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PLANEJAMENTO ESTRATGICO E USO DO BSC

PROF. DR. EDMAN ALTHEMAN

PLANEJAMENTO ESTRATGICO MODELO CONCEITUAL

Declarao da misso Inteno Estratgica Explicitao da viso

Anlise do Ambiente Externo

Fatores crticos de sucesso Elaborao Da Linha Estratgica Competncias essenciais

Anlise do Ambiente Interno

Implementao (Plano de Ao) Controle E Monitoria

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Inteno Estratgica

A organizao, por meio de seu mais alto staff, se dispe a planejar o futuro e a dar condies para que ele acontea Advm da percepo que a alta administrao desenvolve acerca da necessidade de se planejar por perodos mais longos os assuntos essenciais ao adequado funcionamento da organizao

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VISAO

A Viso ou Perspectiva Bsica da organizao nada mais do que sua razo ser e estar; a definio da forma que a empresa vai se colocar no mercado e na sociedade. A Viso a Personalidade da Empresa e d base para a definio dos valores e filosofias gerenciais.

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VISO Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhes de dlares em 2000 Ford: democratizar o automvel (1900) Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos produtos japoneses (1950) Nike: derrotar Adidas (1960) Honda: ns vamos destruir a Yamaha (1970) Walt Disney: fazer as pessoas felizes
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MISSAO A Misso ou Propsito Bsico da organizao nada mais do que sua razo de existir; o objetivo geral que define a prpria organizao no mercado e na sociedade. A Misso a Identidade da Empresa. A Misso define, em linhas gerais: Tipo de negcio (produtos e servios). Pblico Alvo (mercado e clientes). Contribuio esperada. Forma geral de atuao.
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MISSO

Citibank "Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo de forma legal e rentvel. McDonald's "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel. Localiza National "Oferecer solues de transporte, atravs do aluguel de carros, buscando a excelncia." (1989)

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A misso muda? IBM Incio 1950: computadores Fim de 1950: processamento de dados Incio 1960: manipulao de informaes Fim de 1960: solues de problemas de processamento de dados Incio 1970: minimizao de riscos Fim de 1970: desenvolvimento de alternativas Dcada de 1980: otimizao de negcios Incio de 1990: desenvolvimento de novos negcios das empresas Final da dcada de 1990: solues criativas e inovadoras para as necessidades de informao dos clientes
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VALORES

Sistema de princpios e crenas que influenciam as atitudes, percepes e padres de comportamento dos indivduos de uma organizao, servindo de base para a criao de significados compartilhados. Princpios inegociveis da organizao Manifestaes deontolgicas imutveis tica Responsabilidade social Cidadania
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ANLISE AMBIENTAL EXTERNA

Anlise PESTA
(Ambiente Poltico, Econmico, Sociolgico, Tecnolgico e Ambiental)

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MODELO DAS CINCO FORAS DE MICHAEL PORTER

O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre as quais uma das foras est dentro do prprio setor e as demais so externas.

a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade (Aaker).

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RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz concorrente direto, referimo-nos a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organizao em questo. Em situaes de elevada rivalidade, os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens so esmagadas e a atuao centra-se em cortes de preos e descontos de quantidade
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RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing etc.
Nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado; Taxa de crescimento da indstria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Nvel de publicidade; Grau de diferenciao dos produtos; As barreiras sada .

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BENS SUBSTITUTOS Representam aqueles que no se constituem nos mesmos produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. No competem com a mesma intensidade que os concorrentes primrios (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes
Exemplos: os sistemas de alarme eletrnico como substitutos para o mercado de vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios.

Bens substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio, e quando os custos de substituio para o cliente so mnimos, devem ser observados com ateno especial.
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PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Assim, os compradores tm poderes se: - As compras do setor so de grande volume;
- Os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande diferenciao; - As margens de lucro do setor so estreitas; - A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel.

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PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES O poder de barganha dos fornecedores, apresenta uma tica semelhante barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e servios para a empresa. Os fornecedores tm poder de barganhar quando: - o setor dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito alto; - o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor.

