GESTO DE RH

AVALIAO OU MOTIVAO?

Muitos foram os temas abordados neste curso na rea da gesto pblica, mas a questo da motivao e da sua relao com a avaliao do desempenho pareceu-me particularmente interessante para partilhar com os leitores da Qualidade em Sade, at pelas alteraes em curso na administrao pblica portuguesa, nomeadamente no sistema de avaliao do desempenho. Robert Behn tem profundo conhecimento e experincia nesta matria, traduzidos na publicao de inmeros artigos, por exemplo sobre A maneira errada de motivar ou Motivao sem recompensas: um desafio para o gestor pblico. Os ensinamentos que nos forneceu sero seguramente muito teis nos prximos tempos e este artigo pretende apenas divulgar uma pequena parte daquilo que nos transmitiu com grande entusiasmo e profissionalismo. Quando Frederick Herzberg investigou nos anos 50 e 60 as causas da motivao dos trabalhadores, descobriu uma dicotomia que ainda hoje intriga os gestores: os factores que tornam as pessoas satisfeitas e motivadas no seu trabalho so diferentes daqueles que as deixam insatisfeitas. Isto , se perguntarmos aos trabalhadores o que os torna insatisfeitos no trabalho, ouviremos coisas como um chefe irritante, baixos salrios, espaos de trabalho desconfortveis ou regras inadequadas. M gesto e factores ambientais fazem, por exemplo, as pessoas infelizes e podem seguramente ser desmotivadores. Mas uma boa gesto, mesmo brilhante, no motiva ningum para trabalhar mais ou de uma forma mais inteligente. As pessoas so motivadas por trabalhos interessantes, por novos desafios e pelo aumento de responsabilidade. Estes factores intrnsecos respondem s necessidades mais profundas de crescimento, de progresso, de melhoria e realizao profissional. O oposto de insatisfao no trabalho tambm no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de insatisfao no trabalho. A psicologia da motivao extremamente complexa e aquilo que se conseguiu nesta rea ainda muito pouco. Est-se sempre ansiosamente espera de encontrar respostas rpidas, prticas e directas sobre o que faz mover as pessoas, mas movimento diferente de motivao. Muito do corrente pensamento acerca da gesto pblica tem por base uma teoria sobre motivao que se baseia no senso comum: as pessoas devem ser recompensadas se fazem um bom trabalho e punidas se no o fizerem. Utilizando esta teoria de recompensas e punies e com base no mesmo senso comum, quer os gestores de topo das organizaes quer os trabalhadores poderiam ser motivados a fazer um bom trabalho, tendo por consequncia uma melhoria no desempenho global da organizao. O passo seguinte seria ligar o desempenho ao oramento. O conceito simples: mede-se o desempenho de vrias organizaes e depois ajusta-se o oramento ao desempenho. As organizaes que fazem um bom trabalho devem ter o seu oramento aumentado. As

Tive a oportunidade de participar muito recentemente num curso elaborado e organizado em conjunto pela Kennedy School of Government, da Harvard University, e pelo Instituto Nacional de Administrao (INA). O curso Driving Government Performance in Portugal foi leccionado por Robert D. Behn, Lus Valadares Tavares e Manuel Joo Pereira. Foi um curso com discusso muito aprofundada de casos previamente conhecidos e estudados, que forneceram ideias e conceitos inspiradores para quem tem de gerir organizaes pblicas.

