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Rompendo obstculos para a implantao de escritrio de projetos em empresa de base tecnolgica

Sanderson Csar Macdo Barbalho Daniel Capaldo Amaral Tiago Sanches Kernbichler Eduardo Henrique Richter Larissa Torres

Resumo
Esse artigo apresenta o caso da criao de um escritrio de projetos (Project Management Office PMO) em uma indstria mdica de mdio porte que passou a desenvolver produtos para o setor espacial. Descreve como a entrada no novo segmento impulsionou a adoo de prticas de gesto de projetos (GP) e como o equacionamento das tenses resultantes dessas prticas levou ao surgimento de um PMO na empresa. Apresenta levantamento com membros das equipes de projeto, os quais foram questionados quanto efetividade das prticas de gesto sobre os resultados dos projetos. Os dados confirmam a bibliografia quanto a tenses prprias de PMEs de base tecnolgica com relao introduo de ferramentas gerenciais e adicionam duas contribuies: descrevem como o equacionamento das tenses existentes sobre o PMO pode contribuir para sua consolidao e demonstram que a introduo de atividades de carter mais operacional pode melhorar a forma pela qual os times de projeto avaliam o desempenho do PMO.
Palavras-chave: Empresas de alta tecnologia. Desenvolvimento de produtos. Escritrio de projetos.

1 Introduo
A adoo de prticas avanadas de gesto de projetos (GP) depende da existncia de um mnimo de infraestrutura de apoio aos gerentes e equipes de projeto, tais como padronizao, recursos e sistemas de informao. As empresas tm criado estruturas organizacionais especficas para esse fim, as quais se tornaram conhecidas no mundo corporativo como escritrio de projetos e pela sigla em ingls PMO (Project Management Offices). O escritrio de projetos, segundo (CRAWFORD, 2002), a estrutura organizacional estabelecida para facilitar as atividades da gesto de projetos e trazer melhorias ao prprio processo de gesto da organizao por meio da gesto do portflio e do alinhamento de projetos com a estratgia corporativa. A implantao deste modelo organizacional um tema que merece ateno, devido: dificuldade em dimension-la apropriadamente em termos de tamanho, padres, procedimentos e formao de pessoas qualificadas (VALERIANO, 2001; CRAWFORD, 2002; KERZNER, 2006); s barreiras culturais envolvidas (CRAWFORD, 2002; MARTINS et al., 2005); e mesmo a questes externas como a estrutura de deciso, estratgia e gesto de portflio de projetos da empresa (LAMBERT, 2006). Pesquisas recentes mostram que os PMOs so estruturas altamente flexveis e que comumente so reestruturadas para adequar sua atuao s mudanas na estratgia empresarial (HOBBS; AUBRY; THUILLIER, 2008). As empresas de alta tecnologia apresentam projetos complexos e geralmente convivem com vrios deles de maneira paralela. Porm, os obstculos para a adoo de PMO so especialmente importantes. Recursos de apoio so muitas vezes vistos como desperdcio e as tcnicas de gesto de projetos como mtodos burocratizantes que diminuem a criatividade e velocidade (ALI et al., 1995; CALDERINI; CANTAMESSA, 1997). A bibliografia aponta a gesto de projetos como uma das reas de maior problema e na qual as empresas desejavam investir e melhorar suas prticas (TOLEDO et al., 2007). O presente trabalho apresenta o caso de uma empresa de alta tecnologia cuja atuao era voltada para o desenvolvimento de equipamentos mdicos e com forte resistncia ao emprego
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de tcnicas de gerenciamento de projeto. O desenvolvimento de um produto para o segmento aeroespacial implicou na necessidade de introduo de ferramentas de GP devido a exigncias contratuais. Estas prticas se estabeleceram nos produtos da rea e aos poucos se difundiram para os demais negcios da empresa consolidando um PMO nvel 1 com algumas caractersticas de escritrios nvel 2 (ver item 2.2). O artigo descreve o caso partindo das tenses enfrentadas para a implantao de prticas de GP e como elas foram abordadas de maneira a no apenas suplant-las, mas implantar um PMO e consolid-lo dentro da estrutura organizacional da empresa. Apresenta-se o resultado de um levantamento da percepo de satisfao dos funcionrios em relao s prticas e ferramentas de gesto de projetos implementadas. Verifica-se que o perfil de satisfao tem relao direta com padres de atuao mais focados no servio prestado s equipes de projeto em contraposio a atividades com carter de maior controle e monitoramento do trabalho. Do ponto de vista metodolgico, o trabalho se configura como uma pesquisa-ao, segundo Thiollent (1997). Emergiu de uma integrao entre o pessoal envolvido com as prticas de gesto de projetos na empresa aqui apresentada e um grupo de pesquisa em GP de uma universidade brasileira. Buscou-se seguir um conjunto de regras para controle da subjetividade dos pesquisadores sobre os dados levantados, conforme descritas em Thiollent (1994). Do ponto de vista tcnico, os dados foram levantados por meio de questionrio estruturado com perguntas fechadas e abertas, assim como por meio de observao participante (SERVA; JNIOR, 1995), a qual, entretanto, foi utilizada apenas para subsidiar a anlise dos dados. Uma vez que se trata da descrio de prticas em uma empresa apenas, pode-se classific-lo como estudo de caso holstico, segundo Yin (2004). A seo seguinte apresenta os fundamentos tericos do trabalho: a teoria sobre o desenvolvimento de produtos em pequenas e mdias empresas de base tecnolgica e a fundamentao sobre Escritrio de Projetos. A seo 3 apresenta o trabalho de implantao de prticas de gesto de projetos e do escritrio de projetos estruturado. A seo 4 apresenta o levantamento da satisfao dos usurios com as prticas de GP. A seo 5 apresenta as consideraes finais do trabalho.

