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China: O mais estrangeiro dos pases estrangeiros

O drago despertou.1 A etiqueta chinesa privilegia a preservao da harmonia e evita todas as atitudes que possam levar a um confronto aberto. Para os chineses, a necessidade de manter uma certa ordem social uma condio prvia para a resoluo de qualquer conflito. Assim, dever dos que se encontram em lugares de poder, antecipar e prevenir o aparecimento de confrontos potenciais: a deciso tomada h algum tempo pela hierarquia chinesa de mudar o protocolo, por forma a que o convidado estrangeiro no discurse nos encontros oficiais ao mais alto nvel, disto um bom exemplo.2 (...) Ludgero [Marques] tem uma explicao pessoal para o famoso conceito, um pas, dois sistemas. Ele diz mesmo que o sucesso chins assenta nesse modelo. Um sistema, o comunista, que vlido para os operrios e trabalhadores que levam a srio a mxima leninista de cada um segundo as suas possibilidades. S trabalham, no reivindicam. No h horrios, no h frias, os salrios so baixos, o importante produzir. Depois, o sistema capitalista para os dirigentes e empresrios que seguem a lgica do lucro e da concorrncia para impor os seus produtos nos principais mercados mundiais. Como adverte Ludgero, no vale a pena competir pelo preo h sempre uma empresa chinesa que faz mais barato.3 A China vai mesmo para a economia de mercado. A referncia ao socialismo s para tranquilizar os mais conservadores disse-me um veterano jornalista chins.4

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CAPTULO

Madrinha (2005a, p.5). 2 Trigo (1995, p. 5). 3 Castaflore (2005, p. 13). 4 Caeiro (2004, p. 52).

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Principais questes abordadas no captulo


Quais so as principais caractersticas da cultura chinesa? Em que medida a linguagem pictogrfica, a ruralidade e o Confucionismo ajudam a compreend-la melhor? Quais as razes pelas quais os Chineses so prudentes relativamente aos estrangeiros? Em que grau o yin-yang ajuda a compreender as complexidades e a coabitao dos opostos da sociedade chinesa? Qual o papel que as reformas econmicas encetadas por Deng Xiao Ping exercem sobre a sociedade, a economia e a vida empresarial chinesa? O que significa o fim da tigela de arroz de ferro? Por que razes a China o mais estrangeiro dos pases estrangeiros? Quais as razes explicativas dos insucessos de algumas joint ventures entre parceiros chineses e estrangeiros? Em que medida os parceiros das joint ventures perfilham diferentes sonhos na mesma cama? Quais os efeitos do fim da tigela de arroz de ferro na GRH praticada na China? Porque h sobrerrecrutamento nas empresas chinesas? Que outras especificidades (por exemplo, em termos de formao, promoo, compensao) caracterizam a gesto na China? Que desafios a situao chinesa actual coloca liderana nas empresas? Porque podem os expatriados mais jovens sentir algumas dificuldades de desempenho na China? Quais os principais factores de dissonncia entre os gestores chineses e os gestores expatriados? Qual a importncia da preservao da face na China? O que o guanxi? Que implicaes dele advm para o trabalho dos expatriados e para a gesto? Qual a diferena entre o bom e o mau guanxi? Porque no conveniente retirar a ponte depois de atravessar o rio? Como podem os expatriados formar os gestores locais, tendo em vista que eles venham a substitu-los? Em que medida a lgica negocial chinesa distinta da lgica ocidental? Por que razes, para os Chineses, os contratos no so para cumprir a rigor? Porque importante, na negociao, preservar a face da contraparte chinesa? Quais as principais recomendaes para negociar na China? O que significa mascar sementes de girassol?

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Vencer corridas com caValos mais fracos


O Inverno, em Pequim, sempre muito seco. A relva, nos jardins, parece palha (...). Mas, de um dia para o outro, em pleno ms de Fevereiro, a relva ao longo da Avenida Chang An ficou verde. O milagre ocorreu na vspera da chegada dos inspectores do Comit Olmpico Internacional. O lquido verde para embelezar a cidade foi importado dos Estados Unidos e est aprovado pelo Centro de Proteco Ambiental daquele pas. (...) Alm de ter tingido a relva com um spray ecolgico, o governo municipal plantou milhares de flores de plstico e mandou pintar os edifcios de habitao.5

pretende ajudar o leitor a aprofundar as razes destas especificidades. Na senda do que foi aduzido no captulo anterior, o texto sugere que as particularidades da GRH vigente na China, embora partilhem traos asiticos, no permitem argumentar a existncia de um modelo asitico de GRH. O texto est assim organizado: Explana algumas das principais caractersticas da cultura chinesa: o pendor agrrio, o confucionismo, a orientao para a harmonia interpessoal e a preservao da face, a harmonia dos opostos yin e yang, a prudncia relativamente aos estrangeiros, a importncia dos relacionamentos pessoais na vida social e nos negcios (veja o testemunho de Manuel Monge, na parte final deste captulo). Descreve as principais reformas econmicas encetadas por Deng Xiao Ping, que representam a abertura do sistema econmico chins s regras do mercado e lgica da competio global. Mostra que, apesar do fim da tigela de arroz de ferro, o sistema econmico e social chins continua a atravessar um perodo de transio que, pelas suas peculiaridades, coloca desafios muito particulares aos investidores estrangeiros. Sugere que a frmula mais comum de ingresso das empresas ocidentais na China a joint venture. E argumenta que esta via est pejada de dificuldades. Entre estas, salientam-se duas. Primeira: a que resulta de os gestores ocidentais e os chineses viverem diferentes sonhos na mesma cama. Segunda: a interferncia das autoridades governamentais. Argumenta que a diferena de sonhos provm de aspectos como os esteretipos que
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Um campons chins tinha trs cavalos, com distintas competncias em corridas: um melhor, um mdio e um mais fraco. O Imperador tambm possua trs cavalos, com diferentes capacidades. Mas o melhor do Imperador era mais rpido do que o melhor do campons. O mdio tambm era mais rpido do que o mdio do campons. E o mesmo sucedia com o seu cavalo mais lento, que era mais rpido do que o mais lento do aldeo. Mas o campons ganhou duas das trs corridas. Colocou o seu mais fraco cavalo a competir com o melhor do Imperador perdeu. Colocou o seu mdio com o pior do Imperador venceu. E colocou o seu melhor com o mdio do Imperador tambm venceu. Se tivesse colocado os seus cavalos em competio de acordo com o ranking de cada um, teria perdido todas as provas. A lenda ajuda a compreender como as empresas chinesas vencem guerras e como o mundo ocidental tem, por vezes, dificuldade em compreender a cultura chinesa.6 Este captulo

Caeiro (2004, p. 241). 6 Xing (1995).

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Chineses e Ocidentais formam mutuamente, a importncia da senioridade na China, as deficientes competncias de gesto no pas, as particularidades lingusticas e comunicacionais, e a influncia do Partido Comunista nas empresas. E sugere que os problemas de cooperao no seio da equipa de gesto podem advir do enorme diferencial remuneratrio entre expatriados e Chineses. Explana as particularidades da gesto de pessoas na China nos planos do recrutamento, dos critrios de promoo, da escassez de competncias de gesto, da comunicao interna, da compensao e do processo de liderana. Enfatiza a importncia do guanxi (as redes de relaes interpessoais) na vida empresarial e econmica chinesa. Explica que o cultivo das relaes pessoais na China uma arte subtil .
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Enfatiza a relevncia da confiana, da relao pessoal duradoura, do status dos negociadores, da preservao da face, da flexibilidade contratual e da interdependncia e dos ganhos mtuos. Aprofunda a caracterizao do guanxi, mostrando as suas duas faces. Na face positiva, ele um factor agregador da sociedade chinesa, um modo de lidar com a burocracia e a ineficincia, um importante lubrificante para a vida social e a cooperao nos negcios. Na face negativa, pode ser um factor que penaliza o mrito e o desempenho, enviesa as decises polticas e empresariais, cria factores de nepotismo e corrupo. Faculta recomendaes s empresas sobre as decises que podem/devem tomar em matrias de seleco, de formao, de preparao, de compensao e de adaptao. Sugere a eventual vantagem de enviar dois expatriados, no demasiadamente jovens, bem preparados tecnicamente e fortemente sensibilizados para a cultura chinesa. O captulo ajuda o leitor a compreender a cultura chinesa, o processo evolutivo que est em curso, as particularidades econmicas e empresariais do pas assim como as dificuldades, as oportunidades e os desafios com que se defrontam os investidores estrangeiros. Mostra que as linhas de eficcia no mundo empresarial ocidental no so necessariamente coincidentes com as vias de eficcia na China. Sublinha veementemente a necessidade de os gestores ocidentais compreenderem a cultura chinesa, o modo de os chineses entenderem o mundo e as relaes de negcio, e a importncia que o contexto poltico-ideolgico ainda exerce

Sugere que o trabalho rduo dos Chineses, embora contribua para a competitividade das empresas e seja uma vantagem para os investidores estrangeiros, pode raiar a escravido e criar problemas sociais e psicolgicos de grande relevncia. Aponta linhas de orientao sobre o modo como os expatriados podem formar/desenvolver colaboradores chineses, assim os capacitando para que venham a exercer funes de gesto de topo nas filiais quando eles (os expatriados) regressarem. Mostra como o estilo negocial chins se distingue claramente do estilo americano/ocidental e que da podem resultar equvocos e dificuldades de negociao srias. Salienta a importncia da dialctica chinesa e a tendncia dos Chineses para encararem os contratos como um ponto de partida e no como um documento a cumprir necessariamente.
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Chan et al. (2003).

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no pas. Argumenta que no prudente a conduta de gestores ocidentais que vo decididos a implementarem receitas ocidentais pois a probabilidade de fracasso grande. Na China, preciso compreender a importncia das relaes interpessoais duradouras, do Partido Comunista e das autoridades governamentais, da harmonia interpessoal e da preservao da face, da dialctica negocial chinesa, da conjugao dos opostos, do confucionismo e do guanxi. Jackson e Bak descreveram a situao de modo elucidativo: (...) Muitos problemas e fracassos das joint ventures na China tm sido atribudos a problemas da rea da gesto dos recursos humanos, e particularmente motivao do desempenho e reteno do pessoal. (...) Com a mudana da infra-estrutura social e econmica, possvel que os padres motivacionais estejam em mutao. Porventura, mudaro no sentido de facilitarem incrementos adicionais na produtividade, os quais encorajaro investimentos adicionais provenientes do Ocidente. Mas ser ingnuo pensar que os gestores ocidentais podem entrar na China com um arsenal de tcnicas motivacionais que se provaram eficazes nos seus pases.8
Caixa A4.1

Preferem mentir a perder a face em situaes sociais melindrosas. A sua aparente indiferena ao sofrimento dos outros frequentemente baseada na sua autopreservao. Por exemplo, se voc oferecer ajuda a algum envolvido num acidente rodovirio, pode acabar por ser considerado culpado, assim se prejudicando a si e sua famlia. Os Chineses riem quando ficam embaraados, facto que pode ser problemtico quando h crianas envolvidas. Por exemplo, a sua criana rude para com o filho de outra pessoa. Esta pessoa fica embaraada, pelo que ri. A criana pensa que tudo est OK, pelo que continua a ser rude!!! Quando se apresentado a algum, normal fazer o cumprimento de mos, possivelmente durante longo tempo. Oferea e aceite cartes de visita e dinheiro com as duas mos. O jantar tende a ser tomado cedo. E ainda que a refeio possa demorar muito tempo, uma vez acabado, todas as pessoas saem da mesa. Se encontrar osso ou espinhas na comida que tem na boca, no os retire com os dedos. Antes use a colher ou os pauzinhos, ou cuspa-os. No coloque os pauzinhos verticalmente na sua tigela do arroz!

Boas maneiras e etiquetas: informaes curiosas facultadas pelo Outpost da shell sobre a china9 Os Chineses so, geralmente, muito pacientes. Historicamente, tiveram de s-lo. A impacincia encarada como um defeito, pelo que, se um estrangeiro fica irritado ou transtornado, eles sentem que perdem a face, algo que os Chineses evitam fazer.
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Se necessitar de oferecer um presente, escolha uma pequena pea decorativa do seu pas, ou uma marca bem conhecida de whisky ou brandy, ou ento cigarros estrangeiros. Os Chineses, normalmente, no tm dentes muito saudveis. Portanto, no oferea chocolates. Relgios no so bons presentes, pois a expresso oferecer um relgio soa a algo como levar algum para a sua morte.
Jackson e Bak (1998, pp. 282-283). 9 Extrado de http://www.outpostbeijing.com

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Coloque questes muito especficas. No confie na informao voluntria das pessoas. Por exemplo, uma senhora desceu para a recepo do seu hotel com a factura do telefone e perguntou: Posso pagar isto na estao de correios? Responderam-lhe: sim. Perguntou ento onde era a estao, e responderam-lhe onde era. Mais tarde, veio a descobrir que poderia ter deixado a factura na recepo e algum teria pago por ela. Todavia, como no perguntou, no lho disseram! Veja, tambm, os websites Executive Planet e Kwintessential para compreender os costumes e a etiqueta na China.

A China representa um imenso e populoso territrio, com caractersticas culturais que apenas podem ser realmente compreendidas mediante o contacto concreto com a populao e a sua vida quotidiana. No entanto, a atraco extica que tende a exercer sobre os Ocidentais incluindo as empresas e os estudiosos tem dado origem a um portentoso caudal de literatura sobre os seus traos culturais fundamentais. A sua compreenso fulcral para quem pretende fazer negcios no pas e, por maioria de razo, para a gesto das pessoas que operam nas organizaes a implantadas. Numa breve sntese, e pese embora o diversificado mosaico multicultural chins12, o pas pode ser assim culturalmente caracterizado13:

comPreendendo a cultura da china


o altar familiar chins
A orientao chinesa para o grupo tambm se compagina com a doutrina confuciana que enfatiza os laos de parentesco e as relaes pessoais fortes. Os indivduos existem para o benefcio do grupo. Os indivduos so pressionados para se conformarem com as normas do grupo, sob pena de perderem a face. O conflito geralmente gerido sobretudo atravs da mediao intragrupo, mais do que por meio do recurso ao sistema legal externo. Os indivduos so encarados como parte de uma rede de relaes sociais.
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(a) elevada distncia de poder; (b) respeito pela hierarquia e pela autoridade; (c) a idade como factor de autoridade; (d) preocupao com a harmonia interpessoal e com a preservao da face; (e) cultura difusa; (f ) moderada/elevada masculinidade; (g) forte sentido colectivista, embora com tendncias para o decrscimo; (h) vincado dinamismo confuciano (i.e, orientao para o longo prazo, perseverana); (i) atribuio de status e no conquista do mesmo. A metfora usada por Gannon para caracterizar o pas foi o altar familiar chins (veja Quadro 4.7, Captulo 4): redondeza (a continuidade e complitude es-

Na China, uma jovem mulher que estava na audincia levantou-se e, literalmente em lgrimas, perguntou-me como que um empresrio do seu pas poderia praticar a franqueza e a diferenciao quando apenas permitida a voz do chefe11

trutural da famlia). harmonia (na famlia e na sociedade). fluidez (capacidade para mudar, embora mantendo a solidez das tradies)14.

Xing (1995, p. 17). 11 Welch (2005, p. 56). 12 Chien (2006). 13 Hofstede (1980, 1991); Nevis (1983); Locket (1987); Hui (1990); Vertinski et al. (1990); Chimezie et al. (1993); Trompenaars (1993); Schwartz (1994); Warner (1993); Trigo (1995); Blackman (1997); Chen et al. (1997); Jackson (1998; 2002a); Graham e Lam (2003); Chien, 2006; Ke et al. (2006). 14 Gannon (2001).
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Quadro A4.1

a china nas quatro variveis culturais de hofstede uma abordagem comparativa15


china eua 40 91 46 62 29 Portugal 63 27 104 31 mdia dos pases abrangidos por hofstede 57 42 66 51 46 80 20 40 66 118

Distncia de poder Individualismo/colectivismo Evitamento da incerteza Masculinidade/feminilidade Dinamismo confuciano

confiana: apenas na famlia e na conta bancria


Esta descrio tcnica carece, todavia, de uma perspectiva mais prtica que melhore a compreenso da matria pelo leitor menos versado em cincias sociais e comportamentais. Nas linhas seguintes desta seco, expem-se, sobretudo, caractersticas gerais gizadas num artigo publicado num nmero da Harvard Business Review fortemente dedicado ao pas . O leitor desejoso de proceder a uma
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a 2006 davam conta de que 56% da populao activa trabalha na agricultura18. A agricultura chinesa tradicional assenta num forte esprito comunitrio no individualista. A sobrevivncia depende da cooperao e da harmonia. A lealdade e a obedincia hierarquia familiar compelem os indivduos para o trabalho conjunto e marcam a essncia do relacionamento interpessoal. Muitos habitantes das cidades chinesas nasceram e cresceram em ambiente rural denotando um padro comportamental e uma leitura do mundo circundante compaginveis com os modos de vida rurais. O vigor da ruralidade de tal modo profundo que, aquando da Revoluo Cultural de Mao Tse-tung, os burocratas e os estudantes foram reeducados pelos camponeses. O filsofo chins Fung Yu-lan representa bem a proeminncia da vida campesina ao distinguir entre a raiz (agricultura) e os ramos (comrcio). Os tericos econmicos e sociais tenderam a favorecer a raiz e a apoucar os ramos. As pessoas que trabalhavam com os ramos os comerciantes eram encarados, pois, com algum desdm.

leitura prtica e aprofundar a compreenso do pas pode consultar o site da UCLA Anderson School of Management, do qual consta um espao denominado Global Window China (Caixa A4.3). Pode ainda ler um relatrio intitulado Doing Business in China, publicado pela Shanghai Guangji Business Consulting, e que pode ser obtido na Web . O texto vale, sobre17

tudo pela amplitude de temas abordados (e.g., economia, legislao, contratos, fiscalidade, sistema financeiro, educao superior). Eis, ento, um resumo dos quatro traos nele delineados: cultura agrria. A maior parte da populao chinesa vive em reas rurais. Dados referentes

Fontes: Hofstede (1980); Elenkov (1997); www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php (consulta efectuada em 5 de Outubro de 2008). 16 Graham e Lam (2003). 17 http://www.seve.gr/documents/me- letes_erevnes/Doing%20Business%20in%20China.pdf (acesso em 5 de Outubro de 2008). 18 Dados do Peoples Dayly Online (acesso em 5 de Outubro de 2008). Dados referentes a 2005, publicados em The World Factbook, davam conta de uma percentagem diferente, de 45%.
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Caixa A4.2

Nas grandes cidades maior a probabilidade e a quantidade de pessoas que falam a lngua inglesa. tambm igualmente maior a quantidade de outros indivduos ocidentais. Portanto, presumvel que as possibilidades de relacionamentos interpessoais sejam maiores e que o ajustamento interaccional seja superior. As grandes cidades chinesas tm sido factor de atraco das geraes mais jovens, cujas atitudes (mais individualistas e propensas iniciativa) se aproximam mais dos padres ocidentais. entre elas, tambm, que se encontra maior proficincia na lngua inglesa. Por conseguinte, maior a probabilidade de os expatriados se ajustarem melhor ao trabalho na relao com eles. Numa pesquisa realizada com 165 expatriados de vrias origens, o investigador verificou que, efectivamente, os expatriados nas grandes cidades denotavam nveis superiores de ajustamento geral e ao trabalho. No seu entender, o facto de o mesmo no ter sido identificado para o ajustamento interaccional pode resultar das dificuldades lingusticas.

como lidar com os arrotos e os escarros em pblico a vantagem das grandes cidades A deciso das empresas de edificarem negcios alm-fronteiras tende a ser pautada por consideraes globais acerca de um dado pas sem que as circunstncias especficas do local de instalao sejam por vezes devidamente ponderadas. Desafiando esse pendor, Selmer presumiu que, no caso concreto da China, seria pertinente discernir entre as grandes cidades e as pequenas concentraes populacionais19. A tese do autor assentou numa ideia dupla: (1) o desempenho dos expatriados depende fortemente dos seus nveis de ajustamento China; (2) os expatriados ajustam-se melhor s grandes cidades do que s povoaes mais pequenas. Na base da ideia, colocou as seguintes hipteses explicativas: Nas grandes cidades, maior a probabilidade de encontrar padres de vida mais compaginveis com os hbitos ocidentais no que concerne comida, aos hbitos de higiene, aos nveis de conforto e aos cuidados de sade. Parafraseando o investigador: Arrotar e escarrar em pblico, fitar fixamente os estrangeiros e observar o que eles fazem so hbitos provavelmente mais comuns nas pequenas cidades e aldeias de que nas grandes cidades, onde as pessoas denotam nveis mais elevados de educao e so mais expostas convivncia com ocidentais20. Por conseguinte, presumvel que os expatriados denotem maior ajustamento geral/cultural nos grandes do que nos pequenos aglomerados.
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moralidade. A sociedade chinesa continua a ser pautada pelos princpios confucianos. Durante quase dois mil anos, o conhecimento dos textos de Confcio era o requisito principal para a nomeao para cargos governamentais. Eis alguns aspectos da moldura confuciana: Uma sociedade pautada pelo cdigo moral benevolente ser prspera, politicamente estvel e, por conseguinte, livre de ataques.

Selmer (2003b). 20 Selmer (2003b, p. 5).

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A erudio e o parentesco so reverenciados. A orientao para a famlia, o respeito pela idade e pela hierarquia, a harmonia interpessoal e a preservao da face (i.e., dignificar, no diminuir, a outra parte) devem ser cultivados. Cinco relaes cardinais devem nortear o funcionamento da sociedade entre governan21

linguagem pictogrfica. Enquanto as crianas ocidentais aprendem a ler letras e nmeros, as chinesas so confrontadas com milhares de caracteres pictricos. As palavras chinesas so pinturas e no sequncias de letras e nmeros. Daqui decorre que o pensamento chins tende a ser mais holstico no processamento da informao, e no fragmentado. Os Chineses so mais proficientes do que os Ocidentais na leitura global dos problemas, enquanto os Ocidentais tendem a lidar melhor com os detalhes24. Uma das consequncias daqui oriundas projecta-se sobre a negociao: os Chineses tendem a negociar em termos da globalidade das matrias em jogo (e.g., relaes com a contraparte; confiana; preo; prazo de entrega; quantidades), enquanto os Ocidentais sentem mais propenso para acordar determinados detalhes e partir ento para outros. Esta diferena tende a provocar grandes tenses nas negociaes, gerando equvocos mtuos e fracassos negociais relativamente comuns. Prudncia relativamente aos estrangeiros. Virgnia Trigo escreve que a suspeio que os Chineses sentem relativamente ao Ocidente no de todo injustificada. De facto, o primeiro produto que o Ocidente vendeu China, com algum significado comercial, foi o pio. Durante quase 200 anos, o pas foi forado a consumir esta droga apesar da oposio do seu governo.25 Uma violenta histria de ataques, e o imperativo de preservar a integridade territorial, geraram nos Chineses uma postura de grande prudncia (e at desconfiana) relativamente aos estrangeiros. A esta postura juntou-se uma histria de contendas internas, de revoltas contra os abusos dos poderes imperiais institudos,

te e governado, entre marido e mulher, entre pais e filhos, entre irmos mais velhos e mais novos, entre amigo e amigo. Quatro dessas relaes so de natureza hierrquica, devendo os governados, a mulher, os filhos e os irmos mais novos devotar obedincia e benevolncia aos outros elementos do binmio assim se promovendo a harmonia social e prevenindo-se a violncia. Esta lgica hierrquica est profundamente impregnada na cultura chinesa, reflectindo-se no seu pendor paternalista e na elevada distncia de poder identificada por Hofstede. Deve notar-se que o quadro confuciano est fortemente impregnado da lgica da reciprocidade22. Por conseguinte, os governantes, o marido, os pais e os irmos mais velhos devem ser justos, honrados, benevolentes, carismticos e afectuosos para que os juniores sejam, reciprocamente, leais, filiais, obedientes e respeitadores. Esta lgica ajuda a compreender as razes pelas quais os Chineses podem ser sinceros ou enganadores quando lidam com as contrapartes, dependendo do nvel de confiana e do modo como os favores so correspondidos: o modo como os Chineses se ajustam outra parte depende do modo como a contraparte se ajusta aos Chineses.
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Ver, tambm: Hui e Graen (1997); Fan (2000); Lee (2006). 22 Fang (2000). 23 Fang (2000, p. 55). 24 Veja Nisbett (2003). 25 Trigo (2006, p. 29).

