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A aplicao da administrao estratgica no segmento de Micro e Pequenas Empresas: O caso da reestruturao do Shopping XPTO
Ualison Rbula de Oliveira1 ualison@globo.com Mrcia Baptista de Oliveira Pitanga 1 marcia_bopitanga@hotmail.com Luiz Paulo Magoga Mller1 lpmuller@oi.com.br Jos Domingues Alves Filho1 jdoming@ig.com.br

1 Universidade Estcio de S, Faculdade de Administrao de Empresas, Projeto de Iniciao Cientfica (PIC), Campus Resende - Resende, RJ, Brasil

RESUMO
O presente estudo busca identificar a implementao de ferramentas de gesto estratgica em um processo de reestruturao de um negcio. Devido suposta complexidade e inacessibilidade da Administrao Estratgica, sua implantao torna-se incomum nas Micro e Pequenas Empresas. Entretanto,constatou-se que perfeitamente vivel a aplicao da gesto estratgica em empresas deste porte, uma vez que cada vez mais se busca a otimizao de recursos, dentro de um cenrio dinmico e competitivo que o mercado atual. O uso da gesto estratgica foi implantado como principal ferramenta na reestruturao da organizao alvo do estudo de caso, tendo como objetivo definir uma viso nica, objetiva e focada, possibilitando, dessa forma, esse processo acessvel e simples para os gestores. Faz-se necessria essa abordagem uma vez que essas ferramentas, tidas como complexas e inacessveis, foram utilizadas em seus princpios bsicos, mas tornaram-se determinantes para o reposicionamento regional do Shopping XPTO, transformando-o em um sucesso regional atravs de otimizao de seus recursos e atividades.

Palavras-chave: Administrao Estratgica; Reestruturao; Micro e Pequenas Empresas. 1. INTRODUO

Novas ferramentas de gesto foram desenvolvidas nos ltimos anos visando incremento da produo e de sua eficcia, sendo que atualmente mais comumente utilizado o modelo japons enxuto de administrao, que busca qualidade e a melhoria contnua em detrimento do modelo de produo em massa que vigorava anteriormente (WOMACK at al. 1992) O cenrio socioeconmico vem sofrendo mudanas de forma rpida, complexa e constante, derivadas de uma nova filosofia de gesto, de forma que o ambiente externo passou a receber ateno especial dos administradores de empresas (OLIVEIRA, 1991). Diante desse contexto, novos instrumentos de gesto foram desenvolvidos como meio de orientao dos rumos e das aes da organizao em seus ambientes internos e externos, donde contata-se que a administrao estratgica passou a incorporar o ferramental de administrao orientado para o controle da turbulncia ambiental (TERENCE, 2002). Segundo Vasconcelos Filho (1985) administrar estrategicamente permear, em todos os nveis da organizao, a conscincia que a empresa deve viver em funo de um pensamento maior, estratgico, e no em funo de negcios isolados, de oportunidades. A reestruturao de uma empresa deve ser um enquadramento objetivo a essa nova realidade de incertezas, que podem representar as ameaas ou as oportunidades. A implantao de princpios estratgicos permite aos dirigentes tomarem as decises que melhor se adaptam ao