2 Referencial terico
2.1 Desenvolvimento de produtos em Pequenas e Mdias Empresas PMEs de base tecnolgica Knight (2001) mostra que o sucesso de Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) americanas na internacionalizao de suas atividades tem relao com a postura inovadora e viso proativa de seus dirigentes quanto ao mercado global. Man et al. (2002) apresenta evidncias de que a distino
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entre o sucesso e o fracasso de pequenas empresas est fortemente relacionada com ...a experincia, conhecimento e habilidades dos proprietrios e trabalhadores. Esses estudos ilustram um aspecto forte nas PMEs de base tecnolgica que a dependncia que elas tm quanto s pessoas, especialmente seus proprietrios, uma vez que seus processos so, comumente, pouco definidos e padronizados. Starbek e Grum (2002) descrevem uma pesquisa realizada em uma pequena empresa eslovena de implementos agrcolas que buscou reestruturar o seu Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) tomando por base a organizao desse processo em times e adoo de prticas de gesto de projetos. March-Chord, Gunasekaran e Lloria-Aramburo (2002) abordaram um grande conjunto de PMEs quanto ao atendimento ou no de uma lista de melhores prticas descritas na bibliografia como fatores crticos de sucesso no PDP. Os autores identificaram um baixo grau de utilizao das melhores prticas, o qual seria decorrente dos altos custos e tempos de ciclo dos projetos de desenvolvimento. Calderini e Cantamessa (1997) apresentam um estudo com 21 empresas de pequeno e mdio porte localizadas nos arredores de Turin, Itlia. Os autores categorizaram as empresas em trs tipos em funo da base de sua competio em termos de produto: (A) empresas que ofereciam produtos de prateleira; (B) empresas oferecendo produtos customizados e competindo com base na sua capacidade de entregar valor ao mercado; e (C) subcontratados verticalmente integrados com seus clientes (no caso a FIAT). Segundo os autores, as empresas do grupo B apresentavam-se na fronteira da excelncia na gesto do PDP, eram as empresas mais equilibradas em termos de adoo de metodologias e tecnologias de suporte ao projeto de novos produtos e tendiam a no migrar para os outros tipos. Para essas empresas a adoo de metodologias era vista como perda de tempo pelos entrevistados. Por outro lado, as tecnologias relacionadas ao PDP, como Computer Aided Design (CAD)/Computer Aided Manufacturing (CAM), Computer Aided Process Plan (CAPP), Computer Aided Engineering (CAE) entre outras, eram fortemente presentes em empresas do tipo C, porm resultando em alto grau de ociosidade. Ali et al. (1995) relatam um estudo realizado com proprietrios de 73 PMEs de alta tecnologia americanas com o objetivo de verificar o impacto do grau de inovao de um produto e de sua complexidade tcnica no ciclo de desenvolvimento dele, assim como em seu tempo de retorno. Os autores chegaram a uma mdia de 18,7 meses de durao dos projetos com uma mdia de 5 pessoas envolvidas ao longo desse tempo. O tempo de retorno (payback) mdio foi de 17,4 meses. Jugend (2006) estuda empresas de base tecnolgica paulistas e ressalta a importncia do conhecimento acumu-

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lado pelos dirigentes da empresa como principal mecanismo de inovao. Especialmente em relao gesto de projetos, o autor identificou uma contradio uma vez que os entrevistados demonstram um receio de que a adoo de tcnicas de gesto impacte negativamente na agilidade com a qual os projetos so desenvolvidos, mas, por outro lado, apontam a gesto de projetos como um problema a ser superado. Quase a totalidade dos pesquisados admitiu ter planos de investir em softwares e treinamento em GP. Analisando a implantao de sistemas de informao gerenciais (enterprise resource planning ERP) em pequenas e mdias empresas, Mendes e Escrivo Filho (2007) apontam que a adoo gradual das ferramentas de gesto parece ser o caminho mais adequado s PMEs. Considera-se esse aspecto como sendo determinante na adoo de ferramentas gerenciais complexas, dentre as quais os PMOs, conforme abordado no presente trabalho. Toledo et al. (2007) pesquisa PMEs paulistas com o objetivo de identificar direcionadores de sucesso do seu PDP. Os resultados apontam para a importncia de um detalhado trabalho de levantamento e especificao de requisitos, a gesto das equipes de projeto e a documentao e arquivo tcnico dos projetos como direcionadores. Toledo et al. (2008) apresenta uma anlise comparativa entre empresas das reas de equipamentos mdicos e de automao. Os autores verificam que algumas empresas gerenciam os projetos de novos produtos de maneira totalmente informal sugerindo no haver ... necessidade de formalizao do processo de desenvolvimento de projetos. Esse comportamento, entretanto, no se generaliza, especialmente para empresas da rea mdica sujeitas regulao da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA). Os resultados apontam para ambos os tipos de empresa, uma forte demanda por gerenciar com esmero as interfaces com o cliente final assim como a necessidade de prover habilidades gerenciais aos lderes de projeto, especialmente relacionadas motivao das equipes. 2.2 Escritrios de projeto 2.2.1 Definio e tipologias Vrios autores, como Valeriano (2001), Kerzner (2006) e Heldman (2003), apresentam o conceito de escritrio de projetos empregando diferentes nomes: escritrio estratgico de projetos; escritrio de apoio ao projeto; escritrio de apoio ao programa; escritrio de gerncia de projeto; e escritrio de apoio gerncia de projeto; e escritrio do programa. Segundo os autores, os PMOs se originaram em meados dos anos 60 nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construo civil. No final da dcada de 70, at meados da dcada de 80, com o surgimento dos primeiros softwares de gesto, o escritrio expandiu sua cobertura inicial para outros projetos de reas diferentes. Membros das reas funcionais, no especialistas

em projetos, foram alocados nos escritrios que assumiram a funo de suporte aos projetos. No final dos anos 80 e meados da dcada de 90, as ferramentas de gesto sofreram uma revoluo facilitando o trabalho de controle e suporte. A atuao dos escritrios em vrias empresas evoluiu de projetos relativamente simples e isolados para ambientes multiprojetos e projetos complexos; de funes de controle e suporte para gesto global alinhada s estratgias organizacionais. Para Crawford (2002), um escritrio pode ser to simples como umas poucas pessoas preparando e mantendo cronogramas, at vrias pessoas realizando planejamento, informes, monitoramento de projetos etc. O PMO cresce com as necessidades da organizao. Os modelos de PMO sugeridos pela autora, os quais classificam os escritrios de projetos segundo nveis, so amplamente utilizados na bibliografia cientfica (Figura 1). O nvel 1 do escritrio de projetos caracterstico de grandes e complexos projetos nicos, sendo o escritrio totalmente voltado ao projeto que o criou. O nvel 2 de escritrio de projetos, destinado a uma unidade de negcios especfica, tem a importante caracterstica de realizar a gesto de recursos da unidade; assim, necessrio criar mtricas para priorizao dos vrios projetos existentes no departamento que competem por recursos entre si. O nvel 3 uma extenso do anterior, no entanto, gerencia projetos de todas as unidades de negcio da organizao. Esta estrutura, portanto, permite viabilizar projetos e programas alinhados s estratgias da organizao e no somente de uma unidade de negcio. Hobbs e Aubry (2007) realizaram extenso estudo analtico acerca das atividades dos PMOs. Foram analisadas a presena e o grau de importncia de 27 diferentes funes/papis atribudos aos PMOs. Essas funes/papis foram agrupadas com base em anlise fatorial gerando os seguintes grupos: (1) atividades de monitoramento e controle do desempenho dos projetos; (2) desenvolvimento de competncias e metodologias de gesto de projetos; (3) gerenciamento multiprojeto; (4) gesto estratgica; e (5) aprendizagem organizacional. Esse conjunto de tarefas pode ser considerado clssico na bibliografia sobre PMOs, entretanto, os autores identificaram outras atividades consideradas importantes pelos pesquisados, mas que no foram agrupadas por razes de coerncia conceitual: (6) execuo de tarefas especializadas para os gerentes de projeto; (7) gerenciamento das interfaces com clientes; e (8) recrutamento, seleo, avaliao e determinao de salrios dos gerentes de projeto 2.2.2 Pesquisas acerca de escritrios de projetos Dai e Wells (2004) comparam prticas de gesto de projetos em empresas com e sem PMOs. Os autores identificaram prticas mais efetivas de GP nas empresas com PMOs, especialmente quanto ao registro de lies aprendidas e aplicao de metodologias e tcnicas de
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CEO

TI

Operaes

Finanas

Escritrio de projetos corporativo

Nvel 2 Escritrio de projetos estratgico

Des. Apl.

