos de capacitacin. 4) Operacionalizacin del Plan. 5) Materiales para el desarrollo de la capacitacin. 6) Mtodos de evaluacin de la capacitacin. 7) Financiamiento de las actividades educativas. 8) Aspectos finales.

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(1) Aspectos introductorios
Se trata en este primer apartado de presentar el documento elaborado dentro de un marco institucional de referencia, indicando el para qu se realiza, los componentes que posee, la estructura del documento y otras consideraciones. Respecto a la longitud del apartado introduccin, no hay alguna norma al respecto, sin embargo, se recomienda que no se excedan las dos pginas para la presentacin de los enunciados.

(2) Objetivos, Metas y Actividades Crticas del Plan de Capacitacin


En este punto se contemplan tres factores que dan lineamientos al plan de capacitacin. Desglosaremos estos tres factores: Los objetivos responden al qu quiere lograr este plan de capacitacin. Las metas responden a dnde llegaremos (qu lograremos) una vez que se implemente el plan de capacitacin. Las actividades crticas responden a qu acciones de desempeo laboral arrojan brechas (acciones en que se evidencia desempeo pobre) que la capacitacin deber cerrar.

(3) Modalidades de cursos de capacitacin


El Plan de Capacitacin debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Induccin: programas que resolveran las necesidades de capacitacin de aquellos trabajadores que se vienen incorporando a la organizacin. Capacitacin e-Learning: programas para aquellas necesidades de capacitacin que el trabajador podr resolver de forma individual (conocimientos). Capacitacin en el Puesto de Trabajo: programas para aquellas necesidades de capacitacin que requerirn transferencia al puesto de trabajo. Normalmente se desarrollan en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. Es ejecutado por el Jefe Inmediato y la instruccin es individual o en grupos. Desarrollo Interno: eventos de capacitacin sobre tcnicas y/o temas acadmicos, cientficos, tecnologa, u otro tema de inters empresarial. Entindase que para denominarlos como tal debe tener como mnimo 20 horas de duracin. Relatora Presencial en Aula: programas de capacitacin en formato presencial que son facilitados por un instructor (interno o externo a la organizacin) y que pueden resolver necesidades de desarrollo en trminos de conocimientos, habilidades o actitudes. Aprendizaje Experiencial: programas de capacitacin facilitados por un instructor donde los participantes integran los aprendizajes a su propia experiencia. Normalmente estos cursos de capacitacin se realizan fuera de una sala de clases. Seminarios: eventos de corta duracin, alrededor de 14 horas en dos o tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos tcnicos o conductuales. Actualizacin: cursos de actualizacin programados por universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la actualizacin, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores. Pausas Saludables: actividades de educacin continua para fortalecer estilos de vida saludable.

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(4) Operacionalizacin del Plan


La utilidad de este apartado redunda en la posibilidad de visualizar transversalmente el plan de capacitacin para asegurar las condiciones necesarias para la ejecucin de cada uno de los componentes que lo constituyen. En este apartado se detalla para cada objetivo enunciado, aspectos como: Meta Indicador de cumplimiento Fecha de Inicio Fecha de Trmino Recursos requeridos Responsable

La forma de este apartado, comnmente es en forma de matriz o cuadro:


Cuadro de Operacionalizacin del Plan de Capacitacin Ttulo del Objetivo del Indicador de Meta Programa Programa cumplimiento Fecha Inicio Fecha Fin Recursos Requeridos Aula Material Multimedia Alimentacin Responsable

