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Programa: Ingeniera de la Capacitacin Curso: Herramientas para Detectar Necesidades de Capacitacin Ao: Primera Versin 2011
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)/ Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) Los Contenidos de esta publicacin no reflejan necesariamente la opinin del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)/ Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) en la materia sino la de los consultores/as que han realizado el trabajo. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) han financiado las consultoras que, en le marco del Proyecto Mejoramiento de la Industria de la Capacitacin Laboral en Chile (ATN/MH-10172-CH), dieron origen a la presente publicacin. Consultas en www.proyectoamplia.cl Centro de Innovacin en Capital Humano de la Fundacin Chile Hernn Araneda Daz Gerente Unidad Ejecutora Proyecto AMPLA Marcela Arellano Ogaz (Directora Programa Formacin y Mercado Laboral) Pabla Avila Fernndez Erika Santibaez Rubilar Mario Ruiz Castro Luca Ros ORyan Mara Jos Mondaca Herrera Colaboradores Felipe Moreno Prez Marcela Ham Valds Rafaella Sarroca Diguez Mara Ximena ORyan Soro Diseo, diagramacin e impresin Duplika Duplika@duplika.cl Impreso en Chile Primera edicin, Agosto 2011 Nota del Equipo editor: Se autoriza la reproduccin total o parcial de los contenidos de esta publicacin citando las fuentes. El uso del gnero masculino en esta publicacin no constituye discriminacin; tiene el slo propsito de aligerar el texto cuando la redaccin as lo exige.
Bienvenidos
El presente material pedaggico es parte de la fase piloto del Programa de Ingeniera de la Capacitacin que Fundacin Chile, probar y validar con 1.000 profesionales de la industria de la capacitacin de ms de 250 Organismos Tcnicos de Capacitacin en el marco del Proyecto AMPLIA, iniciativa conjunta de SENCE, BID-FOMIN y Fundacin Chile durante el ao 2011. El Programa de Ingeniera de la Capacitacin que se implementar, en su fase de experiencia demostrativa, en modalidad presencial y a distancia, tiene una duracin aproximada de 130 horas y est compuesto por cuatro mdulos, basados en estndares de desempeo identificados en personas que trabajan en el mbito de la capacitacin orientada a empresas y a sectores de mayor vulnerabilidad. Los cuatro mdulos que componen el Programa son: Modulo Introductorio. Modulo 1. Herramientas para detectar necesidades de capacitacin Mdulo 2. Tcnicas para disear programas de capacitacin Mdulo 3. Estrategias para facilitar el aprendizaje presencial Modulo 4. Elementos para evaluar los resultados de un programa de capacitacin El presente material es un recurso de apoyo para los participantes en el mdulo 1. Herramientas para detectar necesidades de capacitacin. Agradecemos su colaboracin en esta iniciativa y esperamos que los contenidos seleccionados contribuyan a su desempeo profesional. Las lecciones aprendidas en la fase de piloto sern compartidas con los actores del mundo de la capacitacin, empresas y personas, a travs del sitio web www.proyectoamplia.cl.
Programa curso introductorio: Aproximacin al marco de calidad para el mejoramiento de la industria de la capacitacin
Objetivo general
Aproximarse a la problemtica actual de la industria de la capacitacin y su relacin con el mercado laboral, con el propsito de examinar las tendencias y desafos actuales que sern determinantes para su mejoramiento.
Duracin / modalidad
4 horas / presencial
Aprendizajes esperados
1) 2) 3) 4) 5) Identificar las demandas del mercado laboral actual. Comprender e identificar los factores claves de la situacin actual del mercado de la capacitacin y qu se espera de sta. Distinguir los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) y la influencia de los sectores productivos en capacitacin. Vincular las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. Examinar una metodologa para sistematizar estndares de desempeo con enfoque en competencias laborales.
Metodologa
Dinmica de expectativas de los participantes. Autoevaluacin de aprendizajes esperados. Presentacin y discusin de tpicos del curso. Elaboracin de propuesta personal sobre tpicos del curso. Dinmica de entrenamiento basada en estudio de caso y plenario.
Material de apoyo
Aproximmonos al proceso de mejoramiento de la industria de la capacitacin.
INTRODUCCIN
El presente manual corresponde al curso introductorio Marco de Calidad para el Mejoramiento de la Industria de Capacitacin. Es el punto de partida de un programa de capacitacin que aborda el desarrollo de capacidades para aproximarse al proceso de mejoramiento de la industria de la capacitacin, y desarrollar competencias ligadas a cuatro etapas del proceso de capacitacin.
El proyecto
Este curso se circunscribe en el Proyecto de Mejoramiento de la Industria de la Capacitacin en Chile, AMPLA, cuyo objetivo es contribuir al fortalecimiento de la industria de la capacitacin laboral y la formacin continua, alineando en calidad y pertinencia la oferta formativa con las demandas provenientes de empresas y sectores claves de la economa nacional. Para concretar este objetivo, se crear e implementar un Marco de Calidad de la oferta de capacitacin y una propuesta de sustentabilidad y transferencia de tecnologas de formacin y de gestin. En trminos operacionales, este Marco de Calidad permitir identificar la oferta de capacitacin laboral existente segn atributos, estndares e indicadores que informan acerca de la calidad de la oferta de capacitacin y del desempeo de los organismos oferentes. Este Marco de Calidad implementar un sistema de informacin de aseguramiento de la calidad de proveedores de capacitacin que permitir organizar la oferta de capacitacin segn atributos de la oferta, de los proveedores y de los demandantes segn segmentos de inters, orientando a las personas, empresas, gremios e instituciones y servicios del Estado para la toma de decisiones informadas en materia de capacitacin laboral.
2)
3)
4)
III. IV.
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V.
Anexo 1: Chile, nuevas tendencias en mercado laboral (artculo de trabajo) Harris, Brbara. 2008. Revista Qu Pasa. Santiago. Anexo 2: Mercado laboral en Chile (artculo de trabajo) Escrate, Jossie. 2004. Extractado y adaptado de El Trabajo y la Proteccin Social en Chile 2000-2002. Anexo 3: Mercado laboral, nuevos temas y desafos (artculo de consulta) Gatica J. y P. Romanguera. 2005. Santiago: OIT. Anexo 4: Atributos, estndares e indicadores para el Marco de Calidad de la Industria de la Capacitacin (documento de trabajo) Extractado de Proyecto AMPLA.
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Columna A APRENDIZAJES ESPERADOS Leo qu se espera de m. 1 Identificar las demandas del mercado laboral actual. Comprender y bosquejar la situacin actual del mercado de la capacitacin y qu se espera de sta. Distinguir los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) y la influencia de los sectores productivos en capacitacin. Vincular las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. Examinar una metodologa para sistematizar estndares de desempeo, basada en competencias laborales.
Columna B ME AUTOEVALO Hago un diagnstico de lo que s. 1.1 Identifico las demandas del mercado laboral actual 2.1 Comprendo la situacin actual del mercado de la capacitacin 2.2 Puedo identificar los factores claves de la situacin actual del mercado de la capacitacin. 3.1 Distingo los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) 3.2 Distingo la influencia de los sectores productivos en capacitacin. 4.1 Vinculo las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. 5.1 Estoy familiarizado con una metodologa para sistematizar estndares de desempeo, basada en competencias laborales.
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ANOTE RESPUESTAS
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A continuacin, presentaremos ideas fuerza que nos mostrarn tendencias y necesidades del mercado actual (apoyo: presentacin ppt)
Empleabilidad Productividad Competitividad Rol de la globalizacin Procesos productivos y relaciones laborales Tiempo: 15 minutos Le invitamos a realizar la siguiente actividad grupal. Para ello, formen equipos de 4 integrantes: Respondan la siguiente pregunta: Tiempo: 10 minutos
Desafos para la empleabilidad hoy. Cmo elevar empleabilidad y productividad en el marco actual de oportunidades y dificultades? Usen el artculo de trabajo Mercado laboral en Chile (Anexo 2) En plenario, y junto al facilitador, entregue sus conclusiones como grupo. Tiempo: 10 minutos
*Para ms informacin, lea el artculo de consulta para la subunidad: Mercado laboral, nuevos temas y desafos (Anexo 3)
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2.1 Antecedentes
A continuacin presentaremos algunos antecedentes relevantes para entender la situacin del mercado de la capacitacin en Chile. Primero, entregamos una mirada panormica de la situacin y los actores. Ms adelante, discutiremos los puntos relevantes que se desglosan de esta primera presentacin. Sistema de capacitacin y actores1 El Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (Sence) es un organismo tcnico del Estado, encargado de regular el sistema nacional de capacitacin y promover los instrumentos de capacitacin puestos a disposicin de las empresas para sus trabajadores. Esta tarea la realiza a travs de la administracin de un incentivo tributario que el Estado ofrece a las empresas para capacitar a su personal, y de una accin subsidiaria, por medio de un programa de becas de capacitacin financiadas con recursos pblicos. El Sence est encargado adems de fiscalizar el proceso de capacitacin, en particular, resguardar su correcta ejecucin. Por ejemplo, este organismo debe velar porque los trabajadores cumplan con los requisitos para capacitarse y que quienes dictan los cursos estn facultados para hacerlo. Los OTIC y los OTEC son dos organismos involucrados en el sistema nacional de capacitacin. Los OTEC u Organismos Tcnicos de Capacitacin son instituciones autorizadas por el Sence para impartir cursos de capacitacin. La empresa puede contratar directamente a la OTEC o alguna universidad, instituto o centro de formacin tcnica que ofrezca servicios de capacitacin. El Sence posee un registro nacional con todas los OTEC que existen en el pas, las que deben cumplir con dos condiciones: estar certificadas y dedicarse exclusivamente al negocio de la capacitacin. Otra alternativa que tienen las empresas es adherirse a los OTIC u Organismos Tcnicos Intermedios para Capacitacin, que organizan y supervisan los programas de capacitacin destinados a empresas asociadas por sectores o regiones. Los OTIC no pueden ofrecer directamente servicios de capacitacin, slo les corresponde servir de nexo entre las empresas afiliadas y los OTEC.
1 Fuente: www.economiaynegocios.cl
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EMPRESA
EMPRESA
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Una de las caractersticas del mercado de servicio de acciones de capacitacin identificadas en ese momento era la desarticulacin de los actores involucrados. A excepcin de los OTIC o empresas que tenan implementados sistemas de gestin de la calidad u otros equivalentes, la demanda de estos servicios no obedeca, en la mayora de los casos, a necesidades claramente definidas por las empresas (clientes) Esta carencia facilit que los propios OTEC se hicieran cargo de estas necesidades y ofrecieran directamente sus servicios, previa aprobacin del SENCE. Este aspecto, de fuerte importancia, signific por una parte desaprovechar los beneficios subsidiarios que la Ley les permita a las empresas y cuyo impacto en su uso fue evaluado como claramente insuficiente. Por otra parte, como no existan exigencias claras respecto a las necesidades de estos servicios por las empresas, no se poda medir objetivamente los resultados alcanzados y el grado de satisfaccin de estas acciones de capacitacin por parte de los clientes finales. Como resultado de lo anterior, era muy difcil cuantificar con evidencias objetivas la real eficacia y eficiencia de estos servicios y el desempeo de los OTEC. As, la instalacin de la Norma CH 2728 en el sistema de capacitacin laboral se pens influira de manera relevante en superar estas limitaciones del sistema. Si bien la mayor parte del mercado de la capacitacin es una actividad privada (empresas demandantes y empresas proveedoras), el financiamiento del sistema es principalmente pblico materializado a travs de la franquicia tributaria para la capacitacin establecida en el Estatuto de Capacitacin y Empleo. Si bien el mismo Estatuto entrega al SENCE la responsabilidad de mejorar el sistema de capacitacin, no fue automtico que el SENCE pudiese establecer una norma que obligara la certificacin de los OTEC para que stos pudieran operar en el sistema. Por otra parte, el SENCE s poda establecer requisitos para los OTEC que participen de las lneas de capacitacin financiadas con sus propios recursos presupuestarios (Programas Sociales, por ejemplo) Respecto a la instalacin de un sistema de certificacin de calidad en el mbito de accin de los OTEC, era posible imaginar dos opciones para el desarrollo de este sistema: la primera como una seal de mercado, esto es una norma de aplicacin voluntaria por parte de los OTEC que deseen contar con esta credencial; la segunda como el establecimiento de una norma que fuese impuesta y de carcter obligatorio, para poder operar en el sistema de capacitacin. Como sabemos, la opcin implementada fue la segunda. El Decreto 155 del Ministerio de Economa del 19 de mayo de 2003 oficializ la Norma Chilena de Calidad para Organismos Tcnicos de Capacitacin (NCh 2728). Posteriormente, en septiembre de 2004 se publica la Ley N 19.967 que modifica la Ley N 19.518 de 1998 estableciendo la obligatoriedad de la certificacin en Norma Ch 2728 para poder ingresar el Registro de OTEC del SENCE. A partir del ao 2006 esta obligatoriedad se hace efectiva. En este contexto que hemos presentado hasta aqu y en que nos estamos aproximando a la situacin de la oferta de capacitacin en Chile, se hace necesario conocer a los principales actores del mercado de la capacitacin y as obtener una mirada panormica e informada que nos apoyar para abordar los desafos actuales, determinantes para un mejoramiento de la industria de la capacitacin.
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2 Fuente: http://www.cinterfor.org.uy
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l A travs de empresas: al interior de las empresas, es posible capacitar a los trabajadores (as) para mejorar sus competencias laborales, apoyando de esta manera el aumento de la productividad y competitividad. Esa inversin puede ser deducida de los impuestos de las empresas. l A travs de Certificacin de Competencias Laborales: El Ministerio del Trabajo y Previsin Social y Sence son parte del Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales que busca reconocer los conocimientos y experiencias obtenidos formal o informalmente por las personas durante su vida laboral. El reconocimiento y certificacin de sus competencias laborales representa una oportunidad concreta de mejorar sus condiciones de trabajo, realizacin y orgullo personal, pero tambin significa un beneficio para las empresas porque representa la oportunidad de incrementar su productividad y competitividad.3 b) La segunda, implementar un sistema de calidad (Norma Ch 2728) para gestin de la capacitacin realizada por OTEC4:
Al ao 2009, SENCE registra casi 2.500 OTEC (Organismo Tcnico de Capacitacin), esto luego de haber pasado por un Programa de Gestin de Calidad para OTEC de carcter voluntario en que a fines del ao 2003 participaban slo una parte de los OTEC; y luego de que el ao 2006 pasara a ser condicin obligatoria la certificacin para poder operar con recursos SENCE, sea de Programas Sociales como de Franquicia Tributaria. Los OTEC son los Organismos Tcnicos de Capacitacin, instituciones acreditadas por Sence con exclusividad para ejecutar actividades de capacitacin que puedan ser imputadas a la Franquicia Tributaria y ser contratadas por Sence para la ejecucin de cursos financiados con sus recursos pblicos. En la siguiente tabla se aprecia la distribucin regional de los OTEC a lo largo del pas:
Regin 1a Regin 2 Regin
a
% 1,98 3,55 1,82 2,87 8,51 3,27 4,88 9,44 3,03 3,75 0,48 0,97 53,51 1,09 0,85 100.00
Por otra parte, los OTEC estn presentes en 157 comunas, concentrndose en las comunas de mayor tamao. La participacin de los OTEC en el mercado tiene directa relacin con el sistema de capacitacin que se desarrolla con financiamiento del SENCE, puesto que se consideran dos sectores principales: por una parte, las acciones de capacitacin que tienen derecho a la franquicia tributaria y, por otra, las acciones que son contratadas directamente por el SENCE para desarrollar diversos Programas Sociales. La gran mayora de los OTEC (91,2%) se dedica exclusivamente al sector de la franquicia tributaria, en tanto que el 3,3% se focaliza slo en los Programas Sociales. Por ltimo el 5,6% son OTEC que incursionan en ambos sectores.
6 Regin
a
13 Regin
a
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91,2%
Ambos FT PS
El OTEC de papel es un OTEC que tiene existencia en Registro del SENCE pero que no realiza acciones de capacitacin (31% del Registro) En parte estos OTEC pueden ser OTEC antiguos que son unidades de organizaciones mayores que decidieron certificarse pero que no han logrado desarrollar acciones de capacitacin. Por otra parte estn OTEC nuevos, que fueron en algunos casos creados, al parecer, con la nica finalidad de ser vendidos, es decir en base a un conocimiento tcnico del sistema de certificacin de la calidad y de la normativa del SENCE realizar una inversin que rentabiliza de manera importante en el corto plazo. OTEC subsidiados o inviables Este grupo de OTEC est constituido por unidades de negocios de organizaciones mayores que no tienen un modelo de negocios sustentable o por OTEC autnomos que estn en una situacin de insolvencia respecto de los costos mnimos anuales para sostener la existencia del OTEC. Cuando se trata de OTEC dependientes de organizaciones mayores (aproximadamente un 25 % de este segmento) la situacin se puede caracterizar por una organizacin mayor que no gasta o gasta muy poco en el funcionamiento del OTEC. Unidades de negocios de organizaciones mayores Este segmento de OTEC se define por ser organizaciones que trabajan en un contexto de colaboracin con una organizacin de manera sustentable. Estos OTEC financian sus operaciones, aprovechan economas de escalas en el contexto de la organizacin mayor, una de sus fortalezas es mayor disponibilidad de infraestructura. Adems, estn en un contexto en que existen redes de profesionales que constituyen potenciales relatores para la capacitacin quienes pertenecen a la organizacin mayor. Las organizaciones madres son normalmente instituciones educacionales de formacin de capital humano genrico: o Universidades o Institutos Profesionales o Centros de Formacin Tcnica o Fundaciones (escuelas de oficios) o Institutos de Idiomas.
b)
c)
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En este grupo de OTEC tambin se deben incorporar a OTEC grandes o medianos de organizaciones gremiales, que en ese contexto institucional estn ntimamente relacionadas con algn OTIC. Tambin es posible encontrar OTEC pequeas que desarrollan este tipo de colaboracin en el contexto de un holding de empresas que permite ganar en eficiencias en diversos indicadores de su gestin. Como ya se ha expresado, es dable pensar que un grupo de los OTEC que se declaran como autnomos en realidad estn en este segmento. d) OTEC de objeto social nico, organizaciones autnomas Este es el segmento mayoritario del Registro. Son empresas que financian sus operaciones con sus ventas en capacitacin y otras actividades complementarias. Son de estructura liviana tanto en recursos humanos como infraestructura y tienden a externalizar los servicios que se asocian a la produccin de acciones de capacitacin. El principal recurso externalizado son los relatores de los cursos con los cuales desarrollan vnculos a partir de la realizacin de cursos especficos en un contexto de redes de colaboradores ms bien estables. Se puede afirmar que son organizaciones flexibles para atender todo requerimiento de capacitacin de los clientes; se enfocan en cursos de capacitacin laboral por reas y especialidades diversas, entrenamiento para el puesto de trabajo o en el uso de tecnologas especficas o de tecnologas blandas orientadas como el liderazgo, y el coaching. Tienen un carcter gestor antes que formativo, su rol es identificar las necesidades de capacitacin de las empresas clientes y traducirlas en una oferta de capacitacin la cual se concreta a travs de combinacin de factores que se traducen en un servicio de capacitacin. A veces, como un servicio ms genrico (cursos enfocados en la transmisin de conocimiento o en el desarrollo de competencias), otras veces como un servicio customizado para cada empresa (cursos guiados por una funcin anterior de asesora orientada a precisar requerimientos en el contexto del desarrollo de recursos humanos de la empresa cliente) En la siguiente tabla visualizamos reas de capacitacin y nmero de participantes en el clasificador SENCE, de acuerdo a cursos realizados a travs de la franquicia tributaria:
rea Administracin Agricultura Agropecuario Alimentacin Gastronoma y Turismo Artes, Artesana y Grfica Ciencias y Tcnicas Aplicadas Comercio y Servicios Financieros Computacin e Informtica Construccin Ecologa Educacin y Capacitacin Electricidad y Electrnica Total 54,144 2,418 129 1,812 346 14,298 5,581 19,836 2,150 456 6,795 1,578 Participacin 35.5% 1.6% 0.1% 1.2% 0.2% 9.4% 3.7% 13.0% 1.4% 0.3% 4.5% 1.0% Energa Nuclear Especies Acuticas Forestal Idiomas y Comunicacin Mecnica Automotriz Mecnica Industrial Minera Nivelacin de Estudios Procesos Industriales Salud, Nutricin y Diettica Servicio a las Personas Transporte y Telecomunicaciones Total rea Total 60 243 373 16,909 1,358 1,232 1,000 132 1,659 3,376 10,631 6,098 152,614 Participacin 0.0% 0.2% 0.2% 11.1% 0.9% 0.8% 0.7% 0.1% 1.1% 2.2% 7.0% 4.0% 100.0%
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Alimentacin, Gastronoma y Turismo 1,812 (Para ver listado de OTEC, consultar en: http://www.sence.cl/sence/?page_id=2978)
OTIC El tercer actor del mercado de la capacitacin lo constituye el OTIC u Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin (OTIC), institucin que administra parte o todos los recursos que sus empresas afiliadas pueden destinar a capacitacin, gracias a la franquicia tributaria Sence. Son el nexo entre la empresa y el OTEC. La adhesin de las empresas a alguno de los OTIC es voluntaria. Especficamente, un Organismo Tcnico Intermedio para Capacitacin (OTIC) es una persona jurdica cuyo objetivo es otorgar apoyo tcnico a las empresas adheridas, principalmente a travs de la promocin, organizacin y supervisin de programas de capacitacin y de asistencia tcnica para el desarrollo de recursos humanos. Los OTIC deben servir de nexo entre las empresas afiliadas y los Organismos Tcnicos de Capacitacin (OTEC). Los OTEC estn facultados para impartir capacitacin a travs de acciones o cursos. Un OTIC puede ser constituido, al menos, por 15 empresas, las que en su conjunto deben reunir 900 trabajadores permanentes, cuyas remuneraciones mensuales imponibles no sean inferiores a 10.000 UTM. Tambin lo pueden constituir un grupo de empresas, cualquiera sea su nmero, que cuenten con el patrocinio de una organizacin gremial de empleadores, empresarios o trabajadores independientes. Las empresas que se adhieran a los OTIC deben comprometerse a efectuar los aportes en dinero que se convengan, los que son considerados por la Ley N 19.518 como costos directos imputables a la franquicia tributaria. Tales aportes pueden acogerse al incentivo tributario por gastos de capacitacin5.
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Finalmente, son los OTIC quienes deben gestionar ante Sence las actividades de capacitacin que coordinen con sus empresas adherentes.
Alimentacin, ...
Ciencias y Tcnicas...
Energa Nuclear
Mecnica Automotriz
Administracin
Agricultura
Agropecuario
Computacin e...
Ecologa
Educacin y...
Electricidad y...
Especies Acuticas
Mecnica Industrial
Minera
Resulta interesante, al analizar la concentracin de las acciones de capacitacin de acuerdo a las reas o temticas descritas, hacerlo a la luz de otro dato provisto por los instrumentos aplicados para obtener los datos (encuesta): la masa crtica por curso. Este anlisis permite conocer, de acuerdo a la informacin provista, el promedio de participantes mnimos que cada curso necesita para ser impartido6.
6 Evaluativa 2010:68.
Procesos Industriales
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Nivelacin de...
Comercio y...
Construccin
Forestal
Idiomas y...
Servicio a las...