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de guerras civis e de fluxos e refluxos de imprios. Daqui emergiu um cinismo acentuado acerca do papel da lei e das regras em geral. Tambm emergiu a necessidade de buscar ajuda e proteco na famlia e na comunidade. Pode dizer-se que os chineses apenas confiam em duas coisas: a famlia e a sua conta bancria. O resultado traduz-se numa grande con26

Caixa A4.3

Global Window: china Do website da UCLA Anderson School of Management consta um espao denominado Global Window: China, incorporando um Guia para a eficcia dos negcios29. O texto tem o especial condo de resumir os elementos mais relevantes para quem deseja compreender ou fazer negcios no pas. Entre o amplo leque de informaes a contidas, identifica-se, desde logo, uma abordagem geral que inclui informaes sobre a histria do pas, a governao, a religio, o clima, a geografia e a populao. Mais detalhadamente, e exemplificando, surge informao especfica sobre: (1) o quadro de polticas pblicas para os negcios; (2) o panorama econmico e financeiro; (3) a penetrao no mercado; (4) o povo e a cultura; (5) a etiqueta dos negcios e a comunicao; (6) as prticas de negcio e de negociao; (7) o quadro legal e regulamentador; (8) as diferenas regionais; (9) os aspectos relacionados com hospedagem, transportes, segurana pessoal, moeda, telecomunicaes e correios.

fiana nos membros do grupo (colectivismo de endogrupo; veja modelo GLOBE, no Captulo 2), mas numa grande desconfiana relativamente aos membros e entidades externos . Traduz-se,
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tambm, no modo prudente como os Chineses lidam com os Ocidentais sejam eles os negociadores de uma joint venture ou os gestores ocidentais expatriados. Esta leitura pode ser complementada com outra, de natureza mais profunda. No quadro filosfico confuciano, h normas para as cinco relaes consideradas mais relevantes para a harmonia social. Mas no as h para as relaes impessoais. Lucian Pye, numa lio intitulada International relations in Asia: Culture, nation and state, apresentada na George Washington University, escreveu a este propsito: [Nas normas confucianas, no h] nada acerca da conduta com estranhos. A regra implcita que, com estranhos, o jogo consiste em enganar antes de ser enganado. Este silncio acerca dos estranhos explica como na cultura chinesa possvel que nos tratem instantaneamente como velhos amigos, pois apenas entre conhecidos possvel haver civilidade.28

Entre as curiosidades identificadas, citem-se as seguintes: (1) 36 estratagemas militares para triunfar e sobreviver; (2) endereos de websites relacionados com as caractersticas essenciais chinesas; (3) a explanao do significado e das implicaes do guanxi; (4) a percepo do tempo pelos Chineses; (5) os rituais chineses e a etiqueta de negcios; (6) as formalidades relacionadas com apertos de mo, a troca de cartes de visita, o contacto

Graham e Lam (2003, p. 85). 27 Child e Warner (2003). 28 Lucian Pye um asianista reconhecido. O texto da lio a que fazemos aqui aluso foi colhido, em 5 de Outubro de 2008, em www.gwu.edu. 29 http://www.anderson.ucla.edu:7777/research/globalwindow/china/index2.html (acesso em 5 de Outubro de 2008).
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visual, os arranjos das cadeiras nos encontros de negcios, a troca de presentes; (7) as questes relacionadas com a comunicao no-verbal; (8) endereos de websites sobre etiqueta e protocolo; (9) alguns provrbios e endereos de websites pertinentes para o efeito; (10) endereos de websites com dicionrios Ingls-Chins e Chins-Ingls; (11) um glossrio de A a Z que permite compreender inmeros aspectos da cultura do pas. Sugere-se vivamente ao leitor que aceda a este grande manancial de informao. Ainda que no se relacione directamente com a gesto de recursos humanos, o website ajuda a compreender como fazer negcios e gerir pessoas na China.

Desde a morte de Confcio, os intelectuais chineses fizeram pouco mais do que acrescentar algumas notas de rodap s teorias expostas por ele e pelos seus discpulos.32

Um dos modos porventura mais proveitosos de compreender a cultura chinesa consiste em identificar os valores-chave que a caracterizam. Ying Fan33 contribuiu fortemente para esta matria ao expor uma lista de 71 valores nucleares mais 31 do que os preconizados pela Chinese Culture Connection34. O autor afirma que eles so centrais a toda a populao chinesa, viva ela em Hong Kong, em Taiwan ou na China continental. Dado que os valores modelam as crenas e as atitudes das pessoas, e guiam os seus comportamentos numa base relativamente permanente, presumvel que a sua compreenso permita interpretar melhor a actuao dos chineses.

o confucionismo
H um sculo, Max Weber descreveu o pensamento confuciano como uma [empecilho] inovao e ao empreendedorismo, o qual deixaria a China culturalmente moribunda. Tal como um observador relembrou mordazmente alguns anos depois, Weber no leu certamente os escritos de Confcio.30 A tica representava um papel essencial na viso do mundo de Confcio, incluindo a actividade econmica. De acordo com Confcio e o seu crculo, h trs factores de produo: a terra, o capital e o homem virtuoso. Dos trs, o mais importante o ltimo. A riqueza provm da virtude. (...) O homem superior deve cuidar primeiro a sua virtude. Havendo virtude, haver o homem. Havendo o homem, haver a terra. Havendo a terra, haver riqueza. Havendo riqueza, haver o seu uso. A virtude a raiz, e a riqueza o seu nico resultado.31

Ainda que a cultura tradicional provenha de vrias escolas de pensamento (e.g., confucionismo, taosmo, budismo), indubitvel a predominante influncia do confucionismo em todos os aspectos da vida chinesa35. Esta basicamente a doutrina comportamental e moral assente nos ensinamentos de Confcio sobre as relaes humanas, as estruturas sociais, o comportamento virtuoso e a tica do trabalho. As regras confucianas focalizam-se no comportamento social de todos os indivduos e governam o amplo leque de interaces humanas na sociedade. O pensamento doutrinal de Confcio pode ser condensado em cinco virtudes maiores: humanidade/benevolncia, rectido, correco, sensatez e lealdade. Ademais, o filsofo definiu cinco relaes humanas bsicas (referidas na seco anterior), e preconizou princpios para

Witzel (2005b, p. 89). 31 Witzel (2005b, p. 90). 32 Bo Yang, um dos mais populares escritores de Taiwan, citado por Caeiro (20049, p. 116). 33 Fan (2000). 34 The Chinese Culture Connection (1987). 35 Xing (1995); Warner e Zhu (2003).
30

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MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

cada uma delas (Quadro A4.2). Trs dessas relaes so de natureza familiar facto que parece explicar a importncia fundamental da famlia na cultura chinesa e a sua propenso paternalista. A devoo filial e a lealdade, presentes nas duas primeiras relaes, tendem a ser encaradas como as virtudes mais importantes. No seu conjunto, este quadro de referncia ajuda a explicar o estilo de gesto paternalista chinesa. E permite entender como as relaes familiares tradicionais se transmitem para o contexto organizacional. A este propsito, Xing escreveu em 1995 que o conceito de famlia tradicional dera lugar ao familismo, atravessando quase todas as organizaes sociais: A organizao proporciona aos seus empregados alojamento, cuidados mdicos gratuitos e educao para os filhos. As suas actividades e vida pessoal esto fortemente ligadas s actividades na organizao para que trabalham, e os gestores, em muitos aspectos, actuam como pais da famlia extensa, assumindo responsabilidade pelos negcios mas tambm pela resoluo dos problemas pessoais dos empregados.
36

E Dessler escrevia, dez anos depois, que muitos Chineses ainda pensam nos seus empregadores mais como famlia do que como empregadores, e podem mesmo esperar que eles olhem pelo seu bem-estar social.37 possvel que as reformas econmicas dos ltimos anos suscitem alteraes nestas polticas e nos estilos de gesto. igualmente plausvel que as empresas ocidentais que tm vindo a investir na China denotem alguma renitncia na adopo destas medidas. E provvel que as autoridades e as organizaes chinesas, desejosas de captar investimento estrangeiro e inclinadas para imitar o modelo americano, sintam necessidade de prescindir de alguns dos modos de gesto chinesa mais convencionais. Em qualquer caso, o quadro confuciano est bem presente na sociedade e nas instituies chinesas, e presumvel que continue a impregnar os valores e as actuaes das novas geraes. H, alis, razes para supor que a expanso dos negcios transnacionais dos empreendedores chineses se deva, pelo menos parcialmente, ao familiarismo que marca as relaes entre parceiros.

Quadro A4.2

cinco relaes humanas cardinais e os princpios que as norteiam


Princpios norteadores Lealdade e dever Amor e obedincia (devoo filial) Obrigao e submisso Antiguidade e actuao pelo exemplo Confiana

relaes humanas fundamentais Soberano e sbdito (ou mestre e seguidor, governante e governado) Pai e filho Marido e esposa Irmos mais velhos e mais novos Amigo e amigo
36

Xing (1995, p. 17). 37 Dessler (2006, p. 11).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

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Yin e Yang opostos que se complementam


Para uma imagem geral do carcter nacional chins, a lista seguinte pode servir como ponto essencial: moderao, pacincia, fecundidade, pacifismo, intuio, conservantismo, simplicidade, indiferena, diligncia, contentamento, submisso, sensualidade, amor pela natureza, orientao para a famlia, dependncia, relutncia em mudar.38

A lista no considera a existncia de diferenas entre as vrias zonas geogrficas da (enorme) China e entre as vrias classes sociais. Mas representa um lastro cultural que porventura desenha a essncia da cultura chinesa. presumvel que algumas alteraes ocorram na cultura chinesa como resultado das reformas econmicas, da avassaladora globalizao e da interpenetrao de culturas. Todavia, h nestes valores uma linha de continuidade e de estabilidade que marca a China e que, porventura, persistir. Em 1995, Xing afirmava, a este propsito, que a actual campanha chinesa para a modernizao no necessariamente um processo de mudana na mentalidade e no comportamento fundamental do povo chins.40 A ltima considerao relaciona-se com o facto de alguns valores serem contraditrios. o caso, por exemplo, da adaptabilidade versus conservadorismo. Ou da reverncia perante a autoridade versus igualitarismo. A contradio e o paradoxo so, todavia, caractersticas detectveis em todas as culturas. Acresce que, na cultura chinesa, essas contradies podem reflectir o entrosamento entre os opostos, o casamento entre o masculino e o feminino, entre o frio e o quente, entre a luz e a escurido, entre o activo e o passivo. A cultura chinesa no porventura masculina nem feminina mas o resultado da unidade de ambas as coisas. No porventura unicamente evitadora da incerteza nem apenas propensa para o risco mas a conciliao de ambas as tendncias. No porventura orientada para a distncia de poder nem para pequena mas focalizada na combinao de ambas as coisas. No individualista nem colectivista mas uma combinao idiossincrtica de ambas
38

A classificao dos valores preconizada por Fan reconhece a influncia marcante das orientaes cardinais confucianas, tendo o autor agrupado os 71 valores em oito categorias. O elenco est contemplado no Quadro A4.3 e sobre ele podem ser tecidas algumas consideraes crticas: O agrupamento dos valores nestas oito categorias no deve ser interpretado de modo preciso. Por exemplo, a honradez/honestidade, ainda que inserida no domnio das relaes interpessoais, poderia ser inserida nos traos de personalidade. A frugalidade/poupana est includa no grupo das atitudes perante o trabalho, mas poderia ser englobada na categoria da filosofia dos negcios. Muitos destes valores denotam alguma redundncia (e.g., sentido da vergonha e preservao da face; pacincia e persistncia; harmonia interpessoal e no-competio).39 A generalidade dos valores tem gnese tradicional, sendo raros os contemporneos (e.g., guanxi). O autor refere explicitamente que alguns dos valores propagados pelo Partido Comunista no so abarcados, por estarem em conflito com os tradicionais e no serem hoje alvo de muita ateno.

Xing (1995, p. 18), baseando-se em Yutang (1935).

39

Fang (2003). 40 Xing (1995, p. 16).

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MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

Quadro A4.3 traos nacionais


Valores culturais chineses41


filosofia dos negcios
No-competio No ser guiado pelo lucro Guanxi (laos e redes de relacionamento pessoal) Importncia concedida s relaes de longo prazo, no aos ganhos Riqueza Resistncia corrupo Ser conservador/moderado/cauteloso Moralidade

Patriotismo Sentido de superioridade cultural Respeito pela tradio Capacidade para suportar as agruras Conhecimento (educao) Governao pelos lderes, mais do que pela lei Igualdade/igualitarismo Moderao, preferncia pelo meio-termo

relaes interpessoais
Honradez/honestidade Jen-ai Gentileza (perdo, compaixo) Li Justeza (propriedade, correco) As pessoas so essencialmente boas Tolerncia para com os outros Cortesia Humilhao/humildade Amigo ntimo e prximo Observncia dos ritos e rituais sociais Reciprocidade nos cumprimentos, nos favores e nos presentes Retribuio do bem ou do mal que o outro causou Face (preservar, dar, ganhar e perder)

traos de personalidade
Te virtude, padro moral Sentido da rectido/integridade Sinceridade Ter o sentido da vergonha/pudor Sabedoria/prudncia/sensatez/desenvoltura/ desembarao Autocultura Firmeza pessoal e estabilidade Manter-se desinteressado e puro Ter poucos desejos Ser sempre um cavalheiro Obrigao para com a famlia e a nao Pragmtico/ajustar-se situao Contentamento com a posio prpria na vida

orientao social/familiar
Piedade/devoo filial Castidade feminina Consanguinidade/parentesco Venerao dos mais velhos Lealdade aos superiores Deferncia para com a autoridade Relaes hierrquicas marcadas pelo status e observncia da ordem por elas definida Conformidade/orientao para o grupo Sentido de pertena Alcance do consenso ou do compromisso Evitamento da confrontao Autocracia benevolente/paternalismo Solidariedade Colectivismo

atitudes perante o trabalho


Diligncia (aplicao ao trabalho) Empenhamento Frugalidade/poupana Persistncia (perseverana) Pacincia Prudncia (cuidado) Adaptabilidade

orientao para com o tempo


Orientao para o passado Continuidade/tempo visto como circular, e no linear Tomar uma perspectiva de longo prazo

relao com a natureza


Em consonncia (Tao) Fatalismo/Karma (crena no prprio destino) Yuarn42 Harmonia entre o homem e a natureza Unidade do Yin e do Yang

Ligeiramente adaptado de Fan (2000, p. 9). 42 Relaes pr-determinadas com outros indivduos, que esto foram do controlo do prprio. Representa pendor fatalista (Siu, 2001).
41

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

173

as propenses. No yin nem yang mas a unidade de ambos (Caixa A4.4). esta a idiossincrasia que talvez explique a complexidade da cultura chinesa e a grande dificuldade que os Ocidentais experimentam para compreend-la. Tony Fang deu conta disso mesmo ao referir-se tendncia ocidental para encarar os elementos e os valores como positivos ou negativos, melhores ou piores. No caso concreto dos valores culturais, a tendncia para consider-los como dimenses bipolares. Nesses termos, -se orientado para o longo prazo ou para o curto prazo, para a elevada distncia de poder ou para a pequena, para o colectivismo ou para o individualismo, e assim sucessivamente. Distintamente, a China caracteriza-se pelo princpio filosfico do dualismo e do paradoxo no mundo manifesto. Est profundamente enraizado na cultura chinesa a crena de que o yin e o yang existem em toda a parte; tudo abrange yin e yang. Os valores confucianos no so excepo cada valor confuciano tem o seu lado brilhante e o seu lado escuro, e envolve qualidades construtivas e destrutivas.43 De um ponto de vista prtico, esta dualidade est alis contemplada no estilo de negociao chins, que seco posterior deste captulo explana. Mas o que importa aqui considerar que dela no pode extrair-se a ideia de uma cultura negativamente contraditria. Na verdade, cada um dos valores pode ser positivo ou negativo, conforme o contexto. No limite, e ilustrando, importa ser conservador relativamente a tudo o que de mais positivo uma sociedade detm mas igualmente adaptvel naquilo que necessrio mudar! O respeito pela tradio

no significa estagnao pode alis reportar-se a valores tradicionais como a persistncia, o sentido da vergonha (pelas ms aces!) e a frugalidade/poupana. Eis como Fang articula o argumento a propsito da China: A China a civilizao mundial mais antiga, com uma histria de 5000 anos. Uma razo pela qual a cultura chinesa to duradoura deve-se ao facto de o povo chins ter orgulho nas suas tradies e ser profundamente respeitador das mesmas.44 Podem ser apresentadas ilustraes adicionais da dualidade. Por exemplo: O autocultivo moral contm tanto aspectos positivos (aprendizagem ao longo da vida, empenhamento, auto-regulao do comportamento) como negativos (rejeio da lei como racional, relacionamentos mais associados ao contexto imediato do que sociedade mais ampla). A confiana nas relaes informais comporta tanto aspectos positivos (permite que as coisas sejam levadas a cabo) como negativos (desencoraja o estabelecimento de instituies fortes). A orientao para a famlia integra elementos positivos (permitiu que a cultura chinesa resistisse e sobrevivesse s dificuldades) e negativos (cria nepotismo e corrupo). O valor concedido idade e hierarquia est impregnado de aspectos positivos (veicula a sabedoria para as prximas geraes) e de negativos (desencoraja os mais jovens de expressarem os seus pontos de vista). A manuteno da harmonia comporta aspectos positivos (apoia a resoluo de conflitos)
43

Fang (2003, p. 355). 44 Fang (2003, pp. 357-358).

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MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

e negativos (concede parca importncia aos direitos individuais). A preservao da face contm aspectos positivos (o self regula o mecanismo moral) e negativos (dificulta a demonstrao dos sentimentos genunos).45 Tome-se finalmente em ateno outro valor da cultura chinesa: a reciprocidade nos cumprimentos, nos favores e nos presentes. Ele pode representar o lado mais perverso do trfico de influncia e da corrupo. Mas, em essncia, tambm reflecte o dever de honrar a ajuda recebida de outros, de lidar com as pessoas do mesmo modo que elas lidam connosco. Quando os jovens ocidentais jantam juntos num restaurante, a prtica habitual dividirem a factura, consoante o que cada um encomendou. Por vezes, a discusso ocorre. Refere Fang que, na China, a prtica habitual no essa algum assume o pagamento. Mas esta pessoa no esquecida pelos seus congneres que o convidam a jantar noutro momento em que as despesas so suportadas por outra pessoa: deste modo que os Chineses cultivam mutuamente e desenvolvem relaes interpessoais, denotando considerao uns pelos outros e construindo relaes para o futuro. A pessoa que no observa [este] li shang wang lai simplesmente no sobrevive na sociedade chinesa.
46

Caixa A4.4

o yin-yang e a predominncia da razoabilidade sobre a racionalidade


1. a coabitao dos opostos

Muitas culturas asiticas caracterizam-se pelo princpio do yin escuro e do yang claro47 e, concomitantemente, reflectem elementos tanto femininos (gua, fraco, lua, misterioso/ secreto, brando/corts, passivo) como masculinos (sol, fogo, forte, brilhante, forte, activo). Estes opostos existem de uma forma dinmica e so a fonte da mudana. Neste sentido, em vez de uma lgica dualista na qual a realidade clara ou escura, o pensamento asitico parece mais sensvel tenso dialctica entre opostos que se complementam em vez de se exclurem mutuamente.48

2. o meio-termo ideal e a predominncia da razoabilidade sobre a racionalidade

Eis como Xing se referiu a um dos aspectos marcantes do carcter chins: Outro aspecto importante do pensamento chins a chamada doutrina do meio-termo ideal49, o aspecto central da metodologia confuciana. Na sua essncia, est a crena de que os seres humanos devem ser razoveis, no meramente racionais. Pelos padres chineses, a razoabilidade situa-se em patamar superior razo. Enquanto a razo abstracta, analtica, idealista e inclinada para extremos

Excerto extrado de Fletcher (2003, p. 15). 46 Fang (2003, p. 358). 47 Representam qualidades opostas mas complementares (e.g., homem-mulher, claro-escuro, frio-quente, dia-noite, princpio-fim). 48 Para uma explorao desta lgica, ver Capra (1975). Para uma discusso no mbito organizacional, ver Clegg, Cunha e Cunha (2002). 49 Traduo de Golden Mean, de acordo com o dicionrio da Porto Editora.
45

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

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lgicos, o esprito de razoabilidade sempre mais realista, mais humano, em contacto prximo com a realidade, e mais capaz de verdadeiramente compreender e apreciar as situaes. A cultura das pessoas que amam a moderao, que so avessas aos extremos lgicos e que evitam todos os excessos da teoria e da conduta, considerada como modelo da cultura tradicional chinesa. (...) A regra do meio-termo ideal uma linha de orientao filosfica associada ao ideal grego nothing too much (...), que significa um modo de vida, uma capacidade de compromisso, definido como o estado mais desejvel da mente ou dos assuntos mundanos. Nas vidas quotidianas e nas actividades de negcios, a regra do meio-termo ideal representa a ideia de que nada deve ir para alm do seu domnio apropriado.50

Visite uma fbrica estatal chinesa tpica, e encontrar os empregados a produzirem bens que ningum quer, ou ento observar os trs rituais prprios de uma clula de trabalho do Partido Comunista: beber ch, ler jornais do Estado e frequentar reunies do partido. (ramos obrigados a criticar Beethoven, mas nunca ouvimos Beethoven, recorda o compositor Tan Dun).54

Gradualismo ou mudana profunda?


Uma das mudanas mais dramticas na paisagem da economia mundial nas duas ltimas dcadas ocorreu com a economia chinesa. Ainda que outras economias tenham enveredado tambm por processos de transio para uma economia de mercado, o caso chins destaca-se por trs particularidades. O pas caracteriza-se por uma imensido geogrfica e uma grande massa populacional (correspondente a 130 pases como Portugal). A transio econmica no se tem feito acom-

as reformas econmicas e a transio sui generis


No se podia, sequer, ter um sof em casa. Estar confortavelmente sentado era uma postura burguesa. Muitas famlias tentaram vender os seus sofs, mas como ningum os comprava, acabaram por deit-los fora.
51

panhar de uma to vincada transio democrtica. O crescimento da economia tem alcanado taxas que, no contexto internacional, podem ser consideradas extraordinrias, cifrando-se em cerca de 10% nos ltimos anos.55 A tese mais comum a de que as reformas tm

Segundo se dizia na altura [da Revoluo Cultural], a msica sinfnica promove a propriedade privada e o individualismo. O prprio piano, que os Guardas Vermelhos destruam machadada, chegou a ser considerado um smbolo da lealdade ao capitalismo.
52

sido graduais. Tem-se considerado que nesse gradualismo que radica a grande responsabilidade pelos sucessos obtidos. E tem-se aduzido que nele reside uma das grandes diferenas perante o processo de transio russa cujo relativo insucesso alegadamente se deve terapia de choque adoptada pelo governo de Gaidar nos anos 90. Todavia, estes argumentos foram contrariados num artigo precisamente intitulado

No tente mudar a China, mas aprenda a trabalhar nos bastidores para atingir os seus objectivos.53

Xing (1995, p. 19), citando parcialmente Yutang (1935). 51 Testemunho de um Chins, acerca da vida em Pequim na primeira metade dos anos 70, citado por Caeiro (2004, p. 181). 52 Caeiro (2004, pp. 183-184). 53 Comentrio de gestor expatriado na China, referido por Bjrkman e Schaap (1994, p. 151). 54 Tomlinson (1999, p. 54). 55 Veja, por exemplo, Hassad et al. (2004), assim como os websites de The World Factbook e do Banco Mundial.
50

176

MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

Gradualismo
56

versus

terapia

de

choque:

tambm duas geraes de gestores (a antiga nomenklatura e a nova gerao; veja Caixa A4.16), as diferenas so menores e a velha guarda est mais identificada com as novas exigncias da globalizao e da competio internacional nos mercados. Embora esta tese seja controversa, um facto indesmentvel que a China alcanou ritmos de crescimento econmico e de melhoria de indicadores de bem-estar que a Rssia no almejou. O seu processo de reformas econmicas pode ser caracterizado luz de trs elementos fundamentais: (1) abertura ao investimento directo estrangeiro; (2) reforma do sector industrial do Estado; (3) encorajamento gradual das empresas privadas (ainda que o termo privatizao seja tabu57 e raramente utilizado). Por exemplo, apenas em 2005, o investimento estrangeiro na China cifrou-se em 72,4 bilies de dlares.58 As maiores empresas mundiais tm escritrios, subsidirias e fbricas no pas. Estas reformas induziram mudanas profundas em vrios domnios. Por exemplo, as empresas estatais tm vindo a ajustar-se progressivamente aos ditames de uma economia de mercado. De uma situao em que ocupavam o exclusivo da aco empresarial, passaram a ombrear com numerosas empresas privadas, com joint ventures e com empresas de capital estrangeiro. Por exemplo, em 1978, contribuam para 80% do PIB, mas a cifra caiu para cerca de 20% nos ltimos anos. Um dos efeitos foi o downsizing, o encerramento de empresas e o incremento das taxas de desemprego e da insegurana no emprego.

