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ISSN 0034-7612

Gesto de desempenho por competncias: integrando a gesto por competncias, o balanced scorecard e a avaliao 360 graus*
Hugo Pena Brando**

Pedro Paulo Carbone******* Valria Ferreira de Almada********

Marco Vincio Zimmer*** Carolina Guaroni Pereira**** Fernanda Marques***** Helder Viana Costa******

S U M R I O : 1. Introduo; 2. O conceito de competncia e a gesto por competncias; 3. O balanced scorecard; 4. Concluses e recomendaes. S U M M A RY : 1. Introduction; 2. Concept of competency and management of competencies; 3. The balanced scorecard; 4. Conclusion and recommendations. P A L AV R A S - C H AV E : gesto de pessoas; gesto por competncias; gesto de desempenho; balanced scorecard; avaliao 360 graus.
Artigo recebido em mar. 2006 e aceito em nov. 2007. Doutorando em psicologia social e do trabalho e mestre em administrao pela Universidade de Braslia (UnB), pesquisador master do Banco do Brasil e professor da Fundao Getulio Vargas-Braslia. Endereo: Setor de Clubes Esportivos Sul, Trecho 2, Lote 22, Ed. Presidente Tancredo Neves, 2o andar, Diretoria Gesto de Pessoas, Universidade Corporativa Banco do Brasil CEP 70200-002, Braslia, DF, Brasil. E-mail: hugopb@brturbo.com.br. Doutorando e mestre em administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e analista snior do Banco do Brasil. E-mail: zim@uol.com.br. Especialista em administrao de recursos humanos pela Fundao Getulio Vargas-Braslia, professora da Universidade Paulista (Unip) e analista pleno do Banco do Brasil. E-mail: carolinaguarconi@yahoo.com.br. Mestre em psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-So Paulo) e especialista em engenharia da qualidade pela Universidade de So Paulo (USP), analista snior do Banco do Brasil e professora da Associao Internacional de Ensino Continuado (Aiec). E-mail: fmarks@uol.com.br. Especialista em qualidade em servios e recursos humanos pela Universidade de Braslia (UnB), professor da Universidade Paulista (Unip) e gerente regional de gesto de pessoas do Banco do Brasil. E-mail: heldervc@yahoo.com.br.

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K E Y W O R D S : human resources; competence-based management; performance management; balanced scorecard; 360 feedback. Este artigo avalia a percepo de funcionrios do Banco do Brasil acerca do novo modelo de gesto de desempenho adotado pela empresa. A pesquisa, de carter descritivo e exploratrio, utilizou-se de questionrio semi-estruturado para coleta de dados quantitativos e qualitativos. A amostra foi constituda por 532 funcionrios de nove unidades do banco, nas quais o modelo foi implementado para ns de validao. Foram realizadas anlises descritivas, de varincia e fatorial entre as variveis componentes do estudo, e anlise de contedo dos dados qualitativos. Os resultados indicam ser muito positiva a percepo dos sujeitos da pesquisa. O novo instrumento foi considerado mais ecaz, democrtico e participativo, conseguindo integrar pressupostos de modelos e instrumentos de gesto referenciados pela literatura como modernos e ecazes, como a gesto por competncias, o balanced scorecard e a avaliao 360 graus. Para nalizar, so apresentadas recomendaes prticas e sugestes para realizao de pesquisas futuras. Competence-based performance assessment: a model which integrates competence-based management, balanced scorecard and 360 feedback The present work aims to assess the perception of Bank of Brazil employees on the new model of performance assessment adopted by the bank. This exploratory and descriptive research used a semi-structured questionnaire to collect the quantitative and qualitative data. The sample consisted of 532 employees working in the nine branches of the bank where the model was implemented for validation. Descriptive, factorial and variance analyses were made on the variables involved in the study, and analysis of the qualitative data. The new tool was considered more effective, democratic, participative and able to integrate postulates of management models and tools such as Competence-Based Management, Balanced Scorecard and 360 Feedback, which are accredited by the literature as being modern and effective. Practical advice and future directions for this sort of research are provided.

1. Introduo
A gesto do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema controverso nas organizaes. As distores e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliao do desempenho contrapem-se s necessidades de mensurao de resultados, levando a conitos.

Mestre em administrao pela Fundao Getulio Vargas (Ebape/FGV), gerente-executivo de educao corporativa do Banco do Brasil e professor da Fundao Getulio Vargas - Braslia. E-mail: pcarbone@uol.com.br. Bacharel em administrao pela Universidade de Braslia (UnB) e analista pleno do Banco do Brasil. E-mail: val_almada@pop.com.br.

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Num contexto de globalizao e de busca por maximizao de resultados, ferramentas de gesto do desempenho capazes de integrar estratgia, aprendizagem, competncias e indicadores quantitativos e qualitativos so muito desejadas, mas dicilmente encontradas. Diversas organizaes tm tentado, nos ltimos anos, caminhar em direo a modelos capazes de fazer essa juno. O Banco do Brasil uma delas. Em 2004, iniciou um processo de reformulao do seu instrumento de avaliao, que culminou no desenvolvimento de um novo modelo. Com essa reformulao, a empresa objetivou unir prticas de gesto modernas e ecazes, como a gesto por competncias, a avaliao 360 graus e o balanced scorecard, em torno de um sistema dinmico e estratgico e, com isso, constituir um modelo que pudesse promover, de forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento prossional e organizacional, corrigindo distores vericadas em instrumentos utilizados anteriormente. Este artigo, por meio de pesquisa aplicada em unidades do Banco do Brasil, avalia a percepo dos funcionrios da empresa acerca do seu novo modelo de gesto de desempenho por competncias. Para isso, temos a seguir uma breve reviso da literatura sobre o tema, a descrio da sistemtica de gesto de desempenho da empresa, a metodologia e os resultados obtidos na pesquisa.

