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Centro de Formao Profissional Geny Jos Ferreira

Administrao de Recursos Humanos

NOVA SERRANA 2005

Presidente da FIEMG
Gestor do SENAI Petrnio Machado Zica

Robson Braga de Andrade

Diretor Regional do SENAI e Superintendente de Conhecimento e Tecnologia Alexandre Magno Leo dos Santos Gerente de Educao e Tecnologia Edmar Fernando de Alcntara

Elaborao LUIZ DE SOUZA BARBOSA VIVIANE CRISTINA DE MIRANDA Unidade Operacional CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL GENY JOS FERREIRA CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL ANIELO GRECO

Sumrio
CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL GENY JOS FERREIRA............................................................1 PRESIDENTE DA FIEMG ....................................................................................................................2 APRESENTAO ..............................................................................................................................5 1. I N T R O D U O.......................................................................................................................7 2. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS .................................................................................8 3. ATITUDES MOTIVADORAS ........................................................................................................11 3.1. FATORES MOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO:.............................................11 3.2. FATORES DESMOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO: .....................................11 4. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.......................................................................................12 5. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS ...................................................................................13 6. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO ...........................................................................14 6.1. COMPORTAMENTO NO ASSERTIVO ..............................................................................14 6.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO.......................................................................................15 6.3. COMPORTAMENTO ASSERTIVO .......................................................................................16 7. TICA E POSTURA PROFISSIONAL .........................................................................................18 8. CONCEITO DE LIDERANA.......................................................................................................19 9. DELEGAO E DESCENTRALIZAO ....................................................................................21 10. ADMINISTRAO DE CONFLITOS..........................................................................................22 11. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL .......................................................................23 11.1. RECRUTAMENTO: ...................................................................................................................23 12. SELEO DE PESSOAL...........................................................................................................25 12.1. ENTREVISTA DE SELEO ......................................................................................................25 12.2. TESTE DE APTIDO ESPECFICA OU TESTES PSICOMTRICOS:..................................................26 12.3. TESTES DE PERSONALIDADE: .................................................................................................27 12.4. PROVAS SITUACIONAIS:..........................................................................................................27 12.5. DINMICAS DE GRUPO:...........................................................................................................27 13. ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL .......................................................................................28 13.1. MODELO DE ENTREVISTA DE ACOMPANHAMENTO ....................................................29

14. TREINAMENTO..........................................................................................................................30 14.1. TREINAMENTO DE ORIENTAO OU TREINAMENTO INTRODUTRIO: ..........................................31 15. AVALIAO DE DESEMPENHO ..............................................................................................32 15.1. OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................32 15.2. BENEFCIOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO...........................................................32 15.3. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO ..............................................................33 16. FEEDBACK ................................................................................................................................35 16.1. COMO PROPICIAR FEEDBACK ........................................................................................35 17. SADE E SEGURANA NO TRABALHO ................................................................................36 17.1. HIGIENE DO TRABALHO E SEGURANA DO TRABALHO.............................................36 18. RELAES TRABALHISTAS ...................................................................................................37 18.1. POLTICAS DE RELAES TRABALHISTAS ...................................................................37 18.2. CONFLITOS TRABALHISTAS ............................................................................................37 18.3. EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL:.................................................................45 18.4. MEDIDAS PREVENTIVAS DE SADE DO TRABALHADOR: ...........................................45 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................46

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Apresentao

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso , e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento , na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes interne - to importante quanto zelar pela produo de material didtico. Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos , nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja , por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada ! Gerncia de Educao e Tecnologia

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SE QUERES 1 ANO DE PROSPERIDADE PLANTE CEREAIS. SE QUERES 10 ANOS DE PROSPERIDADE PLANTE RVORES FRUTFERAS. SE QUERES 100 ANOS DE PROSPERIDADE TREINE E EDUQUE O HOMEM.

(PROVRBIO CHINS)

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1. I N T R O D U O

Com o avano tecnolgico e a globalizao da economia o empresrio se v frente a uma nova tendncia de administrao. As novas teorias de Administrao do grande valor ao Potencial Humano priorizando a gesto participativa e as boas Relaes Interpessoais dentro de uma organizao. Saber hoje administrar com eficcia os Recursos Humanos dentro de uma organizao fundamental para que se tenha uma empresa competitiva e preparada para enfrentar os desafios do dia a dia. Esse curso possibilita ao empresrio e ao seu colaborador, a refletirem sobre a importncia de seu papel como facilitadores para a humanizao das relaes no trabalho. Demonstrando a sua equipe, que a eficcia da ao de uma empresa, depende pesadamente desta humanizao. A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, o que significa conquistar e manter pessoas na organizao que trabalham satisfeitas e dando o mximo de si para obterem o resultado esperado.

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2. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS


O comportamento das pessoas em uma organizao complexo, depende de Fatores Internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como: capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente interno e externo, de emoes, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores Externos (decorrentes das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, presses do chefe, influncias dos colegas de trabalho, de polticas novas adotadas pela organizao, as demandas , as presses da famlia, etc.)

Presses do superior Influncias dos colegas

Estados de energia interna

Indivduo na Organizao Condies ambientais

Sistemas pessoais

Mudanas na Tecnologia Programas de treinamento e desenvolvimento Demanda da famlia

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Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial ateno Motivao. Motivao o que nos impulsiona a seguir em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos. MOTIVAO (motivo + ao) Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada forma. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado por um estmulo interno (os processos mentais do indivduo). Podemos comparar a motivao a uma pea de engrenagem de uma mquina, sem tal pea a mquina no funciona; sem motivao a pessoa tambm no funciona, fica paralisada, deprimida. As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos tambm so diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes padres de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades variam tambm no mesmo indivduo conforme o tempo. O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos a motivao, ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para suas metas. A teoria mais conhecida e divulgada sobre motivao a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas necessidades no decorrer de sua vida, e que, medida que satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio de seu comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:

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Necessidades de auto-realizao Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas

1) Necessidades Fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc) 2) Necessidades de Segurana (proteo contra o perigo ou privao) 3) Necessidades Sociais (amizade, incluso em grupos, etc) 4) Necessidades de Estima (reputao, reconhecimento, amor, etc) 5) Necessidades de Auto-Realizao (realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc) O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. Mas, se alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo perodo, esta se torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela satisfao desta necessidade.

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3. ATITUDES MOTIVADORAS
3.1. FATORES MOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO:
Bom ambiente de trabalho Esprito de equipe Tratamento respeitoso Reconhecimento profissional Condies de segurana Clima organizacional estruturado/confiante Fazer o que gosta Oportunidade de crescimento profissional Autonomia e deciso nas decises Salrio justo, compatvel com o desempenho.

3.2. FATORES DESMOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO:


Falta de direo e controle Desorganizao Falta de unio e coleguismo Desconfiana Protecionismo Discriminao Liderana centralizada/individualizada No valorizao / reconhecimento do trabalho Impossibilidade de expressar idias e opinies Liderana insegurana e instvel Ausncia de um bom ambiente de trabalho

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4. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Relacionamento Interpessoal ou relaes humanas a convivncia entre seres humanos. a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto , amam, odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas mais. um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de comportamentos verbais e no verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal). Ns seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro a referncia para o eu. As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras com colegas, supervisores e clientes, e tambm em casa com pais, irmos, filhos, esposas, etc. Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem atividades importantes que devem ser executadas, que so: a COMUNICAO, a COOPERAO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos facilidade de comunicao, hbito de praticar a cordialidade e criar laos de amizade ento encontramos mais receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados, no temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, ento no temos to boa acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais. As novas teorias de administrao colocam a pessoa humana como fator chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competncia para estabelecer relaes de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom relacionamento interpessoal torna o ambiente agradvel e estimulante, permitindo trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competncias tcnicas e pessoais os resultados sero alcanados de forma satisfatria e mais rpida. A competncia interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos com a organizao, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos sejam atendidas. Dois componentes importantes para se estabelecer um relacionamento interpessoal so: a PERCEPO e a COMUNICAO. bom

A percepo deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter uma viso mais realista do outro, sem interferncias pessoais, dessa forma, contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competncia interpessoal fundamental para que os participantes de uma organizao, orientada para a qualidade e competitividade, possam absorver as mudanas que surgiro em muitas reas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos valores e estilo gerencial.