(Re)interpretando as experincias russa e chinesa. A reinterpretao a seguinte: Por trs de um processo chins aparentemente gradual existe, de facto, um processo de alteraes profundas que est bem reflectido, por exemplo, no fraco peso que hoje tm as empresas estatais na economia. Na retaguarda de uma aparente terapia de choque russa est, na realidade, uma mudana menos exuberante alis visvel no facto de o Estado continuar a exercer um papel fulcral na vida empresarial e controlar inmeros sectores e actividades. A mudana chinesa no foi apenas macroeconmica antes se traduziu em inmeras mudanas microeconmicas, tendo ocorrido uma ampla mudana na agricultura, na emergncia de empresas privadas, na abertura ao exterior, no funcionamento do mercado. A mudana foi especialmente dramtica na agricultura. Dela saiu uma imensa mole humana que se empregou na indstria (cujo crescimento beneficiou de mo-de-obra barata e esforada) ou que criou os seus prprios pequenos empreendimentos. As reformas russas no foram consistentes, tendo sido alis penalizadas pela instabilidade poltica. Este cenrio contrasta com a estabilidade poltica chinesa, a consequente estabilidade das polticas macroeconmicas e a atraco que as mesmas exerceram sobre o investimento estrangeiro. Na Rssia, uma parcela substancial dos negcios e das organizaes dirigida pela velha guarda, que continua a exercer um papel fulcral. Na China, embora se possam encontrar
56

Kazakevitch e Smyth (2005). 57 Warner (2003b). 58 UNCTAD (2006).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

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Em sntese, pode afirmar-se que as reformas se traduziram em mudanas: (a) na estrutura industrial; (b) no peso relativo assumido pelas empresas estatais na estrutura econmica; (c) nas prticas da gesto e no modo como os modelos ocidentais de gesto se impregnaram na gesto das empresas chinesas; (d) no mercado de trabalho e nas prticas de GRH; (e) nas relaes laborais; (f ) numa diferena significativa entre os processos de gesto nas empresas estatais e nas restantes. Os efeitos foram de tal modo vigorosos que algumas estimativas sugerem que, em 2020, o pas suplantar o Japo no segundo lugar do ranking das economias mundiais.59

sincrasia chinesa de que se ilustram a concesso de alojamento aos colaboradores (uma via usada, por vezes, como mecanismo de reteno de profissionais e de gestores escassos). E da no parece terem ocorrido obstculos intransponveis ao seu sucesso. Todavia, importa prestar ateno a algumas potenciais dificuldades designadamente as que resultam da especificidade poltica do pas, da influncia que o Estado e o Partido Comunista continuam a exercer62, e dos traos culturais chineses. Um exemplo paradigmtico exposto numa das prximas seces a propsito de uma joint venture. Esta frmula tem sido largamente preferida pelos investidores estrangeiros. Esta preferncia deve-se, em medida considervel, ao desconhecimento do mercado e da situao chinesa e necessidade de dispor de actores locais que dominem as redes de relacionamento, conheam as idiossincrasias chinesas e acedam aos corredores do poder. Um caso paradigmtico o da Coca-Cola63. Comeou por adoptar a via do franchising, vendendo o concentrado a engarrafadores locais. Mas acabou por se defrontar com o oportunismo dos parceiros locais, com a incapacidade de lidar com as incertezas do mercado e com a impossibilidade de se expandir. Optou, ento, por parcerias em processos de joint venture.
Caixa A4.5

uma transio idiossincrtica


esta dualidade entre a nova e a velha China, que coexistem sobrepostas no mesmo tempo e no mesmo lugar, que torna to difcil compreender a realidade chinesa e to interessante a tentativa da sua descoberta. Algum disse que, para um Ocidental, viver na China constitui como que uma oportunidade de ter e beneficiar de uma segunda vida a acrescentar quela passada no pas de origem.
60

Assiste-se, todavia, a uma transio idiossincrtica, misturando-se confucionismo, socialismo e capitalismo.61 Por um lado, existe a noo de que a aplicao dos modelos de gesto ocidental deve respeitar as caractersticas chinesas. Por outro lado, as tradies, a cultura e a inrcia impedem que a legislao de algumas reformas seja transposta para as reais prticas das empresas. Por exemplo, ainda que a legislao tenha sido alterada, o emprego para a vida continua a ser uma ambio e uma expectativa comum. As multinacionais com maior capacidade adaptativa tm adoptado prticas ajustadas idios59

o poder ao povo, o poder do Partido comunista e as manobras para aceder ao poder e contornar as burocracias A primeira parte do ttulo desta caixa corresponde ao de um artigo publicado no Financial Times e traduzido pelo Dirio Econmico.

Warner (2003). 60 Pedro Catarino, embaixador de Portugal na China entre 1997 e 2002, no prefcio ao livro de Caeiro (2004, p. 13). 61 Ke et al. (2006). 62 Engardio et al. (2007). 63 Mok et al. (2002).

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O artigo explana abundantemente o caso de prospectores privados chineses que, quando comearam a fazer dinheiro com os seus direitos petrolferos, viram os poos confiscados pelo Estado. E sugere que para recuperar os seus poos de petrleo, tero de pedir ao Partido Comunista que subscreva os interesses de empresrios privados em detrimento das decises do Estado. O jornalista do Financial Times explica como ele prprio foi envolvido na contenda, tendo sido indagado pelos privados sobre a possibilidade de os ajudar a lutar contra o processo de confisco, aparentemente ilegal, mas envolto numa teia de ambiguidades. O texto ajuda a compreender cinco coisas. Primeira: o enorme papel que o Estado detm na economia. Segunda: a dificuldade que os agentes privados podem ter para afirmar direitos numa sociedade em transio. Terceira: os conflitos por vezes existentes entre as autoridades locais e as centrais. Quarta: as dificuldades que as empresas estrangeiras podem enfrentar na China. Quinta: a importncia das boas ligaes ao poder institudo. Este ltimo aspecto est, parcialmente, associado ao tradicional guanxi e traduzido neste extracto (algo jocoso) do artigo: Em Maro de cada ano, o Congresso Nacional do Povo rene. Os Delegados do Povo chegam em Audis pretos com vidros fumados e movimentam-se anonimamente atravs do trnsito, escoltados por viaturas da polcia. Por vezes, apetece pensar que o cidado comum no pode sequer vislumbrar o que os lderes da nao conspiram em privado.
64

O isolamento dos delegados no se fica, porm, por aqui. Multinacionais estrangeiras despendem milhes de dlares a orquestrar manobras para contornar a burocracia chinesa e chegar mais depressa s entidades que lhes podem atribuir licenciamentos. Um aspecto comum aos directores executivos locais, que investem grande parte do seu tempo na manuteno de boas relaes com o governo. Em suma, quem no possui meios, conhecimentos e estatuto tem, de imediato, vedado o caminho para chegar ao poder.64

dificuldades nas jOint ventures: sonhos diferentes na mesma cama


um exemplo
Em 1994, a chinesa Blue Sword Company e a belga Interbrew acordaram uma joint venture. Decorrido um ano, o fracasso sobreveio e a colaborao esboroou-se. Uma das razes para o insucesso parece ter advindo da diferena de expectativas de ambas as partes (Quadro A4.4). Todavia, Jackson aduziu que, na base do fiasco, tero estado, fundamentalmente, problemas relacionados com a gesto das pessoas: O factor porventura mais importante para assegurar o sucesso das joint ventures na China so as pessoas (...) As expectativas e as aspiraes das pessoas devem ser identificadas antes que qualquer joint venture seja estabelecida.65 No caso concreto em apreo, o fracasso parece ter radicado nos seguintes factores:

Kynge (2005, p. 4).

65

Jackson (2002a, p. 167).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

179

A Interbrew enviou para a China vrios gestores expatriados, alguns provindos da Blgica e outros de Hong Kong, mas cuja compreenso da cultura chinesa era parca. A estes gestores foram concedidos automvel e habitao. O salrio de cada gestor correspondia ao montante remuneratrio atribudo ao conjunto de todos os colaboradores. Os gestores chineses sentiram que haviam sido ignorados e que tinham parcas oportunidades de serem promovidos aos nveis de topo. Sentiram, tambm, que os expatriados no compreendiam verdadeiramente a cultura chinesa. Muitos empregados da Blue Sword haviam sido recrutados por duas vias. Alguns haviam sido trabalhadores de empresas estatais falidas, tendo-lhes sido concedida prioridade facto resultante das presses sentidas pelo governo local para reduzir as taxas de desemprego. Outros eram familiares de empregados

mais velhos. A tentativa dos gestores expatriados para alterar este sistema de recrutamento suscitou conflitos com os gestores locais facto alis agravado pelo desejo de modificar sistemas de sade e de penses tendo em vista reduzir custos. Perante a situao e recebendo vrias queixas de trabalhadores despedidos e de outros aposentados, o governo local interveio. Foi reavaliado o valor da Blue Sword que se tornou incomportvel para as pretenses da Interbrew. Ocorreram tambm modificaes na legislao relativa s polticas laborais destinadas a empresas com investidores estrangeiros. Por conseguinte, plausvel que na raiz do fracasso tenham estado o background e o papel dos gestores chineses, a relao entre expatriados e Chineses, assim como a influncia do governo local. Esta explicao adquire, alis, especial consistncia quando se atenta nos

Quadro A4.4 objectivos

diferenas entre os objectivos dos chineses e dos seus parceiros estrangeiros em joint ventures internacionais66
Parceiro chins
Aumentar as reservas de divisa estrangeira; investir com o fito no desenvolvimento futuro. Minimizar o investimento inicial. Holstico, global. Ajustvel; curto prazo; ambguo. Focalizao nos fornecedores internos. Aumentar exportaes; gerar divisas estrangeiras. O mximo nmero de empregados locais. Tradicional.
66

Parceiro estrangeiro
Repatriar lucros no longo prazo Maximizar os proveitos a longo prazo. Investimento mnimo aceitvel. Sequencial, passo-a-passo. Para cumprir; longo prazo; preciso e inequvoco. Minimizao dos problemas de qualidade e da imprevisibilidade. Acesso e/ou desenvolvimento do mercado domstico chins. A menor quantidade possvel de pessoas para os outputs desejados. Moderno.
Construdo e adaptado a partir de: Sweeney (1996); Jackson (2002a).

Resultados financeiros

Investimento Processo de negociao Natureza do contrato Inputs Outputs Requisitos de pessoal Estilo de gesto

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problemas que a PepsiCola experimentou no pas, e cujos contornos podem ser identificados no relato publicado pela Shanghai Guangji Business Consulting.67 Todavia, igualmente plausvel que as matrias de natureza cultural expliquem uma parcela fundamental do insucesso da joint venture entre a Interbrew e a Blue Sword. A este propsito, algumas pesquisas sugerem que as joint ventures internacionais com mais probabilidades de fracasso so as que se realizam entre empresas de pases culturalmente distintos. Tal pode suceder devido a diferenas em torno de matrias como os estilos de liderana, os mecanismos de governana, as culturas organizacionais, as concepes ticas, os valores dos empregados e os esteretipos que os gestores de cada pas se projectam mutuamente no seio da equipa de gesto. Estes
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A primeira escolha seria trabalhar com um parceiro americano. Eles so educados, honestos, amistosos e tomam decises rpidas. Depois viriam os de Singapura. So muito eficientes e de confiana, tal como os Americanos, mas talvez menos abertos ou amistosos. Os de Taiwan e os Chineses de Hong Kong tendem a ser agradveis, mas por vezes aproveitam-se de si. O problema que pensam que conhecem a cultura e a linguagem, e que conhecem todas as respostas aos problemas da China. Mas no sabem. Os Japoneses? De facto, denotam muitos dos bons traos dos Americanos, dos Europeus ou dos Singapurenses. So excelentes planeadores, bons no trabalho detalhado, muito proficientes na tecnologia. Mas muitos Chineses no confiam neles. Isto um facto. No conseguem esquecer sculos de histria.72 o valor da idade. Os Chineses que integram

desafios requerem, pois, uma liderana gil.69

uma cama, diferentes sonhos?

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as equipas de gesto tendem a ser mais velhos, facto alis resultante da valorizao conferida senioridade. Enquanto para eles a idade e a experincia de vida devem prevalecer, para os Ocidentais so os conhecimentos e a experincia especializada que devem ponderar. A insensibilidade dos estrangeiros para esta matria pode ser perniciosa. Gesto: o condimento secreto japons, mas a fraqueza da china. Os gestores chineses tendem a possuir boas competncias tcnicas, mas a formao em gesto deficitria. Uma das dificuldades sentidas pelas empresas multinacionais que demandam a China em busca da realizao de operaes locais tem residido, precisamente, na dificuldade em encontrar gestores locais com competncias suficientes

indubitvel que, para terem aceitao na China, as novas ideias tm de se mostrar compatveis com as ideias clssicas e a tradio.71

As diferenas culturais, polticas e ideolgicas merecem aqui um destaque especial. Elas podem ajudar a compreender que os fracassos das joint ventures podem provir da diferenas entre os sonhos dos gestores chineses e os dos ocidentais. Eis alguns dados pertinentes: esteretipos que afastam. comum haver esteretipos mtuos que, se acentuados, podem ser perversos para o funcionamento da equipa. Li e seus colaboradores citam um gestor chins acerca das preferncias de parceria:

Shanghai Guangji Business Consulting (2003). 68 Hofstede et al. (2002). Veja, tambm, Giu (2005); Lu (2006). 69 Fernndez (2006). 70 Ttulo do livro de Lampton (2001). Uma crtica obra foi publicada por Robert Kapp, em The Chinese Business Review (May/June, 2001). 71 Xing (1995, p. 16). 72 Li et al. (1999, p. 55).
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para levar a cabo as estratgias, as polticas e os objectivos que se compaginam com as arenas competitivas globais do mundo hodierno. A escassez de gestores bem preparados tem levado a uma guerra pelos talentos da qual podero sair vitoriosas as empresas que proporcionarem aos quadros chineses um coach. O valor do coaching particularmente apreciado na medida em que fornece perspectivas de carreira promissoras queles que dele beneficiem.
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ligao da informao e impositores da disciplina, mais do que como parceiros em busca de novas ideias e de processos melhorados. O saldo geral que as estruturas de autoridade de tipo chamin e a nfase na obedincia s autoridades superiores tornam os gestores chineses competentes no que concerne a levar a cabo tarefas discretas, mas fracos na optimizao de todos os processos na cadeia de valor. Esta subtil deficincia est reflectida na ausncia de um termo chins para o conceito de trade-off. 74

H alguns sinais de mudana (Caixa A4.6). Mas o facto de o tradicional sistema educacional do pas no contemplar a disciplina de gesto como a conhecemos no Ocidente representa uma parcela importante do atraso chins na matria. Acresce que esse factor est associado a um quadro cultural, social, econmico e poltico mais amplo. Um modo frutuoso de compreender este tema pode ser colhido no seguinte excerto de um artigo publicado na revista Harvard Business Review: Apesar das duas dcadas de joint-ventures e do volumoso investimento em formao, os gestores chineses continuam a denotar deficincias em tarefas crticas de integrao e optimizao de sistemas. O problema fundamental, estando embutido no prprio sistema econmico. A dominncia das empresas de propriedade estatal nos maiores sectores da indstria e dos servios, juntamente com uma extensiva interveno do Estado na economia, valorizou mais as competncias polticas dos gestores do que as modernas competncias de gesto. As consequncias so sentidas em toda a hierarquia das empresas. As empresas chinesas tendem a encarar os gestores intermdios como elos de
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O texto prossegue, ento, aludindo provvel delonga na alterao deste estado de coisas, e comparando a China com o Japo: (...) Em boa verdade, os gestores e os trabalhadores chineses tornaram-se eficientes na implementao de decises tomadas por outros. E poucos so to eficazes quanto os Chineses no empreendedorismo de pequena escala. Mas sero necessrias dcadas para ultrapassar a arreigada fraqueza sistmica que os impede de desenhar empresas eficientes, fomentar a inovao, facilitar a flexibilidade nos nveis de gesto intermdios e encontrar trade-off entre os vrios pontos da cadeia de valor. A este respeito, a situao na China difere totalmente do desafio competitivo com que o Japo se apresentou perante as empresas ocidentais h um quarto de sculo atrs. O condimento secreto japons era a gesto mas esta representa a fraqueza da China.

Li et al. (1999, p. 55). 74 Liebertahl e Lieberthal (2003, pp. 73-74).

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Caixa A4.6

sinais de mudana e os mBa cogumelos As reformas econmicas e polticas introduzidas aps a morte de Mao Tse Tung, especialmente as erigidas por Deng Xiao Ping, tm produzido alteraes substanciais no modo de funcionamento das empresas e na vida social chinesa. Por conseguinte, a descrio da situao num dado momento pode ser parcialmente desmentida pela realidade emergente algum tempo depois. possvel que isso esteja a ocorrer no que concerne formao de gestores, embora seja expectvel que o panorama geral sofra poucas alteraes num pas enorme e com uma enorme herana do passado recente. Eis como Rowley e seus colaboradores se pronunciaram recentemente a propsito da formao de gestores: Os MBA e os cursos para gesto surgiram como cogumelos nos anos 90. Nas pequenas e mdias empresas, h poucas possibilidades de esta formao e desenvolvimento serem aplicados em larga escala. Todavia, so mais comuns nas empresas de maior dimenso, especialmente as grandes empresas estatais, as joint ventures e as empresas estrangeiras.
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res chineses tm pouca experincia internacional e/ou compreenso da economia de mercado. E, por vezes, reagem de modo menos positivo ao facto de os estrangeiros pretenderem fazer lucro. Este facto recomenda aos estrangeiros que no enfatizem o lucro quando pretendem constituir a joint venture, pois os Chineses valorizam mais o grau em que os seus parceiros se orientam para o benefcio da empresa e do pas. no basta aprender mandarim. A lngua representa uma barreira comunicacional veemente mas as dificuldades comunicacionais podem ser ainda mais vincadas no terreno da linguagem no verbal. Li e seus colaboradores so muito claros nesta matria: Por exemplo, observmos grandes variaes no uso do silncio nas reunies da equipa. Os Americanos tipicamente no toleram o silncio por mais de 10 ou 15 segundos. Os Chineses gostam de pensar em silncio sobre um tpico durante 30 segundos, ou mais, antes de falar. Todavia, para os Americanos, 30 segundos parecem uma eternidade, pelo que falam quebrando o silncio. O parceiro chins pode sentir-se ofendido ou frustrado, inibindo-se de falar de novo.77 silncios e opinies escondidas. Alguns gestores chineses no expressam abertamente as suas opinies e evitam enunciados peremptrios. A conduta porventura fruto de uma cultura que valoriza a preservao da face, a harmonia interpessoal e a linguagem indirecta.

igualmente relevante que o MBA da China Europe International Business School comece a surgir nos primeiros lugares dos rankings mundiais.
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a linguagem do mercado. Porventura como resultado da escassa formao em gesto e do contexto cultural/poltico/ideolgico, os gesto75 77

Mas tambm provvel que resulte do clima de perseguio e totalitarismo homogeneizante ocorrido durante a Revoluo Cultural.

Rowley et al. (2004, p. 921). 76 Em 2007, surgia em 11. lugar do ranking do Financial Times (veja suplemento especial, sobre MBA, da revista Exame, Abril de 2007). Li et al. (1999, p. 57).

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Habituados a anuir s opinies de outrem para evitar a perseguio e o pnico, muitos Chineses manifestam concordncia mesmo quando discordam. Uma das consequncias desta ausncia de proactividade a dificuldade em alcanarem-se decises rpidas. a importncia das pessoas. Os gestores chineses concedem um relevo s matrias de natureza pessoal que no se compagina com as concepes ocidentais. Li e seus colaboradores reportam o caso de dois empregados que, por terem desobedecido s orientaes reiteradas de expedir uma dada encomenda urgente para um cliente, foram despedidos. Mais de um ano aps a ocorrncia, todos os gestores seniores da parte chinesa continuavam a sustentar que no houvera motivos para o despedimento e que os empregados deveriam ter sido tratados mais humanamente. dupla cadeia de comando. Por vezes, emerge uma cadeia de comando dupla, em consequncia da tentativa de mais do que um parceiro da equipa requerer o comando da mesma rea funcional ou de negcios. Quando a dualidade ocorre em nveis superiores da empresa, os efeitos podem ser profundamente perniciosos e hipotecar o futuro da joint venture (veja a seco seguinte). Partido comunista. comum detectar-se a influncia do Partido Comunista na empresa, nem sempre de um modo formalmente estabelecido mas, mesmo assim, real. O papel pode ser exercido, por exemplo, pelo dirigente sindical.

diferenas salariais no seio da equipa de gesto. O diferencial remuneratrio entre os Chineses e os expatriados pode provocar ressentimentos entre os primeiros, gerando dificuldades de cooperao. Li e seus colaboradores, referindo-se a um estudo de Tang, referem que a disparidade pode alcanar o rcio de 1 para 50. O problema pode ser ainda mais grave quando o diferencial ocorre entre parceiros chineses: Os gestores locais podem aceitar, embora de m vontade, que os Ocidentais chegados China aufiram cinquenta vezes mais do que eles. Mas trabalhar com um gestor similar ao chins, eventualmente falando a mesma lngua, que aufere esse diferencial remuneratrio, superior ao que a psique pode aceitar.78 diferentes obedincias. Se uma parcela remuneratria dos gestores est associada ao desempenho da joint venture, expectvel que a cooperao impere. Todavia, o oposto pode ocorrer quando o incentivo se baseia no alcance dos objectivos da empresa-me. Nesse caso, cada gestor pode actuar em dissonncia com os outros. Ou podem surgir coligaes geradoras de actuaes polticas com efeitos perversos para a joint venture, os gestores e a prpria casa-me.
Caixa A4.7

sugestes para a melhoria da eficcia das equipas de liderana das joint ventures com a china Importa que, na designao dos gestores para a equipa de liderana, no seja considerada apenas a competncia tcnica e gestionria mas tambm a proficincia e a sensibilidade cultural.
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Li et al. (1999, p. 61).

