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Presidente da FIEMG
Gestor do SENAI Petrnio Machado Zica
Diretor Regional do SENAI e Superintendente de Conhecimento e Tecnologia Alexandre Magno Leo dos Santos Gerente de Educao e Tecnologia Edmar Fernando de Alcntara
Elaborao LUIZ DE SOUZA BARBOSA VIVIANE CRISTINA DE MIRANDA Unidade Operacional CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL GENY JOS FERREIRA CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL ANIELO GRECO
Sumrio
CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL GENY JOS FERREIRA............................................................1 PRESIDENTE DA FIEMG ....................................................................................................................2 APRESENTAO ..............................................................................................................................5 1. I N T R O D U O.......................................................................................................................7 2. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS .................................................................................8 3. ATITUDES MOTIVADORAS ........................................................................................................11 3.1. FATORES MOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO:.............................................11 3.2. FATORES DESMOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO: .....................................11 4. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.......................................................................................12 5. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS ...................................................................................13 6. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO ...........................................................................14 6.1. COMPORTAMENTO NO ASSERTIVO ..............................................................................14 6.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO.......................................................................................15 6.3. COMPORTAMENTO ASSERTIVO .......................................................................................16 7. TICA E POSTURA PROFISSIONAL .........................................................................................18 8. CONCEITO DE LIDERANA.......................................................................................................19 9. DELEGAO E DESCENTRALIZAO ....................................................................................21 10. ADMINISTRAO DE CONFLITOS..........................................................................................22 11. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL .......................................................................23 11.1. RECRUTAMENTO: ...................................................................................................................23 12. SELEO DE PESSOAL...........................................................................................................25 12.1. ENTREVISTA DE SELEO ......................................................................................................25 12.2. TESTE DE APTIDO ESPECFICA OU TESTES PSICOMTRICOS:..................................................26 12.3. TESTES DE PERSONALIDADE: .................................................................................................27 12.4. PROVAS SITUACIONAIS:..........................................................................................................27 12.5. DINMICAS DE GRUPO:...........................................................................................................27 13. ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL .......................................................................................28 13.1. MODELO DE ENTREVISTA DE ACOMPANHAMENTO ....................................................29
14. TREINAMENTO..........................................................................................................................30 14.1. TREINAMENTO DE ORIENTAO OU TREINAMENTO INTRODUTRIO: ..........................................31 15. AVALIAO DE DESEMPENHO ..............................................................................................32 15.1. OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................32 15.2. BENEFCIOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO...........................................................32 15.3. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO ..............................................................33 16. FEEDBACK ................................................................................................................................35 16.1. COMO PROPICIAR FEEDBACK ........................................................................................35 17. SADE E SEGURANA NO TRABALHO ................................................................................36 17.1. HIGIENE DO TRABALHO E SEGURANA DO TRABALHO.............................................36 18. RELAES TRABALHISTAS ...................................................................................................37 18.1. POLTICAS DE RELAES TRABALHISTAS ...................................................................37 18.2. CONFLITOS TRABALHISTAS ............................................................................................37 18.3. EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL:.................................................................45 18.4. MEDIDAS PREVENTIVAS DE SADE DO TRABALHADOR: ...........................................45 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................46
Apresentao
Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker
O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso , e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento , na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes interne - to importante quanto zelar pela produo de material didtico. Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos , nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja , por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada ! Gerncia de Educao e Tecnologia
SE QUERES 1 ANO DE PROSPERIDADE PLANTE CEREAIS. SE QUERES 10 ANOS DE PROSPERIDADE PLANTE RVORES FRUTFERAS. SE QUERES 100 ANOS DE PROSPERIDADE TREINE E EDUQUE O HOMEM.
(PROVRBIO CHINS)
1. I N T R O D U O
Com o avano tecnolgico e a globalizao da economia o empresrio se v frente a uma nova tendncia de administrao. As novas teorias de Administrao do grande valor ao Potencial Humano priorizando a gesto participativa e as boas Relaes Interpessoais dentro de uma organizao. Saber hoje administrar com eficcia os Recursos Humanos dentro de uma organizao fundamental para que se tenha uma empresa competitiva e preparada para enfrentar os desafios do dia a dia. Esse curso possibilita ao empresrio e ao seu colaborador, a refletirem sobre a importncia de seu papel como facilitadores para a humanizao das relaes no trabalho. Demonstrando a sua equipe, que a eficcia da ao de uma empresa, depende pesadamente desta humanizao. A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, o que significa conquistar e manter pessoas na organizao que trabalham satisfeitas e dando o mximo de si para obterem o resultado esperado.
