Você está na página 1de 15

IMPLANTAO DE UM PROGRAMA DE MANUTENO PRODUTIVA TOTAL EM UMA INDSTRIA CALADISTA EM FRANCA

Patrcia Saltorato Caio Tellini Cintra


Universidade de Franca e-mail: patrisal@unifran.br Av. Dr. Armando Salles de Oliveira, 201 CEP 14404-600 Franca-SP ABSTRACT This work presents the initial results from the implementation program of Total Productive Maintenance (TPM) in a big shoes industry. The results presented are summarized in six tables called Critical Matrix. These matrix have been formulated to the definition of the Focus Equipament, i.e, equipaments, which may deserve more specific attention from maintenance activities. The data and information collection in order to the elaboration of these tables, will soon make the industry able, to calculate its machine and equipament global performance index. KEYWORDS: maintenance, Total Productive Maintenance, focus equipament. RESUMO Este trabalho apresenta os resultados iniciais da implantao de um programa de Manuteno Produtiva Total (MPT) em uma indstria caladista de grande porte. Os resultados apresentados esto resumidos em seis tabelas chamadas Matrizes de Criticidade. Estas matrizes foram formuladas para a definio dos Equipamentos Foco, isto , equipamentos, que devem merecer ateno mais especfica das atividades de manuteno. A coleta de dados e informaes para a elaborao destas tabelas, em breve possibilitaro indstria, calcular seu ndice de rendimento global de mquinas e equipamentos. PALAVRAS-CHAVE: manuteno, Manutano Produtiva Total, equipamentos foco.

1. INTRODUO
A Manuteno Produtiva Total uma filosofia de gerenciamento global da manuteno que constitui um dos pilares do Just in Time. As significativas melhorias de produtividade, qualidade, custo, prazo de entrega, segurana e satisfao do pessoal proporcionada por esta filosofia fizeram com que ela rapidamente se espalhasse do Japo para o ocidente. A MPT significa a integrao da manuteno com a produo, pelo envolvimento dos operadores nas atividades de limpeza, conservao e manuteno das mquinas que operam. Atravs da participao ativa de todos os envolvidos no processo, de forma contnua e permanente buscando zero quebra de mquinas, zero defeitos nos produtos e zero perdas nos processos. MPT uma filosofia de organizao que integra todos os funcionrios da empresa, destacadamente as equipes de manuteno e produo, na execuo de servios de manuteno. Para Takahashi & Osada (1993), a MPT est entre os mtodos mais eficazes para transformar uma fbrica em uma operao com gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as mudanas aceleradas da sociedade contempornea. Isto , a mesma inovao tecnolgica que simplificou os processos de manufatura e aprimorou o projeto, a qualidade da produo e a engenharia de equipamentos induz necessidade crescente de manuteno eficaz; pois com mquinas e equipamentos tornando-se mais avanados, o nmero de peas aumenta, aumentando a importncia da manuteno da eficincia do equipamento e a preveno de avarias. Com o tempo, sem a manuteno adequada, mquinas e equipamentos deterioram-se. A durabilidade das peas varia de acordo com a intensidade do uso e das exigncias dos ambientes, enquanto a (im)preciso do equipamento afeta a qualidade do produto criando situaes (in)desejveis. Evidenciando com dados de Takahashi & Osada (1993): ...os rdios contm 102 peas, os televisores 103, os automveis, 104, um avio a jato, 105 , e uma espaonave Apollo, 106. Em um total de 500 peas, se cada uma tem um percentual de confiabilidade de 99,99% por unidade de tempo, a confiabilidade das 500 peas combinada fica reduzida a apenas 96,24%. Portanto, imprescindvel garantir que as peas sejam projetadas para serem confiveis e que os mtodos de manuteno adequados sejam acionados. Percebe-se que medida que a mecanizao evolui, maior o nmero de pessoas necessrias para manuteno e apoio. Osada (1991) estima que a cada incremento de 100% na capacidade de produo, so necessrias 1,5 pessoal para a manuteno. A filosofia da MPT visa a adequao ao uso e a conservao do equipamento feito pelo prprio operador que atua nele, gerando reduo de custo na manuteno, eliminando perdas na produo,

proporcionando a satisfao do cliente quanto aos prazos de entrega do produto, que deve ter qualidade e estar na quantidade necessria. A MPT visa a eliminao de estoques intermedirios com equipamentos em ordem e disponveis para o uso sem tempo de espera com preparaes ou manutenes inesperadas. Porm nem sempre foi assim.