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Pode ser pertinente que os gestores provenham de diversos pases e tenham diferentes backgrounds funcionais, idades e formaes acadmicas. importante gerar interdependncia entre os membros da equipa. Por exemplo, importa que todos sejam juntamente responsveis pelo desempenho da equipa e da joint venture. Importa minimizar as diferenas de status (e.g., ttulos, espao de gabinete, papis nas deliberaes do grupo) entre os membros da equipa. Os contactos frequentes e informais entre os parceiros devem ser fomentados. Importa que, atravs da seleco e/ou da formao, se assegure que os membros da equipa tenham competncias comunicacionais (e.g., de escuta), de ajuda interpessoal, de observao e de avaliao dos processos de grupo. Recomenda-se o fomento da identidade da equipa, atravs da comunho de experincias e da responsabilidade partilhada. Os incentivos e prmios dos gestores devem estar associados ao desempenho da joint venture e no ao desempenho da casa-me de cada um dos membros da equipa. Importa atenuar os diferenciais entre as remuneraes dos diferentes membros da equipa. Mecanismos indirectos de equilbrio podem ser as viagens para formao, o subsdio de alojamento, as ajudas educao dos filhos. Importa que o gestor geral (o lder da equipa) seja fomentador do bom funcionamento da equipa e da identidade grupal.
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Entre as aces que se lhe requerem para esse efeito, podem citar-se a articulao de uma viso e de um conjunto de valores que sejam significativos para os membros da equipa, o tacto diplomtico, a compreenso transcultural.

indesejabilidade da gesto bicfala


Independentemente das reais razes subjacentes, os fracassos e as dificuldades tm induzido alguns autores a sugerirem que a estratgia apropriada para a China no a joint venture (a via mais frequentemente usada),79 mas a deteno plena da empresa.80 Complementar ou alternativamente, os autores sugerem a celebrao de acordos contratuais81 que permitam, pelo menos no que concerne GRH, a adopo de polticas e medidas mais condizentes com as regras do mercado e/ou mais liberta dos constrangimentos governamentais/locais. A discusso da matria no , todavia, linear. Alguns estudos sugerem que estes problemas so relativamente comuns, resultando do modelo de gesto que os parceiros da joint venture acordam. Mais especificamente, aduzem que uma das causas do fracasso parece advir da tendncia dos parceiros para colocarem, na gesto de topo do empreendimento comum, um representante de cada parceiro.82 Por exemplo, a parceria entre a Siemens e a Fujitsu deu origem a uma liderana bicfala, isto , a uma presidncia gmea. Mas a experincia mostrou que os dois CEOs perfilhavam diferentes polticas, das quais resultaram frices para os empregados e os clientes, assim como fraca eficincia das operaes. Consequentemente,

Clarke e Yuxing (1998). 80 Vanhonacker (1997) ; Braun e Warner (2004). 81 Braun e Warner (2002). 82 Kabst (2004).

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o processo foi repensado e a bicefalia foi removida. Apenas um expatriado, oriundo da Siemens, foi nomeado como novo CEO. Algumas pesquisas sugerem que este tipo de opes no pernicioso para o parceiro que fica desprovido de representante na presidncia. O que mais releva a possibilidade de cada parceiro exercer poder sobre as reas funcionais para as quais os seus activos mais contribuem. Por exemplo, se um parceiro canaliza para a joint venture activos especficos de Investigao & Desenvolvimento, importa que exera controlo sobre essa rea, colocando um representante na respectiva posio de poder. Se os activos canalizados por um parceiro para a joint venture so especficos da produo, recomendvel que o controlo sobre a rea seja exercida por esse parceiro. Nestes dois casos, no ser necessrio atribuir poder de posio na presidncia a esse parceiro, j que isso representaria redundncia e potenciais conflitos com os restantes parceiros. Esta proposta no responde, porm, questo de saber a qual dos parceiros deve ser atribuda a posio de CEO. Uma resposta verosmil : ao parceiro que tiver canalizado para a joint venture os activos especficos de marketing/ vendas. A razo fundamental a seguinte: estes activos, quando comparados com outros, esto disseminados largamente pelas operaes do empreendimento conjunto e so virtualmente indispensveis para a gesto executiva da mesma. A gesto das relaes com os consumidores e a importncia dos conhecimentos especficos de vendas so fulcrais para o sucesso da joint venture. Por conseguinte, necessrio

que a gesto funcional desta rea esteja a cargo desse parceiro e, ademais, que seja este a presidir joint venture. Esta discusso desafia, pois, a tese comum segundo a qual o fracasso das joint ventures com parceiros chineses radica nas especificidades cultural, econmica, governamental e poltica da China. Em qualquer caso, o que aqui se sugere que as empresas no atendam apenas a estas especificidades mas que sejam tambm cautelosas acerca do modelo de gesto que acordam.

Particularidades da Gesto das Pessoas na china


o fim da tigela de arroz de ferro
Quando preenchiam a ficha de entrada num hotel, os Chineses escreviam o seu nome e, a seguir, o nome da dan wei [unidade de trabalho] a que pertenciam. Era essa a sua filiao. Alm de um emprego para toda a vida, a dan wei assegurava casa e assistncia mdica, garantia a educao dos filhos, promovia sesses de estudo poltico, organizava a ocupao dos tempos livres e era at responsvel pela distribuio de preservativos aos trabalhadores casados.83

Antes das reformas encetadas nos anos 80 por Deng Xiao Ping, a gesto de recursos humanos na China inspirava-se na lgica sovitica e assentava em trs pilares84: A tigela de arroz de ferro representava o direito a garantia de emprego vitalcio, a casa e a outros benefcios. O salrio de ferro simbolizava a ideia do salrio tendencialmente igual para todos.
83

Caeiro (2004, p. 31). 84 Hassard et al. (2004).

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A cadeira de ferro significava a obteno de uma promoo garantida em funo da antiguidade, da idade, da lealdade ao grupo, assim como da fidelidade e do trabalho partidrios.85 Estes trs elementos do sistema tipificavam um Estado-Providncia de grande extenso, sendo operacionalizados num quadro de economia centralizada que se projectava sobre as grandes empresas estatais. As prticas de administrao de pessoal caracterizavam-se pelo planeamento centralizado das atribuies de funes, por um sistema remuneratrio relativamente igualitrio, por um esquema de promoes assente na antiguidade e por um leque diversificado de

benefcios sociais (incluindo habitao, cuidados mdicos, escolas). O sistema estava impregnado da noo de que todos comem do mesmo grande prato86, isto : recebem a mesma compensao independentemente do mrito, -lhes garantido o acesso a bens mnimos, ningum alvo de tratamento preferencial. Dependncia organizada uma designao tambm apropriada para caracterizar o sistema. As reformas, especialmente as levadas a cabo na dcada de 90, incidiram sobre trs reas: foram introduzidos os contratos de trabalho,

Quadro A4.5

o modelo da tigela de arroz de ferro e a transio para o modelo ps-reformas87


transio
(Situao actual em muitas empresas)

modelo pr-reformas (tigela de arroz de ferro) Empresas propriedade do Estado

modelo ps-reformas Vrias frmulas proprietrias (empresas estatais, joint ventures, empresas privadas, ou com capital totalmente estrangeiro) Gesto orientada pelo mercado Gestores profissionais Contratos de trabalho Gesto de recursos humanos Compensao baseada no desempenho Formao em cursos externos Mercado de rendas de habitao Segurana social externa (companhias seguradoras; Estado) Servios sociais pagos pela empresa, pelo trabalhador e pelo Estado Maior mobilidade no emprego Frequentemente, ausncia de sindicatos

Gesto das empresas centralizada Quadros polticos Emprego vitalcio Administrao de pessoal (papel administrativo e controlador) Compensao igualitria Formao interna empresa Alojamento facultado (ou subsidiado) pela empresa Servios sociais ao nvel da empresa Servios sociais pagos pela empresa Fraco turnover Presena dominante do sindicato oficial (ACFTU)
85

Numa verso soft, representava a segurana no emprego. Numa leitura mais hard, significava que as posies dos quadros e dos gestores eram inflexveis (Warner, 2002, p. 216). 86 Hulme (2001). 87 Adaptado de Zhu e Warner (2000); Braun e Warner (2002).

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implementaram-se os sistemas de compensao associados ao desempenho e implementaram-se modificaes na segurana social. Em substituio de um sistema centralmente planeado (o Estado imputava empregados s empresas), surgiu um mercado de trabalho descentralizado e flexvel. Foram adoptados sistemas de incentivos (especialmente materiais) destinados a encorajar a produtividade. Nos critrios de promoo, foram acrescentados aspectos relacionados com as competncias. Os benefcios sociais (penses, apoio mdico, alojamento, educao) antes assegurados pelas empresas transitaram, em medida considervel, para um sistema de segurana social nacional, cujos custos so suportados pelas trs partes do processo: trabalhadores, empresas e Estado.

administrao de pessoal. A transferncia da GRH tem sido apenas parcial. E a sua absoro pela cultura gestionria chinesa tem sido feita com a impregnao das caractersticas chinesas.89

a transio ainda em curso e os desafios para as empresas estrangeiras


Sendo a lei na China pouco mais do que uma orientao administrativa, aconselhvel que as empresas estrangeiras procurem saber de que lado da burocracia a lei provm, para ento tentar negociar pontos especficos (aqui entra o papel do famoso guanxi, a rede de relaes). Na prtica, a lei suficientemente flexvel e aberta para que muitas empresas obtenham concesses especiais no que respeita a impostos, tarifas alfandegrias ou outros. 90 (...) Existe esmagadora evidncia mostrando que a

Todavia, a introduo de um sistema de gesto de recursos humanos de teor ocidental tem sido gradual e relativamente lento seja pela
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cultura tradicional chinesa (...), assim como os factores polticos, econmicos e histricos, influenciam profundamente as polticas e as prticas de GRH. 91

especificidade das reformas, pela influncia da tradio e da cultura chinesas ou pela natural inrcia das empresas (especialmente as estatais). Uma boa leitura de sntese da situao foi facultada por Shen e Edwards: [Dado que] a administrao e o controlo do Estado continuam a ser fortes, as organizaes ainda no dispem da necessria autonomia para implementar uma GRH estratgica. Consequentemente, assiste-se a uma considervel continuidade das prticas da tigela de arroz de ferro e da tradicional administrao de pessoal numa grande quantidade de empresas estatais. Mesmo entre as empresas tecnologicamente mais avanadas, e em muitas joint ventures, a GRH de estilo ocidental ainda no substituiu o antigo modelo de
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Pelo exposto se compreende que as molduras poltica, legislativa, econmica e social projectam consequncias sobre o modo como a gesto das pessoas pode ser levada a cabo e influencia o desempenho das empresas. Gestores expatriados oriundos de culturas distintas da chinesa podem sentir dificuldade em compreender as particularidades locais e as reaces dos autctones. Acresce que a experincia relacional com os Ocidentais induziu nos Chineses um sentimento de desconfiana bastante acentuado. Este facto pode impregnar a gesto quotidiana, pelo menos enquanto laos duradouros no forem desenvolvidos e enquanto a compreenso mtua entre gestores chineses e ocidentais no ocorrer. Numa tentativa de sntese, eis algumas

Braun e Warner (2002); Warner (2003); Gamble (2004). 89 Shen e Edwards (2004, p. 815), baseando-se em Warner (1993, 1995, 1997), Goodall e Warner (1997), Lu e Bjorkman (1997). O leitor pode consultar tambm Warner (2003) para uma leitura da situao e para compreender como a GRH tem sofrido alteraes, embora sempre impregnada de caractersticas chinesas (p. 26). 90 Trigo (1994, p. 16). 91 Warner (2002, p. 217).

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idiossincrasias que podem suscitar dificuldades de compreenso e de aco a gestores de raiz ocidental, mas tambm oportunidades.
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dificuldades. essa a razo pela qual algumas esto a praticar sistemas de apoio compra de casa pelos seus colaboradores. Virgnia Trigo foi peremptria: Aos olhos dos trabalhadores chineses, uma empresa credvel deve ocupar-se de muitos aspectos da sua vida profissional e familiar. Quanto mais o patro assumir o papel de pai maior ser o respeito que os seus empregados lhe dedicam. Se os trabalhadores sentirem que este papel desempenhado com sinceridade e sucesso, a empresa ser mais coesa e eficiente e a moral ser mais elevada.95 sobrerrecrutamento. Especialmente nas empresas estatais, h problemas de excesso de colaboradores. Ainda que o emprego vitalcio tenha sido largamente substitudo por contratos a termo certo, continua a haver fortes presses para que aquele se mantenha, especialmente entre os colaboradores mais antigos. Os contratos temporrios so quase sempre automaticamente renovados. E algumas empresas so alvo de presses exercidas pelos governos central e local no sentido de adquirirem organizaes de menor dimenso e com problemas de desempenho. O nepotismo e o favoritismo so comuns, o que pode gerar algumas dificuldades a empresas estrangeiras que investem no pas. Um modo de estas organizaes tentarem contornar a dificuldade consiste em realizar as entrevistas de recrutamento e de seleco com o recurso a vrios gestores (e no apenas gestores chineses). liderana e seguidana. Os Chineses conferem valia acrescida senioridade. Preferem, tambm, uma liderana autoritria, embora benevolente, respeitada, competente e decidida. Daqui podem resultar problemas para as

compensao. Embora os bnus individuais existam na China desde 1979, e os incentivos baseados no desempenho desde 1983, a diferenciao remuneratria relativamente reduzida. Nas empresas estatais, os sistemas de remunerao associados ao desempenho e s competncias tm vindo a ser implementado mais lentamente do que nos outros tipos de empresas. A remunerao dos gestores das empresas estatais continua a ser fortemente regulada pelo Estado. E embora a compensao baseada no desempenho individual seja progressivamente mais frequente, parece haver prevalncia dos bnus grupais. Em geral, esta situao parece
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reflectir a necessidade, prpria de uma cultura colectivista, de minimizar a competio e de salvaguardar a harmonia no local de trabalho. igualmente fruto de uma sociedade onde a ideologia socialista, o Partido Comunista e as autoridades governamentais continuam a exercer influncia acentuada especialmente em sectores (como o da electrnica) considerados fundamentais para as reas militares e da defesa.94 Benefcios. Alguns gestores ocidentais ficam surpreendidos com o facto de os trabalhadores esperarem que a empresa lhes faculte habitao e outros benefcios sociais. Mas esta uma frmula com tradies na China, e algumas empresas estatais continuam a pratic-la. O resultado que os empregados desenvolvem um recproco e forte sentido de lealdade organizao. As empresas ocidentais que assim no actuam podem, por conseguinte, experimentar
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Huo e Glinow (1995); Sergeant e Frenkel (1996); Jackson e Bak (1998); Jackson (2002a); Braun e Warner (2002); Littrell (2002); Fey et al. (2004); Hassard et al. (2004); Dessler (2006); Engardio et al. (2007). 93 Warner (2003); Dessler (2006). 94 Braun e Warner (2002); Child e Warner (2003). 95 Trigo (2006, p. 51).

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empresas ocidentais, por duas razes. Primeira: alguns gestores expatriados so relativamente jovens, facto que pode torn-los menos respeitveis aos olhos dos Chineses. Segundo: muitos gestores tendem a praticar na China os modelos de boa liderana tpicos dos seus pases (veja casos do mesmo teor descritos na parte inicial do Captulo 1) mas que surtem efeitos contraproducentes por no se adequarem s concepes chinesas de boa liderana. Os trabalhadores chineses revelam fraco esprito de iniciativa. So avessos ao risco e pouco inovativos (porventura por receio de fracassarem e de perderem a face). Preferem orientaes claras, no apreciam que lhes atribuam excessivas responsabilidades nem denotam vincados desejos de participao nas decises. Eis duas eventuais razes explicativas para este facto: (a) h uma tradio cultural de obedincia ao superior e uma lgica paternalista acentuada ;
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dro, requer-se s empresas ocidentais que compreendam as idiossincrasias chinesas, sob pena de desbaratarem o empenhamento, o denodado esforo de trabalho e o sentido de lealdade dos trabalhadores locais.

Caixa A4.8

um programa para formao de expatriados na china A China Europe International Business School uma instituio de ensino que, segundo a informao constante do website em 5 de Outubro de 2008, a nica com acreditao Equis na China Continental. realmente considerada, como uma das melhores da sia, e o seu MBA tem surgido em boa posio nos rankings internacionais.97 Em consulta efectuada ao referido website98 na data antes citada, os autores deste livro identificaram, entre outros programas de formao para executivos, um destinado a expatriados, sob o ttulo: China Expatriate Programme - Accelerating your business success in China. Para que o leitor forme uma opinio mais detalhada da matria, sugerimos que consulte o mencionado website.99

(b) as pessoas no tomam iniciativa por receio de cometerem erros e serem punidas. Os Chineses so bastante sensveis ao sentido de pertena e ao exemplo provindo dos seus superiores. So igualmente motivados pela oportunidade de desenvolverem relaes sociais no local de trabalho. O seu sentido de colectivismo, de preservao da face, de harmonia interpessoal e de igualitarismo tem como consequncia que o elogio dirigido a um dado indivduo perante o seu grupo pode gerar-lhe embarao e ser contraproducente. Ou seja: aquilo que parecer desejvel em muitos pases ocidentais (elogiar publicamente algum pelo desempenho e realizaes pessoais) pode ser contraproducente na China. Perante este qua96

critrios de promoo. Ainda que os critrios de promoo sejam agora mais edificados sobre as competncias e o desempenho, a senioridade continua a assumir papel relevante. A lealdade ao Partido, a manuteno de relaes harmoniosas e a preocupao em preservar a face tambm continuam a exercer influncia. No seio das joint ventures, estas lgicas podem colidir com as orientaes dos parceiros ocidentais.

Child e Warner (2003). 97 Warner (2002). 98 www.ceibs.edu 99 http://www.ceibs.edu/execed/programmes/open/3352.shtml

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escassez de competncias de gesto e de polticas de formao e desenvolvimento. A formao e o desenvolvimento ocupam ainda um espao diminuto nas preocupaes das empresas. Este facto especialmente gravoso devido carncia de competncias em diversas reas, incluindo a gesto e, particularmente, a gesto de recursos humanos. A escassez de pessoal qualificado nesses domnios induz grande competio entre as empresas e um consequente nvel elevado de turnover. As empresas que prestam formao tm maior probabilidade de reter colaboradores e de melhor lidar com a escassez de determinadas competncias.

diferenciais compensatrios perversos. Por natureza, os expatriados so compensados com boas remuneraes e apelativos pacotes de benefcios. Quando exercem misses em pases de elevado desenvolvimento econmico, o diferencial entre o seu nvel de compensao e as remuneraes dos gestores locais no acentuada. Mas o mesmo no ocorre quando a misso decorre em pases de mais baixos nveis de desenvolvimento, como o caso na China. O resultado pode ser um enorme desnvel entre a compensao dos membros da equipa de gesto da joint venture, gerando efeitos perversos sobre a coeso e a cooperao no seio da equipa. (Esta descrio merece um parntesis. Na pers-

tempo lento. O tempo no considerado como recurso escasso, facto que pode ter razes histricas. Enunciando de modo figurativo: O arroz cresce ao longo de uma estao, no em minutos. O sol nasce dia aps dia. O que realmente importa o modo como a vida pode ser vivida com naturalidade e ser apreciada diariamente. Se se est constantemente pressionado pelo tempo, onde poder encontrar-se a qualidade de vida? (...) Uma r numa ptala de ltus um momento no tempo, uma beleza a contemplar e a meditar, algo a no perder.
100

pectiva de alguns ocidentais, esta reaco dos Chineses pode parecer pouco condizente com as regras de mercado. Mas o ponto de vista no deixa de ser enviesado. Com efeito, tambm nas economias de mercado os diferenciais compensatrios no seio de uma mesma equipa de gesto geram frequentemente efeitos perversos e lamentos de iniquidades!) a china profunda. A compreenso da China profunda requer um tempo de permanncia relativamente longo no pas. A celebrao de negcios exige o estabelecimento de relaes de confiana e o cultivo de uma boa rede de relacionamentos interpessoais (guanxi). Estes objectivos nem sempre so alcanados devido insensibilidade (ou simples dificuldade de compreenso) dos gestores ocidentais para as idiossincrasias culturais chinesas. O exemplo descrito na seco Uma americana na sia, no Captulo 1, ajuda a compreender os contornos deste processo e as dificuldades que

descries de funes. As descries de funes comportam fraco potencial motivador em termos de tarefas ou objectivos a serem alcanados. So, fundamentalmente, tomadas como proteco do trabalhador contra alguma exigncia alm da inscrita nas descries ou como mecanismo de evitamento de punio.

100

Xing (1995, p. 19).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

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os Ocidentais por vezes experimentam para se compenetrarem do mesmo. As dificuldades so agravadas pelo facto de muitas misses de expatriao serem relativamente breves (porque assim so programadas ou porque terminam prematuramente), no permitindo ao expatriado a imerso cultural.

naram a ordem econmica chinesa (tanto no interior como no exterior do pas) como um capitalismo de rede social.101 Eis como Bjrkman e Schaap se pronunciaram acerca da matria a propsito da experincia de expatriados ocidentais a exercer funes na China: O guanxi um conceito-chave para a compre-

guanxi. O que em muitos pases ocidentais tomado como trfico de influncias ou cunha, pode ser considerado apropriado, desejvel e imprescindvel em outros pases. O famoso guanxi chins um caso ilustrativo. Para que o leitor compreenda melhor o seu significado, convidamo-lo a executar o exerccio A4.1, situado na parte final do captulo, antes de prosseguir a leitura. Virgnia Trigo, no livro Negociar na China: Algumas Informaes teis, editado pelo Instituto de Promoo do Comrcio e do Investimento em Macau, referiu-se ao assunto do seguinte modo: Guanxi um requisito prvio para se negociar na China. Se V. for apresentado pela pessoa certa receber uma recepo calorosa; se se lembrar de bater sozinho a uma porta cria-se imediatamente uma distncia que ser depois difcil de ultrapassar. O tema ser desenvolvido em seco posterior deste captulo. Aqui, importa compreender que o guanxi representa redes de relaes interpessoais, no seio das quais cada parte pode fazer pedidos ilimitados outra parte. Difere da amizade e das simples relaes interpessoais porque inclui obrigaes recprocas de responder s solicitaes de apoio. A sua importncia de tal modo grande que alguns autores desig101

enso do comportamento social na China, especialmente o nexo entre os relacionamentos interpessoais e o alcance de recursos desejveis. Ele implica a obrigao social de fazer favores e responder reciprocamente, proporcionando, por exemplo, algum tipo de recurso escasso. A importncia do guanxi pode ser vista em vrios aspectos relacionados com as operaes das joint ventures. Pode ser necessrio para obter vrios tipos de permisses e matrias-primas, pode ajudar a empresa a aceder a potenciais clientes, e pode mesmo contribuir para que a empresa vena um determinado concurso. No mbito da prpria joint venture, o guanxi pode, entre outras coisas, ajudar o expatriado a trabalhar nos bastidores para obter apoio para as decises que deseja implementar.102

Caixa A4.9

guanxi na china, blat na rssia - redes de relacionamentos ou trfico de influncias? 1. Provrbios103 Zhi ren zhong yu zhi wu (Quem se conhece mais importante do que o que se sabe) Provrbio chins. Ruka ruku moyet (Uma mo lava a outra) Provrbio russo.

Veja: Clarke e Yuxing (1998); Boisot e Child (1999); Liu (2001); Michailova e Worm (2003). 102 Bjrkman e Schaap (1994, p. 148). 103 Michailova e Worm (2003, p. 509).

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2. faa lobbying aqui, faa-o acol, faa-o em todo o lado O ttulo em epgrafe corresponde ao de uma seco do texto Doing Business in China, publicado pela Shanghai Guangji Business Consulting.
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coincidente. Tal como este, oferece-se a uma difcil ou mesmo impossvel traduo. Estas relaes assumiram um especial relevo no perodo comunista, permitindo aceder a privilgios e a bens de consumo (essenciais ou no) que o sistema oficial no facultava. A sua presena mantm-se na actualidade, embora goze de uma imagem negativa junto de alguns sectores (sobretudo devido associao do termo com actividades criminosas). So numerosas as semelhanas entre o blat e o guanxi, mas algumas diferenas marcam-nos. Por exemplo: (a) o termo guanxi tem uma origem neutra, ao passo que a do blat negativa; (b) a ajuda impregnada no guanxi uma obrigao social e moral, mas um prazer no blat; (c) a perda da face gerada pelo incumprimento dos deveres inerentes ao guanxi provoca consequncias pessoais vigorosas, mas a perda do blat pode ser uma questo de vida ou de morte. O leitor interessado em compreender as semelhanas e as diferenas entre o guanxi chins, o blat russo e o networking ocidental pode consultar o artigo de Michailova e Worm, publicado no European Management Journal.