Se espera que para cada programa, curso o actividad de capacitacin detallada en cada fila del cuadro, exista informacin asociada en las dems columnas, segn corresponda. Se sugiere al menos dos formas aceptadas para realizarlo. En primer lugar, puede plantearse de forma general y en grupos o componentes de temticas de capacitacin y en un anexo el detalle de todas las actividades educativas, con el correspondiente calendario. En segundo lugar, el equipo realizador del documento, puede listar columnas con la referencia de todos los elementos de la operacionalizacin del plan. Ante todo existe libertad para que el equipo de trabajo que realiza el plan, pueda innovar en la forma de presentar esta informacin. Podra emplearse un formato tipo cuadro para el listado de actividades e informacin requerida, o alguna otra forma que cumpla con los criterios de claridad, exhaustividad y rigurosidad. Por ejemplo, podemos especificar la logstica de la capacitacin (Recursos requeridos) de la siguiente manera: l Nombre de la Actividad. l Requerimientos de material didctico: La actividad requiere el desarrollo o reproduccin de material didctico? l Participantes esperados: Se indica el nmero de trabajadores que aproximadamente requieren participar en cada una de las actividades formativas. l Requerimientos de instructor o relator: Se indica el tipo profesional de capacitacin necesario para desempear la actividad formativa. l Requerimientos de espacio fsico: Se indica el tipo de aula y los requerimientos de espacio y mobiliario. l Requerimientos de equipo de Multimedia: es necesario un PC y equipo de proyeccin? l Requerimientos de alimentacin: Se indica si para el evento es necesario tramitar la alimentacin. l Requerimientos de transporte: Se indica si para el evento es necesario tramitar trasporte de materiales y traslado de participantes. l Otras: Espacio abierto para cualquier otra consideracin dentro del detalle.

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(5) Materiales para el desarrollo de la capacitacin
Este apartado resumir para cada una de las actividades educativas que se pretenden desarrollar, las consideraciones relacionadas con el material didctico requerido en cada actividad educativa. Debe responder preguntas como: l Se requiere material didctico? l El material debe desarrollarse antes de la capacitacin? l El material existe y debe ser reproducido? l El material ser aportado por el facilitador de la capacitacin? El propsito de este detalle es conocer aspectos relevantes al contenido necesario para el desarrollo de las actividades de capacitacin. Tambin fundamenta la estimacin de los costos, ya que en muchos casos el material debe reproducirse, comprarse o dedicar horas profesionales para su diseo.

(6) Evaluacin del plan de capacitacin


Este apartado considera los mtodos de evaluacin de la capacitacin que sern empleados, para que, una vez en ejecucin, el plan pueda ser evaluado formativamente y de acuerdo con su progreso. Desde esta perspectiva se recomienda una evaluacin basada en objetivos, en la que el grupo responsable de la ejecucin del plan de capacitacin pueda, segn el avance en la consecucin de los productos esperados y segn cada objetivo, tener informacin pertinente y veraz para la toma de decisiones relacionadas con el xito, fracaso o replanteamiento de las acciones plasmadas en el plan de capacitacin. Dentro de la evaluacin del plan pueden considerarse indicadores como: l Nmero de actividades desarrolladas. l Nmero de participantes capacitados. l Horas efectivas de capacitacin. l Grupos ocupacionales capacitados. l Tipos de actividad educativa (aprovechamiento, participacin, asistencia). l Otros. Este apartado no tiene directamente que ver con la evaluacin prevista de las actividades educativas, ya que este aspecto depende directamente de las caractersticas propias de cada evento. Se reitera por tanto, que la evaluacin que debe planearse es la evaluacin del plan de capacitacin.

(7) Financiamiento de las actividades


Se trata de un resumen de los costos y el financiamiento de las actividades formativas. En este apartado se responde a preguntas como: l Cules son los costos de la actividad formativa? l Es necesario buscar financiamiento adicional para el desarrollo de los eventos? l La actividad de capacitacin se desarrollar a travs de la cuenta presupuestaria de Actividades de Capacitacin? l Ser necesario la afectacin de otras cuentas presupuestarias? El resumen de costos visible en el plan de capacitacin debe servir para justificar la formulacin presupuestaria de cada ao. Adems es funcional ya que ofrece informacin til de la inversin realizada en la capacitacin del recurso humano.