1.2 A EVOLUO DAS ABORDAGENS PARA A MANUTENO


Segundo Rocha (1996), a manuteno corretiva a mais primitiva das formas de efetuar manuteno e ainda hoje no foi de todo eliminada do dia-a-dia das indstrias. As manutenes corretivas so intervenes realizadas depois que a falha j ocorreu e tm, portanto, carter emergencial. As manutenes corretivas no so programadas, so executadas sempre que ocorrem paradas inesperadas de mquina por falha e ocupam, portanto, um perodo de tempo que originalmente estava programado para que a mquina estivesse funcionando. J a Manuteno Preventiva diferencia-se da Manuteno Corretiva, pois tem o carter preventivo de interferir em mquinas e equipamentos antes que ocorra uma falha inesperada. A Manuteno Preventiva utiliza a Manuteno Baseada no Tempo (TBM, Time Based Maintenance), que se preocupa com o tempo de utilizao das mquinas e equipamentos e; obedecendo a um plano previamente estabelecido, procede-se manuteno peridica em mquinas e equipamentos. Porm a troca de peas em perodos regulares pode acarretar em subutilizao das mesmas pelo descarte antes do fim de sua vida til. A Manuteno Preditiva parte do pressuposto que , do ponto de vista econmico, parar uma mquina ou equipamento para executar intervenes de manuteno preventiva quando o mesmo ainda apresenta condies de operar com desempenho satisfatrio, no procedimento admissvel e deveria ser evitado. Assim como tambm deve ser evitado esperar que a mquina falhe para ento repar-la. A Manuteno Preditiva, ento, atravs da Manuteno Baseada nas Condies (CBM, Conditions Based Maintenance), baseia-se na performance e no desempenho das mquinas e dos equipamentos para realizar as atividades de manuteno. Segundo Vaz (1997), a adoo da manuteno preditiva pressupe que haja uma soluo ideal, que consista em interferir na mquina para providenciar manuteno eficaz, em um momento adequado. Tal momento estabelecido mediante estudo e monitoramento cuidadosos dos vrios elementos que intervm no processo de operao, visando detectar a iminncia de uma falha.

Logo aps a II Guerra Mundial, o sistemas de produo no Japo utilizavam a Manuteno Corretiva que atravs da Manuteno da Quebra (BM, Breakdown Maintenance), realizava correes a posteriori, isto depois que as falhas ocorressem. Os primeiros contatos das empresas japonesas com a Manuteno Preventiva, ocorreram no incio da dcada de 50, com a apresentao desta pelos americanos. Tais tcnicas americanas rapidamente evoluram na dcada subsequente para o Sistema de Manuteno da Produo e na dcada de 70 se cristalizaram na Manuteno Produtiva Total, (TPM, Total Productive Maintenance) com os seguintes objetivos: a busca da maximizao do rendimento operacional das mquinas e equipamentos; estabelecer um sistema total de manuteno que engloba todo o ciclo de vida til da mquina e do equipamento; um sistema que congrega a participao de todos, desde os da alta direo at os ltimos do operacionais; aumentar o nvel de confiabilidade e minimizar custos; movimento de motivao na forma de trabalho em grupo, atravs da conduo de atividades voluntrias. Para o alcance dos objetivos expostos so necessrios um sistema de manuteno que vise manter a mquina no seu estado ideal e elimine as perdas, modalidades de prejuzos que acarretam uma performance negativa as mquinas, para maximizar a performance operacional das mquinas; e extensos treinamentos e trabalho de educao e conscientizao das pessoas envolvidas na produo, ou seja, todos.