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rumo que eles desejam dar empresa, tendo sempre como foco, um resultado prdeterminado. Segundo Terence (2002), o propsito da Administrao Estratgica pode ser esclarecido como a definio de metas e objetivos quantificveis que se convertam em prol da misso da empresa, ou seja, a razo de sua existncia em todos os ngulos do negcio, ou melhor, dos acionistas, da sociedade, do governo, das entidades de classe, etc... Mas, apesar da importncia crescente do planejamento estratgico e dos avanos na sua aplicao nas tomadas de deciso, h um segmento no qual o uso deste instrumento de anlise raro: o das pequenas empresas (COELHO E SOUZA, 1999). Dessa forma, o objetivo principal desta pesquisa determinar as ferramentas de administrao estratgicas que foram condicionantes para o sucesso da reestruturao projetada para o Shopping XPTO, a partir de metodologias propostas pelos principais autores da rea de estratgia, com intuito de clarificar sua aplicao nas pequenas empresas, aos seus gestores. 2. METODOLOGIA DO ESTUDO Gil (1996) define pesquisa cientfica como uma realizao concreta de uma investigao planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela cincia, sendo um procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Quanto a seus objetivos, segundo Gil (1996), as pesquisas so segmentadas em trs grandes tipos: exploratrias, que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses; descritivas, que tm como objetivo a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis; explicativas que tm como preocupao central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, aprofunda mais o conhecimento da realidade porque explica a razo e o porqu das coisas O estudo de caso, que segundo Yin (2001) uma estratgia de pesquisa social, utilizado em muitas situaes em que necessria uma anlise mais profunda, podendo-se fazer comparaes entre dois ou mais enfoques especficos. Na estratgia de estudo de caso a forma da questo de pesquisa est centrada no como e no por qu, focalizando acontecimentos contemporneos, no exigindo controle sobre eventos comportamentais (YIN, 2001). Diante do exposto esse artigo enquadra na classe de pesquisa exploratria, porque envolve a pesquisa bibliogrfica enquanto busca ampliar e aprofundar conhecimentos. Enquadra-se, tambm, no estudo de caso enquanto se busca correlacionar as informaes da pesquisa bibliogrfica com os resultados de uma pesquisa de campo, sendo esta ltima auferida atravs de questionrio. A orientao para a escolha deste tipo de pesquisa encontra-se respaldado em Yin (2001) e Richardson (1999), que apresentam as seguintes funes: aumentar o conhecimento do pesquisador acerca do fenmeno estudado; esclarecer conceitos; estabelecer prioridades para pesquisas futuras; e obter informaes sobre as possibilidades prticas de realizao de uma pesquisa em situaes reais. 3. SHOPPING CENTERS: CONCEITOS BSICOS Esse tipo de empreendimento surgiu nos Estados Unidos, na periferia das grandes cidades, como uma alternativa para o varejista atingir um grande nmero de consumidores.

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Segundo Kotler (1999, p. 301), o shopping center como um minicentro de uma cidade, englobando de 40 a 100 lojas e atraindo consumidores de uma grande rea. Kotler e Armstrong (1999) classificam os shopping centers em regional, comunitrio e de bairros, segundo critrios de qualidade e especialidade das lojas que os compe e servios que oferecem. Ao definir shopping center, Rocha (1999, p. 143) afirma:
Shopping centers (literalmente, centros comerciais) so uma aglomerao de lojas, planejada de forma a atender amplo conjunto de necessidades do comprador. Contrapem-se s aglomeraes espontneas de varejistas. No shopping center, o nmero, o tamanho e os tipos de lojas que iro compor o complexo so cuidadosamente planejados, e no deixados ao acaso como no centro comercial espontneo. Da mesma forma, planejam-se as reas para trfego de clientes e de servio e as reas para estacionamento.