2. O conceito de competncia e a gesto por competncias


O surgimento de modelos de gesto baseados na noo de competncia e, por conseguinte, sua incorporao ao ambiente organizacional, fez com que o termo competncia adquirisse diferentes conotaes, conforme relatam Brando e Guimares (2001). No se pretende aqui discutir as diversas abordagens conceituais existentes, pois o assunto j foi sucientemente abordado por Dutra (2004) e Ruas e colaboradores (2005), entre outros. Assim, para efeito deste artigo, entendemos competncias humanas ou prossionais como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho prossional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes (Carbone, Brando e Leite, 2005). So reveladas quando as pessoas agem ante as situaes prossionais com as quais se deparam (Zarian, 1999) e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Segundo Carbone, Brando e Leite (2005), concepes como essa parecem possuir aceitao mais ampla,
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na medida em que consideram as diversas dimenses do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), assim como associam a competncia ao desempenho, dentro de um contexto ou de uma estratgia organizacional. Sob essa perspectiva, a aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho alm de evidenciar a interdependncia e a complementaridade entre esses trs elementos gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqncias dos mesmos, em termos de realizaes e resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma expresso de suas competncias (Brando e Guimares, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as competncias humanas sob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos observveis no trabalho. importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de competncia no apenas a pessoas, mas tambm a equipes de trabalho ou a organizaes. Le Boterf (1999), por exemplo, sustenta que em cada equipe de trabalho se manifesta uma competncia coletiva, que emerge das relaes sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competncias individuais de seus membros. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, referem-se competncia como um atributo da organizao, que a torna ecaz e permite a consecuo de seus objetivos estratgicos. possvel, ento, classicar as competncias como humanas (ou prossionais) e organizacionais (Brando e Guimares, 2001). A gesto por competncias gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos, conforme explicam Brando e Guimares (2001). Segundo esses autores, a gesto por competncias constitui um processo contnuo, que tem como etapa inicial a formulao da estratgia organizacional. Em seguida, em razo dos objetivos estabelecidos, podemos denir indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, e identicar as competncias1 necessrias para concretizar o desempenho esperado.

H tambm a possibilidade de a estratgia organizacional ser formulada em funo das competncias ou dos recursos j existentes na organizao, como sugere a Resource-based management theory (Barney, citado por Brando e Guimares, 2001), buscando-se maximizar o uso das competncias disponveis e seus efeitos.

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Depois, por meio de instrumentos de gesto do desempenho e de outras ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a organizao pode identicar o seu gap ou lacuna de competncias, isto , a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias disponveis internamente. Feito esse diagnstico, a organizao pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas. Finalmente, h uma etapa de avaliao, em que os resultados alcanados so comparados com os que eram esperados, gerando informaes para retroalimentar o processo. Carbone, Brando e Leite (2005) comentam que identicar as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identicao, geralmente realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia da organizao. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, para que tais dados sejam cotejados com a anlise documental, conforme proposto por Bruno-Faria e Brando (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e tcnicas de pesquisa, como a observao (participante ou no), entrevistas, grupos focais e questionrios. Para descrever as competncias humanas relevantes organizao, alguns autores sugerem a adoo de certos cuidados metodolgicos. Carbone, Brando e Leite (2005), por exemplo, recomendam a descrio das competncias sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos observveis no trabalho. A descrio de uma competncia representaria um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o prossional deve ser capaz de fazer. Baseando-se nas proposies de Mager (1990) acerca da formulao de objetivos instrucionais, Carbone, Brando e Leite (2005) sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ao, como, por exemplo,2 resolve problemas de lgebra. A ele, pode ser acrescida uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra. A descrio, ento, caria assim: resolve problemas de lgebra, sem utilizar calculadoras. Pode-se incluir, ainda, um critrio que indique um padro de

2 Alguns desses exemplos e procedimentos foram sugeridos originalmente por Mager (1990) para a formulao de objetivos instrucionais mas, segundo Carbone, Brando e Leite (2005), podem ser aplicados descrio de competncias.

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qualidade satisfatrio: resolve problemas de lgebra, com exatido. No quadro podem ser observados outros exemplos citados por esses autores. Exemplos de condies e critrios de qualidade associados a competncias humanas
Comportamento (verbo + objeto da ao) Edita textos Comunica-se com os clientes Realiza anlises nanceiras Critrio sem erros de digitao de forma clara e objetiva com preciso Condio utilizando o aplicativo Word por meio de diferentes veculos de comunicao (telefone, fax, internet) utilizando modelos de mensurao de riscos de empresas e projetos

Fonte: Carbone, Brando e Leite (2005), com adaptaes.

Na descrio de competncias relevantes organizao, importante evitar (Carbone, Brando e Leite, 2005):3 a utilizao de frases muito longas e de termos que dicultem a compreenso; abstraes, ambigidades, irrelevncias, obviedades e redundncias; o uso de verbos que no expressem comportamentos passveis de observao, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros. Para obter boas descries de competncias, esses autores recomendam, ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos observveis no trabalho, como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bruno-Faria e Brando (2003), por sua vez, sugerem submeter essas descries crtica de pessoas-chave da organizao, para identicar inconsistncias e inadequaes, e realizar validao semntica (Pasquali, 1997) das competncias descritas, visando garantir que todos os funcionrios as compreendam da mesma forma. A identicao das competncias j existentes na organizao geralmente realizada por meio de instrumentos de avaliao de desempenho. Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pes-

O novo modelo de gesto de desempenho do Banco do Brasil foi desenvolvido, internamente, por grupo de trabalho do qual participaram os autores deste artigo.

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soa no trabalho (Freitas e Brando, 2005), ento modelos e instrumentos de gesto do desempenho, como o balanced scorecard e a avaliao 360 graus, podem tambm servir ao propsito de identicar as competncias disponveis na organizao. A seguir so descritos os principais conceitos e caractersticas do balanced scorecard, instrumento de gesto estratgica concebido por Kaplan e Norton (1997), cujos pressupostos so adotados pelo Banco do Brasil, empresa objeto deste artigo.