1.3 CARACTERIZAO DA EMPRESA


O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de grande porte do setor caladista na cidade de Franca, no interior de So Paulo. A empresa fabrica 3937 pares-dia com aproximadamente 901 funcionrios trabalhando em 2 turnos durante 10 horas por dia, de Segunda a Sexta, sendo que o bordado exige um 3o. turno que integra 24 horas. Seu faturamento anual aproxima-se dos 30 milhes de reais. Sua produo do tipo repetitiva por lotes, com mdia diversificao de produtos. As principais matrias-primas para a fabricao dos calados so o couro, a borracha, tecidos e laminados.

O processo de fabricao de seus principais produtos, tnis e sapatos mocassins envolve as atividades de corte, costura e montagem. O processo de fabricao envolve etapas manuais e automticas. A maior parte das mquinas da empresa so nacionais, principalmente das marcas Ivomac, Popi e Morback. Uma primeira fase do estudo, constituiu-se num processo de familiarizao com a empresa, suas linhas de produtos, processos e fluxos de produo, nveis de produo, estoques e desperdcios, procedimentos gerenciais, mquinas e equipamentos, insumos energticos, recursos materiais e humanos vinculados ao setor de manuteno. Foram detectados problemas com diversas reas: grande nmero de quebras de mquinas, falta de registros e estatsticas destas quebras, comprometimento do bom funcionamento das mquinas e equipamentos dada a no realizao de procedimentos simples de limpeza, alto ndice de desperdcio, falta de peas para reposio, grande diversificao de mquinas, tanto quanto a fabricantes, como modelos e idades, ausncia de uma poltica de treinamento, ausncia completa da participao dos operadores nos procedimentos simples de limpeza, desmotivao salarial, alta rotatividade, baixo nvel de qualificao do pessoal de manuteno e total alienao dos operadores nas atividades de manuteno. Nesta fase tambm houve certa preocupao com relao cultura da empresa e sua estrutura organizacional. A empresa apresenta uma estrutura de capital aberto, porm com decises centralizadas. Estes elementos associados ausncia de nveis gerenciais intermedirios, baixa qualificao, alta rotatividade e baixa remunerao do pessoal de operao criam barreiras e dificuldades para que se logre xito num programa que exige antes de tudo a participao efetiva de todos. Observe-se ainda as expectativas de resultados a curto prazo. Esta situao inicial da empresa foi registrada para servir como medida de sucesso das melhorias a serem introduzidas.

2. PROGRAMA DE IMPLANTAO
O plano de implantao da MPT na indstria em questo, est alicerado no que foi chamado de Os 5 pilares de sustentao da MPT: Melhorias especficas; Manuteno autnoma; Manuteno planejada; Capacitao tcnica; Gerenciamento.

2.1 AS MELHORIAS ESPECFICAS


As melhorias especficas consistem em melhorias obtidas com as oportunidades de ganhos atravs da eliminao das seis grandes perdas, descritas a seguir. Perdas por quebra ou falha do equipamento: este fator contribui com a maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Existem dois tipos a serem considerados, que so a quebra relativa a um fenmeno repentino e a quebra relativa a desgastes gradativos que tornam o equipamento inadequado para uso. Perdas devido a set-up, mudana de linha ou regulagem: este tipo de perda sempre ocorre ao efetuarmos a mudana de linha, com a interrupo de um ciclo para o incio do ciclo subsequente. Em geral, gasta-se muito mais tempo com a regulagem e os ajustes do que com a mudana propriamente dita. Perdas por operao em vazio ou paradas temporrias: estas so perdas ocasionadas por problemas com o processo, que tem como consequncia o funcionamento da mquina sem produzir (no vazio) ou a parada momentnea do equipamento. Perdas por queda de velocidade: a diminuio da velocidade nominal da produo decorre de fatores inicialmente no considerados como problemas mecnicos, que acabam obrigando a realizao do trabalho a uma velocidade menor. Perdas por produtos defeituosos ou retrabalhados: todas as operaes que tm como consequncia um produto defeituoso ou aquelas que necessitam de retrabalho constituem-se em perdas. Perdas por queda de rendimento de partida: estas so perdas decorrentes de toda e qualquer parada do equipamento. As melhorias especficas interferem diretamente no melhoramento do ndice do rendimento operacional global de mquinas e equipamentos. Para o clculo deste, h que se considerar o ndice de disponibilidade, o ndice de eficincia operacional e o ndice de produtos aprovados. Estes ndices, descritos abaixo esto diretamente relacionados com as perdas citadas. ndice de disponibilidade relativo ao tempo que mquinas e equipamentos esto disponveis para uso, medido a partir das perdas por quebras e das perdas por mudana de linha. O objetivo