Sistemas pessoais
Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial ateno Motivao. Motivao o que nos impulsiona a seguir em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos. MOTIVAO (motivo + ao) Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada forma. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado por um estmulo interno (os processos mentais do indivduo). Podemos comparar a motivao a uma pea de engrenagem de uma mquina, sem tal pea a mquina no funciona; sem motivao a pessoa tambm no funciona, fica paralisada, deprimida. As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos tambm so diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes padres de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades variam tambm no mesmo indivduo conforme o tempo. O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos a motivao, ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para suas metas. A teoria mais conhecida e divulgada sobre motivao a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas necessidades no decorrer de sua vida, e que, medida que satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio de seu comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:
Necessidades de auto-realizao Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas
1) Necessidades Fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc) 2) Necessidades de Segurana (proteo contra o perigo ou privao) 3) Necessidades Sociais (amizade, incluso em grupos, etc) 4) Necessidades de Estima (reputao, reconhecimento, amor, etc) 5) Necessidades de Auto-Realizao (realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc) O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. Mas, se alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo perodo, esta se torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela satisfao desta necessidade.
3. ATITUDES MOTIVADORAS
3.1. FATORES MOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO:
Bom ambiente de trabalho Esprito de equipe Tratamento respeitoso Reconhecimento profissional Condies de segurana Clima organizacional estruturado/confiante Fazer o que gosta Oportunidade de crescimento profissional Autonomia e deciso nas decises Salrio justo, compatvel com o desempenho.
4. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Relacionamento Interpessoal ou relaes humanas a convivncia entre seres humanos. a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto , amam, odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas mais. um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de comportamentos verbais e no verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal). Ns seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro a referncia para o eu. As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras com colegas, supervisores e clientes, e tambm em casa com pais, irmos, filhos, esposas, etc. Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem atividades importantes que devem ser executadas, que so: a COMUNICAO, a COOPERAO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos facilidade de comunicao, hbito de praticar a cordialidade e criar laos de amizade ento encontramos mais receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados, no temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, ento no temos to boa acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais. As novas teorias de administrao colocam a pessoa humana como fator chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competncia para estabelecer relaes de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom relacionamento interpessoal torna o ambiente agradvel e estimulante, permitindo trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competncias tcnicas e pessoais os resultados sero alcanados de forma satisfatria e mais rpida. A competncia interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos com a organizao, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos sejam atendidas. Dois componentes importantes para se estabelecer um relacionamento interpessoal so: a PERCEPO e a COMUNICAO. bom
A percepo deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter uma viso mais realista do outro, sem interferncias pessoais, dessa forma, contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competncia interpessoal fundamental para que os participantes de uma organizao, orientada para a qualidade e competitividade, possam absorver as mudanas que surgiro em muitas reas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos valores e estilo gerencial.
8. CONCEITO DE LIDERANA
O Chefe no manda mais! Hoje, o chefe lidera! Liderar otimizar compromissos e alcanar resultados. O lder um aglutinador de idias e trabalhos. O lder participa da elaborao de projetos e metas, e, na medida do possvel das aes. O lder sempre mais estratgico e ttico do que operacional, ele precisa ter tempo para ficar no alto da embarcao olhando o horizonte (perspectivas de negcios), sem tirar a mo do leme (dirigir a empresa ou setor onde trabalha). Se for preciso, pode at ajudar a soprar as velas para a embarcao navegar, sem esquecer, que o vento que sopra para a empresa o CLIENTE. O colaborador mais operacional: atende ao telefone, opera a mquina, fica no balco atendendo, prepara relatrios, literalmente quem pe a mo na massa, mas, nem por isso, no tem idias boas. Geralmente, as melhores sugestes de melhorias vm daqueles que esto no dia-a-dia, na frente do trabalho, em contato com o cliente, ouvindo o cliente. quem pode dar os melhores referenciais sobre o que est acontecendo. Lidar com pessoas uma arte, seja no relacionamento pessoal ou profissional. Dentro das organizaes, exercendo funo de lderes de pessoas, somos obrigados a lidar diariamente com inmeras situaes conflituosas. So situaes que no podem ser evitadas por completo, mas podem ser minimizadas quando se investe em Planejamento, Polticas e Procedimentos como: seleo criteriosa de pessoal, definio dos processos de trabalho, treinamentos e educao continuada, reunies eficazes, enfim um conjunto de aes que visam a conscientizao, considerando o seu desempenho pessoal e o das equipes, para o alcance de resultados. O verdadeiro lder aquele que consegue transformar seus funcionrios em COLABORADORES participativos, os quais sentem necessidade de ajudar e de trabalhar, vestindo a camisa da empresa. Um verdadeiro lder capaz de inspirar o seu time preciso desenvolver habilidades como: Habilidade Tcnica: consiste na habilidade de utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios realizao de tarefas especficas. Tal habilidade adquirida por instruo, educao e experincia. Habilidade Conceitual: consiste na habilidade para compreender a complexidade da organizao como um todo e a coordenao das atividades do pessoal na organizao. Tal habilidade permite que o lder se comporte de acordo com os objetivos da organizao global e no de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato.