3. O balanced scorecard
Historicamente, o processo de avaliao do desempenho organizacional esteve atrelado essencialmente utilizao de relatrios nanceiros, que expressavam os resultados de uma organizao a partir de medidas como lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimnio. Tais indicadores, no entanto, descrevem apenas situaes passadas, sem explicar a gerao de valor futuro. No atual contexto empresarial, caracterizado pela busca por inovaes e pelo investimento no desenvolvimento de novas competncias e tecnologias, no parece recomendvel mensurar o desempenho organizacional apenas no curto prazo, utilizando s medidas nanceiras (Carbone, Brando e Leite, 2005). Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliao do desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensurao de ativos tangveis e intangveis de uma empresa, como produtos e servios de qualidade, funcionrios competentes e motivados, processos ecientes e clientes satisfeitos. Tal instrumento, denominado balanced scorecard (BSC), preserva as medidas nanceiras tradicionais, mas focaliza outras trs perspectivas de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem. Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a misso, a viso e a estratgia organizacionais em objetivos, aes e medidas de curto, mdio e longo prazos organizados segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho: nanceira indica os resultados nanceiros, normalmente expressos por medidas de lucratividade, como j comentado; clientes permite direcionar os esforos da empresa para identicao, conquista e manuteno de certos segmentos de clientes, a partir de medidas como satisfao do cliente, ndice de reclamaes, percentual de participao no mercado, imagem e reputao da organizao;

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processos internos orienta o aperfeioamento de processos crticos em que a organizao precisa de excelncia, a partir de indicadores como a qualidade de servios, medidas de garantia (consertos e devoluo de produtos) e ndices de produtividade, entre outros; aprendizado e crescimento age sobre fatores que a empresa deve considerar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medidas como clima organizacional, competncia dos funcionrios e disponibilidade de sistemas de informao. Dessa forma, as aes gerenciais continuam sendo acompanhadas pelos tradicionais relatrios nanceiros, mas passam a ser orientadas tambm para o alcance de metas referentes a clientes, processos internos, inovaes, funcionrios e sistemas. O acompanhamento, ento, mantm indicadores de desempenho de curto prazo, mas agrega medidas de mdio e longo prazos, na tentativa de projetar resultados futuros. E como a estratgia organizacional representa um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, os objetivos e indicadores em cada perspectiva de desempenho exercem inuncia uns sobre os outros (Kaplan e Norton, 1997). Com isso, ao traduzir a estratgia corporativa em objetivos, aes e indicadores, o BSC pode subsidiar o diagnstico de competncias, orientando a identicao das competncias necessrias consecuo de objetivos em cada perspectiva de desempenho. Algumas empresas que utilizam os pressupostos do BSC procuram decompor os objetivos e metas organizacionais em medidas especcas no nvel operacional (equipes de trabalho e indivduos), visando alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais. Para gerenciar o desempenho individual, certas organizaes utilizam ainda instrumentos que permitem mensurar a expresso de competncias humanas no trabalho, sob a tica de mltiplas fontes de avaliao (superior, colegas, subordinados e outros) como comentado por Barbosa e Rodrigues (2005).

A avaliao de desempenho por mltiplas fontes


A gesto do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de gesto de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brando e Guimares, 2001). Como comentado anteriormente, Gilbert (1978) esclarece que o desempenho humano expresso em funo dos comportamentos (ou competncias) que a
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pessoa manifesta e das realizaes decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizaes tm procurado utilizar modelos de gesto do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o comportamento no garante a consecuo do resultado esperado, enquanto mensurar s os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados para alcanar a meta desejada. A avaliao de resultados geralmente realizada de forma objetiva, comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente estipuladas. A avaliao dos comportamentos ou competncias manifestas pela pessoa, ao contrrio, envolve certa subjetividade, medida que se baseia na observao do avaliador a respeito do avaliado. A percepo do avaliador sobre o comportamento do avaliado muitas vezes carregada de vieses, em razo de fatores como preconceito, indulgncia, severidade e lenincia, entre outros citados por Caetano (1996). Quando a avaliao realizada por uma s pessoa, por sua vez, comum a ocorrncia de distores, como o exerccio de presso e controle psicossocial no trabalho, conforme descrito por Pags e colaboradores (1993). Considerando tais distores e vieses, uma das discusses tericas e prticas realizadas sobre instrumentos de avaliao de desempenho se refere aos atores envolvidos no processo, ou seja, diz respeito a quais e quantas devem ser as fontes de avaliao. Nos ltimos anos, para dar resposta a esse dilema, comeou a ser mais disseminada a utilizao da avaliao (ou feedback) 360 graus, modelo que visa obter maior nmero de informaes sobre o desempenho de um funcionrio, a partir da ampliao da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001). Nesse modelo, o funcionrio avaliado no apenas pelo seu superior hierrquico, mas tambm por outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho, como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, at por fornecedores e pelo prprio funcionrio (auto-avaliao). O pressuposto o de que a avaliao realizada por diversos atores mais rica e dedigna do que aquela feita por uma nica pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distores na percepo de um dos avaliadores se diluem nas avaliaes realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensurao do desempenho prossional, a avaliao 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnstico de competncias, considerado uma das principais etapas da gesto por competncias, conforme j comentado. Confuses em torno do nmero de atores envolvidos e do termo mais adequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores passasRAP RIO DE JANEIRO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008

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sem a denomin-lo avaliao por mltiplas fontes (Reis, 2000). Em essncia, independentemente da terminologia adotada ou da quantidade de avaliadores, a avaliao por mltiplas fontes apresenta vantagens e desvantagens em relao aos mtodos convencionais. Algumas dizem respeito obteno de avaliaes mais ricas e precisas, bem como possibilidade de gerar maior comprometimento dos envolvidos no processo. Entre as desvantagens, possvel mencionar a complexidade operacional do modelo (pela ampliao do nmero de avaliadores) e a possibilidade de, na auto-avaliao, os funcionrios se superavaliarem em benefcio prprio (Edwards e Ewen, 1996). A seguir, ser descrito o modelo de gesto do desempenho adotado pelo Banco do Brasil, objeto deste artigo, que procura integrar pressupostos da gesto por competncias, do BSC e da avaliao por mltiplas fontes.