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BARREIRAS ENTRADA DE CONCORRENTES A ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaes j estabelecidas. Estas barreiras so fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor.

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BARREIRAS ENTRADA DE CONCORRENTES Seguem-se algumas das principais barreiras a serem analisadas:
Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que j produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que comear a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos; Capital Necessrio: refere-se necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negcio. um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor; Acesso aos Canais de Distribuio: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espao.

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Conceito de Cenrio (indstria)

So descries de futuros possveis e coerentes para um sistema, com apresentao da sua trajetria desde a situao inicial at o horizonte de prospeco. Cenrios no so previses determinsticas. um sistema internamente consistente da estrutura futura de uma indstria. Baseia-se em um conjunto de suposies plausveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicaes para a criao e sustentao da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenrio, e no o mais provvel, ento utilizado para projetar uma estratgia competitiva.
Porter (1992)

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Construo de cenrios
Determine o Perodo de abrangencia da anlise Identifique os stakeholders (estrutura do setor) e as incertezas crticas Defina um estado para cada incerteza crtica, dentro de um dado cenrio. Cada cenrio dever ter um ttulo e este dever ser a combinao de vrios comportamentos das incertezas crticas.

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Exemplo:

Construo de cenrios para o setor de telefonia celular

1- ESTRUTURA DO SETOR (ANLISE DE STAKEHOLDERS) TELEFONIA CELULAR

Reguladores Clientes Provedores de contedo Fornecedores de terminais Fornecedores de infra-estrutura Colaboradores

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2-2-Incertezas crticas INCERTEZAS CRTICAS

Economia brasileira Ambiente regulatrio Tributos Mercado Preos dos servios Rentabilidade do setor

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INCERTEZAS CRTICAS

Como evoluir a economia brasileira? Haver mudanas na carga tributria? Haver entrada de novo player de porte mundial no mercado brasileiro? Como evoluir o ambiente regulatrio brasileiro? Como ser a aceitao do consumidor aos novos servios/tecnologias?

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INCERTEZAS CRTICAS

Como evoluir a economia brasileira e a renda disponvel para o consumo nas classes C, D e E? Como evoluir o ambiente regulatrio brasileiro para telefonia mvel celular? Como ser a aceitao dos usurios brasileiros frente as novas tecnologias e servios oferecidos? Haver a entrada de um novo player de porte mundial no setor de telefonia mvel celular brasileiro? Como evoluir o preo global dos servios de telefonia mvel celular para os consumidores? Como evoluir a troca de operadoras pelos consumidores? Como evoluir a rentabilidade do setor de telefonia mvel celular no Brasil?

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3-TENDNCIAS

Crescimento do setor de telefonia celular acima do PIB. Deslocamento do mercado de telefonia fixa para a telefonia mvel. Consolidao do setor. Penetrao da tecnologia 3G. Ampliao da cobertura geogrfica da telefonia celular no Brasil. Aparelhos celulares cada vez mais integrados e funcionais. Telefonia celular como recurso de incluso digital.

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4- CENRIO MAIS DO MESMO

Este cenrio representa a ao da inrcia. um cenrio de continuidade, na qual a evoluo das incertezas crticas do setor no apresenta mudanas significativas em relao ao estado atual. Em sntese, o Brasil cresce em patamares moderados, mas mantm seus principais problemas e gargalos estruturais. A ANATEL gradativamente perde poder e autonomia, tornando cada vez mais demorados e incertos os ajustes necessrios na regulao do setor. A carga tributria permanece elevada, sofrendo uma pequena reduo mediante contrapartida negociada com empresas. Surge um novo player de porte mundial no mercado brasileiro, atravs da aquisio da Oi-BrT. A rentabilidade do setor permanece estvel, em patamares moderados, considerando a mdia mundial.