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(8) Consideraciones finales


Al considerar las necesidades de capacitacin y formacin debe tenerse en cuenta que stas constituyen el insumo necesario para el diseo del Plan de Capacitacin de los trabajadores. Por si solo un DNC no tiene mayor alcance si no se logran transformar las necesidades encontradas en actividades formativas que cambien o direccionen la actitud, capacidad y calidad de las personas para hacer las cosas de acuerdo a la planificacin estratgica de la organizacin. Un buen diagnstico de necesidades ser el punto de partida bajo el que se sustentarn las acciones de capacitacin y formacin que generarn impacto en los trabajadores. Realizar un estudio de necesidades de capacitacin y formacin de calidad, implica que su diseo debe tener rigurosidad cientfica y metodolgica. La ejecucin del plan de capacitacin ayuda a superar debilidades de la organizacin relacionadas con el conocimiento de los empleados, o a potenciar el conocimiento de stos a travs de las mejoras en los perfiles personales-tcnicoprofesionales de los capacitados.

Actividad 4: Traje a la Medida


Descripcin de la Actividad: En esta actividad se elabora un Plan de Capacitacin a partir del anlisis de un caso de situacin laboral al interior de una empresa. La actividad consiste en analizar los hechos que se presentan en el video Un restorn en problemas (desde 0 al minuto 7 con 25 segundos), extracto de un programa de televisin en que se presentan situaciones de intervencin al interior de restoranes debido al bajo desempeo de sus propietarios y personal tcnico. Durante la exhibicin, los participantes pueden registrar notas en la Lmina 1 Anotaciones sobre el video. Tiempo: 15 minutos Una vez que se ha exhibido el video, el facilitador organiza a los participantes en equipos de trabajo que conformarn un Plan de Capacitacin aplicado a la situacin vista. Los materiales con los cuales se trabaja esta actividad provienen del apartado nmero 6 Cmo elaborar un Plan de capacitacin? y estn dispuestos en formato de ficha en la lmina 2 Plan de Capacitacin para desarrollar el ejercicio. Tiempo: 45 minutos Finalmente, el facilitador revisa, discute y consolida junto a los equipos la elaboracin del Plan de Capacitacin. Tiempo: 30 minutos Aprendizaje Esperado: Sistematizar y clasificar la informacin obtenida en l aplicacin de instrumentos. Construir propuesta de Plan de Capacitacin a partir del anlisis y clasificacin de la informacin recabada Competencias Conductuales Asociadas: 1) Capacidad analtica 2) Orientacin al cliente Tiempo: 90 minutos

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Exhibicin de Video Un restorn en problemas:

Lmina de trabajo N 1 Anotaciones sobre el video

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Lmina de trabajo N 2 PLAN DE CAPACITACIN 1 2 Aspectos introductorios Objetivo (Para qu se realiza el plan de capacitacin)

Objetivos, Metas y Actividades Crticas del Plan de Capacitacin

Meta

Actividades crticas:

3 4.1 4.1.1

Modalidades de cursos de capacitacin (Escoger 3)

Total: 60 horas.

Operacionalizacin del Plan, curso 1 Ttulo del programa Prcticas y tcnicas de salud e higiene en el ambiente laboral Capacitacin en el Puesto de Trabajo: dirigida a personal tcnico. Semana 1: 4 horas diarias. Total: 20 horas. Al finalizar el curso, los participantes identifican las tcnicas adecuadas para mantener salubre e higinico el lugar de trabajo (cocina) Limpieza constante en el lugar de trabajo (cocina) Proactividad en labores de aseo e higiene del lugar de trabajo Reduccin de tasa de enfermedades por falta de higiene. Reduccin de tasa de reclamos de los clientes del restorn. Semana 1 Semana 1 10 Instructor especialista en Higiene y manipulacin de alimentos

4.1.2

Objetivo del programa

4.1.3 Meta 4.1.4 Indicador de cumplimiento 4.1.5 Fecha de inicio Fecha de fin 4.1.6 Participantes esperados 4.1.7 Requerimientos de instructor / relator

4.1.8 Requerimientos de material Adquisicin de guas de procedimientos para la higienizacin de ambientes laborales (cocina) didctico 4.1.9 Requerimientos de espacio fsico En terreno: cocina del restorn.

4.1.10 Requerimientos de equipos No de multimedia 4.1.11 Requerimientos de alimentacin 4.1.12 Requerimientos de transporte 4.1.13 Otros 4.1.14 Responsable de la organizacin S, para los participantes y el instructor: 11 personas. No --------Encargado de capacitacin.