Transporte y...
rea de Capacitacin
Administracin Agricultura Agropecuario Alimentacin Gastronoma y Turismo Artes, Artesana y Grfica Ciencias y Tcnicas Aplicadas Comercio y Servicios Financieros Computacin e Informtica Construccin Ecologa Educacin y Capacitacin Electricidad y Electrnica Energia Nuclear Especies Acuticas Forestal Idiomas y Comunicain Mecnica Automotriz Mecnica Industrial Mineria Procesos Industriales Salud, Nutricin y Diettica Servicio a las Personas Transporte y Telecomunicaciones Nivelacin de Estudios Promedio General
12,7 10,1 9,0 12,2 8,7 10,7 11,3 11,9 10,0 7,8 13,2 10,6 5,2 6,2 7,5 11,2 8,8 8,1 7,3 10,2 10,9 12,4 9,3 10,6 9,8
11,8 10,1 8,8 12,0 8,3 10,8 11,3 12,1 9,7 7,7 13,0 10,5 5,1 6,2 7,4 11,6 8,5 8,0 7,2 10,3 10,9 12,5 9,1 10,2 9,8
12,8 10,6 9,4 12,1 9,3 10,8 11,8 12,6 10,2 7,8 13,2 11,0 5,6 6,9 8,2 12,1 9,3 8,7 7,9 10,8 11,7 12,6 10,1 12,0 10,3
12,2 9,7 9,6 12,2 9,8 11,2 11,3 12,4 10,1 8,2 13,1 9,7 6,7 7,5 7,6 12,9 8,5 7,6 8,0 10,4 11,1 12,7 10,7 11,9 10,2
14,1 13,1 13.0 14,2 11,6 13,7 13,9 15,9 14,3 11,4 17,1 14,0 11,1 9,5 12,3 18,4 12,8 12,9 11,6 17,8 14,2 15,4 14,2 23,5 14,2
12,3 10,1 lO,2 12,8 10,2 12,5 12,4 14,0 11,4 8,9 15,0 12,2 8, 2 7,4 9,3 16,7 9,5 lO,8 8,8 15,5 11,2 13,2 12,9 17,7 11,8
13,7 13,0 12.5 13,7 11,1 12,6 12,2 14,7 12,3 10,9 15,3 14,4 11,9 9,8 9,8 20,1 13,1 12,9 11,2 18,7 13,6 14,9 14,0 23,6 13,8
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Cursos Blended Learning 13,3 11,3 11,8 12,6 9,5 12,6 12,8 15,2 10,9 10.8 16,2 13,6 9,3 8,5 8,9 20,1 11,0 13,8 11,2 20,5 11,1 16,5 13,8 21,0 13,2
Cursos E-learning
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Estas tres ventajas permitiran interpretar los requerimientos del cliente, al conocer sus necesidades y estndares de evaluacin, lo que conllevara una tendencia hacia la especializacin por parte del proveedor en brindar satisfaccin al cliente.
3)
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2.3
I. En grupo de 4 personas, identifiquen los factores claves de la situacin actual del mercado de la capacitacin. Aborden los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. Objetivos estratgicos de la capacitacin. Rol de los actores participantes del procesos: SENCE, OTEC, OTIC. Rol de los proveedores de capacitacin. Visualizacin del mercado de la capacitacin a corto y mediano plazo.
Usen como referencia el tema 2 completo del presente manual del participante. Tiempo: 10 minutos II. Luego, cada grupo expone brevemente sus sugerencias y conclusiones bajo la moderacin del facilitador. Tiempo: 15 minutos
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1. Exhibicin de video: Sectores productivos y capacitacin Tiempo: 5 minutos 2. En grupo de 4 personas, realicen una discusin acerca de los siguientes puntos: 1) Oportunidades de crecimiento del sector Cul es la demanda de capacitacin urgente en el sector hoy? Desafos para la empleabilidad hoy. Cmo aumentar empleabilidad y productividad en el marco actual de oportunidades y dificultades?
2)
Para lograr un anlisis fundamentado, utilice la informacin de la tercera parte del curso en donde se presenta la influencia de 4 sectores productivos. Tiempo: 15 minutos 3. Luego, cada grupo expone brevemente sus conclusiones bajo la moderacin del facilitador, vinculando las expectativas y el anlisis de los entrevistados en el video y las propias expectativas del grupo. Tiempo: 15 minutos
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2.1 Salmonfero
La produccin de salmnidos a nivel mundial est cubierta casi de forma total por cuatro naciones: Noruega, Chile, Reino Unido y Canad, que explican el 93,5% de la produccin mundial de salmones cosechados. Entre el ao 2005 y 2006, la variacin de exportaciones del Salmn alcanz la notoria cifra de 30,7%, convirtindose de ese modo en el primer producto alimentario de exportacin del pas (Cuadro 1)
Principales Productos Exportados (millones de US$) Cobre Concentrados de molibdeno Salmn Celulosa Vino 2005 (ene-nov) 14.141 2.364 1.261 1.036 747 2006 (ene-nov) 26.920 1.868 1.648 1.082 790 % Var, 06/05 90,4 - 21,0 30,7 4,5 5,8
Aproximadamente el 75% de la produccin nacional de salmones y truchas se destina a la exportacin. El principal mercado para estos productos es Japn, que el ao 2001 represent un 52% del total de las exportaciones. El segundo destino es Estados Unidos, pas que en el mismo ao abarc el 29% de los envos al exterior. La composicin de las exportaciones de salmn nacional, en lo que respecta a los porcentajes de participacin de sus principales mercados en el exterior no ha variado sustancialmente en los ltimos diez aos.
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de la mano de obra con respecto al capital por un aumento en los salarios (cambio en precios relativos), sino porque las exigencias de una mayor produccin, junto a las altas expectativas de la industria, hacan necesaria una modernizacin que implicaba un aumento en el ratio capital/trabajo. Los ltimos aos previos a la crisis, la industria lleg a otorgar cerca de 55 mil empleos, directos e indirectos9, haciendo a la regin crecer de manera considerable, pero, al mismo tiempo, volvindose cada da ms salmn-dependiente. Los ndices de disminucin de la pobreza de la regin pasaron de 40,1% en 1990 a 11,8% en 2006. Por otra parte, de acuerdo al Informe para el Desarrollo Humano de 2004, el ndice de Desarrollo Humano (IDH)10 para la Regin de Los Lagos reflej un alza en trminos absolutos, pasando de 0,63 a 0,72, pero en trminos relativos, comparndolo con el resto de las regiones, sufri un retroceso. En efecto, mientras en 1990 era la regin dcima en el ranking de IDH, en 2003 pas al undcimo lugar y en ambas mediciones se encontr por debajo del promedio nacional, que en 1990 fue de 0,69 y en 2003 de 0,77. En relacin a las remuneraciones, el 80% de sus trabajadores recibe un sueldo inferior a los $218.00011, cerca de un 30% de la remuneracin total de los trabajadores, est sujeta a variabilidad y de no conseguir los bonos podran obtener una remuneracin que en promedio superara apenas los $150.000 mensuales.12 Esto nos dice que no por el hecho de que aument el producto en la regin eso se tradujo en un aumento en los salarios. Por el lado de la seguridad en el trabajo, la tasa de accidentabilidad en el ao 2005 alcanz el 10,86%, siendo slo sobrepasada por la construccin y superando en casi cuatro punto porcentuales al promedio nacional, que lleg al 7%13. Asimismo, la informacin disponible para el ao 2007 muestra una disminucin en la tasa de accidentabilidad del sector pesca y acuicultura, llegando al 8,25%14, sin embargo an se encuentra muy por encima del promedio, que durante el mismo periodo alcanz el 5,7%.15 Por otro lado, ostenta una indecorosa tasa de infraccionalidad laboral que para el ao 2006 super el 80%. Adems, los trabajadores de esta industria pertenecen al grupo que ms horas trabaja en Chile, donde uno de cada cinco operarios trabaja sobre 50 horas semanales. Con respecto a la subcontratacin16; tradicionalmente la industria salmonera subcontrataba aspectos como el transporte, el mantenimiento, vigilancia o la limpieza, no el procesado del pescado. Actualmente la subcontratacin se extiende tambin a las distintas lneas de produccin de manera habitual y a todo el proceso en determinadas situaciones de alta produccin. Esto sin duda es una amenaza para los trabajadores ya que se establece en la frontera de un contrato comercial, pueden existir contratos por horas, das, semanas o de acuerdo a la demanda. No hay una cobertura legal adecuada, no hay una figura clara de empleador, no hay posibilidad de agrupacin sindical, existe mucho temor a ser remplazado por una empresa externa, sueldos menores a los trabajadores internos, dificultad de inspeccin laboral y dudas con respecto a las responsabilidades en los accidentes laborales ante empresas que operan en un mismo lugar.
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Amenazas
Crisis Sanitaria y Ambiental El elevado uso de antibiticos en la industria salmonera chilena ha sido un tema de debate que ha agarrado fuerza en los ltimos aos, gracias a diversos estudios y reportajes de la prensa extranjera. Este uso de antibiticos en el cultivo de salmones se explica principalmente por la presencia en Chile de patgenos de orden bacteriano inexistentes en las aguas del resto de los productores mundiales (el SRS). Lo cierto es que si bien las compaas no haban querido reconocer los verdaderos nmeros en cuanto al uso de antibiticos, stos fueron revelados durante el 2009 conforme a la Ley sobre Acceso de Informacin Pblica y publicado en el diario estadounidense NY Times17, en un artculo donde se compara a Chile con la industria noruega. La informacin entregada por el Ministerio de Economa de Chile y Instituto de Salud Pblica Noruego revela que el 2007 se us en Chile 600 veces los antibiticos de Noruega y en el 2008 se us 346 veces ms. Esto representa un aumento importante de antibiticos en la ltima dcada. Si se considera Burridge, L, et al (2007) en Uso de productos qumicos en la salmonicultura: revisin de prcticas actuales y posibles efectos medioambientales, donde se muestra que si bien el uso de antibiticos y compuestos antiparasitarios en Chile es alarmantemente alto, los datos al 2003 revelan que mientras Chile tena una produccin 45% inferior a la de Noruega, utilizaba ms de 160 veces ms antibiticos que la nacin europea. Otros estudios como el de Cabello (2003) tambin muestran el excesivo uso de antibiticos por la industria chilena en comparacin con el resto del mundo .
3.2 Turismo
El turismo es un fenmeno social, cultural y econmico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual, normalmente por motivos de ocio. Esta actividad tiene efectos en la economa, en el entorno natural y en las zonas edificadas, en la poblacin local de los lugares visitados y en los visitantes. Debido a estos diversos impactos, y al amplio espectro de agentes involucrados, es
17 Diario NY Times, Chiles Antibiotics Use on Salmon Farms Dwarfs That of a Top Rivals, por Alexei Barrionuevo, 26 de Julio 2009.
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necesario adoptar un enfoque global del desarrollo, la gestin y la supervisin del turismo. As el turismo es una compleja red de encadenamientos de servicios, intermediarios y consumidores. Ver cuadro 2. La Organizacin Mundial del Turismo (OMT) apoya este enfoque con miras a la formulacin y puesta en prctica de polticas de turismo nacional y local.
Origen Turistas
Intermediarios y empaquetadores
Agencias de viaje de origen Tour operadores mayoristas emisivos Tour operadores mayoristas receptivos Agencias de viaje de destino Transporte internacional
Destino
Alojamiento Actividades (tours, espectculos, etc.) Restaurantes Compras Transporte local
Chile es un pas con una fuerte impronta turstica a nivel regional y mundial. La diversidad de su territorio y sus caractersticas humanas y culturales, constituyen un panorama atractivo tanto para los turistas locales como del exterior. El creciente desarrollo del turismo interno, impulsado especialmente por el movimiento de los chilenos dentro del pas, ha reactivado la bsqueda de nuevos destinos y productos tursticos, permitiendo identificar nueva zonas para el desarrollo de turismo de intereses especiales, abarcando a todos los segmentos y grupos etreos de la poblacin. Por tanto, aun existiendo oferta, la exploracin de nuevas alternativas hace que en el mediano plazo se requieran nuevas inversiones para satisfacer estas necesidades. En 2012 se espera que Chile genere ingresos entre US$ 2.700 y US$ 4.000 millones, lo que representar un importante desafo considerando los US$ 1.400 millones registrados en 2005. En este contexto, el Estado debe jugar un rol intensivo en el desarrollo del turismo, principalmente apoyando la organizacin de una industria fragmentada, la definicin de la propuesta de valor y la promocin pas. Segn el ltimo informe de Sernatur, la actividad turstica representa el 3,2 por ciento del PIB chileno, que supera al vino, se equipara con la exportacin de truchas y salmones adems de productos forestales, muebles y madera. Ver cuadro 3.
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3 2,05 2,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
El catastro de inversin del sector turstico inmobiliario, que incluye proyectos en ejecucin y estudio por un valor igual o superior a US$ 3 millones, registr en el primer semestre de 2010 un monto similar al detectado en diciembre 2009, al contabilizar US$ 2.173,5 millones, y descender en 0,7%. Sin embargo, respecto de junio de 2009 se observ una cada de 9,3%. Esta tendencia, a la baja se explica en parte por el trmino de la instalacin de la nueva industria de casinos. No obstante, tambin revela una actitud ms cautelosa de los empresarios, frente a perspectivas ms inciertas provocadas por fenmenos externos e internos, reflejndose en la menor generacin de proyectos nuevos. El terremoto de fines de febrero de 2010, tuvo un fuerte impacto en el sector turismo como lo reflejaron las cadas observadas en marzo en los principales indicadores. Esta situacin vino a interrumpir el proceso de recuperacin de la crisis externa iniciado a fines de 2009. Si bien el panorama cambi rpidamente a contar de abril, ello se observ principalmente en el turismo de origen interno, impulsado por la significativa expansin del consumo, quedando ms rezagado el ingreso de turistas extranjeros, temerosos de las consecuencias del sismo. Los indicadores en Turismo en el tercer trimestre del 2010, consolidan la recuperacin de la actividad turstica, considerando el gasto realizado por los chilenos y el de los turistas extranjeros, incluyendo el uso de tarjetas de crdito. En Ventas reales de restaurantes aumentaron 6,4% en julio - septiembre, cifra similar a la registrada en el segundo trimestre (6,8%), acumulando un incremento de 3,1% en los nueve primeros meses del ao. El consumo turstico financiado con tarjetas bancarias se expandi 17,6% en el tercer trimestre, por sobre el incremento del segundo (14,2%), al tiempo que el gasto de los extranjeros creci 12,2%. Adicionalmente, la amplia cobertura internacional que tuvo el rescate de los mineros, que sirvi para publicitar el pas, puede ser un vehculo para aumentar el flujo de turistas extranjeros. Tambin contribuy el aumento en la llegada de turistas extranjeros, que en el tercer trimestre creci 14,0% respecto de igual perodo de 2009, luego que en el primer y segundo trimestre disminuyeran 5,5% y 5,3%, respectivamente.
Generacin de empleo
Como industria de servicios, el turismo tiene un impacto mucho mayor sobre el empleo que los sectores que requieren ms capital, como el minero o el energtico. El turismo en Chile genera alrededor de 200.000 ocupaciones directas e indirectas llegan a 600.000, cifra que se eleva fuertemente en los perodos peak. Esta es de las actividades ms intensivas
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en puestos de trabajo por dlar invertido si comparamos con la minera que tiene 100 mil y la acuicultura 30 mil empleos directos (ver cuadro 4)
6.274.450
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas
131.559
2,1%
Al analizar la distribucin regional del empleo en hoteles y restaurantes se observa una importante concentracin en las regiones Metropolitana y de Valparaso que en conjunto concentran ms del 50% del total (ver Cuadro 5)
XV Prom. 2009 Prom. 2010 2010 Nov-Ene Dic-Feb Ene-Mar Feb-Abr Mar-May Abr-Jun May-Jul Jun-Ago Jul-Sep Ago-Oct Sep-Nov Oct-Dic 2011 Nov-Ene 100,0 2,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 1,4 1,4 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,8 1,9 2,1 2,0 2,0 100,0 100,0 1,4 1,8
I 3,3 3,2 3,1 3,2 3,6 4,0 3,9 4,0 3,6 3,5 3,1 2,8 2,8 2,2 3,1
II 4,6 3,9 4,8 4,9 4,5 5,0 4,4 4,2 3,4 3,3 3,5 4,0 3,8 3,2 3,7
III 1,1 1,3 1,3 1,4 1,3 1,4 1,4 1,4 1,3 1,3 1,2 1,1 1,2 1,5 1,4
IV 3,9 3,6 3,5 3,2 3,4 3,3 2,8 3,5 4,4 4,6 4,1 3,5 3,5 3,5 3,8
V 12,3 13,7 13,4 14,0 13,7 14,7 13,1 13,7 14,7 15,0 14,2 12,4 12,3 13,1 13,9
VI 4,7 5,2 4,5 4,3 5,0 4,9 5,0 4,5 3,9 4,7 5,0 6,6 6,3 6,4 4,8
VII 3,7 3,9 4,5 5,2 4,7 4,4 3,2 3,3 3,3 3,8 3,8 3,7 4,0 3,9 3,9
VIII 9,8 10,3 10,4 11,1 11,3 8,9 8,3 8,7 10,1 10,2 10,6 9,4 9,8 10,5 10,8
IX 4,1 5,3 3,3 3,8 4,1 4,7 6,7 6,5 5,7 5,1 5,3 5,5 5,2 5,5 5,1
XIV 1,5 1,7 1,5 1,8 1,8 1,7 1,3 1,4 1,7 1,8 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9
X 3,6 4,6 4,7 4,7 4,4 3,9 4,2 4,6 4,6 4,9 5,1 5,1 5,2 4,3 4,8
XI 0,7 0,7 0,7 0,9 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8 0,8 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5
De Magallanes y Antrtica Chilena XII 1,1 1,2 1,0 1,0 0,8 0,8 1,0 1,3 1,1 1,1 1,6 1,9 1,7 1,6
De La Araucana
De Antofagasta
De Valparaiso
De Coquimbo
De Los Lagos
De Tarapaca
De Atacama
De Los Ros
De Arica y Parinacota
Del BioBo
Del Maule
Total Pas
Periodo
1,1 38,0
37
Amenazas
3.3 Logstica
En los ltimos aos, Chile ha suscrito - y est en vas de suscribir - acuerdos comerciales con los principales mercados del mundo, que nos dan acceso a 3.000 millones de potenciales consumidores repartidos en ms de 53 pases en 5 continentes. Nuestras exportaciones e importaciones han crecido vertiginosamente con la incorporacin de estos nuevos socios comerciales. En el ao 2009 las exportaciones correspondieron a US$ 51.689 millones y las importaciones, ascendieron a US$ 38.730 millones, aun en tiempos de crisis. Los tratados de libre comercio nos estn obligando a contar con una logstica internacional rpida y eficiente, tanto de salida como de entrada, donde se hace indispensable la fluidez de los procesos, desburocratizndolos y disminuyendo los costos involucrados. Resulta vital que la cadena no sea interrumpida y que todas las partes involucradas, se conjuguen de tal manera que formen una unidad eficaz y transparente. En el pas, poco a poco las empresas han tomado conciencia que este tema se est transformando en un imperativo para la subsistencia de los negocios en este nuevo siglo. El 70% de estos servicios se entregan para estos mercados. El desarrollo de una logstica de alta calidad y servicios de transportes de carga especializados, han ayudado a mejorar la productividad y la competitividad en la actividad empresarial, facilitando las exportaciones chilenas, la
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importacin de insumos y de bienes de capital. Cifras de exportaciones e importaciones en Chile, medida en kilos se presentan en cuadros 6 y 7.
Un mercado altamente competitivo, con altos niveles de presin por mejorar continuamente los servicios al cliente, imperiosa necesidad de mejorar continuamente los costos, necesidad de innovar en forma continua, ha hecho que la logstica se est convirtiendo en una herramienta competitiva muy eficiente en el medio. Se ha llegado a afirmar que la competencia en los mercados del maana, ser la competencia de las Cadenas de Logstica. Las tendencias que hoy se estn manifestando en las compaas y empresas del pas son las siguientes: Necesidad de remodelar modernizar adecuar cadenas de logsticas; Necesidad de capacitar a profesionales y empleados en la cadena de logstica; Necesidad de Profesionalizar las actividades Logsticas en las compaas; Cada da ser ofrecen nuevos cursos, seminarios y carreras profesionales relacionadas con la logstica.
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21%
46%
34%
Regional Resto del pas Internacional
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En particular respecto de comercio general; retail (detallistas) y consumo masivo es posible identificar las siguientes sub reas:
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Supermercados
La industria del supermercado ha desarrollado un modelo de hipermercado y polticas de precios bajos, aumentando la agresividad de la competencia, guerra de precios y estrategias de marketing, buscando la lealtad del cliente a medida que mejora su servicio. En el pas existen 683 supermercados, en sus distintos formatos, alcanzando ventas anuales que redondean los US$ 5.000 millones anuales. Slo dos cadenas concentran el 55 % de participacin del mercado.
Actualmente en Chile, los supermercados son el canal de distribucin ms importante de productos de consumo masivo; poseen una gran variedad de opciones, incluso han incluido electrodomsticos y prendas de vestir. Diversificando a formatos de multitiendas y farmacuticos. Hoy en Chile el 60% de las compras por parte de los consumidores se da en este canal y se estima aumentar esta concentracin en los prximos aos al 80%.
Grande tiendas
Existe una elevada competencia en este sector por aumentar la participacin de mercado, disminuir costos y mejorar la eficiencia. Hoy las tiendas no slo compiten entre ellas, tambin lo hacen con los hipermercados y con las farmacias, en cierto grado, debido a que la gama de productos ofrecido ha cambiado. Se identifican distintos formatos de tiendas como: Tiendas por departamento: operan en gran parte a nivel nacional, en los principales puntos de afluencia de pblico. Ofrecen principalmente lneas de vestuario completas y accesorios para hombres, mujeres y nios, junto con una lnea hogar y electrodomsticos. Dichas cadenas han ido abarcando todos los estratos socioeconmicos, no obstante la mayor concentracin de sus ventas se produce en los ABC1 C2. Tres Tiendas representan ms del 70% del mercado en este sector. En conjunto suman ventas por US$ 2120. Los principales actores del mercado son: Falabella, Almacenes Pars, Ripley y La Polar. Tiendas de Especialidad: trabajan solo un rubro y lo desarrollan en profundidad. Permite a los consumidores encontrar artculos especficos y adems obtener mayor informacin sobre el producto que desea adquirir. Este formato toma ms fuerza, en la medida que el poder adquisitivo de la poblacin aumenta y existe mayor demanda por ciertos productos. Entre las principales cadenas de esta categora en Chile que abarcan todo tipo de productos que se relacionan con el mejoramiento del hogar, se encuentran HomeCenter, Easy, Sodimac y Construmart. Farmacias: El sector farmacias ha evolucionado drsticamente en los ltimos 20 aos, llegando en la dcada de los 90 a 1.220 farmacias, de las cuales sobrevivieron alrededor del 50%. Es un mercado altamente concentrado, pues son tres las principales cadenas de farmacias que tienen el 90% del mercado. Los principales actores son FASA Salcobrand y Cruz Verde. En la actualidad las farmacias han adoptado el formato Drugstore ofreciendo una gran variedad de productos que permiten incluso encontrar artculos para mascotas. Algunas han comenzado la venta de electrodomsticos. La causa de ello radica en que el 70% de los consumidores compr durante el ao 2003 productos que no eran medicamentos.