para a empresa em questo que o ndice de disponibilidade seja maior que 90%, isto , desejvel que mquinas e equipamentos estejam disponveis pelo menos 90% do tempo. ndice de eficincia operacional relativo eficincia das mquinas e equipamentos medido atravs das perdas por operao em vazio e das perdas por queda da velocidade. Aqui o objetivo da empresa atingir 95% de eficincia. ndice de produtos aprovados, obtido a partir das perdas de produtos defeituosos e da queda do rendimento de partida, almejado pela empresa deve ser maior que 99%. Para que tais ndices possam ser medidos faz-se necessrio um levantamento criterioso de dados dirio de cada mquina e equipamento de cada setor devidamente documentados em formulriopadro onde constem: Tempo disponvel para trabalho: quantidade de minutos disponveis somando todos os turnos; Tempo de parada programado: tempo de descanso, reunies, almoo; Tempo perdido por paradas inesperadas: quebras, regulagens, preparao para mudanas de linha; Quantidade produzida no dia: quantidade total de peas produzidas em todos os turnos; Quantidade de peas reprovadas; quantidade total das peas reprovadas da referida mquina; Tempo de ciclo efetivo: tempo efetivo de funcionamento na estabilidade operacional.

A partir destes dados possvel medir os ndices que comporo o clculo do ndice do rendimento operacional global de mquinas e equipamentos. Incorporando a este clculo os trs ndices apresentados obtm-se uma produtria que integra produtividade e qualidade, para o qual a empresa em questo tem a meta de chegar a 85%, onde: ndice do rendimento operacional global = ndice de disponibilidade x ndice de eficincia

operacional x ndice de produtos aprovados ou 0.90 x 0.95 x 0.99 = 0.85 = 85%. Para que a meta da empresa para o ndice de rendimento operacional global de mquinas e equipamentos seja alcanada, melhorias especficas precisam ser obtidas atravs de medidas como a definio de equipamento foco, descrita a seguir.

2.1.1 PROCEDIMENTO PARA DEFINIO DOS EQUIPAMENTOS FOCO (EF): Todos os equipamentos sero analisados para identificar entre eles, aqueles denominados equipamentos foco (EF), isto , equipamentos que necessitam de maiores cuidados com relao sua manuteno. Os equipamentos foco (EF) foram definidos a partir de uma matriz chamada de matriz de criticidade, que analisa todos os equipamentos da empresa, classificando os mesmos atravs de um sistema de pontuao. Tal sistema de pontuao possibilitou classificar os equipamentos em: SI - Equipamentos Standard (0 a 200 pontos); IN Equipamentos Intermedirios (201 a 300 pontos); EF Equipamentos Foco (acima de 300 pontos).