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4.2 4.2.1 Ttulo del programa 4.2.2 Objetivo del programa 4.2.3 Meta 4.2.4 Indicador de cumplimiento 4.2.5 Fecha de inicio Fecha de fin 4.2.6 Participantes esperados 4.2.7 Requerimientos de instructor / relator 4.2.8 Requerimientos de material didctico 4.2.9 Requerimientos de espacio fsico 4.2.10 Requerimientos de equipos de multimedia 4.2.11 Requerimientos de alimentacin 4.2.12 Requerimientos de transporte 4.2.13 Otros 4.2.14 Responsable de la organizacin 4 4.3.1 Ttulo del programa Operacionalizacin del Plan, curso 3 Colaboracin de equipos de trabajo Aprendizaje Experiencial: dirigido a personal tcnico y gerencia para generar conductas asociadas. Semana 2-3: 2 horas diarias. Total: 20 horas. Operacionalizacin del Plan, curso 2 Direccin y gestin de empresas Desarrollo Interno: dirigido al gerente del restorn. Semana 2-3: 2 horas diarias. Total: 20 horas.

4.3.2 Objetivo del programa 4.3.3 Meta 4.3.4 Indicador de cumplimiento 4.3.5 Fecha de inicio Fecha de fin 4.3.6 Participantes esperados 4.3.7 Requerimientos de instructor / relator 4.3.8 Requerimientos de material didctico

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4.3.9 Requerimientos de espacio fsico 4.3.10 Requerimientos de equipos de multimedia 4.3.11 Requerimientos de alimentacin 4.3.12 Requerimientos de transporte 4.3.13 Otros

4.3.14 Responsable de la organizacin 6 Materiales para el desarrollo de la capacitacin Se requiere material didctico? El material debe desarrollarse antes de la capacitacin? El material existe y debe ser reproducido? El material ser aportado por el facilitador de la capacitacin

Evaluacin del plan de capacitacin

Nmero de actividades desarrolladas: Nmero de participantes capacitados: Horas efectivas de capacitacin: Grupos ocupacionales capacitados: Tipos de actividad educativa (aprovechamiento, participacin, asistencia) Otros

Financiamiento de las actividades

Cules son los costos de la actividad formativa? Es necesario buscar financiamiento adicional para el desarrollo de los eventos? La actividad de capacitacin se desarrollar a travs de la cuenta presupuestaria de Actividades de Capacitacin? Ser necesaria la afectacin de otras cuentas presupuestarias?