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b)
c)
d)
e)
f)
En Chile, a pesar de que muchas empresas los han implantado, no existen suficientes experiencias y pocas de interconexin entre proveedores-productores, o de intercambio de informacin a travs de una plataforma de supply chain20 que permita potenciarse y mejorar los tiempos de respuesta a los clientes y sus costos. Por otro lado, las capacidades de anlisis o herramientas analticas para apoyar la toma de decisiones son an incipientes.
19 ERP: sistema de gestin de la informacin estructurado para satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial. Se basa en el ofrecimiento de una solucin completa que permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar ms fcilmente su negocio. 20 Canal de Distribucin o Proceso de Distribucin: se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
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Generacin de empleo
Debido a la dificultad de precisar exactamente el sector logstico y sus niveles de empleo, debido a que este sector cruza transversalmente a los sectores tradicionales en que se divide la actividad econmica del pas, la demanda se analizar sobre la base de las grandes cifras de empleo, haciendo nfasis en la fuerza laboral del gran retail. De acuerdo a las cifras oficiales del Instituto Nacional de Estadsticas, de 2005, la fuerza laboral en nuestro pas alcanzaba a 5.873.710 personas, de las cuales 1.135.580 pertenecan al sector Comercio, representando un 19% del total de ocupacin. El gran retail representa aproximadamente el 15% del sector Comercio, con una ocupacin de 170.337 personas.
Rotacin de Personal
Segn Alog, en la industria logstica y transporte la rotacin anual promedio de personal es del 10,7 %, es decir, de cada 100 trabajadores, 10,7% son reemplazados en un ao. El 67% de las empresas del sector, la rotacin anual de personal es bajo el 10%. Por otra parte, y respecto de los turnos de trabajo El 63% de las empresas del sector logstica y transporte trabaja en 3 turnos de trabajo y el 37% de las empresas trabaja 2 turnos. No se observan empresas que ocupen 1 turno en estas operaciones. En cuanto al nivel de formacin del personal, el sector logstica y transporte nacional, no se caracteriza por poseer un buen nivel de formacin de su personal, ya que ms del 73.1 % de ste no posee una formacin formal. Adicionalmente, y respecto al nivel de calificacin del personal, el 60.8% del personal se form en el trabajo, por lo que la capacitacin se da en la modalidad de aprender haciendo, y el 39.2% ha recibido cursos formales relacionados con su trabajo. El 65.7% de ellos posee su escolaridad completa. Estos porcentajes son relevantes, puesto que de acuerdo a estos es absolutamente posible y necesario llevar adelante programas de capacitacin y formacin para este sector industrial.
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A nivel internacional es miembro de la Federacin de Asociaciones Nacionales de Agentes de Carga y Logstica de Amrica Latina y del Caribe ALACAT, es socio fundador de la Asociacin Latinoamericana de Logstica ALL y socio de Federacin Internacional de Asociaciones de Agentes de Carga - FIATA Junto al Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones, patrocinan el Directorio de Transporte y Logstica de Chile entidades lderes y gremiales de sector, tales como la Asociacin Nacional de Armadores de Chile, Cmara Martima y Portuaria de Chile, Asociacin Gremial de Empresas del Transporte de Carga Internacional (Agetich), ChileTransporte, entre otros.
Amenazas
l Carencias a nivel de la planificacin. Se necesita planificar adecuadamente las necesidades de infraestructura en el mediano y largo plazo, integrando los distintos medios de transporte bajo una visin logstica. Ello implica trazar en forma inteligente carreteras, lneas de ferrocarriles y nodos de transferencia en un sistema integrado, que permita a los usuarios optar libremente en el mercado entre los distintos medios de transporte, privilegiando la relacin costo/ beneficio. De esta manera, el desarrollo logstico del hinterland de los puertos y aeropuertos cobra especial relevancia en trminos de su oferta de infraestructura y conectividad, lo que adems beneficia el desarrollo regional. Desafo pendiente: Los almacenes extraportuarios han sido establecidos en la Ordenanza de Aduanas, para tener puertos (martimos, areos o terrestres) despejados y expeditos, como un mejor servicio a la carga, llegando esta en forma ms eficiente y rpida a su destino, y a un menor costo. En virtud del progreso y desarrollo que ha tenido el comercio exterior chileno, esto permitira hacer ms expedito y eficiente el movimiento de la carga tanto para el ingreso a Chile como tambin para su traslado a terceros pases. Retraso del avance en la modernizacin de las instituciones pblicas que intervienen en el proceso logstico y necesidad de conseguir una mejor integracin y coordinacin de los distintos controles del estado.
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3.4 Alimentos
De acuerdo al documento base para la elaboracin de una agenda pro-competitividad del Consejo CHILE POTENCIA ALIMENTARIA el pas tiene una oportunidad de desarrollo en el sector agropecuario, especialmente en aquel de Alimentos Procesados. De acuerdo a la misma entidad Se trata de una oportunidad, probablemente nica e irrepetible, en trminos de poder propiciar el desarrollo de una potente industria de alimentos, con miras a constituirse en un soporte fundamental del desarrollo nacional. Para el logro de estos objetivos, tanto el Ministerio de Agricultura como estudios elaborados para el Consejo Nacional de Innovacin para la Competitividad, plantearon en 2009 la necesidad de que el pas modifique su desarrollo agroexportador desde el aprovechamiento de ventajas comparativas a partir de productos de poco valor agregado (commodities agropecuarios de produccin primaria) a una posicin de desarrollo de ventajas competitivas basado en productos de alto valor relacionados estos con alimentos diferenciados por atributos de calidad, buenas prcticas agropecuarias y comerciales, y sustentabilidad ambiental que el mercado percibe como necesarios para el bienestar y salud para el consumidor. En este contexto el Consejo Nacional de Innovacin para la competitividad planteo para Chile la meta de convertirse en una de las 10 potencias exportadoras de alimentos a nivel mundial. As, se estima que la industria de alimentos procesados debera llegar a exportar cerca de los US$ 4.300 millones en 2017. Lo anterior significa un importante avance en materia de empleo y tecnologa para el sector.
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En cuanto a la distribucin porcentual entre tamao de empresas, en noviembre de 2010, la micro y pequea empresa agroindustrial participa con 83,1% de las empresas y 23,1% de la ocupacin. Para la gran empresa agroindustrial las cifras se invierten participando con el 9,2% de las empresas y 66,2% de la ocupacin y, en el otro extremo, la gran empresa agroindustrial lo hace con 8,8% y 66,2%, respectivamente. Si se considera el promedio de ocupados por empresa, la agroindustria se ubica en el rango de mediana empresa. Si el anlisis se realiza a nivel de variaciones anuales entre noviembre de 2009 y de 2010, la agroindustria particip con 24,3% del nmero incremental de empresas ocurrido a nivel de toda la industria manufacturera y 36,9% del mayor nmero de puestos de trabajo creados por dicha actividad econmica. Por ltimo, al revisar la variacin real de remuneraciones pagadas en la agroindustria esta resulto positiva para todos los tamaos de empresas. Sin embargo, el promedio total (3,5%), result inferior al aumento real de remuneraciones ocurrido en la industria manufacturera (4,2%). La mayor variacin relativa de remuneraciones se observ en las empresas agroindustriales medianas con un 6,3% mientras que la menor se observ en la micro y pequea empresa agroindustrial con un 1,8%.
Cuadro 11 Empresas, ocupacin y remuneraciones en la Agroindustria de contrato que cotiza al sistema de seguridad laboral en las mutuales privadas
Empresas Tamao de empresa Micro y Pequea Var. Absoluta Var. Relativa % Mediana Var. Absoluta Var. Relativa % Grande Var. Absoluta Var. Relativa % Total Agroindustria Var. Absoluta Var. Relativa % Total Industria Man. Var. Absoluta Var. Relativa % Agroind./Industria (%) 10.432 3.054 100 281 9,2 260 8,5 Nov. 2009 2.513 % Emp 2010 82,3 Nov. 2010 2.685 172 6,8 263 3 1,2 283 2 0,7 3.231 177 5,8 11.119 687 6,6 29,1 400.165 100 161.931 100 8,7 106.604 65,8 8,1 18.599 11,5 % Emp 2010 83,2 Nov. 2009 36.728 Ocupacin % Ocup 2010 23,7 Nov. 2010 39.960 3.232 8,8 18.697 98 0,5 114.934 8.331 7,8 173.591 11.661 7,2 431.721 31.556 7,9 40,2 461.208 100 408.389 66,2 451.550 10,7 366.334 % Ocp 2010 Remuneracin Nov. 2009 Nov.2010 317.433 13.023 1,8 398.307 31.973 6,3 478.457 26.907 3,5 432.757 24.368 3,5 491.863 30.655 4,2 88,0
23,1 304.410
Fuente: elaborado por Odepa con informacin remitida por las mutuales IST, CCHC y ACHS. Tamao de empresas: Micro y Pequea: hasta 50 trabajadores; Mediana: 51 a 100; Grande: 101 y ms. Ramas de la Agroindustria consideradas: Alimentos, Bebidas y Forestal. * Remuneracin en pesos mensuales nominales. Variacin en trminos reales.
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Cuadro 12 Brecha de productividad laboral de las ramas de la industria Chilena, en relacin con ramas similares de Estados Unidos, 1970-1995 (27 ramas de industria)
CIIU 311 313 314 321 322 323 324 331 332 341 342 351 352 353 354 355 356 361 362 369 371 372 381 382 383 384 390 Rama Productos Alimenticios Bebidas Tabaco Textiles Prendas de vestir Productos de cuero Calzado Productos de madera Muebles Papel y celulosa Imp. y publicaciones Industria qumica Otros prod. qumicos Refinera de petrleo Prod. de carbn Productos de caucho Productos plsticos Cermica Vidrio Miner. no metlicos Hierro Metales no ferrosos Productos de metal Maquin. no elctrica Maquinaria elctrica Equipo de transporte Otras manufacturas 0.67 0.91 0.76 0.77 0.75 0.45 0.65 0.97 1.13 1.10 1.43 1.79 0.97 3.35 2.14 0.41 0.51 0.45 1.67 1.68 1.33 0.43 1.22 1.31 0.94 0.76 0.92
Fuente: Revista de la Cepal 71, Cambios estructurales y productividad en la industria latinoamericana, 1970-1996 Katz Jorge Agosto 2000.
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Oportunidades para el sector productivo l l l l El pas posee favorables condiciones de suelo y clima, lo cual genera una importante ventaja insuperable respecto de muchos competidores Su ubicacin en el hemisferio sur favorece la produccin de algunos alimentos de contra estacin respecto de los mercados de Estados Unidos y Europa. El pas cuenta con una institucionalidad, tanto pblica como privada, consolidada que permite apoyar los procesos de expansin hacia los mercados alimentarios ms importantes. El mercado europeo cuenta con mercados alimentarios en crecimiento lo cual presenta una ventana de crecimiento para la produccin nacional
Amenazas De acuerdo al ltimo ranking elaborado por la FAO, Chile ocupaba hace unos cinco aos el lugar nmero 17 entre los pases con mayor valor exportado, con US$7.000 millones. Si bien la cifra prcticamente se ha duplicado, hay factores que le estn restando competitividad al pas. Estas son: l l Tipo de cambio: la evolucin del tipo de cambio dificulta seriamente la operacin del sector agroalimentario. Aumento del costo de la mano de obra, de acuerdo al past president de Fedefruta, Rodrigo Echeverra, entre un 19% y 21% estara lo cual es importante para el sector, ya que ese tem representa entre un 50% y 70% de los costos, dependiendo de la empresa y el sector. Valor pagado por la energa: uno de los ms altos de Amrica Latina. De acuerdo al mismo Rodrigo Echeverra, si sumamos ambos, vemos que entre un 70% y 80% de nuestros costos han subido muy por sobre el IPC, mientras que el tipo de cambio ha bajado. Eso nos deja en una ecuacin bastante difcil de equilibrar. Aumentar la superficie de riego: esta es una dificultad identificada por el Ministerio de Agricultura y que se relaciona con el desafo de invertir ms en transferencia de tecnologa as como en la capacitacin a los trabajadores agrcolas.
4. Marco de calidad: indicadores de calidad y formacin para el trabajo bajo estndares de calidad.
Aprendizaje esperado:
l Vincular las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin para potenciar la empleabilidad, el desempeo y la productividad. Tiempo total tema 4: 60 minutos. (20 minutos de presentacin; 40 minutos de actividad)
En esta cuarta subunidad revisaremos cuatro aspectos centrales: a) Capacitacin hoy b) Estndares e Indicadores de Calidad de la capacitacin c) Formacin basada en Estndares de Calidad d) Principios orientadores del Marco de Calidad
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directamente con jvenes de 15 a 24 aos que buscan insertarse en el mundo laboral. Nuestros programas de capacitacin manifiestan deficiencias en cuanto a: l l l l l Bajo impacto en pblico destinatario debido a que son programas cortos, aislados y poco vinculados con la realidad laboral. Baja tasa de colocacin de personas en puestos de trabajo una vez que ha concluido la capacitacin formal. Focalizacin poco definida en el destinatario de la capacitacin (por ejemplo, joven o adulto, empleado o desempleado, con o sin experiencia previa). Falta de certificacin de calidad de los procesos para organizar y delimitar las actividades de capacitacin. Uso de estrategias para la formacin inadecuadas, de acuerdo a la naturaleza de los conocimientos y habilidades que se necesitan transferir a los participantes.
Al no disponer de las condiciones adecuadas para realizar programas de capacitacin con logros aceptables, es necesario hacer una revisin de los factores que impactan en una capacitacin satisfactoria. Podramos lograr avances y mejoramientos si tomsemos en cuenta las siguientes orientaciones: l l l l l l l Delimitacin del pblico al que va destinada la capacitacin. Capacitacin realista, acorde a necesidades de los destinatarios. Beneficios a mediano plazo (1 a 2 aos) a travs de programas y planes. Definicin de contenidos relevantes que impactan directamente a los destinatarios de la capacitacin. Delimitacin de niveles de logro aceptables como evidencia de salida al trmino del curso de capacitacin. Implementacin de una metodologa orientada a cubrir necesidades reales de capacitacin, por lo tanto, formular e instaurar los espacios para el desarrollo de conocimientos y habilidades relevantes. Evaluacin de la validez, impacto y vigencia, en un perodo de tiempo, de los programas de capacitacin implementados, con el objetivo de lograr resultados a mediano y largo plazo.
Es por esto que es imprescindible plantearse las condiciones para implementar un Marco de calidad que refleje la importancia de mejorar en el da a da los eventos de capacitacin y, a nivel estratgico, principios, metodologa, indicadores, actores, roles y acciones para organizar una estructura de calidad que impacte la capacitacin y el mercado laboral, que d cuenta de estndares e indicadores de calidad de la capacitacin, especialmente en trminos de sus resultados: l Con este marco de calidad ser posible evaluar el desempeo de los proveedores de capacitacin y cuantificar, contra puntajes o categoras, el cumplimiento de determinados estndares en reas identificadas como claves en la industria de la capacitacin. La aplicacin de este marco permitir crear registros de proveedores que voluntariamente estn dispuestos a someterse a un proceso de levantamiento de informacin interno externo, que d cuenta de la calidad de la capacitacin brindada. La implementacin de este marco permitir: Entregar informacin actualizada, relevante y veraz a la demanda de capacitacin Regular el funcionamiento de los organismos proveedores Estandarizar y aumentar la calidad del servicio prestado Fomentar el mejoramiento continuo Aumentar la credibilidad pblica en la industria de la capacitacin Elaborar registros de proveedores segn estndares de calidad.
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4.2.1 Diagnstico
Un avance importante en materia de la calidad de la capacitacin durante los ltimos aos ha sido la elaboracin de la Norma Chilena de Calidad NCh2728, que apunta a asegurar un nivel mnimo de calidad en cuanto a la gestin y a las condiciones bsicas de entrada y de funcionamiento de los organismos capacitadores registrados en SENCE. Dicha norma, basada en la Norma ISO 9001:2000, centra la atencin en la gestin empresarial del organismo capacitador, con nfasis en los procesos y recursos que emplea, en el entendido que a travs de la mejora continua de la gestin se asegura la calidad de la oferta de capacitacin y el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. La Norma CH2728 refiere ms bien al cumplimiento de procesos bsicos para el funcionamiento y la gestin de las instituciones capacitadoras, sin abarcar otros elementos cruciales vinculados a los outputs y al valor agregado de los servicios de capacitacin ofrecidos. La calidad y pertinencia de la capacitacin no ha sido asegurada totalmente por esta norma, ms aun cuando ella no obliga ni incentiva que la formacin se disee en base a competencias. La aplicacin de la norma, obligatoria desde el 2004 como exigencia para incorporarse al Registro del SENCE, no ha logrado instalar un sistema de mejoramiento de la calidad en la industria de capacitacin laboral chilena, principalmente porque la certificacin que otorga se ha considerado como un punto de llegada y no de partida para iniciar el proceso de mejoramiento continuo. Asimismo, su obligatoriedad la transform en un conjunto de requisitos mnimos, muchos de los cuales no son posibles de verificar realmente por los organismos certificadores de OTEC. En el campo de la formacin y capacitacin para el trabajo no existen en Chile estndares explcitos, difundidos y de validez nacional que permitan identificar la calidad de las actividades de capacitacin laboral; no existe un modelo integral que explicite los criterios de calidad de la formacin y capacitacin basada en competencias en sus diversos componentes: competencias que debieran tener los diseadores instruccionales, los instructores y otros profesionales de la industria de la capacitacin laboral para operar en el mbito nacional; no se cuenta con recursos didcticos y materiales pedaggicos actualizados y validados nacionalmente ni con dispositivos de evaluacin por competencias y de transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo, entre otros. Tampoco se cuenta con informacin sistematizada de ejemplos de buenas prcticas de capacitacin y de modelos de innovaciones pedaggicas.
4.2.2
El concepto de calidad ha cobrado una importancia central en distintos campos e instituciones como la Unesco, aun cuando se trata de un concepto difcil de definir, dada su naturaleza multidimensional y las mltiples acepciones, enfoques y acentos que ha tenido en su historia reciente. Es posible distinguir los aportes de distintas respuestas disciplinarias, como la economa, que se centra sus lecturas en el producto; las ciencias cognitivas, que centran su mirada en el aprendizaje; la sociologa, que da un particular peso al contexto; y por ltimo, la perspectiva de anlisis funcionalista que da pie a una mirada centrada en la gestin de calidad. Aplicado a la capacitacin, no existe una definicin universal para el concepto de calidad porque la calidad es funcin de muchos factores que varan de acuerdo a la naturaleza de la organizacin a la cual se aplica el concepto, sus fines, su filosofa, la naturaleza de los clientes, entre otros. Sin embargo, de acuerdo a Blom (2003)21 aunque no sea posible definir el trmino calidad, si es posible atribuirle ciertas caractersticas, entre las que se encuentran excepcional (excelente,
21 Blom Karen y D. Meyers (2003): Quality indicators in vocational training. International perspectives NCVER, Australia.
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excede estndares), consistente (se ajusta a especificaciones predeterminadas), funcional a propsitos (del Estado o los clientes), efectiva y transformativa (en el sentido que implica un cambio cognitivo)
4.2.3
Los enfoques de calidad aplicados a la industria de la capacitacin se sustentan en la adopcin de estndares de calidad que permiten determinar si las prcticas de la industria de capacitacin laboral pertenecen o no a una clase de prcticas deseadas, por lo que se constituyen en un medio para implementar mejoras y orientar la evaluacin sobre la calidad de lo que se hace en materia de capacitacin laboral. De esa manera, los estndares pueden ser concebidos como patrones o criterios que establecen una meta que debe ser alcanzada para asegurar la calidad, y que al mismo tiempo permiten emitir en forma apropiada juicios sobre el desempeo de determinados actores. Por tanto, segn Ravitvh (1996)22 la funcin de un estndar es doble, por un lado nos indica la meta que se aspira a lograr, por otro sirve de medida para evaluar la cercana o distancia de aquella meta. Para ello los estndares deben cumplir al menos con cuatro caractersticas: ser producto de consenso, formalizarse en un documento escrito, ser usado en forma voluntaria y definir con claridad el usuario a quien se dirige. En formacin vocacional, el trmino estndar es usado tambin para referirse a la definicin de conocimientos, habilidades y competencias que estudiantes o entrenadores deben alcanzar y demostrar para obtener una determinada calificacin o diploma. El estndar es entonces el resultado esperado de los individuos despus de un periodo de formacin, entrenamiento o trabajo.
4.2.4
En este mbito es posible tambin realizar una distincin entre estndares de entrada, proceso y salida. Los primeros dan cuenta de los recursos que deben estar disponibles en una organizacin formativa (equipo de personas, materiales, infraestructura, etc.), mientras que los de proceso se refieren a las actividades que se desarrollan dentro de la organizacin y generan salidas; finalmente los de salida dan cuenta de los productos de los procesos de formacin en una institucin y por lo tanto establecen el nivel de desempeo a ser alcanzado. La distincin entre salida (output) y resultados (outcomes) no siempre es evidente en la prctica. La salida es un producto directo de un proceso y por tanto intencional, es lo que se espera de un proceso una vez que ste se ha completado. En cambio, el resultado es la consecuencia de un proceso que puede estar afectado por otras variables, como la tasa de empleo luego de una capacitacin. De acuerdo a CEDEFOP (2008)23 histricamente los pases han tenido diferentes nfasis en los distintos estndares de entrada, procesos y salida. No obstante, los sistemas de formacin vocacional en los ltimos aos han puesto mayor nfasis en los estndares de resultados. Las razones principales que explican este cambio, estn asociadas a la creciente complejidad de la sociedad y de los mercados laborales que significan que los individuos y proveedores requieren mayor libertad para organizar su propio sendero o proceso productivo de capacitacin. Esta flexibilidad organizacional, sin embargo, requiere un fuerte consenso y monitoreo de salidas y/o resultados del sistema a travs de indicadores establecidos en estndares de aseguramiento de calidad. En este escenario, la calidad de un sistema de formacin y capacitacin est crecientemente asociada con la definicin de los resultados esperados, y la medicin y monitoreo de dichos resultados. Sin embargo, se debe considerar que focalizarse
22 Ravitch Diane (1996): Estndares Nacionales en Educacin. PREALC, Diciembre 1996 23 CEDEFOP (2008): Assuring the quality of VET Systems by Refining expected outcomes. A cross country analysis in seven Member States. CEDEFOP. Panorama Series 158. Luxemburgo.
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4.2.5
Indicadores de calidad
En relacin con los indicadores de calidad, son seales que evidencian la presencia o ausencia de cualidades particulares en relacin a un estndar definido. Pueden ser de carcter cualitativo o cuantitativo, aunque estos ltimos son los utilizados principalmente en el reporte de estndares de salida y resultados. Los indicadores dan cuenta de caractersticas o atributos que se pueden medir para evaluar determinadas acciones. En el contexto del Marco de Calidad de la Capacitacin, los indicadores se utilizan para fijar los niveles de desempeo o estndar que se espera que los oferentes de capacitacin alcancen en cada una de las dimensiones y atributos definidos y para medir el nivel de logro alcanzado por los oferentes de capacitacin en relacin a dichos estndares. En los ltimos aos, ha habido una creciente conciencia sobre la importancia de los indicadores para mejorar los sistemas de formacin y capacitacin, particularmente en los pases de la Unin Europea. Se reconoce que los indicadores para observar y/ o medir la calidad son instrumentos claves para orientar y mejorar la formacin profesional y para asegurar la progresin constante hacia la mejora de su calidad.