A gesto de desempenho no Banco do Brasil


Embora o Banco do Brasil se utilize, desde a dcada de 1960, de instrumentos para avaliar o desempenho de seus funcionrios, foi em 1998 que a empresa aperfeioou esse processo, implementando um modelo denominado internamente gesto do desempenho prossional (GDP). Esse instrumento objetivava alinhar os desempenhos individual, departamental e organizacional, a partir de parmetros denidos pela estratgia corporativa. Inteno subjacente era minimizar distores, subjetividades e vieses no processo de avaliao at ento vigente, que era centrado na observao do comportamento dos funcionrios, sem estabelecer metas ou avaliar os resultados correspondentes. Para alinhar a gesto do desempenho estratgia organizacional, foram utilizadas as premissas do balanced scorecard, adaptando-se as perspectivas originalmente denidas por Kaplan e Norton (1997). O modelo do banco previa a avaliao por cinco perspectivas de desempenho: resultado econmico; estratgia e operaes (ambas relacionadas perspectiva nanceira do BSC); satisfao do cliente; comportamento organizacional (equivalentes, respectivamente, s perspectivas dos clientes, e aprendizagem e crescimento); e processos internos (que manteve a denominao original do BSC). Tais perspectivas, por sua vez, foram desdobradas em duas dimenses: metas, contendo indicadores quantitativos de resultados, nos nveis individual, departamental e organizacional; e fatores, indicando as competncias prossionais desejadas descritas sob a forma de comportamentos observveis.
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O ciclo avaliatrio era semestral, compreendendo trs etapas: planejamento, no qual avaliado e avaliador, com base no plano ttico-operacional da unidade, um desdobramento da estratgia corporativa, realizavam um acordo de trabalho, envolvendo a denio de metas e a compreenso das competncias desejadas; acompanhamento, fase em que o avaliador procurava identicar e corrigir desvios em relao consecuo de metas ou expresso de competncias, podendo, para tanto, registrar anotaes qualitativas sobre o desempenho do avaliado; formalizao, etapa nal, na qual eram avaliados o alcance de metas e as competncias expressas pelo funcionrio (fatores de avaliao), cabendo ao avaliador registrar conceitos (em uma escala de 1 a 6 pontos) e indicar ou no o avaliado para o exerccio de cargos comissionados, com a possibilidade de concordncia ou discordncia por parte desse (Banco do Brasil, 1998). Na dimenso metas, a atribuio de conceitos em cada perspectiva de desempenho era feita automaticamente pelo prprio sistema GDP a partir da , utilizao de rguas de disperso para cada indicador (Banco do Brasil, 1998). Os resultados em relao aos indicadores eram apurados por meio de pesquisas de clima organizacional (na perspectiva comportamento organizacional), de pesquisas de satisfao dos clientes externos e internos (na perspectiva clientes), de dados fornecidos por aplicativos de acompanhamento da qualidade de processos (na perspectiva processos internos) e de informaes oriundas do sistema oramentrio e de aplicativos que controlam a venda de produtos, a rentabilidade de carteiras e outros aspectos (nas perspectivas resultado econmico e estratgia e operaes). Na dimenso fatores, por sua vez, os conceitos eram atribudos pelo superior hierrquico do funcionrio, a partir de sua observao sobre o comportamento do avaliado em relao a 13 competncias humanas, cada qual vinculada a uma perspectiva de desempenho. Outra caracterstica do modelo era o balanceamento de pesos entre as cinco perspectivas de desempenho. Se, em determinado ciclo avaliatrio, a estratgia corporativa apontasse, hipoteticamente, para a necessidade de aumentar o retorno sobre o patrimnio, ento se elevava o peso da perspectiva resultado econmico. Se o objetivo principal, por outro lado, fosse delizar maior nmero de clientes, era elevado o peso da perspectiva satisfao do cliente, e assim por diante. Os pesos eram balanceados, tambm, entre as dimenses metas e fatores, de forma que, para funcionrios do segmento geRAP RIO DE JANEIRO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008

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rencial, maior peso era atribudo dimenso metas, enquanto a dimenso fatores tinha maior peso para os funcionrios do segmento tcnico. Ao nal de cada ciclo, o funcionrio obtinha um placar de desempenho, em que era possvel visualizar perspectivas, dimenses, pesos, origem das informaes e composio da pontuao nal, conforme ilustra a gura. Componentes do placar de desempenho dos funcionrios do Banco do Brasil

Fonte: Banco do Brasil (1998), com adaptaes.

As informaes geradas pelo placar de desempenho, por sua vez, forneciam subsdios a processos de educao corporativa, orientao e ascenso prossional, reconhecimento e premiao, entre outros. Esse instrumento, no entanto, comeou a apresentar distores ao longo do tempo. Pesquisas internas, crticas e sugestes oferecidas pelos funcionrios apontaram seus principais problemas (Banco do Brasil, 2003): carter unilateral e descendente da avaliao, na dimenso fatores, e conseqente utilizao do instrumento, por parte de alguns gestores, para o exerccio de presso e controle psicossocial do trabalho;
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ausncia de acompanhamento e de feedback por parte de gestores; processo pouco participativo e pouco democrtico; falta de conseqncia prtica da eventual discordncia do avaliado em relao s indicaes ou aos conceitos que lhe eram atribudos; carter muito genrico das 13 competncias avaliadas (na dimenso fatores), que se aplicavam a todos os funcionrios, independentemente de sua rea de atuao ou da funo exercida; conitos entre avaliados e avaliadores e a utilizao do instrumento para o exerccio de prticas de poder, em decorrncia da necessidade de indicao do gestor para que seus subordinados pudessem concorrer ao exerccio de cargos comissionados. Essas decincias, aliadas a mudanas na estratgia e no contexto organizacional, indicaram a necessidade de reformulao do modelo de gesto do desempenho at ento vigente no banco. A diretoria da empresa ento, no incio de 2004, autorizou a constituio de um grupo de trabalho multidisciplinar, composto por analistas de diversas reas do banco, com o objetivo de propor solues para os problemas identicados e ajustes nova estratgia organizacional, de forma a aprimorar o modelo. Aps anlise e diagnstico, o grupo de trabalho4 apresentou propostas para aprimorar diversos aspectos do instrumento, sendo possvel destacar, entre as mudanas sugeridas: substituio das 13 competncias genricas, avaliadas na dimenso fatores, por competncias de carter mais objetivo e especco, mapeadas previamente e descritas segundo as recomendaes metodolgicas de Carbone, Brando e Leite (2005); adoo da avaliao por mltiplas fontes (superior, subordinados, pares e auto-avaliao), na dimenso fatores, em substituio avaliao feita s pelo gestor, visando minimizar vieses, ampliar a participao, e melhorar a preciso das avaliaes e a percepo de justia e eqidade, como sugerem Silva (2001) e Reis (2000);

