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A sociologia tem um lugar especial no conhecimento da sociedade dos nossos dias, se tomarmos em considerao a ideia de que as sociedades actuais

so reflexivas, em graus muito mais elevados que as anteriores, obrigando a uma maior conscincia e avaliao dos processos que nelas ocorrem (Leite Viegas e Firmino da Costa, 1998, p. 2). Dado o seu carcter imaginativo e multifacetado (Giddens, 2004), os seus focos alargados de preocupao e as suas opes metodolgicas, a sociologia est bem apetrechada para colocar as questes certas e equacionar um olhar sobre o mundo social capaz de promover mudanas, quer no campo cientfico, quer no campo poltico. Nos ltimos anos, temos assistido a uma crescente valorizao dos processos comunicativos enquanto elementos essenciais da vida em sociedade. H autores que chegam mesmo a considerar que a sociedade comunicao!. Por isso, to importante racionalizar e compreender melhor no que consiste o processo comunicativo. E aqui o enfoque sociolgico, aplicado ao estudo da comunicao, fundamental como forma de garantir uma adequada sensibilidade para o entendimento dos problemas comunicativos. (Marn et al., 1999, p.9) Se, por um lado, procuramos referncias na literatura das cincias sociais sobre o tema da comunicao encontramos, sobretudo, contribuies em lngua inglesa e muito dispersas. Por outro lado, ao procurarmos aplicaes prticas, chegamos a uma imensido de sugestes, ideias, teorias e hipteses de trabalho sobre parcelas concretas do processo de comunicao. (Ibid., p.10) Daqui se conclui a existncia de uma grande compartimentao do campo de referncia, com coleces de artigos sem nenhuma pretenso de unidade, o que leva a uma falta de articulao terica. A comunicao constitui, na sociedade informacional em que nos encontramos, uma das chaves da vida em sociedade e da vivncia humana (Ibid., p.16), pelo que a sua compreenso, e o domnio das suas tcnicas, ter de se constituir como uma LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1986 exigncia individual, para no ficarmos margem dos avanos das cincias sociais.

(Ibid., p.12) O surgimento de uma sociologia especialmente centrada na comunicao algo muito recente, estando ainda a decorrer a sua elaborao sistemtica. Porm, no faltaram nas cincias sociais, desde o seu incio, autores centrados na investigao de alguns dos problemas da comunicao humana. Mas, talvez tenha sido a expanso dos meios de comunicao de massas e a sua crescente importncia, que fez com que diferentes disciplinas abordassem cada vez mais o tema da comunicao. (Ibid., p.16) O estudo da comunicao surge a trs nveis: fsico, semntico e sociocultural. O primeiro, prprio de engenheiros e fsicos, e d lugar a um desenvolvimento no campo das telecomunicaes; o segundo, manifestase na lingustica e sociolingustica; o terceiro, prprio das cincias sociais. Dentro das cincias sociais, aqueles que prestaram maior ateno comunicao foram os psiclogos, os socilogos, os politlogos e os antroplogos. Depois foram surgindo comuniclogos ou especialistas em comunicao, sempre centrados nas necessidades tericas da prtica comunicativa, sugeridas pelo desenvolvimento do periodismo, da transmisso audiovisual, da publicidade e das relaes pblicas. Mas os meios de comunicao social, podem ser apontados como o alicerce e o elemento essencial na promoo do estudo da comunicao. (Ibid., p.18) Mas, devemos ter bem claro o que se entende por comunicao e no confundila com outros procedimentos de transmisso simblica ou com a aprendizagem. Na realidade, a comunicao est to presente em todos os processos sociais, que se pode incorrer no erro de considerar que todo o acto humano, ou pelo menos todo o acto social, comunicao. (Ibidem) Num sentido amplo, a comunicao humana pode ser definida como um processo interactivo que envolve o intercmbio de smbolos significantes. Ou melhor, o processo atravs do qual um conjunto de significados que tomaram corpo numa mensagem transferido para uma ou vrias pessoas de tal maneira que o significado percebido seja equivalente inteno dos iniciadores da mensagem (Smith in Marn,

2001, pp.1819) De forma muito simples, podemos tambm considerar a comunicao como a gesto de mensagens com o propsito de criar significados. (Lawrence Fay et al. in LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1987 Griffin, 1997, p. 19) A vantagem desta definio que no favorece nem uma viso cientfica nem humanista da comunicao, ao mesmo tempo que olha para este processo como uma actividade intencional e d igual relevo s mensagens e significado o que permite perspectivar o estudo da comunicao tanto ao nvel dos contedos como das relaes. (Ibidem) , ainda, fundamental distinguir aco social e comunicao. Por definio, a aco social (acto com um significado subjectivo orientado para o outro) distinguese da comunicao por estar menos orientada para a mudana do receptor. Nestes termos, o conceito de acto social mais amplo e inclui o acto de comunicao como um subtipo. Por seu turno, a comunicao distinguese por ser uma prioridade do actor para transmitir uma certa quantidade de informao com xito. (Ibid., p.20) Podemos, tambm, considerar os actos de comunicao como reais ou aparentes, na medida em que apenas nos primeiros o actor procura significar (por ex. formular uma mensagem) e transmitir (por ex. tornla disponvel ao outro). Por outro lado, se tentarmos estabelecer uma comunicao, esta acontecer, ou no, na medida em que a informao elaborada seja ou no recebida pelo receptor, com o sentido desejado pelo emissor. (Ibidem) Considerar a comunicao como objecto de estudo implica ter em conta um conjunto de contextos muito vastos. Quando falamos em comunicao existe uma tendncia para, de imediato, pensarmos nos contextos gerais da comunicao no mbito, por exemplo, da comunicao intra ou interpessoal, ou da comunicao de massas.

Quando levamos a cabo uma pesquisa bibliogrfica, num centro de documentao ou numa biblioteca, sob o epteto de comunicao, deparamonos com inmeros resultados, mas quase sempre limitados a textos sobre retrica, efeitos dos mass media , teorias da informao, comunicao interpessoal ou comunicao intercultural. Por exemplo, Marn (2001) subdivide o estudo da comunicao em: comunicao pessoal; comunicao mediada; comunicao nas organizaes; comunicao colectiva ou comunicao de massas, centrando a sua ateno em especial na anlise dos meios de comunicao de massas, os estudos sobre os efeitos dos media e as teorias e crticas sobre os media. More e Laird referem que os contextos da comunicao humana, que formam o cenrio das nossas actividades e existncia dirias so: Comunicao Intrapessoal; Comunicao Interpessoal; Comunicao Grupal; Comunicao Organizacional; e LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1988 Comunicao de Massas. (More e Laird, 1985, p. 2) Os mesmos contextos so referidos por Stephen W. Littlejohn (1988) a propsito dos Fundamentos Tericos da Comunicao Humana. Numa obra que procura mapear todas as teorias da cincia da comunicao (Griffin, 1997), as grandes divises apontadas so: Comunicao Interpessoal; Comunicao Pblica e de Grupo (onde est integrada a Comunicao Organizacional); Comunicao de Massas; e Contexto Cultural (com referncia Comunicao Intercultural e ao Gnero). Contudo, dada a nossa opo em estudar a comunicao nas organizaes, como tema da tese doutoral que estamos a desenvolver, somos levados a focar as atenes exclusivamente no contexto da comunicao organizacional. Esta tarefa acaba por se revelar difcil na medida em que as referncias comunicao organizacional so escassas e encontramse

dispersas pelos mais variados escaparates: sociologia da comunicao, cincias da comunicao, comunicao, gesto, relaes pblicas, etc. Por ser um campo pouco explorado, e remetido para fundamentaes tericas diferenciadas, nomeadamente no campo da sociologia das organizaes ou perdido algures nas teorias da comunicao 1 , s com alguma persistncia e mincia possvel chegar a um pequeno leque de obras de referncia nesta rea. Precisamente porque as teorias so mapas da realidade, que nos guiam atravs de caminhos desconhecidos (Griffin, 1997, p. 4), importante termos uma percepo dos campos tericos por trs do estudo da comunicao nas organizaes 2 . Optamos ento por focar quatro teorias sociolgicas: interaco simblica, teoria da troca, teoria do conflito e teoria estruturalfuncional. (Botan, 1989, pp. 6778) 1 Ernest Bormann referese teoria da comunicao como o termo umbrella usado em toda a discusso e anlise, cuidadosas, sistemticas e conscienciosas, do fenmeno da comunicao. (Bormann in Griffin, 1997, p. 6). 2 Consideramos os termos relaes pblicas (public relations), gesto da comunicao (communication management ), comunicao organizacional (organizational communication), comunicao de negcio (business communication) de forma indiferenciada. Tomamos esta opo, conscientes da existncia de algumas discordncias. Certos tericos preferem definir a comunicao organizacional de modo mais abrangente, integrando as relaes pblicas enquanto uma das suas disciplinas da comunicao, juntamente com a publicidade, a promoo, as relaes com os media, a comunicao de marketing, etc. (Narbonne, 1993; Regouby, 1988,). Outros, pelo contrrio, defendem as relaes pblicas como o conceito mais abrangente, resumindo a noo de comunicao organizacional s tcnicas usadas em instrumentos como os comunicados de imprensa, as edies internas escritas ou os materiais audiovisuais (Grunig, 1992, p. 4). LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1989