Consideraciones finales

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7. ASPECTOS CENTRALES EN LA VALIDACIN DE UN PLAN DE CAPACITACIN


Los hallazgos de la deteccin de necesidades se traducen en un Plan de Capacitacin concreto. Adems de la atencin permanente a la confianza, la retroalimentacin mutua surge en esta etapa como un recurso decisivo. La evaluacin asertiva y oportuna, tanto de los resultados como de la evaluacin del proceso de deteccin de necesidades, permiten hacer ajustes y velar por el logro de los objetivos organizacionales. La aplicacin de retroalimentacin es por s mismo un proceso complejo: requiere generar condiciones apropiadas y habilidades de comunicacin particulares. Al validar la propuesta del Plan de Capacitacin, tanto el detector como el mandante se vern beneficiados si se evala con claridad el ajuste de las expectativas entre ambos. Tras el levantamiento inicial de necesidades de capacitacin y el anlisis de la informacin recolectada, el detector aporta retroalimentacin, la que idealmente se traduce en la propuesta de acciones para lograr el objetivo de cierre de brechas (Plan de Capacitacin). Esto implica que se pone en juego la capacidad del detector para crear un contexto que permita presentar el levantamiento inicial y la propuesta de solucin. Al decir contexto se incluye el disponer de una oportunidad adecuada en trminos de personas que participan (quines componen la contraparte?), momento (perodo del ao, das, tiempo disponible), liderazgo de personas relevantes, recursos disponibles y manera de presentar la informacin. Parte esencial de dicho contexto implica lograr el apoyo de personas claves, cuyo soporte incide en los resultados, y en aportar confianza durante el proceso de cambio que implica un Plan de Capacitacin. Para esto ltimo, el detector debe ser capaz de generar una visin coherente y realista en las propuestas de accin, con apertura a incorporar la retroalimentacin del mandante y afinar en conjunto los planes. Durante el diseo y validacin de la propuesta del plan se refuerza la permanente necesidad de mantener una coordinacin fluida entre las partes. Cuando mandante y oferente evalan los planes de accin es evidente la necesidad de ajustar agendas, coordinar recursos y definir acciones factibles, considerando otros compromisos y eventuales contingencias. En el mismo sentido, ambas partes se vern beneficiadas en la medida que acuerden y activen mecanismos que permitan reaccionar con flexibilidad ante situaciones no previstas, y coordinen la forma en que llevarn registro de lo realizado en cada etapa y sus resultados. La viabilidad de las propuestas del detector se relaciona con habilidades diagnsticas especficas, que incluyen saber capturar y definir objetivos relevantes, prever los recursos del mandante y determinar los factores claves para el cambio. Salvo raras excepciones, los planes de capacitacin para el desarrollo al interior de una organizacin no corresponden a metodologa estandarizada, que se replique siempre de igual manera. Una mirada sistmica consistente reconoce que cada mandante es diferente, y enfrenta los cambios en un contexto nico. Ello exige saber articular lo que para cada uno de ellos en particular, sea relevante. La forma en que se presentan las propuestas, en especial en cuanto a claridad de objetivos y etapas del proceso, es determinante. La aprobacin de un plan y su ejecucin exitosa se sustentan en que las iniciativas propuestas sean validadas por el mandante como oportunidades que efectivamente le agregan valor, e interpretan sus necesidades.

Cul ha sido su experiencia al momento de validar un plan de capacitacin? Cuntenos su ltima experiencia

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8. ASIGNACIN DE ACTIVIDAD DE TAREA


En este apartado entregamos una actividad que usted puede desarrollar en forma posterior a la asistencia al curso presencial Detector de Necesidades de Capacitacin.

Actividad: Consultora en Capacitacin


Descripcin de la actividad: Esta actividad tiene como objetivo incorporar la idea de que el detector de necesidades de capacitacin enfrenta constantemente en su actividad el desafo de ofertar un proceso colaborativo de consultora a clientes que solicitan y aceptan ayuda. En otras palabras, aqu se pone en juego la capacidad para instalarse como consultor, entendiendo la consultora como una relacin de ayuda. Instrucciones: Parte 1: 1) Lea el caso de la Lmina 1 (Empresa Manufacturera). 2) A continuacin, reflexione sobre las preguntas seleccionadas para este caso. Parte 2: 1) Repita las mismas instrucciones de la Parte 1, pero en esta oportunidad utilice el caso de la Lmina 2 (Empresa Metalrgica). Aprendizaje Esperado: Comprender la importancia de realizar un diagnstico organizacional parar definir una metodologa de evaluacin de necesidades de capacitacin efectiva. Competencias Conductuales Asociadas: 1) Capacidad analtica 2) Orientacin al cliente Tiempo: 30 minutos

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Curso introduCtorio partiCipante PARTE 1 Lmina 1: Empresa Manufacturera


Una gran empresa manufacturera llam a un consultor de capacitacin para pedirle su opinin respecto a lo que ellos perciban como un problema de lectura de planos en su departamento de mantenimiento. Pareca que cada vez que una pieza importante del equipo se rompa, el personal de mantenimiento constantemente cometa errores en la reparacin del equipo. Esto sugera que el personal no poda leer bien los planos. Siendo un buen diseador de instruccin, el consultor pregunt sobre el proceso de reparacin de equipos daados. Se enter de que una cuadrilla inicialmente visitaba la maquinaria rota, regresaba a la sala de planos, escriba la informacin necesaria, y luego volva al equipo daado para tratar de repararlo. Cuando pidi que le mostraran la sala de planos, el consultor descubri una pequea habitacin sin ventanas, iluminada por un solo foco incandescente de baja potencia. El consultor tambin observ un cartel en el cuarto, que recordaba a todos que los planos no podan salir de la habitacin. En menos de un da, el problema se acot a la instalacin de nueva iluminacin y en proporcionar copias adicionales de los planos a las cuadrillas de reparacin para llevarlas al lugar de trabajo. Este consultor podra haber entrenado a todo el mundo durante un ao en un plan de lectura de planos y todava no haber mejorado la eficiencia del mantenimiento en un nivel apreciable.