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CENRIO NA CRISTA DA ONDA

Neste cenrio a maior parte das incertezas evolui de forma positiva, trazendo mudanas importantes no setor. Em sntese, o Brasil cresce de forma sustentvel, conseguindo enfrentar com resultados significativos seus principais problemas e gargalos. A regulao do setor torna-se gil e eficiente, com atuao de um rgo regulador isento e transparente. A reforma tributria contribui para uma moderada reduo na carga do setor, trazendo benefcios positivos. Surge um novo player de porte mundial no mercado brasileiro, atravs da aquisio de novas licenas. A rentabilidade do setor permanece crescente, em patamares elevados, considerando o seu histrico.

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CENRIO SEM SERVIO

Neste cenrio a maior parte das incertezas evolui de forma negativa ou representa a continuidade do estado atual, trazendo mudanas importantes para o setor. Em sntese, a economia brasileira cresce pouco e de forma irregular. H pouco ou nenhum esforo governamental no sentido de modernizar o setor, com constantes ingerncias sobre o rgo regulador. A carga tributria permanece muito elevada, prejudicando empresas e consumidores. O setor perde atratividade e os clientes no absorvem boa parte das novas tecnologias. A rentabilidade do setor apresenta alta volatilidade e baixos patamares, considerando a mdia mundial e histrico. No h entrada de um novo player. No h reduo dos preos dos servios.

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ANLISE AMBIENTAL INTERNA

Anlise SWOT (Analysis of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), ou (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas)

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Cadeia de Valor da Empresa

Atividades de suporte

Infra-estrutura da empresa / finanas Gesto de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Compras


Logstica de entrada Logstica de entrega Vendas e marketing Servio

Atividades primrias

Produao

Operaes

Marketing
Porter, 1986

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Competncias Essenciais

Uma Competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade e tecnologia isolada (...). A integrao a marca de autenticidade das competncias essenciais. Competncias essenciais so o aprendizado coletivo da organizao, especialmente como coordenar diversas habilidades de produo e integrar correntes de tecnologia (...). C. K. Prahalad & Gary Hamel

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Competncias Essenciais

As Competncias Essenciais no so ativos. As Competncias Essenciais no so Vantagens Competitivas, mas sim as fontes dessas vantagens. As Competncias Essenciais podem ser Fatores Crticos de Sucesso, mas nem todo Fator Crtico de Sucesso uma Competncia Essencial.

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Fatores Crticos de Sucesso

Os FCSs so um nmero limitado de condies que asseguram a consecuo da Misso da organizao. So os aspectos chave nos quais as coisas tem que dar certo para obteno dos resultados esperados. Os FCSs no so diretamente gerenciveis, no refletem o qu deve ser feito, nem como sero executadas as atividades. So condies a serem satisfeitas.

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TIPOS BSICOS DE ESTRATGIAS

INTERNO
PREDOMINNCIA DE PONTOS FRACOS POSTURA ESTRATGICA DE SOBREVIVNCIA PREDOMINNCIA DE PONTOS FORTES POSTURA ESTRATGICA DE MANUTENO

-DIAGNSTICO-

PREDOMINNCIA DE AMEAAS

REDUO

DE CUSTOS DESINVESTIMENTO LIQUIDAO DE NEGCIO POSTURA ESTRATGICA DE CRESCIMENTO

ESTABILIDADE NICHO ESPECIALIZAO

EXTERNO

POSTURA ESTRATGICA DE DESENVOLVIMENTO

PREDOMINNCIA DE OPORTUNIDADES

INOVAO INTERNACIONALIZAO JOINT

DE

VENTURE EXPANSO

MERCADO DE PRODUTOS FINANCEIRO DE CAPACIDADE DE ESTABILIDADE DIVERSIFICAO HORIZONTAL VERTICAL CONCNTRICA CONGLOMERADA INTERNA MISTA

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ESTRATGIAS CORPORATIVAS

SOBREVIVNCIA MANUTENO CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO


O EXECUTIVO PODER ESCOLHER O TIPO QUE MAIS SE ADEQUA SUA CAPACITAO E OBJETIVO ESTABELECIDO.