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5. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS


As pessoas so diferentes. to bvio que nem atentamos para isso. Se levarmos isso a srio ser muito importante para estabelecermos boas relaes interpessoais. Teremos menos preocupaes, menos raiva e mais alegria. Temos que ter conscincia de que as pessoas no so e no pensam do nosso jeito. E, mudar o mundo impossvel, ento temos que mudar ns mesmos. E isto possvel. Depende de uma questo de domnio de ns mesmos, perfeitamente vivel desde que saibamos o que queremos, que compreendamos o mecanismo e a natureza de nossa percepo, que vislumbraremos com clareza, os benefcios que teremos. Percebemos o mundo atravs de nosso referencial. Como tudo o que aprendido, pode ser aprimorado devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar. muito importante termos uma viso crtica de nossas percepes procurando verificar se elas esto fundamentadas em fatos reais. Tal atitude possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepes a respeito de ns mesmos e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos est nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa antiptica ou simptica, mas ns a percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas so atribudas por quem percebe e no por quem percebido. A convivncia humana difcil e desafiante! Estamos realmente condenados a sofrer com os outros ou ter a esperana de ter uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva?

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6. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO


Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma mesma situao. Um mesmo estmulo pode levar cada indivduo a manter reaes diferentes, por motivos implcitos de cada um. comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relaes, tendo em vista a forma do seu comportamento, mesmo no tendo a conscincia dos motivos que a levaram a tal comportamento. H apenas o sentimento de que algo no est bem. Quando uma pessoa se mostra insatisfeita consigo mesma, pelo comportamento que adotou, ela ento, capaz de reformular comportamentos inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local podemos perceber diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento No Assertivo, o comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.

6.1. COMPORTAMENTO NO ASSERTIVO


A pessoa no assertiva procura atender s expectativas do outro, baseando-se em um referencial externo, e, no em seu referencial interno, suas prprias expectativas e necessidades. Por esse motivo pessoa no se expressa, no faz suas prprias escolhas, deixando para os outros a deciso final. Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada, tmida e frustrada, caracterizando a o que chamamos de comportamento no assertivo generalizado. Existem pessoas que diante de alguma situao com a qual elas tm dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira no assertiva, como forma para enfrentar esse momento. o que caracteriza o comportamento no assertivo situacional. Essas pessoas ao reconhecer o problema podem iniciar um tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade, e, geralmente obtm sucesso.

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6.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO


A pessoa que adota o comportamento agressivo procura atender s suas prprias expectativas, atravs do outro, usando-o. Ela expressa seus sentimentos, mas no os explora, ao mesmo tempo em que no se volta para os sentimentos do outro. Age de maneira a considerar o seu referencial interno, mas esquece o outro, depreciando-o, negando-o e ferindo-o . O receptor, nesta reao sente-se humilhado, colocando-se na defensiva, no se expressa. No ocorre, portanto, uma relao onde h troca, valorizao das pessoas envolvidas. Comportamentos agressivos tambm ocorrem de forma situacional e generalizada. A agresso generalizada aparece geralmente nas pessoas que apresentam fachadas de elevada autoconfiana, controle e fortaleza. Geralmente domina conversaes, desfaz-se da opinio dos outros e considera-se sempre a ltima palavra, gerando atritos com a maioria das pessoas. So pessoas extremamente sensveis a crticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e facilmente desencadeiam exploses agressivas. Muitas pessoas agressivas no reconhecem seu comportamento e no buscam ajuda, outras, porm, buscam ajuda.

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6.3. COMPORTAMENTO ASSERTIVO


A pessoa que adota esse comportamento age pelo seu referencial interno, mas considera tambm o referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas na situao. Assim todos se expressam, se valorizam e podem atingir os objetivos desejados. A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma e com o outro, porque a sua maneira de agir dentre outras coisas, possibilita uma troca efetiva de experincias, levando ao crescimento pessoal. Suas aes so motivadas por idias de que todas as pessoas so iguais e que, cada uma merece o privilgio de expressar os seus direitos inatos. H muito a ganhar na vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e garantir os mesmos direitos para os outros.

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7. TICA E POSTURA PROFISSIONAL


tica e valores so partes naturais do desenvolvimento humano. tica se aprende em casa, na escola, atravs da religio e de outras influncias. tica profissional o conjunto de princpios morais (normas) que se devem observar no exerccio de uma profisso, onde os conceitos bsicos e as normas de conduta e de carter sero extrados da formao familiar, passados vida social e transferidos vida profissional. Podemos citar alguns princpios morais/ticos que aplicamos profissionalmente: boa educao e a cordialidade no dia de uma empresa, desde a portaria at a diretoria; no utilizar recursos da empresa para benefcios prprios ; trajar-se de forma adequada ao ambiente de trabalho; sigilo de informaes (o que acontece na organizao, fica na organizao). As informaes que tomamos conhecimento com nosso trabalho, deve ser restrita a empresa, pois, no tico divulgar assuntos de interesse da empresa a pessoas externas. Pode ocorrer de um colaborador tomar conhecimento de um assunto que no lhe diz respeito, pois ficou sabendo por acaso e sair falando a todos dentro da empresa, depois se o fato ocorre de forma diferente ou no ocorre, todos ficaro sabendo da notcia e por onde ela comeou.

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8. CONCEITO DE LIDERANA
O Chefe no manda mais! Hoje, o chefe lidera! Liderar otimizar compromissos e alcanar resultados. O lder um aglutinador de idias e trabalhos. O lder participa da elaborao de projetos e metas, e, na medida do possvel das aes. O lder sempre mais estratgico e ttico do que operacional, ele precisa ter tempo para ficar no alto da embarcao olhando o horizonte (perspectivas de negcios), sem tirar a mo do leme (dirigir a empresa ou setor onde trabalha). Se for preciso, pode at ajudar a soprar as velas para a embarcao navegar, sem esquecer, que o vento que sopra para a empresa o CLIENTE. O colaborador mais operacional: atende ao telefone, opera a mquina, fica no balco atendendo, prepara relatrios, literalmente quem pe a mo na massa, mas, nem por isso, no tem idias boas. Geralmente, as melhores sugestes de melhorias vm daqueles que esto no dia-a-dia, na frente do trabalho, em contato com o cliente, ouvindo o cliente. quem pode dar os melhores referenciais sobre o que est acontecendo. Lidar com pessoas uma arte, seja no relacionamento pessoal ou profissional. Dentro das organizaes, exercendo funo de lderes de pessoas, somos obrigados a lidar diariamente com inmeras situaes conflituosas. So situaes que no podem ser evitadas por completo, mas podem ser minimizadas quando se investe em Planejamento, Polticas e Procedimentos como: seleo criteriosa de pessoal, definio dos processos de trabalho, treinamentos e educao continuada, reunies eficazes, enfim um conjunto de aes que visam a conscientizao, considerando o seu desempenho pessoal e o das equipes, para o alcance de resultados. O verdadeiro lder aquele que consegue transformar seus funcionrios em COLABORADORES participativos, os quais sentem necessidade de ajudar e de trabalhar, vestindo a camisa da empresa. Um verdadeiro lder capaz de inspirar o seu time preciso desenvolver habilidades como: Habilidade Tcnica: consiste na habilidade de utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios realizao de tarefas especficas. Tal habilidade adquirida por instruo, educao e experincia. Habilidade Conceitual: consiste na habilidade para compreender a complexidade da organizao como um todo e a coordenao das atividades do pessoal na organizao. Tal habilidade permite que o lder se comporte de acordo com os objetivos da organizao global e no de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato.