Habilidade Humana: consiste na habilidade para discernir as relaes humanas dentro do seu grupo e da organizao como um todo. Empatia com sua equipe, dando ateno extremada ao trabalho dos colaboradores. Todo lder precisa ter viso, energia, autoridade e orientao estratgica, e, acima de tudo, preciso ser autntico! (Robert Goffe-professor de
9. DELEGAO E DESCENTRALIZAO
Delegar significa transferir para outra pessoa uma tarefa que nos caberia. E um dos aspectos mais importantes de quem dirige uma equipe esta relacionado delegao de atividades. Importante saber que no se delega somente responsabilidades, pressupe-se tambm delegar tambm a autonomia, ou seja, autoridade para tomar decises. Delegar como ir treinando aos poucos um colaborador para que ele assuma futuramente posies hierrquicas maiores dentro da organizao. Para que procedimentos: haja uma delegao eficaz preciso seguir alguns
Antes de delegar uma atividade a um colaborador avalie bem suas caractersticas; Procure treinar bastante o colaborador antes de delega-lo uma atividade; Aprenda a confiar nas pessoas, crie um clima de liberdade e apoio; D as pessoas chance de errar e de aprender com os prprios erros; No resolva problemas que as pessoas levam at voc que so de responsabilidade delas; Organize os processos de trabalho. Determine prazos, metas e fornea meios adequados para a realizao do trabalho; Fique disponvel para eventuais dificuldades ou problemas que possam ocorrer e que exijam um redirecionamento; Faa avaliaes peridicas; Reconhea os resultados obtidos, premiando os melhores desempenhos
Qualquer que seja o motivo, no entanto, h que se trilhar todos os passos do processo seletivo como forma de assegurar a realizao de uma contratao bem feita. 11.1.2. Fontes de Recrutamento: a) Recrutamento Interno: atravs do remanejo de colaboradores dentro da organizao, que podem ser transferidos como forma de promoo/motivao. O recrutamento interno deve ser incentivado, pois, alm de ser mais econmico, revela uma preocupao da empresa em premiar/incentivar seus melhores talentos. Pode ser feito atravs de cartazes nas reas de maior trnsito dentro da empresa: como refeitrio, banheiros, enfermaria, etc. b) Recrutamento Externo: inmeras so essas fontes e a razo da escolha de uma ou mais delas depender exclusivamente da dificuldade do recrutamento, do momento em que se encontra o mercado de trabalho(oferta X procura) e da complexidade da vaga. Alguns exemplos: Placar de vagas: trata-se de um painel, de tamanho significativo que, geralmente, so colocados nas portas das empresas, sendo mais utilizados para a divulgao de vagas ligadas diretamente produo. Cadastro Interno/Banco de Dados: toda empresa, independente de seu porte ou ramo de atividade, dever manter um arquivo onde constem todos os currculos e fichas de candidatos que procuram a empresa. Contato com empresas que atuam no mesmo mercado para troca de informaes sobre candidatos. Anncios em jornais e revistas: considerada uma das tcnicas mais eficientes para atrair candidatos, mas, por se tratar de um recurso muito
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oneroso deve ser utilizado em ltima instncia, ou seja, quando for sabido, que todas as demais fontes esto esgotadas. Consultorias/Agncias de Recrutamento: um dos meios mais caros, embora compensado pelos fatores tempo, rendimento e produtividade. Recrutamento on-line: o candidato preenche um currculo nos sites especficos, e as empresas podem consult-los, ou mesmo montar seu bando de dados via internet. Divulgao das vagas em entidades de classes: universidades, escolas, entidades de classes como OAB, CREA, CRM, etc.
O recrutamento para ser eficiente ele precisa ser: Rpido, Qualitativo, Econmico e Duradouro.
12.1.1. Sugesto de Roteiro de Entrevista Fornecer informaes: a) D informaes sobre o que voc espera dele em relao ao trabalho/desempenho; b) Informe sobre a poltica salarial e benefcios oferecidos pela empresa; c) Informe sobre treinamentos exigidos; d) Informe o dia de pagamento e possveis reajustes; e) Informe sobre dias e horrios de trabalho; f) D oportunidade para que o candidato pergunte o que considera importante sobre a empresa; Questionar sobre: a) Verificar o nvel de escolaridade, se pretende continuar estudando ou no; b) Verificar como o relacionamento do sujeito com os familiares, problema afetivo e financeiro no momento; c) Verificar permanncia em empregos anteriores, adaptaes na empresa, relacionamento, iniciativa, liderana; d) Verificar a sociabilidade (lazer) do sujeito; e) Verificar sobre sua sade, alimentao, esporte, fuma, bebe, entre outros; f) Religio g) Verificar aspirao, comprometimento, liderana. Como gostaria de estar daqui mais ou menos 5 anos? O que acha necessrio para isso? h) Como ficou sabendo da vaga? O que espera da empresa? Encerramento: a) entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado informaes sobre a aes futuras, como: contato para saber o resultado e prximas etapas do processo seletivo. Avaliao do Candidato: b) Logo aps a sada do candidato, o entrevistador deve fazer a avaliao do mesmo. Registre detalhes, utilize uma folha de anotaes para voc no se esquecer.