Lus Pisco, Director do IQS luispisco@iqs.pt

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organizaes com fraco desempenho devem ver o seu oramento diminudo. Parece lgico e razovel. Contudo, faz pouco sentido utilizar cortes ou aumentos oramentais para punir ou recompensar organizaes pblicas pelo seu desempenho. Se um organismo pblico tem um desempenho deficiente, no necessita de menos recursos mas sim de uma mudana de liderana ou pelo menos de uma melhoria na sua liderana. Em vez de se cortar o oramento, ser melhor descobrir qual o problema e resolv-lo. Manter a mesma gesto da organizao enquanto se lhe retira oramento, dificilmente levar a qualquer melhoria do desempenho. No podemos punir os cidados por terem um mau servio pblico, dando-lhes um ainda pior. Obviamente que os bons desempenhos devem ser recompensados. Mas aumentar oramentos no a nica maneira de premiar pessoas e organizaes. Usar dinheiro como recompensa significa falta de imaginao. Existe uma srie de diferentes maneiras de recompensar os bons desempenhos. O mais simples, e por vezes o mais efectivo, dizer a essas pessoas, aos seus colegas e a toda a organizao o extraordinrio trabalho que esto a fazer. Diferentes estudos provam que recompensas no levam as pessoas a fazer um melhor trabalho. Herzberg, muitos anos atrs, tinha j concludo que o dinheiro no um motivador. O que motiva as pessoas atingirem objectivos, o reconhecimento do seu trabalho, o trabalho em si mesmo e a responsabilidade. No entanto, se o dinheiro for mal utilizado, pode ser um poderoso desmotivador. Muitos gestores testemunham a depresso que se instala nos locais de trabalho aps a avaliao do desempenho anual. O principal desafio para o gestor evitar destruir a motivao intrnseca dos trabalhadores ao mesmo tempo que os informa do seu insuficiente desempenho.

contribuio positiva do seu pessoal e publicamente reconhecer esse bom desempenho. O dinheiro raramente contribui para a satisfao profissional, mas pode contribuir e muito para a insatisfao profissional.

Justia e imparcialidade
Um sistema de gesto que seja percebido como injusto e parcial ser sempre destruidor e no ter qualquer utilidade. Um sistema de incentivos que distribua um nmero fixo e muito limitado de recompensas com muita visibilidade ser rapidamente percebido como injusto. Isto ser particularmente verdade se o nmero de prmios for estabelecido independentemente do nmero de pessoas que o merece. Porque um sistema de incentivos se chama sistema de reconhecimento do mrito, isso no quer dizer que a generalidade das pessoas ir acreditar que cada promoo, aumento ou bnus realmente baseado no mrito. Os aumentos e bnus por mrito so habitualmente em termos financeiros muito limitados, mas podem ser demolidores nos estragos que podem causar. Para prevenir que um sistema de gesto visto como injusto possa causar enormes estragos numa organizao pblica, o gestor tem que se demarcar desse sistema. Quando se aplica um sistema de gesto, seja imposto superiormente seja desenhado internamente, o responsvel deve sempre analisar como que o sistema ir afectar a motivao dos trabalhadores e consequentemente a capacidade da organizao cumprir a sua misso. Os gestores pblicos criativos conseguem transformar problemas em oportunidades. Para favorecer uma competio saudvel, os gestores tm que criar oportunidades de elevar a auto-estima dos trabalhadores e das equipas, estabelecendo expectativas de desempenho que permitam a todos ter uma oportunidade de a poder cumprir e criando sistemas de comunicao que forneam informaes detalhadas sobre os desempenhos individuais e das equipas. Algum aconselhava: esquece os elogios, esquece as punies, esquece o dinheiro. O que necessrio tornar as tarefas mais interessantes. Por fim, e para sumariar algumas das importantes ideias deixadas ao grupo por Bob Behn, enuncio os oito princpios fundamentais que segundo ele permitem criar um

Alguns princpios sobre como gerir a motivao

Para motivar pessoas h que criar vencedores e no vencidos. Nunca criar perdedores. Se se pretende motivar pessoas, no utilizar um sistema que requer que uma percentagem fixa de pessoas seja publicamente rotulada como perdedores. Muitos dos sistemas de reconhecimento do mrito foram os gestores a publicamente reconhecer muitos dos seus profissionais como perdedores. Os sistemas de reconhecimento do mrito ou de incentivos, que permitem que individualmente ou por equipas todos possam obter o estatuto de vencedores, motivam habitualmente muito mais pessoas que aqueles que seleccionam um nmero fixo e muito reduzido de vencedores e que automaticamente cria um nmero fixo e muito elevado de perdedores. Reconhecer muitos vencedores. Os gestores tm ao seu dispor uma variedade de maneiras, sem ser financeiras, para reconhecer a

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sistema de motivao dos recursos humanos e que se deve centrar no na avaliao mas em auxiliar a organizao a cumprir a sua misso.