O texto mostra que apenas o

etnocentrismo impede que se veja que algumas prticas americanas/ocidentais no se diferenciam das encontradas na China. Eis um extracto do texto: Na China, os conselheiros e os consultores jogaram um papel importante no lobbying ao longo dos ltimos 5000 anos (...). Os Americanos desde h muito sabem como os jogos de lobbying so jogados. Algumas das prticas americanas so consideradas ilegais em certos pases, como por exemplo os donativos polticos em Singapura. Para os Chineses, so a norma. Se querem as coisas feitas, tomam ateno ao guanxi, por exemplo, quem se relaciona com o director do projecto, quem pode tomar a deciso, quem pode dar a cara, quem possui informao privilegiada, como o pagamento feito, quando ser boa oportunidade para falar e discutir, que tipo de entretenimento desejvel, e assim sucessivamente. (...) Muitos negcios so concludos antecipadamente. Quando os chefes se encontram para jantar, apenas uma formalidade, pois as duas partes j alcanaram o que desejam. 3. Blat O blat uma estrutura de relacionamento similar ao guanxi, embora no exactamente
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comunicao interna. Os Chineses tendem a comunicar de modo indirecto, evitando a confrontao e preservando a face106. Dificilmente afirmam peremptoriamente o no. Para expatriados que valorizam a assertividade, esta conduta pode ser erradamente interpretada como ausncia de franqueza e dar origem a equvocos. Outro problema identificvel nas empresas chinesas a comunicao interna, designadamente a que (no) ocorre entre departamentos.

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http://www.seve.gr/documents/meletes_erevnes/Doing%20Business%20in%20China.pdf (acesso em 5 de Outubro de 2008). 105 Shanghai Guangji Business Consulting (2003, p. 8). 106 Chien (2006).

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possvel que tal decorra das tradies culturais e da tendncia dos empregados para pensarem mais nos interesses do seu departamento do que nos interesses da empresa como um todo. A comunicao ascendente tambm deficitria107, por razes relacionadas com uma cultura forte em distncia de poder e com receios prprios de uma sociedade politicamente fechada. A nfase chinesa na harmonia e na preservao da face dificulta o fornecimento e o recebimento de feedback108. O director geral da Tetra Pak Hoyer China teceu uma explicao peculiar:

vria ordem, inquestionvel que as empresas estrangeiras que a investem podem beneficiar de algumas particularidades positivas. Uma delas foi identificada por Fey e seus colaboradores, numa pesquisa efectuada com trs empresas suecas (Tetra Pak, Ericsson e Electrolux) operando na China, na Rssia e na Finlndia: a disponibilidade dos chineses para conceder longas horas ao trabalho, tendo em vista ajudar a empresa e progredir nas suas carreiras. Um empregado da Ericsson China aludiu ao tema do seguinte modo: A Sucia um pas com grandes benefcios, e

Um dos problemas que os Chineses se preocupam realmente com a perda da face. J se ouvira falar disto antes, e realmente verdade. Assim, se um gestor chins no entende algo que eu lhe digo, pouco provvel que ele tente esclarecer-se, pois est preocupado com a possibilidade de dizer algo que possa parecer estpido. Isto muito diferente de muitos lugares onde trabalhei anteriormente.
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que atribui grande importncia boa qualidade de vida. O sistema de segurana social bom. Os empregados na Ericssson China trabalham mais do que os da Sucia. Para alm da orientao para a carreira, a nova situao na China um factor importante. Os clientes requerem mais resposta mais rpida e tempo de entrega reduzido so essenciais.111

Virgnia Trigo relatou tambm uma experincia pessoal elucidativa: Lembro-me que, no surgimento de uma conversa em que eu insistia, talvez com demasiada veemncia, em obter a opinio de um empregado, ele me disse visivelmente constrangido: Voc a minha chefe. Ainda que fosse um armrio eu curvar-me-ia perante si e diria: sim, chefe. Nestas circunstncias, muito mais simples trabalhar para um patro que tome todas as decises sem consultar os subordinados.110 trabalho rduo. Ainda que a gesto de recursos humanos na China depare com obstculos de
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apesar de tudo, a mudana clere


O grau em que a gesto chinesa convergir, nos prximos anos, com a gesto ocidental (ou japonesa) ainda duvidoso. O caminho que a gesto chinesa tomar pode no ser qualquer projeco linear/directa das tendncias presentes.112

As descries antes tecidas devem ser interpretadas com a conscincia de que o processo de mudana na China clere. Esta , alis, uma das razes pelas quais alguns autores consideram ser impossvel caracterizar a cultura organizacional tpica do pas113. Embora possa presumir-se que o panorama geral se aproxima do processo de transio antes enunciado,

Dessler (2006). 108 Dessler (2006). 109 Fey et al. (2004, p. 89). 110 Trigo (2006, p. 47). 111 Fey et al. (2004, p. 89). 112 Warner (2002, p. 221). 113 Child e Warner (2003).

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necessrio reiterar que o pas tem sido alvo de reformas (especialmente econmicas) profundas aps a morte de Mao Tse Tung e, sobretudo, durante a governao de Deng Xiao Ping. As empresas estatais que antes predominavam representam, agora, um papel relativamente modesto.
114

vem ocorrendo nas relaes com empresas estrangeiras, nas quais o cumprimento da lei e a observncia dos princpios contratuais vm sendo progressivamente aceites e acolhidos.116 Existem hoje vrios tipos de empresas, ocupando as empresas estatais (propriedade de todo o povo, no jargo oficial117) um peso relativamente modesto em termos de emprego, mas especialmente em termos de contributo para a riqueza nacional. Os constrangimentos a uma GRH mais moderna (embora com caractersticas chinesas) so claramente menores nas empresas no estatais. Um sintoma claro da celeridade das mudanas e das dificuldades das empresas em acompanh-las pode ser identificado nos comentrios do gestor de uma multinacional farmacutica. O executivo referia-se ao facto de a sua empresa possuir um sistema pouco sofisticado de nveis remuneratrios: Julgamos que no ainda chegada a altura de fazer um esforo acentuado na criao de um sistema formal de nveis remuneratrios. A mudana na China muito rpida, e ns estamos tambm a mudar velozmente. Por conseguinte, logo que terminssemos a criao desse sistema, teramos que alter-lo, pois j estaria obsoleto.118

Alguns autores tm dado conta de

algumas consequncias da advenientes para a gesto dos recursos humanos.115 Por exemplo: O emprego para toda a vida, a quase ausncia de mobilidade de emprego e o posto de trabalho que poderia ser herdado so hoje uma marca chinesa muito menos profunda do que no perodo pr-reformas. O recrutamento e a seleco so hoje mais norteados pelo mercado e pelo mrito, embora as redes de relacionamento prprias do guanxi continuem a interferir no processo. A formao (sobretudo no seio da empresa) hoje mais comum, especialmente nas grandes empresas. Programas de MBA e de gesto tm proliferado como cogumelos. No perodo pr-reformas, as remuneraes eram fracas e tendencialmente desconexas do desempenho. O ritmo de trabalho era lento, e o turnover era raro. Aps as reformas, foram institudos contratos a termo certo, implementaram-se sistemas remuneratrios associados ao desempenho e o emprego para toda a vida perdeu o significado de outrora. No h direito greve, mas existem processos de arbitragem e conciliao que permitam dirimir disputas ao nvel da empresa. Especialmente nas empresas locais, o guanxi continua a exercer papel relevante nos negcios, secundarizando-se frequentemente a lei e os princpios contratuais. Mas algo distinto
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no limiar da escravido?
O conceito de Direitos Humanos tema de constante polmica com os governos ocidentais no coincide com a interpretao universalmente aceite. Direitos Humanos, em chins, diz-se Ren Quan, que significa, literalmente, Poderes do Homem. Sempre que um chins l ou ouve o termo quan, ele l e ouve o termo poder diz a escritora Adeline Yeh Mah.119

A sua importncia pode ser ainda menor do que as estatsticas oficiais sugerem. Um fenmeno designado de chapu vermelho pode ajudar a compreender as razes para tal. Significa que diversas empresas privadas escondem a sua verdadeira identidade mantendo o estatuto formal de empresa colectiva ou estatal. Desse modo, podem aceder mais facilmente a terra, financiamentos, contratos governamentais e benefcios fiscais (Warner, 2002). Veja, tambm, Engardio et al. (2007). 115 Warner (2002, 2003) ; Rowley et al. (2004). 116 Child e Warner (2003). 117 Warner (2002, p. 19). 118 Braun e Warner (2002, p. 571). 119 Caeiro (2004, p. 36).

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Quadro A4.6

Breves orientaes/recomendaes para a Grh na china120


As regras e os procedimentos devem ser bem documentados e comunicados, tendo em vista reduzir a ambiguidade e o risco. Importa, pois, proporcionar descries claras de funes e instrues claras para tarefas especficas. Assim se poder criar um quadro de segurana para os empregados, informando-os das regras de conduta, do mbito dos seus cargos e das expectativas em termos de desempenho e qualidade. Os sistemas de recompensas devem incorporar um elemento de lealdade, assim se fomentando e recompensando o sentido de pertena. Subsdios de habitao e remunerao indexada permanncia na empresa podem tambm ser apropriados. Importa desenvolver programas de admisso eficazes, aproximando o empregado da empresa. Os programas de formao devem reflectir o modo como as coisas so feitas aqui mais do que as competncias especficas que podem ser facilmente transferveis para outras organizaes. Desenvolva competncias que lhe permitam actuar como modelo e representar a personalidade da organizao. Denote trabalho rduo, seja pontual e actue pelo exemplo. A focalizao no trabalho colectivo tende a produzir resultados mais positivos do que a nfase no desempenho individual. Disponibilize opes claras de carreira, especialmente para os colaboradores que pretende venham a ser modelos de papis. Gesto participativa e de grande proximidade social pode ser contraproducente. O leque salarial amplo pode ser igualmente nefasto para a motivao, o esprito de grupo e a confiana. Oriente-se pela harmonia interpessoal, pelo evitamento do confronto aberto e pela preservao da face.

Reduza a ambiguidade e a incerteza

Valorize a lealdade

Admita eficazmente Adopte formao ajustada ao contexto organizacional Como lder, seja a personalidade da organizao Lidere pelo exemplo Foque-se no colectivo Trace opes de carreira claras No esquea a distncia de poder! Evite grandes desnveis salariais Nunca esquea a importncia da preservao da face

Como j ouvira muitas vezes, a China governada por homens e no por leis e dentro da sua unidade, um pequeno lder pode mandar mais do que qualquer decreto.
121

chinesa (mil e trezentos milhes de pessoas), ao elevado ritmo de crescimento da economia (9% ao ano nos ltimos 15 anos) ao potencial de crescimento futuro e ao papel crescente da China na economia mundial. O texto comeava, alis, por referir que o pas produz cerca de 75% dos brinquedos, 30% dos televisores, 25% das mquinas de lavar e 20% dos telemveis que se vendem em todo o mundo.

O ttulo em epgrafe corresponde ao de uma seco de um artigo publicado na revista Viso. O ttulo do artigo era A maior fbrica do mundo, fazendo aluso imensido da populao
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Construdo a partir de : Huo e Glinow (1995); Sergeant e Frenkel (1996); Jackson e Bak (1998); Jackson (2002a); Chien (2006); Li et al. (2006); SeKiguchi (2006); Trigo (2006). 121 Caeiro (2004, p. 167).

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Um dos factores explicativos do milagre chins parece residir nos baixos custos da mo-deobra e na j referida grande propenso para o trabalho rduo. A fronteira entre este esprito de sacrifcio e a submisso a lgicas escravizantes , todavia, tnue.122 O artigo aqui em anlise , alis, bastante emblemtico. E ajuda a interpretar os problemas sociais e humanos que a Caixa A4.10 reflecte. Apresentaremos seguidamente alguns extractos desse artigo, para depois tecermos algumas consideraes reflexivas. Eis os extractos: Proibido levantar a cabea. Como a vida de milhes de operrios que fazem girar esta poderosa cadeia produtiva, s vezes em silncio, outras vezes ousando levantar a cabea? Zhang [directora da empresa Quan Az] assegura que o salrio mensal dos seus operrios de 800 yuans (75 euros) por 10 ou 11 horas de trabalho dirio e um dia livre por ms. Condies que lhe parecem normais porque igual em muitos locais da China. (...) Cerca de 60% dos trabalhadores desta empresa so oriundos do interior do pas (...) e s regressam s suas casas no Ano Novo, em finais de Janeiro. So quase todas mulheres da casa dos 20 anos, porque tm mais pacincia para o pormenor, porque so mais fceis de dirigir e, o que talvez seja mais importante, segundo Ruby Zhu, economista da Cmara de Comrcio de Hong Kong, porque ganham menos. Como Yang Limei, uma rapariga de 18 anos, de cabelo curto e olhar triste, de Guangxi, que veste uma msera blusa com o desenho do rato Mickey. Estou aqui porque na minha terra a situao no est boa. Vim h um ms, e est tudo bem, o trabalho fcil; mas ainda no sei quanto vou ganhar, afirma, com
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voz e olhos baixos, enquanto corta os extremos de um molho de cabos amarelos da grossura de uma linha. Yang diz que gostava de ter continuado a estudar, mas que no pode porque tem dois irmos mais novos e tem de ganhar dinheiro para ajudar em casa. O rendimento mensal per capita na China, nas zonas rurais, onde vivem dois teros da populao, de 20 euros mensais.123 cinco minutos na casa de banho. [Luo Lihuan, chefe de uma das linhas de produo] conhece perfeitamente as normas. No podem falar, para no se distrarem, e se precisarem de ir casa de banho no devem demorar mais de cinco minutos, revela.124 ainda a tigela de arroz de ferro. Muitos dos assalariados de Quan An pernoitam nos dormitrios que a empresa tem num edifcio anexo. Pagam dois euros por ms por um quarto infestado de mosquitos, no qual dormem entre seis a oito pessoas, distribudas por beliches. Num dos quartos, acumulam-se sobre uma mesa um ventilador, utenslios para a comida e recipientes para gua. (...) Num dos beliches, por detrs de uma cortina rasgada que proporciona a nica intimidade possvel, est uma televiso. Zhang d-se conta, afasta a cortina e diz em tom de provocao: Isto est proibido, existe um quarto para ver televiso. Alm disso, s onze da noite toda a gente tem de estar a dormir e no se pode fazer barulho. Ao cair da tarde, s sete horas, antes de voltarem linha de montagem, os trabalhadores saem para o ptio para jantar. De ccoras, colocam a tigela metlica perto da boca enquanto empurram o arroz com os pauzinhos.125

Dyer (2007). 123 P. 98 124 P. 98 125 P. 99

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legislao laboral desrespeitada. O problema [segundo as associaes laborais] que, embora existam leis que fixam o nmero mximo de horas e os salrios mnimos, raramente so respeitadas. E os operrios, que por vezes tm o salrio de meses em atraso, so obrigados a calar-se, ao verem como so penalizados financeiramente por terem gasto mais de cinco minutos na casa de banho ou terem falado durante o trabalho, e a fazer horas e horas a mais para aumentarem os seus magros rendimentos e no perderem nada do que ganharam. Na China, so proibidos os sindicatos independentes.126 Sindicatos, que isso?, pergunta Luo Lihuan, a chefe da linha de montagem de Quan An. Embora existam empresas onde as condies de trabalho so razoveis, a maioria, segundo a CLB [China Labour Bulletin] no cumpre as normas e no desconta para o sistema de penses nem proporciona seguro de sade. Alguns operrios trabalham 12, 14 e mesmo 20 horas por dia.127 Protestos que a priso silencia. O valor acrescentado da China, actualmente, est na mode-obra. barata, obedece e trabalha, disse um empresrio estrangeiro que est h vrios anos no pas. Obedece e trabalha, at que rebenta o conflito. Na China acontecem protestos frequentes embora poucos tenham repercusso provocados pelos baixos salrios e pelas ms condies de trabalho. (...) Alguns dos cabecilhas [de um protesto realizado em Dongguan], que rondam os vinte anos, foram condenados a vrios anos de priso. Segundo o advogado, para servirem de exemplo e mostrar aos investidores que os seus interesses so protegidos na China. (...) No entanto, para a maioria, a nica so126

luo aguentar. Se se despedirem e regressarem a casa, no vo ganhar mais de cem yuans (9,3 euros) por ms, disse Zhang, a directora de Quan An. 128 Esta descrio compagina-se com as alteraes nas relaes industriais que ocorreram no pas, no sentido de uma maior conflitualidade e agressividade. A literatura sugere que, luz dos padres laborais ocidentais, a violao dos direitos dos trabalhadores ocorre em quase todos os domnios da gesto dos recursos humanos: justia e direitos, recrutamento e seleco, formao, salrios e benefcios, horrio de trabalho, condies de trabalho e segurana social129. As antigas relaes harmoniosas (os trabalhadores eram denominados patres das empresas estatais) foram substitudas pelas tenses constantes entre empregadores e empregados e pelo crescente desequilbrio de poder nas relaes laborais. Pese embora a preocupao que estes problemas suscitam no governo (devido instabilidade social) e as presses provindas do exterior, a mudana lenta. Os sindicatos no exercem o papel que tipicamente exercem nas economias ocidentais, sendo muitas vezes pr-gesto das empresas (e no pr-trabalhadores) e estando a sua actividade limitada por vrios constrangimentos, alguns de jure, outros de facto. Por razes histricas (designadamente, a economia planificada e o sistema de poder centralizado), a lei chinesa permite apenas uma federao de sindicatos (ACFTU: All-China Federation of Trade Unions), e a independncia dos sindicatos no est assegurada. Na prtica, o Estado no garante o direito greve. E muitas empresas resistem sindicalizao dos seus trabalhadores.

Veja Child e Warner (2003), acerca desta matria e do modo como os conflitos gesto-trabalhadores so dirimidos. 127 P. 100 128 P. 100 129 Shen (2006).

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reflexes sobre o futuro


O crescimento da China deixou de ser uma previso. um facto. j a economia com maior taxa de crescimento mundial, e a segunda detentora mundial de reservas de divisa estrangeira, sobretudo dlares. Tem o maior exrcito do mundo (2.5 milhes de homens) e o quarto maior oramento da defesa, crescendo dez por cento ao ano. Independentemente de se saber se ultrapassar economicamente os EUA (o que me parece uma possibilidade ainda distante), indubitvel que a poderosa nova fora na cena global.130

Ter razo Shang Dewen131, professor universitrio de economia, quando afirma que o maior problema que a China enfrenta a contradio entre a economia de mercado e o sistema poltico. Sem a introduo de reformas polticas, a corrupo e outros problemas ser cada vez mais graves? Na eventualidade de ocorrer liberalizao poltica, surgiro maiores reivindicaes pela melhoria das condies sociais e de trabalho? Da adviro maiores custos de mo-de-obra, que obrigaro as empresas a procurar eficincia? Se tais melhorias sociais no ocorrerem, ver-se-o as empresas ocidentais obrigadas a prescindir de determinadas benesses sociais para ento melhor competirem com as empresas chinesas? Da decorrero perdas sociais para os trabalhadores de pases europeus? E adviro alteraes nas polticas de gesto de recursos humanos das empresas europeias? O futuro , por natureza, indescortinvel. Mas estas questes ajudam a compreender como a globalizao suscita novos desafios s empresas e gesto. O jogo de xadrez em que as multinacionais se envolvem influenciado pela situao actual da China, mas s-lo- ainda mais vigorosamente no futuro. Mesmo as empresas domsticas vero o seu percurso afectado por esse processo.

O que acaba de ser exposto suscita diversas questes pertinentes para que se reflicta sobre o percurso que a gesto global poder seguir nos prximos anos. Pela sua dimenso e posicionamento geoestratgico, a China j hoje uma grande potncia, tanto poltica como econmica. Mas a dimenso territorial e o ritmo de crescimento econmico avassalador transformaro o pas numa superpotncia, permitindo-lhe influenciar as linhas gerais de desenvolvimento econmico e poltico do globo. So j hoje frequentes as acusaes de que a China pratica dumping social. Aduz-se que, consequentemente, as empresas dos pases com polticas sociais mais justas tero dificuldade em competir com as empresas chinesas. E preconiza-se a tomada de medidas condizentes nas instituies supranacionais. Este panorama convida a algumas interrogaes: A liberalizao econmica chinesa vir a ser acompanhada pela liberalizao poltica? Poder a China prosseguir com os tradicionais ritmos de crescimento econmico se mantiver o seu regime poltico?

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Zakaria (2005, p. 17). 131 Citado por Caeiro (2004, p. 171).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

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Caixa A4.10

tremenda aflio nos homens de negcios bem sucedidos que perderam a sua identidade, os seus amigos e os seus costumes ao enriquecer. Quem no alcana o sucesso econmico enfrenta uma frustrao ainda maior, porque os seus desejos aumentaram, mas os seus salrios no podem pag-los, diz o especialista. A competitividade no trabalho, unida s novas nsias consumistas da sociedade (mveis, carros, apartamentos), encurralaram muitas famlias da incipiente classe mdia, que comeam a usar o carto de crdito e so capazes de se endividar para ir de frias. Os funcionrios pblicos, que antes desfrutavam de um trabalho vitalcio segundo o modelo da tigela de arroz de ferro, temem agora pelos seus empregos, e vem-se inclinados a comportamentos violentos e compulsivos, dizem os especialistas. A corrupo, do ponto de vista psicolgico, um acto impulsivo, motivado pela insegurana social e pelo amor ao dinheiro, opinou Hou Yubo, outro psiclogo da Universidade de Pequim. Os 800 milhes de camponeses chineses tambm no tm vida fcil. As suas condies precrias contrastam com o enriquecimento dos empresrios. Nos ltimos anos, devido ao atraso no pagamento dos salrios aos trabalhadores rurais que emigraram para as cidades, aumentaram as imolaes de camponeses na Praa da Paz Celestial, uma sada digna para um homem que no pode voltar fracassado a seu lugar de origem. Segundo dados da Associao Chinesa de Sade Mental, os suicdios nas reas rurais

suicdios, ansiedade e frustrao um congresso em Pequim debatendo os efeitos psicolgicos do desenvolvimento na china Entre os dias 8 e 13 de Agosto de 2004, realizou-se em Pequim o 28 International Conth

gress of Psychology. Uma notcia do 24HorasNews.com.br, dava conta de alguns aspectos a debatidos relacionados com os efeitos do novo modelo econmico chins sobre a sade mental dos Chineses. Eis uma parcela da notcia :
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Ansiedade, frustrao e depresso so alguns dos males que afectam a populao da China, cujo desenvolvimento econmico sem precedentes trouxe uma avalancha de tenses desconhecidas at ento para esta sociedade. Apesar de o seu rendimento ter sido multiplicado por dez nos ltimos vinte anos, os Chineses no so mais felizes hoje do que no passado e recorrem ao escapismo e ao hedonismo para aplacar as suas ansiedades (...). Nos casos mais extremos, as tenses desembocam em comportamentos violentos ou compulsivos: vcio em jogos virtuais, endividamento, alcoolismo, assassinato e suicdio. Os cidados chineses no sabem como enfrentar as mudanas abruptas neste perodo de transio, segundo Wang Dengfeng, professor de psicologia da prestigiosa Universidade de Pequim. A economia de mercado criou uma espcie de mania social, cujos dolos maiores so o dinheiro e o poder, segundo Wang, que, no entanto, v uma
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http://www.24horasnews.com.br/index.php?mat=108091 (algumas expresses foram adaptadas para o portugus de Portugal).