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Habilidade Humana: consiste na habilidade para discernir as relaes humanas dentro do seu grupo e da organizao como um todo. Empatia com sua equipe, dando ateno extremada ao trabalho dos colaboradores. Todo lder precisa ter viso, energia, autoridade e orientao estratgica, e, acima de tudo, preciso ser autntico! (Robert Goffe-professor de

comportamento organizacional da London Business School)

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9. DELEGAO E DESCENTRALIZAO
Delegar significa transferir para outra pessoa uma tarefa que nos caberia. E um dos aspectos mais importantes de quem dirige uma equipe esta relacionado delegao de atividades. Importante saber que no se delega somente responsabilidades, pressupe-se tambm delegar tambm a autonomia, ou seja, autoridade para tomar decises. Delegar como ir treinando aos poucos um colaborador para que ele assuma futuramente posies hierrquicas maiores dentro da organizao. Para que procedimentos: haja uma delegao eficaz preciso seguir alguns

Antes de delegar uma atividade a um colaborador avalie bem suas caractersticas; Procure treinar bastante o colaborador antes de delega-lo uma atividade; Aprenda a confiar nas pessoas, crie um clima de liberdade e apoio; D as pessoas chance de errar e de aprender com os prprios erros; No resolva problemas que as pessoas levam at voc que so de responsabilidade delas; Organize os processos de trabalho. Determine prazos, metas e fornea meios adequados para a realizao do trabalho; Fique disponvel para eventuais dificuldades ou problemas que possam ocorrer e que exijam um redirecionamento; Faa avaliaes peridicas; Reconhea os resultados obtidos, premiando os melhores desempenhos

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10. ADMINISTRAO DE CONFLITOS


Conflitos so divergncias de percepes e idias que colocam as pessoas em posies antagnicas. As diferenas individuais levam as pessoas e grupos a viverem conflitos. Quando isso acontece h uma quebra no equilbrio da equipe. O conflito em si, no prejudicial para as relaes, pois, se bem administrado pode impulsionar o grupo tornando-o mais forte e mais maduro, assim como a cada um dos seus elementos. Para lidar com os conflitos existem algumas alternativas: 1)Evite o Conflito: evita-se o conflito formando grupos mais homogneos, pela semelhana de pensamentos, projetos, valores, instruo, dentre outros. Pode-se tambm, como alternativa planejar tarefas separando indivduos divergentes. 2)Reprima o Conflito: recompensas e punies podem ser usadas para reprimir a manifestao dos conflitos, nesses casos, os conflitos ficam abafados e sob presso. O acmulo de energia que representam acaba por faze-los vir tona. 3)Aguar as diferenas: O lder cria situaes para que os conflitos sejam explicitados. Se bem sucedida, essa forma tem a vantagem de resolver o conflito e a equipe pode refletir e aprender com ele, evitando dissabores no futuro. Mas, tambm grande o risco nessa situao, consome-se muita energia dos envolvidos podendo gerar mgoas e cicatrizes profundas, comprometendo o futuro das relaes. 4)Tomar as diferenas instrumentos para a soluo de problemas: Essa abordagem leva o indivduo a ver com bons olhos as discordncias, reconhecendo nelas o potencial enriquecedor para seus prprios objetivos.

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11. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL


11.1. Recrutamento:
O Recrutamento um conjunto de atividades necessrias para localizar pessoas que, num primeiro momento, atendam os requisitos para o preenchimento de vagas dentro de uma organizao. 11.1.1. Necessidade de Recrutamento: A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organizao surge pelos seguintes motivos: Aumento do quadro de pessoal; Promoo ou transferncia de colaborador; Demisso; Reposio temporria.

Qualquer que seja o motivo, no entanto, h que se trilhar todos os passos do processo seletivo como forma de assegurar a realizao de uma contratao bem feita. 11.1.2. Fontes de Recrutamento: a) Recrutamento Interno: atravs do remanejo de colaboradores dentro da organizao, que podem ser transferidos como forma de promoo/motivao. O recrutamento interno deve ser incentivado, pois, alm de ser mais econmico, revela uma preocupao da empresa em premiar/incentivar seus melhores talentos. Pode ser feito atravs de cartazes nas reas de maior trnsito dentro da empresa: como refeitrio, banheiros, enfermaria, etc. b) Recrutamento Externo: inmeras so essas fontes e a razo da escolha de uma ou mais delas depender exclusivamente da dificuldade do recrutamento, do momento em que se encontra o mercado de trabalho(oferta X procura) e da complexidade da vaga. Alguns exemplos: Placar de vagas: trata-se de um painel, de tamanho significativo que, geralmente, so colocados nas portas das empresas, sendo mais utilizados para a divulgao de vagas ligadas diretamente produo. Cadastro Interno/Banco de Dados: toda empresa, independente de seu porte ou ramo de atividade, dever manter um arquivo onde constem todos os currculos e fichas de candidatos que procuram a empresa. Contato com empresas que atuam no mesmo mercado para troca de informaes sobre candidatos. Anncios em jornais e revistas: considerada uma das tcnicas mais eficientes para atrair candidatos, mas, por se tratar de um recurso muito
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oneroso deve ser utilizado em ltima instncia, ou seja, quando for sabido, que todas as demais fontes esto esgotadas. Consultorias/Agncias de Recrutamento: um dos meios mais caros, embora compensado pelos fatores tempo, rendimento e produtividade. Recrutamento on-line: o candidato preenche um currculo nos sites especficos, e as empresas podem consult-los, ou mesmo montar seu bando de dados via internet. Divulgao das vagas em entidades de classes: universidades, escolas, entidades de classes como OAB, CREA, CRM, etc.

O recrutamento para ser eficiente ele precisa ser: Rpido, Qualitativo, Econmico e Duradouro.

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12. SELEO DE PESSOAL


A seleo de pessoal pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. Enquanto o objetivo do recrutamento atrair de forma seletiva os candidatos que possuam os requisitos mnimos para o preenchimento do cargo, o objetivo da seleo escolher e classificar o candidato que melhor se ajusta e se adequa s necessidades da organizao. Em resumo, a Seleo de Pessoal um processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido (descrio e anlise de cargos) e o perfil do candidato, utilizando, para isso, mtodos como: Entrevista de Seleo Teste de Aptido Especfica* Testes de Personalidade* Provas Situacionais Dinmicas de Grupo * Esses testes s podero ser aplicados por um profissional da rea de psicologia.