Sistemas

Suporte

Escritrio de projetos para TI

Nvel 2 Escritrio de projetos da unidade de negcios

Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos

Escritrio Escritrio Escritrio deEscritrio Escritrio deprojetos deprojetos deprojetos deprojetos projetos

Nvel 1 Escritrio de projetos para controle e acompanhamento

Figura 1. Nveis de atuao do escritrio de projetos (CRAWFORD, 2002).

GP. Martins et al. (2005) analisam a fuso de empresas de telefonia celular no Brasil e demonstram como as funes e responsabilidades do escritrio de projetos foram sendo incrementadas ao longo do tempo em funo dos resultados alcanados no desempenho dos projetos, assim como do suporte da alta gerncia na demarcao do espao poltico do PMO dentro da empresa. Carvalho et al. (2005) discutem diferentes modelos de maturidade em gesto de projetos e, ao longo de seu estudo, verificaram empiricamente que, mesmo havendo apoio da alta gerncia para a implantao de prticas de GP, barreiras no nvel gerencial mdio impediam a disseminao da cultura de gesto de projetos. Mullaly (2006) estuda o impacto das prticas de gesto de projetos sobre os resultados de negcio de um grande conjunto de empresas americanas e canadenses. O autor relaciona melhor desempenho com o nvel de maturidade das empresas em GP, porm constata que muitos dos resultados conseguidos ao longo dos anos de estudo dependiam de haver um profissional dedicado implantao da GP (um champion) e quando esse profissional se desligava da empresa havia uma regresso significativa nos resultados vinculados a tais prticas. Crawford (2006) analisa o conceito de organizao para o gerenciamento de projetos e sugere que a consolidao da GP passa pela constituio de PMOs. Estes teriam a funo de incrementar e a de manter o nvel de maturidade em GP da empresa. Rodrigues, Rabechini Jr. e Csillag (2006) realizam estudo descritivo que enfoca a relao entre PMOs e a maturidade da GP nas empresas. Os autores observam que os PMOs pesquisados apresentam baixo grau de aderncia aos modelos tericos estabelecidos, conforme descrito no item anterior. Segundo os autores, o sucesso dos PMOs est relacionado com seu posicionamento na estrutura hierrquica da empresa, o suporte dado pelos gerentes funcionais ao PMO nas tarefas interdepartamentais e o sucesso dos projetos.
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Maximiano e Anselmo (2006) estudam a implantao de um escritrio de projetos em uma grande empresa da rea de telefonia e reportam o suporte da alta gerncia como o principal fator crtico de sucesso do PMO. Os autores identificaram que h uma lacuna no que concerne a metodologias viveis para a quantificao do valor de um PMO. Lambert (2006) argumenta que, embora o conceito de PMO venha sendo estudado e difundido de maneira significativa no meio empresarial, ainda h uma srie de dificuldades e um nmero significativo de fracassos na sua implementao. Entre as dificuldades destacam-se a adoo de metas irrealistas e a interpretao de alguns gerentes e decisores que veem as tcnicas de construo de grficos de gantt e diagramas de reviso e avaliao de programas (Program Evaluation Review Technique PERT) como mera burocracia. Aubry, Hobbs e Thiller (2007) consideram que a pesquisa em gesto de projetos tem, comumente, adotado uma postura positivista apresentando dificuldades no que tange ao entendimento de como os PMOs devem ser concebidos e gerenciados em empresas que no trabalham exclusivamente com projetos para atender a seus objetivos de negcio. Para os autores, os PMOs so estruturas que conectam mltiplas dimenses de uma organizao e, como tais, no devem ser avaliados apenas quanto a prazos, custo, escopo e desempenho, mas tambm quanto coeso e moral das equipes e ao alinhamento estratgico dos projetos. Castro e Carvalho (2007) realizam um estudo de casos mltiplos em empresas de telecomunicaes brasileiras nas quais h efetivo uso de prticas de GP, inclusive com implantao de PMOs. Os autores observaram uma lacuna quanto aferio dos resultados das prticas de GP em todas as empresas pesquisadas, mesmo nas que contavam com PMOs. Hobbs e Aubry (2007) consideram que a dificuldade conceitual relacionada aos PMOs tem base em: (1) PMOs so

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fenmenos relativamente recentes; (2) h grande variedade de formas e funes para eles; e (3) no h investigao mais sistemtica a respeito. Os autores descrevem um estudo com 500 PMOs canadenses, americanos e australianos com o objetivo de levantar seu modus operandi de maneira a caracteriz-los de forma mais assertiva. Para os autores, na mdia, as atividades de monitoramento e controle do desempenho dos projetos so as mais importantes dentro dos PMOs e h uma correlao direta entre eles e maturidade em GP. Tal relao descrita como sendo circular: PMOs aumentam a maturidade em GP da empresa. A maturidade refora o trabalho do PMO e assim sucessivamente. Julian (2008) analisa o papel dos lderes de PMOs na transferncia de conhecimento entre projetos. O autor verificou que, embora ocorra, a transferncia realizada por meio de intervenes em projetos que sofrem problemas de prazo, custo ou escopo e que essa prtica estimula a criao de ambientes defensivos. Ao final h pouca aprendizagem de fato. Hobbs, Aubry e Thuillier (2008) analisam PMOs como elementos de inovao organizacional. Pesquisando a historia de 11 PMOs ao longo de cerca de 10 anos, os autores verificaram que as empresas reconfiguram seus escritrios a cada 3 ou 4 anos motivados por eventos do contexto social da empresa, eventos internos, filosofia de gesto ou tenses internas da empresa. Os autores mapearam as tenses envolvidas na estruturao dos PMOs pesquisados: (1) econmica relacionada ao desempenho dos projetos e ao custo do PMO; (2) poltica relativa especialmente gesto dos projetos e comunicao da situao dos prazos e custos para a empresa; (3) relacionamento com o cliente seja o cliente final do projeto ou seus clientes internos; (4) padronizao e flexibilizao dos procedimentos do PMO uma orientao para o negcio resulta que demandas prticas da execuo dos projetos muitas vezes exigem flexibilidade no existente no processo gerenciado pelo PMO; e (5) o controle sobre a mquina do projeto reflete a tenso entre o projeto e a rea funcional, especialmente no que tange aos recursos necessrios execuo dos projetos. Segundo os autores, a variedade de PMOs encontrados consequncia das respostas que cada empresa d s tenses acima elencadas e sobre elas incidem ainda os eventos externos ou internos de um dado contexto da firma. 2.3 Consolidao do referencial terico Sob o ponto de vista do presente trabalho, o referencial analisado permitiu estabelecer um marco conceitual a ser testado ao longo da pesquisa. Do ponto de vista das PMEs de base tecnolgica, prev-se existir um ambiente fortemente dependente do proprietrio empreendedor (KNIGHT, 2001; MAN et al., 2002), de quem o suporte para a implantao do PMO de fundamental importncia (MARTINS et al., 2005), o que pode ser facilitado pela demanda que as PMEs de base tecnolgica tm quanto a melhorias em GP, especialmente no gerenciamento de

equipes e na proviso de habilidades gerenciais para os lderes de projeto (TOLEDO et al., 2008). A implantao deve se dar de forma adaptada cultura da empresa (CALDERINI; CANTAMESSA, 1997) e deve refletir uma adoo gradual da ferramenta (MENDES; ESCRIVO FILHO, 2007), muito embora deva gerar resultados prticos ao longo de sua implantao (MARTINS et al., 2005; RODRIGUES; RABECHINI Jr.; CSILLAG, 2006). A implantao deve ser acompanhada do monitoramento do valor do PMO para a GP na empresa (MAXIMIANO; ANSELMO, 2006), considerando uma abordagem mais ampla dos resultados do PMO (AUBRY; HOBBS; THILLER, 2007). Enfim, os eventos e tenses descritos por Hobbs, Aubry, Thuillier, 2008, deveriam ser monitorados, pois poderiam se configurar em obstculos para a consolidao do escritrio de projetos na empresa.