A partir destes quadros, os investigadores tm procurado explicar o comportamento dos indivduos nas organizaes, as estruturas organizacionais e as redes existentes dentro das organizaes, bem como entre estas. Cada perspectiva prope diferentes formas de explicao dos fenmenos, que podem ser observados dentro e fora das organizaes, sem esquecer as diversas dimenses das organizaes e dos processos de comunicao existentes (Ibid., pp. 6869). Estes diferentes enfoques, permitemnos compreender melhor o funcionamento das organizaes a sua natureza, padres, e dinmicas comunicativas e a forma ideal de os indivduos agirem e se relacionarem no seu interior. O interaccionismo simblico, com razes no behaviorismo, surgiu do esforo dealguns socilogos em compreender as interaces existentes entre as pessoas e o seu reflexo na sociedade. Entre os autores mais proeminentes desta perspectiva encontramos George Herbert Mead (1934), Manford Kuhn (1954), Charles Horton Cooley (1964), Herbert Blumer (1969) e W.I. Thomas (1978). (Ibid., pp. 7071) A proposta do interaccionismo simblico aponta no sentido de que a realidade social o que as pessoas pensam que , o que significa que as interaces sociais so determinadas pelos significados partilhados pelas pessoas ao interagirem. De acordo com este princpio, as pessoas usam smbolos nas suas interaces, sendo os significados destes smbolos negociados continuamente medida que os processos de interaco ocorrem. (Ibid., p. 70) Assim, os interaccionistas acentuam a dimenso simblica e comunicacional da aco, na medida em que a interaco para ser eficaz envolve alguma eficcia comunicacional, ou seja, tem de haver um sentido partilhado. Esta eficcia tambm resolvel, em parte, pelo contexto que ajuda a reduzir as zonas de ambiguidade. Contudo, o contexto no resolve o problema do sentido sem que existam regras comunicacionais e interpretaes partilhadas. Podemos tambm considerar que o interaccionismo simblico adopta a posio

do individualismo metodolgico, encarando o processo social como o resultado da aco individual e negando qualquer realidade s estruturas sociais (Scott, 1997, p. 104). Tal posio no exclui inteiramente a aco colectiva j que a aco dos grupos um importante fenmeno social, que deve ser visto, contudo, como aces de indivduos colectivas ou concertadas procura das suas situaes de vida (Ibidem). LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1990 Em resultado dos indivduos serem considerados como a unidade de anlise central, a investigao feita em organizaes que adopta as bases do interaccionismo simblico parte do pressuposto que mais fcil compreender o funcionamento de grandes grupos olhando primeiramente para os indivduos e para a forma como estes interagem para criar a personalidade dos grupos ou outras estruturas sociais, como as organizaes. Esta abordagem tem sido seguida, sobretudo, por psiclogos sociais para estudar as dimenses e os processos intraorganizacionais: como as pessoas se comportam face s organizaes e qual o impacto dos padres e das estruturas organizacionais nos comportamentos dos indivduos. (Botan, 1989, p. 70) Contudo, uma linha de investigao pode tambm assumir a organizao como unidade central de anlise e considerar que aspectos da vida organizacional, como a interaco dos trabalhadores, capazes de uma identidade prpria e de serem alvo de uma negociao colectiva. Nestes casos, os pressupostos do interaccionismo simblico podem ser traduzidos do nvel individual para o nvel organizacional, ajudando a compreender melhor o universo organizacional e as relaes das organizaes umas com as outras. Uma vez que as organizaes so vistas nesta perspectiva como produtos da interaco humana, as pessoas que trabalham num contexto organizacional podero escolher comportamentos, objectivos e smbolos organizacionais para moldar as suas prprias interaces, quer entre si quer com a organizao. (Ibidem) Na sua essncia, a perspectiva interaccionista explica at que medida as

estruturas e os processos da organizao advm de esforos individuais e colectivos para procurar e definir realidades. Resumindo, as estruturas organizacionais so o resultado de papis padronizados; a comunicao organizacional o resultado de um processo de negociao de significados; o conflito organizacional o resultado de discrepncias entre esses significados; a mudana organizacional o resultado de uma redefinio contnua da realidade. (Ibid., p. 71) Quanto teoria da troca o seu principal pressuposto o de que as estruturas sociais so o resultado de trocas sociais entre indivduos (ou organizaes) procurando com esses trocas equilibrar o rcio entre inputs e outputs. Mais particularmente, defendese que as pessoas formam e mantm relaes quando acreditam que vo sair beneficiadas desses relacionamentos (quando os ganhos so maiores que os custos). Os LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1991 tericos mais apontados nesta abordagem so Peter M. Blau (1964, 1968), Richard M. Emerson (1972) e George C. Homas (1974). (Ibidem) semelhana dos interaccionistas, as razes histricas da teoria da troca radicam no behaviorismo e assumese o indivduo como a unidade central de anlise. (Homas in Botan, 1989, p. 72) Mas podemos resumir os seus princpios fundamentais da seguinte forma: 1) as pessoas agem sempre para produzir o que consideram acontecimentos benficos; 2) todo o acontecimento vlido tem um valor relativo, que aumenta ou diminui medida que a sua necessidade cumprida; 3) os benefcios da interaco social esto condicionados s vantagens daquilo que se recebe na troca. (Emerson, in Botan, 1989, p. 72) Nas pesquisas que escolhem a organizao como unidade central de anlise, os pressupostos da teoria da troca podem tambm ser adaptados ao nvel organizacional. Neste mbito, alguns dos estudos sociolgicos apontados como estando enquadrados na

teoria da troca, so os trabalhos de Aldrich e Pfeffer (1976) e de Pfeffer e Salanick (1978). (ZeyFerrel e Hall in Botan, 1989, p. 72) A teoria da troca transposta para o nvel da organizao defende que as pessoas que trabalham nas organizaes negoceiam entre si decises acerca de comportamentos e objectivos organizacionais, moldando colectivamente as suas interaces para manter equilbrio nos lugares de poder e nas trocas de recursos. Assim, as estruturas organizacionais resultam de manter o equilbrio das trocas; a comunicao organizacional ocorre ou falha de acordo com o equilbrio dessas trocas; o conflito organizacional acontece quando os inputs e os outputs no esto equilibrados e h uma recusa em restaurar esse equilbrio; a mudana organizacional resulta da negociao contnua dos inputs e outputs. (Botan, 1989, p. 72) A teoria da troca pode ser utilizada para desenvolver estudos sobre motivaes organizacionais no seu processo de coordenao interna, sobre socializao, sobre tomada de deciso e sobre comunicao ou sobre a complexidade estrutural das organizaes, possibilitando uma melhor compreenso da performance organizacional. (Ibid., p. 73) Apesar de alguns tericos considerarem a teoria do conflito como uma subclasse da teoria da troca (Turner, 2001, p.7), a perspectiva do conflito surge como uma das primeiras abordagens a ir alm da nfase nas caractersticas pessoais enquanto LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1992 factor determinante das estruturas sociais, sobretudo com base nos contributos marxistas, nomeadamente, no que se refere sua proposta do processo de produo enquanto unidade de anlise. (Ibid., p. 74) A teoria do conflito est, igualmente, na origem da teoria dos sistemas mundiais que resultou na anlise de uma srie de questes relacionadas com o tema da globalizao, que hoje uma das novas e mais estudadas reas da sociologia. (Turner, 2001, p.7)

A teoria do conflito assume o conflito com estando na base das trocas sociais e como produto dessas trocas, e as organizaes como produtos do conflito entre os actores sociais. (Botan, 1989, pp. 7374) Os trabalhos que sustentam esta teoria provm de George Simmel (1955), L.A. Coser (1956), Ralf Dahrendorf (1959), Karl Marx (1969) e Appelbaum (1978), embora existam diferenas substanciais na natureza e valor do conflito entre alguns autores. Por exemplo, para Marx e Appelbaum, o conflito um antecedente necessrio a uma mudana, igualmente, necessria, enquanto para Simmel o conflito algo inevitvel, mas pode constituir um passo em direco a forte coeso. (Ibid. p. 74) Numa viso abrangente, a teoria do conflito v, ento, o conflito como algo inerente s interaces sociais devido aos objectivos e valores incompatveis dos vrios indivduos e organizaes aquilo que conhecido como a dialctica do fenmeno social. (Ibidem) Daqui se presume que em cada realidade existe um aspecto positivo e outro negativo, sendo no encontro dos opostos que est a essncia das interaces. Assim, h sempre uma disputa pelo poder e pelos recursos, que so sempre escassos e que obrigam as pessoas a competir por eles. (Ibidem) Na pesquisa que feita sobre organizaes complexas, a teoria do conflito tem focado dois aspectos principais: a dialctica do conflito e os modelos funcionais do conflito. O modelo dialctico considera o conflito como inerente organizao, estando esta envolvida no processo de resoluo desse conflito. J o modelo funcional centrase na utilidade do conflito para os objectivos e os valores de grupos de interesse particulares, e tenta reduzir o conflito para preservar a organizao. (ZeyFerrell in Botan, 1989, p. 74) Talvez o tema de pesquisa mais abordado atravs da teoria do conflito seja a dimenso gestoclasse laboral nas organizaes industriais. Contudo, se olharmos para