O Acompanhamento de Pessoal pode ser realizado atravs de entrevistas individuais ou em grupo. Os dados colhidos nas entrevistas so confidenciais e devem ficar anexadas junto entrevista inicial com o colaborador, no setor de RH. O Sistema de Acompanhamento de Pessoal no perodo experimental fornecer subsdios para o treinamento, recrutamento, seleo, bem como para outros setores. Aps a realizao das entrevistas as Chefias devero comunicar ao colaborador sobre a avaliao realizada, procurando esclarecer dvidas que possam existir da parte do colaborador.
ASPECTO OTIMO APRESENTAO COMUNICAO DISCIPLINA PONTUALIDADE ASSIDUIDADE INICIATIVA COOPERAO RESPONSABILIDADE ACEITAO DE CRTICAS QUALIDADE DO TRABALHO RENDIMENTO DO TRABALHO FACILIDADE PARA APRENDER ACEITAO DE ORDENS PROCURA MELHORAR (INTERESSE) RELACIONAMENTO COM COLEGAS RELACIONAMENTO COM CHEFIA RELACIONAMENTO COM CLIENTES
BOM
REGULAR
FRACO
CONCEITO QUE MELHOR CORRESPONDE IMPRESSO SOBRE O AVALIADO ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) FRACO OBSERVAES:___________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Permanecer no quadro de funcionrios? ( DATA: ___/___/___ )SIM ( )NO
14. TREINAMENTO
Aprender significa mudar a conduta e no, simplesmente, acumular conhecimentos.
Treinamento um processo de ensino usado pelas empresas para possibilitar a aquisio de habilidades (conhecimentos) e comportamentos (atitudes) que proporcionam melhor desempenho profissional de seus colaboradores. O treinamento envolve desde a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho e suas tarefas especficas at a mudana de atitude frente a aspectos da organizao e do ambiente, gerando comportamentos e atitudes desejados. O que visa um programa de treinamento? a) Aperfeioar conhecimentos e habilidades; b) Informar; c) Modificar atitudes ou comportamentos, a partir de orientaes. Os programas de treinamento assumem vrias formas, dependendo do seu objetivo. Via de regra, assumem as seguintes classes: Treinamento de Orientao ou Treinamento Introdutrio: usado para integrar novos colaboradores empresa. Treinamentos de Desenvolvimento e Aperfeioamento que podem ser: No cargo: usado para melhorar o desempenho do colaborador em sua atuao.
Fora do cargo: um aperfeioamento que visa muitas vezes uma promoo ou mudana de rea, visando tambm uma mudana comportamental.
2)- Para o subordinado: Conhecer as regras do jogo, ou seja, quais os aspectos comportamentais e de desempenho que a empresa valoriza em seus colaboradores. Conhecer quais as expectativas do seu superior imediato/empresa a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos. Saber quais providncias o superior est tomando para a melhoria de seu desempenho (treinamentos, estgios...) e as que ele prprio deve adotar por si (autocorreo, mais ateno ao trabalho, cursos por conta prpria, etc).
3)- Para a organizao: Avaliar seu potencial humano em curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada colaborador.
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Identificar os colaboradores que necessitem reciclagem ou aperfeioamento em determinadas reas da atividade e selecionar aqueles em condies de promoo ou transferncias. Dinamizar as polticas de RH oferecendo oportunidades aos colaboradores (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
EFICCIA. Para ser eficaz necessrio vincular os resultados da Avaliao de Desempenho a incentivos de curto prazo, como remunerao flexvel ou programas de incentivo. No necessariamente que representem custos adicionais para a empresa, mas um tipo de participao das pessoas nos recursos alcanados e no alcance de objetivos formulados. FREQUENCIA. Considerando a complexidade que existe num sistema de Avaliao de Desempenho, alm do perodo necessrio para consolidar as mudanas necessrias, o processo de avaliao deve ser feito anualmente. O processo de Avaliao de Desempenho no est limitado unicamente fase de entrevista do avaliado, muito mais amplo e complexo, por isso, importante que seja padronizado e sistematizado.