Conforme ser visto nas sees posteriores, essa definio se aplica ao caso do Shopping XPTO, pois o mix de lojas por ele adotado garante a diversificao das especialidades, reduzindo a competio interna entre os lojistas e atraindo clientes de diversas faixas de interesse. Como regra geral, os shopping centers dispem de grande rea construda, espaos para estacionamento de veculos, reas de carga e descarga de mercadorias, subestaes de energia eltrica, instalaes centrais de ar condicionado, sistemas de gs, abastecimento de gua, esgoto sanitrio, segurana contra incndio e patrimonial, escadas rolantes, elevadores, e diversos outros itens que obrigam a mobilizao de um nmero expressivo de funcionrios prprios ou terceirizados. O fluxo dirio de pessoas muito grande s para a manuteno, segurana e conforto, alm do pessoal envolvido na parte administrativa e nas vendas diretas e dos prprios consumidores (JONES, 1994). A Associao Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE) fornece uma viso clara da indstria de shopping centers no Brasil. Ela descreve um padro de shopping no territrio brasileiro, segundo requisitos especficos que caracterizam, internacionalmente, qualquer empreendimento desse tipo. Quanto aos tipos de shopping, a ABRASCE (2006) define os seguintes: Shopping Regional - fornece mercadorias em geral (uma boa porcentagem de vesturio) e servios completos e variados. Suas atraes principais so ncoras tradicionais, lojas de departamento, de desconto ou hipermercados. Um shopping regional tpico geralmente fechado, com as lojas voltadas para um mall interno. Possui grandes propores, entre 40 e 80 mil m, sendo mais comum em cidades de grande porte. Shopping Comunitrio - geralmente oferece um sortimento amplo de vesturio e outras mercadorias. Entre as ncoras mais comuns esto os supermercados e lojas de departamentos ou de descontos. Entre os lojistas do shopping comunitrio, algumas vezes encontram-se varejistas de "off-price" vendendo itens como roupas, objetos e mveis para casa, brinquedos, artigos eletrnicos ou para esporte. Shopping de Vizinhana - projetado para fornecer convenincia na compra das necessidades do dia-a-dia dos consumidores. Tem como ncora um supermercado. Possui rea entre 3 e 5 mil m Shopping Especializado - Voltado para um mix especfico de lojas de um determinado grupo de atividades, tais como moda, decorao, nutica, esportes ou automveis. No precisam obrigatoriamente possuir lojas ncora, e suas vendas so planejadas e no por procura do cliente. Tem rea entre 8 e 25 mil m Outlet Center - Consiste em sua maior parte de lojas de fabricantes vendendo suas prprias marcas com desconto, alm de varejistas de "off-price". Em geral oferecem

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preos mais baixos e pagam aluguis menores. Sua edificao possui acabamento mais simples e rea entre 5 e 40 mil m Festival Center - Est quase sempre localizado em reas tursticas e basicamente voltado para atividades de lazer, com restaurantes, fast-food, cinemas e outras diverses. Uma vez concebido, um shopping pode originar dois tipos de empreendimentos distintos: no primeiro caso um investimento imobilirio que administra e promove o marketing conjunto e aluga as lojas; o outro a venda de lojas, com administrao sob a forma de condomnio, mantendo as mesmas caractersticas que tipificam os shopping centers. No primeiro h locao de lojas que fornecem o retorno do investimento aos cotistas; os contratos, normalmente, so de longo prazo com clusulas que garantem ao locador o exerccio de fiscalizao do faturamento dos lojistas. No segundo caso, o valor das locaes estabelecido pelos proprietrios das lojas, em geral inferior ao cobrado pelas administraes dos shoppings. Os servios administrativos so feitos em condomnio e uma Associao de Lojistas do Shopping realiza o planejamento e o marketing. 4. CONCEITO DE ESTRATGIA A palavra estratgia tem origem grega, e provm de stratego, ou seja, qualidade e habilidade na arte da liderana. Os militares a utilizavam para designar o caminho que era dado guerra. Assim, a elaborao de planos de guerra passou a ser denominada como estratgia. Conforme Terence (2002), a Estratgia passou a ter uso comum na Administrao, e designar o caminho que a empresa seguir para chegar num futuro definido, atingindo os objetivos previamente definidos. Esses objetivos determinam fins genricos para qual so orientados todos os esforos da organizao. Pode-se considerar ento, por extenso, como aplicar com eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos previamente definidos. Como abrange diferentes aspectos, segundo Mintzberg et al. (1999), podem ser agrupados da seguinte maneira: Estratgia planejamento: o sinnimo mais comum, ao lado de direo, guia, modo de ao futura, entre outros; Estratgia modelo: um padro que permite manter a coerncia ao longo do tempo; Estratgia posicionamento: o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados; Estratgia perspectiva: o meio fundamental para execuo de tarefas; Estratgia armadilha: uma manobra especfica destinada a abalar um concorrente. E Porter (1989), advoga que ela [...] em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar se a cabo estas metas. A estratgia tem como caracterstica a interao com o entorno em que se encontra, assim no pode ser considerada como plano fixo ou determinado, mas sim como uma orientao para que sejam alcanados objetivos pr-determinados e o desenvolvimento de uma vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva pode ser definida como um desempenho superior que ultrapasse os concorrentes, ou seja, um diferencial. Uma vez que uma organizao definida pelas atividades que executa, a vantagem competitiva seria o produto de valor que ela oferece aos seus compradores.