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superam os das reas urbanas, e frequentemente o ressentimento acaba em alcoolismo e violncia, muitas vezes domstica. Embora os problemas psicolgicos nem sempre acabem em suicdio, esta j a quinta causa de morte na China e a primeira entre as pessoas de 14 a 34 anos. Na cidade, os jovens buscam escapar das duras demandas escolares, refugiando-se nos jogos de computador ou na Internet, onde j so o maior grupo de utilizadores, que passam horas, e at dias, vivendo aventuras fictcias e combatendo demnios e ogres imaginrios. A presso social e as esperanas familiares depositadas nos adolescentes tambm causam tenso psicolgica, e as universidades de Pequim e Tsinghua, as mais prestigiosas do pas, tm um alto ndice de suicdio entre os seus alunos. So, na sua maioria, filhos nicos que, em muitas ocasies, foram os melhores estudantes nas suas provncias e no conseguem aceitar uma suspenso ou uma decepo amorosa. Em alguns casos, em vez de acabarem com a sua vida, estes jovens decidem agredir os seus companheiros ou matar os seus pais, fontes das expectativas no cumpridas. As mudanas sociais so mais rpidas do que a educao do pas, trazendo graves crises psicolgicas para os jovens, opina um especialista.

exPatriados formando os seus sucessores chineses: exPatriar ou localizar, eis a questo


Um dos factores fundamentais para o sucesso das empresas estrangeiras na China a capacidade para construir equipas de gesto local fortes e competentes. Todavia, devido escassez de gestores locais experimentados, as empresas estrangeiras enfrentam o desafio de recrut-los, desenvolv-los e ret-los. No que diz respeito complexa tarefa de desenvolvimento, tem sido frequente incumbir os expatriados de executar os papis de professores, de mentores e de coaches dos gestores locais. Este processo denomina-se localizao133 e foi usado por empresas como a Coca-Cola134, a Unilever, a ABB e a Siemens.135 O leitor pode aprofundar a compreenso do tema lendo a seco Localizao de RH e desenvolvimento de colaboradores locais, no Captulo 8. Aqui, importa especificamente compreender a sua pertinncia para as empresas que investem na China. E a primeira matria que requer ateno a das vantagens potenciais do processo: Os gestores expatriados auferem nveis de compensao muitas vezes superiores (alguns dados apontam para cifras at 50 vezes superiores136) aos obtidos pelos locais. As dificuldades de cooperao no seio da equipa de gesto so um dos potenciais efeitos perversos dessa disparidade. Substituir expatriados por gestores locais pode, por conseguinte, diminuir custos e pr fim a alguns conflitos entre os parceiros.

133

Braun e Warner (2002) ; Law et al. (2004). 134 Mok et al. (2002). 135 Selmer (2003e). 136 Selmer (2003e).

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Mediante os gestores locais, muitas barreiras lingusticas e culturais entre a sede e a China desvanecem-se. Os gestores locais esto mais capacitados para trabalhar no seio das redes guanxi. A presena de gestores locais nas filiais de empresas estrangeiras favorece o relacionamento entre elas e as autoridades locais. Estas autoridades podem percepcionar a localizao como uma demonstrao do empenhamento da empresa no pas. A localizao incrementa a motivao dos gestores locais e diminui a sua tendncia para abandonar a empresa pois aumenta-lhes as probabilidades de promoo dentro da empresa e transmite-lhes sinais de reconhecimento. No se recomenda, porm, que as empresas estrangeiras enveredem por um processo precipitado de localizao e substituio dos expatriados. Na verdade, a presena de expatriados conflui para diversas vantagens: Dada a escassez de gestores chineses bem preparados, a empresa precisa de recorrer a expatriados para garantir que as operaes so executadas com sucesso. Os expatriados podem estar mais sensibilizados e preparados para compreender a cultura da empresa global, para estabelecer a ponte comunicacional entre a filial e a sede, e para implementar no terreno as orientaes estratgicas conducentes integrao global. A expatriao, na China ou em outros pases, representa um mecanismo de formao de gestores e lderes globais de que qualquer empresa com ambies internacionais carece

para fazer a integrao global e a transferncia de conhecimento. Do exposto se extrai a noo de que as empresas estrangeiras na China se confrontam com um dilema que no pode ser resolvido com simples clculos de reduo de custos a curto prazo. necessrio que ponderem as vantagens e as desvantagens da expatriao e da localizao e que se indaguem acerca do processo que mais se compagina com os seus interesses estratgicos. Se optarem pelo desenvolvimento de processos de localizao, importa ento que actuem para motivar os expatriados a ensinarem os locais. Entre os factores motivadores que tm sua disposio, contam-se os seguintes: Afirmar muito claramente que a localizao uma poltica privilegiada pela empresa. Definir claramente objectivos de implementao (e.g., quais as posies a localizar, em que prazo). Seleccionar expatriados que denotem competncias de formao e de coaching. Formar os expatriados (i.e., ensin-los a ensinar os Chineses). Inserir as competncias de localizao do expatriado entre os critrios de avaliao do seu desempenho. Recompensar o expatriado pelo alcance dos objectivos de localizao. Como nota final, refira-se que o processo de ensino e coaching do expatriado sobre o seu sucessor local pode ser dificultado por vrias razes137:
137

Selmer (2003d, 2003e).

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O expatriado pode apreciar a misso ou estar apreensivo quanto ao seu futuro noutro local. Pode, portanto, desejar permanecer no pas, estando pouco desmotivado para formar o seu sucessor e, assim, provocar a sua prpria sucesso. O expatriado pode no ter competncias formativas ou estar carenciado de conhecimentos lingusticos e culturais que o capacitem para a formao/coaching. Absorto pelas tarefas de gesto, o expatriado pode no dispor do tempo suficiente para a formao do seu sucessor. A reputao do expatriado junto dos Chineses pode ser de tal modo fraca que os ensinamentos no surtem qualquer efeito, ou so mesmo contraproducentes. As relaes superior-subordinado e professor-aluno na China no so idnticas quelas a que o expatriado est acostumado, pelo que podem faltar-lhe as competncias de instruo apropriadas. Estas matrias assumem grande relevncia, havendo estudos sugerindo que a relutncia dos
138

o estilo de neGociao chins a lGica aParentemente sem lGica


a lgica formal ocidental versus a lgica dialctica chinesa
Seja aquando da preparao das parcerias com empresas chinesas, seja no quadro das relaes de negcios j institucionalizadas, os gestores ocidentais necessitam de negociar com a contraparte chinesa. Os eventos negociais so progressivamente prolixos como resultado de um crescente afluxo de investimento estrangeiro China e da celebrao de numerosos acordos de parceria. Sucede, porm, que vrios conflitos e equvocos podem surgir como fruto da lgica negocial chinesa bastante distinta da lgica negocial ocidental. Esperando que a contraparte chinesa negoceie e estabelea acordos negociais segundo princpios presumidamente bvios, os Ocidentais so frequentemente confrontados com lgicas de raciocnio, de aco e de negociao que ferem a sua prpria lgica. A consequncia que acabam por reagir como se os Chineses tivessem propenso natural para violar acordos negociados de acordo com os seus interesses momentneos! No sentido aqui usado, uma lgica pode ser considerada como um conjunto de premissas subjacentes, profundamente enraizadas nos indivduos, frequentemente no examinadas, que formam a moldura dentro da qual o raciocnio toma lugar.139 um conjunto coerente de princpios organizadores do pensamento dos indivduos e da forma como interpretam a realidade.

expatriados em localizar (porque no acreditam que seja necessrio faz-lo e/ou porque eles prprios desejam permanecer na China) afecta negativamente o processo de localizao. Para que o leitor possa melhor compreender como se podem realizar eficazmente os processos de ensinamento, tendo em vista a localizao, sugerimos que (re)leia duas seces do Captulo 8: (1) Localizao de RH e desenvolvimento de colaboradores locais e (2) Os expatriados enquanto coaches.

138

Selmer (2003d; 2003e). 139 Horn (1983), citado por Palich et al. (2002).

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De modo simples, pode afirmar-se que a lgica negocial ocidental formal, ao passo que a chinesa/oriental dialctica ou contraditria. lgica formal ocidental. A lgica ocidental est profundamente impregnada no pensamento ocidental, recebendo forte influncia do pensamento Aristotlico e da nfase colocada no raciocnio dedutivo rigoroso. Pode ser caracterizada luz de trs princpios: (1) identidade; (2) no contradio; (3) excluso do meio-termo: O princpio da identidade aduz que uma coisa igual a si prpria, e que uma entidade separada de outras entidades. A mudana possvel, mas a natureza fundamental de uma identidade permanente. O princpio da no-contradio assume que uma entidade no pode ser simultaneamente A e no-A. Por exemplo, uma afirmao no pode ser falsa e verdadeira. Um lder no pode ser autocrtico e democrtico. O princpio da excluso do meio termo aduz que uma entidade, se no pode ser A e no-A, tambm no pode ser algo entre elas. Em sentido estrito, este princpio requer que os indivduos aceitem uma ideia no seu conjunto ou a rejeitem tambm na totalidade. Ele no permite, pois, que se perfilhem partes de diferentes ideias, especialmente das que esto em contradio entre si. lgica dialctica chinesa. A lgica dialctica (paradoxal ou contraditria) chinesa distinta da lgica ocidental, aceitando o paradoxo e a contradio como naturais e como veculos que permitem a mudana positiva e o crescimento.
140

tenso interna que existe entre entidades opostas e que motiva a mudana. Trs grandes princpios organizam esta lgica: O primeiro , precisamente, o da mudana provocada pela tenso interna, e no por foras externas. a contradio entre as foras internas que provoca a mudana. A sua ausncia resulta em falta de movimento. So essas mudanas internas que influenciam as foras externas, no o contrrio. O segundo sugere que a mudana da ordem do desenvolvimento: a resoluo de contradies (foras internas) gera novas contradies ou paradoxos, cuja resoluo produz novas contradies, e assim sucessivamente. As novas contradies representam mudanas positivas no obstculos. O terceiro descreve dois tipos de mudanas: evolucionrias e revolucionrias. Uma grande quantidade de mudanas evolucionrias provoca mudanas revolucionrias em qualidade. Mais especificamente, o somatrio de mudanas incrementais/evolucionrias sucessivas proporciona a plataforma para que mudanas revolucionrias ou radicais ocorram.141
Caixa A4.11

a intel, a lgica paradoxal e a criatividade Ainda que a lgica formal predomine no Ocidente, h razes para supor que a lgica dialctica tem os seus dilectos e praticantes. Uma das maiores evidncias pode ser identificada em diversa literatura relativa ao conflito, designadamente a que argumenta que o conflito construtivo deve ser procurado e fomentado tendo em vista a produo de
140

A contradio interpretada como a

Veja Nisbett (2003). 141 Palich et al. (2002, p. 785).

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maior quantidade de alternativas decisrias e de melhores decises.


142

estilos negociais peculiares


Estas lgicas transvazam os seus efeitos para os estilos negociais, sendo legtimo presumir a existncia de um estilo de lgica negocial formal e outro de lgica dialctica. As diferenas entre estes estilos podem ser traadas de acordo com trs dimenses: confiana entre as partes, processo negocial e horizonte temporal. Nas linhas seguintes, dar-se- conta destas diferenas mediante a abordagem facultada por Palich e seus colaboradores. Os autores focaram-se especificamente nos negociadores Americanos e Chineses, pelo que essa a designao que usaremos seguidamente. Mas no ser abusivo referir que, em matria negocial empresarial, o quadro americano se compagina com as lgicas prevalecentes em muitos pases ocidentais e que a moldura chinesa se replica em muitos pases orientais. confiana entre as partes. A lgica formal americana tende a induzir os negociadores a pensar que s possvel ganhar ou perder sendo impossvel ganhar e perder. O corolrio simplesmente este: os negociadores partem para a negociao com esprito competitivo, denotando pouco propenso para a busca de solues em que ambas as partes possam ganhar. Por conseguinte, buscam todas as oportunidades para prosseguir os seus prprios interesses independentemente dos custos da advenientes para o oponente. O resultado a tnue confiana entre as partes. Distintamente, o estilo dialctico chins toma a reciprocidade como um elemento fundamental das relaes humanas, sendo a confiana um ingrediente crucial. O impulso negocial

A literatura referen-

te aos modos de preveno do pensamento grupal tambm bastante peremptria143: se as equipas desejam evitar decises precipitadas com desastrosas consequncias, necessrio que o conflito construtivo seja encorajado, que o mensageiro da m notcia no seja eliminado, que a diversidade de opinies seja fomentada. Num artigo precisamente intitulado Promovendo a criatividade mediante a lgica da contradio, Livingstone e seus colaboradores aduziram que a lgica da contradio ou do paradoxo pode ser um poderoso estimulador da criatividade ao servio das equipas e das organizaes. Os autores ilustram a tese com o exemplo da Intel, sugerindo que a lgica da contradio ajuda a explicar o sucesso da empresa no negcio dos microprocessadores: A filosofia de gesto e a cultura da Intel encorajam saudveis nveis de conflito. Andy Grove sabia que a gesto por vezes fracassa em lidar eficazmente com as mudanas porque os empregados receiam transmitir ms notcias aos seus superiores. Assim, atravs da confrontao construtiva, as reunies envolvem frequentemente discusses acentuadas acerca dos prs e contras das ideias.
144

A lgica dialctica presume, pois, que as contradies contribuem positivamente para os resultados negociais. Argumenta-se que necessrio identificar e reenquadrar as tenses e colher os benefcios delas resultantes.

Priem e Price (1991); Amason (1996); De Dreu e De Vries (1997); Turner e Pratkanis (1997). 143 Janis (1971); Janis e Mann (1977); Turner e Pratkanis (1997); Garvin e Roberto (2001); Rego (2001). 144 Livingstone et al. (2002, p. 324).
142

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dialctico dirigido para a cooperao e a procura de solues mutuamente satisfatrias. A energia negocial no projectada sobre a conquista de ganhos imediatos, mas sobre a construo de um relacionamento que, se progredir em clima de confiana, pode gerar resultados mutuamente vantajosos. A lgica formal tambm prope que uma coisa igual a si prpria. Do ponto de vista negocial, o efeito simplesmente este: o ponto final do processo negocial a celebrao de um contrato, no sendo desejvel que nele sejam posteriormente introduzidas mudanas adicionais. O contrato celebra-se para se cumprir. Se foi celebrado como bom, no se compreende que venha a ser quebrado e considerado nefasto.

em celebrar um contrato, no pressuposto de que as virtudes morais e a fortaleza dos laos relacionais tornam o contrato escrito desnecessrio. O negociador de inspirao comunista encara o contrato como um meio de explicitar documentalmente as obrigaes do adversrio e de o culpabilizar e punir. Em qualquer dos casos, os negociadores no encaram o contrato como o fim das negociaes: Os acordos com os outsiders so frequentemente reabertos e ajustados medida que as necessidades e os interesses mudam, uma prtica comum na China mesmo entre interesses diferentes no seio do governo chins.145

Processo negocial. Os negociadores americaA lgica dialctica distinta. Nela, os contratos no assumem o valor que lhes conferido pela lgica formal quer o negociador seja do tipo confuciano ou comunista (Caixa A4.12). O contrato interpretado como o princpio de um processo interactivo, durante o qual as partes se ajustam medida que os seus interesses, as suas necessidades e o contexto se modificam. O contrato, em si, recebe fraca prioridade o que releva a continuidade da relao no quadro de interesses que se vo modificando. nos, mais individualistas, procuram a independncia relativamente aos interlocutores. Porque presumem que uma coisa uma de duas coisas mutuamente exclusivas (no podendo ser ambas as coisas nem uma coisas entre ambas), os Americanos consideram que importa preservar a autonomia e a independncia. Esta postura pode ser denominada do seguinte modo: Negcio negcio, conhaque conhaque. Por conseguinte, os negociadores tendem a focalizar-se no objecto negocial (e.g., o preo, as quantidades), e no no relacionamento pessoal
Caixa A4.12

entre as partes. Tudo o que extravasar as fronteiras do contrato no sujeito a discusso. Os negociadores dialcticos encaram o processo de forma distinta. Consideram que o sucesso negocial est condicionado pela dependncia das partes de tal modo que cada negociador s pode obter o resultado desejado se obtiver
145

negociadores confucianos e comunistas Palich e seus colaboradores consideraram a existncia de dois grandes tipos de negociadores chineses: o confuciano e o comunista. O negociador confuciano tem relutncia

Palich et al. (2002, p. 790).

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a colaborao da contraparte, e vice-versa. Presumem que as relaes interpessoais so cruciais para a favorabilidade negocial e para a obteno de resultados positivos.146 E entendem que pertinente a discusso de novos assuntos que possam emergir no decurso do processo. Uma das consequncias desta diferena o modo como cada tipo de negociador encara a fase ps-acordo: O negociador formal deseja partir para o prximo contrato. O dialctico tenta aprender com o contrato anterior, identificar e aproveitar novas oportunidades de cooperao. O resultado tende a ser a impacincia dos negociadores Norte-americanos, que assim menosprezam os potenciais benefcios da aprendizagem retrospectiva. Aspecto igualmente importante do processo negocial o que diz respeito s concesses. Os negociadores americanos tendem a faz-las ao longo do processo, como resposta a nova informao carreada para as negociaes. medida que novos dados do problema so assimilados pelos negociadores, os Americanos fazem concesses em busca da resoluo de um dado aspecto e/ou do encaminhamento para uma soluo negocial final. Distintamente, os negociadores chineses no procuram concesses at ao termo do processo pois consideram que, durante o mesmo, a resoluo do conflito no consistente com o crescimento. Ou seja: actuam para que o conflito se mantenha irresolvel durante o processo. Um dos resultados possveis a frustrao dos Americanos.

horizonte temporal. O aforismo americano segundo o qual time is money transcorre para as negociaes e gera comportamentos nem sempre compaginveis com a lgica da contraparte chinesa. Uma boa ilustrao da matria pode ser identificada na durao dos almoos de negcios: cerca de 67 minutos, nos EUA, e cerca de 124, na Frana. A ocorrncia deve-se diferena de lgicas: Os Franceses procuram conhecer a contraparte em aspectos que ultrapassam o da matria especfica da negociao. Os Americanos primam pelo uso eficiente do tempo e pela necessidade de us-lo para discutir matrias especficas do negcio. No surpreende, ento, que os executivos americanos chegados de Frana relatem histrias horrorosas sobre o enorme desperdcio de tempo gasto em minudncias inteis. E que os Franceses regressem dos EUA com a ideia de que os Americanos so bruscos, desinteressados e obcecados com o trabalho147. Na relao com os Chineses, o comportamento negocial dos Americanos segue uma lgica similar: possvel que a equipa negocial americana comunique sua contraparte chinesa que dispe de pouco tempo para o processo. igualmente possvel que, pelo menos implicitamente, transmita a ideia de que o prolongamento excessivo das negociaes poder induzir o fecho inconclusivo das mesmas. De modo distinto, plausvel que os negociadores chineses velem mais pela harmonia interpessoal e pela procura de relaes de longo prazo e sejam menos sensveis aos prazos e eficincia.

146

Veja, por exemplo, Trigo (2006). 147 Adler (1991).

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A impacincia americana pode colidir com a pacincia chinesa gerando perdas negociais

para os Americanos e/ou a ruptura precipitada das negociaes.

Quadro A4.7

a comparao entre duas lgicas negociais148


lgica formal (americana/ocidental) lgica dialctica (chinesa/oriental/confuciana)
As partes denotam forte orientao por uma lgica integradora ou de colaborao. A negociao interpretada como um jogo em que ambas as partes podem ganhar. Os negociadores confiam fortemente no seu grupo e desconfiam da contraparte.

Confiana entre as partes e postura perante a contraparte

As partes denotam forte orientao por uma lgica competitiva. A negociao interpretada como um jogo perda-ganho, em que no possvel ambas as partes obterem ganhos. Cada negociador denota pouca confiana na contraparte. A confiana no seio do prprio grupo tambm modesta. Cada indivduo denota uma forte propenso individualista. A lgica prevalecente pautada pela resposta pergunta: como posso obter a satisfao dos meus interesses?. O contrato entre as partes de grande relevncia.

A lgica prevalecente pautada pela construo de um relacionamento e pela reciprocidade. O contrato no prioritrio. um quadro de princpios gerais que permite que os detalhes sejam trabalhados medida que o acordo vai sendo implementado. O contrato representa o ponto de partida. Pode ser modificado em benefcio das partes. As partes procuram acordos em matrias globais. A interdependncia dos parceiros procurada e considerada essencial. As partes consideram que os relacionamentos pessoais e as amizades so fundamentais para o sucesso do negcio.

O contrato representa o termo do processo negocial. Destina-se, por conseguinte, a ser cumprido pelas partes no sendo desejvel modific-lo ao longo do tempo. As partes procuram alcanar acordos em aspectos especficos. Processo negocial Cada parte procura independncia relativamente contraparte. Evitam-se proximidades pessoais que possam condicionar a eficincia do processo. As relaes pessoais entre os parceiros negociais no so consideradas essenciais ao sucesso do processo negocial. O processo fechado, circunscrito aos aspectos negociais em jogo. Negcio negcio os aspectos alheios ao negcio em sentido estrito no so considerados relevantes. Os negociadores so modestamente protocolares e denotam alguma rudeza. Cada parte faz concesses ao longo do processo. A fase ps-acordo secundria.

O processo holstico. O processo negocial abarca aspectos no estritamente relacionados com o negcio.

Os negociadores denotam grande preocupao com as formalidades protocolares e com a cortesia. As concesses so feitas na fase final do processo. A fase ps-acordo considerada essencial para o sucesso do negcio. Espera-se que entre amigos haja actuaes recprocas.

148

Construda a partir de Palich et al. (2002), com contributos adicionais de Weiss e Stripp (1998); Carini et al. (1998); Livingstone et al. (2002).

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Horizonte temporal

A lgica prevalecente obedece ao aforismo time is money. As partes negoceiam um dado assunto e procuram ganhos nessa matria. O negcio no se subordina necessidade de construir a relao de longo prazo. Os prazos so claros e a sua importncia maximizada. A eficincia prevalece sobre a eficcia. Os movimentos no processo negocial so incrementais. As partes desejam ver progressos. As actividades negociais assumem uma lgica linear. Impacincia, pressa.

A construo da relao predomina sobre a relevncia do tempo. As partes procuram relaes a longo prazo.

Os prazos so ambguos e a sua importncia minimizada. A eficcia prevalece sobre a eficincia. O processo tem muitos momentos em que nenhum movimento parece ocorrer e isso considerado natural e aceitvel. As actividades negociais desenrolam-se sem uma ordem apropriada. Pacincia.

recomendaes para a negociao com chineses


Os contratos so frequentemente especificados em termos legais, mas implementados com base na confiana e nas relaes entre as partes envolvidas.149 Enquanto ns encaramos o negcio como uma questo de intuio e lemos O Gestor Um Minuto, na China at mesmo as crianas esto familiarizadas com os 36 Estratagemas ou A Arte da Guerra formulados por Sun Tzu, um famoso estratega militar que viveu no sculo quarto a.C., e aplicam-nos no seu dia-a-dia.
150

losos para que no se deixem enredar pela destreza negocial chinesa. A este propsito, Blackman descreveu a China como a sociedade do regateio e enunciou o seguinte: Esperando ser enganados, os Chineses protegem-se seguindo um determinado procedimento na negociao.152 confiana, status. Assuma que a confiana pode ser edificada mediante a construo de relacionamentos pessoais com a contraparte chinesa. Para o efeito, fundamental que a equipa de negociadores seja consistente com a equipa chinesa (em termos de idade, posio organizacional, status). Por exemplo, devem ser evitados jovens negociadores ocidentais se a equipa negocial chinesa for constituda por seniores. E se a equipa chinesa incluir membros de elevado status, importante que o mesmo suceda na equipa ocidental. relao pessoal duradoura. No incorra no erro de, durante um longo processo negocial, mudar regularmente as pessoas que representam os seus interesses. Nas negociaes, os

Do que acaba de ser exposto, vrias linhas de orientao podem ser colhidas. Importa, todavia, sistematiz-las, como seguidamente se far. O leitor poder complement-las com os argumentos expostos na Caixa A4.13 e no Quadro A4.7. Eis, ento, algumas orientaes :
151

sociedade do regateio. Os Chineses so negociadores exmios. Para eles, o pensamento estratgico uma disciplina formal. Por conseguinte, recomendvel que os Ocidentais sejam caute149

Xing (1995, p. 17). 150 Trigo (1995, p. 26). 151 Trigo (1995; 2006); Palich et al. (2002). 152 Blackman (1997, p. 5).