A pontuao de cada equipamento foi feita a partir da anlise de oito critrios de avaliao, que analisam e pontuam diferentes aspectos do desempenho do equipamento. Esta pontuao dada pelo somatrio (peso x pontos da avaliao) de cada critrio. Os critrios utilizados para a avaliao so descritos abaixo: Impacto na produo / Qualidade do produto: analisando todo o processo produtivo, foi avaliado se, em caso de falha, o equipamento em questo, causaria parada de produo ou diminuio da capacidade produtiva, ou ainda se afetaria diretamente a qualidade do produto. O peso deste critrio de avaliao sobre a pontuao recebida 10, e a avaliao do equipamento em relao a este critrio pode receber pontos que variam entre 0 (baixo impacto), 5 (mdio impacto) e 10 (alto impacto). Impacto nos ndices de produtividade: analisando o equipamento individualmente e sua influncia no processo produtivo, foi avaliado se, em caso de falha, esta causa diminuio nos ndices de produtividade do processo. Este critrio tambm possui peso 10, e a avaliao do equipamento em relao a este critrio pode receber pontos que variam entre 0 (baixo impacto), 5 (mdio impacto) e 10 (alto impacto). Existncia de equipamento Stand-by: entende-se como equipamento stand-by, aquele equipamento instalado e fora de servio, com caractersticas iguais ou similares aos equipamentos primrios, e que esteja pronto para operao atravs de manobras simples e rpidas, automatizadas ou no, e que no causem prejuzos a capacidade produtiva do processo ou afete a qualidade do produto. Este critrio possui peso 5, e a avaliao do equipamento em

relao a este critrio recebe 10 pontos, caso no haja equipamento stand-by, ou 0 pontos, caso haja equipamento stand-by. Funcionamento contnuo: foi avaliado se o processo produtivo exige o funcionamento ininterrupto do equipamento. O peso sobre a pontuao deste critrio de avaliao 3, e em caso positivo, sua avaliao conta com 10 pontos; caso contrrio, 0 pontos. Frequncia de falhas: foi realizada uma estimativa da frequncia das falhas mais comuns de cada equipamento considerando seu regime normal de trabalho. Este critrio de avaliao tem peso 2, e sua avaliao baseada em falhas semanais (10 pontos), falhas mensais (5 pontos) e falhas anuais (0 pontos). Tempo mdio de reparo ou substituio: a partir de uma estimativa do tempo mdio de reparo ou substituio de cada equipamento, quando da ocorrncia das falhas mais tpicas de cada um so dados pontos aos equipamentos, da seguinte forma: 0-15 min (0 pontos), 15-30 min (5 pontos) e acima de 30 min (10 pontos). O peso sobre a pontuao deste critrio de avaliao 1. Existncia de equipamento reserva: entende-se como equipamento reserva, aquele com caractersticas iguais ou similares ao equipamento primrio, aprovisionado em almoxarifado ou local adequado, e que possa substitu-lo sem que cause prejuzos capacidade produtiva do processo ou afete a qualidade do produto. O peso sobre a pontuao deste critrio de avaliao 1, e a sua pontuao de 0 pontos, em caso de existncia de equipamento reserva e de 10 pontos, caso no haja equipamento reserva. Segurana e meio-ambiente: foi analisado se, em caso de falha do equipamento, esta traz consequncias que possam afetar a integridade fsica do operador ou prejudicar o meioambiente. Em caso afirmativo, a pontuao deste critrio 10 pontos , em caso negativo, a pontuao 0 pontos e o peso que este critrio imprime a esta avaliao 1. Critrios 1. Impacto na produo / Qualidade do produto 2. Impacto nos ndices de produtividade 3. Existncia de equipamento Stand-by Peso 10 10 5 alto = 10 alto = 10 Avaliao mdio = 5 mdio = 5 baixo = 0 baixo = 0

Sim = 0

no = 10

4. Funcionamento contnuo 5. Frequncia de falhas 6. Tempo mdio de reparo ou reposio 7. Existncia de equipamento reserva 8. Segurana e meio-ambiente