importante salientar que a sistemtica de avaliao de desempenho um meio, um mtodo, uma ferramenta e no um fim em si. ENTREVISTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO De nada adianta realizar a avaliao sem que o maior interessado o prprio colaborador tome conhecimento dela. necessrio dar-lhe conhecimento das informaes relevantes e significativas de seu desempenho, a fim de que os objetivos possam ser plenamente alcanados. Essa comunicao feita atravs da prpria Entrevista de Avaliao de Desempenho. Propsitos da Entrevista: a) Dar ao colaborador uma idia clara de como est desempenhando seu trabalho, salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padres de desempenho esperados. Muitas vezes, o empregado acredita subjetivamente que est indo bem e desenvolve uma idia distorcida a respeito de desempenho ideal. b) Discutir Superior e Subordinado sobre providncias e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptides do subordinado, que precisa entender como poder melhorar seu desempenho e participar ativamente das providncias para essa melhoria. c) Construir uma relao pessoal mais forte entre superior e subordinado, para que ambos tenham condies de falar francamente a respeito do trabalho, como est sendo desenvolvido e como poder ser melhorado. d) Reduzir ressonncias, ansiedades, tenses e incertezas que surgem quando os colaboradores no recebem aconselhamento planejado e orientado. e) Discutir e formalizar o plano de desenvolvimento. f) Tudo que for acordado entre superior e subordinado dever ser cumprido: a realizao de treinamentos necessrios; o fornecimento de materiais(livros, revistas) e equipamentos, os horrios de trabalho, estudos individuais, enfim, tudo que constatar no Plano de Desenvolvimento Profissional. g) Avaliador deve manter um histrico da evoluo das aes, de maneira a verificar os resultados da prxima avaliao.
16. FEEDBACK
Feedback uma palavra de origem inglesa que significa retroalimentao (feed = alimentar e back = atrs, posterior, retro). Assim, proporcionar feedback significa dar condies para a retroalimentao do processo. Na viso tradicional de administrao, a prtica do feedback no comum nem por parte da chefia e nem dos funcionrios. A partir da humanizao da teoria da administrao, ocorreu uma reverso de abordagem, e a preocupao principal dos administradores passou a ser o homem. Assim, as pessoas passaram a ter uma maior conscincia de seu papel social, de sua importncia profissional no admitindo mais serem tratadas como subordinadas e esto em busca da posio de colaboradores. Querem receber informaes sobre o andamento de seus trabalhos: ser orientados quando precisarem corrigir algum aspecto das suas tarefas; ter o direito de buscar novas solues; opinar; enfim ser co-autores da tarefa comum. Por isso o FEEDBACK to importante no dia a dia do trabalho, pois, consiste em dar retorno, indicando ao outro o que e como ouviu, e o que sentiu ao ouvir. Permite verificar a compreenso da mensagem e dar prosseguimento ao processo; o feedback pode ser dado por meio de palavras, gestos, expresses, etc.
O xito de um administrador, na maioria das vezes, depende de sua habilidade em comunicar-se e o modo pelo qual a faz. Quando nos comunicamos sempre ficamos esperando um retorno, e precisamos dar retorno tambm sempre que nos for solicitado algo. Por isso, o FEEDBACK to importante no dia a dia do trabalho.
Esses objetivos podero ser obtidos atravs de : educao dos colaboradores indicando os perigos existentes e como evita-los; estudos e observaes dos novos processos ou materiais a serem utilizados; palestras informativas sobre a importncia do uso dos EPI`s;
A empresa deve ter uma preocupao especial com as condies ambientais de trabalho, pois, estas refletem diretamente na produtividade dos colaboradores, alm de trazer indesejveis processos trabalhistas em funo de doenas ou acidentes ocorridos no trabalho.
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18.2.1.1. CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL: Art. 13. A carteira de Trabalho e Previdncia Social obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em carter temporrio, e para o exerccio por conta prpria de atividade profissional remunerado. Art. 14. A Carteira de Trabalho e Previdncia Social ser emitida pelas Delegacias Regionais do Trabalho ou, mediante convnio, pelos rgos federais, estaduais e municipais da Administrao Direta ou indireta. Pargrafo nico. Inexistente convnio com os rgos indicados ou na inexistncia destes, poder ser admitido convnio com sindicatos para o mesmo fim. Art. 15. Para obteno da Carteira de Trabalho e Previdncia Social o interessado comparecer pessoalmente ao rgo emitente, onde ser identificado e prestar as declaraes necessrias. Art. 16. A carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS, alm do nmero, srie, data de emisso e folhas destinadas s anotaes pertinentes ao contrato de trabalho e as de interesse da Previdncia Social, conter: I - fotografia, de frente, modelo 3x4; II - nome, filiao, data e lugar do nascimento e assinatura; III - nome, idade e estado civil dos dependentes; IV - nmero de documento de naturalizao ou data da chegada ao Brasil e demais elementos constantes da identificao de estrangeiros, quando for o caso; 18.2.1.2. DURAO / JORNADA DO TRABALHO: Art. 58. A durao do trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada, no exceder de oito horas dirias, desde que no seja fixada expressamente outro limite. Art. 59. A durao normal do trabalho poder ser acrescida de horas suplementares, em nmero no excedente de duas, mediante acordo escrito entre empregador e empregado, ou mediante contrato coletivo de trabalho. 1 Do acordo ou contrato coletivo de trabalho dever constar, obrigatoriamente, a importncia da remunerao da hora suplementar, que ser pelo menos 50% (cinqenta por cento) superior da hora normal. 2 Poder ser dispensado o acrscimo de salrio se, por fora de acordo ou conveno coletiva de trabalho, o excesso de horas em um dia for compensado pela correspondente diminuio em outro dia de maneira que no exceda, no perodo mximo de cento e vinte dias, soma das jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite mximo de dez horas dirias. (Banco de horas - Lei n. 9601/98). Art. 66. Entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de onze horas consecutivas para descanso.