Preguntas: 1) Considerando sus experiencias personales en la industria de la capacitacin, responda a) b): a) recuerda algn caso, como el de la lmina 2, en el cual la capacitacin no result ser la solucin ms adecuada para el problema de la organizacin? b) recuerda algn caso en el cual el diagnstico de necesidades de capacitacin no fue acertado? 2) 3) 4) Siguiendo con su experiencia personal (pregunta 1), cul fue el diagnstico previo que se tena de esta organizacin? Entonces, qu solucin habra sido ms adecuada para ese contexto? Finalmente, qu anlisis estuvo ausente para lograr un diagnstico ms acertado?

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PARTE 2 Lmina 2: Empresa Metalrgica


Agustn Mndez es un empresario y Gerente General de una compaa lder del sector metalrgico. Preocupado por la cada en sus utilidades y en las ventas, ha comentado a sus gerentes la necesidad de tomar medidas que permitan obtener las ganancias necesarias, sin poner en riesgo la empresa. El debate generado con los gerentes no ha sido fcil. Esteban Riesco, Gerente de Finanzas, sostiene que ha llegado al lmite en cuanto a mejora de liquidez y endeudamiento. En cuanto a gestin de cobranzas, exigir pago ms pronto pone en riesgo las ventas. l piensa que el problema radica en los elevados costos de produccin y la rgida poltica de descuento del rea de ventas, que no permite cerrar negocios de volmenes interesantes. Emilia Santelices, Gerente de Ventas, discrepa abiertamente con Riesco. Ella est orgullosa de la profesionalizacin de la gestin de ventas, pues ha consolidado una estructura de ventas por canal. Por fin logr contar con un equipo especializado para atender el sector construccin, otro para Cuentas Claves (grandes distribuidores), y un equipo para los minoristas. Santelices demuestra con estadsticas el aumento del 15% en la participacin de mercado, adjudicando a la difcil situacin econmica la cada del sector. Ella piensa que todo es cosa de tiempo y que no hay que dejar de invertir en marketing, pues es el prestigio de la marca lo que genera la preferencia de los clientes. El Gerente de Produccin, Pedro Carrasco, se siente dolido por los juicios de ineficiencia que se hacen a su rea. Desde hace ya 2 aos la programacin de produccin se rige por un sistema Just in Time, que ha permitido un ahorro anual de US$ 2,5 millones por inventario inmovilizado. La certificacin ISO 9000 permiti asegurar calidad en los procesos y disminuir en un tercio los productos rechazados por clientes. Por otra parte, Carrasco est orgulloso de su gente, del nivel de compromiso con la empresa y el trabajo en equipo. l mismo se ha preocupado de liderar las relaciones con el sindicato, mayoritariamente de su rea, el cual ha aceptado negociaciones a 4 aos, en condiciones evaluadas como ventajosas para ambas partes, pues gran parte de los beneficios estn sujetos a los resultados de la empresa. Quien no est contenta es Mara Elena Soler, Gerente de Recursos Humanos. Ella le ha planteado al Gerente General y a todos sus pares, que la raz del problema no tiene nada que ver con las razones sealadas. Para ella, todo esto no es ms que un reflejo de la falta de visin compartida y trabajo de equipo en el nivel de gerentes. Don Agustn Mndez la ha escuchado atentamente, pero le cuesta creer que profesionales competentes, y que han demostrado tan buenos resultados tcnicos en sus reas, no puedan trabajar como un equipo. La Gerente de RRHH propone hacer un diagnstico organizacional con un consultor externo. Sin embargo, Mndez se resiste ante la idea de Soler por varias razones. Sus planteamientos concretos son que contratar un externo refleja incapacidad, y para eso les paga a los gerentes. Adems sabe de lo caro de estos servicios y piensa que los resultados no son seguros, por lo que la consultora no es ms que un despilfarro de recursos. Por otra parte, duda ante el riesgo de que con esto se filtre informacin estratgica. Adems, tiempo atrs su cuado le coment de la psima experiencia que tuvo en un programa de resolucin de conflictos con otros gerentes, que lo nico que gener fue incomodidad y ms desconfianza entre los ejecutivos. Preguntas: 1) Cmo respondera usted a las dudas de Don Agustn acerca de la conveniencia de contratar a un consultor? 2) Suponga que la Gerente de RRHH le consulta su opinin. Qu le propondra? 3) Si usted tuviera el rol de Gerente de RRHH y decidiera contratar a un consultor en la situacin planteada, qu le pedira en cuanto a forma de trabajo y resultados?