1.Concentrar-se na motivao e no na avaliao

Amaioria dos sistemas de avaliao dos recursos humanos fazem isso mesmo: avaliam. A avaliao no um fim em si mesma, tem por objectivo ajudar a melhorar o desempenho da organizao e ajudar as pessoas a executar melhor as suas tarefas. Infelizmente, as formas habituais de avaliao, por exemplo a criao de rankings comparando os colegas de trabalho, no motivam ningum a trabalhar melhor e, pelo contrrio, desmotivam.

a equipa rapidamente se desintegra. As pessoas vo esconder informao importante, no assumiro os seus erros e atiraro as culpas para os outros. Um verdadeiro trabalho de equipa nunca ser uma realidade. Se se quer trabalho de equipa, tem que se recompensar o trabalho de equipa.

5. No utilizar apenas incentivos financeiros

Quando se pensa em recompensas, pensa-se logo em dinheiro. Mas, na gesto pblica, um bnus ou aumento de salrio so habitualmente muito reduzidos. O seu maior valor simblico e no financeiro. Se assim , porque no ignorar a questo financeira e centrar-se na publicidade e no reconhecimento pblico? Assegurar que colegas, familiares e amigos saibam que esta equipa uma equipa vencedora.

2.Centrar-se no desempenho, nos resultados e na misso

Um sistema de motivao de recursos humanos numa organizao pblica deve motivar os colaboradores a melhorar o seu desempenho, a produzir resultados e a cumprir com a sua misso. Quando se desenha um novo sistema de gesto a pergunta a responder deve ser sempre se ele ajuda a organizao a prestar um melhor servio.

6. Facilitar o despedimento de profissionais com muito mau desempenho

Os trabalhadores ausentes, quer fsica quer mentalmente, no s no contribuem para um melhor desempenho da instituio como ainda desmotivam os outros. Para ser motivador, o sistema tem de reconhecer todos aqueles que trabalham e produzem, mas deve tambm tornar possvel o afastamento daqueles 1 ou 2% que nem sequer tentam melhorar o seu desempenho.

7 .P e rguntar s chefias intermdias como que utilizam o novo sistema

O sistema de motivao dos recursos humanos ajuda a melhorar o desempenho e a cumprir a misso? Actualmente ajuda motivao? Obter respostas para estas perguntas habitualmente no difcil, basta perguntar s chefias intermdias, que diro que partes utilizam e quais as que no tm utilidade.

3. No criar perdedores
Amelhor maneira de desmotivar as pessoas faz-las parecer perdedoras, quer aos seus prprios olhos quer aos dos colegas. isso que se consegue com os rankings de pessoas. Cria mais perdedores que vencedores. Sempre que so conhecidos os resultados, a organizao leva semanas ou at meses para recuperar da depresso ps-avaliao. O objectivo de um sistema de motivao de recursos humanos no identificar os melhores 10% e recompens-los. O objectivo no apenas motivar os melhores. Um sistema para ser til deve motivar toda a gente. Isto , todos devem ter a possibilidade de ser vencedores. Cada organizao deve ter objectivos especficos bem estabelecidos e, quando so atingidos, tal ser reconhecido.

8. No tornar o novo sistema em lei

No se deve ficar surpreendido quando no se acerta primeira. Consequncias e problemas que no se previram no deixaro de surgir. As pessoas podero reagir de forma diferente daquilo que se previa. Vo interpretar as intenes e as instrues de forma diferente. Algumas partes do sistema no funcionaro to perfeitamente como se antecipava. O novo sistema de motivao ir motivar alguns, desmotivar outros e pura e simplesmente confundir outros. Devemos, assim, estar preparados para introduzir mudanas, que podero ter que ocorrer no primeiro ms, no primeiro trimestre ou aps o primeiro ano. Mas, se nos mantivermos fiis a estes oito princpios, ser possvel melhorar continuamente o sistema, com o objectivo no de avaliar o desempenho mas sim de motivar as pessoas.

4. Recompensar equipas, no indivduos

Amaioria das organizaes no atinge os seus objectivos atravs de esforos isolados. Melhorias reais de desempenho requerem esforos colectivos. Consequentemente, as recompensas devem ir para o desempenho colectivo e no individual. De facto, recompensas individuais prejudicam o trabalho de equipa. Se apenas um pequeno grupo dentro da equipa v o seu trabalho reconhecido,

Robert Behn publicou estes oito princpios fundamentais em Maio de 1995 e hoje, quase 10 anos depois, continuam com uma actualidade premente na nossa administrao pblica. Mais informao em http://www.ksg.harvard.edu/thebehnreport

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