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Art. 67. Ser assegurado a todo empregado um descanso semanal de vinte e quatro horas consecutivas, o qual, salvo motivo de convenincia pblica ou necessidade imperiosa do servio, dever coincidir com domingo, no todo ou em parte. Nos servios que exijam trabalho aos domingos, com exceo quanto aos elencos teatrais, ser estabelecida escala de revezamento, mensalmente organizada e constando de quadro sujeito fiscalizao. Art. 71. Em qualquer trabalho contnuo, cuja durao exceda de seis horas, obrigatria a concesso de um intervalo para repouso ou alimentao, o qual ser no mnimo, de uma hora e salvo acordo escrito ou conveno coletiva em contrrio, no poder exceder de duas horas. 1 No excedendo de seis horas o trabalho, ser entretanto, obrigatrio um intervalo de quinze minutos quando a durao ultrapassar quatro horas. 2 Os intervalos de descanso no sero computados na durao do trabalho. 3 O limite de uma hora para repouso ou refeio poder ser reduzido por ato do Ministrio do Trabalho, quando, ouvida a Secretaria de Segurana e Sade do Trabalhador (SSMT), se verificar que o estabelecimento atende integralmente s exigncias concernentes organizao dos refeitrios e quando os respectivos empregados no estiverem sob regime de trabalho prorrogado a horas suplementares. 4 Quando o intervalo para repouso e alimentao, previsto neste artigo, no for concedido pelo empregador, esse ficar obrigado a remunerar o perodo correspondente com um acrscimo de no mnimo cinqenta por cento sobre o valor da remunerao da hora normal de trabalho. 18.2.1.3. TRABALHO NOTURNO: Art. 73. Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno ter remunerao superior do diurno e, para esse efeito, sua remunerao ter um acrscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna. 18.2.1.4. QUADRO DE HORRIO: Art. 74. O horrio do trabalho constar de quadro, organizado conforme modelo expedido pelo Ministrio do Trabalho, e afixado em lugar bem visvel. Esse quadro ser discriminativo no caso de no ser o horrio nico para todos os empregados de uma mesma seo ou turma. 1 O horrio de trabalho ser anotado em registro de empregados com a indicao de acordos ou convenes coletivas porventura celebrados. 2 Para os estabelecimentos de mais de dez trabalhadores ser obrigatria a anotao da hora de entrada e de sada, em registro manual, mecnico ou eletrnico, conforme instrues a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho, devendo haver pr-assinalao do perodo de repouso. 3 Se o trabalho for executado fora do estabelecimento, o horrio dos empregados constar, explicitamente, de ficha ou papeleta em seu poder, sem prejuzo que dispe o 1 deste artigo.
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18.2.1.5. DIREITO A FRIAS E SUA DURAO: Art. 130. Aps cada perodo de 12 (doze) meses de vigncia do contrato de trabalho, o empregado ter direito a frias, na seguinte proporo: I - 30 (trinta) dias corridos, quando no houver faltado ao servio mais de 5 (cinco) vezes; II - 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 (quatorze) faltas; III - 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 (vinte e trs) faltas; IV - 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta e duas) faltas 1 vedado descontar, do perodo de frias, as faltas do empregado ao servio. 2 O perodo de frias ser computado, para todos os efeitos, como tempo de servio. Art. 133. No ter direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo: I - deixar o emprego e no for readmitido dentro dos 60 (sessenta) dias subseqentes sua sada; II - permanecer em gozo de licena, com percepo de salrios, por mais de 30 (trinta) dias; III - deixar de trabalhar, com percepo do salrio, por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisao parcial ou total dos servios da empresa; e IV - tiver percebido da Previdncia Social prestaes de acidente de trabalho ou de auxliodoena por mais de 6 (seis) meses, embora descontnuo. 1 A interrupo da prestao de servios dever ser anotada na Carteira de Trabalho e Previdncia Social. 2 Iniciar-se- o decurso de novo perodo aquisitivo quando o empregado, aps o implemento de qualquer das condies previstas neste artigo, retornar ao servio. 3 Para os fins previstos no inciso III deste artigo a empresa comunicar ao rgo local do Ministrio do Trabalho, com antecedncia mnima de quinze dias, as datas de incio e fim da paralisao total ou parcial dos servios da empresa, e em igual prazo, comunicar, nos mesmos termos, ao sindicato representativo da categoria profissional, bem como afixar aviso nos respectivos locais de trabalho. Art. 134. As frias sero concedidas por ato do empregador, em um s perodo, nos 12 (doze) meses subseqentes data em que o empregado tiver adquirido o direito. 1 Somente em casos excepcionais sero as frias concedidas em dois perodos, um dos quais no poder ser inferior a 10 (dez) dias corridos. 2 Aos menores de 18 (dezoito) anos e aos maiores de 50 (cinqenta) anos de idade, as frias so sempre concedidas de uma s vez.