12.1. Entrevista de Seleo


A entrevista de seleo pode ser coletiva ou individual, com ou sem roteiro pr-estabelecido. a tcnica de seleo mais utilizada, embora se situe entre as mais subjetivas e imprecisas a que mais influencia a deciso final. Deve ser feita com habilidade e tato para que possa produzir os resultados esperados. Um dos pontos fundamentais da entrevista, que o entrevistador se treine de tal forma que ele possa confrontar os dados verbais que recebe com a forma de expresso desses dados (maneira como o candidato se coloca, gestos, expresses, etc.) Etapas importantes para a realizao da entrevista: Escolha um local confortvel, onde no haja nenhum tipo de interrupo; Leia a ficha de inscrio e o currculo antes de iniciar a entrevista; Elabore um roteiro de entrevista; Comece fazendo comentrios e perguntas amenas para quebrar o gelo e depois iniciar a entrevista propriamente dita; Faa perguntas sobre sua escolaridade, experincia profissional, aspectos scio-econmicos, familiares, pessoais, perspectiva futuras, entre outras; Procure fazer perguntas abertas; Comece com fatos ligados vida profissional e escolar, pois so, geralmente mais fceis de responder.

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12.1.1. Sugesto de Roteiro de Entrevista Fornecer informaes: a) D informaes sobre o que voc espera dele em relao ao trabalho/desempenho; b) Informe sobre a poltica salarial e benefcios oferecidos pela empresa; c) Informe sobre treinamentos exigidos; d) Informe o dia de pagamento e possveis reajustes; e) Informe sobre dias e horrios de trabalho; f) D oportunidade para que o candidato pergunte o que considera importante sobre a empresa; Questionar sobre: a) Verificar o nvel de escolaridade, se pretende continuar estudando ou no; b) Verificar como o relacionamento do sujeito com os familiares, problema afetivo e financeiro no momento; c) Verificar permanncia em empregos anteriores, adaptaes na empresa, relacionamento, iniciativa, liderana; d) Verificar a sociabilidade (lazer) do sujeito; e) Verificar sobre sua sade, alimentao, esporte, fuma, bebe, entre outros; f) Religio g) Verificar aspirao, comprometimento, liderana. Como gostaria de estar daqui mais ou menos 5 anos? O que acha necessrio para isso? h) Como ficou sabendo da vaga? O que espera da empresa? Encerramento: a) entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado informaes sobre a aes futuras, como: contato para saber o resultado e prximas etapas do processo seletivo. Avaliao do Candidato: b) Logo aps a sada do candidato, o entrevistador deve fazer a avaliao do mesmo. Registre detalhes, utilize uma folha de anotaes para voc no se esquecer.

12.2. Teste de Aptido Especfica ou Testes Psicomtricos:


O teste de aptido uma medida objetiva de amostras de comportamento. Geralmente refere-se a capacidades, aptides, interesses ou caractersticas de comportamento humano, e envolve a determinao do quanto , isto , da quantidade de presena, daquelas aptides, interesses ou caractersticas de comportamento no candidato.

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12.3. Testes de Personalidade:


Os testes de personalidade visam analisar os diversos traos determinados pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos). So avaliados aspectos como: equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, capacidade de relacionamento, entre outros. OBSERVAO: Tanto a aplicao como a interpretao dos testes psicomtricos, quanto os de personalidade exigem a participao de um psiclogo.

12.4. Provas Situacionais:


As provas situacionais consistem em um conjunto de tcnicas que vo tentar reproduzir fielmente o contexto e as experincias do trabalho. So sempre situaes problema significativas ao futuro desempenho do cargo. As situaes so consideradas problemas desde que envolvam uma dificuldade a ser resolvida. Devem traduzir ou representar realmente tudo que significativo no futuro desempenho do cargo. Avaliar o comportamento do candidato frente a uma situao nova (iniciativa, nervosismo, tomada de deciso, entre outros) dar nfase ao que o cargo exige.

12.5. Dinmicas de Grupo:


A dinmica de grupo uma tcnica utilizada no processo de seleo, visando auxiliar o selecionador na identificao de caractersticas pessoais do candidato e seu comportamento grupal. Dicas importantes: Se voc tem um coordenador ou supervisor, envolva-o no processo de escolha do novo colaborador. Torne-o co-responsvel pela escolha; Para sua maior segurana, nunca decida na hora, sob presso. Evite cometer erros; Compare os candidatos, s assim voc ter condies de decidir qual o mais adequado vaga; Solicite cartas de recomendao dos ltimos empregos, ligue, confira as informaes fornecidas pelo candidato; Exija toda a documentao necessria para a contratao antes de iniciar o trabalho.

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13. ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL


Esse procedimento visa: Analisar o desempenho dos colaboradores recm admitidos ou promovidos/transferidos; Avaliar o resultado da interao Pessoa/ Tarefa/ Ambincia, em seu perodo de experincia na funo; Obter informaes sobre o novo colaborador, as quais permitam decidir sobre sua efetivao ou seu desligamento da empresa; Verificar o grau de acerto do prognstico da seleo; Propiciar s chefias a oportunidade de analisarem o desempenho de seus subordinados, visando programarem seu desenvolvimento; Reforar a prtica do Feedback chefia/subordinado, de forma a contribuir para uma maior interao e melhor desempenho; Contribuir para a reduo da rotatividade na empresa.

O Acompanhamento de Pessoal pode ser realizado atravs de entrevistas individuais ou em grupo. Os dados colhidos nas entrevistas so confidenciais e devem ficar anexadas junto entrevista inicial com o colaborador, no setor de RH. O Sistema de Acompanhamento de Pessoal no perodo experimental fornecer subsdios para o treinamento, recrutamento, seleo, bem como para outros setores. Aps a realizao das entrevistas as Chefias devero comunicar ao colaborador sobre a avaliao realizada, procurando esclarecer dvidas que possam existir da parte do colaborador.

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13.1. MODELO DE ENTREVISTA DE ACOMPANHAMENTO


NOME:__________________________________________________________ DATA DA ADMISSO: ____/_____/________ CARGO:___________________

ASPECTO OTIMO APRESENTAO COMUNICAO DISCIPLINA PONTUALIDADE ASSIDUIDADE INICIATIVA COOPERAO RESPONSABILIDADE ACEITAO DE CRTICAS QUALIDADE DO TRABALHO RENDIMENTO DO TRABALHO FACILIDADE PARA APRENDER ACEITAO DE ORDENS PROCURA MELHORAR (INTERESSE) RELACIONAMENTO COM COLEGAS RELACIONAMENTO COM CHEFIA RELACIONAMENTO COM CLIENTES

BOM

REGULAR

FRACO

CONCEITO QUE MELHOR CORRESPONDE IMPRESSO SOBRE O AVALIADO ( ) TIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) FRACO OBSERVAES:___________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Permanecer no quadro de funcionrios? ( DATA: ___/___/___ )SIM ( )NO

_________________________________ RESPONSVEL IMEDIATO

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14. TREINAMENTO
Aprender significa mudar a conduta e no, simplesmente, acumular conhecimentos.
Treinamento um processo de ensino usado pelas empresas para possibilitar a aquisio de habilidades (conhecimentos) e comportamentos (atitudes) que proporcionam melhor desempenho profissional de seus colaboradores. O treinamento envolve desde a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho e suas tarefas especficas at a mudana de atitude frente a aspectos da organizao e do ambiente, gerando comportamentos e atitudes desejados. O que visa um programa de treinamento? a) Aperfeioar conhecimentos e habilidades; b) Informar; c) Modificar atitudes ou comportamentos, a partir de orientaes. Os programas de treinamento assumem vrias formas, dependendo do seu objetivo. Via de regra, assumem as seguintes classes: Treinamento de Orientao ou Treinamento Introdutrio: usado para integrar novos colaboradores empresa. Treinamentos de Desenvolvimento e Aperfeioamento que podem ser: No cargo: usado para melhorar o desempenho do colaborador em sua atuao.