3 2 1 1 1

Sim = 10
semanais = 10

no = 0
anuais = 0

mensais = 5

0-15 min = 0

15-30 min = 5

+ 30 min = 10

Sim = 0 Sim = 10

no = 10 no = 0

Tabela 1.1 Matriz de criticidade Definio de equipamento foco Pontuao de cada equipamento: Somatrio (peso x pontos da avaliao) de cada critrio

2.2 A MANUTENO AUTNOMA


A manuteno autnoma o conjunto de aes e medidas tomadas pelos operadores no sentido de acompanhar e maximizar a vida dos equipamentos que operam atravs da conscientizao de sua importncia no processo de manuteno do mesmo. Portanto a rea da produo deve ter uma parcela de responsabilidade da manuteno dos equipamentos, principalmente no tocante as atividades de preveno contra deterioraes. Se a manuteno e a produo trabalharem juntas, haver menos paradas devido a panes ou quebras. Para a realizao da manuteno autnoma, o operador precisa de um domnio do equipamento e para isso, ele tem que desenvolver as seguintes capacidades: Capacidade para descobrir as causas das anormalidades atravs do conhecimento das funes e estruturas das mquinas; Capacidade para consertar ou melhorar os pontos inconvenientes que ele mesmo descobriu em seu equipamento; Capacidade para compreender a relao entre o equipamento e a qualidade, bem como para prever possveis anomalias; Capacidade para executar pequenos consertos no equipamento.

De posse das capacidades acima mencionadas, a manuteno autnoma dever ser implantada atravs dos seguintes passos:

1o. passo: Introduo dos 5s: esta etapa consiste na organizao e limpeza do local de trabalho, devendo-se ter somente o necessrio, evitando o acmulo de objetos estranhos ao local, proporcionando um ambiente agradvel.

2o. passo: Limpeza inicial: esta etapa consiste numa limpeza inicial minuciosa da mquina, pois atravs da limpeza tem-se o contato maior com o equipamento e assim so descobertas as irregularidades.

3o. passo: Eliminao das fontes de sujeira e locais de difcil acesso: esta etapa objetiva eliminar as sujeiras na sua origem, para manter a limpeza conseguida na etapa anterior, alm de melhorar o acesso aos pontos de limpeza, inspeo, lubrificao, reapertos e ajustes com o objetivo de maximizar o tempo do operador.

4o. passo: Elaborao de padres provisrios de limpeza, lubrificao e inspeo: nesta etapa so elaboradas, pelos prprios operadores, normas preliminares e diviso de responsabilidades para execuo dessas atividades que mantero o perfil ideal de funcionamento do equipamento.

5o. passo: Inspeo geral: nesta etapa, o operador capacitado atravs de treinamento especfico para realizar a inspeo do equipamento. Essa ao visa proporcionar ao equipamento condies para que ele opere com sua capacidade original.

6o. passo: Inspeo autnoma: nesta etapa, o operador capacitado para detectar problemas antes que estes ocorram. O alvo desta etapa a implementao da inspeo atravs do manual de padres de inspeo j consolidado. Nesta etapa deve estar bem clara a diviso de atribuies entre a produo e a manuteno.

7o. passo: Padronizao: essa etapa visa a organizao, a ordem e a efetivao do controle da manuteno, atravs da padronizao das intervenes que sero realizadas em cada equipamento obedecendo as respectivas periodicidades. Esta padronizao feita com o uso de planilhas de manuteno, fixas no prprio equipamento.

8o. passo: Gerenciamento autnomo: atingida esta etapa, o operador j tem capacidade de executar e controlar por si prprio todas as intervenes necessrias para manter seu equipamento em perfeitas condies de conservao, criando um local de trabalho com esprito de autonomia.