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l l l l l l l
Identificar las habilidades, actitudes y conocimientos requeridos por las personas para emplearse y desarrollarse en el mundo del trabajo, contribuyendo a la productividad y competitividad de las empresas. Mejorar la calidad y pertinencia de la oferta de formacin profesional y capacitacin laboral, alinendola con las necesidades de la demanda. Reconocer los aprendizajes y capacidades adquiridas por las personas en entornos de aprendizaje formal, informal y no-formal. Contribuir a la movilidad laboral intra e inter-empresas de aquellos trabajadores que certifican sus competencias. Aportar a la evaluacin de impacto de polticas de formacin y capacitacin. Contribuir a la transparencia del mercado del trabajo aportando un lenguaje ocupacional que facilita el encuentro entre oferentes y demandantes de trabajo en los sistemas de intermediacin laboral. Apoyar la gestin en empresas e instituciones a travs del alineamiento de los distintos procesos y sistemas de recursos humanos con las competencias laborales clave.
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2)
3)
4)
5) 6) 7)
Transparencia
Voluntariedad
Validez
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4.4.2
El Marco de calidad se orienta a medir los resultados e impacto de la capacitacin; en el primer caso, el foco est puesto en los aprendizajes relevantes obtenidos por las personas capacitadas, mientras que el segundo se centra en transferencia al puesto de trabajo de las competencias adquiridas. El Marco de calidad se estructura en base a tres dimensiones centrales, a saber, Productos, Profesionales y Procesos, en el entendido de que la adecuada combinacin de estas tres dimensiones hace posible la generacin de un crculo virtuoso de la calidad en la industria de la capacitacin. 1) Productos: Esta dimensin tiene como objetivo estratgico asegurar el impacto de la capacitacin en la productividad de las empresas y en la empleabilidad de las personas. Los estndares considerados en esta dimensin aluden a los resultados de la capacitacin (produccin de aprendizajes, niveles de satisfaccin, cumplimiento de objetivos); impacto de la capacitacin (transferencia de aprendizajes, productividad, empleabilidad) Personas: El objetivo estratgico de esta dimensin es promover la profesionalizacin de los recursos humanos de los organismos que proveen la capacitacin. En esta dimensin se definen estndares asociados a la gestin de los recursos humanos (reclutamiento, seleccin y evaluacin de desempeo, perfiles profesionales, entre otros); idoneidad profesional (formacin inicial, perfeccionamiento, competencias tcnicas, certificacin); experiencia laboral (horas de relatora/docencia, reas de desempeo, instituciones), y manejo del proceso de capacitacin (deteccin de necesidades, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin de capacitacin) Procesos: Esta dimensin tiene como objetivo estratgico promover la capacidad de los organismos oferentes de proveer capacitacin de calidad. Se integran en esta dimensin estndares asociados a los procesos claves asociados a gestin financiera (presupuesto, administracin financiera, registros contables); gestin de recursos humanos; gestin de la capacitacin (deteccin de necesidades oferta - validacin, metodologa, implementacin, mejora continua); servicio al cliente (atencin a usuarios, transparencia de la informacin)
2)
3)
Para cada una de las tres dimensiones de calidad se proponen unos atributos, estndares e indicadores que dan cuenta de los resultados de las acciones de capacitacin (productos), de la calidad de la oferta de capacitacin (procesos) y de los recursos humanos de los oferentes (profesionales)
4.5
En esta actividad realizaremos dos acciones de aprendizaje: 1. 2. Consolidaremos los cuatro puntos esenciales de la cuarta subunidad de este curso. Analizaremos los atributos, estndares e indicadores referidos a PROCESOS de la industria de la capacitacin.
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Tiempo: 15 minutos
ANOTE RESPUESTAS
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Pasemos a la segunda parte de la actividad. Ahora analizaremos los atributos, estndares e indicadores referidos a PROCESOS de la industria de la capacitacin. Lea los Atributos, Estndares e indicadores referidos a PROCESOS (incluido en Anexo 4 Atributos, estndares e indicadores para el Marco de Calidad de la Industria de la Capacitacin) Tiempo: 5 minutos Para realizar una lectura comprensiva, fjese que la informacin est organizada en una tabla que contiene:
Objetivo, que describe el propsito de la dimensin PROCESOS. Atributo, que nombra aquella particularidad o caracterstica que define la dimensin de PROCESOS de la capacitacin. Cada atributo tiene hacia su derecha las siguientes coordenadas: l Estndar, da cuenta de lo que se hace. l Indicador, da cuenta del requisito para que se cumpla el estndar. l Descripcin, detalla la accin asociada al indicador. l Parmetro, que grafica el indicador. l Medio de verificacin, que muestra un producto concreto de la accin que se describe para el indicador. l l En esta dimensin (PROCESOS) se informa de las estrategias de gestin financiera y contable, junto con la gestin de la capacitacin de los oferentes de capacitacin, tambin se definen cuatro atributos principales que se miden a travs de quince indicadores asociados a sus respectivos ocho estndares.
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1.1 El Organismo de Evaluacin de Capacitacin cuenta nuevos negocios con estrategias para reconocer y evaluar oportunidades de nuevos negocio en el mercado de la capacitacin. Prueba con Clientes
1.2 El organismo de capacitacin cuenta con aliados estratgicos y equipo de profesionales capaces de garantizar la realizacin de las propuestas de nuevos negocios
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2. Gestin de la capacitacin
2.1 El Organismo de Capacitacin dispone de procedimientos definidos para asegurar la adecuada implementacin de las actividades de capacitacin.
2.2 El organismo de capacitacin cuenta con procedimientos de autoevaluacin y de mejora continua de su gestin.
2.2.1 Autodiagnstico.
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3.1 El organismo de capacitacin cuenta con una definicin de su visin, misin y objetivos 3. Gestin del negocio estratgicos, en 3.1.2 Modelo del negocio funcin de los clientes y del mercado de la capacitacin. 3.1.3 Disponibilidad de Recursos Tcnicos
4. Gestin de la informacin
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(Posteriormente, para conocer, consultar y revisar los atributos, estndares e indicadores referidos a PRODUCTOS y a PERSONAS, sugerimos revisar el Anexo 4 Atributos, estndares e indicadores para el Marco de Calidad de la Industria de la Capacitacin) Finalmente, junto al facilitador, comenten sus conclusiones en un plenario. Tiempo: 10 minutos
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5. Metodologa para sistematizar estndares de desempeo laboral: competencias laborales y su vinculacin con el contexto laboral (empleabilidad, desempeo laboral y productividad)
Aprendizaje esperado: l Examinar una metodologa para sistematizar estndares de desempeo, basada en competencias laborales. Tiempo total tema 5: 35 minutos de actividad.
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Preguntas:
1. 2. 3. Qu tipo de situacin laboral encontramos en este video? Qu rol cumple el extraterrestre gordo y grande? Es responsable directo del extraterrestre pequeo y delgado? Qu hara usted para que el desempeo del extraterrestre pequeo y delgado mejorara de verdad?
A partir del video podemos visualizar que para mejorar el desempeo hay que ser competente y tener claro qu tareas hay que realizar para hacer bien el trabajo. Examinemos el enfoque de competencias laborales que sustenta la metodologa para responder a estas problemticas.
El enfoque de competencias laborales nos plantea que cuando las personas se desempean en el trabajo de acuerdo a lo que se espera de ellas, son competentes. Y que eso que se espera de ellos es sistematizable, es decir, es posible de estandarizarse para obtener un parmetro objetivo y acorde a las necesidades productivas de una organizacin. Esto conlleva dos implicancias: el concepto de competente y el concepto de estandarizacin del desempeo. El primer concepto apunta a hacerlo bien en el trabajo, a realizar la tarea asignada de acuerdo a los estndares definidos por la organizacin. Para ello, cada organizacin define el perfil del cargo que realizar las funciones laborales, es decir, establece el cmo debiera realizarse un trabajo. El segundo concepto apunta a la idea de cun bien y acorde a lo que se espera hago mi trabajo; es una oportunidad de medir el desempeo laboral segn parmetros validados internamente por la organizacin y que estn acordes al mercado laboral, esto es, medir la calidad del trabajo por medio de la comparacin entre el desempeo real (que es el modo como se realizan efectivamente las actividades laborales) y el desempeo potencial (el que corresponde al estndar previamente establecido por la organizacin)
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2.
3.
4.
En sntesis, el enfoque de competencias es la metodologa que nos permite estandarizar el desempeo laboral y articular los mecanismos para potenciar la industria de la capacitacin.
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1.1 Identificar al menos variables 2.1 Revisar objetivos de la accin de socioculturales, laborales y formativas del capacitacin e informacin contextual grupo a capacitar. del mandante, cuando corresponda. 1.2 Sistematizar la informacin del grupo objetivo y determina los criterios de organizacin de los grupos a intervenir. 1.3 Clasificar a los participantes en funcin de criterios pertinentes a la actividad de capacitacin.
2.2 Ajustar el contenido segn las 3.2 Integrar actividades que favorecen caractersticas del grupo objetivo y de las las condiciones de aprendizaje del grupo organizaciones mandantes. objetivo. 2.3 Adaptar la estrategia de aprendizaje segn la caracterizacin realizada con OTEC y/o Mandante segn corresponda. 3.3 Verificar la disponibilidad y buen estado de la infraestructura, equipos, recursos de aprendizajes y herramientas de apoyo, de acuerdo a los requerimientos de la accin de capacitacin.
Hasta aqu hemos presentado el aspecto tcnico (o funcional) de la competencia, es decir, lo que un facilitador debe saber hacer para ejecutar sus labores, desde la descripcin del desempeo esperado.
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3) Pdale al facilitador del curso que le ayude a resolver sus dudas Tiempo: 5 minutos.
5.3
En esta actividad conoceremos un perfil de competencia laboral, examinando el formato de sta y los elementos que lo componen. A continuacin presentamos el Perfil Facilitador de Capacitacin, que es uno de los perfiles que compone la propuesta de estandarizacin para el mejoramiento de la industria de la capacitacin.
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Un perfil se compone de: 1) rea Ocupacional 2) Nombre de Unidades de Competencia Asociadas al Perfil 3) Contexto de Competencias 1.1 Condiciones y situaciones 1.2 Herramientas, equipos y materiales 4) Set de Competencias Laborales con sus actividades claves asociadas (slo nombradas)
El Facilitador de Aprendizajes realiza sus labores de planificacin de la accin de capacitacin principalmente en una oficina o en otro espacio con caractersticas similares, en jornadas flexibles. En tanto que la ejecucin de la accin de capacitacin se realiza principalmente en aula y en espacios reales o simulados de trabajo (empresas, industrias, talleres, laboratorios, entre otros). En este caso su horario se adapta a las caractersticas del programa de capacitacin bajo su responsabilidad.
Actividades Clave 1. Caracterizar al grupo Objetivo. 2. Contextualizar la accin de capacitacin. 3. Organizar la accin de capacitacin. 1. Inducir la accin de capacitacin. 2. Gestionar el proceso de aprendizaje. 3. Evaluar el proceso de aprendizaje.
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3) Pdale al facilitador del curso que le ayude a resolver sus dudas Tiempo: 5 minutos.
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5.4
Consolidacin de la subunidad
En la estandarizacin del desempeo, cada Perfil de competencias contiene Unidades de Competencia Laboral. El proceso de conformacin de un perfil se alimenta de las Unidades de Competencia que describen el desempeo potencial de las personas. De esta manera, cada Perfil de competencias es un instrumento que entrega visibilidad sobre las acciones que una persona desempea en una posicin de trabajo.
En sntesis: Una competencia es: La capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja en un contexto particular a travs de la movilizacin de recursos que incluyen aspectos cognitivos, afectivos y habilidades. Adaptado de DeSeCo Definition and Selection of Competencies OECD, World Bank Una persona competente realiza su funcin laboral de acuerdo al estndar definido por la organizacin, de manera que la cultura, los procedimientos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados. Tiempo: 5 minutos.
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Columna A APRENDIZAJES ESPERADOS Leo qu he logrado hasta aqu. 1 Identificar las demandas del mercado laboral actual.
2.1 Comprendo la situacin actual del mercado Comprender y bosquejar la situacin actual de la capacitacin del mercado de la capacitacin y qu se 2.2 Puedo identificar los factores claves de la espera de sta. situacin actual del mercado de la capacitacin. Distinguir los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) y la influencia de los sectores productivos en capacitacin. 3.1 Distingo los actores del mercado de la capacitacin (oferentes - demandantes) 3.2 Distingo la influencia de los sectores productivos en capacitacin.
Vincular las demandas del mercado laboral 4.1 Vinculo las demandas del mercado laboral con el planeamiento de la capacitacin. con el planeamiento de la capacitacin.
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IV. ANEXOS
ANEXO 1: Chile: nuevas tendencias del mercado laboral
Oficios que estn desapareciendo en nuestro pas y ocupaciones que estn entrando con fuerza. En esta transformacin del mapa del empleo en Chile influyen polticas nacionales, la evolucin econmica y el uso de la tecnologa. Qu Pasa investig esos cambios. Estos son los resultados. Por Brbara Harris Las cifras hablan por s solas. En Chile hoy existen ms guardias de seguridad (98.500) que operarios de la industria textil (36.100). Adems, de los 27.692 zapateros y trabajadores del cuero que haba en 1992, actualmente slo quedan unos 8.000. Y en estos das tambin hay ms gente trabajando en servicios de la entretencin (105.000) que como pescadores (60.000) Cambios como sos se han ido acumulando en el tiempo. En los aos 70, factores como el aumento del ingreso medio y la liberalizacin comercial marcaron un hito en el mercado laboral, donde el poder de los productos a bajo precio de Oriente golpe fuerte a la industria local, como la textil, y a los oficios tradicionales. Una dcada despus, el auge de los servicios y el comercio hizo que cientos de trabajadores agrcolas e industriales se trasladaran hacia esos sectores en busca de mejores oportunidades. En los 90, en tanto, el requerimiento de trabajadores cada vez ms especializados gener una explosin de las carreras tcnicas, tendencia que no ha desaparecido: desde el 2000, esta demanda se increment en un sorprendente 74%, especialmente en puestos donde mandan la informtica y las telecomunicaciones. A ello se sum, en las ltimas dcadas, la irrupcin de la mujer en el mercado laboral, principalmente en servicios financieros. stas y otras situaciones han modificado el mapa del empleo en Chile y su mercado de 6.6 millones de trabajadores. La escolarizacin, feminizacin y rotacin son las principales caractersticas del nuevo mercado laboral, seala el ex ministro del Trabajo, Ricardo Solari. A continuacin, las principales tendencias de este cambio.
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8. Ejrcitos de vendedoras
Durante las dos ltimas dcadas, la tasa de participacin de la mujer en el mercado laboral chileno pas de 29% a 39%, mientras que la del hombre se redujo de 74% a 71%, segn cifras de la OIT. Las mujeres estn empleadas principalmente en el sector de servicios comunales y sociales -concentrado al 45% del total-, y en el comercio, con un 27% del total. Pero donde reinan es en los servicios financieros: son casi la mitad de los 52 mil trabajadores de este sector, segn cifras de la Superintendencia de Bancos. Un dato curioso: la participacin de las mujeres en las sucursales de bancos extranjeros supera significativamente la de los hombres, con un 61%. Y hay miles ms trabajando como vendedoras de AFP, seguros, fondos mutuos o en bancos de inversin. El sector pblico es tambin una fuente de empleo ms importante para las mujeres (12.5%) que para los hombres (9.2%). El servicio domstico tambin es significativo, con un 14,3%, pese a que no ha mostrado gran crecimiento la ltima dcada.
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En un contexto de estabilidad poltica y de equilibrios macroeconmicos, en la dcada de los noventa, Chile expandi su PIB a una tasa promedio del 6%, impulsada por una vigorosa apertura al exterior y el establecimiento de acuerdos comerciales con otros pases y regiones27, lo que permiti ampliar mercados para la exportacin y atraer inversin extranjera. Paralelamente, la disciplina fiscal y el compromiso con el aumento del gasto social incluso en perodos de estrechez, junto con la mayor focalizacin de ste, han permitido reducir el porcentaje de poblacin situado bajo la lnea de la pobreza desde el 38,6% en 1990, al 20,6% en 2000 (Grfico 2). A la vez, el desempleo lleg a niveles friccionales del 6%, aumentando fuertemente la participacin de la fuerza de trabajo. Con el impacto primero de la crisis asitica y despus, de las turbulencias de la economa mundial, el desempleo aument en torno al 9% anual, generndose una natural salida del mercado del trabajo de la fuerza de trabajo secundaria, que en Chile alcanza el 60% del total. Ello signific una reduccin en la fuerza de trabajo femenina, cuya tasa de participacin vari desde el 35,3% en 1999 a un 33,5% en 2002. Este comportamiento procclico junto con el efecto de los programas de empleo gubernamentales, permiti que la tasa de desocupacin no superara los dos dgitos. Al incremento del desempleo se sum, como ocurre en situaciones recesivas y de baja creacin de empleo, un aumento de los trabajadores sin contrato o previsin social, reducindose entre 1996 y 2000 el empleo decente como lo denomina la Oficina Internacional del Trabajo. An as, Chile permanece entre los pases con mayor empleo decente de Amrica Latina. (OIT, 2002a y 2002b) (Grfico 1). A pesar del impacto que ocasion la crisis internacional en el ritmo que tena la generacin de empleo desde 1998, la tasa de desocupacin se ha mantenido muy por debajo del nivel que alcanz en otros ciclos recesivos, como los registrados a mediados de los aos setenta y comienzos de la dcada de los ochenta. La fuerza de trabajo aument desde 5,5 a 6 millones de personas durante la dcada del noventa y hasta 2002, creciendo aproximadamente en un 20%, a un ritmo bastante similar al del incremento de la ocupacin. Entre los aos 1990 y 1998 incluso creci en 2,2% anual, mientras el empleo lo hizo al 2,4%. Por tanto, en este perodo de mayor desempleo, el aumento de la fuerza de trabajo fue superior al de la ocupacin (0,7% versus 0,1%). En 2002, la fuerza de trabajo lleg a ms de 5 millones 400 mil ocupados en el pas, en circunstancias que a inicios de los aos noventa hubo aproximadamente cinco millones de ocupados en promedio. Si bien lo anterior no implica una alta tasa de generacin de puestos de trabajo, revela que en un contexto econmico negativo siguieron producindose oportunidades de empleo. Asimismo, en 2002 hubo en promedio 534 mil desocupados, menos que en el peor momento de la crisis, cuando este fenmeno alcanz a 570 mil personas, lo que denota un avance lento, pero permanente.
1.3.1
Sin embargo, la persistencia de tasas de desempleo superiores a las de la ltima dcada ha generado preocupacin en el gobierno y entre los ciudadanos, debido al costo que ello significa para muchas familias. Se han divulgado diversas hiptesis en torno a las razones de la persistencia del desempleo, la mayor parte de ellas vinculadas a factores ligados a la macroeconoma, tales como los costos de contratacin y la rigidez salarial. Si bien existe
27 La bsqueda de acuerdos comerciales ha proseguido intensamente. En 2002, el Gobierno culmin con xito tratados de libre comercio con Europa (esta asociacin es ms amplia que la economa y abarca tambin las dimensiones poltica y de cooperacin), Corea y Estados Unidos. Estn vigentes Tratados de Libre Comercio con Canad, Centroamrica y Mxico, as como Acuerdos de Complementacin Econmica con Bolivia, Colombia, Cuba, Ecuador, Mercosur (Mercado Comn del Sur, formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay), Per y Venezuela.
81
82
A la vez, se deben ir reduciendo las principales brechas existentes en el mercado de trabajo, que disminuyen la capacidad competitiva del pas. Entre ellas, las educacionales, de capacitacin y calificacin; la heterogeneidad del sistema productivo, la insercin precaria de los ms pobres, la baja movilidad de la mano de obra, una cultura de relaciones laborales de confrontacin en lugar de cooperacin, la escasa insercin laboral de la mujer y desercin escolar, asociada a la necesidad de apoyar a la familia en su subsistencia. Para que el desarrollo econmico y tecnolgico sea incluyente, deben asumirse los desafos sociales y no slo los econmicos, de manera de garantizar la incorporacin al progreso de los sectores de menores ingresos, junto con proteccin social y empleo decente para todos los trabajadores, desempleados y sus familias. Al Estado le corresponde un importante papel para contribuir a reducir las brechas y debilidades del mercado de trabajo a travs de polticas, incentivos y promocin del dilogo en torno a la modernizacin de las relaciones laborales y el fortalecimiento de la red de proteccin social.
14 12 10
12,1 10,9
9,7 7,9 7,8 8,2 6,6 6,5 7,9 7,3 6,4 6,1 6,3
8 6 4 2 0
1986 1987 1988
8,5
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de datos del INE y el Banco Central de Chile
6.000
40 35 30 25
Miles de ocupados
5.500
4.500
20 15
1990 1992 1994 1996 1998 2000
4.000
Ocupados
Fuente: Dpto. de Estudios MINTRAB, en base a datos del INE.
% de Poblacin Pobre
5.000
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Ocupados
Fuente: Dpto. de Estudios MINTRAB, en base a datos del INE.
Desocupados
Fuerza de Trabajo
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ANEXO 3:
La situacin laboral ha generado una creciente preocupacin en los ltimos aos en Chile. El lento crecimiento de la economa a partir de la crisis asitica de los aos 1998-99 determin un aumento de la tasa de desocupacin que se ha mantenido en el tiempo, situacin que dio lugar a un debate acerca de las causas del desempleo y, en particular, sobre si este era de carcter cclico o estructural. A esto, a su vez, se suman nuevos temas como la alta rotacin del empleo, los efectos econmicos de la legislacin laboral, y las dificultades de insercin laboral de grupos especficos de la poblacin, como son los jvenes y las mujeres. Al examinar los distintos trabajos que se han realizado recientemente sobre estos temas, veremos que algunos ratifican la evidencia encontrada por investigaciones previas; sin embargo, existen tambin nuevos resultados que son aparentemente contradictorios o plantean verdaderos puzzles en su interpretacin. Esto se explica no slo porque cada investigacin enfatiza un aspecto particular de esta problemtica, sino tambin porque el mercado laboral parece ser ms heterogneo de lo esperado. A partir de esta revisin, surge una interesante agenda futura de temas laborales cuya solucin es necesaria para potenciar el crecimiento de la economa en el mediano plazo.
INTRODUCCION1
La situacin laboral ha generado una creciente preocupacin en los ltimos aos en Chile. El lento crecimiento de la economa a partir de la crisis asitica de los aos 1998-99 determin un aumento de la tasa de desocupacin que se ha mantenido en el tiempo; ello dio lugar a un debate sobre las causas del desempleo y, en particular, si el desempleo era de carcter cclico o estructural. La preocupacin por los niveles de desempleo no es nueva en la economa chilena, y nos ha acompaado frente a cada situacin de crisis o recesin. Pero, en los ltimos aos se suman nuevos temas al debate sobre el comportamiento del mercado del trabajo: el alto desempleo juvenil; la baja tasa de participacin laboral femenina; la alta rotacin laboral, la temporalidad de los contratos de trabajo y los efectos econmicos de la legislacin laboral2. Estas discusiones tienen gran relevancia tanto en el plano acadmico, como en el plano de las polticas pblicas. En el plano acadmico, el debate se ha visto enriquecido por la aparicin de nuevos estudios y fuentes de informacin, que generan interesantes oportunidades para entender el comportamiento del mercado laboral. En trminos de polticas pblicas, su importancia radica en la natural ligazn que existe entre la situacin de empleo e ingresos y los niveles de pobreza y distribucin de ingresos de la poblacin; siendo esta ltima uno de los desafos ms importantes que enfrenta la economa chilena. A ello se suman nuevos temas, como la preocupacin ciudadana por la inseguridad en el empleo3, el negativo efecto de las lagunas de cotizacin asociadas a los contratos temporales- sobre las pensiones esperadas para un porcentaje significativo de la poblacin; y las dificultades de insercin laboral de grupos especficos de la poblacin, como son los jvenes y las mujeres.