Fora do cargo: um aperfeioamento que visa muitas vezes uma promoo ou mudana de rea, visando tambm uma mudana comportamental.

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14.1. Treinamento de Orientao ou Treinamento Introdutrio:


Esse treinamento tem como objetivo a ambientao inicial do novo colaborador. Dever ser feito aps o processo de Recrutamento, Seleo, Definio do candidato e dos procedimentos burocrticos do Departamento Pessoal. Neste treinamento o novo colaborador dever receber informaes como: O histrico, o organograma, a misso, os valores, e a viso da empresa; Produtos e Servios; Direitos e Deveres dos Colaboradores; Termos do contrato de trabalho; Poltica de Benefcios; Normas e regulamentos internos; Noes sobre segurana do trabalho (uso dos EPIS) Horrios, salrios, oportunidades de promoo. Descrio detalhada do cargo. Existe uma preocupao muito grande em se detectar a real necessidade do treinamento. Muitas organizaes utilizam a achologia como forma de se verificar a necessidade de se treinar alguns colaboradores. comum que o superior imediato indique os programas de treinamento que acha que seriam importantes para o colaborador. Nos dias de hoje onde treinar caro, deve existir a preocupao e a conscincia de se fazer um estudo detalhado da necessidade do treinamento.

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15. AVALIAO DE DESEMPENHO


Avaliao de Desempenho um meio para se obter dados e informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para tomada de decises e providncias que visem melhorar e incrementar o desempenho humano na organizao.

15.1. OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO


Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; Permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao; Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

15.2. BENEFCIOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO


1)- Para o superior imediato: Avaliar o desempenho e o comportamento do colaborador, tendo como base os fatores de avaliao, sempre contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho dos subordinados. Comunicar com os subordinados no sentido de faze-los compreender a Avaliao de Desempenho como um sistema objetivo e como est seu desempenho atravs desse sistema.

2)- Para o subordinado: Conhecer as regras do jogo, ou seja, quais os aspectos comportamentais e de desempenho que a empresa valoriza em seus colaboradores. Conhecer quais as expectativas do seu superior imediato/empresa a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos. Saber quais providncias o superior est tomando para a melhoria de seu desempenho (treinamentos, estgios...) e as que ele prprio deve adotar por si (autocorreo, mais ateno ao trabalho, cursos por conta prpria, etc).

3)- Para a organizao: Avaliar seu potencial humano em curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada colaborador.
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Identificar os colaboradores que necessitem reciclagem ou aperfeioamento em determinadas reas da atividade e selecionar aqueles em condies de promoo ou transferncias. Dinamizar as polticas de RH oferecendo oportunidades aos colaboradores (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

EFICCIA. Para ser eficaz necessrio vincular os resultados da Avaliao de Desempenho a incentivos de curto prazo, como remunerao flexvel ou programas de incentivo. No necessariamente que representem custos adicionais para a empresa, mas um tipo de participao das pessoas nos recursos alcanados e no alcance de objetivos formulados. FREQUENCIA. Considerando a complexidade que existe num sistema de Avaliao de Desempenho, alm do perodo necessrio para consolidar as mudanas necessrias, o processo de avaliao deve ser feito anualmente. O processo de Avaliao de Desempenho no est limitado unicamente fase de entrevista do avaliado, muito mais amplo e complexo, por isso, importante que seja padronizado e sistematizado.

15.3. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO


Geralmente quem avalia o pessoal o Superior Imediato, que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada colaborador, diagnosticando os pontos fortes e fracos. Nesse caso, o Supervisor ou Superior Imediato conta com a assessoria do setor de RH que o estar auxiliando para a boa aplicao do mtodo de avaliao. A avaliao do desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no s de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao, que possui nveis diferentes de pessoal ou de reas de atividades diversas. H vrios mtodos de avaliao de desempenho e cada um apresenta vantagens e desvantagens e relativa adequao a determinados tipos de cargos e situaes. Alguns mtodos mais utilizados: 1. MTODO DA ESCALA GRFICA: utiliza um formulrio com fatores que devero ser avaliados. Esse formulrio conta com linhas horizontais onde so colocados os fatores de avaliao de desempenho e nas linhas verticais so colocados os graus(O/B/R) dos fatores . Os fatores so ponderados e ganham valores em pontos, feita a avaliao, contam-se os pontos obtidos. 2. MTODO DA AUTO-AVALIAO: o mtodo pelo qual o prprio colaborador solicitado a fazer uma sincera anlise de seu desempenho. pouco utilizado, pois, o grupo de trabalho deve ser composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alm de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliao destituda de subjetivismo. 3. MTODO DE PESQUISA DE CAMPO: desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, atravs das quais se verifica e avalia o desempenho dos colaboradores.
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importante salientar que a sistemtica de avaliao de desempenho um meio, um mtodo, uma ferramenta e no um fim em si. ENTREVISTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO De nada adianta realizar a avaliao sem que o maior interessado o prprio colaborador tome conhecimento dela. necessrio dar-lhe conhecimento das informaes relevantes e significativas de seu desempenho, a fim de que os objetivos possam ser plenamente alcanados. Essa comunicao feita atravs da prpria Entrevista de Avaliao de Desempenho. Propsitos da Entrevista: a) Dar ao colaborador uma idia clara de como est desempenhando seu trabalho, salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padres de desempenho esperados. Muitas vezes, o empregado acredita subjetivamente que est indo bem e desenvolve uma idia distorcida a respeito de desempenho ideal. b) Discutir Superior e Subordinado sobre providncias e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptides do subordinado, que precisa entender como poder melhorar seu desempenho e participar ativamente das providncias para essa melhoria. c) Construir uma relao pessoal mais forte entre superior e subordinado, para que ambos tenham condies de falar francamente a respeito do trabalho, como est sendo desenvolvido e como poder ser melhorado. d) Reduzir ressonncias, ansiedades, tenses e incertezas que surgem quando os colaboradores no recebem aconselhamento planejado e orientado. e) Discutir e formalizar o plano de desenvolvimento. f) Tudo que for acordado entre superior e subordinado dever ser cumprido: a realizao de treinamentos necessrios; o fornecimento de materiais(livros, revistas) e equipamentos, os horrios de trabalho, estudos individuais, enfim, tudo que constatar no Plano de Desenvolvimento Profissional. g) Avaliador deve manter um histrico da evoluo das aes, de maneira a verificar os resultados da prxima avaliao.

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16. FEEDBACK
Feedback uma palavra de origem inglesa que significa retroalimentao (feed = alimentar e back = atrs, posterior, retro). Assim, proporcionar feedback significa dar condies para a retroalimentao do processo. Na viso tradicional de administrao, a prtica do feedback no comum nem por parte da chefia e nem dos funcionrios. A partir da humanizao da teoria da administrao, ocorreu uma reverso de abordagem, e a preocupao principal dos administradores passou a ser o homem. Assim, as pessoas passaram a ter uma maior conscincia de seu papel social, de sua importncia profissional no admitindo mais serem tratadas como subordinadas e esto em busca da posio de colaboradores. Querem receber informaes sobre o andamento de seus trabalhos: ser orientados quando precisarem corrigir algum aspecto das suas tarefas; ter o direito de buscar novas solues; opinar; enfim ser co-autores da tarefa comum. Por isso o FEEDBACK to importante no dia a dia do trabalho, pois, consiste em dar retorno, indicando ao outro o que e como ouviu, e o que sentiu ao ouvir. Permite verificar a compreenso da mensagem e dar prosseguimento ao processo; o feedback pode ser dado por meio de palavras, gestos, expresses, etc.