as fontes de conflito podemos ver que este pode surgir em qualquer dimenso da LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1993 organizao desde o nvel mais pessoal entre indivduos, aos departamentos ou diferentes unidades de uma organizao, ou at entre organizaes. Esta perspectiva ainda til para analisar o papel das diferentes hierarquias em presena numa organizao, particularmente o papel do comunicador / relaes pblicas dentro de um conjunto mais vasto de interesses. Por exemplo, ser que a desigualdade nas recompensas motiva os profissionais da comunicao organizacional a procurar mudanas de estatuto ou posies de maior poder na organizao? (Ibid., p. 75) A teoria estruturalfuncional encarada como uma perspectiva conjunta do funcionalismo e do estruturalismo, com razes no paradigma do positivismo cientfico e nascida a partir dos escritos de Emile Durkheim (1947) e Max Weber (1968). Conta ainda com articulaes de Talcott Parsons (1948), Robert Merton (1968) e Peter Blau (1977). (Botan, 1989, p. 75) Por exemplo, a imagem de que existe uma forma estrutural inerente a todos os eventos empricos constituiu uma fonte de inspirao para algumas teorias como a teoria estrutural de Anthony Giddens (1984), a anlise do habitus de Pierre Bourdieu (1984) e o estudo dos significados culturais de Robert Wuthnow (1987). Outras formas de estruturalismo so, tambm, a anlise de redes ou a teoria geral dos sistemas, que interpreta os fenmenos em termos de sistemas de relaes. (Turner, 2001, p. 13) Esta perspectiva considera que o fenmeno social ocorre como resultado da interaco entre estruturas sociais e as funes que essas estruturas servem, assumindo que as organizaes e as interaces nelas existentes fazem parte de um sistema mais vasto. Assim, os processos que acontecem nas organizaes como a cooperao, o conflito, a comunicao, resultam de diferentes partes do sistema que se influenciam e ajustam umas s outras para manter o todo social. (Ibid., pp. 7576)

Ao contrrio do interaccionismo simblico, que estuda o indivduo para compreender o todo, a teoria estruturalfuncional atenta no todo para compreender as partes, na medida em que defende que a sociedade e as suas estruturas como as organizaes complexas vo alm da simples soma de partes individuais, do simples agregado de indivduos que se constituem como entidades separadas. (Ibid., p. 76) Nesta perspectiva, as organizaes so vistas como sistemas e as estruturas sociais como as estruturas organizacionais ocorrem como resultado das funes que servem, ao mesmo tempo que estas funes determinam as prprias estruturas. (Ibidem) LIVRO DE ACTAS 4 SOPCOM 1994 Curiosamente, embora seja uma boa perspectiva sociolgica para estudar as organizaes complexas, tem sido pouco usada neste campo, particularmente na rea da comunicao organizacional. Analisar o papel que a comunicao ocupa na estrutura organizacional, pode trazer benefcios para a compreenso das estruturas profundas das organizaes. (ibidem) Bibliografia Botan, Carl H. and Hazleton, Jr., Vincent, Public Relations Theory, New Jersey,Lawrence Erlbaum Associates, 1989 Culnan, Mary J., Markus, M. Lynne, Information Technologies , in Jablin, Fredric M., Putnam, Linda L. (Eds), Handbook of Organizational Communication An Interdisciplinary Perspective, London, Sage Publications, 1987 Cutlip, Center, Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1985 Eisenberg, Eric & Goodall, Jr., H.L., Organizational Communication, 2 nd Edition, Boston, St. Martins Press, 1997 Garcia, Jos Luis; Pires, Isabel e Melo, Aira de Carvalho, A Comunicao nas Empresas na Perspectiva de Articulao entre a Sociologia das Organizaes e a Sociologia da Comunicao, Cadernos do Nordeste, Instituto de Cincias Sociais da Universidade do Minho,

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. COMUNICAO GERENCIAL Atualmente, tem crescido a preocupao das organizaes com o processo comunicativo, pois a comunicao uma ferramenta de extrema importncia para que os gestores consigam exercer influncia sobre seus colaboradores. Para Pimenta (2004), a comunicao que permeia todas as atividades e tomadas de deciso da empresa. o fator essencial para o desenvolvimento interpessoal e a mais bsica de todas as necessidades, depois da sobrevivncia fisiolgica. Ela sempre esteve presente na histria da humanidade, permitindo a troca de idias, de experincias, inclusive de recursos. a funo humana mais natural e bsica: depende das pessoas e tem funo social e organizacional. Embora a sociedade esteja vivendo na era da informao, pode-se ainda perceber que existem grandes falhas organizacionais relacionadas a esse tema to primordial que a comunicao. Embora seja fcil perceber a infinidade de meios de comunicao e veculos de informao, ainda percebem-se deficincias no processo comunicativo. Por vezes, ouve-se dizer que objetivos organizacionais deixaram de ser alcanados por conta de linhas cruzadas existentes nos ambientes da organizao, causando transtornos sociais, tecnolgicos, financeiros e at mesmo levando a organizao falncia. Por esse e por outros motivos, esse tema (comunicao) ganha grande dimenso empresarial e organizacional. Hamptom (citado por Pimenta, 2004), afirma que O que a comunicao faz para uma empresa se parece com o que a corrente sangunea faz para o organismo. A corrente sangunea supre todas as clulas do organismo com oxignio; o sistema de comunicao supre todas as unidades- departamentos, pessoas da empresa com informao. Privadas de oxignio, as clulas funcionam mal e morrem; sem a informao necessria, as pessoas e departamentos dentro da empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma espcie de ineficincia final para elas e para a empresa como um todo. Dessa forma, pode-se afirmar que no existe administrao sem comunicao, ou seja, se o gestor pretende planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar as atividades organizacionais deve garantir um sistema comunicativo eficaz, possibilitando qualidade e eficcia em todo o processo: seja na qualificao da emisso, na transparncia e clareza da mensagem e na anlise dos sinais de compreenso demonstrados pelo ouvinte. A comunicao uma das premissas bsicas do exerccio gerencial.

11.1 CONCEITO Segundo Hayes e Peter (1994), a comunicao o processo de transmisso de informaes a um indivduo ou a um grupo de indivduos, a qual recebida e interpretada por eles (...). Dessa forma, pode-se concluir que este um processo social, realizado entre e para os indivduos com objetivo de trocar mensagens diversas, o que reitera o sentido etimolgico communicare (por em comum). Como afirmam Rector e Trinta (1999), a comunicao a prpria prtica cotidiana das relaes sociais, pois se refere ao processo de compartilhar um mesmo objeto de conscincia, por meio da interao com outros indivduos que ouvem, vem, lem e/ou assistem

um determinado contedo e, a partir deste, realizam a decodificao e interpretao da mensagem. De acordo com Salvador (2004), a comunicao apresenta vrios significados, conforme esquema abaixo.

Alem desses, Drucker (2002) tambm afirma quatro pontos fundamentais a respeito da comunicao: comunicao percepo, comunicao expectativa, a comunicao faz exigncias e no informao. Segundo esse autor, a comunicao percepo porque ela no existe sem a presena do receptor. A percepo tambm depende da linguagem silenciosa do emissor, da prosdia, dos traos marcantes da linguagem, tais como expresses faciais, olhares, variaes na entonao, entre outros. Vale ressaltar que cada qual s percebe o que capaz de perceber, da a necessidade de facilitao por parte do emissor, que deve empregar a linguagem do receptor para garantir a compreenso da mensagem. Drucker ainda afirma que a comunicao expectativa, pois s percebemos, vemos e ouvimos o que queremos perceber, ver e ouvir. O emissor, ento, deve estar atento quilo que o receptor espera perceber, ver e ouvir para concluir se realmente h comunicao efetiva e, se for necessrio, romper as expectativas do receptor e lev-lo a compreender o real e no o que espera. A comunicao tambm faz exigncias: sempre exige que o receptor se torne algum, faa algo, acredite em alguma coisa. Por isso, sempre propaganda, pois visa um determinado objetivo, como por exemplo, uma mudana ou manuteno de um determinado comportamento. O autor discute ainda a diferena entre informao e comunicao. Para ele, a comunicao sempre percepo, tema que foi discutido anteriormente. J a informao lgica, formal,

desprovida de sentido prprio, impessoal e sempre especfica. Baseia-se no princpio de economia: transmitir um grande volume de mensagens com um nmero reduzido de smbolos. 11.2 O PROCESSO DE COMUNICAO O processo de comunicao envolve a transmisso de informaes e de significados. Segundo Maximiano (2004,) em qualquer processo de comunicao h sempre os elementos a seguir: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback. Todos eles tm importncia crucial no processo comunicativo eficaz e devem ser meticulosamente controlados para que os objetivos organizacionais sejam alcanados. O esquema a seguir, mostra os elementos do processo de comunicao.