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5. NVEIS DE ESTRATGIA NAS ORGANIZAES A maioria dos autores considera trs nveis de estratgia que devem ser sempre sincronizados e coordenados. So eles, segundo Terence (2002): a) Estratgia corporativa sua posio comercial aquela projetada para alcanar os objetivos globais da empresa, desde a definio da linha de negcios at os recursos a serem alocados. importante ressaltar que empresas que possuem um nico negcio no possuem esse tipo de estratgia, pois somente aplicada em empresas diversificadas e de grande porte. b) Estratgia de negcios aquela que visa reforar um bom desempenho na linha de negcio especfica em que a empresa atua ou so as decises em nvel de unidade ou diviso de negcio para cada ramo em que a empresa atua mais especificamente, onde se decide obter vantagem competitiva, visando tanto sua formao como ao seu reforo. c) Estratgia operacional aquela que descreve tarefas especficas em cada rea funcional e que devem ser executadas para implementao da estratgia geral do negcio. 6. CARACTERSTICAS DA EMPRESA ALVO DO ESTUDO DE CASO O Shopping XPTO, em seu ciclo de vida, foi um empreendimento comercial com todas as caractersticas de um shopping center. Foi lanado em 1986, como um empreendimento quase que familiar, com oito scios, sendo que sua administrao, inicialmente, ficou a cargo de um deles. Comeou com uma construo de lojas em trs pavimentos e com um estacionamento na parte inferior (no subsolo). Segundo a ABRASCE (2006), o Shopping XPTO, dentro dos tipos j descritos, se classifica como um shopping comunitrio. Pelo menos a viso de sua administrao, ao projetar o mix de lojas com uma idia de convenincia para o seu pblico alvo. Sua localizao na cidade extremamente privilegiada, pois foi construdo num local de passagem obrigatria para qualquer pessoa que se desloque pela rea urbana. Est num acesso natural, um estrangulamento da circulao entre o centro e a periferia. Para evitar este acesso as pessoas teriam que fazer um desvio extremamente longo para chegar ao lado mais habitado da cidade. Esta localizao a recomendada para um shopping voltado para a comercializao de bens de convenincia, para interceptar o consumidor para compra de mercadorias no meio do seu trajeto normal. Desde sua criao o shopping sofreu duas grandes reformas em suas instalaes. Elas foram necessrias no s para modernizar sua estrutura fsica como para revitalizar suas atividades comerciais. A primeira reforma ocorreu em 1996, quando foram ampliadas as instalaes dos dois primeiros pisos e da rea da garagem, alm de ter sido construdo um quarto piso, onde foram disponibilizadas mais algumas salas e instalada a administrao do shopping. Tambm foram instalados um climatizador e uma escada rolante, alm da troca de forro e do piso. Em seus primrdios, a loja considerada ncora, at ento, era um Magazine que dispunha de cerca de 50% de sua rea naquele momento, mas responsvel por quase 70% do faturamento do shopping, na poca. Ao final de 2001, aps um outro perodo de prosperidade, o shopping comeou a entrar novamente em declnio, com sria ameaa vida do empreendimento, culminando com o falecimento do scio que era o administrador. Os demais scios, at ento envolvidos em suas atividades profissionais, mas sentindo a ameaa de insolvncia, resolveram assumir a direo do negcio. Os donos perceberam que o momento exigia uma interferncia imediata no dia-a-dia