3 Descrio do trabalho de implantao do


escritrio de projetos
3.1 Caracterizao da empresa A empresa na qual foi implementado o escritrio de projetos foi fundada em 1985 por professores e tcnicos de uma das universidades da cidade na qual se localiza. Iniciou suas atividades com a produo de filmes finos especiais e aplicaes industriais a laser. Posteriormente entrou nos mercados de defesa, mdico-oftlmico e espacial. Suas unidades de negcio so basicamente: tratamento de lentes oftlmicas com aplicao de filmes antirrisco e antirreflexo; produo de lentes sob encomenda para aplicao industrial; produtos industriais: medidor a laser para controle de pneus e multiposicionador laser; produtos da rea mdica: microscpios cirrgicos oftlmico e odontolgico, retingrafo digital e laser fotocoagulador para cirurgia de retina; produtos de defesa: componentes pticos e sistemas de deteco a laser para a Aeronutica e o Exrcito brasileiros; e produtos da rea espacial: subsistemas para integrao em satlites de monitoramento ambiental realizando a captao e o processamento de imagens da Terra. Essa unidade de negcio gerenciada internamente em conjunto com a de produtos para a defesa. A empresa compe-se de quatro diretorias: filmes finos, pesquisa e desenvolvimento, diretoria comercial e diretoria de manufatura. Cada diretoria tem como diretor um dos scios proprietrios da firma. A diretoria de pesquisa e desenvolvimento (P&D) responsvel pelo projeto dos equipamentos, que podem ser mdicos ou espaciais. Ela composta de um grupo de engenharia formado por engeGest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 435-449, jul.-set. 2009

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nheiros mecnicos, eletrnicos, de software e fsicos e por um grupo de montagem especializada, composto por tcnicos em eletrnica e mecnica, responsvel pela integrao dos equipamentos de defesa desenvolvidos e montagem dos prottipos de equipamentos em desenvolvimento. Ela utiliza servios especializados das diretorias de filmes finos e de operaes industriais. O escritrio de projetos foi montado dentro da diretoria de P&D da empresa originalmente para atender s demandas de um novo projeto de desenvolvimento do setor aeroespacial, mais especificamente do satlite sino-brasileiro. Nas prximas sees, apresenta-se como so gerenciados os projetos de desenvolvimento de produtos antes e depois da entrada da empresa no setor espacial. Vale ressaltar que, no momento inicial desta pesquisa, a empresa estava a cerca de sete anos desenvolvendo novos produtos apenas para a rea mdica. 3.2 Gerenciamento de projetos de novos produtos na rea mdica da empresa A Figura 2 apresenta um esquema representativo do gerenciamento de projetos de novos produtos da rea mdica na empresa. O formato de gesto era baseado nas normas ISO 9001, especialmente as clusulas 7.3.2 at 7.3.7 (conforme identificadas na figura), e nos requisitos
7.3.1 Planejamento Planejar responsabilidades Planejar estgios Planejar comunicao

especficos imputados pela norma NBR ISO 13485 (2000) que trata do sistema de qualidade especfico para projetos de equipamentos mdicos. O esquema representado na Figura resultado da sistematizao dos fluxos de atividades prescritos nas clusulas mencionadas. O fluxo representado na Figura 2 reproduz um procedimento comumente encontrado em organizaes de engenharia. Basicamente, os projetos devem ter requisitos de entrada explcitos e sistematizados de forma a permitir a realizao de um planejamento de projeto com identificao das equipes, dos fluxos de informao entre os diferentes atores da empresa e das etapas necessrias aos projetos, suas atividades, prazos e pontos de controle. Esse planejamento deve ser periodicamente revisto pelas denominadas anlises crticas (ver figura) que seriam decises go/non go, as quais perduram at que os resultados conseguidos atendam aos requisitos do produto. Quando o projeto passa a cumprir todos seus requisitos de entrada, as normas preveem a realizao de duas etapas formais: (1) a verificao de projeto, na qual os requisitos so formalmente avaliados sendo documentados os ensaios e os resultados atingidos; e (2) a validao do projeto que representa o teste do equipamento junto ao cliente final e sua aprovao. Concludas as atividades de validao, prev-se a gerao

Anlise de riscos Identificar e priorizar riscos Tratar riscos crticos 7.3.4 Anlise crtica Identificar e resolver problemas Avaliar resultados (requisitos) 7.3.5 Verificao Realizar verificao de requisitos equipamento e software 7.3.6 Validao Realizar validao de requisitos equipamento e software 7.3.7 Controle de alteraes 7.3.3 Sadas Registro do atendimento dos requisitos de entrada Listas de materiais e componentes Desenhos mecnicos, pticos e de placas Manual de servio do equipamento Manual de usurio Critrios de aceitao do produto Dispositivos e procedimentos de teste FMEA de produto Validao de software

7.3.2 Entradas Requisitos funcionais Requisitos legais Informaes de projetos anteriores Outros requisitos

Identificao de alteraes

Anlise crtica de alteraes

Verificao de alteraes

Validao de alteraes

Implementao na produo

Figura 2. Atividades e Resultados do Tpico 7.3 das ISO 9001 e ISO 13485.
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de um conjunto mnimo de sadas do projeto, conforme identificados no item 7.3.3 da ISO 9001:2000 (vide Figura 2). As normas preveem ainda um conjunto de atividades que devem ser registradas a ttulo de controle de alteraes dos projetos. A descrio acima reflete os requisitos gerais da ISO 9001:2000 para qualquer tipo de projeto de novo produto, enquanto as exigncias da norma ISO 13485 envolvem aspectos especficos para equipamentos mdicos, tais como obrigatoriedade de anlise dos riscos decorrentes do uso e operao do produto. Ademais, a ISO 13485 indica a necessidade de que componentes de hardware e de software sejam tratados de maneira diferenciada: devem ser realizados experimentos que validem as funes de softwares que impactam nos principais riscos identificados no projeto. Embora as sadas do projeto fossem consolidadas em documentao especfica, o histrico do projeto, a includos planejamento inicial e suas atualizaes, anlises crticas, resultados dos testes, controle de configuraes dos prottipos fabricados e testados etc., era controlado utilizando-se registros em cadernos de ATAS em formato similar ao utilizado em laboratrios de pesquisa em universidades brasileiras. Do ponto de vista organizacional, nessa configurao inicial, as atividades de gesto de projetos no eram explicitamente colocadas na estrutura organizacional da empresa sendo realizadas a ttulo de assessoria aos projetos em desenvolvimento, conforme ilustra a estrutura organizacional apresentada na Figura 3. Havia um ceticismo dentro da alta direo com relao s prticas de GP, pelo receio de que inibissem o processo de inovao dentro da empresa, engessando os processos e fazendo-a perder seus dois mais importantes diferenciais competitivos: criatividade e inovao. Assim, a empresa limitava-se ao suficiente para obter as certificaes de sistemas da qualidade, corroborando com os estudos de Calderini e Cantamessa (1997), quanto s empresas de tipo B segundo a classificao dos autores, assim como a de Jugend (2006).
Diretoria P&D

Lder projeto A

Lder projeto B

Lder projeto C

Lder projeto D Assessor para gesto de projetos

Lder projeto ...X

Figura 3. Estrutura organizacional do setor de projetos antes da introduo do PMO.