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Art. 135. A concesso das frias ser participada, por escrito, ao empregado, com antecedncia de, no mnimo, 30 (trinta) dias. Dessa participao o interessado dar recibo. 1 O empregado no poder entrar no gozo das frias sem que apresente ao empregador sua CTPS, para que nela seja anotada a respectiva concesso. 2 A concesso das frias ser, igualmente, anotada no livro ou nas fichas de registro dos empregados. Art. 136. A poca da concesso das frias ser a que melhor consulte os interesses do empregador. 1 Os membros de uma famlia, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa, tero direito a gozar frias no mesmo perodo, se assim o desejarem e se disto no resultar prejuzo para o servio. 2 O empregado estudante, menor de 18 (dezoito) anos, ter direito a fazer coincidir suas frias com as frias escolares. Art. 139. Podero ser concedidas frias coletivas a todos os empregados de uma empresa ou de determinados estabelecimentos ou setores da empresa. 1 As frias podero ser gozados em dois perodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 (dez) dias corridos. 2 Para os fins previstos neste artigo, o empregador comunicar ao rgo local do Ministrio do Trabalho, com a antecedncia mnima de 15 (quinze) dias, as datas de incio e fim das frias, precisando quais os estabelecimentos ou setores abrangidos pela medida. 3 Em igual prazo o empregador enviar cpia da aludida comunicao aos sindicatos representativos da respectiva categoria profissional, e providenciar a fixao de aviso nos locais de trabalho. Art. 140. Os empregados contratados h menos de 12 (doze) meses gozaro, na oportunidade, frias proporcionais, iniciando-se, ento, novo perodo aquisitivo. 18.2.1.6. EFEITOS DA CESSAO DO CONTRATO DE TRABALHO: Art. 146. Na cessao do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, ser devido ao empregado a remunerao simples ou em dobro, conforme o caso, correspondente ao perodo de frias cujo direito tenha adquirido. Pargrafo nico. Na cessao do contrato de trabalho, aps 12 (doze) meses de servio, o empregado desde que no haja sido demitido por justa causa ter direito remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de acordo com art. 130, na proporo de 1/12 (um doze avos) por ms de servio ou frao superior a 14 (quatorze) dias. 18.2.1.7. SUSPENSO E INTERRUPO: Art. 473. O empregado poder deixar de comparecer ao servio, sem prejuzo do salrio: I - at 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cnjuge, ascendente, descendente, irmo ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social, viva sob sua dependncia econmica;
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II - at 3 (trs) dias consecutivos em virtude de casamento; III - por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana; IV - por um dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doao voluntria de sangue devidamente comprovada; V - at 2 (dois) dias consecutivos ou no, para o fim de se alistar eleitor, nos termos da lei respectiva. VI - no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do Servio Militar. VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior. 18.2.1.8. SEGURANA E SADE DO TRABALHADOR: Art. 155. Incumbe ao rgo de mbito nacional competente em matria de segurana e sade do trabalhador: I - estabelecer, nos limites de sua competncia, normas sobre a aplicao dos preceitos deste Captulo, especialmente os referidos nos art. 200; II - coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalizao e as demais atividades relacionadas com a segurana e a medicina do trabalho em todo o territrio nacional, inclusive a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho; III - conhecer, em ltima instncia, dos recursos, voluntrios ou de ofcio, das decises proferidas pelos Delegados Regionais do Trabalho, em matria de segurana e medicina do trabalho. Art. 156. Compete especialmente s Delegacias Regionais do Trabalho, nos limites de sua jurisdio: I - promover a fiscalizao do cumprimento das normas de segurana e medicina do trabalho; II - adotar as medidas que se tornarem exigveis, em virtude das disposies deste Captulo, determinando as obras e reparos que, em qualquer local de trabalho, se faam necessrios; III - impor as penalidades cabveis por descumprimento das normas constantes deste Captulo. Art. 157. Cabe s empresas: I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina do trabalho; II - instruir os empregados, atravs de ordens de servio, quanto s precaues a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenas ocupacionais; III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo rgo regional competente; IV - facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente.