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do shopping. Isto significava introduzir modificaes nas instalaes e reformulao do sistema de locaes, com alterao no volume de negcios que circulava dentro do empreendimento como um todo, o que significava nova negociao com os lojistas, desta vez de forma muito mais ampla. O magazine ncora, naquela ocasio, estava cogitando sair do shopping. Foi procurado pelos donos e cientificado de sua inteno de modernizar o empreendimento. A empresa no s desistiu de sair, como props a ampliao de suas instalaes e a adoo de uma administrao para o shopping conduzida por um profissional especializado no setor. No momento, o Shopping XPTO atravessa uma fase de prosperidade, com uma procura de lojistas maior do que a oferta de salas comerciais. Sua vacncia, ao final de 2005, era de duas das cerca de 50 lojas existentes, e encontravam-se desocupadas por estarem destinadas a dois tipos de negcio dentro do mix de lojas definido pela administrao. Mesmo com o sucesso momentneo, a administrao tem conscincia da necessidade de planejar novos projetos de modernizao para um futuro muito prximo, pois um dos segredos da revitalizao do negcio. O empreendimento est operando com as principais caractersticas esperadas de um shopping center, segundo definido por autores como Kotler (1999) ou pela ABRASCE (2006), que so: administrao centralizada, planejamento do mix de lojas, marketing administrado de forma centralizada, estacionamento prprio e lojas ncoras. 7. AS FERRAMENTAS DE ADMINISTRAO UTILIZADAS NO SHOPPING XPTO 7.1. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO, INTERNO E SETOR DE NEGCIOS O processo de reestruturao se inicializou atravs de um processo de anlise SWOT ( um acrnimo de quatro palavras em ingls que so strenght, weakness, oppotunities e threats), ou seja, uma avaliao crtica dos ambientes interno e externo para se escolher a estratgia adequada e, segundo entrevistas com o administrador, assim definiu-se as seguintes informaes: Quanto ao ambiente externo: Havia a dificuldade de captao de recursos externos para inovaes e ampliao estrutural; Existia grande presso da concorrncia: dois centros comerciais de relativa estabilidade e a possibilidade de instalao de um outro shopping; As instalaes j estavam ultrapassadas e simples para um setor to dinmico e inovador; O Sindicato da categoria no permitia a abertura do mesmo aos domingos e feriados o que minimizava o interesse de grandes redes varejistas e; O Shopping tinha uma imagem desgastada e uma grande resistncia da populao e do comerciante local. Quanto ao ambiente interno: Havia uma deficincia na comunicao interna entre os lojistas e a administrao; A equipe de administrao no era especializada e o fato de no haver outro Shopping Center na cidade limita a oferta de mo de obra qualificada, tanto para a administrao do empreendimento como para os negcios nele instalados; O estacionamento deveria ser expandido devido as vagas cativas dos proprietrios das salas do 3 piso e de se pretender ser essa uma vantagem competitiva, mas haviam limitaes relacionadas rea disponvel para expanses;