3.3 Requisitos dos projetos da rea espacial O Programa Espacial Brasileiro (PEB) utiliza as normas da Cooperao Europeia para Padronizao na rea Espacial (ECSS) como referncia para a contratao e gerenciamento das empresas que desenvolvem produtos na rea espacial brasileira. Esses padres so compatveis com as normas ISO e estabelecem requisitos adicionais para reduzir a probabilidade de erros em projetos espaciais (EUROPEAN COMMISSION FOR SPACE STANDARDIZATION, 2003, p. 3). A Figura 4 apresenta a estrutura de padres ECSS. H trs blocos de padres, ou domnios, designados como Gerenciamento, Engenharia e Garantia do Produto. Cada um desses blocos introduzido por um documento de nvel 1 (ECSS-M-00, ECSS-E-00 e ECSS-Q-00) assim como seu contedo e a arquitetura do que est definido em seu escopo. Em linhas gerais: padres ECSS de gerenciamento definem os requisitos a serem aplicados s atividades de gesto de projetos, tais como rvores de produto, estrutura da diviso do trabalho (WBS), formas de organizao a adotar, estrutura de gerenciamento de custos e tempo, gesto da configurao e de documentos. Determinam ainda os marcos e revises de fase do projeto, assim como o contedo dos documentos a serem entregues em cada reviso. Eles foram os referenciais originais do Escritrio de Projetos constitudo; padres dos tipos Q e E estabelecem requisitos de engenharia e garantia do produto para os quais o PMO deve dar suporte. Padres tipo Q (qualidade) impem um rigoroso controle ao que denominam de Partes, Materiais e Processos (PMPs) na fabricao dos prottipos. Padres tipo E (engenharia) estabelecem restries tecnolgicas para a aquisio de componentes e materiais a serem utilizados em rbita que tornam os processos de compra, fabricao e montagem bastante complexos. O conjunto de especificaes de engenharia, qualidade e gerenciamento sumarizado gerou a necessidade de realizao de determinadas tarefas de apoio gerencial ao longo das etapas do projeto que se iniciaram para atender ao conjunto de documentos gerenciais necessrios ao contrato, mas culminaram na consolidao de um PMO. A gesto de projetos na empresa, representada pela Figura do assessor para gesto de projetos (Figura 3) no tinha estrutura para realizar os servios de acompanhamento dos PMPs (Partes, Materiais e Processos) do projeto e do seu impacto nos prazos estabelecidos pelos marcos contratuais, de gerenciamento de custos, de suporte aos processos de compra e fabricao, gerenciamento de rvores de produto e WBS etc. Os projetos da rea espacial passaram, portanto, a demandar uma estrutura gerencial mais robusta que o processo de gerenciamento exposto sumariamente na seo anterior.
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Sistema ECSS ECSS-M-00 Gesto de projeto espacial ECSS-M-10 ECSS-M-20 ECSS-M-30 ECSS-M-40 ECSS-M-50 ECSS-M-60 ECSS-M-70 ECSS-Q-00 Garantia do produto espacial ECSS-Q-20 ECSS-Q-30 ECSS-Q-40 ECSS-Q-60 ECSS-Q-70 ECSS-Q-80

Glossrio de termos ECSS-E-00 Engenharia espacial ECSS-E-10 ECSS-E-20 ECSS-E-30 ECSS-E-40 ECSS-E-50 ECSS-E-60 ECSS-E-70

Figura 4. Sistema de padronizao ECSS (Fonte: EUROPEAN COMMISSION FOR SPACE STANDARDIZATION, 2003, p.12).

3.4 Atividades do escritrio de gesto de projetos Os projetos espaciais demandaram, j desde seu incio, a confeco de relatrios de progresso mensais, detalhados e absolutamente necessrios sob a ptica do cliente final do projeto no caso, o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE). A anlise da aplicao do recurso contratado em funo dos marcos vindouros e a necessidade de planejamento e controle das atividades de gesto dos prazos e do trabalho a ser realizado passaram a ser vistas como reais necessidades do projeto, sob o ponto de vista da diretoria da empresa, a qual, conforme j mencionado, considerava as atividades de gesto meras formalidades com fins de certificao. Tornou-se evidente a existncia de lacunas apresentadas pela forma de gesto de projetos da unidade de negcio com relao s novas demandas apresentadas pelos projetos da rea espacial, conforme apresentado na Tabela 1. Isso motivou o investimento em GP. Na prtica, novas atividades foram incorporadas assessoria de gesto de projetos (Figura 3), que possua na poca um nico funcionrio, ao mesmo tempo responsvel pelo setor. 3.5 Obstculos para o estabelecimento de prticas de Gesto de Projetos GP na empresa Uma srie de obstculos surgiu quando da necessidade de implantao das prticas apresentadas na Tabela 1. As barreiras seguiam o perfil apresentado na seo 3.2 deste artigo. Prticas relacionadas com a previso e monitoramento das atividades do projeto, tais como o desenvolvimento de cronogramas, servios de acompanhamento de prazos e de andamento de tarefas eram consideradas desnecessrias pela diretoria de P&D e inibidoras de criatividade por parte dos desenvolvedores.
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 435-449, jul.-set. 2009

Especialmente a viso dos desenvolvedores gerava tenses ao PMO, as quais podem ser assim descritas, segundo as categorias apontadas por Hobbs, Aubry e Thuillier (2008): (1) tenso poltica uma vez que o PMO poderia veicular informaes sobre a situao das tarefas em um determinado perodo, poderia expor os desenvolvedores quanto a fragilidades de seu trabalho tcnico; (2) tenso de flexibilizao e padronizao de atividades de planejamento e controle do projeto a realizao dessas atividades implicava em tempo que, segundo os desenvolvedores, desviava seu foco em relao s atividades de projeto propriamente ditas. A terceira tenso foi o controle sobre a mquina do projeto, a qual surgia de duas formas: (3) uma vez que atividades como a fabricao de peas para prottipos, a coordenao dos departamentos de controle de qualidade e de manufatura / logstica para o controle da rastreabilidade dos PMPs do produto, a aquisio de componentes e equipamentos, muitos dos quais importados, no tinham responsveis bem definidos; e (4) o PMO era visto pelos desenvolvedores como o pessoal que apenas cobra e no gera resultados que fizessem o projeto avanar. As tenses eram levadas diretoria de P&D da empresa de forma que, por um lado, a diretoria desejava implementar melhor gesto de projetos e, por outro, precisava manter o moral da sua equipe tcnica quanto importncia das atividades de desenvolvimento, frente s de gesto. Houve risco de as prticas de GP retrocederem a um nvel de mera formalidade, conforme acontecia anteriormente. Porm, enquanto as barreiras representadas pelas tenses (1), (2) e (4) colocavam o PMO e os desenvolvedores em oposio, a tenso (3) foi vista como uma oportunidade para a consolidao do PMO, tendo sido abordada mediante o estabelecimento de um outro conjunto de atividades a serem desempenhadas pelo PMO, conforme ilustrado na Tabela 2.