Esse processo comunicativo s existe devido presena de uma determinada mensagem que ser passada de um emissor (fonte) para um receptor (destinatrio) atravs de um canal, que pode ser representado por uma carta, a prpria fala, uma conversa, telefonema, e mail, entre outros. A mensagem, por sua vez, convertida em smbolos (sons, idiomas, nmeros, letras,...), que sero decodificados pelo receptor, caso este esteja utilizando o mesmo sistema de smbolos do emissor. Somente dessa forma, a interpretao da mensagem torna-se possvel (MAXIMIANO, 2004). Vale ressaltar que o processo de comunicao est sujeito a diversas interferncias que podem prejudicar a qualidade da transmisso da mensagem, seja por parte da emisso como tambm por parte da recepo. Essas interferncias, tambm conhecidas como rudo, distorcem a mensagem e podem aparecer como excessos, linguagem incorreta ou dificuldade de expresso por parte do emissor, ambiente inadequado (rudo ambiental, alta ou baixa temperatura,...), dificuldade de interpretao ou desateno por parte do emissor, entre outras. O feedback, tambm conhecido como realimentao, retro alimentao ou comunicao de retorno, apresenta-se como uma resposta do sistema de comunicao objetivando a manuteno ou uma possvel alterao no comportamento do receptor ou do emissor. Segundo Pimenta (2004), um processo eficaz de ajuda para melhorar o desempenho e a comunicao das pessoas, ou seja, ajuda o individuo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. O feedback pode apresentar-se como fisionomias e risos do receptor, opinio sobre um determinado assunto ou idia apresentados. Reconhecidamente, uma garantia da eficcia do processo de comunicao e deve ser utilizado com freqncia pelos administradores que pretendem ter sucesso na rea de comunicao gerencial. Para Hobbins (citado por Pimenta, 2004), dois dos elementos mais importantes para a comunicao eficaz so a habilidade para ser um ouvinte e a habilidade para dar feedback.

11.3 FORMAS DE COMUNICAO Maximiano (2004), afirma que h duas formas de comunicao: oral e escrita, que podem receber auxlio dos recursos visuais (grficos, tabelas, objetos, mapas...), e da linguagem corporal que, devido a sua relevncia, pode tambm ser considerada como um meio de comunicao. A tabela a seguir traz os principais meios de comunicao utilizados com suas caractersticas bsicas propostas pelo autor.

COMUNICAO ORAL

Mais importante canal de comunicao

Envolve: domnio do idioma, escolha das palavras, tom de voz e correo da linguagem. Determinante para o domnio de outros meios de comunicao.

COMUNICAO ESCRITA

Mais complexa do que a comunicao oral.

Envolve: a escrita (sistema de codificao composto por regras complexas). Essencial para os gestores e participantes das organizaes.

RECURSOS VISUAIS

Complementam a comunicao oral e escrita.

Carregam significados sintetizados, facilitando a comunicao. Envolvem: objetos, produtos, equipamentos de segurana, entre outros.

LINGUAGEM CORPORAL involuntariamente.

Transmitem

significado,

voluntria

ou

Envolve: olhar, expresso facial, gestos, postura, vesturio, o toque.

11.4 COMPETNCIAS COMUNICATIVAS a) Emissor: Desenvolver competncias um desafio constante para os indivduos, principalmente para aqueles que desempenham funes gerenciais. Maximiano (2004) lista uma srie de princpios que possibilitam a competncia da comunicao por parte do emissor: 1. Autocrtica e reviso: o mais importante dos princpios. O comunicador deve sempre avaliar sua mensagem quanto ao contedo, estratgias e recursos utilizados e abrangncia.

2. Entendimento do receptor: compreender o receptor analisar suas competncias de ouvinte, entender suas expectativas e necessidades, a fim de garantir uma mensagem coerente quanto ao contedo e abrangncia. 3. Articulao de idias: a clareza elemento primordial para que o emissor consiga faze-se entender. A competncia intelectual deve ser utilizada para cultivar a capacidade de articular idias e transform-las em mensagens claras. 4. Estrutura: estruturar uma mensagem significa definir quais idias ou informaes sero apresentadas ao destinatrio e em que ordem aparecero na mensagem. Essa estruturao exige organizao, e esta por sua vez exige planejamento: de quanto tempo deve ser dispensado para cada assunto, quais tpicos so extremamente necessrios discusso em pauta, qual a ordem de apresentao dos tpicos, entre outros. 5. Codificao eficaz: a escolha de uma forma apropriada para transmitir as mensagens: recursos e estratgias. determinante para manter a ateno e motivao do receptor e uma questo de planejamento estratgico do comunicador. 6. Objetivos no incio: um requisito das mensagens profissionais. Se eles no so traados inicialmente, possvel que os recursos e estratgias adotados no sejam suficientes para garantir a eficcia comunicativa. 7. Contrato psicolgico com o receptor: significa comunicar ao receptor, logo aps o objetivo, quais tpicos sero abordados e em que seqncia sero abordados. Em seguida, o que foi apresentado deve ser efetivamente cumprido. 8. Uso de ilustraes: apresenta-se como um poderoso recurso, porm, se for mal utilizado, dificulta o processamento da mensagem e atrai a ateno para outros aspectos ao invs de priorizar a mensagem. Vale ressaltar que o emissor tambm deve procurar esclarecer suas idias antes de comunic-las, para que possa transmiti-las com a maior clareza possvel, e verificar sempre se suas aes esto coerentes com a mensagem, ou seja, analisar se suas aes confirmam sua comunicao. Utilizando essas dicas bsicas, torna-se possvel garantir uma eficcia comunicativa entre indivduos nas organizaes. b) Receptor: O processo de comunicao pode ser eficaz dependendo da qualidade comunicativa do emissor e tambm do receptor, que um elemento essencial para aprimorar o processo. O receptor deve se treinar para receber mensagens, analisando a lgica da mensagem, identificando sua estrutura e aprimorando seu papel de ouvinte. O ato de ouvir to importante quanto o ato de falar. Pimenta (2004) afirma que A comunicao ocorre quando entendemos o que ouvimos. Isso significa ver a idia expressa e a atitude do ponto de vista de outra pessoa, para entender como ela se sente e atingir seu ponto de referncia. Acredita-se que o ato de ouvir seja um processo natural. No entanto, ele to complicado quanto leitura, a escrita e a fala. O ato de ouvir requer atividade mental e fsica, pois ouvir no um ato passivo. A maioria dos problemas de comunicao nas organizaes est relacionada ao ato de ouvir.

Para resolver as questes relativas ao ato de ouvir, Robbins (citado por Pimenta, 2004), reitera que existem oito comportamentos associados a uma audio ativa eficaz.

A partir dessas premissas, o receptor torna-se apto para ouvir com qualidade e, dessa forma, melhora o processo comunicativo como um todo.

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Apresentao Anuncie Contato RSS Anuncie Contato IncioEspecial IRArtigos 10 de novembro de 2008, s 11h05min Comunicao Eficaz A + A - Tamanho do texto:Por Aristoteles Victor Lucas inShare. CloseCompartilhar Denunciar Spam Imprimir Comunicao Eficaz

Aristoteles Victor Hugo de Souza Lucas

Resumo

A maneira que praticamos a comunicao o tamanho da proporo que conseguimos estabelecer onde atuamos principalmente no mbito profissional. Se a idia tem qualidade e consigo expressa-la com inteligncia, empatia e clareza, estas aprimoram a excelncia nas relaes cotidianas, aperfeioando o relacionamento interpessoal. Comunicamo-nos para sermos reconhecidos e aceitos no meio social em que vivemos. Quando falamos, queremos ateno do ouvinte. necessrio que as empresas conheam seus funcionrios e saibam seus sonhos,

objetivos, seus medos para que se possa estabelecer uma relao de confiana entre empregado e colaborador. A Comunicao , antes de tudo, interao, dilogo, tornar comum. No pode ser confundida com a simples transmisso unilateral de informaes. Mas, no ambiente das organizaes, a dimenso comunicao quase sempre est reduzida a um instrumento de divulgao e de controle. necessria que a empresa deixe claro ao funcionrio onde a empresa est o que ela est fazendo e aonde ela quer chegar. O funcionrio necessita dessas informaes, principalmente saber o que fazer, e como fazer para alcanar seus objetivos profissionais e acrescentar da melhor forma possvel com seus conhecimentos e habilidades. Quando o profissional consegue idealizar seu crescimento junto com o da empresa mais fcil fazer com que a produtividade aumente e a empresa cresa de forma natural. Com a comunicao eficaz, consegue-se satisfazer tanto os objetivos da empresa quanto o do funcionrio atravs das suas perspectivas de futuro que nada mais o crescimento e o sucesso profissional de ambos. Palavras Chaves: Comunicao Organizacional, Linguagem e Organizao

ABSTRACT

The way we practice the communication is the size of proportion that we establish in which we operate mostly under occupation. If the idea is quality and can express it with intelligence, empathy and clarity, they enhance the excellence in everyday relationships, enhancing the interpersonal relationships. Communicate us to be recognized and accepted in the social environment in which we live. When we talk, we want attention of the listener. It is necessary that companies know their employees and know your dreams, goals, their fears which would establish a relationship of trust between employer and employee. The Commission is, first of all, interaction, dialogue, make common. It can not be confused with the simple unilateral transmission of information. But environmental organizations, the size communication are almost always reduced to a tool for dissemination and control. It is necessary that the company should make clear to the employee where the company is what she is doing and where she wants to reach. The employee needs such information, especially what to do, and how to achieve their professional goals and adding the best way possible with their knowledge and skills. When the trader can construct their growth along with the company's easier to make productivity increases and the company grows in a natural way. With effective communication, it is both meet the goals of the company as the official through its prospects for the future that is nothing but professional growth and success of both.