16.1. COMO PROPICIAR FEEDBACK


Ele deve basear-se em fatos e no em opinies e conter a inteno de ajudar a melhorar, nunca de destruir. Deve-se adotar uma postura firme, mas tranquila, de forma a dar segurana ao colaborador para receber e empregar as orientaes. A mesma atitude deve ser adotada ao receber feedback. No utilize de rtulos, seja claro especfico e preciso. Fale em seu prprio nome, no se refira a pessoas ausentes ou annimas.

O xito de um administrador, na maioria das vezes, depende de sua habilidade em comunicar-se e o modo pelo qual a faz. Quando nos comunicamos sempre ficamos esperando um retorno, e precisamos dar retorno tambm sempre que nos for solicitado algo. Por isso, o FEEDBACK to importante no dia a dia do trabalho.

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17. SADE E SEGURANA NO TRABALHO


A Sade e a Segurana dos colaboradores so fatores essenciais para a manuteno das condies fsicas e psicolgicas dos mesmos. Um colaborador ausente por doena ou acidente de trabalho gera inmeras e indesejveis conseqncias dentro de uma organizao. De modo genrico, Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos colaboradores. bom salientar que SADE um estado completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia de doena ou de enfermidade.

17.1. HIGIENE DO TRABALHO E SEGURANA DO TRABALHO


Refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa a proteo da integridade fsica e mental dos colaboradores, preservando-os dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. A Higiene do trabalho est relacionada ao diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. A Segurana do trabalho est relacionada ao conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo e convencendo os colaboradores da implantao de prticas preventivas. 17.1.1. OBJETIVOS A Higiene e a Segurana do Trabalho tm um carter eminentemente preventivo, pois, objetiva a sade e o conforto do colaborador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Entre os principais objetivos esto: eliminao das causas das doenas profissionais; preveno de agravamento de doenas e de leses; manuteno da sade dos colaboradores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho;

Esses objetivos podero ser obtidos atravs de : educao dos colaboradores indicando os perigos existentes e como evita-los; estudos e observaes dos novos processos ou materiais a serem utilizados; palestras informativas sobre a importncia do uso dos EPI`s;

A empresa deve ter uma preocupao especial com as condies ambientais de trabalho, pois, estas refletem diretamente na produtividade dos colaboradores, alm de trazer indesejveis processos trabalhistas em funo de doenas ou acidentes ocorridos no trabalho.
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18. RELAES TRABALHISTAS


As Relaes trabalhistas baseiam-se em polticas da organizao em relao aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspiraes e necessidades dos colaboradores. As relaes trabalhistas constituem uma poltica de relacionamento da organizao com seus prprios membros ou, em outros termos, uma especialidade poltica, pois o conflito entre Capital e Trabalho em uma sociedade em transio s pode ser resolvido mediante uma inteligente negociao poltica.

18.1. POLTICAS DE RELAES TRABALHISTAS


Podemos definir quatro diferentes polticas de relaes trabalhistas: 1. POLTICA PATERNALISTA: Caracterizada pela aceitao fcil e rpida das reivindicaes dos trabalhadores, seja por insegurana ou incompetncia nas negociaes com os lderes sindicais. 2. POLTICA AUTOCRTICA: Caracterizada pela postura rgida e impositiva da organizao, que age de modo arbitrrio e legalista, somente fazendo concesses dentro da lei ou de acordo com seus prprios interesses. As reivindicaes nem sempre so atendidas, o que provoca o surgimento de focos de indisciplina e grupos de oposio dentro do sindicato. 3. POLTICA DE RECIPROCIDADE: Baseia-se na reciprocidade entre a organizao e o sindicato. As reivindicaes so resolvidas direta e exclusivamente entre a direo da organizao e a do sindicato, com pouqussima participao dos colaboradores. 4. POLTICA PARTICIPATIVA: Caracteriza-se por considerar que as relaes trabalhistas envolvem o sindicato e os trabalhadores de um lado, e a organizao, seus dirigentes e supervisores de outro, propiciando uma avaliao ampla e objetiva de reivindicao. Pressupe-se que as solues sejam negociadas e discutidas com dados concretos, objetivos e racionais e no baseadas em opinies pessoais.