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9. APRENDIZAJES LOGRADOS
Cerraremos el curso, verificando cunto hemos aprendido hasta el momento. Para ello, autoevalese de acuerdo a cada uno de los criterios de la Columna B, siguiendo la clasificacin por grado de logro. Compare su autodiagnstico inicial (Columna C) con la autoevaluacin final (Columna D):
1 Nada 2 Poco 3 Suficiente 4 Mucho

Columna A APRENDIZAJES LOGRADOS Leo qu he logrado hasta aqu.

Columna B ME AUTOEVALO Evalo qu s al finalizar el curso. 1.1 Defino una metodologa de evaluacin que agregue valor a la organizacin.

Columna C MI PRCTICA HOY ES

Columna D CUNTO APREND

Definir Metodologas de Evaluacin para el DNC

1.2 Defino un tipo de intervencin para generar una correcta deteccin de necesidades de capacitacin. 1.3 Realizo una propuesta metodolgica para la deteccin de necesidades de capacitacin. 2.1 Diseo instrumentos que se utilizaran durante la intervencin, utilizando metodologas previamente consensuadas con el mandante. 3.1 Aplico instrumentos definidos a los trabajadores de acuerdo al programa establecido. 4.1 Sistematizo y clasifico la informacin obtenida en la aplicacin de instrumentos 5.1 Construyo propuesta de Plan de Capacitacin partir del anlisis y clasificacin de informacin. 6.1 Presento y valido propuesta de plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.

Elaborar Instrumentos a utilizar durante la Implementacin del DNC

Implementar Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Analizar resultados obtenidos en proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Disear plan de capacitacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. Validar plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.

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BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA
ASTD. 2008. Train the Trainer. Volumes 1-2-3-4. Danvers: Infoline & ASTD. Biech, Elaine. 2005. Training. Indiana: Wiley publishing. Charney, Cy & K. Conway. 2005. The Trainers tool kit. NY: Amacom. Kirkpatrick, D. 1998. Evaluacin de acciones formativas. Barcelona: Epise

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Curso introduCtorio partiCipante

El proyecto Ampla cuenta con la colaboracin de las siguientes instituciones socias:


Asociacin de Empresas de Alimentos de Chile (Chilealimentos). Asociacin de la Industria del Salmn de Chile A.G (Salmn Chile). Asociacin Gremial de OTEC de la Regin Metropolitana (AGMO). Asociacin Gremial de OTEC de Valparaso (AGOVAL). Asociacin Gremial de OTEC del Bo-Bo (INCADE AG). Asociacin Gremial Forjar A.G. Asociacin Logstica de Chile (Alog Chile). Central Unitaria de Trabajadores (CUT). Centro Intermedio de Capacitacin CORCIN. Comisin Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales (Chilevalora). Instituto Profesional y Centro de Formacin Tcnica DUOC-UC. OTIC del Comercio, Servicios y Turismo. Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE). Servicios Financieros S.A. Credicoop. Universidad Tecnolgica de Chile INACAP.

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Una iniciativa de:

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