Key words: Organizational Communication, language and Organization

Introduo

Hoje em dia, cada vez mais a busca pela comunicao eficaz se faz necessria. Se por um lado, os gestores conseguem se precaver de problemas graves na organizao antes mesmo que ele se alastre. Por outro lado a excelncia em se comunicar um desafio para quem pretende atingir um alto nvel profissional e pessoal. Quem no consegue se comunicar de forma clara e objetiva, dificilmente consegue alcanar seus objetivos.

A base de cada pessoa e de toda a sociedade humana est na capacidade dos indivduos transmitirem, aos outros, suas idias, percepes, intenes, desejos e sentimentos. O perfeito entendimento na comunicao essencial ao bom andamento de qualquer projeto, negcio ou, mesmo, relacionamento. Os rudos e bloqueios devem ser evitados ao extremo e, necessrio estar atento a eles, pois impedem que a comunicao tenha seu real entendimento. A comunicao no ser completa quando um receptor no tiver interpretado a mensagem. Caso as interferncias sejam excessivamente fortes em relao ao sinal, a mensagem no atingir ao seu objetivo, e chegar distorcida ao seu destino.

Comunicao

Em razo dos obstculos enfrentados atravs das barreiras de linguagem, rudos, entre outros, a comunicao entre o emissor e o receptor podem afetar de forma significativa na agilizao dos processos na organizao. Afim de que haja um entendimento maior da expresso comunicao eficaz, levando em considerao a sua compreenso daquilo que se quer transmitir efetivamente, alguns elementos precisam estar presentes: A comunicao nas organizaes deve valorizar os indivduos desenvolvendo de forma positiva a cultura organizacional, devendo ser bem planejada para desenvolver a confiana entre os emissores e receptores. (KUNSCH, 2003) Qualquer organizao que deseja ser comunicativa deve ter seus objetivos bem definidos, manter um postura capaz de se comunicar interna e externamente, possuir dispositivos de comunicao satisfatrio e manter um sistema de informao capaz de satisfazer as demandas da organizao. A boa comunicao envolve o aperfeioamento da: auto-imagem, o saber ouvir, a clareza de expresso, o saber lidar com as emoes e a auto-abertura, que correspondem ao prprio processo de desenvolvimento do individuo enquanfo gradualmente o desenvolvimento acontece. Auto-imagem (ou autoconceito): A imagem que as pessoas possuem de si prprias iro determinar o comportamento na comunicao. A facilidade de interao ser propiciada por uma auto-imagem positiva. Uma a auto-imagem negativa ir reprimir o individuo j que ele no se expe para no demonstrar suas fraquezas. (PASSADORI, 2003) Saber ouvir: Por muito tempo se deu muito nfase a capacidade de se expressar e foi esquecido que a capacidade de ouvir tem grande influencia no processo de comunicao. (PASSADORI, 2003)

Clareza de expresso: Mesmo contando com um individuo com uma boa capacidade de ouvir, muitos enfrentam dificuldades em conseguir expressar o que querem passar para outro individuo. (PASSADORI, 2003) Auto-abertura: A auto-abertura ou capacidade de falar total e francamente a respeito de si, se faz necessria comunicao eficaz. Uma pessoa no pode ter boa comunicao com outra sem buscar a auto-abertura, isto , a transparncia nas comunicaes. (PASSADORI, 2003)

H fatores que esto externos ao emissor e receptor na comunicao eles podem ser: Rudos: So os obstculos que acontecem no nvel do canal, dificultando uma clara interpretao das mensagens. (MATOS, 2008) Barreiras ou bloqueios: De acordo com MATOS (2008), so obstculos que dificultam ou impedem a comunicao, provocados por razes emocionais, psicolgicas. O emissor e o receptor assumem entre si e com relao mensagem uma conduta emocional inadequada tais como: Prender-se s prprias idias e no ouvir as outras pessoas; Rebater as idias dos outros sem ao menos ouvi-las; Ver as outras pessoas sob influncia de preconceito, de idias anteriores ou de esteretipos; No valorizar uma mensagem, porque no gosta do emissor ou, ao contrrio, supervalorizar algo porque foi dito por um emissor que gosta muito; Estar desatento ao transmitir ou receber uma mensagem.

Em uma organizao, por exemplo, os empregados geralmente tm uma formao diferenciada, conseqentemente, diferentes padres de linguagem. importante ressaltar, ento, que as palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes. Idade, educao e formao cultural so variveis que influenciam a linguagem que uma pessoa usa e as definies que ela d s palavras. A comunicao cara a cara, franca e aberta com as pessoas, faz com que o emissor seja visto como uma pessoa viva, que respeita e compreende as necessidades e preocupaes dos outros.

Tcnicas para uma Comunicao Eficaz

Os estudos de comunicao enfatizam a importncia de se identificarem as barreiras mecnicas, fsicas, ambientais e humanas (cultura, temperamento, regionalismos, classe social, emoes, percepo, etc.) que interferem no processo de comunicao. Identificar as barreiras necessrio, sim, mas no o suficiente para a comunicao eficaz. Faz-se necessrio, ainda, o reconhecimento de mecanismos, tcnicas e atitudes do bom comunicador, bem como dos

procedimentos para desenvolv-los, para que possa eliminar ou minimize as barreiras, facilitando a recepo e emisso de mensagens. A mensagem verbal deve se caracterizar pela objetividade, preciso e brevidade. Deve ser feita tendo-se por base a capacidade de entendimento do receptor, e essa capacidade est condicionada ao vocabulrio que ele pode adquirir e que possa usar. Palavras so o meio bsico pelo qual as pessoas se comunicam. Na maioria das vezes, quanto maior o vocabulrio usado por um emissor e um receptor, maior a oportunidade de se transmitirem mensagens apuradamente. A comunicao verbal Pode ser expressa de forma oral ou simblica. Uma boa escrita fruto de uma boa forma de pensamento. As palavras so estruturadas conforme a capacidade de pensar do individuo. A comunicao verbal tambm inclui as habilidades de ler, raciocinar e escrever. A mensagem verbal caracterizada pela objetividade, preciso e brevidade. Deve ser feita tendo em vista o entendimento do receptor e seu vocabulrio. (ALCURE; FERRAZ; CARNEIRO. 2006) Comunicao no-verbal Na comunicao no-verbal o corpo expressa o sentimento da mensagem. Nessa situao a comunicao feita de maneira inconsciente. Indivduos com a persuaso e carisma bem desenvolvidos possuem maior coerncia entre o que dizem e o que expressam no-verbalmente. Para se desenvolver essa capacidade preciso transparncia e sinceridade com outros indivduos. (ALCURE; FERRAZ; CARNEIRO. 2006)

Comunicao Nas Organizaes

A estrutura e processo das organizaes vm sendo alteradas e fazendo com que invistam na qualificao e interao das pessoas. Delegar responsabilidades, responsabilizar pelo desempenho e trabalho em equipe so atividades que demandam uma comunicao clara e precisa. (HABERMAS, 2002) O lder tambm chamado de facilitador responsvel sobre o aprendizado e mudana organizacional, a comunicao ser a ferramenta para o processo de aprendizagem e busca da competncia.. Uma cultura organizacional baseada no dialogo e participao dos colaboradores propicia um entendimento recproco, alm da troca de informaes e conhecimento internamente. (HABERMAS, 2002) As mudanas na organizao para tornarem se viveis devem ser analisadas quanto a sua dimenso, e se existe a real necessidade de tal mudana. (HABERMAS, 2002)

As mudanas culturais so causadas liderana ou pelo processo natural de realocao e de adaptao s mudanas. As mudanas s ocorrem quando os indivduos percebem a necessidade de tal ao. Porm um processo lento por causa por causa das resistncias a mudana, normal nesse processo. (HABERMAS, 2002)

Assim, as relaes das culturas com a inovao e o aprendizado passam necessariamente por um processo de comunicao e acarreta certas aes como, embates entre a memria e o novo, entre o individual e o coletivo, a lgica e a emoo, o organismo e o ambiente. Por isso a importncia de se estudar a comunicao como na aprendizagem organizacional. (HABERMAS, 2002)

Consideraes Finais

Com a modernizao nas empresas atravs da era digital, as organizaes esto acelerando de forma evolutiva no seu processo produtivo, com isso se faz necessrio que os funcionrios sejam mais qualificados e sua eficincia nas atividades cada vez mais cobrada. Novo aprendizado requer no apenas informar, mas educar para que o mesmo consiga dominar a nova tarefa com total segurana e exatido. A era da tecnologia acarretou paralelamente em outros problemas, como o desemprego e a imaterialidade, traz na suas concepes inmeras novas oportunidades, como a possibilidade de se estabelecerem novas relaes de trabalho no mais baseadas em normas e regulamentos padronizados de mediao, mas na confiana. Tambm a qualificao das pessoas tende a aumentar com a maior circulao e o maior acesso s informaes globalizadas. Os profissionais acabam deixando de lado o dialogo e situaes prticas e acabam por optar por uma comunicao unilateral de conceitos e formulas prontas. Para a criao de um ambiente criativo e qualificado que poder enfrentar os desafios do mundo em contaste mudana s possvel com o dialogo e participao como poltica de comunicao.