2.3 A MANUTENO PLANEJADA


A manuteno planejada tem o objetivo principal de reestruturar o setor de manuteno. E para isso, so necessrias algumas medidas: Apoio manuteno autnoma, atravs da anlise e resoluo de anomalias, preparao de padres de lubrificao, inspees; Manuteno preditiva, atravs do monitoramento dos equipamentos, atravs de instrumentos de medio e dos sentidos dos operadores, planejando os reparos e prevenindo as quebras; Sistema de lubrificao, que tem como objetivo elaborar o plano de lubrificao para os equipamentos foco; Gerenciamento dos custos de manuteno, com atividades que busquem a maximizao do rendimento dos recursos utilizados pela manuteno, utilizando o mnimo de recursos no local e na quantidade certa; Anlise de causa-raiz, que consiste numa anlise profunda das causas de quebras das mquinas, com seu respectivo registro e planejamento de medidas. As atividades desta etapa relacionam-se com o desenvolvimento de um sistema de informaes para a manuteno, como codificao de mquinas, equipamentos e defeitos, registro de quebras de mquinas, elaborao de ordens de servio, obteno de estatsticas, controle de estoques de peas de reposio e elaborao do plano de manuteno preventiva. Assinale-se a importncia da disseminao da informao fundamental para a retroalimentao, desde as primeiras etapas, quando se definem as polticas e metas para o programa de MPT.

2.4 A CAPACITAO TCNICA


Para que se implante com sucesso as atividades do MPT essencial a formao de uma equipe de trabalho capacitada tecnicamente na metodologia, e isso s obtido atravs do desenvolvimento das pessoas. Um programa de educao e treinamento equivale a um investimento. Todo o sistema, como a MPT, que se baseia no homem, depende dele para que os resultados sejam efetivos. Conferir ao operador os conhecimentos bsicos de manuteno fundamental para que este seja capaz de conduzir a manuteno autnoma.

A vontade de realizao resulta da capacitao do homem, ou seja, o uso da sua faculdade mental. Trata-se portanto da cristalizao da educao, seguida de treinamento. Propiciar o ambiente para a realizao significa preparar os nimos, os documentos necessrios, enfim, oferecer todas as condies fsicas e materiais para sua operacionalizao. Para tanto, a empresa em questo est se valendo de treinamentos e do que foi chamado de formao de multiplicadores. 2.4.1 TREINAMENTOS Este quesito muito importante e eficaz, e est sendo feito internamente. Foram realizados

treinamentos gerencial e operacional, para introduo de conceitos bsicos e fixao do papel de cada um no processo de fabricao. O treinamento constitu-se de palestras em salas de aula, reunies com pequenos grupos e atividades no local de trabalho. O treinamento terico apresentou a operao das mquinas individualmente e no processo de fabricao como um todo, o envolvimento do operador em atividades de manuteno como a limpeza das mquinas e com o ambiente de trabalho e ainda, a necessidade de melhorias nos equipamentos e nos processos. Foi destacada a importncia de cada etapa do processo para a obteno de um produto de qualidade. Todos os operadores receberam um manual de operao, limpeza e manuteno b;sica de sua mquina. Em seguida foi realizado um treinamento no prprio local de trabalho com o acompanhamento dos supervisores e do pessoal da manuteno. Durante este treinamento foram reforados os cuidados bsicos com a operao, limpeza e conservao das mquinas. 2.4.2 FORMAO DE MULTIPLICADORES O programa de implantao da MPT teve incio com a declarao oficial por parte da direo que contou com a realizao de palestras de conscientizao para a nova ferramenta, das quais participaram os gerentes da manuteno, o gerente de fbrica e todos os gerentes de setores. A estes, chamados agentes multiplicadores, foi incumbida a tarefa de disseminao da filosofia da MPT, pois neste momento muito importante identificar e treinar as pessoas chaves para o sucesso do programa. A empresa, ainda, visa estender o programa de conscientizao para a MPT, veiculando o conceito, a filosofia e os objetivos que so almejados principalmente atravs de cursos no IMAM para os funcionrios, livros, vdeos e palestras.