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Chineses procuram uma relao duradoura, sendo esta fundamentalmente assente na relao pessoal. Por conseguinte, as pessoas que comeam o processo devem permanecer at ao fim. Se houver realmente necessidade de fazer alguma substituio, o substitudo deve apresentar o seu substituto contraparte chinesa para que as duas faces sejam identificadas. Ademais, no tome cada negociao como um evento distinto das outras. Reconhea a conexo entre assuntos e adopte uma postura de longo prazo na relao com a contraparte. mascar sementes de girassol. Prepare-se para negociaes demoradas. Por vezes, os Chineses prolongam o processo pelo simples prazer do regateio. Aceite a aventura. Seja paciente: O segredo em se ser bem sucedido na China est naquilo que os Chineses chamam a arte de mascar sementes de girassol, isto , ter pacincia para entender as diferenas, os atrasos, as aparentes irracionalidades, a m vontade ocasional.
153

Preservao da face. Tenha sempre em mente a relevncia fulcral da preservao da face. Seja cauteloso com afirmaes e propostas que possam induzir a contraparte a sentir-se desmentida, desrespeitada ou perdedora do prestgio. Compreenda que a sua contraparte chinesa pode necessitar de salvar a face e aparentar bom trabalho junto dos seus superiores na organizao respectiva. interdependncia e ganhos mtuos. No se posicione no quadro mental eles contra ns. O pensamento confuciano pugna pelas solues ganha-ganha, pelo que recomendvel actuar tendo em vista esse resultado negocial. Aceite a interdependncia e no assuma uma postura de superioridade. Da podem advir resultados positivos para ambas as partes. Por exemplo, os Ocidentais tm dificuldade em penetrar no mercado chins por meios prprios e sem apoios/redes locais. Por seu turno, os Chineses no esto capacitados para facultar aos consumidores o que eles desejam, pelo que procuram parcerias ocidentais. Consequentemente, ambas as partes carecem da outra a interdependncia a regra. flexibilidade contratual. No crie grandes expectativas nos contratos. Os Chineses concedem-lhes importncia secundria. Interpretam-nos como um ponto de partida e encaram as alteraes com grande naturalidade. Importa, por conseguinte, ser flexvel. A prolixidade de mudanas na China requer ajustamentos permanentes. Pode, pois, ser vantajoso ajustar os acordos tendo em vista aproveitar as condies entretanto emergentes.

A construo de uma relao de con-

fiana requer, pois, tempo mas pode ser fortemente benfica a longo prazo. A impacincia e a pressa podem gerar ruptura nas negociaes e/ou gerar propostas perdedoras precipitadas (para avanar no processo!). cuidado com a comunicao. Seja cauteloso com a comunicao especialmente com o significado dos silncios e de outras mensagens no verbais. Uma palavra pode significar muitas coisas, consoante o contexto em que so proferidas. Se o seu interlocutor chins lhe acena repetidamente com a cabea, no interprete o gesto como representativo de concordncia consigo o gesto apenas significa que est a ouvi-lo.

153

Trigo (1995, pp. 26-27).

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concesses de ltima hora. Esteja preparado para surpresas de ltima hora. Os Chineses tendem a fazer concesses na parte final do processo. Ademais, nesses momentos que os seus mpetos negociais mais tendem a traduzir-se em propostas concretas.

ocorre. A tendncia faz jus ao adgio chins: Um homem sem um sorriso no consegue abrir uma loja. 5. Pensamento holstico. Os negociadores chineses actuam no quadro da negociao global e no em funo de aspectos especficos. 6. Poupana. Como resultado de uma histria repleta de instabilidade, os Chineses aprenderam a aforrar. A tendncia reflecte-se na mesa das negociaes: forte sentido do regateio e acrrima discusso dos preos. 7. Preservao da face. A reputao e o bom nome so cruciais na cultura chinesa. Se, durante as negociaes, os Ocidentais lhes causam (mesmo que involuntariamente) embarao ou perda de compostura, o efeito pode ser desastroso. 8. resistncia, severidade, mordacidade e trabalho rduo. Os negociadores chineses preparam-se intensamente para as negociaes, so firmes, trabalham arduamente, dispem-se a longas sesses negociais, so pacientes.

Caixa A4.13

um homem sem um sorriso no consegue abrir uma loja Graham e Lam caracterizaram o estilo negocial chins mediante oito elementos. uma adaptao prescritiva: 1. guanxi. Para negociar eficazmente na China, importa ter ou desenvolver boas relaes pessoais (guanxi). 2. intermedirios. Na China, a suspeio e a desconfiana tendem a marcar as reunies com os estrangeiros. A soluo consiste em recorrer aos servios de um intermedirio local. 3. status social. Os Chineses so muitos sensveis ao status social. Podem sentir-se insultados se o interlocutor ocidental no processo negocial possui fraco status (e.g., muito jovem e/ou gestor de nvel inferior). Fazer-se representar por interlocutores sniores e/ou executivos de topo pode ser fulcral para alcanar bons negcios. 4. harmonia interpessoal. Os Chineses no apreciam a confrontao negocial e requerem a construo da confiana antes de enveredarem pela negociao propriamente dita. isso que explica os convites para visitas a casa, as actividades desportivas, os longos jantares. Sem eles, a negociao no
154

154

Eis

as duas faces do guanxi


O guanxi um imperativo para se realizarem negcios na China. (...) Todavia, muitos acadmicos simplesmente fazem equivaler o guanxi corrupo e ao suborno nas transaes de negcios. Esta perspectiva negativa coloca um problema srio s multinacionais ocidentais: devem elas fazer negcios na China? Como devem fazlos? (...) Se as consideraes negativas acerca do guanxi so vlidas (...), ento a realizao de negcios na China implica grandes riscos de comportamento anti-tico e mesmo ilegal.155

Graham e Lam (2003). 155 Su et al. (2003, p. 304).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

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no retire a ponte depois de atravessar o rio


A compreenso do guanxi imprescindvel para quem pretende compreender a cultura chinesa e o modo de funcionamento da sociedade e da vida empresarial. A traduo e a definio do conceito no recebem consenso. Alguns autores chegam a referir que ele continua a ser um enigma para os Ocidentais.156 Todavia, pode afirmar-se que a ideia nuclear do processo envolve relaes entre pessoas, entre as quais se criam obrigaes para a troca de favores. O guanxi pode ser edificado sobre laos familiares (Jia-ren guanxi) ou sobre algumas formas de interconexo social (Shou-ren guanxi), como sejam a frequncia da mesma escola, a vizinhana no bairro, o trabalho na mesma organizao.
157

O guanxi intangvel. No especifica o mbito ou a frequncia dos favores trocados. O guanxi mais utilitrio do que emocional. Baseia-se na troca de favores, no representando um vnculo emocional. Por conseguinte, no envolve amizade, ainda que esta seja preferida. O guanxi exerce, indubitavelmente, um papel importante na sociedade colectivista chinesa, caracterizada por forte interdependncia e reciprocidade. Por exemplo, pode actuar como uma rede informal que permite s pessoas contornarem as ineficincias de um vigoroso sistema burocrtico. Pode representar modos de relacionamento corts, de cooperao e de ajuda entre os membros da sociedade e os agentes econmicos. Pode fomentar a credibilidade e as relaes de confiana. H quem o considere uma espcie de massa agregadora que mantm unida a sociedade chinesa. Ajuda a compreender como determinadas redes de parceiros empresariais so bem sucedidas dentro e fora das fronteiras da China. Parece ser crucial para que os investidores estrangeiros estabeleam relaes negociais frutuosas com os parceiros chineses.

Estas

bases so todavia insuficientes. Para que o guanxi ocorra efectivamente, necessrio que os indivduos interactuem, troquem favores, construam a confiana e a credibilidade, velem ao longo do tempo pela manuteno da relao. Quatro traos fundamentais caracterizam o processo158: O guanxi transfervel. Se Ang pertence rede de Luo, e Luo pertende rede de Leong, ento Leong pode aceder a Ang (e vice-versa) por intermdio de Luo. O vigor da transferibilidade depende da fora dos laos que Ang e Leong tm com Luo. O guanxi recproco. Quando algum membro da rede no actua reciprocamente para com outro membro, perde a confiana dos restantes membros. A sua reputao abalada e sofre uma humilhante perda da face. A recusa em responder a um favor, mesmo que decorridos vrios anos, representa a excluso da rede.
156

Esta relevncia tem provocado uma grande quantidade de orientaes aconselhando as empresas e os gestores a considerarem o guanxi como um recurso estratgico e a fazerem auditorias ao modo como est a ser levado a cabo.159 Algumas organizaes requerem mesmo que os candidatos a determinadas posies exibam uma forte rede de relaes pessoais. E algumas pesquisas facultam linhas de orientao acerca do modo como os ocidentais devem desenvolver o guanxi como mtodo de entrada no mercado chins (Quadro A4.8).

Su e Littlefield (2001). 157 Su e Littlefield (2001). 158 Park e Luo (2001). 159 Luo (1997); Tsang (1998); Dunfee e Warren (2001); Park e Luo (2001); Su e Littlefiield (2001); Buekley et al. (2006).

212

MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

Quadro A4.8
iniciativa

orientaes sobre como desenvolver guanxi para entrar no mercado chins160


Tome a iniciativa de estabelecer relaes, fazer favores e denotar interesse pela contraparte chinesa. Devido ao cdigo de reciprocidade, os seus parceiros chineses tendero a responder positivamente, trocando recursos consigo e permitindo-lhe desenvolver redes de relacionamento e de amizade. Procure ajudar de modo sistemtico e oportuno. Desenvolva a arte de, oportunamente, ajudar. Os Chineses so sensveis ao facto de os seus parceiros estrangeiros actuarem em prol dos interesses da China. As autoridades tendem a conceder facilidades (e.g., em termos fiscais, ou de acesso a matrias-primas) a esses parceiros. Os prprios consumidores tambm respondem positivamente. E os empregados sentem orgulho e satisfao por trabalharem nessas empresas. Seja emptico. Procure compreender as necessidades dos seus interlocutores individuais. No assuma que o seu sistema e os seus produtos so melhores do que os dos Chineses. Adapte os seus processos de fabrico e as estratgias de marketing, de modo a ajudar os Chineses a alcanarem os respectivos objectivos econmicos. Recorra a intermedirios. Eles permitem o acesso a elementos das redes guanxi. Escolha especialmente intermedirios qualificados que possuam boas e extensas redes, que conheam ambas as culturas e lnguas, e que possam ajud-lo a recolher informao sobre o mercado chins e os seus potenciais parceiros de negcio. Um dos modos eficazes de alcanar estes intermedirios consiste em seleccionar empregados da China continental, e no de Hong Kong, de Taiwan, de Macau ou de Singapura. No retire a ponte depois de atravessar o rio. Ou seja: actue consistentemente na relao com os seus intermedirios, responda com favores aos favores que eles lhe dirigem, assuma uma postura a longo prazo.

ajuda permanente e oportuna

empatia

intermedirios

a ponte

O bom e o mau guanxi Todavia, o guanxi (pelo menos, algumas das suas formas) pode ser perverso, do ponto de vista tico, legal, econmico e social. Eis algumas ilustraes: O guanxi relega o mrito para plano secundrio, em detrimento das cumplicidades pessoais. Permite que determinados indivduos obtenham benesses indevidas em prejuzo da sociedade/comunidade/organizao. Por exemplo, o empregado Chen faz um desconto ao cliente Su, usando recursos da empresa. Deste modo, Chen cria em Su uma obrigao para com ele. O guanxi transforma a lei em letra morta, evitando assim a sua aplicao justa e generalizada
160

a todos os membros da sociedade. Privilegia os indivduos com guanxi, em detrimento de outras pessoas que, embora tenham mais mrito, no esto inseridas nessas redes de relaes. Pode permitir que determinados agentes econmicos contornem a legislao, assim comprometendo a sade e a segurana do pblico. Pode induzir os funcionrios pblicos a concederem favores a determinados indivduos, prejudicando a sociedade como um todo. Pode induzir os gestores da empresa a favorecerem os seus parceiros de guanxi, em detrimento da empresa e dos seus diversos stakeholders. Por exemplo, para pagar o favor recebido, o gestor Luo compra mercadoria organizao de Tung por um preo exagerado.

Su e Littlefield (2003).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

213

Os prprios acadmicos que fazem a apologia do guanxi como estratgia de entrada no mercado chins (veja Quadro A4.8) aduzem alguns argumentos de precauo. Por exemplo, Su e Littlefield, depois de terem facultado orientaes acerca do modo como criar e desenvolver essas redes, redigiram o seguinte conselho: evite relacionar-se directamente com qualquer forma de quanli guanxi, j que o mesmo pode envolver algumas transaes ilegais, subornos e favoritismos.

Por conseguinte, importa distinguir o bom e o mau guanxi. tambm importante que a anlise das vantagens e desvantagens no se circunscreva s lgicas instrumentais . igualmente necessrio atender aos aspectos ticos e normativos. Mais especificamente: ainda que o guanxi possa ser um instrumento eficaz para a realizao de determinados negcios ou a obteno de vantagens empresariais, da no decorre necessariamente a sua aceitabilidade. Os prejuzos potencialmente causados sociedade e ao funcionamento justo e transparente do sistema econmico devem ser considerados. A violao de determinados princpios ticos no pode ser ocultada. Deve, pois, reconhecer-se o pendor positivo impregnado no sentido da reciprocidade e na tendncia para responder de modo civilizado queles que prestam ajuda. Mas no podem ser ignorados os riscos da corrupo e do trfico de influncias. Quando o guanxi est inculcado no quotidiano de um povo e no funcionamento concreto das instituies, pode transformarse num factor inibidor do progresso em prol de uma sociedade mais moderna e civilizada. Lucian Pye, na lio Intercultural relations in Asia: Culture, nation and state, j antes mencionada neste captulo, pronunciou-se acerca da matria do seguinte modo: Os fortes laos entre pessoas conhecidas nas culturas asiticas tendem a gerar redes sociais muito fortes. Mas a grande ausncia de relaes impessoais um problema srio, pois estas so precisamente as relaes bsicas necessrias s operaes de uma sociedade moderna e de um estado moderno com uma poltica aberta.
161

Caixa A4.14

o guanxi no quadro confuciano irmandade e reciprocidade Eis como Su e seus colaboradores se referiram ao guanxi e sua gnese no pensamento confuciano: O guanxi guiado por dois conceitos relacionados com o cdigo de conduta chins: o cdigo de irmandade (yi) e o cdigo de reciprocidade (bao). Tal como Confcio (551-478 A.C.) ensinou, Todas as pessoas de um dado pas so irmos. Os Chineses consideram um acto moral ajudar os outros, sem qualquer segunda inteno associada. Contudo, as pessoas que recebem ajuda devem actuar reciprocamente para evitar o sentimento de culpa e a perda da face. Por conseguinte, oferecer presentes permite s pessoas expressar agradecimento pelo apoio recebido. Para a parte que proporciona o apoio, o presente significa gratido. Para a parte que recebe apoio, significa a expresso de reciprocidade. Assim, oferecer presentes um modo cultural tpico de desenvolver guanxi, isto , respeito, amizade e confiana.
161

Su et al. (2003, p. 305); Veja, tambm, Trigo (2006).

214

MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

As normas impessoais da civilidade essenciais a uma moderna sociedade dependem de uma tica universalista, e no de relaes particularistas tpicas de uma sociedade tradicional. A ausncia de normas acerca das relaes com estranhos ajuda a explicar a tendncia asitica para suspeitar de outros com relaes muito fortes, pois tendem a acreditar que tais pessoas no lhes traro nada de bom. O especialista prossegue afirmando que o guanxi acaba por representar, em certa medida, um embarao nacional para os Chineses e que difcil debel-lo. O problema, no seu entender, que no h padres pblicos distinguindo o bom do mau guanxi.
162

A consequncia a tendncia das pessoas para mascararem os seus interesses. Uma das consequncias que no h modo de identificar facilmente a utilizao do guanxi para o alcance de interesses respeitveis e diferenci-la dos casos em que usado para prosseguir interesses indignos. Frise-se que este raciocnio assim expendido o de um asianista reconhecido (uma autoridade sobre a China moderna) de origem chinesa por conseguinte conhecedor insuspeito da cultura do pas. possvel, todavia, que o processo de transio encaminhe a China para uma situao mais compaginvel com o primado da lei e menos atreito predominncia do guanxi. Um dos autores deste livro, em viagem China, testemunhou haver hoje, especialmente entre os mais jovens, a conscincia de alguns efeitos perversos do guanxi. Embora seja meramente impressiva, esta anlise consistente com a tendncia que alguma literatura vem apontando.163 H razes para presumir que o contacto com parceiros de outras culturas e o investimento estrangeiro tornem o guanxi menos atractivo e a observncia da lei mais relevante. Os jovens sem acesso ao guanxi mas providos de competncias, de educao e de mrito sentem-se progressivamente menos inclinados para apoiar essas prticas. Alguns agentes econmicos e polticos chineses vo compreendendo que, em contexto de competio global, necessrio dispor de um sistema que obedea a princpios e regras universais. Vo tambm adquirindo a conscincia de que algum tipo de guanxi pode ser perverso para o mrito e para a competitividade das empresas em contexto

Todas as sociedades

devem honrar as prticas de reciprocidade apropriadas, mas isso no deve ser confundido com os actos indignos que marcam os conluios, as maquinaes e intrigas, e a corrupo. Os Chineses nunca estabeleceram padres que distingam entre: (a) as formas respeitveis de networking que podem produzir associaes sociais produtivas e os laos da estrutura social; (b) as formas de corrupo que tornam possvel a lei da Mfia. Assim, todas as networking acabam por ficar sob suspeita, numa rea cinzenta, pouco definvel do ponto de vista da sua aceitabilidade ou rejeio. O problema agravado pelo facto de, no quadro dos princpios confucianos, as afirmaes do auto-interesse serem detestadas. O ltimo pecado confuciano o egosmo e o erro de no conceder primazia colectividade. Por conseguinte, as pessoas evitam expressar que possuem interesses materiais, receando que tal seja interpretado como sinnimo de egosmo.
162

Su e Littlefied (2001), aduziram um argumento distinto: os Chineses esto bem cientes dos parmetros ticos que distinguem moralmente o guanxi apropriado da corrupo e do suborno (p. 199). Veja, tambm, Trigo (2006). 163 Dunfee e Warren (2001); Su et al. (2003).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

215

de competio global. A maior mobilidade no emprego tambm tem dificultado a criao e a manuteno de redes de relaes pessoais fortes que constituem o ncleo do guanxi. Em suma: provvel que o guanxi continue a ser um meio de interaco social relevante na sociedade chinesa, um recurso nos negcios e um factor importante na relao com o governo e as autoridades.
164

recomendaes aos exPatriados na china


os custos e as dificuldades de compreenso da china profunda
Em diversas partes deste livro tem sido argumentado que o ajustamento sociocultural dos expatriados fulcral para o respectivo desempenho. H poucos locais em que esta afirmao to lapidar quanto na China. premissa deste captulo que uma parcela substancial dos problemas e das dificuldades antes referidas pode ser evitada/resolvida atravs da proficincia e da competncia adaptativa dos expatriados. Importa, por conseguinte, prestar ateno redobrada a trs aspectos: aos riscos que os expatriados enfrentam; aos critrios de seleco/nomeao que devem nortear a escolha dos expatriados; aos cuidados que os expatriados podem observar para que a experincia seja positiva (para si prprios e para a empresa), e para que o regresso no seja antecipado por razes de fracasso e frustrao. custos muito elevados e consequncias para a cooperao. A expatriao de gestores para o pas comporta custos muito elevados. Isso deriva das remuneraes e dos benefcios complementares, nos quais se incluem casa, automvel, despesas de educao dos filhos, custos com o apoio ao cnjuge, assistncia mdica e viagens peridicas ao pas de origem. Daqui podem decorrer grandes diferenas entre as remuneraes dos gestores ocidentais e as dos seus congneres chineses. Alguns dados167 chegaram a apontar para rcios de 1 para 100... ou, at,

Mas alguns dados suge-

rem que sofrer alguma mutao e que o modo de fazer negcios na China se v impregnando progressivamente de lgicas mais compatveis com o mercado. Importa acrescentar uma nota final de pesquisa, para que se compreendam as limitaes da tese que considera o guanxi imprescindvel para as empresas. A nota : ainda que o guanxi possa contribuir para a crescimento da empresa em termos de expanso do mercado, no melhora necessariamente os lucros lquidos.165 Tal sucede porque, embora as redes melhorem o acesso a parceiros e a interlocutores, tambm incorporam os custos da reciprocidade. Ou seja: necessrio responder a favores com favores, sob pena de perda da face e da confiana. Outras investigaes convergem para esta ideia, ao mostrarem, por exemplo, que o guanxi entre compradores e vendedores aumenta as vendas destes mas custa de preos baixos e de prorrogaes nos prazos de pagamento.166

Zou e Gao (2007). 165 Park e Luo (2001). 166 Luo e Chen (1996). 167 Bonache e Fernndez (2005), citando um trabalho de Chen et al. (2002), referem cifras entre 20 e 50 vezes mais. Quaisquer que sejam os valores considerados, a diferena claramente grande no parecendo haver dvidas das dificuldades que da podem advir para o relacionamento entre locais e expatriados. Um dos autores deste livro observou uma situao similar em Timor-Leste, devido s disparidades salariais entre os funcionrios da Naes Unidas timorenses e os expatriados.
164

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MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

Quadro A4.9
o lado mais positivo e as vantagens para os negcios

as duas faces do guanxi168


O lado mais sombrio Representa um modo de contornar a lei e impede a aplicao generalizada da mesma a todos os membros da sociedade. Pode gerar corrupo, luvas, favoritismo. Ao privilegiar os membros da rede em detrimento de outras pessoas, pode gerar discriminaes e impedir o reconhecimento do mrito. Ou seja: permite que progrida quem tem guanxi, e no quem tem o mrito. Permite que determinados indivduos obtenham benesses indevidas em prejuzo da sociedade/comunidade/organizao. Ao privilegiar as obrigaes sociais em detrimento das relaes transparentes no mercado, cria distores que podem penalizar agentes econmicos mais capazes assim penalizando o mercado e os prprios consumidores. Pode actuar como uma ameaa latente dos indivduos com guanxi sobre as pessoas desprovidas do mesmo. Mediante a concesso de favores, pode ser usado por um indivduo para criar obrigaes e fidelidades noutro, colocando este em posio de no poder recusar. Pode gerar decises de financiamento e de apoio a empreendimentos e negcios ineficientes assim afastando os recursos financeiros de actividades mais eficientes. Pode induzir os funcionrios pblicos a conceder favores a determinados indivduos, prejudicando a sociedade como um todo. Pode induzir os gestores da empresa a favorecerem os seus parceiros de guanxi em detrimento da empresa e dos seus diversos stakeholders. Pode permitir que determinados agentes econmicos contornem a legislao, assim comprometendo a sade e a segurana do pblico.

Ajuda a ultrapassar a ineficincia de um sistema burocrtico. Representa um factor de cooperao interpessoal e um elemento congregador da sociedade. Pode ser um substituto do contacto directo com o Estado e as autoridades.

Pode ser usado para aceder a novos clientes ou manter os actuais, para facilitar as operaes dirias e para evitar investigaes governamentais. Pode auxiliar as pessoas que buscam emprego.

Pode permitir ao gestor que venda bens a pessoas que, de outro modo, no seriam vendidos. Pode auxiliar no recrutamento de colaboradores.

Abre portas para a realizao de negcios com determinados parceiros.