1 Los autores agradecen los comentarios recibidos, en especial de Gerhard Reinecke de la OIT, y a los participantes en el Grupo de Trabajo Empleo de Expansiva. 2 Estos tpicos fueron abordados en un seminario realizado por Expansiva en abril de 2005 titulado Polticas para la creacin de empleos. El programa del Seminario, los documentos presentados y los comentarios recibidos se encuentran en www.expansiva.cl. 3 Segn la encuesta de opinin Latino barmetro, en Chile el 70% de los trabajadores manifiesta temor a perder su fuente de trabajo. Citado en Cowan y Micco (2005).
85
86
de su produccin (transables y no transables), apuntando a que estos sectores son heterogneos en trminos de su nivel de utilizacin de insumos y sustitucin de capital/trabajo, heterogeneidad que influye en su ajuste frente a una desaceleracin de la actividad econmica. El grfico 1 reproduce la evolucin del crecimiento del producto y el desempleo en la economa chilena. Se observa claramente el fuerte impacto que tuvo la crisis asitica, tanto sobre el nivel como en la persistencia del desempleo. En una perspectiva de mediano plazo, como la que muestra este grfico, la evolucin de la tasa de desempleo no parece tan sorprendente. Cspedes y Tokman (2005) destacan que luego de la crisis de 1982 se necesitaron cerca de 10 aos de crecimiento por sobre el 5% y 7 aos de brechas de producto4 positivas para alcanzar niveles de desempleo cercanos al 6%. A partir de esta mirada de mediano plazo, surge una preocupacin por el comportamiento futuro del mercado laboral, en una economa altamente expuesta, tanto a los ciclos del comercio como a las variaciones de los flujos de capitales internacionales. Adicionalmente, si la experiencia muestra que frente a cada recesin o ciclo el ajuste laboral es lento, las hiptesis explicativas debieran incluir fenmenos ms permanentes de inflexibilidad.
Crecimiento PIB
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Desempleo
Fuente: Cspedes y Tokman (2005)
PIB
Los estudios de Cowan et. al. (2005) y Cspedes y Tokman (2005) destacan que la evolucin de los salarios reales y en particular el salario mnimo fueron determinantes en el lento ajuste de la crisis post 99. Existe diversa evidencia en ambos estudios que seala que los salarios reales no se ajustaron y, ms an, continuaron creciendo post crisis asitica. Adicionalmente el salario mnimo se fij el ao 1998 por un perodo de tres aos, basado en expectativas de crecimiento de la economa que no anticiparon la crisis asitica y sus repercusiones en la economa chilena.
4 Se refieren a perodos en que el crecimiento efectivo del producto es mayor que el crecimiento del producto potencial de largo plazo estimado para la economa chilena.
87
15 10 5 0
Desempleo
Salario Real
Las estimaciones de demanda de trabajo asalariado realizadas por Cspedes y Tokman (2005) destacan la importancia de los salarios para explicar el lento crecimiento del empleo. En particular, concluyen que: tanto los salarios reales como la razn entre el salario mnimo y el salario promedio tienen un efecto negativo y significativo sobre la demanda por trabajo; el salario mnimo se habra tornado ms restrictivo a fines de los noventa y comienzos de la presente dcada; y, cambios en los salarios mnimos afectan de manera significativa la dinmica de los salarios privados en la economa. En trminos sectoriales, el efecto del salario real y del salario mnimo habra sido ms fuerte en el sector transable que en el no transable, debido a que el primer sector presenta una mayor sustitucin entre capital y trabajo y es ms intensivo en mano de obra no calificada. As, los trabajos sealados proporcionan diversa evidencia sobre la existencia de una alta rigidez nominal y real de la economa chilena; en este sentido, la dinmica de formacin de salarios en Chile no responde adecuadamente al ciclo econmico. Cowan y Micco (2005) concluyen, a partir de la diversa evidencia existente que, el mercado laboral chileno en vez de repartir el costo del ajuste en bajas salariales para todos los trabajadores, lo concentra en aquellos que pierden su trabajo.
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En relacin al origen de esta rigidez salarial, existen diversas hiptesis complementarias, pero sin duda es uno de los temas que requiere un mayor estudio futuro dada la importancia que tiene para las perspectivas del mercado laboral. Cspedes y Tokman la atribuyen a la alta indexacin salarial. Cowan et. al. (2005) identifican las siguientes fuentes de rigidez: (i) presiones salariales por parte del salario mnimo y el salario del sector pblico; (ii) rigideces introducidas por la institucionalidad de los contratos laborales imperantes;5 (iii) una curva de salarios plana, generada por una alta elasticidad de la oferta de jvenes6; y, (iv) un sistema de pagos por despido (indemnizaciones) que sesga el ajuste hacia este mismo grupo.7 Finalmente, si bien Cspedes y Tokman (2005) se centran en la evolucin del empleo en el sector asalariado, debido a que es la variable esencial para explicar el comportamiento de la tasa de desempleo, reconocen que el comportamiento de la oferta de trabajo (y en particular la tasa de participacin femenina y el envejecimiento de la poblacin) son fenmenos que tambin requieren atencin. En particular, la alta elasticidad de la oferta de fuerza de trabajo secundaria (jvenes y mujeres) al ciclo econmico determina que en los perodos de recesin estos sectores se retiren del mercado laboral, pero vuelven cuando las condiciones laborales se tornan ms favorables, determinando por lo tanto que el proceso de disminucin del desempleo en la fase de recuperacin sea ms lento que el esperado. A pesar que los trabajos mencionados son coincidentes en sealar el lento ajuste de la economa y la poca respuesta de los salarios a las condiciones del ciclo (en particular luego de la crisis asitica), las hiptesis sobre las causas de este lento ajuste son complejas de identificar y requieren de mayor investigacin. Ms an, los trabajos que expondremos a continuacin - que examinan la rotacin laboral y el tipo de contratos que predomina en la economa chilena- plantean nuevas interrogantes a este respecto.
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Fuente: Cowan y Micco (2005), citando a Reinecke y Ferrada (2005) para Chile y otros autores. (a) Para EE.UU. la OECD reporta los siguientes valores: Neto 2,6, Creacin 13, Entrada 8,4 y Salida 7,3 (b) Cubre todas las firmas que pagaron impuestos en Brasil. (c) Cubre las empresas afiliadas.
Adicionalmente, Cowan y Micco destacan que un 25% de la destruccin de empleos se debe al cierre de plantas, basndose en los datos de la ACHS-OIT.10 La rotacin de puestos de trabajo difiere segn sectores econmicos en el caso de Chile, siendo especialmente alta en la construccin (57,3%) y en la agricultura (33%), en tanto la industria tiene una tasa de rotacin de 25,9% (Ver Cuadro 2). La rotacin es superior tambin para los trabajadores ms pobres: la rotacin en el primer quintil de salarios es un 75% ms alta que en el quinto quintil; es decir, la prdida de empleo es un determinante esencial de la situacin de pobreza.
10 Como sealan Cowan y Micco (2005) esto es relevante para el tema de los ingresos durante el desempleo, debido a las dificultades de pagar las indemnizaciones en el caso de quiebras de empresas. Estos datos corresponden a una muestra de empresas de la Asociacin Chilena de Seguridad, analizados por la OIT.
90
Agricultura, Caza y Pesca Minas y Canteras Manufactura Construccion Electricidad, Gas y Agua Comercio Transporte y Comunicacin Servicios Industras no Expecificadas Manufactura (ENIA 1979-1999
27,5 23,1 18,9 45,7 13,8 18,9 20,2 16,8 26,8 16,2
5,5 7,4 5,5 11,6 6,3 5,6 6,1 4,3 7,4 9,8
33,0 30,5 24,4 57,3 20,1 24,5 26,3 21,1 34,2 25,9
Fuente: Cowan y Micco (2005) en base a datos de la ACHS/OIT en Reinecke y Ferrada (2005) Nota: Para todos los sectores se usa informacin de la ACHS en el perodo (1996-2002), salvo para la Manufactura (ENIA 1979-1999) que se obtiene de la Encuesta de Industria Anual.
Esta creacin y destruccin de puestos de trabajo (rotacin de empleos) va a influir a su vez en la rotacin de trabajadores, donde se tiene que sumar tambin la rotacin que resulta de reemplazar a un trabajador por otro en el mismo puesto de trabajo. En el caso de Chile no existen estadsticas adecuadas sobre rotacin de trabajadores, pero la evidencia internacional seala que la rotacin total de trabajadores es por lo menos dos veces mayor que la rotacin de puestos de trabajo.11 Uno de los aspectos interesantes del trabajo de Cowan y Micco es que destacan tanto los aspectos positivos como negativos de la rotacin. La rotacin de puestos de trabajo tiene un impacto positivo sobre el crecimiento de la economa: parte importante del crecimiento de la productividad se debe a la reasignacin de trabajadores desde firmas menos productivas a firmas ms productivas. Cowan y Micco destacan el estudio de Foster, Haltiwanger y Krizan (1998) quienes concluyen que entre un 35% a un 50% del crecimiento en la productividad total de factores (TFP) se debe a la reasignacin de factores entre plantas manufactureras en EE.UU. Un estudio realizado para el caso de Chile, por Bergoeing, Hernando y Repetto (2003) determina que la mayor parte de las ganancias de productividad tambin se deben a la reasignacin de factores, alcanzando a porcentajes cercanos al 60% entre 1981-99 y un 80% entre 1990 y 1997 en Chile. As, estos autores apoyan la hiptesis que sostiene que facilitar la reasignacin de factores productivos tiene un efecto positivo sobre la productividad. Se debe hacer notar que otros estudios como Auer et.al. (2004) enfatizan, por el contrario, que la antigedad y la estabilidad del empleo tiene un efecto positivo en la productividad del trabajador, asociado al efecto ms tradicional del efecto del capital humano especfico sobre la productividad de las firmas.
11 Cowan y Micco (2005) basado en diversos autores. 12 Estos autores muestran datos para los pases de la OECD en el perodo 1992-2002.
91
92
una muestra que tienen una antigedad de un trimestre hasta 14% para la muestra ms antigua, que tiene una antigedad de 6 semestres. Obviamente, este tipo de observacin presenta sesgos, pues las familias que permanecen en sus hogares (y pueden ser identificadas) difieren en sus caractersticas de aquellas que han cambiado de hogar. Los autores sostienen que estos sesgos -al menos en trminos de tasa de desocupacin- no seran tan serios para paneles cortos (3 meses), pero son importantes para los paneles largos (ms de un ao). Estos datos a pesar de sus limitaciones- confirman la tendencia que haba sido observada en la literatura internacional: los flujos de empleo son elevados. Las cifras indican que 600.000 personas se desplazaron anualmente desde ser inactivos a estar ocupados, y un nmero similar hizo la trayectoria contraria en el mercado laboral chileno. De hecho, es ms importante la cantidad de personas que se mueven en un ao desde estar ocupados hacia inactivos, que los que ingresan a la desocupacin desde una situacin de empleo. En trminos de los desocupados, el flujo que proviene desde el empleo es tan grande como el que proviene de la inactividad (Ver Grfico 3). Estas cifras implican que la mitad del flujo de aumento anual del desempleo no tendran posibilidades de acceso al seguro de desempleo, porque provienen de la inactividad14 y no de la ocupacin (recordar que se requiere de un periodo de 12 meses de cotizaciones para acceder a este beneficio). Por otra parte, de las personas que se mantuvieron empleadas durante 12 meses, un porcentaje importante de ellas (32,5%) estuvieron desempleadas en meses intermedios; esta ltima cifra representara una estimacin mnima de la rotacin anual que est experimentando el mercado laboral en Chile. Esta rotacin laboral de un 32,5%, aproximadamente, es similar a los resultados obtenidos por Reinecke y Ferrada (2005) con datos de la ACHS y a las cifras provistas por Davis, Haltiwanger y Schuh (1996) para EE.UU.
5.3 m
0.6 m 0.6 m 0.2 m 0.1 m 0.1 m
0.1 m
0.3 m
DESOCUPADOS
Fuente: Aguilera et al. (2005)
4.7 m
FUERZA DE LA FUERZA LABORAL
14 No tenemos antecedentes para poder identificar si estas personas, que estn inactivas y que luego pasan a estar desocupadas, estn ingresando por primera vez al mercado laboral o si son trabajadores descorazonados(cesantes que se haban cansado de buscar trabajo) y que se vuelven a reintegrar al mercado laboral.
93
Grfico 4 Flujo de Personas entre Estados Ocupacionales, incluyendo Cuenta Propia: 1997-1998(enero-marzo)
OCUPADOS
0.4 m
CUENTA PROPIA
4.1 m
0.3 m 0.4 m 0.1 m 0.1 m 0.2 m 0.2 m
1.2 m
0.3 m
DESOCUPADOS
4.7 m
Las entradas y salidas de empleo se resumen en el grfico 5 para los asalariados (dependientes) en el perodo 1996 al 2004, grfico que permite observar la tendencia de la creacin (destruccin) de empleos, medidos como el nmero de personas que entra a (sale de) un trabajo asalariado desde cualquiera de las otras categoras (desempleo, inactivo, cuenta propia). Estas cifras muestran un incremento en los flujos de salida y entrada y una mayor volatilidad de estas cifras a partir de la crisis asitica del ao 1999.
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Grfico 5 Flujo y Tendencias de la Entrada y Salida hacia y desde los Dependientes en el Tiempo
800000
750000
700000
650000
600000
550000
500000
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Salen de Dependientes
Entran a Dependientes
Tendencia
Tendencia
El tema de la alta rotacin implica tambin un cierto puzzle para las hiptesis previas de rigidez de la economa o lenta capacidad de ajuste de los salarios frente a los shocks macroeconmicos. Los cambios entre estados de empleo (ocupados/ desocupados/ cambio de empresa, etc.) debieran traducirse en la posibilidad de modificar los contratos salariales vigentes; ello hara menos efectiva la indexacin salarial y cualquier tipo de rigidez de los contratos laborales. Otro tema nuevo que surge a partir de esta evidencia es la pregunta de qu factores estn detrs de esta alta rotacin y cul es la incidencia de la legislacin; es decir, son los contratos temporales de trabajo un reflejo de una legislacin muy flexible?; o, por el contrario, se precarizan las relaciones laborales, para evitar los costos ligados a los contratos indefinidos, como un efecto paradojal de una legislacin laboral rgida?
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Grfico 6 Uso de Contratos Indefinidos por Rama de Actividad Econmica y Tamao de Empresa (porcentajes)
15 Para el tramo de 20 a 24 aos y 25 a 29 aos el nmero de afiliados en la base representa un 118% y 106% de los asalariados segn la informacin del INE a noviembre del 2004, respectivamente. Esta cifra supera al 100% porque dentro de los afiliados pueden existir personas que tuvieron un empleo con contrato (a partir del 2002), pero que en la fecha de la encuesta de empleo del INE haban cambiado de categora ocupacional (eran trabajadores independientes o cuenta propia, estaban cesantes o inactivos). Las estadsticas existentes en Chile no permiten estimar cul es la cobertura efectiva del Seguro de Cesanta. Segn este estudio, la cobertura efectiva para el promedio de la poblacin est entre un 87% y un 26%; pero dado el amplio rango de estimacin, en la prctica no sabemos cul es la cobertura.
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A nivel sectorial, llama la atencin que las empresas grandes en los rubros de agricultura y construccin no hacen uso de contratos indefinidos, y que las relaciones laborales sean muy distintas entre empresas pequeas y grandes al interior del mismo sector, donde es posible que las empresas grandes realicen una mayor subcontratacin para labores especficas, o que el uso de contratos a plazo fijo requiera de una mayor capacidad de administracin de Recursos Humanos. La relacin en forma de U se observa claramente en cuatro sectores productivos, y en particular en el sector de servicios financieros, donde un 45% de las empresas pequeas tienen contratos indefinidos, porcentaje que baja a 21% para las empresas medianas y sube a 51% para las empresas grandes. Obviamente aqu hay razones distintas que llevan a las empresas a preferir distintos tipos de contrato, pero las causales de este resultado estn an inexploradas, as como las consecuencias que stas tienen para la proteccin del trabajador. Otra evidencia se refiere al corto tiempo de duracin de los contratos: en general los contratos duran menos de 3 meses: un 47% de los contratos dur menos de 3 meses en las empresas pequeas, cifra que alcanz a un 41% para las empresas medianas y 42% para las empresas grandes (Ver Grfico 7).
Hay que recordar que estos datos se calculan sobre una base que slo tiene registros a partir de octubre del 2002 y que representa a trabajadores jvenes. Para tratar de corregir el problema de censoring al cual se haba hecho referencia previamente, los autores calcularon funciones de sobrevivencia por tipo de empresa. El grfico 8 permite nuevamente observar la corta duracin de los contratos y cmo hay una relacin directa entre duracin y tamao de la empresa. La probabilidad que un contrato dure ms de un ao es slo cercana al 25% para las empresas pequeas, en tanto alcanza casi al 40% en las empresas grandes.
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Estos resultados plantean nuevamente la existencia de un cierto puzzle sobre los determinantes del lento ajuste de los salarios. El hecho que predominen contratos de corta duracin implica que las condiciones para re-negociar contratos se ven facilitadas, al menos desde un punto de vista legal, y otros temas contractuales, como las clusulas de indexacin, debieran ser menos importantes. Dado que la evidencia sobre rigidez salarial es bastante slida, sera interesante que nuevos estudios profundizaran sobre el comportamiento salarial de los trabajadores jvenes y de los trabajadores con contratos que permiten frecuentes renegociaciones. Obviamente una explicacin, que es consistente con los estudios previos sobre rigidez salarial, es que el sector que muestra una alta rotacin y que tienen predominancia de contratos de corto plazo est a su vez restringido por el salario mnimo. Sin embargo, puede ser interesante tambin explorar nuevos determinantes de la rigidez salarial. En la literatura sobre salarios de eficiencia tradicionalmente se ha asociado la rigidez salarial a decisiones endgenas de las empresas, por ejemplo ligados a salarios de eficiencia y factores de equidad (fairness). La experiencia internacional seala tambin que los ajustes nominales de salarios se ven facilitados en pases de alta inflacin, como las experiencias pasadas en Amrica Latina, o cuando en los pases predominan contratos salariales donde existe un importante componente de salarios variable, como es el caso de Korea; ambas condiciones estn ausentes en el caso de Chile. Finalmente, una segmentacin entre un sector industrial moderno (que es el que se refleja prioritariamente en las estadsticas de salario del INE) y el resto de la economa, podra dar lugar tambin a relaciones contractuales y formas de determinacin de los salarios distintas entre sectores, que se confunden porque no es posible identificar con precisin cules son los trabajadores que estn adscritos a cada segmento del mercado laboral.
98
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Comercio
Industria
Construccin
Fuente: Flores y Morand (2005), basado en datos del INE. 16 Sin embargo, sera necesario precisar si hay una potencial correlacin entre remuneracin y salario mnimo que pueda afectar la estimacin de los coeficientes. Ello permitira determinar si las diferencias que se observan entre algunos resultados de ste trabajo y Cspedes y Tokman (2005) se derivan de la especificacin del modelo o de las metodologas utilizadas.
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Grfico N 10 Participacin en la Destruccin de Empleos por Sectores Econmicos (sumas trimestrales para el perodo 1: 1996- 1:2004)
Servicios Comunales 23% Agricultura, caza y pesca 17%
Minas y canteras 1% Industrias Manufactureras 13% Electricidad, Gas y Agua 0% Construccin 12% Comercio 19%
El trabajo de Fajnzylber y Reyes (2005) destaca las fuertes diferencias en trminos de tipo de contratos y duracin de contratos de los trabajadores jvenes, en distintos sectores productivos. El cuadro siguiente presenta la proporcin de contratos indefinidos por rama de actividad econmica, cifras a las que habamos hecho referencia previamente, que presentan un mnimo para la agricultura y un mximo para los sectores de comercio y transporte y comunicaciones.
40
32
30 20
12 17
10 0
Minas y canteras
Industrias Manufactureras
Construccin
Comercio
Transporte y Comunicaciones
Servicios Financieros
Servicios Comunales
100
La duracin de los contratos tambin vara segn rama de actividad, como se muestra a continuacin:
Panel A
1 0,9 0,8
Prob. (sobrevivencia) Agricultura?
Duracin
Panel B
1 0,9 0,8
Prob. (sobrevivencia) COMUNICACIN?
Duracin
101
102
Previo a esta discusin es necesario reconocer que existe un distanciamiento entre la opinin de muchos especialistas (economistas), la opinin pblica, los sectores polticos y obviamente los gremios sindicales con respecto a este tema.21 Esto ha determinado que la discusin sobre flexibilidad laboral est entrampada y sea difcil lograr consensos polticos que permitan la aprobacin de nuevas leyes, an en materias en que tcnicamente la mayor parte de los actores estaran en acuerdo. Adicionalmente un elemento de contexto, como es la desigual distribucin del ingreso en Chile, dificulta an ms esta discusin. En un marco en que las diferencias entre el salario del trabajador promedio y el salario de los profesionales o ejecutivos son muy elevadas, es difcil que la opinin pblica acepte la idea que los salarios de todos los trabajadores deben disminuir en trminos reales frente a un shock macroeconmico adverso, y que se deben compartir los costos de los ajustes econmicos. Sin embargo, el hecho que este problema sea tcnica y polticamente difcil no significa que no se deba abordar. Sera un grave error para las perspectivas de crecimiento de la economa chilena soslayar las evidencias respecto a: (i) la necesidad que los salarios sean flexibles frente a shocks macroeconmicos; y (ii) que una alta tasa de reasignacin de la fuerza laboral es positiva, porque la destruccin creativa de empleo es central para el crecimiento econmico. Indemnizaciones y Seguro de Desempleo: Como sealamos, las indemnizaciones y el seguro de desempleo son temas que aparecen repetidamente en la discusin sobre qu hacer para mejorar el actual funcionamiento del mercado laboral. Chile cuenta con un sistema de indemnizaciones que contempla un mes por ao de antigedad del trabajador, con un tope de 11 aos. Adicionalmente, a partir de octubre del 2002 entr en vigencia un nuevo sistema de seguro de cesanta. Este nuevo seguro es obligatorio para todo trabajador contratado en el sector privado a partir de su fecha de promulgacin; los aportes del trabajador (0,6% del ingreso imponible) y del empleador (1,6%) se depositan en una cuenta individual. Cuando el trabajador pierde su trabajo por causas involuntarias, puede girar de esta cuenta hasta por 5 meses, con montos decrecientes, equivalentes desde un 50% de su salario hasta un 30%. (Cowan y Micco, 2005) Las indemnizaciones en Chile son altas si las comparamos en trminos internacionales, especialmente en relacin a los pases asiticos, EE.UU, y an algunos pases europeos. Ellas tienen el problema que dificultan la reasignacin de empleo lo cual -como se ha discutido previamente- tiene efectos negativos sobre el crecimiento de la productividad. Adicionalmente encarecen la mano de obra, especialmente si dan lugar a pleitos laborales, lo cual sesga la contratacin de los factores en contra de la mano de obra. La propuesta de reducir las indemnizaciones se ha planteado en distintas ocasiones y por diversos autores; inclusive el proyecto original del seguro de desempleo contemplaba una significativa reduccin de ellas, lo cual finalmente fue desechado en el proyecto final. Cowan y Micco (2005) justifican la existencia de indemnizaciones por las consecuencias negativas del despido en trmino de un problema que en la literatura econmica recibe el nombre de problema de los comunes. Es decir, que la empresa no internaliza correctamente el costo que implica para el sistema como un todo la decisin de despedir a un trabajador, por lo cual se termina con una situacin de exceso de destruccin de empleos.