Para clculo do tamanho de amostras em populaes nitas, os parmetros recomendados por esses autores so: nvel de conana de 95%, erro de estimao de 5% e proporo (p) da populao igual a 50%.
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adequao do nome da dimenso fatores, que se chamaria dimenso competncias; m da obrigatoriedade de os funcionrios serem indicados (autorizados) por seus superiores para que pudessem candidatar-se a cargos comissionados, de forma a evitar a utilizao do instrumento para o exerccio de prticas de poder; ajustes na escala de avaliao (reduo de seis para cinco no nmero de pontos da escala); m da necessidade de o funcionrio concordar ou discordar dos conceitos a ele atribudos, visto que a auto-avaliao j expressaria sua eventual concordncia ou discordncia, como sugere Silva (2001); adoo de mecanismos e instrumentos para estimular o acompanhamento contnuo (feedback e coaching), como recomendado por Reis (2000), e a utilizao do sistema para promover a melhoria do desempenho e o desenvolvimento prossional dos funcionrios, como sugerem Brando e Guimares (2001). Outras caractersticas do modelo, citadas anteriormente, como o placar de desempenho, a avaliao de metas, as etapas do ciclo avaliatrio e o balanceamento de pesos entre as perspectivas do BSC, no sofreram alteraes. Para ns de teste e validao, as mudanas propostas foram implementadas preliminarmente em nove unidades do banco: diretoria de nanas, diretoria de mercado de capitais, superintendncia do Distrito Federal e seis agncias. Nessas unidades trabalhavam ao todo 790 funcionrios. Para realizao do teste-piloto, as competncias humanas relevantes ao trabalho foram mapeadas em duas vertentes: as fundamentais (importantes para todos os funcionrios); e as especcas (aplicveis a grupos de funcionrios, de acordo com seu papel ocupacional e com a rea em que atuavam). Cada competncia foi vinculada a uma das cinco perspectivas de desempenho da GDP passando a constituir o objeto da avaliao na dimenso competn, cias. Esse mapeamento foi realizado por meio de anlise documental (interpretao do contedo da estratgia corporativa, de planos operacionais e de outros documentos) e de entrevistas semi-estruturadas com funcionrios de diversos nveis e unidades do banco, observadas as recomendaes metodolgicas de Bruno-Faria e Brando (2003) e Carbone, Brando e Leite (2005). Foi desenvolvido, ento, um sistema tecnolgico, em ambiente web, com acesso restrito aos 790 participantes do teste-piloto. O sistema reconhecia, pela matrcula do funcionrio, qual o seu cargo e a equipe a qual estava

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vinculado, informando a avaliados e avaliadores as competncias pelas quais cada um deveria ser avaliado. Elaborou-se, tambm, uma cartilha auto-instrucional, por meio da qual os funcionrios foram capacitados a utilizar o novo instrumento. Por m, foram formados facilitadores internos em todas as unidades envolvidas e realizadas diversas apresentaes sobre o modelo. No segundo semestre de 2004, os 790 funcionrios puderam testar as mudanas realizadas, avaliando o seu desempenho por meio do novo instrumento. Durante esse perodo, a equipe da diretoria de gesto de pessoas do banco, responsvel pela implementao do sistema, realizou freqentes visitas s unidades envolvidas, oportunidade em que pde esclarecer dvidas, colher impresses, crticas e sugestes dos participantes. Ao nal de 2004, foi feita uma pesquisa com os funcionrios que utilizaram o novo instrumento, para vericar a percepo deles em relao s mudanas realizadas no modelo. Nas prximas sees so apresentados a metodologia utilizada nesta pesquisa e seus principais resultados.