2.5 O GERENCIAMENTO
Propagar as idias e filosofias do MPT para toda a empresa; Acompanhar e controlar a implantao e a manuteno do MPT, para que o mesmo atenda aos requisitos definidos pela alta direo da empresa; Controlar o estoque de peas e ferramentas do setor de manuteno; Acompanhar o desempenho dos fornecedores; Zelar pela melhoria contnua do ambiente de trabalho da manuteno; Acompanhar e controlar os ndices de resultados de implantao da MPT .

3. RESULTADOS
importante e vital para o sucesso do programa que se conhea e leve em conta as condies singulares de cada empresa, no bastando uma simples adaptao de experincias bem sucedidas para seu ambiente. A empresa conta atualmente com um nvel de estoque na casa dos 2 milhes de reais, nmeros que antes do incio do programa estavam na casa dos quatro milhes (outubro/1998) e que tendem a baixar ainda mais com a implementao de um sistema de informaes para seu gerenciamento, proporcionando seu controle com dados e registros confiveis que possibilitaro o clculo do ndice de rendimento global de mquinas e equipamentos como parte das melhorias especficas almejadas. O programa de implantao da MPT comea a dar mostras de resultados, em relao coleta de dados, informaes, registros e estatsticas sobre as quebras de mquinas e equipamentos, a definio de equipamentos foco e a limpeza dos equipamentos. Os resultados mais efetivos dizem respeito a elaborao das matrizes de criticidade de diversos setores para a definio de equipamentos foco. Estes resultados podem ser observados nas tabelas a seguir que definiram os equipamentos foco dos setores de manuteno, corte, prefrezadoe e para as cinco esteiras em funcionamento atualmente (I,III,IV,V,VI). Ser a partir destas matrizes e dos dados coletados que o ndice do rendimento global de mquinas e equipamentos, que a empresa tem como meta 85%, poder ser calculado.

4. CONCLUSES
Nos treinamentos realizados a empresa vem apresentando os cinco pilares de sustentao de seu programa MPT, onde fica evidente a importncia do quarto pilar referente capacitao tcnica, uma vez que o fator decisivo para o sucesso de toda empreitada o real comprometimento de todos da empresa, o que seno impossvel, muito difcil, dadas as condies de trabalho e salariais oferecidas pela prpria empresa. Da a necessidade de uma reformulao destes aspectos como forma de incentivo queles de que a empresa tanto depende. Algumas polticas da empresa tambm a desabonam junto aos trabalhadores. Principalmente em relao destinao de seus produtos defeituosos, que simplesmente so picotados e jogados fora, sem que seja dada ao trabalhador a chance de compr-los a preo mdicos, e ao destino de toneladas de matrias primas, tambm picotadas e jogadas fora, que serviriam tanto a instituies de caridade como venda para micro fabricantes de calados das regies adjacentes. Essas atitudes da empresa no escapam aos olhos atentos dos operadores que a alta direo precisa conquistar para que consiga implantar quaisquer programas. Portanto, muito da manuteno autnoma depender de quo eficaz for a capacitao tcnica, consequentemente os treinamentos, o gerenciamento e a postura da empresa em relao aos aspectos denotados acima, uma vez que esta etapa depende e muito dos operadores de mquinas. Quanto ao planejamento da manuteno, no significa que se trata de algo indito, mas simplesmente a consolidao de critrios tradicionalmente recomendados para a preservao das mquinas, equipamentos e instrumentos.

5. BIBLIOGRAFIA
NEPOMUCENO, L,X. (1989). Tcnicas de manuteno preditiva. Idias e conceitos bsicos de manuteno. Ed. Edgard Blucher. OSADA, Takashi (1991). Housekeeping, 5Ss: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo. Srie Qualidade e Produtividade do IMAM. ROCHA, Dulio (1995). Fundamentos tcnicos da produo. Ed. Makron Books. TAKAHASHI, Yoshiazu & OSADA, Takashi (1993). Manuteno Produtiva Total. So Paulo. Srie Qualidade e Produtividade do IMAM. VAZ, Jos Carlos (1997). Gesto da manuteno. In Gesto de Operaes. Fundao Vanzolini. Ed. Edgard Blucher.