ELE DEVE CONSIDERAR QUE A ESCOLHA NORTEAR SEU DESENVOLVIMENTO POR UM PERODO DE TEMPO QUE PODER SER LONGO. 43

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ESTRATGIAS CORPORATIVAS

ANALISE INTERNA PREDOMINANTE


PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

ANLISE EXTERNA

PREDOMINANTE

AMEAAS

ESTRATGIA DE SOBREVIVENCIA

ESTRATGIA DE MANUTENO

OPORTUNIDADES

ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

ESTRATGIA DE DESENVOVIMENTO

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ESTRATGIAS CORPORATIVAS

ANALISE INTERNA PREDOMINANTE


PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

ANLISE EXTERNA

PREDOMINANTE

AMEAAS ESTRATGIA DE
SOBREVIVENCIA

OPORTUNIDADES

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ESTRATGIAS CORPORATIVAS

ANALISE INTERNA PREDOMINANTE


PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

ANLISE EXTERNA

PREDOMINANTE

AMEAAS

ESTRATGIA DE MANUTENO

OPORTUNIDADES

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ESTRATGIAS CORPORATIVAS

ANALISE INTERNA PREDOMINANTE


PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

ANLISE EXTERNA

PREDOMINANTE

AMEAAS

OPORTUNIDADES

ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

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ESTRATGIAS CORPORATIVAS

ANALISE INTERNA PREDOMINANTE


PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

ANLISE EXTERNA

PREDOMINANTE

AMEAAS

OPORTUNIDADES

ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO

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MEDIO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAES(3)

Sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas referentes totalidade da organizao incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado. Objetivo de um sistema de medio de desempenho estabelecer o grau de evoluo ou de estagnao de seus processos, assim como, da adequao ao uso de seus bens e servios, fornecendo informao adequada, no momento preciso, a fim de tomar as aes preventivas e/ou corretivas que levem conquista das metas organizacionais.

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Adaptao de critrios para seleo dos objetivos estratgicos/fatores crticos do sucesso Critrios segundo USA-DoD ser crtico para as metas estratgicas indicado para monitorar resultados atravs do tempo mostra processo de melhoria das metas ter sensibilidade s mudanas ser quantificvel e mensurvel ter reconhecimento e aceitao

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CARACTERSTICAS DESEJVEIS DOS INDICADORES(3)

Prospectivos, indicando tendncias futuras; Normalizados, possibilitando sua comparao com outros indicadores; Estatisticamente confiveis; Eqitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com eles; Balanceados em termos quantitativos, permitindo mltiplas perspectivas; Apropriados a medir as caractersticas de modo adequado; Quantificveis, podendo ser traduzidos em nmeros, calculados, e comparados; Eficientes, permitindo concluses e inter-relaes construtivas com outros indicadores; Abrangentes, podendo incorporar caractersticas significantes; Discriminatrios, ou seja, pequenas alteraes tm significado relevante. Objetivos; Imparciais;

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BSC Balanced Scorecard


Balanced scorecard um conjunto de medidas relacionadas diretamente estratgia da empresa. Sua implementao assegura a empresa o foco na execuo da estratgia traduzindo seus objetivos em termos operacionais. Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na Harvard Business Review (The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance).

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O Balanced Scorecard como uma estratgia para ao

Clarificao e Traduo da Viso e da Estratgia


Obtendo o consenso

Comunicao e Integrao Comunicao e Educao


Integrando a premiao s medidas de performance

Balanced Scorecard

Feedback da Estratgia e Aprendizagem


Facilitando o processo de reviso da estratgia

Planejamento e Fixao de Objetivos


Alinhando iniciativas estratgicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos

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BSC: as 4 perspectivas

Financeira

Clientes Mercados

BSC

Processos

Aprendizagem Crescimento
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BSC Balanced Scorecard

Medidas financeiras, como taxa de utilizao dos ativos, vendas por funcionrio e retorno do capital empregado; Medidas sobre clientes, como satisfao, participao no cliente e taxa de reteno; Medidas internas, % de vendas de novos produtos; introduo novos produtos vs. Concorrncia e tempo de colocao no mercado da nova gerao de produtos; e Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfao de funcionrios, % de sada de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.
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Perspectiva Financeira