Art. 158. Cabe as empregados: I- observar as normas de segurana e medicina do trabalho, inclusive as instrues de que trata o item II do artigo anterior; II - colaborar com a empresa na aplicao dos dispositivos deste Captulo;
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Pargrafo nico. Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada: a) observncia das instrues expedidas pelo empregador na forma do item II do artigo anterior; b) ao uso dos equipamentos de proteo individual fornecidos pela empresa. Art. 159. Mediante convnio autorizado pelo Ministrio do Trabalho, podero ser delegadas a outros rgos federais, estaduais ou municipais, atribuio de fiscalizao ou orientao s empresas quanto ao cumprimento das disposies constantes deste Captulo. 18.2.1.9. INSPEO PRVIA, EMBARGO E INTERDIO: Art. 160. Nenhum estabelecimento poder iniciar suas atividades sem prvia inspeo e aprovao das respectivas instalaes pela autoridade regional competente em matria de segurana e sade do trabalhador. 1 Nova inspeo dever ser feita quando ocorrer modificao substancial nas instalaes, inclusive equipamentos, que a empresa fica obrigada a comunicar, prontamente, Delegacia Regional do Trabalho. 2 facultado s empresas solicitar prvia aprovao, pela Delegacia Regional do Trabalho, dos projetos de construo e respectivas instalaes. Art. 161. O Delegado Regional do Trabalho, vista do laudo tcnico do servio competente que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador, poder interditar estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamento, ou embargar obra, indicando a deciso tomada com a brevidade que a ocorrncia exigir, as providncias que devero ser adotadas para preveno de infortnios de trabalho. 1 As autoridades federais, estaduais e municipais daro imediato apoio s medidas determinadas pelo Delegado Regional do Trabalho. 2 A interdio ou embargo podero ser requeridos pelo servio competente da Delegacia Regional do Trabalho e, ainda, por agente da inspeo do trabalho ou por entidade sindical. 3 Da deciso do Delegado Regional do Trabalho podero os interessados recorrer, no prazo de 10 (dez) dias, para o rgo de mbito nacional competente em matria de segurana e sade do trabalhador, ao qual ser facultado dar efeito suspensivo ao recurso. 4 Responder por desobedincia, alm das medidas penais cabveis, quem, aps determinada a interdio ou embargo, ordenar ou permitir o funcionamento do estabelecimento ou de um dos seus setores, a utilizao de mquinas ou equipamentos, ou o prosseguimento de obra, se, em conseqncia, resultarem danos a terceiros. 5 O Delegado Regional do Trabalho, independente de recurso, e aps laudo tcnico do servio competente, poder levantar a interdio. 6 Durante a paralisao dos servios, em decorrncia da interdio ou embargo, os empregados recebero os salrios como se estivessem em efetivo exerccio.
18.2.1.10. RGOS DE SEGURANA E DA SADE DO TRABALHADOR NAS EMPRESAS: Art. 162. As empresas, de acordo com normas a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho, estaro obrigadas a manter servios especializados em segurana e sade do trabalhador. Pargrafo nico. As normas a que se refere este artigo estabelece: a) classificao das empresas segundo o nmero de empregados e a natureza do risco de suas atividades; b) o nmero de profissionais especializados exigido de cada empresa, segundo o grupo em que se classifica, na forma de alnea anterior; c) a qualificao exigida para os profissionais em questo e o seu regime de trabalho; d) as demais caractersticas e atribuies dos servios especializados em segurana e sade do trabalhador, nas empresas. Art. 163. Ser obrigatria a constituio de Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composio e o funcionamento das CIPAs. Art. 164. Cada CIPA ser composta de representantes da empresa e dos empregados, de acordo com os critrios que vierem a ser adotados na regulamentao de que trata o pargrafo nico do artigo anterior. 1 Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes, sero por eles designados. 2 Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, sero eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, independentemente de filiao sindical, exclusivamente os empregados interessados. 3 O mandato dos membros eleitos da CIPA ter durao de 1 (um) ano, permitida uma reeleio. 4 O disposto no pargrafo anterior no se aplicar ao membro suplente que, durante o seu mandato, tenha participado de menos da metade do nmero de reunio da CIPA. 5 O empregador designar, anualmente, dentre os seus representantes, o Presidente da CIPA e os empregados elegero, dentre eles, o Vice - presidente. Art. 165. Os titulares da representao dos empregados nas CIPAs no podero sofrer despedida arbitrria, entendendo-se com tal a que no se fundar em motivo disciplinar tcnico, econmico ou financeiro. Pargrafo nico. Ocorrendo a despedida, caber ao empregador, em caso de reclamao Justia do Trabalho, comprovar de qualquer dos motivos mencionados neste artigo, sob pena de ser condensado a reintegrar o empregado.
Referncias Bibliogrficas
Chiavenato, Idalberto Recursos humanos / Idalberto Chiavenato. - So Paulo : Atlas, 2000. Ulrich, David Os campees de recursos humanos: inovando para obter melhores Resultados / David Ulrich So Paulo : Futura , 1998.