21 Lpez (2005) ilustra este punto al sealar que sobre la flexibilidad laboral los actores tienden a tomar posiciones radicales: abrazar la flexibilidad laboral como nica receta para alcanzar el desarrollo y combatir el desempleo; o, resistirla como una amenaza de la que slo puede esperarse la prdida de derechos para los trabajadores. Sin embargo, estamos en desacuerdo con la visin del autor de que no existe apoyo emprico para la hiptesis que la legislacin laboral tiene efectos sobre el empleo.
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Sobre este ltimo aspecto, G. Reinecke23 ha enfatizado que la implementacin de estas medidas se ve favorecida cuando existen instancias de coordinacin o dilogo social entre empresarios, trabajadores y gobierno. Estas instancias, que estuvieron presentes en los primeros aos de los gobiernos de la Concertacin, no pudieron ser reproducidas posteriormente. Por otra parte, la desigualdad distributiva y la desconfianza que existe entre diversos actores sociales (empresariostrabajadores) dificulta los procesos de negociacin y la flexibilidad de los salarios. El diferencial de remuneraciones entre trabajadores no calificados y profesionales en Chile es mucho ms elevado que el que se observa en pases desarrollados; esto determina que los ajustes a la baja de los salarios de los trabajadores no-calificado sean polticamente difciles de implementar en la parte descendente del ciclo econmico; adicionalmente, las desconfianzas que existen entre empresarios y trabajadores llevan tambin a que prcticas de salarios variables (en funcin de las utilidades de las empresas) tengan barreras culturales para ser implementadas.
5.2
La nueva evidencia disponible sobre flujos de empleo, indica que hay una alta y probablemente creciente rotacin en el mercado laboral. Adems, la evidencia que aparece de las nuevas bases de datos estudiadas muestra que esta rotacin es bastante heterognea por sectores y tamaos de empresas. Esto indica que existe una cantidad cada vez ms importante de trabajadores que se cambian de empleos en perodos relativamente cortos de tiempo. Al parecer, el mercado del trabajo es ms dinmico de lo que nos imaginbamos, fenmeno que se explica en parte por el grado de competitividad y los requerimientos de incrementar la productividad de las empresas. Sin embargo, surge la necesidad de estudiar con mayor profundidad si existen normas en la legislacin que estn sesgando las decisiones de las empresas en relacin al tipo de contratos utilizados. En particular si el creciente uso de contratos a plazo fijo es una modalidad que se utiliza para evitar pagar indemnizaciones. En este sentido la abundancia de relaciones laborales temporales no sera necesariamente una indicacin del grado de flexibilidad de las relaciones laborales, sino un efecto indeseado de las normas laborales. La relacin entre las caractersticas del mercado laboral (rotacin, duracin del empleo) y los mecanismos de proteccin a los trabajadores (pensiones, seguros de cesanta) es un elemento complejo que requiere de una mayor atencin. El mayor dinamismo del mercado del trabajo tiene una cara muy positiva, porque permite que los trabajadores se muevan hacia empleos ms productivos con el consecuente aumento de salarios. Es importante que los trabajadores se puedan desplazar en el menor tiempo posible hacia las empresas de mayor productividad. Sin embargo, este proceso tiene una cara negativa porque durante la transicin, el desempleo genera una disminucin importante de ingresos personales y familiares lo que reduce el consumo y el bienestar de las familias. Sera deseable avanzar hacia una institucionalidad laboral que incentive este crculo virtuoso: La generacin y bsqueda de oportunidades de trabajos ms productivos, lo cual permite aumentar los salarios, con un seguro de desempleo que permita palear las cadas de ingreso y consumo transitorio que este proceso genera. En otras palabras, no es conveniente tener una institucionalidad laboral que desincentive los movimientos hacia puestos de trabajo ms productivos, tampoco es socialmente conveniente que esos trabajadores tengan que sufrir cadas prolongadas de ingreso y consumo durante la transicin.
23 G. Reinecke, comentarios en Seminario Polticas para la creacin de empleos. Expansiva, abril 2005
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En segundo lugar, para los reajustes del salario mnimo es deseable pensar en introducir una variable que se haga cargo del momento del ciclo econmico que vive el pas. No es deseable que el reajuste del salario mnimo sea independiente del ciclo econmico. Una posibilidad en esta lnea es permitir que el salario mnimo vare con la tasa de desempleo promedio del pas y con la de los trabajadores menos calificados. Por ltimo, la experiencia del reajuste ocurrido a fines de los 90, nos ensea que hay que ser extremadamente cauteloso con la aplicacin de reajustes que vayan ms all de un ao. La razn es que tal como ocurri en esa poca, nadie previ la magnitud y fuerza de la crisis Asitica, la consecuencia fue que la economa entr en una recesin y el salario mnimo se reajust como si nada hubiera pasado en la economa. Desgraciadamente, el costo, reflejado en un aumento del desempleo, lo pagaron principalmente los trabajadores menos calificados.
24 Ntese que durante la poca dorada 1986 1987 la tasa de crecimiento media del empleo fue de 3,2% y se crearon en promedio 139.000 empleos al ao.
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REFERENCIAS
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1.2 La empresa 1.2.1 reconoce mejores Desempeo desempeos laborales Laboral de sus trabajadores 1.Percepcin del Impacto de la Capacitacin en los Trabajadores 1.3 Las personas mejoran sus condiciones de empleabilidad 1.3.1 Empleabilidad
a. Resultados de autoevaluacin de empleabilidad b. Encuesta de seguimiento del Organismo de Capacitacin o del mandante.
1.4 El servicio de 1.4.1 capacitacin satisface Satisfaccin del los requerimientos del mandante mandante 2.1 El organismo de capacitacin 2. Percepcin del agrega valor a su oferta a partir de los Impacto de la Capacitacin en resultados obtenidos en las actividades el oferente. de capacitacin realizadas
90% de los mandantes estn satisfechos con la capacitacin recibida. Se realiza un proceso de evaluacin de una muestra representativa de actividades de capacitacin ejecutadas anualmente.
El organismo de capacitacin implementa mecanismos de 2.1.2 Evaluacin evaluacin de su de la Oferta oferta y genera acciones de mejora que le agregan valor.
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1.1.1 1.1 El Organismo Identificacin de de Capacitacin Oportunidades cuenta con estrategias para reconocer y evaluar oportunidades en el mercado de la capacitacin. 1.2 El organismo de capacitacin cuenta con aliados estratgicos y equipo de profesionales capaces de garantizar la realizacin de las propuestas de nuevos oportunidades en el mercado de la capacitacin 1.2.1 Alianzas estratgicas
1. Gestin Estratgica
1.2.2 Gestin del El organismo de talento capacitacin dispone de un equipo interdisciplinario de personas con capacidad para crear nuevas propuestas para el mercado de la capacitacin.
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2.1 El Organismo de Capacitacin dispone de procedimientos definidos para asegurar acciones de capacitacin de calidad
El organismo de Capacitacin cuenta con metodologas de Deteccin de Necesidades de Capacitacin definidas El organismo de capacitacin cuenta con procedimientos metodolgicos para realizar el adecuado diseo de una actividad de capacitacin, que contempla la elaboracin, diseo y reproduccin del material de apoyo El organismo de Capacitacin cuenta con los recursos humanos, la tecnologa, material educacional, equipos y herramientas de apoyo requeridos para la adecuada implementacin de los procesos de capacitacin. El organismo de capacitacin cuenta con metodologas e instrumentos de evaluacin para cada una de las etapas de desarrollo de los cursos.
El Organismo de Capacitacin utiliza metodologas especficas para realizar el proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
La totalidad de los cursos son diseados de acuerdo a. Metodologas a los procedimientos de diseo establecidos por instruccional. el Organismo de capacitacin
2. Gestin de la capacitacin
La totalidad de los recursos necesarios para el adecuado desarrollo de las actividades de capacitacin se encuentran disponibles o son gestionados en caso de ser necesario. Las metodologas definidas contemplan la evaluacin de diagnstico, aprendizaje y de satisfaccin
a. Inventario actualizado y detallado de recursos tcnicos disponibles en la organizacin y/o listado de proveedores, si corresponde. a. Set de Instrumentos para cada tipo de evaluacin a. Registro de resultados de los procesos de autodiagnstico e informe de las acciones de mejora implementadas.
2.2 El organismo de 2.2.1 capacitacin cuenta Autodiagnstico con procedimientos de autoevaluacin y de mejora continua de su gestin. 3.1 El organismo de capacitacin cuenta con una definicin de su visin, misin y objetivos estratgicos, en funcin de los clientes y del mercado de la capacitacin. 3.1.1 Lineamientos Estratgicos
La totalidad de los La organizacin define y procesos ligados a la aplica procedimientos de gestin de la capacitacin mejora continua de gestin son evaluados de los procesos asociados a internamente al menos la capacitacin. una vez al ao. El organismo de capacitacin tiene identificado su mercado de clientes y claramente definido su modelo de negocios. El organismo de capacitacin disea su modelo de negocio en funcin del mercado en el que participa.
El organismo dispone de a. Documento un plan estratgico para que contenga el un periodo determinado. Plan estratgico El organismo de capacitacin identifica su oferta de valor, clientes, competencia, oportunidades y amenazas, estrategia comercial y de posicionamiento.
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a. Mecanismo y/o soporte de informacin para la tomada de decisiones. a. Documento que contenga perfiles ocupacionales a. Documento que contenga perfiles de cargos b. Registro de personal disponible.
5.1 El Organismo de capacitacin dispone de perfiles ocupacionales de sus profesionales validados y los actualiza sistemticamente.
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Atributo
Estndar
2. Dominio 2.1 La deteccin del proceso de de necesidades Capacitacin de capacitacin se ajusta a un diseo metodolgico que responde a los requerimientos del mandante.
2.2 El diseo de la actividad de capacitacin se ajusta a los resultados de la DNC y responde a los requerimientos del mandante.
Medios de Verificacin 2.1.1 Diseo El profesional de Propuesta Metodolgica e a. Propuesta de la capacitacin define la instrumentos responde a los Metodolgica metodologa. metodologa e instrumentos requerimientos del mandante validada con el a utilizar en la DNC mandante 2.1.2. El profesional de Los instrumentos son a. Bases de datos Ejecucin de capacitacin aplica los aplicados a una muestra poblada la DNC instrumentos de recoleccin representativa de la unidad de de la informacin anlisis definida. 2.1.3 El profesional de capacitacin El 100% de la informacin ha a. Informe de Anlisis de ordena, sistematiza y analiza sido ordenada, clasificada y resultados informacin la informacin obtenida analizada. a. Diseo de El diseo considera la 2.2.1 Diseo El profesional de totalidad de los componentes la actividad de de la capacitacin redacta metodolgicos de la actividad capacitacin Capacitacin objetivos de aprendizajes, organiza contenidos, define de capacitacin actividades, mecanismos de evaluacin y describe el perfil del facilitador. a. Manuales digitales El profesional de capacitacin Para cada actividad de 2.2.2 y/o fsicos. capacitacin se elabora al Elaboracin redacta manuales para b. Presentaciones menos un material didctico facilitador y participantes, de digitales. de apoyo. presentaciones de apoyo y materiales c. Gua de didctico de disea actividades prcticas. actividades. apoyo. Realiza consulta con la a. Acta de validacin 2.2.3 El profesional de totalidad de los actores claves o documento Validacin capacitacin verifica la que demandan el curso. equivalente. del Diseo pertinencia del diseo de capacitacin con mandante o quien corresponda. a. Registro de La totalidad de los 2.3.1 El profesional de la expectativas, participantes expresa sus Ajuste de capacitacin indaga las conocimientos y expectativas expectativas, conocimientos expectativas y declaran experiencia laboral y experiencia laboral previa conocer los objetivos y de los participantes, presenta resultados esperados del b. Contrato de curso. objetivos y resultados |aprendizaje esperados de la accin de capacitacin a. Resultados de Las metodologas utilizadas El tratamiento de los 2.3.2 evaluacin de permiten el logro de Metodologa contenidos considera aprendizajes. resultados de aprendizaje la experiencia de los de en al menos el 80% de los aprendizaje participantes y son b. Evidencias participantes. desarrollados a travs graficas de la de metodologas de metodologa aprendizaje apropiadas a utilizada las caractersticas de los participantes. a. Instrumentos de La estrategia de evaluacin El profesional de 2.3.3 evaluacin contempla la totalidad de capacitacin define Evaluacin etapas definidas (diagnstico, modalidad de evaluacin de la aprendizaje, satisfaccin) actividad de segn los objetivos de la capacitacin actividad de capacitacin. Indicador Descripcin Parmetro
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2.4.1 Diseo El profesional de de la capacitacin define evaluacin metodologa e instrumentos de evaluacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. El profesional de 2.4.2 capacitacin aplica los Ejecucin instrumentos de recoleccin de la evaluacin de informacin definidos en el diseo metodolgico. 2.4.3 El profesional de Anlisis de capacitacin ordena, informacin sistematiza y analiza la informacin obtenida El profesional de 2.4.4 Presentacin capacitacin elabora informes de resultados en de funcin de los objetivos de resultados la evaluacin
a. Informe de resultados.
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Unidad de aprendizaje 1: Preparar Metodologa de Intervencin 1 2 3 4 La Necesidad de Generar Valor a travs de la Capacitacin Metodologa para el DNC Diseando instrumentos de Deteccin de Necesidades Implementacin del DNC
Unidad de aprendizaje 2: Desarrollar diseo de actividad de capacitacin conforme a requerimientos 5 6 7 8 9 El anlisis de la informacin Cmo elaborar un Plan de Capacitacin? Aspectos centrales en la validacin de un plan de capacitacin Actividad de Tarea Aprendizajes logrados
Bibliografa de consulta
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Recomendaciones
Tendr espacio para registrar sus ideas, comentarios, respuestas y dudas que el proceso de aprendizaje produzca. Adems, se incluye el material necesario para el desarrollo del curso y para que pueda profundizar en algunos contenidos. Este manual es personal. Est diseado para que siga el desarrollo de los temas realizando actividades integrativas de aprendizaje. En resumen, le apoyar en la capacitacin pero adems ser un material que podr utilizar una vez terminada la capacitacin. Para aprovechar al mximo esta capacitacin es importante que aporte desde lo que Usted sabe, desde lo que hace bien y que aproveche las contribuiones de sus compaeros, ya que siempre aprendemos cuando escuchamos y reflexionamos con otras personas que hacen lo mismo.
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I.
Objetivo general
Este curso se propone examinar metodologas y herramientas que colaboren a la sistematizacin del proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) al interior de las organizaciones, con el objeto de potenciar esta instancia crucial para lograr programas altamente efectivos, acordes a las verdaderas necesidades de formacin, alineados a los objetivos estratgicos de la organizacin y que generen el tan necesario retorno sobre la inversin. Duracin / modalidad 12 horas / presencial
Aprendizajes esperados
Definir Metodologa de intervencin con mandante. Elaborar Instrumentos a utilizar durante la implementacin de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Implementar Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Analizar resultados obtenidos en proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Disear plan de capacitacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. Validar plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.
Metodologa
Dinmica de expectativas de los participantes. Evaluacin de aprendizajes esperados / logrados por criterios de desempeo. Presentacin y discusin de tpicos del curso. Prcticas de entrenamiento para aplicar conocimientos y habilidades. Dinmicas de entrenamiento basada en estudio de caso y plenario.
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II. INTRODUCCIN
Tradicionalmente, las instancias de capacitacin surgen cuando al interior de una organizacin alguien toma conciencia de que faltan ciertas habilidades y conocimientos para poder ejecutar alguna tarea debido a que se evidencias falencias en el desempeo de colaboradores, es as como se contratan los servicios de un experto para que elabore una oferta de curso que satisfaga las expectativas de esta organizacin (el mandante). Nos enfrentamos entonces a dos posibles situaciones, por una parte que la empresa tenga definida las directrices, se conozcan expectativas del grupo interesado y mejor an si se tiene claridad sobre el tema de la capacitacin y sus alcances. Otra posibilidad es que no se tenga mayor informacin que la intuicin de que algo no est funcionando bien. Es as como el oferente elabora el curso utilizando su conocimiento previo, su experiencia en el campo temtico y ocasionalmente tiene la oportunidad de sentarse a la mesa a conversar con el mandante de la capacitacin. El producto final, el curso o programa de capacitacin, se entrega para ser implementado o ejecutado. Sin embargo, son muchos ms los factores que determinan que el producto final curso de capacitacin llegue a puerto y sea entregado con todos los indicadores de produccin cubiertos y que sea recibido a entera satisfaccin por el mandante: en el presente curso examinaremos una fase del proceso que aborda factores del proceso de capacitacin. Por consiguiente, el presente curso es parte del Proyecto de Mejoramiento de la Industria de la Capacitacin en Chile, AMPLA, cuyo objetivo es contribuir al fortalecimiento de la industria de la capacitacin laboral y la formacin continua, alineando en calidad y pertinencia la oferta formativa con las demandas provenientes de empresas y sectores claves de la economa nacional. Para concretar este objetivo, se propone un Marco de Calidad de la oferta de capacitacin y una propuesta de sustentabilidad y transferencia de tecnologas de formacin y de gestin. El presente curso es parte, entonces, de un programa de capacitacin que apunta a desarrollar los atributos, indicadores y estndares para que los actores del mercado de la capacitacin puedan incorporar los conocimientos y habilidades necesarios para gestionar las capacitaciones.
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En este Ciclo se muestran las fases por las cuales transita todo el proceso de deteccin de necesidades, diseo, elaboracin, facilitacin y evaluacin de la capacitacin Este Ciclo consiste en 4 fases o etapas que cubren el proceso de gestin de productos para la capacitacin. Cada fase contempla productos: Plan de Capacitacin (Fase 1) Diseo de Material Instruccional (Fase 2) Desempeo de Facilitacin (Fase 3) Informe de Evaluacin (Fase 4) Para lograr cumplir con sus productos, cada fase delimita sus acciones paso a paso, genera sus herramientas de apoyo para cumplir con la elaboracin de productos, fundamenta su quehacer en una metodologa de base, y alinea sus productos con indicadores y estndares de calidad.
Le invitamos a participar de esta experiencia formativa y consolidar los conocimientos y habilidades para desempearse como Detector de Necesidades de Capacitacin.
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2 Poco
1.1 Defino una metodologa de evaluacin que agregue valor a la organizacin. 1 Definir Metodologas de Evaluacin para el DNC 1.2 Defino un tipo de intervencin para generar una correcta deteccin de necesidades de capacitacin. 1.3 Realizo una propuesta metodolgica para la deteccin de necesidades de capacitacin. 2 Elaborar Instrumentos a utilizar durante la Implementacin del DNC Implementar Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Analizar resultados obtenidos en proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Disear plan de capacitacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. Validar plan de capacitacin en instancias definidas con mandante. 2.1 Diseo instrumentos que se utilizaran durante la intervencin, utilizando metodologas previamente consensuadas con el mandante. 3.1 Aplico instrumentos definidos a los trabajadores de acuerdo al programa establecido. 4.1 Sistematizo y clasifico la informacin obtenida en la aplicacin de instrumentos. 5.1 Construyo propuesta de Plan de Capacitacin partir del anlisis y clasificacin de informacin. 6.1 Presento y valido propuesta de plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.
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Preguntas: Cada msico quiere captar la atencin de la nia Son exitosos en esta tarea? Por qu? Cada msico est lo suficientemente preparado para satisfacer las necesidades de la nia? Por qu? Qu debera haber hecho cada msico para entregarle un producto musical a la nia, de tal manera de poder obtener la moneda?
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Por lo tanto, existen 5 cuestiones de vital importancia para las organizaciones y que ellas buscan encontrar en los programas de capacitacin que desarrollan o contratan: (1) credibilidad, (2) desempeo laboral de sus empleados, (3) satisfaccin de sus clientes finales, (4) impacto en el negocio, y (5) retorno sobre la inversin.
1 Ulrich, D. La Propuesta de Valor de Recursos Humanos (2005).
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Curso introduCtorio partiCipante Cmo responden nuestros planes y programas de capacitacin a este imperativo de generar valor? Nos estamos haciendo cargo de esta necesidad? Como profesionales de la capacitacin, tenemos conciencia de cmo nos impacta esto a nivel personal? Actividad 1: Autodiagnstico en procesos de capacitacin
Descripcin de la actividad: En esta actividad le invitamos a evaluar en forma general la generacin de valor de los programas de capacitacin en los cuales ha participado. Luego de realizar este ejercicio, el instructor guiar un plenario para compartir las experiencias que hemos tenido en este tema. Aprendizaje Esperado: Aproximarse a la definicin de una metodologa de evaluacin que agregue valor a la organizacin. Competencias Conductuales Asociadas: 1) Capacidad analtica 2) Orientacin al cliente Tiempo: 30 minutos
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Evaluacin Considere su ltima experiencia como profesional de la capacitacin, para autoevaluarse con nota de 1 a 7, acerca de la generacin de valor de los planes de capacitacin en los cuales ha participado (detectando necesidades de capacitacin, diseando programas, facilitando o relatando cursos, evaluando impacto de la capacitacin): Nota 1. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han generado valor a los empleados de la organizacin mandante, en trminos de mejorar su desempeo laboral y empleabilidad. 2. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han generado valor a los clientes finales de la organizacin mandante, en trminos de mejorar su satisfaccin con respecto al servicio y/o productos. 3. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han generado valor a la gerencia y a nuestra contraparte de RRHH de la organizacin mandante, en trminos de impactar positivamente al negocio de la empresa. 4. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han sido elaborados con una metodologa de Deteccin de Necesidades (generacin de instrumentos para recolectar datos, sistematizacin de informacin) 5. Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han sido diseados y elaborados especialmente para cubrir las necesidades de capacitacin de la organizacin mandante. 6.Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado como profesional han sido evaluados aplicando encuestas de satisfaccin, pruebas para constatar aprendizajes y posteriormente se han utilizado instrumentos para verificar la transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo de los participantes que asistieron al curso. 7.Los Planes de Capacitacin en los cuales yo he colaborado han generado valor para m como profesional y han generado valor para la OTEC, consultora u organizacin en cual me he desempeado, en trminos de la credibilidad que presentan nuestros programas de capacitacin ________ Comentario
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Ventajas de una evaluacin de necesidades: l l l l Permite detectar la ubicacin real del personal en su puesto de trabajo, en todos los niveles de la organizacin. Proporciona informacin de las necesidades de capacitacin futuras en todos los niveles de la organizacin. Permite detectar si la toma de decisin es lenta y si los problemas han sido resueltos cuando se ejecuta el plan de capacitacin. Es una de las formas de observar el cumplimiento de las polticas, planes y programas de la institucin.