Benefcios esperados

Aumento e mix de receitas

Melhoria dos custos e produtividade

Incremento na utilizao dos ativos

Reduo dos riscos: liquidez, crdito e concentrao

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Perspectiva Cliente

Benefcios esperados

Participao de mercado

Captao de novos clientes, reteno e satisfao

Rentabilidade proporcionada pelos clientes

Ambiente: anlise dos competidores

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Perspectiva Processos Internos

Benefcios esperados

Anlise da interrelao com departamentos

Processo de identificao necessidades dos clientes e servios ps vendas

Processo de inovao e novos produtos

Processo de operaes

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Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Benefcios esperados

Avaliao da capacidade dos funcionrios

Capacidade dos Sistemas de Informao

Motivao e alinhamento com as estratgias

Empowerment

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Hierarquizao

Pontuao

Reconhecimento e aceitao

Sensibilidade s mudanas

Critrios para seleo de objetivos estratgicos


Critrios
quantificvel e mensurvel Indicado para monitorar resultados atravs do tempo Crtico para a estratgia geral

Possveis objetivos estratgicos/fatores crticos de sucesso

Perspectiva Financeira

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Critrios para seleo de objetivos estratgicos


Critrios
Indicado para monitorar resultados atravs do tempo Reconhecimento e aceitao quantificvel e mensurvel Sensibilidade s mudanas Crtico para a estratgia geral Hierarquizao

Possveis objetivos estratgicos/fatores crticos de sucesso

Pontuao

Aumentar o valor lquido das mensalidades

7,3

Perspectiva Financeira

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Critrios para seleo de objetivos estratgicos


Critrios
Indicado para monitorar resultados atravs do tempo Reconhecimento e aceitao quantificvel e mensurvel Sensibilidade s mudanas Crtico para a estratgia geral Hierarquizao

Possveis objetivos estratgicos/fatores crticos de sucesso

Pontuao

Aumentar o valor lquido das mensalidades Melhorar a lucratividade da Universidade Perspectiva Financeira Aumentar o market share

7,3

7,8

8,6

Otimizar os recursos financeiros

7,6

Gerenciar os riscos

7,5

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Minimizar a capacidade ociosa e o excesso de custos operacionais

7,4

Mapa estratgico Universidades Particulares da Grande So Paulo


Melhorar a lucratividade da Universidade Aumentar o valor lquido da mensalidade Minimizar a capacidade ociosa e custos operacionais Gerenciar os riscos Otimizar os recursos financeiros

Financeira
Aumentar o market share Reter alunos

Aumentar a demanda pelos cursos ofertados

Aumentar a visibilidade da Universidade

Melhorar a satisfao dos alunos Assegurar que os alunos aprendam e se desenvolvam Investir na qualidade da educao Otimizar o processo ensino aprendizagem

Comunidade
Melhorar a imagem da Universidade

Processos
Estimular o desenvolvimento das competncias dos colaboradores Melhorar a performance dos funcionrios Melhorar o clima e as condies de trabalho das pessoas Desenvolver um sistema de informaes que as fornea em tempo hbil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos servios que esto sendo entregues

Cresc. e Aprend.
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Melhorar o desempenho e a titulao dos professores.

Reter funcionrios

Critrios para seleo dos indicadores

Objetivo

Indicador

2 objetivo/imparcial

12 discriminatrio

6 vivel (custo)

11 abrangente

3 normalizado

9 quantficvel

1 prospectivo

7 balanceado

8 apropriado

5 equitativo

4 confivel

10 eficiente

Posio

Aumentar a lucratividade dos clientes

47.Lucratividade dos clientes

4,0

Aumentar a participao no mercado

49.Participao de mercado

6,5

Total

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Custo de obteno dos dados

Objetivo

Indicador
Posio Hierarrquica

Mdia geomtrica

Exeqibilidade

Aumentar o valor lquido da mensalidade

3.Receita com mensalidades/alunos (ticket lquido)

Melhorar a lucratividade da instituio

10.EBITDA absoluto 11.EBITDA relativo 14.Valor mdio obtido da mensalidade

3,3 3,9 4,3

Aumentar o market share

15.ndice de participao de mercado (% de Mkt share 16.Nmero de entrantes 20.Taxa de evaso no semestre