Referncias

ANDRADE, Candido Teobaldo de Souza. Psicologia das Relaes Pblicas. So Paulo: Edies Loyola, 1989.

FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria T. Leme. Estratgias Empresariais e formao de Competncias. So Paulo: Atlas, 2000.

KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao integrada. So Paulo: Sumus editorial, 2003.

PASSADORI, Reinaldo. Comunicao Essencial: Estratgias Eficazes para Encantar seus Ouvintes. So Paulo: Editora Gente, 2003.

MATOS, Gustavo Gomes. Comunicao Empresarial Sem Complicao. So Paulo: Editora Manole, 2008.

ALCURE, Lenira e FERRAZ, Maria N. S. e CARNEIRO, Rosane. Comunicao Verbal e Noverbal. So Paulo: Editora Senac/SP, 2006.

HABERMAS, Jurgen. Racionalidade e Comunicao. So Paulo: Editora Edies 70, 2002.

Comum eficaz INTRODUO O processo de comunicao organizacional de fundamental importncia para que todos os funcionrios conheam a realidade da organizao da qual so parte integrante e se desenvolva um compromisso entre os envolvidos a empresa precisa deixar claro o que pretende e conscientizar as pessoas dos seus objetivos e metas. Assim sendo, uma organizao deve se preocupar em estabelecer canais de comunicao coerentes com sua realidade e com o seu mercado de atuao. Tais canais devem se preocupar com o entendimento, comunicando aquilo que de interesse real para a organizao e seus funcionrios alm de prever possveis rudos, conhecidos como a famosa "rdio-peo". Informar no significa comunicar, a comunicao apenas acontece se houver troca, ou seja, se ocorrer feedback, no pode haver distanciamento nem isolamento entre a organizao e seus funcionrios, entre eles e tambm entre ela e seus clientes e fornecedores. As organizaes devem se preocupar com a forma como esto se comunicando, uma vez que grande parte delas pensam que apenas informar o suficiente. Os processos de comunicao devem considerar a necessidade facilitar e criar condies para que todos executem suas atividades com segurana e profissionalismo. importante chamar ateno para que os meios de comunicao usados na organizao estejam sempre disponveis para todos os interessados no seu sucesso: funcionrios, clientes e fornecedores, como por exemplo: jornais, revistas, murais, quiosques e outros. Quando todos conhecem os meios de comunicao existentes fica mais fcil para todos desempenharem seus papis com eficincia e eficcia. Se existem falhas de comunicao, em uma organizao, muito importante analisar e tomar decises que encontrem respostas para esses problemas, uma vez que fatalmente iro gerar um baixo desempenho. Em um mundo globalizado e extremamente competitivo o gerenciamento adequado da

comunicao organizacional torna-se um pr-requisito para o sucesso. Dessa forma, pretende-se estudar caminhos alternativos a serem trilhados a fim de que a comunicao organizacional seja encarada como ferramenta estratgica de grande utilidade e de diferencial competitivo. A compreenso do processo de comunicao como fator estratgico nas organizaes proporciona uma viso contempornea do sentido de dilogo que deve existir entre seus participantes e provocar o seguinte questionamento: Quais so as barreiras e possveis distores no processo de comunicao organizacional? Desde a antiguidade percebe-se a fora e importncia da comunicao nas relaes humanas e organizacionais: 3 Grgias. O que existe de maior do que a palavra que persuade os juzes nas cortes ou os Senadores no Conselho, ou os cidados na Assemblia, ou em qualquer outro encontro poltico? Se voc tem o poder de emitir essa palavra, voc ter o medico como seu escravo, e o treinador seu escravo, ou o fazedor de dinheiro de quem voc fala, que ser encontrado juntando tesouros, no para ele mesmo, mas para voc, que tem a capacidade de falar e persuadir a multido. (PLATO, apud LESLEY, 2002. p.45) A boa comunicao essencial eficcia de todo grupo ou organizao. Dessa forma, extremamente importante que se conhea e compreenda os rudos da comunicao - fatores que a impedem de fluir ou ocasionem falhas na transmisso da mensagem - com o objetivo de evitlos ou minimiz-los. Afinal, o processo de comunicao envolve tanto a transferncia quanto a compreenso do significado da mensagem, mas, muitas vezes, essa mensagem pode ter seu significado distorcido por diversos fatores, como percepo seletiva, posturas defensivas, uso inadequado do canal e da linguagem e diversos outros. Diante do exposto acima buscou-se com este artigo identificar quais so os principais obstculos eficcia da comunicao organizacional, bem como sugerir alternativas que minimizem essas barreiras. Secundariamente, este trabalho buscou:

1- Apresentar o modelo de Comunicao e suas funes; 2- Mostrar a importncia da escolha correta do canal e as principais formas de comunicao; 3- Descrever as barreiras na comunicao; 4- Mostrar a influncia da comunicao para o desempenho da organizao. Para a elaborao do artigo foi utilizada a pesquisa bibliogrfica atravs da anlise de artigos, livros, revistas, jornais e peridicos que apresentassem questes referentes ao tema proposto. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1 Funes e importncia da comunicao para as organizaes Partindo do conceito simplista de que a comunicao a transmisso de mensagens, pode-se afirmar que a comunicao inerente a existncia de todo e qualquer grupo, indivduo, organizao, nao, etc. Porm, Robbins (2002) vai um pouco mais alm quando descreve que A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser compreendida. Dessa forma, o autor acrescenta a idia de que a comunicao s possvel quando h, alm da transmisso, a compreenso da mensagem. O processo de comunicao inicia-se na transmisso da mensagem pelo emissor e finalizado em sua recepo e interpretao pelo receptor. Acredita-se que a comunicao no mais um processo onde o receptor passivo, e simplesmente recebe a mensagem. O receptor recebe a 4 mensagem e a interpreta conforme sua cultura, ideais e princpios. Logo, o processo comunicacional torna-se mais complexo, tendo em visa que o emissor passa a ter a preocupao de moldar de forma esclarecedora e clara a mensagem, trabalhando-a de modo a no dar abertura a vrias interpretaes ou a informaes negativas. Assim, o papel do comunicador, dentro da empresa, trabalhar a melhor forma de transmisso da mensagem, alm de criar um ciclo organizacional de transmisso da informao, isto , manter seus pblicos, sejam eles internos ou externos, sempre bem informados do funcionamento dos

processos da empresa. Este trabalho desenvolvido em torno da transparncia gera uma relao de credibilidade entre os pblicos e a empresa. Com a criao deste ciclo relacional, funcionrios passam a acreditar na empresa e se sentirem parte integrante dela, desenvolvendo assim, suas funes de forma otimizada tornando-se tambm o emissor de uma mensagem positiva sobre a empresa. Mas, para alcanar este nvel de relacionamento com o pblico interno, necessrio perceber a importncia da comunicao, us-la como um objeto de persuaso e abrir caminhos de recepo do feedback dos funcionrios. Empresas fechadas ao dilogo com seus funcionrios, segundo Ferreira (2004, p. 59) tm arestas incompatveis com a moderna gesto da qualidade, que aposta, sobretudo no trabalho cooperativo e na adeso consciente. Autoridade, hierarquia e centralizao de poder nas empresas so constantemente motivos de problemas internos. Assim, cabe ainda ao setor de comunicao criar uma ponte de relacionamento entre a empresa e seus funcionrios, dando abertura para estes darem opinies, e mostrando que eles so parte importante e colaboradora para o alcance da eficcia. Sobre a importncia da comunicao no cenrio estratgico organizacional Torquato afirma: Cada vez mais, a comunicao ganha status de consultoria estratgica, que se desenvolve por meio de funes de orientao, de leitura do meio ambiente, de interpretao de cenrios e de assessoria aos sistemas decisrios, principalmente em momentos de crise. (TORQUATO, 2003, p.35). Sendo assim, a comunicao interna, quando em harmonia com os objetivos organizacionais, constitui-se uma fonte valiosa de contribuio para o crescimento organizacional. Ainda sob a tica da gesto Nassar (2006, p. 27), afirma: A comunicao transformou-se em um diferencial gerencial e de gesto da imagem perante a concorrncia, vital para o sucesso e a sobrevivncia do negcio. Atravs da comunicao as empresas relacionam-se entre si, assim como com os ambientes