Pregunta Fundamental
Existe algn problema en la organizacin que pueda ser resuelto razonablemente por una intervencin en capacitacin?
Esta primera pregunta debe ser respondida por el anlisis de necesidades antes de realizar cualquier esfuerzo de formacin. Ms de un detector novato ha pasado del entusiasmo al desastre por asumir apresuradamente que el problema era la capacitacin, para luego descubrir que no se logr un cambio apreciable en la poblacin objetivo, porque la cura para solucionar la naturaleza del problema en s mismo no era la formacin. Si bien esto puede parecer demasiado obvio, es recomendable no dejar de tomar esto en cuenta como un primer paso crtico en el proceso de anlisis.
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Esto lo podemos determinar a travs de los niveles de evaluacin (Kirkpatrick 1998). Estos niveles van desde la evaluacin de satisfaccin de una capacitacin, pasando por la evaluacin de lo aprendido, de lo transferido al puesto de trabajo, hasta evaluaciones complejas como medir resultados del negocio (el retorno sobre la inversin). A continuacin, se presenta cada nivel de evaluacin y sus distintos alcances que hay que tener en cuenta en la construccin de un plan de capacitacin. Nivel 1: Reaccin Las encuestas de reaccin de los participantes son cuestionarios que se distribuyen generalmente al final de cada accin de formacin. En ellas se pregunta a los participantes por sus percepciones sobre la calidad y el impacto del programa especfico. Estos cuestionarios pueden ir desde unas cuantas preguntas sencillas sobre el diseo del programa, mtodo de instruccin, instalaciones, desempeo del facilitador, hasta la elaboracin de mltiples formularios para que los participantes puedan calificar todas las facetas del programa y dar su opinin sobre futuros programas. Esta herramienta de evaluacin puede servir como una valiosa medida de la satisfaccin de los asistentes y es relativamente fcil de administrar, tabular y resumir en un informe de resultados. Nivel 2: Aprendizaje Una serie de diferentes herramientas pueden ser diseadas para medir lo que han aprendido los participantes en un programa de capacitacin. Pruebas de papel y lpiz, aplicadas antes y despus del entrenamiento, se pueden utilizar para medir la adquisicin de conocimientos e informacin. Las habilidades pueden ser evaluadas al momento de la capacitacin a travs de actividades de simulacin, que permiten a los participantes demostrar las habilidades aprendidas. Independientemente del mtodo de evaluacin utilizado, todas estas pruebas deben ser diseadas para relacionarse directamente con los objetivos del curso. Las evaluaciones de aprendizaje de los participantes son ms difciles de disear y requieren mayor tiempo para desarrollarlas, administrarlas y analizar sus resultados, pero son esenciales si la naturaleza de la capacitacin requiere que el aprendizaje sea demostrado y documentado. Las evaluaciones de aprendizaje son ms comnmente utilizadas en programas de formacin que llevan a licencias, certificaciones, o que implican desarrollar habilidades que contienen elementos de riesgo. Una de las razones por las que las evaluaciones de aprendizaje son difciles de disear es porque deben ser personalizadas para cada programa de instruccin y deben reflejar las condiciones del programa especfico. Es importante recordar que las evaluaciones de aprendizaje miden con precisin los conocimientos y habilidades adquiridas en el momento en que la prueba se administra. De ninguna manera estas pruebas indican el nivel de conocimiento o memorizacin de la tcnica a largo plazo, ni tampoco son un indicador de cmo el conocimiento y las habilidades se aplican en el puesto de trabajo. Simplemente sirven para tener con una foto instantnea que indica qu objetivos del curso han logrado dominar los participantes en el momento en que se imparti la accin de capacitacin. Nivel 3: Transferencia El objetivo final de cualquier programa de capacitacin es mejorar el desempeo laboral. A menudo, los demandantes del programa de capacitacin quieren saber ms acerca de los nuevos conocimientos y habilidades que ha adquirido el participante al final del programa. Ellos tambin quieren saber si el participante puede aplicar los conocimientos y habilidades en el trabajo. Estas evaluaciones estn diseadas para medir la transferencia de lo aprendido, tanto de conocimientos como de comportamientos al puesto de trabajo, y documentan los incrementos del desempeo directamente relacionados con la formacin.
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Este tipo de evaluacin analiza los efectos del programa de formacin en la organizacin, comparando los datos de antes y despus del entrenamiento. La evaluacin de resultados mide el impacto financiero de un programa y es mucho ms difcil que la simple medicin de reaccin, pero posee el valor ms alto para una organizacin. Nivel 5: ROI (Retorno sobre la Inversin) El quinto nivel es el clculo del Retorno sobre la Inversin, donde se cuantifica el costo/beneficio de un programa de capacitacin en trminos monetarios. Su clculo supone que somos capaces de traducir a valores monetarios tanto los costos de las acciones de capacitacin (que suele ser trivial) como sus beneficios o ingresos (que es lo ms complejo). Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente y poder traducir la variable impactada a un valor financiero, lo cual no siempre se logra.
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Esto significa que, hoy por hoy, los detectores de necesidades de capacitacin estn entre los profesionales ms relevantes dentro de la industria de la formacin y la capacitacin. Los avances tecnolgicos y la expansin de las industrias crean continuamente nuevas necesidades de capacitacin laboral. Con ello, indudablemente que se genera un aumento de la demanda de detectores expertos y mtodos precisos de evaluacin. Si bien los profesionales de capacitacin de hoy tienen mayores oportunidades de trabajo, los incesantes recortes en el presupuesto a los departamentos de capacitacin, dejan a los profesionales de capacitacin con menos recursos que en el pasado. Para muchas organizaciones, un anlisis a fondo de las necesidades es esencial para obtener un retorno sobre la inversin en capacitacin, reduciendo as el riesgo de financiar programas inadecuados.
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La Deteccin de Necesidades de Capacitacin puede ser como la planificacin de un viaje a un pas extranjero. Usted tiene un montn de cosas que le gustara hacer, muchas cosas que le gustara aprender, pero no tiene idea de lo lejos que cualquiera de esas cosas estn, cunto tiempo le va a tomar, qu ropa ser apropiada, o qu actividades deben ser una prioridad. Cuando planea un tour al extranjero, lo ms probable es que lea una gua de viajes, se ponga en contacto con una agencia de viajes u otros expertos, hable con gente que vive all, discuta posibilidades con otros que hayan tenido un recorrido similar, o busque informacin en Internet para obtener el mayor provecho de su inversin. Usted recopila informacin sobre este potencial viaje. A continuacin, analiza los datos y toma una decisin. Usted puede considerar el costo, el tiempo necesario y su seguridad. Su anlisis puede indicar que el viaje no es una buena idea, y usted puede dejar de planificar. Por otro lado, los datos pueden sugerir que modifique sus ideas originales. En cualquier caso, usted tiene que tomar una decisin sobre qu hacer. Un anlisis similar es el que usted debe hacer para detectar correctamente las necesidades de capacitacin. A continuacin le entregamos los siete pasos bsicos para enfocar su viaje de anlisis de necesidades.
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Como fuentes de datos utilizadas para la deteccin de necesidades se contaba con datos (registros, archivos) de la compaa, investigaciones externas, miembros de equipos, lderes de equipos y directores. La evaluacin comenz con la revisin de investigaciones externas que identificaran factores relacionados con un alto estrs y las consecuencias del alto estrs en los grupos de trabajo. Las conclusiones apuntaban aspectos que podan ser identificados en MEI.
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La lectura de dicha investigacin externa llev a una revisin de categoras clave en los registros de la compaa, tales como: l Encuestas de actitud l Reclamaciones mdicas l Plan de Asistencia al Empleado l Registros de salud y seguridad l Entrevistas de despido. Los datos de la encuesta de actitud presentaban los resultados del ao anterior y se revisaron a causa de las bajas puntuaciones en cuestiones especficas que podran producir sntomas de estrs. Las reclamaciones mdicas se analizaron por cdigos para identificar qu cantidad tena relacin con enfermedades inducidas por el estrs. Los datos del Plan de Asistencia al Empleado (EAP) se revisaron para determinar hasta qu punto los empleados estaban utilizando las disposiciones y servicios del plan relacionado con el estrs. Los datos sobre seguridad se revisaron para determinar si accidentes concretos estaban relacionados con el estrs, o qu causas de los accidentes podran achacarse a los altos niveles de estrs. En cada una de las reas de arriba, los datos se compararon con los del ao anterior para determinar si la situacin estaba cambiando. Tambin, cuando fue posible, los datos se compararon con los resultados de investigaciones externas. Finalmente se analizaron los abandonos de la empresa en los seis ltimos meses para determinar el peso de las situaciones de estrs en la decisin de los empleados de abandonar voluntariamente MEI. Durante el proceso de evaluacin de las necesidades de MEI, se entrevist a una pequea muestra de empleados para preguntarles sobre sus vivencias diarias en el trabajo y, de esta manera, descubrir sntomas de estrs. Tambin se entrevist a un pequeo grupo de directivos (cinco) con el mismo propsito. Para proporcionar ms detalle sobre esta informacin, una muestra de un 10% de los empleados recibi un cuestionario para explorar los mismos aspectos. MEI tiene 22.550 empleados, de los que 18.220 empleados no son supervisores.
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Preguntas:
Cul era el objetivo del anlisis de necesidades de Midwest Electric? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________. Con qu datos contaban para hacer el anlisis de necesidades? Qu otros datos requeran? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________. Qu mtodos de recoleccin de datos utilizaron? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________. Qu hallazgos detect el anlisis de necesidades? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________.
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Metodologas Top-Down
En el modelo Top-down se formula un resumen del sistema, sin especificar detalles. Cada parte nueva es entonces redefinida, cada vez con mayor detalle, hasta que la especificacin completa es lo suficientemente detallada para validar el modelo. El enfoque top-down enfatiza la planificacin y conocimiento completo del sistema. Se entiende que la codificacin no puede comenzar hasta que no se haya alcanzado un nivel de detalle suficiente, al menos en alguna parte del sistema. Esto retrasa las pruebas de las unidades funcionales del sistema hasta que gran parte del diseo se ha completado. En trminos de desarrollo organizacional, especficamente en el proceso de deteccin de necesidades de capacitacin, las Metodologas Top-Down se refieren a la recopilacin de informacin (referente a necesidades de capacitacin) a travs de instrumentos que son aplicados, en primera instancia, a los mandos superiores de la organizacin, con el objetivo de indagar sobre las necesidades de desarrollo interno que se requieren para alcanzar las metas estratgicas del negocio. Luego, una vez definidas grosso modo las necesidades de desarrollo de la organizacin, se baja objetivamente hacia los mandos medios para recabar nuevos datos con la aplicacin de nuevos instrumentos. Ventaja: Alineacin de programas de capacitacin con metas estratgicas y objetivos del negocio. Desventaja: Prdida de visin directa de mandos operativos lo que puede significar no responder a sus demandas y brechas.
Metodologas Bottom-Up
En contraste, en el diseo Bottom-up las partes individuales se disean con detalle y luego se enlazan para formar componentes ms grandes, que a su vez se enlazan hasta que se forma el sistema completo. Las estrategias basadas en el flujo de informacin bottom-up se antojan potencialmente necesarias porque se basan en el conocimiento de todas las variables que pueden afectar los elementos del sistema. Bottom-up hace nfasis en la programacin y pruebas tempranas, que pueden comenzar tan pronto se ha especificado el primer mdulo. Este enfoque tiene el
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3.2 Encuestas
Este instrumento se utiliza cuando un Detector de Necesidades quiere recoger informacin especfica en un grupo grande de personas. Las personas responden a una pauta de preguntas y respuestas mediante la eleccin de respuestas preparadas o a travs de sus propias respuestas. Las encuestas pueden solicitar informacin sobre hechos u opiniones
3.2.1 Objetivos:
Determinar las reas que requieren una mayor investigacin a travs de otros mtodos de evaluacin. Verificar la informacin obtenida de otras fuentes.
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3.2.2 Ventajas:
Se pueden incluir a muchas personas. Las encuestas son relativamente ms baratas de administrar, ms fciles de construir y producen informacin que puede ser tabulada sin mayor dificultad. Los encuestados pueden entregar informacin confidencial, libremente y sin temor a represalias. No se requiere una capacitacin especial para administrar las encuestas o para tabular los resultados. Muchas encuestas estandarizadas estn disponibles, lo que permite disminuir el tiempo de desarrollo.
3.2.3 Desventajas:
Dado que la comunicacin directa no es posible, los encuestados pueden interpretar incorrectamente las preguntas. Del mismo modo, los Resultados tambin pueden ser mal interpretados. La encuesta no puede obtener las causas y las soluciones de los problemas. Por lo tanto, slo puede pedir ciertas preguntas, las que muchas veces pueden no venir al caso del anlisis. Bajas tasas de devolucin de encuestas contestadas y respuestas inapropiadas impiden la exactitud de estos instrumentos. Las encuestas no permiten la libertad de expresin y tampoco dan la posibilidad de que aparezca informacin no prevista. Por lo tanto, el Detector de Necesidades puede pasar por alto algunos puntos crticos utilizando exclusivamente esta herramienta.
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Ejemplo 1b. Encuesta de Necesidades de Formacin (Tabulada) Con el fin de determinar qu materias sern de gran utilidad para ayudarle a mejorar el desempeo en su puesto de trabajo, necesitamos su aportacin. Indique, por favor, su grado de necesidad de formacin de cada tema anotando una X en la columna apropiada. N de Orden 13 4 6 18 23 10 20 20 14 1 3 6 16 16 20 2 9 14 1 23 5 12 6 19 Materia Conocimiento de los empleados Cmo motivar a los empleados Comunicacin interpersonal Comunicacin escrita Comunicacin oral Gestin del tiempo Delegacin efectiva Planificacin y organizacin Gestin de reclamaciones Gestin del cambio Toma de decisiones (empowerment) Estilos de liderazgo Evaluacin del desempeo Coaching y consultora Direccin de reuniones eficaces Creacin de equipos de trabajo Cmo ensear Mejora de la calidad total Seguridad Operaciones de mantenimiento Calidad de vida en el trabajo Cmo recompensar el desempeo Cmo formar a los empleados Cmo reducir el absentismo Otros temas necesarios a. b. Puntuacin Ponderada 40 51 48 33 19 44 29 29 39 56 53 48 36 36 29 55 47 39 43 19 50 41 48 31 Muy Necesario 15 22 20 11 6 17 9 6 13 26 24 19 12 8 8 25 18 13 15 6 22 17 19 11 Algo Necesario 10 7 8 11 7 10 11 17 13 4 5 10 12 20 13 5 11 13 13 7 6 7 10 9 Nada Necesario 5 1 2 8 17 3 10 7 4 0 1 1 6 2 9 0 1 4 2 17 2 6 1 10
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3.3 Cuestionarios
3.3.1 Ejemplo 2. Formatos para Cuestionarios
Todos los formatos comparten ciertas caractersticas. Ellos pueden ser administrados fcilmente y, por lo general, sin un entrenamiento especial. Adems, no implican la interrupcin del lugar de trabajo, ya que pueden ser anotados con rapidez y precisin usando algn programa (software) computacional diseado para la recogida de datos. Los resultados obtenidos son objetivos, por lo que los departamentos de capacitacin no requieren hacer mayores interpretaciones. A continuacin se presenta un listado de formatos de instrumentos, a partir del cual se puede seleccionar alguno de ellos para llevar a cabo la recoleccin de datos.
1. Escalas de Calificacin de Likert Esta es una escala lineal utilizada para calificar declaraciones y actitudes. La escala de Likert proporciona un conjunto de afirmaciones para evaluar y pide a los encuestados que respondan si estn de acuerdo o en desacuerdo con una declaracin en particular. Las posibles respuestas tienen asignadas un valor, el que se utiliza para calcular las calificaciones individuales y grupales. Ejemplo: Las mujeres deben ser pagadas de igual manera que los hombres por trabajo de valor comparable. Totalmente en desacuerdo (1) En desacuerdo (2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3) 2. Diferencial Semntico En este formato, los participantes califican dos ideas o palabras contrarias que estn separadas por una lnea graduada, ya sea numerada o no numerada. Por ejemplo, se indica frecuencia de la conducta o profundidad de la opinin marcando con un crculo en la lnea de puntos: VALIOSO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - INTIL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ejemplo: Coloque una marca en el lugar correspondiente en la siguiente escala para indicar cmo se siente acerca la duracin de esta sesin de entrenamiento. Demasiado largo ___ ___ ___ ___ ___demasiado corto 3. Respuesta alternativa Este es un formato de inventario en el que se fuerza a los encuestados a elegir entre dos situaciones o estados aceptables. Las opciones presentan un patrn de respuestas que indican tendencias hacia determinadas conductas o actitudes. Este es el tipo de instrumento ms difcil de construir debido a que ambos estados deben ser suficientemente comprobables para presentar una decisin, pero lo suficientemente diferentes para distinguir entre dos conjuntos separados de creencias o actitudes. 4. Opcin mltiple Tambin de difcil construccin, este formato consiste en la eleccin de un punto o declaracin entre varias opciones bien planeadas y bien escritas. Cada eleccin debe ser lgicamente consistente con todos los elementos del instrumento. Los resultados indican un estilo personal, patrones de comportamiento y actitudes. Por ejemplo, con este tipo de instrumento es posible identificar y analizar estilos de liderazgo, comunicacin, aprendizaje, resolucin de conflictos, administracin y ventas. De acuerdo (4) Totalmente de acuerdo (5)
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6. Respuesta Abierta Este formato de preguntas de ensayo tambin puede ser difcil de construir. Las preguntas deben ser objetivas, libres de los prejuicios del interrogador, y lo suficientemente claras para que los encuestados puedan completar los cuestionarios o encuestas sin mayor ayuda. Ejemplo: Qu programas de entrenamiento usted sugerira? _____________________________________________________________. Tiene usted alguna sugerencia para mejorar este programa de entrenamiento? S No (En caso afirmativo, por favor, escriban sus sugerencias en el espacio de abajo.) _____________________________________________________________________________________________________ 6. Cuestionario de Realizacin Este formato presenta preguntas bien diseadas que animan a los participantes a revelar opiniones y percepciones sobre s mismos, sus trabajos, carreras, y los dems trabajadores y directivos. Algunos expertos han encontrado que ayuda poner foco y a estimular el pensamiento de los encuestados, ms de lo que lo hace el formato de respuesta abierta, ya que los fuerza a utilizar sus propios pensamientos para completar los espacios en blanco.
7. Diagramas En las escalas de diagramas o grficos los encuestados indican su posicin con respecto a una declaracin. Por lo general no se incluyen palabras o nmeros, y la escala est expresada mediante un diagrama o un grfico.
Ejemplo:
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El entrevistador puede tambin preguntar acerca de la administracin: Tambin pueden hacerse preguntas acerca de las relaciones dentro de la organizacin:
3.4.1 Objetivos:
l l l l Recopilar datos de fondo al comienzo de un anlisis o para complementar y ampliar los datos de otros instrumentos y observaciones. Obtener informacin de las personas que mejor expresan sus puntos de vista en persona que en forma escrita a travs encuestas o cuestionarios. Identificar las causas de los problemas y posibles soluciones mediante el fomento de los entrevistados para revelar sus sentimientos y opiniones. Entregar sentido de pertenencia y participacin a los empleados en el anlisis de procesos, invitndolos a proporcionar datos para el diagnstico de necesidades.
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3.4.2 Ventajas:
l l l l l Aclarar expectativas y suposiciones sobre el proceso tanto para el detector y como para el grupo en estudio. Obtener informacin en profundidad sobre una situacin, as como ideas de otros acerca de cmo manejar esa situacin. Permiten a las partes familiarizarse con otra jerga, y ayudar a descubrir problemas de fondo an no tratados. Las entrevistas son una buena oportunidad para construir buenas relaciones. Eso lo demuestran quienes toman sus decisiones valorando las opiniones de los empleados y empatizan con el personal. Los entrevistadores reciben informacin adicional en forma de mensajes no verbales a travs del comportamiento de los entrevistados, de sus gestos y del contacto visual. En general, las reacciones a las preguntas son oportunidades para las siguientes preguntas. Buenas tcnicas de interrogacin se centrar en conseguir evidencia slida y manejable. Los entrevistadores utilizan estas tcnicas para sondear respuestas ambiguas y conducir situaciones inesperadas.
3.4.3 Desventajas:
l l Este tipo de evaluacin requiere de mano de obra intensiva. Por cierto, aunque no es ideal, las entrevistas tambin pueden realizarse por telfono. Los datos generados en entrevistas pueden verse afectados por el sesgo del entrevistador. En algunos casos, los entrevistadores se involucran demasiado con los problemas de los clientes (personas de la organizacin mandante) y las entrevistas se convierten en sesiones de consejera. Puede ser muy difcil organizar y analizar con precisin los resultados de los datos, especialmente en el caso de entrevistas no estructuradas. Con frecuencia, existe una gran variacin entre la auto-evaluacin de los clientes y los rendimientos reales. Entrevistadores no calificados a veces hacen sentir incmodos o avergonzados a los clientes. En tales casos, los entrevistados van a decir todo lo que piensan que el entrevistador quiere or.
Esquema para una entrevista cara a cara Para averiguar por qu las ventas estn cayendo, se les podran realizar las siguientes preguntas a los gerentes de ventas como parte de un anlisis de necesidades: 1. Tiene ms de cinco vendedores en el personal? 2. La mayora de ellos tienen experiencia o son bastante nuevos en las ventas? 3. Cul es su mejor experiencia de desempeo? 4. Cree usted que la empresa ofrece suficiente capacitacin formal para complementar el entrenamiento que usted da a su personal? 5. Qu habilidades podran fortalecer a su fuerza de ventas? 6. Qu reas de conocimiento podran reforzar? 7. Su personal de ventas se beneficiara ms asistiendo a programas de capacitacin o siendo entrenado por usted? Por qu? 8. Qu ms puede hacer la empresa en capacitacin? 9. Crees que podras utilizar ms gestin en capacitacin? Por qu si o por qu no? 10. Cunto tiempo ha estado usted en ventas? 11. Tiene otras ideas sobre formacin? Algn comentario?
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Los informes y los cuestionarios de preguntas abiertas requieren gran esfuerzo en la correccin, influyendo en la misma la subjetividad de quien corrige. Pueden incluir informacin irrelevante, pero permiten recoger informacin muy amplia. El cuestionario de preguntas cerradas tipo test es el sistema ms rpido, efectivo, fcil de aplicar y de corregir. Es preciso cuidar mucho su diseo para que recoja toda la informacin necesaria. El formato tipo test evita la subjetividad de quien califica. Adems la rapidez en su correccin lo hace ms econmico. Estos cuestionarios se pueden completar con algn espacio abierto donde el alumno pueda incluir sus comentarios, por ejemplo, solicitando el porqu a determinada respuesta. Existen diferentes formatos para este tipo de cuestionarios: 1) 2) 3) Preguntas de opcin mltiple Preguntas de verdadero o falso Preguntas para completar o tachar
3.5.1 Objetivos
Las pruebas son beneficiosas para ayudar a los Detectores de Necesidades a identificar lo que debe incluirse en un programa basado en conocimientos.