Rompendo obstculos para a implantao de escritrio de projetos em empresa de base tecnolgica

443

Tabela 1. Atividades realizadas pelo PMO. Item 01 02 03 Atividade Desenvolver o cronograma detalhado do projeto Emitir relatrios de projeto Acompanhar e comunicar o andamento das tarefas do projeto Realizar servios de controle de prazos Realizar servios de controle de custos Implementao do arquivo histrico de projeto Preparar oramentos de projetos Comparao do andamento do projeto quanto s suas metas Acompanhar e registrar itens de ao Suporte s atividades de controle de qualidade relativas normalizao Organizao da documentao do projeto Prtica anterior (Proj. Equip. Mdicos) Realizado conforme requisitos 7.3.3 da ISO 9001:2000 No realizado Realizado conforme requisitos 7.3.3 da ISO 9001:2000 No realizado Descrio do realizado para nvel 1 do PMO (Projetos Aeroespaciais) Foi ampliado para a utilizao de um cronograma detalhado do trabalho a ser realizado. Mensalmente so emitidos relatrios de andamento do projeto. Foi ampliado para a utilizao de uma WBS do projeto que atualizada mensalmente e monitorada semanalmente. So confeccionados relatrios mensais de progresso com datas a serem observadas pelos participantes dos projetos. As datas so discutidas em reunies de acompanhamento. confeccionado relatrio mensal de custos e viabilidade financeira do projeto com clculo de TIR e VPL. Foi implementado um arquivo pessoal para cada projetista quanto s suas atividades vinculando-o com cronogramas e WBS do projeto. Os projetos passaram a ser orados de maneira a estabelecer valores para negociar os contratos de fornecimento. Passou a ser realizado comparando-se os aspectos de prazos e custos com o planejamento. O cliente dos projetos da rea espacial estabelece itens de ao que so monitorados pelo PMO em termos de prazo e qualidade. Manteve-se a sistemtica de monitoramento e identificao de demandas relacionadas s normas de qualidade. Manteve-se a estrutura de arquivo utilizada para os projetos da rea mdica.

04

05 06

No realizado Realizado conforme requisito 7.3 da ISO 9001:2000 No realizado No realizado

07 08

09

No realizado

10

Realizado

11

Realizado com base na clusula 4.2.3 da ISO 9001:2000

Tabela 2. Atividades realizadas pelo PMO para remover as barreiras sua implantao. Item 12 13 14 Atividade Elaborar relatrios interdepartamentais Ligaes com gerentes funcionais Interface de troca de documentos entre projeto e produo Monitoramento de PMSs Suporte s atividades de engenharia e montagem Prtica anterior (Proj. Equip. Mdicos) No realizado No realizado No realizado Descrio do realizado para nvel 1 do PMO (Projetos Aeroespaciais) So confeccionados relatrios relacionando pendncias de cada departamento com relao s demandas de prazo e qualidade do projeto. Os relacionamentos com gerentes funcionais so formalizados por um comit de gerenciamento. Foi centralizada no PMO a troca de desenhos, de esquemas eltricos e de demais documentos a serem repassados para a manufatura. So realizadas reunies semanais cujo objetivo verificar o andamento dos PMPs na empresa. O PMO centraliza as atividades de monitoramento de PMPs e realiza atividades de suporte como requisies de compra, estocagem de peas etc.

15 16

No realizado No realizado

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Barbalho et al.

Aos poucos as barreiras foram quebradas medida que as novas funes agregadas (Tabela 2) foram sendo implantadas e consolidadas. O carter de suporte logstico (ROZENFELD et al., 2006) dessas atividades dentro do escopo do processo de desenvolvimento de produtos garante ao PMO a realizao de um grande conjunto de servios rotineiros que contribuem com a reduo do esforo do desenvolvedor em atividades que no so centrais em seu trabalho tcnico. O objetivo foi que a satisfao do desenvolvedor com esse tipo de atividade reduzisse a tenso inerente aplicao das tcnicas necessrias para aumentar o grau de controle sobre os prazos e custos das atividades do projeto. O resultado final foi a introduo de um escritrio de projetos cujo escopo original seriam as iniciativas da rea espacial na empresa. O esforo de consolidao dessa estrutura permitiu atingir um PMO de nvel 1 com atividades realizadas para os estgios inicial e intermedirio de atuao do PMO, conforme classificao de V (2001). Um marco foi a passagem da responsabilidade para o PMO pela transferncia dos documentos de engenharia para as reas de fabricao e montagem, assim como pelo acompanhamento da fabricao das peas e pelo estabelecimento de prioridades entre materiais a serem fabricados e /ou aquisicionados para os diferentes projetos. O pessoal envolvido nos times de projeto passou a estar menos sujeito s presses de entrega de prottipos nos projetos da rea espacial, reduzindo o nmero de horas extras de montagem necessrias aos prottipos. Essa interface com a fabricao para tratar o conjunto todo dos projetos de desenvolvimento das reas espacial, militar e mdica da empresa, permitiu ao PMO estabelecer prticas relativas a estruturas de nvel 2. Durante o perodo de sua implantao o PMO desenvolveu e atualizou cronogramas de cerca de 12 diferentes projetos, emitiu relatrios de progresso mensais de 2 projetos ao longo de cerca de 15 meses, intermediou o envio de cerca de 2900 documentos entre o setor de projetos e os setores de manufatura e montagem, coordenou cerca de 25 reunies semanais de monitoramento dos prazos dos projetos da rea espacial, arquivou cerca de 230 diferentes documentos de projetos da rea mdica e cerca de 520 documentos da rea espacial na empresa etc. Foram estabelecidos indicadores de desempenho para as prticas do PMO, cuja explanao detalhada foge ao escopo do presente artigo. Em suma houve reduo de 3,5 dias para que cada desenho de fabricao retornasse ao departamento de P&D como pea fabricada no incio da implantao do PMO para um estgio atual de 0,08 dia / desenho liberado. As aquisies de itens importados partiram de uma mdia de 140 dias por item importado para cerca de 50 dias/item. A durao mdia dos projetos reduziu de cerca de 1800 dias por projeto para cerca de 260 dias/projeto.
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4 Resultados: percepo dos usurios