Metodologia
A pesquisa aqui descrita objetivou avaliar a percepo de funcionrios do Banco do Brasil acerca do novo modelo de gesto de desempenho adotado pela empresa. Buscou-se vericar a opinio deles em relao s caractersticas desse modelo, ao treinamento oferecido e aos procedimentos adotados para seu teste-piloto, entre outros aspectos. Pretendeu-se, ainda, examinar a existncia de dimenses subjacentes e de correlaes entre as variveis avaliadas, bem como vericar se existiam diferenas signicativas entre as percepes de grupos distintos de funcionrios (dados funcionais dos respondentes). Utilizando a taxonomia proposta por Vergara (2000), a pesquisa pode ser classicada como exploratria, descritiva e aplicada (quanto nalidade), e como bibliogrca, documental e de campo (quanto aos meios de investigao). Seguindo outra classicao (Richardson et al., 1999), possvel qualic-la, ainda, como quantitativa e qualitativa, em razo da natureza das variveis estudadas. O universo da pesquisa foi os 790 funcionrios que estavam localizados nas nove unidades da empresa onde o modelo foi implementado inicialmente. A coleta de dados foi realizada por meio de questionrio semi-estruturado, cujos itens foram formatados a partir de pesquisa bibliogrca, de pesquisa documental (sobre os pressupostos, caractersticas e aplicaes do modelo de gesto de desempenho) e de discusses informais realizadas com tcnicos do banco.
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A primeira parte do questionrio possua uma apresentao, com informaes sobre a pesquisa e o carter condencial das respostas, agradecimentos colaborao do respondente e orientaes para resposta. Em seguida, continha 26 itens, dispostos sob a forma de frases armativas, em relao s quais os sujeitos deveriam assinalar algum grau de concordncia ou discordncia. Tais variveis versavam sobre as caractersticas do modelo de gesto de desempenho do banco, o sistema utilizado, os procedimentos de avaliao, a qualidade do treinamento e o suporte oferecido pela diretoria de gesto de pessoas da empresa. Para elaborao dos itens, foram observadas as sugestes de Viegas (1999) e Richardson e colaboradores (1999), buscando-se evitar a utilizao de frases longas ou com mltiplas idias e de expresses tcnicas, ambguas, extremadas ou negativas. Para avaliar a percepo dos funcionrios, foi utilizada uma escala do tipo Likert, constituda de seis pontos (variando de 1 discordo totalmente a 6 concordo totalmente). Havia tambm no questionrio espaos destinados justicativa de respostas e apresentao de comentrios e sugestes, para que os sujeitos tivessem oportunidade de expor, individualmente, opinies, atitudes, crenas e pensamentos sobre o modelo de gesto de desempenho do banco. A ltima parte do instrumento de pesquisa foi constituda por sete itens relativos a dados funcionais dos respondentes (sexo, tempo de servio e segmento prossional a que pertencem, entre outros). Os questionrios foram impressos em diferentes cores, uma para cada unidade da empresa em que foram aplicados, a m de permitir aos pesquisadores identicar a localizao dos respondentes. Seguindo as proposies de Pasquali (1997), deu-se a anlise terica do questionrio, antes de sua aplicao, com o objetivo de examinar a pertinncia e a sucincia de seus itens para consecuo dos objetivos da pesquisa (anlise de contedo), bem como vericar se o enunciado, a escala e os itens eram inteligveis aos respondentes (validao semntica). Os questionrios foram aplicados no local de trabalho dos respondentes e recolhidos em envelope fechado, sem identicao, em dezembro de 2004. Responderam ao instrumento 532 funcionrios, o que representa 67,34% da populao localizada nas unidades do banco que foram objeto da pesquisa. Os demais estavam ausentes por ocasio da aplicao (frias, licena-sade, treinamento, visita a clientes e outros afastamentos) ou simplesmente no responderam ao instrumento. Essa amostra representativa da populao estudada, pois, empregando-se a frmula proposta por Richardson e colaboradores (1999) e Viegas (1999), j seria suciente uma amostra com 265 sujeitos.
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Para anlise dos dados coletados,5 foi utilizado o software SPSS. Valeuse da estatstica descritiva para extrao da mdia aritmtica e do desviopadro de cada varivel, visando vericar o grau mdio de concordncia dos respondentes em relao a cada item e distribuio das respostas em torno da mdia. Com o intuito de vericar se as variveis apresentavam estrutura subjacente comum, de modo que pudessem ser representadas por fatores, foi realizada anlise fatorial, empregando-se o mtodo de fatorao dos eixos principais (principal axis factoring PAF), com rotao Promax, seguido de anlise da consistncia interna dos fatores. Foi realizada, tambm, anlise de varincia, para vericar a existncia de diferenas signicativas entre respostas de grupos distintos de funcionrios. Em relao ao tratamento dos dados qualitativos, coletados por intermdio de justicativas, comentrios e sugestes apresentados pelos respondentes, procurou-se analisar e categorizar o contedo das declaraes, com o intuito de identicar opinies, atitudes, crenas e idias sobre o novo modelo de gesto de desempenho do banco. Os resultados e respectivas anlises so descritos a seguir.

Caracterizao da amostra, resultados e discusso


A maioria dos 532 respondentes do sexo masculino (63,4%). Pertencem principalmente ao segmento tcnico (56,2%) e ao nvel operacional (69,4%). Esto localizados, em sua maioria, na diretoria de nanas (37,2%) e na diretoria de mercado de capitais (28,8%). Aproximadamente 54% esto em servio h mais de 15 anos no banco e 60,5% possuem mais de 35 anos de idade. Apenas 10,7% desempenharam o papel de facilitador interno no processo de implementao do novo modelo de gesto de desempenho da empresa. No que diz respeito aos resultados descritivos da percepo dos funcionrios, foi possvel vericar que em mdia os respondentes concordaram, em diferentes graus, com todas as armaes dispostas no questionrio (itens 1 a 26). A armao os procedimentos de entrada no sistema de gesto do desempenho (links e senhas) facilitaram o acesso (item 9) obteve a menor mdia de concordncia (4,06), enquanto a armao um aspecto positivo do novo instrumento o fato de o funcionrio no precisar mais de indicaes

5 Os autores agradecem Maria de Ftima Bruno-Faria pelo auxlio e contribuies nas anlises estatsticas.

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do seu superior hierrquico para concorrer a cargos comissionados (item 8) obteve a maior mdia de concordncia (5,26). Obtiveram concordncia mdia superior a 4,8 10 armaes, indicando que os respondentes, em geral, concordam muito ou totalmente com tais itens. Obtiveram mdia entre 4,5 e 4,8 11 variveis, indicando grau moderado (com inclinao a muita concordncia), e cinco itens obtiveram mdia entre 4,0 e 4,5, indicando moderada ou pouca concordncia. A tabela 1 apresenta as 10 armaes com as quais os funcionrios mais concordaram.
Ta b e l a 1