3.5.2 Ventajas
La ventaja sustancial de una Prueba de Conocimiento (sobre una prueba de habilidad) es que justamente mide conocimientos frente a actitudes. Permite arrojar concretamente lneas de conocimiento asentadas en los testeados, las cuales les permiten ejecutar su desempeo en el contexto laboral, de tal manera que los Detectores de Necesidades de Capacitacin pueden tener un parmetro acertado sobre el tipo y nivel de conocimiento de las personas testeadas.
3.5.3 Desventajas
Una desventaja potencial es que los elementos de la prueba de conocimiento pudiesen no puede reflejar el conocimiento utilizado en el trabajo si la prueba est diseada de manera inadecuada, por ejemplo, si no contempla las reas de conocimiento que se utilizan para la ejecucin del desempeo laboral que se quiere medir.
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a. Cuestionario de Preguntas Abiertas Ejemplo: Tras la realizacin de un Curso de Iniciacin a la Actividad Comercial, se present a los asistentes un cuestionario incluyendo una serie de preguntas abiertas sobre los diferentes contenidos impartidos. Algunas preguntas incluidas fueron: Cules son las fases de la venta? Describa brevemente los principales mtodos para la prospeccin de mercados. Cules son los principales objetivos de la entrevista de ventas? Seale los cinco pasos en la comunicacin entre vendedor y cliente b. Cuestionarios de opcin mltiple El siguiente ejemplo corresponde al cuestionario administrado despus de un curso de ingls. En l se ponan tres alternativas de respuesta sobre la traduccin de algunas palabras. Los asistentes deban sealar con una X la respuesta correcta. He aqu algunas de ellas:
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Despus de una accin formativa sobre polticas de impuestos, se present un cuestionario en el que los asistentes deban sealar si, a su juicio, las afirmaciones que se realizaban eran verdaderas o falsas, en funcin de los contenidos que se acababan de impartir. El cuestionario incluy preguntas como las siguientes: V 1. Las personas que cobran por nmina no estn obligadas a declarar 2. Las cotizaciones a la Seguridad Social no son deducibles 3. Las aportaciones a planes de pensiones sirven para desgravar ____ ____ ____ F ____ ____ ____
d. Preguntas para completar o tachar El siguiente ejemplo muestra algunas preguntas incluidas en un cuestionario que se administr tras una accin formativa sobre Contratacin Laboral.
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3.6.1 Ventajas:
l l El analista puede entrevistar a ms personas en un corto periodo de tiempo. Los miembros del grupo pueden cuestionar y aportar sobre las ideas de los dems.
3.6.2 Desventajas:
l La desventaja de este enfoque es que a menudo sucede que personas muy introvertidas no logran dar su punto de vista. En ese sentido, el resultado puede ser que el entrenador tenga informacin proporcionada nicamente por los miembros del grupo abiertos a hablar.
3.6.3 Ejemplo:
Focus Group Estructurado En grupos ms estructurados se debe utilizar un protocolo de entrevista para controlar los contenidos de la discusin, dado que el facilitador tiene la responsabilidad de controlar la dinmica del grupo. A continuacin se muestra un ejemplo de protocolo para un grupo estructurado que debe discutir sobre un nuevo sistema informtico:
Apertura: Dganos su nombre y puesto de trabajo. Introduccin: Cules son sus impresiones sobre el nuevo sistema que se propone para el departamento? Transicin: Cree que la formacin es adecuada para este sistema ms sofisticado? Punto Clave: Se siente cmodo con el nuevo sistema? Cmo se siente ser parte de una red gracias a su computador en lugar de
estar aislado?
Para Finalizar: Si se le pidiera, recomendara que el departamento comprara el sistema despus del perodo de prueba?
Focus Group No-Estructurado En grupos menos estructurados, los participantes tienen espacio para determinar el contenido de sus conversaciones. Como en el siguiente ejemplo, el facilitador utiliza un enfoque flexible para crear una productiva dinmica de grupo.
Apertura: Dganos su nombre y dnde vive. Introduccin: Qu es para usted un buen equilibrio trabajo / vida?. Transicin: Piense en la ltima vez que quera hacer un cambio en relacin con su trabajo. Consider el efecto que tendra en su
vida familiar, social y personal? Punto Clave: Qu tipo de barreras u obstculos se encontr? Qu le ayud o le hubiera ayudado a hacer el cambio? Transicin: Suponga que su mdico le ha dicho que usted tiene demasiado estrs en su vida. Qu le preguntara al mdico, o qu tipo de informacin le gustara obtener? Punto Clave: Algunos de ustedes han mencionado problemas con su calidad de la vida familiar. Vamos a hablar de eso. Qu tipo de la informacin desean obtener sobre calidad de vida para sus cnyuges e hijos? De todas las formas disponibles para obtener esta informacin, cul crees que es ms la importante? Supongamos que un taller sobre cmo disminuir el estrs travs del equilibrio trabajo/vida se llev a cabo. Por qu tendra que asistir? Nos damos cuenta de que es difcil mantener la motivacin para aprender acerca de cosas como el equilibrio trabajo/vida, pero qu lo incitara a volver a por ms? Qu mantendra su inters? Para Finalizar: Vamos a armar los programas para el personal sobre cmo reducir el estrs a travs del equilibrio trabajo/vida. Al comenzar este proyecto, Qu consejos nos daras?
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3.7 Observacin
El detector de necesidades obtiene datos directamente mediante la observacin del comportamiento y de la interaccin con la fuerza de trabajo (empleados, gerentes y clientes). La observacin es una herramienta fundamental tanto para aplicaciones generales o ms especficas. Esta es una buena tcnica de evaluacin de necesidades, especialmente para dos casos. En primer lugar, es til cuando se est evaluando la necesidad de una capacitacin basada en competencias. En segundo caso, es una buena tcnica para llevar a cabo un programa que cambie el comportamiento de las personas (por ejemplo, servicio al cliente, dar retroalimentacin constructiva, soldadura de vigas, etc.).
3.7.1 Objetivos:
Obtener informacin bsica sobre temas tales como la dinmica de grupo, la cultura de la organizacin, o el clima laboral. Complementar y validar la informacin obtenida de las entrevistas y cuestionarios. Investigar los posibles problemas de comunicacin; el uso ineficiente del tiempo, los recursos y el personal; el descenso del nivel operativo; procedimientos ineficaces, y los conflictos entre la administracin y el personal. Identificar caractersticas positivas.
3.7.2 Ventajas:
Esta tcnica proporciona al detector una visin ms realista de la situacin. La observacin entrega la idea de una jornada de trabajo tpica. La observacin es discreta y no molesta, es como un paseo por el pasillo o una casual conversacin con los trabajadores. Adems, minimiza las interrupciones del proceso de trabajo y la actividad. La observacin proporciona un contacto directo con las situaciones. Produce informes en el trabajo y, por tanto, muy pertinentes. Los costos administrativos pueden ser bajas si la observacin es informal y relativamente no estructurada.
3.7.3 Desventajas:
Es difcil registrar los datos y observar un nmero grande de personas al usar esta herramienta. Los empleados pueden sentir que estn siendo analizados y, por lo tanto, pueden alterar su desempeo. Cuando la observacin se restringe al mbito laboral, los datos pueden ser limitados. Puede tomar mucho tiempo. Muchos trabajos son parte de operaciones cclicas que tienen lugar en una semana, un mes o un ao. Gran cantidad de tiempo sera necesario para observar todas estas operaciones. La observacin slo puede mostrar un tipo de comportamiento, pero no las razones detrs de ese comportamiento.
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3.8.2 Ventajas:
El mtodo es discreto. Como en el caso de los registros e informes, este mtodo proporciona pistas sobre los puntos problemticos. Tambin ofrece informacin directa sobre el trabajo real de la organizacin.
3.8.3 Desventajas:
El uso de este mtodo puede ser costoso y lento. Malas muestras de trabajo ofrecern poco o nada de informacin. Los trabajadores pueden modificar su comportamiento si saben que algn tipo de observacin est en curso.
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Conversaciones informales
En este enfoque, el Detector de Necesidades rene datos sobre las necesidades de formacin a travs de conversaciones informales con empleados, supervisores y directivos de la organizacin. La ventaja de este enfoque es que el detector puede conseguir informacin ms franca que la que puede conseguir a travs de un enfoque ms formal. La desventaja es que estas discusiones pueden estar sesgadas debido a su enfoque no sistemtico. Tenga en cuenta que puede utilizar una combinacin de estas herramientas. Cada evaluacin es diferente. Usted no utiliza la misma evaluacin para planificar su gira por el extranjero que para determinar cmo remodelar su bao. Tampoco puede utilizar la misma evaluacin de necesidades y herramienta de anlisis para dos programas de capacitacin.
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Materiales:
Lmina 1: Roles (que los entrega el facilitador a los participantes) Lmina 2: Orientaciones para elaborar los instrumentos. Lmina 3: Espacio para elaborar el instrumento. Tiempo: 30 minutos. La segunda parte consiste especficamente en la simulacin de entrevistas entre los dos detectores y los tres operarios. El espacio de conversacin ser individual con cada operario, es decir, se organizar en tres turnos.
Materiales:
Lmina 4: Registro de interacciones entre Detectores y Operadores. Lmina 5: Espacio para anotaciones Tiempo: 30 minutos.
La tercera parte consiste en la discusin y revisin de las prcticas ejecutadas por los grupos.
Materiales: Lmina 6: Registro de conclusiones Tiempo: 30 minutos.
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Lmina 2: Orientaciones para elaborar instrumentos Para elaborar el instrumento, revise el tem respectivo en que aparece en este manual: 3.2 Encuesta 3.3 Cuestionario 3.4 Entrevista Una vez que haya revisado el tipo de instrumento, escoja uno de ellos y elabore dicho instrumento en el espacio que se le entrega en la lmina 3.
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Lmina 4: Registro de interacciones entre Detectores y Operadores Grupo Rol Detector 1: Detector 2: Operario tcnico 1: Operario tcnico 2: Operario tcnico 3: 1 2 3 Nombre Turno
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Lmina 6: Registro de conclusiones PREGUNTAS PARA EL CIERRE DE LA ACTIVIDAD: 1. Cmo result el proceso de elaboracin del instrumento? Cules fueron los aspectos logrados y los aspectos an por lograr en la elaboracin?
4. Cules fueron las mejores prcticas observadas e identificadas por los grupos de trabajo?
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Establecer un clima de confianza en la entrevista, poniendo a gusto a los entrevistados con preguntas generales que puedan ser fcilmente respondidas por ellos. Poco a poco, incorporar ms preguntas especficas acerca de las necesidades organizacionales. Dirigir constantemente el foco de la entrevista. Hacer preguntas abiertas no asegura que los entrevistados sepan contestarlas. Aydelos a ser breves y al punto. Si es apropiado, entrevistar al menos a otras tres personas que puedan ofrecer informacin til sobre un participante. Supervisores, subordinados o clientes pueden proporcionar valiosas ideas sobre el comportamiento del sujeto. Nunca traicionar la confianza de sus clientes. La confidencialidad no solo es crucial para un anlisis exitoso, sino que tambin es la base de su credibilidad. Terminar la entrevista de manera cmoda y sencilla. Informar el anlisis de los datos. Seguir un procedimiento confidencial de notificacin que sea cmodo para cada entrevistado.
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5. EL ANLISIS DE LA INFORMACIN
La aplicacin de las tcnicas arroja un cmulo de datos que es necesario revisar. La organizacin y estructura que tenga la informacin depende de las tcnicas empleadas y del manejo que se haya realizado de las mismas. En el presente apartado, se desarrollarn una serie de consideraciones o aspectos generales para realizar el anlisis de la informacin recolectada a travs de los instrumentos de recoleccin de informacin. Una primera parte medular del anlisis de informacin consiste en comparar, cuando se trabaja de esta manera, los datos que proporcionaron las metodologas Top-down y Bottom-up. Cabria esperar discrepancias entre dichas fuentes de informacin, pero si estas son serias es conveniente plantear alguna hiptesis sobre su origen y en funcin de ello seleccionar nuevamente otras tcnicas de investigacin y aplicarlas a efecto de esclarecer las cosas. Una segunda parte central del anlisis de la informacin, tiene que ver con la cualidad de informacin que entregan los instrumentos de cada una de estas metodologas. Veremos a continuacin que esta informacin puede ser de carcter cuantitativo o cualitativo, por lo tanto, el detector de capacitacin tendr el desafo de integrar ambos tipos de informacin para poder generar un reporte. Por ltimo, en este anlisis no hay que perder de vista que, adems de las necesidades de capacitacin existen por lo menos tres grupos de variables organizacionales que pueden explicar el mal desempeo de los trabajadores: a. b. c. Estructurales: calidad del equipamiento e infraestructura, calidad de las materias primas, carencia de herramientas apropiadas, desorganizacin, etc. Culturales: relaciones grupales y de equipos poco colaborativas, falta de comunicacin, estilo de resolucin de conflicto, resistencia al cambio. Liderazgo: estilo de liderazgo de la alta gerencia, falta de motivacin de los trabajadores.
Un patrn bsico para el anlisis de informacin debe considerar los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tener en cuenta los objetivos de la investigacin de necesidades. Seleccionar la informacin referente a cada componente del modelo de necesidades que se utilice. Asegurar la calidad de los datos disponibles. Establecer interrelaciones entre los datos, en orden de responder la pregunta de investigacin. Interpretar los datos, obteniendo conclusiones generalizables a partir de los datos analizados. Formular los resultados
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La investigacin cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables. La investigacin cualitativa evita la cuantificacin. Los investigadores cualitativos hacen registros narrativos de los fenmenos que son estudiados mediante tcnicas como la observacin participante y las entrevistas no estructuradas. La diferencia fundamental entre ambas metodologas es que la cuantitativa estudia la asociacin o relacin entre variables cuantificadas y la cualitativa lo hace en contextos estructurales y situacionales. La investigacin cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinmica. La investigacin cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociacin o correlacin entre variables, la generalizacin y objetivacin de los resultados a travs de una muestra para hacer inferencia a una poblacin de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociacin o correlacin se pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qu las cosas suceden o no de una forma determinada. Las diferencias ms ostensibles entre ambas metodologas se muestran en la tabla 1.
Tabla 1. Diferencias entre investigacin cualitativa y cuantitativa.
Investigacin cualitativa
Subjetiva Inferencias de datos obtenidos por observacin Exploratoria e inductiva Orientada al proceso Datos "ricos y profundos"
Investigacin cuantitativa
Objetiva Deducciones de datos Confirmatoria y deductiva Orientada al resultado Datos "slidos y repetibles"
Las ventajas e inconvenientes de los mtodos cuantitativos versus los cualitativos se muestran en la tabla 2. En general los mtodos cuantitativos son muy potentes en trminos de validez externa ya que con una muestra representativa hacen inferencia de la poblacin con cierto grado seguridad y precisin. En ese sentido, la investigacin cuantitativa permite eliminar el papel del azar para descartar o rechazar una hiptesis. Por tanto, una limitacin probable de los mtodos cualitativos es su dificultad para generalizar.
Tabla 2. Ventajas e inconvenientes de los mtodos cualitativos vs cuantitativos.
Mtodos cualitativos
Propensin a "comunicarse con" los sujetos del estudio. Se limita a preguntar.
Mtodos cuantitativos
Propensin a "servirse de" los sujetos del estudio. Se limita a responder.
Comunicacin horizontal entre el investigador y los investigados. Mayor naturalidad y habilidad de estudiar los factores sociales en Comunicacin vertical. un escenario natural. Son fuertes en trminos de validez interna, pero son dbiles Son dbiles en trminos de validez interna -casi nunca sabemos si en validez externa, lo que encuentran no es generalizable a la miden lo que quieren medir-, pero son fuertes en validez externa, poblacin. lo que encuentran es generalizable a la poblacin. Pregunta al mtodo cualitativo: Cun particularizables son los Pregunta al mtodo cuantitativo: Son generalizables los hallazgos? hallazgos?
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b.
c. d.
f.
g.
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No obstante, esencialmente un plan de capacitacin debe contener al menos los siguientes apartados: 1) Aspectos introductorios. 2) Objetivos, Metas y Actividades Crticas del Plan de Capacitacin. 3) Modalidades de cursos de capacitacin. 4) Operacionalizacin del Plan. 5) Materiales para el desarrollo de la capacitacin. 6) Mtodos de evaluacin de la capacitacin. 7) Financiamiento de las actividades educativas. 8) Aspectos finales.
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Se espera que para cada programa, curso o actividad de capacitacin detallada en cada fila del cuadro, exista informacin asociada en las dems columnas, segn corresponda. Se sugiere al menos dos formas aceptadas para realizarlo. En primer lugar, puede plantearse de forma general y en grupos o componentes de temticas de capacitacin y en un anexo el detalle de todas las actividades educativas, con el correspondiente calendario. En segundo lugar, el equipo realizador del documento, puede listar columnas con la referencia de todos los elementos de la operacionalizacin del plan. Ante todo existe libertad para que el equipo de trabajo que realiza el plan, pueda innovar en la forma de presentar esta informacin. Podra emplearse un formato tipo cuadro para el listado de actividades e informacin requerida, o alguna otra forma que cumpla con los criterios de claridad, exhaustividad y rigurosidad. Por ejemplo, podemos especificar la logstica de la capacitacin (Recursos requeridos) de la siguiente manera: l Nombre de la Actividad. l Requerimientos de material didctico: La actividad requiere el desarrollo o reproduccin de material didctico? l Participantes esperados: Se indica el nmero de trabajadores que aproximadamente requieren participar en cada una de las actividades formativas. l Requerimientos de instructor o relator: Se indica el tipo profesional de capacitacin necesario para desempear la actividad formativa. l Requerimientos de espacio fsico: Se indica el tipo de aula y los requerimientos de espacio y mobiliario. l Requerimientos de equipo de Multimedia: es necesario un PC y equipo de proyeccin? l Requerimientos de alimentacin: Se indica si para el evento es necesario tramitar la alimentacin. l Requerimientos de transporte: Se indica si para el evento es necesario tramitar trasporte de materiales y traslado de participantes. l Otras: Espacio abierto para cualquier otra consideracin dentro del detalle.
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Lmina de trabajo N 2 PLAN DE CAPACITACIN 1 2 Aspectos introductorios Objetivo (Para qu se realiza el plan de capacitacin)
Meta
Actividades crticas:
3 4.1 4.1.1
Total: 60 horas.
Operacionalizacin del Plan, curso 1 Ttulo del programa Prcticas y tcnicas de salud e higiene en el ambiente laboral Capacitacin en el Puesto de Trabajo: dirigida a personal tcnico. Semana 1: 4 horas diarias. Total: 20 horas. Al finalizar el curso, los participantes identifican las tcnicas adecuadas para mantener salubre e higinico el lugar de trabajo (cocina) Limpieza constante en el lugar de trabajo (cocina) Proactividad en labores de aseo e higiene del lugar de trabajo Reduccin de tasa de enfermedades por falta de higiene. Reduccin de tasa de reclamos de los clientes del restorn. Semana 1 Semana 1 10 Instructor especialista en Higiene y manipulacin de alimentos
4.1.2
4.1.3 Meta 4.1.4 Indicador de cumplimiento 4.1.5 Fecha de inicio Fecha de fin 4.1.6 Participantes esperados 4.1.7 Requerimientos de instructor / relator
4.1.8 Requerimientos de material Adquisicin de guas de procedimientos para la higienizacin de ambientes laborales (cocina) didctico 4.1.9 Requerimientos de espacio fsico En terreno: cocina del restorn.
4.1.10 Requerimientos de equipos No de multimedia 4.1.11 Requerimientos de alimentacin 4.1.12 Requerimientos de transporte 4.1.13 Otros 4.1.14 Responsable de la organizacin S, para los participantes y el instructor: 11 personas. No --------Encargado de capacitacin.
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4.3.2 Objetivo del programa 4.3.3 Meta 4.3.4 Indicador de cumplimiento 4.3.5 Fecha de inicio Fecha de fin 4.3.6 Participantes esperados 4.3.7 Requerimientos de instructor / relator 4.3.8 Requerimientos de material didctico
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4.3.9 Requerimientos de espacio fsico 4.3.10 Requerimientos de equipos de multimedia 4.3.11 Requerimientos de alimentacin 4.3.12 Requerimientos de transporte 4.3.13 Otros
4.3.14 Responsable de la organizacin 6 Materiales para el desarrollo de la capacitacin Se requiere material didctico? El material debe desarrollarse antes de la capacitacin? El material existe y debe ser reproducido? El material ser aportado por el facilitador de la capacitacin
Nmero de actividades desarrolladas: Nmero de participantes capacitados: Horas efectivas de capacitacin: Grupos ocupacionales capacitados: Tipos de actividad educativa (aprovechamiento, participacin, asistencia) Otros
Cules son los costos de la actividad formativa? Es necesario buscar financiamiento adicional para el desarrollo de los eventos? La actividad de capacitacin se desarrollar a travs de la cuenta presupuestaria de Actividades de Capacitacin? Ser necesaria la afectacin de otras cuentas presupuestarias?
Consideraciones finales
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Cul ha sido su experiencia al momento de validar un plan de capacitacin? Cuntenos su ltima experiencia
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Preguntas: 1) Considerando sus experiencias personales en la industria de la capacitacin, responda a) b): a) recuerda algn caso, como el de la lmina 2, en el cual la capacitacin no result ser la solucin ms adecuada para el problema de la organizacin? b) recuerda algn caso en el cual el diagnstico de necesidades de capacitacin no fue acertado? 2) 3) 4) Siguiendo con su experiencia personal (pregunta 1), cul fue el diagnstico previo que se tena de esta organizacin? Entonces, qu solucin habra sido ms adecuada para ese contexto? Finalmente, qu anlisis estuvo ausente para lograr un diagnstico ms acertado?
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9. APRENDIZAJES LOGRADOS
Cerraremos el curso, verificando cunto hemos aprendido hasta el momento. Para ello, autoevalese de acuerdo a cada uno de los criterios de la Columna B, siguiendo la clasificacin por grado de logro. Compare su autodiagnstico inicial (Columna C) con la autoevaluacin final (Columna D):
1 Nada 2 Poco 3 Suficiente 4 Mucho
Columna B ME AUTOEVALO Evalo qu s al finalizar el curso. 1.1 Defino una metodologa de evaluacin que agregue valor a la organizacin.
1.2 Defino un tipo de intervencin para generar una correcta deteccin de necesidades de capacitacin. 1.3 Realizo una propuesta metodolgica para la deteccin de necesidades de capacitacin. 2.1 Diseo instrumentos que se utilizaran durante la intervencin, utilizando metodologas previamente consensuadas con el mandante. 3.1 Aplico instrumentos definidos a los trabajadores de acuerdo al programa establecido. 4.1 Sistematizo y clasifico la informacin obtenida en la aplicacin de instrumentos 5.1 Construyo propuesta de Plan de Capacitacin partir del anlisis y clasificacin de informacin. 6.1 Presento y valido propuesta de plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.
Implementar Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Analizar resultados obtenidos en proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Disear plan de capacitacin de acuerdo a los requerimientos del mandante. Validar plan de capacitacin en instancias definidas con mandante.
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BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA
ASTD. 2008. Train the Trainer. Volumes 1-2-3-4. Danvers: Infoline & ASTD. Biech, Elaine. 2005. Training. Indiana: Wiley publishing. Charney, Cy & K. Conway. 2005. The Trainers tool kit. NY: Amacom. Kirkpatrick, D. 1998. Evaluacin de acciones formativas. Barcelona: Epise
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