quanto s prticas do Project Management Office PMO
Pode-se observar que as atividades listadas na Tabela 1 e na Tabela 2 representam interfaces do PMO constitudo com trs pblicos distintos: a gerncia (diretoria de P&D), os desenvolvedores e os gerentes funcionais de outros departamentos da empresa. Foram realizadas entrevistas com os engenheiros envolvidos nos projetos em andamento na empresa de maneira a verificar o nvel de satisfao desse pessoal com relao s atividades realizadas pelo escritrio, a qual relatada a seguir com o apoio da Tabela 3. Esse tipo de anlise denominado por Thomas e Mullaly (2007) como anlise da percepo de satisfao dos stakeholders sendo uma das maneiras de aferir o valor das prticas de GP para uma determinada empresa. Do ponto de vista da implantao do PMO a anlise permitiu identificar o perfil das tenses internas ao departamento de P&D que incidiam sobre o PMO ao final do trabalho de implantao das tarefas apresentadas nas tabelas 1 e 2. Para as atividades com as quais os desenvolvedores tm alguma interface foram realizadas afirmaes do tipo os cronogramas desenvolvidos tm auxiliado no andamento da sua atividade dentro do projeto e solicitada uma avaliao do entrevistado quanto ao seu grau de concordncia em relao afirmao. Assim sendo, atividades como preparar oramentos de projetos no foram objeto de anlise por serem servios realizados diretamente com a alta gerncia, e itens como ligaes com gerentes funcionais no foram analisados por se tratarem de atividade com baixa participao dos desenvolvedores, no sendo estes seu pblico-alvo. As questes utilizadas na pesquisa constam na Tabela 3. As questes foram submetidas a 9 desenvolvedores de projetos aeroespaciais, em um universo de 21 usurios das prticas listadas na Tabela 1, perfazendo uma amostra de 43% do pblico interno do PMO. A amostra foi distribuda entre diferentes perfis de usurios: (1) pessoal de diferentes reas tcnicas, sendo ento distribudos os entrevistados por especialidade eletrnica, mecnica, trmica etc.; (2) pessoal envolvido com diferentes projetos, incluindo pessoas de projetos da rea mdica nos quais h efetivo uso das prticas listadas na Tabela 1; e (3) pessoas que atuam em diferentes estgios dos projetos de maneira a captar informaes tanto de engenheiros como de tcnicos de montagem especializada. As questes submetidas aos usurios das prticas do escritrio de projetos foram elaboradas na forma de afirmaes positivas sobre o trabalho do PMO. Essas afirmaes objetivaram causar um impacto no entrevistado quando da realizao da pesquisa, de forma a impeli-los de uma tomada de posio sobre o trabalho do PMO: se era considerado exitoso ou no e em que grau. Dessa forma, os

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445

pesquisados eram questionados sobre o grau de concordncia quanto s afirmaes listadas na coluna 5 da Tabela 3 segundo a escala: CT concordo totalmente; C concordo; I indiferente; D discordo; e DT discordo totalmente. O questionrio foi aplicado por meio de entrevista. Tal escala foi previamente explicada aos pesquisados. Os dados coletados, de maneira geral, constam na Figura 5. Demonstra-se uma predominncia de respostas que consideram o trabalho do PMO positivo, ou seja, dentro de um campo de concordncia com as afirmaes da Tabela 3. Enquanto 53% das respostas afirmaram concordar totalmente ou apenas concordar com as afirmaes, indicando uma contribuio efetiva do escritrio de projetos no andamento das atividades da engenharia na empresa, cerca de metade desse percentual (27%) consideram negativo o trabalho (discordam ou discordam totalmente das afirmaes) e 20% so indiferentes. A Figura 6 apresenta os resultados da pesquisa quando analisadas as questes ilustradas na Tabela 3 separadamente. Observa-se que a numerao em algarismos romanos apresentada na Figura 6 corresponde coluna 4 da referida tabela. As prticas do PMO consideradas mais positivas pelos entrevistados foram o suporte s atividades de engenharia (X) e acompanhar e registrar itens de ao (VII), seguidas de implementao de arquivo histrico de projeto (VI), interface de troca de documentos entre projeto e produo (V) e organizao da documentao
Tabela 3. Avaliao do trabalho do PMO. Item 01 02 Atividade Desenvolver o cronograma detalhado do projeto Emitir relatrios de projeto Tipo A A A 03 08 09 12 14 15 16 Acompanhar e comunicar o andamento das tarefas do projeto Suporte na interface de troca de documentos projeto/fabricao Implementao do arquivo histrico do projeto Acompanhar e registrar itens de ao Monitoramento de PMPs Organizao da documentao do projeto Suporte s atividades de engenharia e montagem A B C B C B I II III IV V VI VII VIII IX X

do projeto (IX). As atividades nas quais houve significativa discordncia das afirmaes relacionadas melhoria advinda das prticas do PMO foram desenvolver cronogramas detalhados dos projetos (I) e acompanhar e comunicar o andamento das tarefas do projeto (IV). A Figura 7 apresenta uma anlise comparativa de trs tipos diferentes de atividades realizadas pelo PMO constitudo. As atividades do tipo A, B e C so identificadas na terceira coluna da Tabela 3. Essa classificao busca seguir aquela realizada por Hobbs e Aubry (2007). O tipo identificado como A apresenta atividades com um

Percentual de satisfao (%)

40 35 30 25 20 15 10 5 0

36

17 10

20

17

Discordo totalmente Concordo

Discordo

Indiferente

Concordo totalmente

Figura 5. Grau de satisfao do pessoal de projeto com as atividades do PMO constitudo.

Questo
Os cronogramas desenvolvidos tm auxiliado no andamento da sua atividade dentro do projeto. Voc considera que os relatrios de progresso contribuem com seu entendimento sobre o status do projeto. O relatrio gera informaes necessrias para a criao de itens de ao que venham a melhorar o desempenho do projeto. O monitoramento e divulgao das tarefas do projeto tm auxiliado no seu entendimento do projeto como um todo. O suporte no intercmbio de documentos tem auxiliado na reduo de reclamaes dos setores produtivos. Os livros de projetos e arquivos com relatrios e cronogramas tm contribudo com o andamento dos projetos. O monitoramento e divulgao dos itens de ao do projeto tm auxiliado no seu entendimento do projeto como um todo. O monitoramento dos PMPs contribui para evitar surpresas na montagem. A documentao do projeto tem sido til nas suas atividades cotidianas. As atividades de cadastro, solicitao de compras, recebimento e armazenagem tm ajudado no planejamento e execuo de suas atividades.

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446 70 60 Percentual de satisfao (%) 50 40 30 20 10 0 20 20 14 14 14 40 40 40 40 40 60

Barbalho et al.

60

60

43 33 33 33 29 29 29 20 14 14 20 29 29 25 14 14 14 25 20 13 20 38

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

Questes avaliadas ver Tabela 3 Discordo totalmente Concordo Discordo Indiferente

Concordo totalmente

Figura 6. Grau de satisfao do pessoal de projeto com cada atividade pesquisada.

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Percentual de satisfao (%)

41 27 27 16 5 Tipo B 20 13

40 27

22 24 24 11 4 Tipo A

Tipo C

Tipo de atividade ver Tabela 3 Discordo totalmente Concordo Discordo Indiferente

Concordo totalmente

Figura 7. Grau de satisfao dos usurios por tipo de atividade realizada pelo PMO.

perfil relacionado com o monitoramento e controle das atividades de projeto. Atividades do tipo C so aquelas que podem ser consideradas de organizao e controle de documentos e resultados do projeto, denominadas pelos autores de aprendizagem organizacional. Atividades de tipo B seriam relativas s atividades logsticas acrescidas ao PMO para a reduo das barreiras impostas pela tenso que se estabeleceu entre PMO e desenvolvedores no incio do trabalho de aplicao de prticas de GP, conforme j discutido. Essas atividades no esto elencadas pelos autores analisados no presente artigo.
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Observa-se na Figura 7 que as atividades realizadas dentro das tipologias B e C apresentam distribuio similar entre si, com grande percentual de satisfao da equipe de engenheiros da empresa, enquanto que as atividades do tipo A apresentam distribuio bem diferenciada com predomnio de respostas discordo e discordo totalmente. O grfico contribui com a explicao do resultado indicado na Figura 5. Ou seja, os resultados indicam que as atividades com maior carter de controle do escritrio de projetos sobre o trabalho dos engenheiros so consideradas insatisfatrias segundo sua percepo acerca dos servios oferecidos pelo PMO empresa. J as prticas do PMO que do suporte s atividades cotidianas do pessoal de projeto, tais como o monitoramento da situao de fabricao das peas, das aquisies de componentes etc., so consideradas mais satisfatrias. Atividades de organizao e controle da documentao gerada no setor de engenharia so quase to satisfatrias quanto s de suporte logstico, sendo, entretanto, maior o grau de respostas que consideram o servio indiferente. Esse resultado suporta o entendimento de que o arquivo dos documentos gerados serve como garantia da guarda do material produzido pela engenharia, porm no seja efetivo quanto ao suprimento das demandas de uso do que arquivado, uma vez que o prprio engenheiro que gera o documento detm backup de seu arquivo e o utiliza quando necessrio. Esse, portanto, um servio com maior impacto externo que interno engenharia.