Itens que obtiveram os maiores graus mdios de concordncia


Itens do questionrio Um aspecto positivo do novo instrumento o fato de o funcionrio no precisar mais de indicaes de seu superior hierrquico para concorrer a cargos comissionados. O novo modelo de gesto do desempenho demonstrou ser mais participativo e democrtico que o modelo anteriormente vigente. A avaliao por mltiplas fontes (auto-avaliao, pares, superior e subordinados) oferece um resultado mais dedigno sobre meu desempenho. A auto-avaliao constitui uma forma prtica de manifestar minha concordncia ou discordncia em relao aos conceitos atribudos pelas outras fontes de avaliao. A equipe da diretoria de gesto de pessoas forneceu as informaes necessrias sobre o novo modelo de gesto do desempenho prossional. A equipe da diretoria de gesto de pessoas, encarregada da implementao do novo modelo de gesto do desempenho, esteve disponvel para esclarecer dvidas e prestar orientaes. As visitas e apresentaes realizadas pela equipe da diretoria de gesto de pessoas auxiliaram na compreenso e utilizao do novo modelo de gesto do desempenho. As competncias pelas quais fui avaliado so mais adequadas que os fatores do instrumento de gesto do desempenho anteriormente vigente. Tive facilidade em realizar minha auto-avaliao. As orientaes dispostas na cartilha (treinamento auto-instrucional) eram claras e objetivas, facilitando o acesso e a navegao no sistema de gesto do desempenho. Mdia 5,26 Desvio-padro 0,98

5,21 5,08 5,06

0,84 0,97 1,02

5,05 5,00

0,92 0,98

4,96

0,95

4,90 4,90 4,87

0,94 1,04 0,82

Foi utilizada a anlise fatorial para revelar a existncia de correlaes entre as variveis e de dimenses subjacentes a elas. O tamanho da amostra era adequado para essa anlise, pois segundo Tabachnick e Fidell (1989)

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amostras com mais de 500 sujeitos so consideradas boas, observando-se a necessidade de pelo menos cinco respondentes para cada varivel observada. Inicialmente, os 26 itens do instrumento foram submetidos anlise dos componentes principais, visando estimar o nmero de componentes e vericar a fatorabilidade dos dados. Obteve-se uma medida de adequao amostral Kayser-Meyer-Olkin (KMO) igual a 0,93, que indica tima adequao dos dados anlise fatorial. Para determinar o nmero de fatores, foram utilizados como critrios: valor dos eigenvalues; cargas fatoriais superiores a 0,30; e existncia de signicado ou semelhana semntica entre as variveis agrupadas em um mesmo fator. Observou-se que a melhor soluo era composta por cinco fatores. Para vericar a consistncia interna dos fatores, utilizou-se o Alpha de Cronbach, ndice que, segundo Pasquali (1997), utilizado para estimar a dedignidade dos itens que compem cada fator. Duas variveis foram eliminadas (itens 5 e 8), pois no formavam carga fatorial superior a 0,30. Os fatores apresentaram boa consistncia interna, uma vez que o alpha de menor valor era igual a 0,80. A tabela 2 mostra a estrutura fatorial do questionrio.
Ta b e l a 2

Estrutura fatorial do questionrio


Fatores extrados Fator 1 Qualidade da cartilha (curso auto-instrucional) sobre o novo modelo de gesto do desempenho Fator 2 Caractersticas do novo modelo de gesto do desempenho do banco Fator 3 Atuao da equipe da diretoria de gesto de pessoas do banco na implementao do novo modelo Fator 4 Competncias prossionais avaliadas e procedimentos de avaliao do desempenho Fator 5 Sistema informatizado de acesso e utilizao do novo modelo de gesto do desempenho No de itens 4 Mdia 4,75 Desviopadro 0,72 Cargas fatoriais 0,56 a 0,99 Alpha 0,86