18.2. CONFLITOS TRABALHISTAS


Os conflitos trabalhistas, quando adequadamente solucionados e resolvidos, conduzem a mudanas organizacionais que predispem inovao. Contudo, quando esses conflitos so apenas parcialmente resolvidos criam um limite entre a organizao, seus participantes e o sindicato representativo que pode afetar negativamente o desempenho organizacional. 18.2.1. LEGISLAO TRABALHISTA:
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18.2.1.1. CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL: Art. 13. A carteira de Trabalho e Previdncia Social obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em carter temporrio, e para o exerccio por conta prpria de atividade profissional remunerado. Art. 14. A Carteira de Trabalho e Previdncia Social ser emitida pelas Delegacias Regionais do Trabalho ou, mediante convnio, pelos rgos federais, estaduais e municipais da Administrao Direta ou indireta. Pargrafo nico. Inexistente convnio com os rgos indicados ou na inexistncia destes, poder ser admitido convnio com sindicatos para o mesmo fim. Art. 15. Para obteno da Carteira de Trabalho e Previdncia Social o interessado comparecer pessoalmente ao rgo emitente, onde ser identificado e prestar as declaraes necessrias. Art. 16. A carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS, alm do nmero, srie, data de emisso e folhas destinadas s anotaes pertinentes ao contrato de trabalho e as de interesse da Previdncia Social, conter: I - fotografia, de frente, modelo 3x4; II - nome, filiao, data e lugar do nascimento e assinatura; III - nome, idade e estado civil dos dependentes; IV - nmero de documento de naturalizao ou data da chegada ao Brasil e demais elementos constantes da identificao de estrangeiros, quando for o caso; 18.2.1.2. DURAO / JORNADA DO TRABALHO: Art. 58. A durao do trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada, no exceder de oito horas dirias, desde que no seja fixada expressamente outro limite. Art. 59. A durao normal do trabalho poder ser acrescida de horas suplementares, em nmero no excedente de duas, mediante acordo escrito entre empregador e empregado, ou mediante contrato coletivo de trabalho. 1 Do acordo ou contrato coletivo de trabalho dever constar, obrigatoriamente, a importncia da remunerao da hora suplementar, que ser pelo menos 50% (cinqenta por cento) superior da hora normal. 2 Poder ser dispensado o acrscimo de salrio se, por fora de acordo ou conveno coletiva de trabalho, o excesso de horas em um dia for compensado pela correspondente diminuio em outro dia de maneira que no exceda, no perodo mximo de cento e vinte dias, soma das jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite mximo de dez horas dirias. (Banco de horas - Lei n. 9601/98). Art. 66. Entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de onze horas consecutivas para descanso.
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Art. 67. Ser assegurado a todo empregado um descanso semanal de vinte e quatro horas consecutivas, o qual, salvo motivo de convenincia pblica ou necessidade imperiosa do servio, dever coincidir com domingo, no todo ou em parte. Nos servios que exijam trabalho aos domingos, com exceo quanto aos elencos teatrais, ser estabelecida escala de revezamento, mensalmente organizada e constando de quadro sujeito fiscalizao. Art. 71. Em qualquer trabalho contnuo, cuja durao exceda de seis horas, obrigatria a concesso de um intervalo para repouso ou alimentao, o qual ser no mnimo, de uma hora e salvo acordo escrito ou conveno coletiva em contrrio, no poder exceder de duas horas. 1 No excedendo de seis horas o trabalho, ser entretanto, obrigatrio um intervalo de quinze minutos quando a durao ultrapassar quatro horas. 2 Os intervalos de descanso no sero computados na durao do trabalho. 3 O limite de uma hora para repouso ou refeio poder ser reduzido por ato do Ministrio do Trabalho, quando, ouvida a Secretaria de Segurana e Sade do Trabalhador (SSMT), se verificar que o estabelecimento atende integralmente s exigncias concernentes organizao dos refeitrios e quando os respectivos empregados no estiverem sob regime de trabalho prorrogado a horas suplementares. 4 Quando o intervalo para repouso e alimentao, previsto neste artigo, no for concedido pelo empregador, esse ficar obrigado a remunerar o perodo correspondente com um acrscimo de no mnimo cinqenta por cento sobre o valor da remunerao da hora normal de trabalho. 18.2.1.3. TRABALHO NOTURNO: Art. 73. Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno ter remunerao superior do diurno e, para esse efeito, sua remunerao ter um acrscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna. 18.2.1.4. QUADRO DE HORRIO: Art. 74. O horrio do trabalho constar de quadro, organizado conforme modelo expedido pelo Ministrio do Trabalho, e afixado em lugar bem visvel. Esse quadro ser discriminativo no caso de no ser o horrio nico para todos os empregados de uma mesma seo ou turma. 1 O horrio de trabalho ser anotado em registro de empregados com a indicao de acordos ou convenes coletivas porventura celebrados. 2 Para os estabelecimentos de mais de dez trabalhadores ser obrigatria a anotao da hora de entrada e de sada, em registro manual, mecnico ou eletrnico, conforme instrues a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho, devendo haver pr-assinalao do perodo de repouso. 3 Se o trabalho for executado fora do estabelecimento, o horrio dos empregados constar, explicitamente, de ficha ou papeleta em seu poder, sem prejuzo que dispe o 1 deste artigo.
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18.2.1.5. DIREITO A FRIAS E SUA DURAO: Art. 130. Aps cada perodo de 12 (doze) meses de vigncia do contrato de trabalho, o empregado ter direito a frias, na seguinte proporo: I - 30 (trinta) dias corridos, quando no houver faltado ao servio mais de 5 (cinco) vezes; II - 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 (quatorze) faltas; III - 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 (vinte e trs) faltas; IV - 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta e duas) faltas 1 vedado descontar, do perodo de frias, as faltas do empregado ao servio. 2 O perodo de frias ser computado, para todos os efeitos, como tempo de servio. Art. 133. No ter direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo: I - deixar o emprego e no for readmitido dentro dos 60 (sessenta) dias subseqentes sua sada; II - permanecer em gozo de licena, com percepo de salrios, por mais de 30 (trinta) dias; III - deixar de trabalhar, com percepo do salrio, por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisao parcial ou total dos servios da empresa; e IV - tiver percebido da Previdncia Social prestaes de acidente de trabalho ou de auxliodoena por mais de 6 (seis) meses, embora descontnuo. 1 A interrupo da prestao de servios dever ser anotada na Carteira de Trabalho e Previdncia Social. 2 Iniciar-se- o decurso de novo perodo aquisitivo quando o empregado, aps o implemento de qualquer das condies previstas neste artigo, retornar ao servio. 3 Para os fins previstos no inciso III deste artigo a empresa comunicar ao rgo local do Ministrio do Trabalho, com antecedncia mnima de quinze dias, as datas de incio e fim da paralisao total ou parcial dos servios da empresa, e em igual prazo, comunicar, nos mesmos termos, ao sindicato representativo da categoria profissional, bem como afixar aviso nos respectivos locais de trabalho. Art. 134. As frias sero concedidas por ato do empregador, em um s perodo, nos 12 (doze) meses subseqentes data em que o empregado tiver adquirido o direito. 1 Somente em casos excepcionais sero as frias concedidas em dois perodos, um dos quais no poder ser inferior a 10 (dez) dias corridos. 2 Aos menores de 18 (dezoito) anos e aos maiores de 50 (cinqenta) anos de idade, as frias so sempre concedidas de uma s vez.
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Art. 135. A concesso das frias ser participada, por escrito, ao empregado, com antecedncia de, no mnimo, 30 (trinta) dias. Dessa participao o interessado dar recibo. 1 O empregado no poder entrar no gozo das frias sem que apresente ao empregador sua CTPS, para que nela seja anotada a respectiva concesso. 2 A concesso das frias ser, igualmente, anotada no livro ou nas fichas de registro dos empregados. Art. 136. A poca da concesso das frias ser a que melhor consulte os interesses do empregador. 1 Os membros de uma famlia, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa, tero direito a gozar frias no mesmo perodo, se assim o desejarem e se disto no resultar prejuzo para o servio. 2 O empregado estudante, menor de 18 (dezoito) anos, ter direito a fazer coincidir suas frias com as frias escolares. Art. 139. Podero ser concedidas frias coletivas a todos os empregados de uma empresa ou de determinados estabelecimentos ou setores da empresa. 1 As frias podero ser gozados em dois perodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 (dez) dias corridos. 2 Para os fins previstos neste artigo, o empregador comunicar ao rgo local do Ministrio do Trabalho, com a antecedncia mnima de 15 (quinze) dias, as datas de incio e fim das frias, precisando quais os estabelecimentos ou setores abrangidos pela medida. 3 Em igual prazo o empregador enviar cpia da aludida comunicao aos sindicatos representativos da respectiva categoria profissional, e providenciar a fixao de aviso nos locais de trabalho. Art. 140. Os empregados contratados h menos de 12 (doze) meses gozaro, na oportunidade, frias proporcionais, iniciando-se, ento, novo perodo aquisitivo. 18.2.1.6. EFEITOS DA CESSAO DO CONTRATO DE TRABALHO: Art. 146. Na cessao do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, ser devido ao empregado a remunerao simples ou em dobro, conforme o caso, correspondente ao perodo de frias cujo direito tenha adquirido. Pargrafo nico. Na cessao do contrato de trabalho, aps 12 (doze) meses de servio, o empregado desde que no haja sido demitido por justa causa ter direito remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de acordo com art. 130, na proporo de 1/12 (um doze avos) por ms de servio ou frao superior a 14 (quatorze) dias. 18.2.1.7. SUSPENSO E INTERRUPO: Art. 473. O empregado poder deixar de comparecer ao servio, sem prejuzo do salrio: I - at 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cnjuge, ascendente, descendente, irmo ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social, viva sob sua dependncia econmica;
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II - at 3 (trs) dias consecutivos em virtude de casamento; III - por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana; IV - por um dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doao voluntria de sangue devidamente comprovada; V - at 2 (dois) dias consecutivos ou no, para o fim de se alistar eleitor, nos termos da lei respectiva. VI - no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do Servio Militar. VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior. 18.2.1.8. SEGURANA E SADE DO TRABALHADOR: Art. 155. Incumbe ao rgo de mbito nacional competente em matria de segurana e sade do trabalhador: I - estabelecer, nos limites de sua competncia, normas sobre a aplicao dos preceitos deste Captulo, especialmente os referidos nos art. 200; II - coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalizao e as demais atividades relacionadas com a segurana e a medicina do trabalho em todo o territrio nacional, inclusive a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho; III - conhecer, em ltima instncia, dos recursos, voluntrios ou de ofcio, das decises proferidas pelos Delegados Regionais do Trabalho, em matria de segurana e medicina do trabalho. Art. 156. Compete especialmente s Delegacias Regionais do Trabalho, nos limites de sua jurisdio: I - promover a fiscalizao do cumprimento das normas de segurana e medicina do trabalho; II - adotar as medidas que se tornarem exigveis, em virtude das disposies deste Captulo, determinando as obras e reparos que, em qualquer local de trabalho, se faam necessrios; III - impor as penalidades cabveis por descumprimento das normas constantes deste Captulo. Art. 157. Cabe s empresas: I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina do trabalho; II - instruir os empregados, atravs de ordens de servio, quanto s precaues a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenas ocupacionais; III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo rgo regional competente; IV - facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente.