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Em funo do que fora exposto neste item, pode-se inferir que, embora o PMO constitudo seja considerado bastante positivo (Figura 5) pelo pessoal de projeto, esse grau de satisfao fortemente determinado pelas atividades de suporte confeco de prottipos (Figura 6) enquanto as atividades de gerenciamento efetivo do projeto apresentam grau de satisfao consideravelmente inferior s demais (Figura 7).

5 Consideraes finais
O artigo apresenta uma experincia de implantao de um escritrio de projetos em uma empresa que desenvolvia produtos para a rea mdica e passou a desenvolver equipamentos tambm para a rea espacial. O PMO foi constitudo para prover as demandas contratuais da rea espacial mediante o conjunto de servios apresentado na Tabela 1 sendo complementado pelos servios expostos na Tabela 2. Estes ltimos so o resultado do equacionamento das tenses que surgiram quando da aplicao das atividades previstas na Tabela 1. A estruturao do PMO como resposta a tenses internas relacionadas s prticas de GP est alinhada s contribuies recentes de Hobbs, Aubry e Thuillier (2008). Ainda com base no referencial terico desenvolvido ao longo do texto, confirma-se a necessidade de adequao do PMO, como ferramenta gerencial, cultura da empresa (CALDERINI; CANTAMESSA, 1997), assim como a necessidade de sua adoo gradual (MENDES; ESCRIVO FILHO, 2007), e, especialmente, a demanda pela gerao de resultados prticos ao longo de sua implantao (MARTINS et al., 2005; RODRIGUES; RABECHINI Jr.; CSILLAG, 2006). As atividades desenvolvidas pelo PMO foram submetidas aos usurios dos seus servios para uma avaliao de sua satisfao. As atividades consideradas mais positivas por parte dos entrevistados foram aquelas que do suporte s suas funes, tais como monitorar dentro e fora da empresa o trnsito de partes e componentes necessrios aos prottipos, realizar a entrega de documentos e o

recebimento de peas para montagem etc. As atividades do PMO que permitem maior controle quanto s tarefas dos projetos so consideradas menos satisfatrias por parte de engenheiros e lderes de projeto. Esse resultado corrobora com o diagnstico das tenses de implantao do PMO, j mencionado. Por outro lado, as atividades consideradas mais positivas pelo pessoal pesquisado dizem respeito exatamente quelas introduzidas para mitigar o risco das tenses internas prejudicarem a aplicao das prticas de GP. Nesse sentido, lista de atividades comumente associadas aos PMOs, sumarizadas em Hobbs e Aubry (2007); o artigo contribui com a introduo de atividades de suporte logstico aos projetos. Esse grupo de atividades traz o PMO para o centro do processo de agregao de valor aos resultados do projeto, especialmente em projetos de desenvolvimento de produtos, nos quais a fabricao de peas e a aquisio de partes e componentes se configuram como etapas crticas para a montagem e teste de prottipos. Enfim, o quadro geral da pesquisa de satisfao realizada mostra que o PMO visto, em mdia, como estrutura que agrega valor aos projetos. O caso apresentado ajuda a ilustrar como esse resultado pode ser atingido. Ele mostra uma empresa em que havia fortes obstculos s prticas de GP, enraizados na sua cultura. A implantao gradual de um escritrio de projetos, com anlise e equacionamento das tenses nele interferentes e com resultados significativos est alterando esta percepo. Portanto, desde que implantadas de maneira criteriosa, as tcnicas de gerenciamento de projetos de novos produtos podem trazer benefcios significativos, mesmo em pequenas e mdias empresas de alta tecnologia. Para isso, entretanto precisam ser implantados de forma a equacionar as demandas no apenas dos gerentes, mas de todos os envolvidos nos projetos. Em andamento na empresa e a ttulo de trabalho futuro est a sistematizao das atividades do PMO em nvel de detalhe tal que permita a publicao dos dados apresentados sumariamente ao longo deste texto e que dizem respeito melhoria de indicadores de desempenho dos projetos da empresa.

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Barbalho et al.

Breaking barriers to the project management office implementation in a small and high technology enterprise
Abstract
This paper presents a case of a project management office (PMO) implementation in a medium sized medical industry that started to develop e spatial-related products. The article describes how the entry in a new market have driven the adoption of project management best practices, and solving problems emerged from these practices led to the consolidation of a PMO. The developers were asked whether or not project management (PM) practices were effective for project results. The answers confirm the literature information about the tension due to the introduction of management techniques in technology-based SMEs and added two insights: describe how solving the tensions of the PMO can contribute to its consolidation and demonstrate that the introduction of more operational activities can improve the way the teams involved in projects evaluate the PMO performance. Keywords: High-technology industries. Product development. Project management office.

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Sobre os autores
Sanderson Csar Macdo Barbalho
OPTO ELETRNICA S.A. Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, Rua Joaquim A. R. de Souza, 1071, So Carlos SP, Brasil, CEP 13563-330 e-mail: sanderson@opto.com.br

Daniel Capaldo Amaral


Grupo de Engenharia Integrada e Integrao, Ncleo de Manufatura Avanada NUMA, Departamento de Engenharia de Produo Escola de Engenharia de So Carlos EESC, Universidade de So Carlos USP Av. Trabalhadores So Carlenses, 400, Pq Arnold Schimidt, CEP 13566-590 e-mail: amaral@sc.usp.br

Tiago Sanches Kernbichler


OPTO ELETRNICA S.A. Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, Rua Joaquim A. R. de Souza, 1071, So Carlos SP, Brasil, CEP 13563-330 e-mail: tiago.sanches@opto.com.br

Eduardo Henrique Richter


OPTO ELETRNICA S.A. Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento Rua Joaquim A. R. de Souza, 1071, So Carlos SP, Brasil, CEP 13563-330 e-mail: eduardo.richter@opto.com.br

Larissa Torres
Laboratrio de Metrologia, Departamento de Engenharia Mecnica Escola de Engenharia de So Carlos EESC, Universidade de So Carlos USP Av. Trabalhadores So Carlenses, 400, Pq Arnold Schimidt, CEP 13566-590 e-mail: larissa@yahoo.com.br

Recebido em 19/11/2007 Aceito em 16/6/2009

Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 435-449, jul.-set. 2009