externo e interno, o que contribui, grandemente, para o aprimoramento organizacional, sendo uma ferramenta til nas tomadas de deciso. 5 A funo final desempenhada pela comunicao relaciona-se com seu papel como facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes que as pessoas e os grupos precisam para tomar as decises, transmitindo os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. (ROBBINS, 2002, p.277) Robbins (2002) descreve as quatro funes bsicas da comunicao dentro das organizaes, assim como em determinados grupos. So elas: controle, motivao, expresso emocional e informao. Enquanto atuante no controle das aes dos indivduos, a comunicao permite, por exemplo, que funcionrios estabeleam, mesmo que informalmente, uma relao de influncia um sobre o outro ou entre grupos dentro da organizao. Dentro da perspectiva da motivao a comunicao atua como instrumento facilitador do esclarecimento, da avaliao e da orientao dos funcionrios. Tem funo ainda de ser um canal das manifestaes sentimentais, insatisfaes ou anseios de um grupo ou entre um grupo de funcionrios, permite tambm a resoluo de demandas sociais. E, por ltimo, a comunicao viabiliza as informaes que os gestores necessitam para as tomadas de deciso. Assim, Robbins (2002, p. 277) ao estabelecer um elo entre essas principais funes da comunicao afirma: Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao esforo, oferecer os meios para a expresso emocional e tomar decises. 2.2 Modelo de Comunicao A FIGURA 01 mostra o modelo de processo de comunicao, descrito por Robbins (2002, p. 277). 6 FIGURA 1: MODELO DO PROCESSO DE COMUNICAO

Fonte: Comportamento Organizacional. ROBBINS, 2002. Na FIGURA 01 pode-se perceber facilmente os elementos bsicos do processo comunicacional: fonte, codificao, canal, decodificao, receptor, mensagem e feedback. O autor expe que para que o processo de comunicao ocorra preciso existir uma mensagem a ser transferida. O fluxo funciona da seguinte forma: uma determinada fonte que tem uma mensagem a ser transmitida, a codifica, posteriormente, a transmite atravs de um canal, a mensagem sofre uma decodificao por parte do receptor dessa mensagem. Assim, o circulo se fecha atravs do feedback, que verifica o sucesso na transmisso da mensagem pretendida. 2.3 Fundamentos da Comunicao - Direo Fluxos so as diferentes direes dadas comunicao interna. Dentro da perspectiva dos fundamentos da comunicao, Robbins (2002) apresenta um estudo da direo da comunicao que no pode ser desprezado. Assim tem-se a comunicao fluindo verticalmente ou horizontalmente, sendo que a dimenso vertical composta pela direo descendente, ascendente e lateral. A descendente move-se dos nveis altos para os mais baixos, sendo importante meio de desenvolvimento, uma vez que as informaes mais importantes e estratgicas esto com as pessoas que ocupam os cargos mais elevados. Nas organizaes, sabe-se que informao sinnimo de poder, e quanto mais informaes um profissional detm, maiores so seus poderes. Com receio de ter sua posio ameaada, muitos preferem no compartilhar seus conhecimentos, causando um grande entrave ao desenvolvimento de qualquer empresa. A comunicao ascendente aquela que flui dos nveis mais baixos para os mais altos, eles so informais e considerados mais fracos, pois quem tem o poder da mudana so aqueles indivduos situados nos nveis mais altos do organograma. O Modelo de Processo de Comunicao Mensagem Feedback

Fonte Mensagem Mensagem Mensagem Decodi- Receptor cao Codifi- Canal cao 7 A lateral aquela intergrupal, ou ainda que ocorre entre pessoas de um mesmo nvel hierrquico. Um grande problema que ele pode apresentar so as dificuldades de comunicao, pelo receio em passar conhecimento estratgico para os colegas. Torquato (2002) acrescenta ainda o fluxo diagonal, que ocorre entre diferentes nveis hierrquicos, que se encontram em setores distintos. considerado pelo autor como extremamente positivo desde que a empresa possua uma cultura que permita tal atitude, uma vez que a comunicao ser feita, por exemplo, entre um gerente e um subordinado a outra gerncia, passando sempre por cima de algum para que a comunicao seja concluda, o que pode ser verificado na FIGURA 02 Figura 2: FLUXOS DE COMUNICAO INTERNA Fonte: Tratado de Comunicao. TORQUATO, Gaudncio. Pgina 41 Comunicao Interna - Fluxos Descendente Lateral Lateral Ascendente O entupimento dos fluxos da comunicao decorre freqentemente da excessiva quantidade de comunicao descendentes. 8 2.4 Canais e Formas

Robbins (2002, p. 278) define canal como sendo a mdia atravs da qual a mensagem viaja. O autor os delimita em canais formais e informais. Os canais formais so aqueles que acontecem no ambiente de trabalho, seguindo uma escala hierrquica. J as redes ou canais informais acontecem aleatoriamente vontade da diretoria da organizao, ou seja, fluem livremente. Robbins (2002) as denomina tambm de redes de rumores. Para que no ocorram boatos, transparncia a palavra chave para combat-los, pois na maioria das vezes, alm de trazer prejuzos enormes para a organizao, podem causar um desgaste sem precedentes, entre todos os envolvidos, comprometendo assim a organizao como um todo. Vale observar o QUADRO 01 onde Torquato (2002) enumera os canais de comunicao internos, bem como os problemas mais comuns de cada um deles. 9 Quadro 1 Canais de comunicao internos Problemas mais comuns Jornais e revistas Temas muito descendentes. Linguagem imprpria fria. Visual Inadequado. Retrato pouco convincente da instituio. Boletins/folhetos/memorandos/ comunicados Muito normativos. Pouco envolventes. Pouco explicativos. Incompletos Quadros de avisos/murais Pouco atraentes.

Acesso precrio. Inatuais. Reunies grupais/encontros Cansativas e longas. Exposies fracas. Pouca motivao. Conversas individuais com funcionrios. Poder normativo e coercitivo so maiores que o poder expressivo. Pouca empatia. Falta de credibilidade. Programas de portas abertas, caixas de sugestes, fluxo ascendente Incredibilidade. Indefinies sobre resultados das sugestes (feedback fraco) Presso do macroambiente. Programas de promoo profissional. Promoo de determinadas categorias funcionais ou distines salariais que geram insatisfaes internas. Falta de clareza e de objetivos. Receio de poder coercitivo. Presso do grupo de referncia. Fonte: Tratado de Comunicao. TORQUATO, Gaudncio. Pgina 58 Quadro 1 10 A escolha correta do canal pelo qual a mensagem ser transmitida est condicionada

fatores como: trivialidade, grau de importncia e de sigilo. Esses fatores iro influenciar diretamente na eficincia e eficcia da informao ser transmitida. Escolher o melhor canal de comunicao para a organizao no tarefa fcil, todavia extremamente importante que a opo seja feita de maneira consciente e bem planejada, pois uma escolha mal feita poder acarretar em grandes prejuzos. Outros fatores como o porte da empresa, qual o pblico a que se destina a mensagem, alm da periodicidade da mesma, tambm devem ser levados em conta no momento da escolha do canal. Existem pontos positivos, negativos, vantagens e desvantagens em todos os canais de comunicao internos disponveis. A fim de no criar um clima de incertezas, dvidas e expectativas, mais eficiente deve ser a comunicao interna, o que implica tambm na escolha e prtica daqueles canais que melhor se enquadrem no perfil e objetivos da organizao. Segundo Torquato (2003), os canais esto relacionados aos diferentes meios de comunicao interna. H uma tendncia de se preferir os meios tecnolgicos, principalmente pela agilidade e rapidez dos mesmos. Todavia, no sempre que se pode utiliz-lo devido, principalmente, cultura do receptor, que no est preparado e no detm conhecimento suficiente para tal. Se por um lado a tecnologia trouxe agilidade e rapidez no processamento das informaes, por outro lado perde-se e muito em relao ao relacionamento humano. Torquato (2003) aponta quatro formas de comunicao que, segundo ele, constituem, a comunicao organizacional. Segundo ele, a comunicao cultural est relacionada aos valores de cada um que compartilhados entre si. Esse tipo de comunicao no apresenta tanta formalidade quanto comunicao administrativa que baseada em diversos canais formais de comunicao, como papis, documentos, memorandos. J o sistema de informao a informao em forma de conhecimento armazenada nos bancos de dados da empresa e que so repartidas entre os indivduos de uma organizao. A comunicao social est relacionada ao trabalho desenvolvido pelos jornalistas, publicitrios, editores, relaes pblicas, etc. 2.5 Barreiras Para que o processo comunicativo ocorra sem distores ou rupturas as aptides da fala, escrita e