Art. 158. Cabe as empregados: I- observar as normas de segurana e medicina do trabalho, inclusive as instrues de que trata o item II do artigo anterior; II - colaborar com a empresa na aplicao dos dispositivos deste Captulo;
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Pargrafo nico. Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada: a) observncia das instrues expedidas pelo empregador na forma do item II do artigo anterior; b) ao uso dos equipamentos de proteo individual fornecidos pela empresa. Art. 159. Mediante convnio autorizado pelo Ministrio do Trabalho, podero ser delegadas a outros rgos federais, estaduais ou municipais, atribuio de fiscalizao ou orientao s empresas quanto ao cumprimento das disposies constantes deste Captulo. 18.2.1.9. INSPEO PRVIA, EMBARGO E INTERDIO: Art. 160. Nenhum estabelecimento poder iniciar suas atividades sem prvia inspeo e aprovao das respectivas instalaes pela autoridade regional competente em matria de segurana e sade do trabalhador. 1 Nova inspeo dever ser feita quando ocorrer modificao substancial nas instalaes, inclusive equipamentos, que a empresa fica obrigada a comunicar, prontamente, Delegacia Regional do Trabalho. 2 facultado s empresas solicitar prvia aprovao, pela Delegacia Regional do Trabalho, dos projetos de construo e respectivas instalaes. Art. 161. O Delegado Regional do Trabalho, vista do laudo tcnico do servio competente que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador, poder interditar estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamento, ou embargar obra, indicando a deciso tomada com a brevidade que a ocorrncia exigir, as providncias que devero ser adotadas para preveno de infortnios de trabalho. 1 As autoridades federais, estaduais e municipais daro imediato apoio s medidas determinadas pelo Delegado Regional do Trabalho. 2 A interdio ou embargo podero ser requeridos pelo servio competente da Delegacia Regional do Trabalho e, ainda, por agente da inspeo do trabalho ou por entidade sindical. 3 Da deciso do Delegado Regional do Trabalho podero os interessados recorrer, no prazo de 10 (dez) dias, para o rgo de mbito nacional competente em matria de segurana e sade do trabalhador, ao qual ser facultado dar efeito suspensivo ao recurso. 4 Responder por desobedincia, alm das medidas penais cabveis, quem, aps determinada a interdio ou embargo, ordenar ou permitir o funcionamento do estabelecimento ou de um dos seus setores, a utilizao de mquinas ou equipamentos, ou o prosseguimento de obra, se, em conseqncia, resultarem danos a terceiros. 5 O Delegado Regional do Trabalho, independente de recurso, e aps laudo tcnico do servio competente, poder levantar a interdio. 6 Durante a paralisao dos servios, em decorrncia da interdio ou embargo, os empregados recebero os salrios como se estivessem em efetivo exerccio.

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18.2.1.10. RGOS DE SEGURANA E DA SADE DO TRABALHADOR NAS EMPRESAS: Art. 162. As empresas, de acordo com normas a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho, estaro obrigadas a manter servios especializados em segurana e sade do trabalhador. Pargrafo nico. As normas a que se refere este artigo estabelece: a) classificao das empresas segundo o nmero de empregados e a natureza do risco de suas atividades; b) o nmero de profissionais especializados exigido de cada empresa, segundo o grupo em que se classifica, na forma de alnea anterior; c) a qualificao exigida para os profissionais em questo e o seu regime de trabalho; d) as demais caractersticas e atribuies dos servios especializados em segurana e sade do trabalhador, nas empresas. Art. 163. Ser obrigatria a constituio de Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composio e o funcionamento das CIPAs. Art. 164. Cada CIPA ser composta de representantes da empresa e dos empregados, de acordo com os critrios que vierem a ser adotados na regulamentao de que trata o pargrafo nico do artigo anterior. 1 Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes, sero por eles designados. 2 Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, sero eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, independentemente de filiao sindical, exclusivamente os empregados interessados. 3 O mandato dos membros eleitos da CIPA ter durao de 1 (um) ano, permitida uma reeleio. 4 O disposto no pargrafo anterior no se aplicar ao membro suplente que, durante o seu mandato, tenha participado de menos da metade do nmero de reunio da CIPA. 5 O empregador designar, anualmente, dentre os seus representantes, o Presidente da CIPA e os empregados elegero, dentre eles, o Vice - presidente. Art. 165. Os titulares da representao dos empregados nas CIPAs no podero sofrer despedida arbitrria, entendendo-se com tal a que no se fundar em motivo disciplinar tcnico, econmico ou financeiro. Pargrafo nico. Ocorrendo a despedida, caber ao empregador, em caso de reclamao Justia do Trabalho, comprovar de qualquer dos motivos mencionados neste artigo, sob pena de ser condensado a reintegrar o empregado.

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18.3. EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL:


Art. 166. A empresa obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, equipamento de proteo individual adequado ao risco e em perfeito estado de conservao e funcionamento, sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo contra os riscos de acidente e danos sade dos empregados. Art. 167. O equipamento de proteo s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado de Aprovao do Ministrio do Trabalho.

18.4. MEDIDAS PREVENTIVAS DE SADE DO TRABALHADOR:


Art. 168. Ser obrigatrio exame mdico, por conta do empregador, nas condies estabelecidas neste artigo e nas instrues complementares a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho: I - na admisso; II - na demisso; III - periodicamente. 1 O Ministrio do Trabalho baixar instrues relativas aos casos em que sero exigveis exames: a) por ocasio da demisso; b) complementares. 2 Outros exames complementares podero ser exigidos, a critrio mdico, para apurao da capacidade ou aptido fsica e mental do empregado para funo que deva exercer. 3 O Ministrio do Trabalho estabelecer, de acordo com o risco da atividade e o tempo de exposio, a periodicidade dos exames mdicos. 4 O empregador manter, no estabelecimento, o material necessrio prestao de primeiros socorros mdicos, de acordo com o risco da atividade. 5 O resultado dos exames mdicos, inclusive o exame complementar, ser comunicado ao trabalhador, observados os preceitos da tica mdica. Art. 169. Ser obrigatrio a notificao das doenas profissionais e das produzidas em virtude de condies especiais de trabalho, comprovadas ou objeto de suspeita, de conformidade com as instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho. Fonte - dados transcritos da CLT - Consolidao das Leis do Trabalho 100 Edio/Maro 1998.

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Referncias Bibliogrficas
Chiavenato, Idalberto Recursos humanos / Idalberto Chiavenato. - So Paulo : Atlas, 2000. Ulrich, David Os campees de recursos humanos: inovando para obter melhores Resultados / David Ulrich So Paulo : Futura , 1998.

- Apostila Introduo Psicologia Organizacional MP Assessoria e Desenvolvimento de Pessoal/ BH /MG

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