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No existia um mix (mistura) pr-determinado de lojas, caracterstica essencial de um shopping center; Necessidade de segmentao do mercado, visando a sobrevivncia do empreendimento. Quanto ao setor de negcios: Buscou a diferenciao atravs da solidificao do conceito de shopping, ou seja, de um local nico onde se pode adquirir uma grande variedade de produtos e servios, com marketing unificado e constante, que visa atender toda a cidade e adjacncias. 7.2. O ESTABELECIMENTO DA MISSO E VISO 7.2.1. MISSO Como a misso a razo pelo qual o empreendimento existe, contm informaes sobre produtos e servios, os valores que considera importantes e os clientes que possui (PORTER, 1989). Nesse caso, a misso do Shopping XTPO foi definida como: Proporcionar ao cidado de Pequenpolis o que h de melhor em produtos, servios e entretenimento, com conforto e segurana. 7.2.2. VISO A viso de uma organizao sua imagem, especialmente no futuro e seu intento estratgico. Assim, segundo entrevista com o administrador, a viso do Shoppingo XPTO ser: Shopping de Vizinhana, que, segundo a ABRASCE, projetado para fornecer convenincia na compra das necessidades do dia-a-dia dos consumidores e normalmente tem como ncora um supermercado; e, tambm, se posicionar como shopping Comunitrio que aquele que geralmente oferece um sortimento amplo de vesturio e outras mercadorias e possui entre as ncoras mais comuns os supermercados e lojas de departamentos de descontos, voltado para atender as necessidades do cidado de Pequenpolis com variedade e qualidade em servios, produtos e entretenimento, com conforto e segurana. 7.3. DETERMINAO DE OBJETIVOS E METAS Elas foram segmentadas em de curto e mdio/longo prazo, conforme segue: 7.3.1. DE CURTO PRAZO Reestruturao do mix das lojas; Transformar a imagem do shopping no melhor da cidade em servios, produtos e entretenimento; 7.3.2. DE MDIO/LONGO PRAZO Viabilizar desenvolvimento gerencial dos lojistas; Aumentar o market share , ou seja, a sua participao no mercado regional no comrcio varejista; Tornar o shopping mais atrativo aos lojistas e mercado alvo.

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7.4. ESTRATGIAS PARA CONSEGUIR VANTAGEM COMPETITIVA A estratgia definida foi de: Ser um centro de compras, servios e entretenimento com mais conforto, comodidade, segurana, pelo mesmo custo. Tudo num s lugar XPTO Shopping. At ento, apesar de seus momentos de prosperidade, como o Shopping XPTO no tinha se enquadrado dentro dos padres da ABRASCE, conseqentemente, nunca se tornou efetivamente um shopping de vizinhana. Essa reiterao da estratgia reafirmou seu posicionamento no mercado tanto para seus consumidores finais como para concorrncia, inclusive aumentando sua participao no mercado. Devido ao aumento do fluxo de pessoas e, conseqentemente, de veculos, vislumbrou-se que o estacionamento seria uma vantagem competitiva, pois os outros centros de compras so de rua, dificultando o acesso para seus consumidores. Partiu-se, ento, para expanso do mesmo e sua terceirizao. Apesar de essa expanso ter sido utilizada para a instalao de uma nova loja ncora, que precisava de mais rea til, a longo prazo pretende-se continuar incrementando essa vantagem competitiva atravs de expanses j planejadas. 8. AS AES TOMADAS PELO SHOPPING XPTO As aes, visando alcanar os objetivos, foram: A ampliao e financiamento das instalaes com a construo de trs salas de cinema, da praa de alimentao, do estacionamento, uma nova fachada e a criao de novas reas locveis ; Estabeleceu-se um canal de comunicao com os lojistas que negociou a inadimplncia e vacncia que existiam; Implantou-se um sistema de condomnio para um fundo de marketing coletivo, e; Agregou-se o estacionamento ao negcio uma vez que parte dele era explorado pelos proprietrios do 3 andar, sendo o mesmo ampliado e sem nenhuma ociosidade . As maiores dificuldades encontradas na implantao dessas estratgias, segundo o administrador do Shopping, foram: Resistncia s mudanas, tanto internas (lojistas/funcionrios) como na percepo das mudanas j processadas pela populao em geral; Limitaes relacionadas rea disponvel para expanses; Limitaes de capital, principalmente. As aes de mdio e longo prazo continuam a serem trabalhadas dentro dos prazos e projetos pr-estabelecidos uma vez que dependem tanto do cliente interno como externo o que demanda tempo. 9. RESULTADOS CONQUISTADOS Pode-se afirmar que, quantitativamente, os objetivos de curto prazo foram alcanados, uma vez que a ampliao foi feita e financiada conforme planejada. O administrador do Shopping XPTO demonstrou, atravs das entrevistas efetuadas, que o mix ou mistura de lojas foi efetuado e hoje conta com mais uma loja ncora, alm da inicial, e de lojas comuns que se inseriram devido ao aumento das reas locveis. A vacncia atual, de somente duas lojas, se deve aos pretendentes no serem apropriados ao mix de lojas estabelecido, e est totalmente controlada. Tambm segundo suas informaes o ndice de valorao do m aumentou em 5 vezes o valor inicial.