8 3

4,89 4,99

0,67 0,89

0,37 a 0,73 0,77 a 0,98

0,80 0,92

4,46

0,82

0,43 a 0,88

0,84

4,48

0,85

0,64 a 0,93

0,85

Realizou-se, tambm, anlise de varincia (Anova one-way), com o intuito de vericar a existncia de diferenas entre as percepes de grupos distintos de funcionrios em relao a cada fator. Essa anlise permitiu vericar se eventuais variaes nas percepes de diferentes grupos eram atribuveis a utuaes aleatrias ou sucientemente grandes para sugerir a existncia de diferenas signicativas (p 0,05) entre as mdias amostrais.
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No que diz respeito varivel localizao, a anlise de varincia indicou que foram signicativas as diferenas entre as respostas dos sujeitos em relao aos fatores 2, 3 e 4. Os funcionrios localizados em agncias concordaram mais que os localizados nas demais unidades do banco, no que se refere a esses fatores. Isso pode ter ocorrido porque os prossionais localizados em agncias da empresa talvez se sintam mais prejudicados com as distores existentes no instrumento anterior de gesto de desempenho como j comentado e, assim, tendem a valorizar mais as caractersticas do novo modelo (fator 2), a atuao da equipe da diretoria de gesto de pessoas (fator 3) e os novos procedimentos de avaliao de desempenho (fator 4). Quanto varivel sexo, cou evidenciado que os homens concordaram mais que as mulheres em relao ao fator 3, enquanto as mulheres concordaram mais que os homens no que se refere ao fator 4. Foram signicativas tambm as diferenas entre as respostas dos sujeitos pertencentes a cada segmento prossional. Os funcionrios do segmento gerencial concordaram mais que os dos segmentos tcnico e bsico, em relao a todos os cinco fatores avaliados. Talvez isso tenha ocorrido porque os gestores, no novo modelo de gesto de desempenho da empresa, compartilham com outros atores (pares, subordinados e at mesmo com os prprios funcionrios avaliados) a responsabilidade pelo processo de avaliao, ao contrrio do que ocorria no modelo anterior, em que o gestor gurava como nico responsvel. No que concerne ao nvel de responsabilidade funcional, cou evidente que os funcionrios pertencentes ao nvel executivo (altos executivos) concordaram mais que os dos nveis diretivo (gestores de agncias e mdia gerncia) e operacional (analistas, assistentes, caixas e atendentes) em relao s caractersticas do novo modelo (fator 2). Pode ser que os executivos do banco tenham reconhecido esse modelo como um instrumento gerencial mais ecaz e, assim, valorizaram bem as suas caractersticas. A anlise de varincia apontou tambm que os respondentes com menos tempo de servio no banco (at cinco anos) concordaram mais que os outros em relao aos fatores 2 e 3, o que pode ter ocorrido porque os funcionrios com maior tempo de servio, ao terem vivenciado as distores dos instrumentos anteriormente utilizados para avaliao de desempenho, talvez sejam mais cticos em relao ao novo modelo de gesto de desempenho da empresa. Quanto varivel atuao como multiplicador, cou claro que os respondentes que atuaram como facilitadores na implementao do modelo concordaram mais que os outros em relao aos fatores 2 e 3. Isso indica que os funcionrios mais envolvidos com a implantao do sistema valorizaram mais as caractersticas do novo instrumento e a atuao da diretoria de gesto
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de pessoas em sua implementao. No que diz respeito idade, no foram vericadas diferenas signicativas entre as mdias amostrais. Finalmente, quanto anlise dos dados qualitativos, cabe citar que os espaos abertos foram introduzidos no questionrio para permitir ao sujeito expor livremente seu ponto de vista e, assim, gerar novos elementos e justicativas s respostas atribudas aos itens quantitativos. No se pretendeu obter resultados conclusivos, mas trazer tona concepes inesperadas, novas opinies e pensamentos sobre a gesto de desempenho no banco. As declaraes dos respondentes foram analisadas, procurando-se identicar elementos interpretativos e a freqncia da ocorrncia de certas observaes. Constatou-se a omisso de muitas respostas e a maioria das declaraes apenas reforava aspectos j abordados pelos itens quantitativos do questionrio. As justicativas apresentadas, porm, trouxeram um importante elemento, ajudando a compreender melhor a estrutura obtida pela anlise fatorial. De acordo com a referida estrutura fatorial, obtiveram as maiores mdias os fatores 2 e 3, que diziam respeito, respectivamente, s caractersticas do novo modelo de gesto de desempenho (mdia = 4,89) e atuao da diretoria de gesto de pessoas na implementao desse instrumento (mdia = 4,99). Receberam as menores mdias, por sua vez, os fatores 4 e 5, que se referiam, respectivamente, s competncias avaliadas e aos procedimentos de avaliao (mdia = 4,46) e ao sistema informatizado de avaliao do desempenho (mdia = 4,48). Alguns respondentes, ao justicarem sua baixa concordncia com os itens componentes dos fatores 4 e 5, esclareceram que o portal da Universidade Corporativa Banco do Brasil na intranet local onde o sistema de gesto de desempenho era acessado apresentou-se indisponvel e lento durante parte do tempo, dicultando o acesso, a navegao, o registro de anotaes e a atribuio de conceitos, entre outros procedimentos. Isso pode indicar por que esses fatores obtiveram as menores mdias e sugerir a necessidade de a empresa aprimorar sua intranet. A seguir so expostas concluses, recomendaes e sugestes para novas pesquisas.

4. Concluses e recomendaes
Os resultados obtidos na pesquisa indicam ter sido muito positiva a percepo dos funcionrios do banco a respeito do seu novo modelo de gesto do desempenho. De forma geral, os sujeitos da pesquisa consideraram o novo instrumento mais ecaz, democrtico e participativo que o at ento vigente
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na organizao. Isso sugere, portanto, que os aprimoramentos realizados no modelo permitiram reduzir vieses, ampliar a participao dos funcionrios e melhorar a percepo de justia e eqidade, indo ao encontro do que recomendam Reis (2000) e Silva (2001), entre outros. A introduo da avaliao por mltiplas fontes e o aperfeioamento na descrio das competncias avaliadas, por sua vez, parecem ter contribudo para melhoria da preciso na avaliao, como sugerido por Edwards e Ewen (1996), visto que os sujeitos reconheceram que o novo instrumento gerou informaes mais dedignas sobre o seu desempenho. Tais modicaes parecem auxiliar ainda o processo de desenvolvimento de competncias, na medida em que os feedbacks recebidos das mltiplas fontes servem ao propsito de orientar o aprimoramento, a aprendizagem e o planejamento da carreira, como aponta Reis (2000). Talvez isso tenha contribudo para que os participantes percebessem o desenvolvimento prossional como a principal nalidade do novo modelo. O instrumento em questo conseguiu integrar pressupostos de modelos e prticas de gesto referenciados pela literatura como modernos e ecazes, como a gesto por competncias, o BSC e a avaliao 360 graus. Foi concebido e validado de forma participativa, com a contribuio de diversos funcionrios da empresa, a partir de crticas e sugestes apresentadas pelo prprio funcionalismo. Assim, o modelo procura considerar as necessidades organizacionais de desenvolvimento de competncias e de melhoria de desempenho, bem como os interesses pessoais de desenvolvimento e crescimento na carreira, como sugerem Brando e Guimares (2001). Com base nos resultados descritos na pesquisa, a direo do banco decidiu pela implementao desse modelo intitulado Gesto de Desempenho por Competncias em todas as suas dependncias, no Brasil e no exterior. Embora o instrumento tenha sido construdo de forma participativa e os resultados do teste-piloto mostrem-se muito positivos, parece importante que a empresa dedique ateno a aspectos que podem condicionar o sucesso da implementao denitiva do modelo. Um desses aspectos diz respeito a cuidados com a plataforma tecnolgica onde ser disponibilizado o aplicativo, pois eventuais diculdades de acesso e instabilidades podem desestimular o seu uso. Outra questo fundamental refere-se necessidade de a empresa capacitar seus 84 mil funcionrios para utilizar o novo sistema, pois o meio empresarial rico em exemplos de modelos que, embora bem concebidos, fracassaram basicamente porque as pessoas no foram preparadas para utiliz-los. Esperamos que este artigo tenha oferecido contribuies ao debate terico e prtico em torno do tema, bem como ensejado a realizao de novas
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pesquisas. Empresas e pesquisadores poderiam se dedicar, por exemplo, a estudar em que medida as competncias expressas pelas pessoas explicam a varincia dos resultados organizacionais, a vericar a interdependncia entre indicadores de cada perspectiva de desempenho do BSC, e a avaliar a contribuio da avaliao 360 graus para o desenvolvimento de competncias, pressupostos tericos que ainda carecem de investigaes empricas.

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