raciocnio so fundamentais. De igual forma, os valores culturais, sociais e, at mesmo, intelectuais iro influenciar tanto na transmisso quanto na recepo da mensagem. Ou seja, existem inmeros fatores que interferem na transmisso, bem como assimilao de uma mensagem, principalmente dentro do ambiente organizacional. As organizaes em geral, como fontes emissoras de informaes para seus mais diversos pblicos, no devem ter a iluso de que todos os seus atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. (KUNSCH, 2003, p. 72) 11 Robbins (2002) tambm introduz as principais barreiras para a comunicao eficaz, onde destaca a filtragem, definida como sendo o manuseio da informao pelo emissor a fim de que seja percebida pelo receptor de forma mais coerente com seus interesses, ou os interesses da organizao, ou de um grupo. A percepo seletiva, outro entrave comunicao eficaz, citada por Robbins (2002), medida que o receptor interpreta ou escuta a mensagem que recebe tendo como alicerce suas motivaes, anseios, desejos, experincias, etc. Em resposta uma intimidao as pessoas tm uma reao, quase que instintiva, de defesa. Assim, quando a mensagem transmitida por algum que representa uma afronta, a compreenso da mensagem de forma clara e dinmica, fica comprometida. O vocabulrio utilizado na transmisso da mensagem pode no estar em harmonia com a linguagem de entendimento do receptor. Quem transmite a mensagem, muitas vezes, acredita que esta est sendo entendida pelo receptor de igual forma, o que uma inverdade. A linguagem utilizada pela alta gerncia ou diretoria de uma organizao no pode ser a mesma para um dilogo com o cho de fbrica (operrios). Kunsch (2003) complementa a relao acima citando as barreiras de status, que surgem do receio dos colaboradores situados no escalo mais alto da organizao tm em transmitir

conhecimento e informao queles situados no nvel abaixo. Este tipo de atitude individualista e no condiz com a postura das empresas que desejam desenvolver e aprimorar sua relao interna. Como tambm a presso do tempo, onde os contatos pessoais esto cada vez mais restritos, prejudicando o relacionamento interpessoal e troca de informaes entre os colaboradores, e para superar esta barreira, dever haver uma administrao eficiente do tempo, priorizando o que h de mais importante. O medo da comunicao, tambm considerado um agravante boa comunicao. Os indivduos que sofrem de algum tipo de inibio ou timidez, quase sempre, temem a comunicao oral, e, muitas vezes, a evitam. Outro tipo de medo relatado em Management Solutions (1999) aquele entre gerncia e subordinado, por receio de um confronto direto. No entanto, a confrontao no precisa ser sinnimo de conflito, pois h vrias maneiras de se conversar (...) Para tornar o processo de comunicao ainda mais eficiente importante que as empresas adotem um processo cada vez menos burocrtico, em relao comunicao interna, uma vez que esta demora pode gerar resistncia por parte dos colaboradores. As barreiras administrativas muitas das vezes so um entrave ao desenvolvimento e eficincia da comunicao interna, quando deixa de lado a praticidade e se apega de forma demasiada a regras e conceitos. Como hoje temos um acesso muito mais facilitado s informaes necessrio que se busque um pouco de malcia, pois nem todas geram conhecimento para a organizao. O excesso de informao confunde o receptor, tornando lenta e ineficiente a comunicao interna, isso leva em considerao ainda o fato de que os indivduos so limitados em sua habilidade de acumular informao. 12 Sendo assim, a comunicao ir atingir sua plenitude em relao qualidade da mensagem transmitida, quando a mesma for passada de forma completa, no sucumbindo partes importantes e essenciais para sua completa interpretao e entendimento por parte dos agentes receptores. Secundariamente, tem-se as barreiras, denominadas fsicas, que esto diretamente relacionadas ao

ambiente organizacional, como barulhos, ambiente e equipamentos inadequados. Kunsch (2003) cita ainda as barreiras fisiolgicas que esto relacionadas s dificuldades e deficincias fsicas de cada um, como surdez e gagueira. A barreira semntica muito comum de acontecer nas organizaes, pois as fontes, muitas das vezes, no conseguem ou no esto preparadas para transmitir informaes aos receptores que, por sua vez, no conseguem absorver e entender a mensagem da forma correta. A barreira psicolgica, onde os receptores trazem consigo crenas e valores, que podero vir a influenciar diretamente todos aqueles envolvidos no processo de comunicao, tambm apontada por Kunsch (2003). Experincias anteriores mal sucedidas criam tambm barreiras psicolgicas, pois as pessoas tendem a imaginar e a interiorizar que estes problemas podero ocorrer novamente. Enfim, para evitar rudos na comunicao, importante que os gestores organizacionais estejam atentos e, sobretudo, conheam os receptores. Indubitavelmente, o que mede a eficincia e eficcia da comunicao a boa ou m relao, a empatia e afinidades entre fonte e receptor, uma vez que seus interesses e expectativas devem, pelo menos, apresentar o maior nmero possvel de pontos comuns. 2.6 Eficcia na comunicao Existem alguns pontos que precisam ser cuidadosamente observados e colocados em prtica para que a comunicao seja clara e atinja seu objetivo principal. Em Management Solutions so citadas sugestes para que essa comunicao seja estabelecida de forma eficaz: Estabelea prioridades. importante estabelecer prioridades em suas aes e tambm em suas palavras. Certifique-se de que voc sabe como enfatizar o que mais importante. Esclarea mal entendidos. Os mal entendidos, e no as diferenas de opinies so os responsveis pela maioria dos conflitos no ambiente de trabalho. Esclarea-os antes que

eles se tornem problemas srios. Resolva assuntos pendentes. Em vrias ocasies, assuntos obscuros impedem as comunicaes abertas. No deixe problemas por resolver; eles no desaparecem sua tendncia crescer e se agravar. 13 Apresente novas informaes. A maioria das pessoas precisa de fatos novos para mudar de idia a respeito de algum assunto. Certifique-se de compartilhar todas as informaes de que dispuser. Esteja atento s impresses. Preste ateno impresso que voc causa nos outros. Cuidado com impresses faciais, gestos e linguagem corporal agressivos. Esteja particularmente atento ao seu tom de voz. Esclarea o que relatar. Recorra parfrases se perceber que seu interlocutor no est entendendo o que voc est dizendo. Utilize esta mesma estratgia para certificar-se de que o que voc ouviu foi o que realmente foi dito. No tente prever o que vai ser dito e s responda depois que seu interlocutor terminar de falar. Demonstre interesse. Faa contato visual para demonstrar ao seu ouvinte que voc est prestando ateno s palavras dele. Pense antes de falar. Faa pausas e pense antes de falar. Voc no ter uma segunda chance para causar uma primeira impresso. (MANAGEMENT SOLUTIONS, 1999, p.55) 14 3. CONSIDERAES FINAIS O que se conclui a partir deste estudo que, na maioria das vezes, o ato de se comunicar bem est relacionado capacidade de analisar bem a mensagem antes de transmiti-la. Aliado a isso est o fato de que o receptor , em grande parte, influenciado por suas prprias percepes, crenas, sentimentos em relao ao transmissor. Assim, a escolha do canal correto tambm torna-se uma ferramenta extremamente importante. Fica claro o papel do gestor contemporneo, que deve gerenciar de forma eficaz estas falhas,

minimizando as barreiras e tornando a comunicao um diferencial competitivo para a organizao. Sabe-se que os rudos so inerentes ao processo, mas, possvel at mesmo us-lo a favor da organizao. Para tal, faz-se necessrio a utilizao de algumas estratgias tais como: esclarecer o que for relatado, solucionar problemas pendentes, demonstrar interesse ao ouvir, pensar antes de falar, enumerar prioridades, resolver mal entendidos, atentar para as impresses, etc. Em suma, a comunicao vai muito alm da existncia de um transmissor, um receptor, uma mensagem e um canal. Ela somente se concretiza ou acontece quando h o entendimento do que se props a transmitir, ou seja, quando as barreiras, sejam elas fsicas, fisiolgicas ou semnticas, so transpostas e as arestas aparadas. Quando informaes so transformadas em conhecimento, os objetivos em metas, as diferenas em entendimento. 15 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS FERREIRA, Alpio do Amaral. Comunicao para a Qualidade. So Paulo: Qualitymark, 2004. KUNSCH, M. M. Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. So Paulo: Summus, 2003. LESLY, Philip. Os Fundamentos de Relaes Pblicas e da Comunicao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. MANAGEMENT SOLUTIONS, 1999. (S.N.T.) MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do Trabalho Cientfico. So Paulo: Atlas, 2005. NASSAR, Paulo. Tudo Comunicao. So Paulo: Lazuli, 2006. NASSAR, Paulo; FIGUEIREDO, Rubens. O que Comunicao Empresarial. So Paulo: Brasiliense, 2007. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: 9 Ed., Prentice Hall, 2002. TORQUATO, Gaudncio. Tratado de Comunicao. So Paulo: Thompson, 2002 VERGARA, Sylvia Constant Vergara. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So

Paulo: Atlas, 2005. <http://gestcorp.incubadora.fapesp.br/portal/monografias/pdf/102.pdf/>. Acessado em: 20 mar. 2009.