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O marketing institucional feito regularmente atravs de promoes nos grandes eventos do comrcio, datas comemorativas e mudanas de estao e, inclusive, atualmente esto se preparando para emitir boletins eletrnicos, ou melhor, customizados para cada um de seus clientes cadastrados, firmando sua imagem junto ao consumidor final, visando o aumento de sua participao no mercado. O estacionamento foi ampliado em duas ocasies e continua nos objetivos do shopping, uma nova ampliao. 10. CONCLUSO Este trabalho descrever a aplicao determinante da administrao estratgica na reestruturao progressiva do Shopping XPTO, uma vez que o novo posicionamento dessa organizao se deve aplicabilidade simples e eficiente do planejamento estratgico, implantado com contnuo ajuste ao mercado e ao ambiente, conforme demonstrado. Assim, a melhoria da empresa alvo do estudo de caso se deve melhor utilizao de seus recursos e suas habilidades, das condies de superar as ameaas ambientais, de explorar melhor suas oportunidades e estabelecer meios inovadores de atuao. Dessa forma, a sua definio de obter uma vantagem competitiva ou desempenho superior num mercado restrito, pequeno, tornou o shopping XPTO referncia e, sobretudo, inovador, desigualando-o da concorrncia. Todos esses fatores contriburam para incremento da sua participao no mercado e da definio para a organizao de uma viso nica, focada e objetiva. No entanto, pode-se dizer que a subestimao da concorrncia observada na gesto atual possui aspectos positivos e negativos que devem ser considerados. O aspecto positivo que a concorrncia se encontra aqum do posicionamento do shopping XPTO, devido s barreiras existentes entrada de novos concorrentes, o que lhe garante uma situao confortvel. Quanto ao aspecto negativo pode-se afirmar que essa subestimao da concorrncia pela gesto atual pode ser motivo de no crescimento e inovao do negcio. Quanto busca constante de diferenciao do mix de lojas do shopping XPTO, trazida pela revitalizao, ela determinante na seleo de sua rede de lojas o que reafirma seu posicionamento e imagem de shopping center conforme padres estabelecidos. Donde conclu-se que administrao estratgia aplicada em prticas simples e bem implantada saiu da formalidade, da inacessibilidade para ferramenta de gesto acessvel a pequenas e micro empresas, bastando o acompanhamento contnuo e adaptativo sua implementao. Estende-se assim, sua aplicabilidade mesmo em mercados restritos como o descrito. Sugere-se para trabalhos futuros, na rea de estratgia empresarial, em empresas de pequeno porte, o desenvolvimento de pesquisas que abordem a implantao de administrao estratgica como ferramenta de gesto e no somente de reestruturao das mesmas. Essas empresas, devido a fatores como falta de profissionalizao do pessoal, falta de tempo do empresrio devido ao acmulo de funes no dia-a-dia, falta de planejamento a mdio/longo prazo, perdem uma ferramenta de gesto acessvel e de grande impacto para sobrevivncia em um mercado muito competitivo. Outra sugesto para pesquisas futuras, ainda na abordagem da administrao estratgica e no ambiente da pequena empresa, a identificao de informaes existentes para realizao das anlises interna e externa com mais preciso e em setores segmentados.

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