Pode ser um modo de os intervenientes numa relao comercial confiarem mutuamente. Representa um lao de entreajuda e de cooperao negocial entre os Chineses espalhados pelo mundo. Permite partilhar recursos escassos e lidar com incertezas.

de 1 para 300. Dados mais recentes apontam para rcios menores, mas ainda enormes : en169

dois expatriados, pelo menos? A dimenso dos custos tende a gerar, nas empresas, algumas inibies em recorrer aos expatriados. Por isso, relativamente comum que recorram a um nico indivduo. Esta situao pode ser desconfortvel para o nomeado devido sensao de isolamento social e profissional que pode

tre vinte e cinquenta vezes mais. Quaisquer que sejam os valores considerados, a diferena claramente grande no havendo dvidas das dificuldades que da podem advir para o relacionamento entre locais e expatriados.
168

Luo (1997); Tsang (1998); Dunfee e Warren (2001); Park e Luo (2001); Su e Littlefield (2001); Su et al. (2003). 169 Bonache e Fernndez (2005), citando um trabalho de Chen et al. (2002).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

217

experimentar. Mas incorpora outra dificuldade. Devido ao comportamento peculiar dos autctones, as empresas ocidentais sentem por vezes a necessidade de adoptar um sistema de controlo financeiro rigoroso. Quando essa funo est a cargo do nico expatriado, as transaces financeiras ficam suspensas quando tal pessoa se ausenta. Por conseguinte, por ambas as razes, recomenda-se que as empresas recorram, pelo menos, a dois expatriados. Penetrando na china profunda. A eficcia dos gestores depende, em medida considervel, da sua capacidade para estabelecer a j referida rede de relaes (guanxi) que lhes permita obter recursos, fazer negcios, aceder a determinados fornecedores e obter autorizaes das autoridade. Depende, tambm, da compreenso de outros aspectos da cultura. Por exemplo, enquanto muitos Ocidentais valorizam a franqueza, a linguagem directa e a assertividade, os Chineses concedem lugar preponderante harmonia, linguagem indirecta e preservao da face. A inobservncia desse requisito de relacionamento social fere muitas oportunidades de relacionamento e de negcio. Em suma, o ajustamento sociocultural e a criao das redes interpessoais exigem um conhecimento da cultura local que nem sempre apangio dos Ocidentais e que requer um perodo de permanncia no pas relativamente longo. Todavia, a distncia cultural e as dificuldades de adaptao da oriundas inibem muitos gestores de se aventurarem na China por largos perodos de tempo. O efeito mais provvel o regresso antes da verdadeira compreenso do pas. O caso agravado pelo facto j anterior-

mente referido: os Chineses valorizam relaes pessoais de longo prazo. Juventude e senioridade. Muitos Chineses concedem maior valia aos gestores seniores do que aos jovens. So, tambm, especialmente sensveis competncia tcnica dos gestores. Quando percepcionam que esta inferior desejvel, consideram-nos incompetentes na funo e devotam-lhes menos respeito. Esta particularidade coloca desafios s empresas que, porventura, se confrontam com o facto de apenas colaboradores mais jovens e sem compromissos familiares aceitarem uma aventura na China.

como seleccionar, preparar e fomentar a adaptao dos expatriados


Desta moldura decorrem vrias consequncias e implicaes para: (1) a seleco dos gestores a expatriar; (2) a formao prvia dos mesmos tendo em vista a sua preparao para a incumbncia na China; (3) a respectiva adaptao ao pas e as razes de alguns regressos prematuros. seleco. No que diz respeito especificamente seleco de expatriados, fundamental assegurar algumas condies e observar as seguintes orientaes: Parece haver vantagens em recorrer a, pelo menos, dois expatriados. Nesse caso, recomenda-se que um deles seja proficiente em matria financeira, e o outro nas matrias tcnicas que representam o ncleo da actividade da empresa. O conhecimento da lngua relevante para o ajustamento cultural e o estabelecimento do guanxi. Consequentemente, o recurso a Chineses no-continentais (e.g., de Hong Kong)

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pode representar uma soluo atractiva. H, todavia, razes para menor optimismo quando se sabe que eles so por vezes falhos na compreenso da China continental, do seu protocolo e das suas peculiaridades. Acresce que alguns Chineses continentais consideram arrogantes os seus concidados do ultramar, e projectam menor sentido de autoridade sobre eles do que sobre os expatriados ocidentais. Finalmente, h razes para pensar que os continentais so menos pacientes com os seus congneres tnicos do que, por exemplo, com os Ocidentais pois esperam que os seus congneres compreendam a etiqueta e as maneiras chinesas, desculpando-lhes menos a violao das regras sociais protocolares.
170

lngua e assumir uma atitude menos presunosa quando se trata de procurar respostas perante os problemas. H, por conseguinte, foras contraditrias que as empresas devem ponderar quando tomam decises de seleco de expatriados. formao e preparao. No parece haver dvidas de que a formao e a preparao so fundamentais para facilitar o ajustamento e reforar as possibilidades de sucesso da misso. Eis cinco aspectos pertinentes: A preparao tcnica crucial. Os Chineses requerem de um gestor que conhea a rea tcnica que constitui a actividade nuclear da empresa. O conhecimento da lngua tambm representa um capital relacional e cultural essencial. Mas esta competncia cuja aquisio especialmente difcil devido diversidade de dialectos existentes no pas. Em qualquer caso, a simples compreenso de algumas palavras em mandarim e o esforo para pronunci-las podem gerar entre os Chineses um capital de simpatia assinalvel. Importa que o futuro expatriado receba formao nas particularidades culturais chinesas. No basta compreender a lngua necessrio compreender o contexto, as regras de conduta e de etiqueta, a China profunda. Alguma experincia prvia internacional pode ser relevante para que o gestor adquira competncias de sensibilidade transcultural e de adaptao a contextos estranhos. Por conseguinte, no processo de preparao, pode ser benfico que o futuro expatriado na China adquira alguma experincia transcultural.

Os Chineses valorizam a idade e a senioridade nas posies de gesto, denotando mais respeito pelos sniores do que pelos mais jovens. Este risco recomenda a preferncia das empresas estrangeiras pelos seniores. A esse argumento acresce a vantagem de, em caso de fracasso, os mais velhos se ajustarem mais facilmente do que os jovens high flyers. Estes, se experimentarem insucesso em fase inicial da carreira, podem reagir mais negativamente. Finalmente, dada a maior probabilidade de os mais velhos terem constitudo famlia, esta pode facultar o apoio emocional fundamental para viver em espao cultural adverso (veja Captulo 5). A maior reverncia dos Chineses pelos gestores seniores pode, todavia, colidir com a lgica subjacente expatriao. Na verdade, devido ausncia de compromissos familiares, comum haver maior disponibilidade para a misso entre os mais jovens do que entre os sniores. Por outro lado, os mais jovens podem denotar maior facilidade de aprendizagem da
170

Selmer (2002a).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

219

Pode haver vantagens em que o expatriado acabado de chegar China conviva, durante algum tempo, com o expatriado que dentro em breve ser repatriado. adaptao. Relativamente adaptao dos expatriados ao pas e s razes de alguns regressos prematuros, importa fazer meno aos seguintes aspectos: Recomenda-se que os expatriados ocidentais compreendam a importncia da preservao da face, da harmonia interpessoal e do guanxi. A insensibilidade nestas matrias pode gerar efeitos perversos na adaptao ao pas e no prprio desempenho de gesto. Os gestores ocidentais recm-chegados China tendem a encarar os modos de fazer as coisas no pas como merecedores de modificao por no se ajustarem aos padres de desempenho eficaz no Ocidente. O mpeto para actuar tende a induzi-los a actuaes decisivas, assertivas e vigorosas muitas vezes, contrariando as normas e os valores locais. A ausncia de oposio aberta dos Chineses (que dificilmente respondem No) impele estes gestores a julgarem que a deciso ou a ordem sero cumpridas mas em breve descobrem que as decises no esto a ser implementadas. A hostilidade daqui decorrente pode hipotecar o sucesso da misso e precipitar o regresso. Mudar o modo como a organizao funciona uma tarefa demorada e exigente, que requer ao gestor estrangeiro a aprendizagem do modo de funcionamento do sistema chins. Os comentrios seguintes ilustram a experincia de gestores estrangeiros trabalhando na

China: Voc tem que ser muito diplomtico, denotar muito 'tacto' quando transmite s pessoas o que elas devem fazer... deve ter um ror de perseverana. Tambm necessita de desenvolver um forte lao de confiana entre si e os gestores chineses... Deve haver um esforo colaborativo. Trabalhe com a sua contraparte chinesa, sob pena de fracassar... No tente mudar a China, mas aprenda a trabalhar nos bastidores para atingir os seus objectivos.171 A frustrao adveniente da incapacidade para rapidamente mudar as coisas pode gerar no gestor expatriado o desejo impetuoso de regresso a casa. A sugesto : seja paciente, adquira conhecimento progressivo do terreno, encare a situao como ela realmente. Alguns dados sugerem que os Chineses testam os expatriados na fase inicial da misso, e tentam obter favores. A sugesto : seja firme com o seu parceiro chins e os empregados, mas nunca favorea abertamente a sua prpria organizao. Com o decurso do tempo, a confiana advir e as tentativas de tomada de vantagem sobre si decrescero. So frequentes os problemas de adaptao do prprio expatriado e do seu cnjuge. Para isso contribuem factores como a vida em hotis, a ausncia de vida social, a escassez de actividades extralaborais e a poluio do ar. O ajustamento parece ser especialmente difcil em reas rurais. Importa, sobretudo, criar laos sociais no pas o que pode exigir grande versatilidade social e forte sensibilidade cultural. A distncia geogrfica tende a reforar a sensao de isolamento. Por outro lado, as particularidades locais nem sempre so compreendidas pela casa-me (veja o caso Uma americana na sia, no Captulo 1). Esta incompreenso pode
171

Wills e Barham (1994).

220

MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

gerar no expatriado o sentimento de incompreenso e uma atitude negativa perante os seus congneres no pas de origem. Esta uma demonstrao cabal de como as competncias transculturais no so importantes apenas para os gestores em misses no estrangeiro mas tambm para os gestores que se mantm na casa-me.

e por conseguinte o governo, deveria trabalhar para representar os interesses da crescente economia chinesa, o desenvolvimento da cultura chinesa e as necessidades do povo chins. Por outras palavras, o crescimento econmico um pilar do futuro desenvolvimento chins, mas inseparvel das necessidades sociais e culturais do pas e da sociedade como um todo.172 Ainda que haja muitas culturas organizacionais estrangeiras nas multinacionais instaladas na China,

smula conclusiVa
No 16. Congresso do Partido Comunista Chins, em 2002, foi adoptada a filosofia das trs bandeiras que havia sido apresentada pelo ento Presidente Jiang Zemin. De acordo com esta filosofia, o Partido Comunista,

relacionadas com a propriedade seja esta britnica, francesa, japonesa, norte-americana ou qualquer outra as caractersticas chinesas do sistema de relaes de trabalho so as que, em ltima anlise, verdadeiramente contam.173

Quadro A4.10
seleco

orientaes e precaues no envio de gestores em misso para a china (resumo)


Seleccione, pelo menos, dois expatriados. Pode ser recomendvel a seleco de gestores seniores. Gestores com competncia tcnica so fundamentais. Seleccione gestores com experincia internacional, com competncias transculturais e que conheam a lngua.

formao/ preparao

Faculte-lhes formao lingustica e cultural. Proporcione-lhes formao tcnica nas matrias que constituem o ncleo tcnico da empresa chinesa. Faculte ao expatriado recm-chegado a oportunidade de conviver durante algum tempo com o expatriado que est prestes a regressar. Prepare a misso com bastante antecedncia. Se possvel, assegure que o futuro expatriado adquire experincia transcultural prvia misso. Importa que os gestores compreendam a importncia da salvaguarda da face e do guanxi. Eis como um expatriado australiano na China se referiu ao assunto: Definitivamente, a coisa mais difcil de lidar a perda da face. Mesmo quando as pessoas denotam mau desempenho, difcil repreend-las.174 Recomenda-se que os gestores sejam perseverantes, diplomticos e respeitadores das normas e dos valores chineses. H srios riscos em desejar mudar as coisas ao estilo ocidental. A sensibilidade para trabalhar nos bastidores e desenvolver laos de confiana com os Chineses so fundamentais. A ausncia de oposio aberta por parte dos Chineses no significa que esto a aderir ou a implementar as decises/orientaes pode simplesmente reflectir a tendncia para o evitamento de uma postura de confrontao aberta. As dificuldades de adaptao (do prprio e da famlia) podem provocar frustrao e o desejo de um regresso prematuro. Importa ser paciente.

adaptao

172

Witzel (2005b, pp. 90-91). 173 Zhu e Warner (2000, p. 358). 174 Hutchings (2003, p. 384).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

221

A China o mais estrangeiro dos pases estrangeiros.


175

que adere, em medida considervel, aos padres de uma economia de mercado. Mas parece insensato supor que, pelo menos no mdio prazo, o resultado ser uma economia de mercado la americaine. Por um lado, a liberdade poltica no tem acompanhado a econmica177 e presumvel que do regime poltico provenham influncias sobre a transio econmica e a empresarial. Por outro lado, os genes culturais chineses no se compaginam com muitos elementos do modelo americano/ocidental de gesto. O captulo procurou abrir uma porta de acesso interpretativa acerca do que a China e dos modos de a fazer gesto. Desenhou as traves mestras da cultura chinesa, tendo colocado o confucionismo, as relaes interpessoais, o status, a preservao da face e as relaes hierrquicas no seu cerne. Salientou as razes dos fracassos das joint ventures entre Chineses e parceiros estrangeiros. Mostrou como o fim da tigela de arroz de ferro no significou a remoo completa dos antigos traos da gesto das pessoas nas empresas. Aludiu carncia de competncias de gesto. Sublinhou a necessidade de os gestores expatriados aprenderem a cultura e a lngua, e de compreenderem a China profunda para melhor se ajustarem, para melhor lidarem com os Chineses (e.g., as autoridades, os gestores chineses, os colaboradores locais) e para melhor exercerem as suas funes e obterem mais elevados desempenhos. Mostrou como as mudanas econmicas podem gerar situaes laborais que raiam a escravido e produzem danos sociais e psicolgicos de grande envergadura.

Ou, parafraseando um estudante

portugus da lngua chinesa na China, o mais difcil pas do mundo, de tal modo que quem conseguir viver um ano na China fica apto a viver em qualquer parte.176 Estas imagens fazem jus s particularidades culturais, sociais, polticas e econmicas de uma potncia com um imenso territrio, uma massa populacional que representa um quinto do globo, e taxas de crescimento econmico invejveis. O pas tem assim atrado caudaloso investimento estrangeiro e no h qualquer razo para presumir que o potencial de atraco declinar. Mas diversos insucessos tm sido experimentados pelas empresas estrangeiras devido, sobretudo, incompreenso daquelas particularidades. As regras de uma boa gesto de pessoas na escola ocidental podem ser contraproducentes na China. No se lideram colaboradores chineses do mesmo modo que se lideram norte-americanos, australianos, franceses, portugueses ou espanhis. Na China, negociar bem no faz-lo ao estilo ocidental. A lgica ocidental tem pouca lgica no quadro da lgica negocial chinesa! A assertividade americana/ocidental pode colidir com a preservao da face que apangio da cultura chinesa. Estas so apenas ilustraes simples de uma realidade idiossincrtica, cuja compreenso pode ser impedida pelo etnocentrismo de alguns investidores estrangeiros. Este captulo procurou sensibilizar o leitor para a matria descrevendo uma realidade distinta, e sugerindo orientaes tambm distintas. A China est a enveredar por um processo de transio econmica
175

Semler (2003a, 2005). 176 Citado em Caeiro (2004, p. 32). 177 Engardio et al. (2007).

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MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

Explanou tambm as particularidades da lgica negocial chinesa e enunciou orientaes sobre os modos apropriados de negociar com estes parceiros orientais. Frisou a grande relevncia do guanxi, e distinguiu os seus potenciais efeitos positivos dos negativos. Sugeriu que o guanxi pode ser um capital social importante para a sociedade chinesa, desde que liberto das suas facetas de nepotismo, favoritismo, corrupo e prejuzo para o mrito e a eficincia. Descreveu recomendaes teis para as empresas que pretendem enviar expatriados para o pas apontando pistas sobre: (a) quem deve ser seleccionado para a misso; (b) como preparar e formar o expatriado; (c) como fomentar as condies para que este se ajuste de modo apropriado. Traou linhas de aco sobre o que podem fazer os gestores expatriados em prol do desenvolvimento de gestores locais que possam vir posteriormente a substitui-los. O captulo no pode ser interpretado como uma descrio exaustiva do cenrio chins. Mas porventura uma boa base de partida para quem pretende compreender o pas, estud-lo e nele investir. uma fonte de compreenso do processo de transio no pas e da incerteza do panorama econmico/gestionrio chins vindouro (veja ilustrao na Caixa A4.15). tambm uma indicao da complexidade da China, da aparente paradoxalidade dos sistemas econmico e empresarial chineses, assim como do pendor pragmtico que parece ser um apangio do pas. Eis como Zhu e Warner se pronunciaram acerca desta matria:

Acreditamos que o termo economia de mercado socialista com caractersticas chinesas um slogan mesclado que proporciona legitimidade ao controlo poltico do Partido Comunista (mantendo a identidade socialista), que cria a oportunidade para introduzir os mecanismos de mercado conducentes ao desenvolvimento econmico, e que permite que valores tradicionais como os confucianos preencham o vazio ideolgico e rejeitem a ocidentalizao. Esta uma mistura pragmtica de elementos que podem parecer contraditrios, mas que, at ao momento, tm funcionado. Todavia, se aparecerem dificuldades econmicas severas (...) e as tenses sociais crescerem at um nvel crtico, ento o equilbrio sistmico pode ser gravemente perturbado.178

Caixa A4.15

duas geraes de gestores chineses ou a necessidade imperiosa e pragmtica de manter um esforo paradoxal? A propsito da Rssia, o Captulo A2 sublinhou a existncia de dois tipos de gestores: os da velha guarda versus os mais jovens. Algumas pesquisas sugerem que algo similar pode estar a ocorrer na China, como consequncia das reformas econmicas, da abertura do pas aos mpetos da globalizao, e da influncia dos valores e da escola de gesto ocidental.179 Argumenta-se que os gestores mais velhos so mais confucianos e valorizam mais o colectivismo. E que a nova gerao propende mais para o individualismo e a abertura mudana, e menos para o colectivismo e os valores confucianos sendo, por conseguinte, mais prxima dos gestores ocidentais.

178

Zhu e Warner (2000, p. 358). 179 Child e Warner (2003).

CHiNA: O MAiS ESTRANGEiRO DOS PASES ESTRANGEiROS

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Esta tendncia , todavia, parcialmente desmentida por outras investigaes , que


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Segundo Child e Warner, a natureza aparente da mudana dos valores gestionrios chineses reflecte, ao nvel individual, o esforo para competir e ser bem sucedido no moderno mundo econmico, embora mantendo as tradies sociais (as caractersticas singulares chinesas) que tm preservado a unidade do pas ao longo de mais de 2000 anos. No entender dos autores, a identidade social dos gestores chineses pode ser mais complexa do que tem sido geralmente considerado. E pode requerer uma teoria cultural tambm mais complexa do que aquelas de que hoje dispomos.182

sugerem que os gestores mais jovens continuam a pender para determinados valores confucianos. Aduz-se, ento, que a exposio ao (ou mesmo a adopo do) estilo de vida ocidental no reduz a adeso a valores confucianos bsicos como a benevolncia, a temperana (incluindo a harmonia) e a persistncia (abarcando a perseverana, a pacincia e a adaptao). H tambm outros estudos que sugerem que as situaes divergem consoante as zonas geogrficas. Na globalidade, os estudos sugerem que os gestores jovens das zonas costeiras tm vindo, de facto, a adoptar novos valores. Esta mudana resulta da modernizao do pas, das influncias da globalizao e do contacto progressivo dos Chineses com o mundo ocidental. Todavia, pelo menos quatro questes fortemente relacionadas se mantm em aberto. Primeira: a de saber se os valores confucianos esto ou no a ser diludos. Segunda: a de saber se o padro de valores da nova gerao de gestores ser uma combinao peculiar de valores novos e tradicionais. Terceira: a de saber se os gestores distinguem entre os (ocidentais) valores aplicados ao contexto de trabalho e os (tradicionais) respeitantes vida familiar e comunitria. Quarta: a de saber se os gestores chineses no sero suficientemente flexveis e pragmticos181 para importar os valores e as prticas que se lhes afiguram acarretar efeitos positivos, e rejeitar os que no lhes interessam.

Como nota de curiosidade para o leitor, sugerimos-lhe que realize, novamente, os exerccios n.os 5.4 e 5.7 situados neste CD. Ser que, depois de ter lido o presente captulo, as suas pontuaes so diferentes daquelas que obteve aquando da leitura do Captulo 5?

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Hefferman e Crawford (2001). 181 Warner (2002, 2003). 182 Child e Warner (2003).

Testemunho

TESTEMUNHO

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uma histria de Prendas manuel monge, secretrio adjunto para a segurana, no Governo de macau, no perodo de set. 1996 at dez. 1999183

Conheci o Dr. Wang quando ele veio a Lisboa integrando uma delegao chinesa, que foi recebida pelo ento Presidente da Repblica Dr. Mrio Soares. Pretendia a referida comisso conseguir apoios para o seu projecto de lanamento dum satlite de comunicaes luso-chins, utilizando um lanador (fogueto) chins, em cujo desenvolvimento as autoridades da Repblica Popular da China estavam muito empenhadas. O projecto, bastante interessante, acabou por no vingar por razes que no interessam a esta histria. Quando cheguei a Macau, em Setembro de 1996, o Sr. Wang apressou-se para conseguir ser, e foi, das primeiras pessoas que me convidou para jantar. Ofereceu-me um jantar magnfico num luxuoso restaurante chins, que se anunciava regado com uma espampanante garrafa de carssimo cognac francs. Com algum cuidado, sugeri a troca do dito cognac por vinho tinto, se possvel portugus. Depois da vinda sucessiva de duas garrafas de vinho Do com o vinho j marado, e das consequentes peripcias envolventes, l acedi ao invasor cognac que mal provei, bebendo sim um belssimo ch. Mas o Sr. Wang fixou o meu apreo pelo vinho e, num posterior jantar, tive oportunidade de dissertar sobre o vinho portugus. Uma noite, estava eu a jantar com um grupo de amigos no restaurante Galera, um esplndido restaurante dos melhores de Macau, e entrou o Sr. Wang. Depois de alguns minutos de conversa, chamou um empregado e deu-lhe uma ordem, naturalmente em chins. Poucos minutos depois, o empregado regressou e o Sr. Wang ofereceu-me, exuberante, uma garrafa de vinho francs. O Sr. Wang sabia que eu j conhecia um pouco dos hbitos chineses, j era um low pang iao (velho amigo), falvamos com alguma facilidade no mesmo comprimento de onda. Assim, um dia em que apreciava uma bela sopa de barbatana de tubaro num jantar por ele oferecido, ele disse-me: boa, Brigadeiro? Trezentas patacas (ao cmbio da poca, cerca de seis contos)! Podia eu pois, sem o ofender, perguntar-lhe: Sr. Wang, quanto custa esta garrafa? A garrafa de Chatel Neuve du Pape, ao cmbio da altura, custava cerca de 630 contos! Ele pedira ao empregado que trouxesse a que mais cara houvesse na boutique de vinhos (quase todos franceses), que havia ali ao lado num dos corredores do Hotel Lisboa.

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Actual Governador Cvil de Beja.

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MANUAL DE GESTO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANOS

Sr. Wang, eu no vou aceitar este vinho. E no vou por trs razes. A primeira, este vinho velho, pode estar estragado com a viagem e mudanas de temperatura da Europa para aqui. E eu nunca lhe iria dizer que o vinho estava estragado, saamos os dois enganados. A segunda razo que, mesmo estando bom, nenhuma garrafa de vinho vale uma exorbitncia destas. E a terceira razo, que temos vinho portugus to bom ou melhor que este, e muito mais barato. Tm?, perguntava o bom Sr. Wang. Temos, afirmava eu pegando numa garrafa de esplndido tinto Barca Velha com que regvamos o jantar. O Sr. Wang chama de novo o empregado, d-lhe mais umas ordens, e sorri misterioso. Poucos minutos depois, o empregado regressa e fala, em surdina, com o Sr. Wang. O meu low pang iao abre um enorme sorriso e diz-me: Sr. Brigadeiro, j tem no seu carro duas caixas de Barca Velha, ou seja, doze garrafas. O restaurante no quis disponibilizar-me mais. Custaram cerca de 240 contos. Fizemos pois, os dois, um ptimo negcio. O Sr. em vez de uma leva doze garrafas, e eu pago cerca de um tero do que ia pagar s por uma garrafa. E ria feliz e realizado, o bom do meu amigo Sr. Wang.