3,9 3,4 3,6

Otimizao dos recursos financeiros

24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA) 25.Fluxo de caixa/ativos 26.Mensalidades/custos do ensino

3,4 3,6

Manter as taxas escolares to baixas quanto possvel

3,6

Gerenciar o risco

28.Passivo/alunos 29.Evaso 33.Custo de ensino/aluno 34.Custo de administrao/aluno

3,6

Minimizar capacidade ociosa e excesso de custos operacionais Page 65

3,6 2,5

Drill-Down dos indicadores

Objetivo

Indicador

Especificao

Investir na qualidade da educao

Pesquisa de opinio e de imagem da Universidade com a comunidade externa e interna

Detalhamento: painel de opinies acerca da Universidade e de assuntos de educao junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo Mtrica: Escala de atitudes a ser definida Responsvel: Diretoria Acadmica Abrangncia: Curso Periodicidade: Semestral Critrio: Mdia

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Formato: (sem formatao)

BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS


Financeira Institucionalizar Oramento Pluri Anual

Aumentar a Receita

Otimizar Gastos

Maximizar a Utilizao de Ativos

Minimizar Riscos Financeiros e Econmicos

Estabelecer Relacionamentos Duradouros Assegurar a Confiana na Marca Fazer Benchmarking Estruturado Satisfazer as Necessidades do Cliente

Clientes

Processos Garantir a Implementao do Processo Produtivo Minimizar os Riscos de No Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informao

Desenvolver Parcerias

Implementar Processos de Inovao

Reter Funcionrios Remunerar Competitivamente Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competncias e Habilidades

Crescimento e Aprendizagem Otimizar os Sistema de Informao Adequar a Estrutura de Sistema de Informao

Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais

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BSC PARA ONGS


Contribuir para o Desenvolvimento Social Sociedade

Estabelecer Relacionamentos Duradouros Assegurar a Confiana na Marca Fazer Benchmarking Estruturado Satisfazer as Necessidades do Cliente

Clientes

Processos Garantir a Implementao do Processo Produtivo Minimizar os Riscos de No Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informao

Desenvolver Parcerias

Implementar Processos de Inovao

Reter Funcionrios Remunerar Competitivamente Implementar Programas de Qualidade de Vida

Crescimento e Aprendizagem Otimizar os Sistema de Informao Adequar a Estrutura de Sistema de Informao Econmica

Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Desenvolver Competncias e Habilidades

Institucionalizar Oramento Pluri Anual

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Aumentar a Receita

Otimizar Gastos

Maximizar a Utilizao de Ativos

Minimizar Riscos Financeiros e Econmicos

EXEMPLO: BSC APLICADO NA ESCOLA POLITCNICA DA USP(6)

Objetivo

Indicadores
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.). 2. Relao candidato / vaga em engenharia Poli / USP 3. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom)

4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (Nmero, mantendo o aspecto do valor/ relevncia, liderana). 5. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros governamentais

6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas 7. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros empresariais (avaliao tambm do engenheiro formado)

8. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros da rede de relacionamento
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1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.) Definio Frmula


Mdia da classificao das melhores Escolas de Engenharia do Pas, elaborada por mdia com reconhecida credibilidade e de repercusso nacional Grad: mdia aritmtica das notas atribudas pelo Guia do Estudante para as engenharias relacionadas Ps: mdia aritmtica das notas atribudas pela CAPES aos programas de engenharia

Unidade de Medida

grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5) pos: Capes - nota (0 a 7)

Periodicidade

grad: anual pos: trianual

Fonte

grad: Publicao Abril pos: CAPES

Disponibilidade Drill-Down

Disponvel Abertura por engenharia e comparao com outras escolas de engenharia

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Metas: 5 estrelas em todos ranking desde 2005 Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante)

Metas 2001 15,1

2002 15

2003 13,3

2004 17

2005 20

2010 50

2015 90

Indicador 2: Relao candidato/vaga em engenharia

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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