CASO VIDEOS Cuando Chad Rowan, el propietario de Video Concepts, Inc.

, revis su estado mensual de ingresos y gastos, slo atin a preguntarse por qu tan diferente. Por muchas razones, se consideraba un empresario bastante exitoso, porque iniciaba un negocio y lo haca crecer rentable. En otras circunstancias, se senta atrapado en una situacin no fructfera a largo plazo. La pregunta entonces era qu debera hacer en el ambiente de negocios que le presentaba. Bsicamente, Chad tena un negocio rentable pero las utilidades eran relativamente pequeas y haban detenido su crecimiento desde que un fuerte competidor, Blockbuster Video, incursionaba en ese terreno. Sin embargo, las utilidades no eran suficiente para cancelar sus deudas a largo plazo y apenas le suministraban para subsistir. De otra parte, las oportunidades de vender su negocio por una cantidad suficiente para cancelar las deudas, y luego comenzar otra actividad, no eran buenas. Al reflexionar sobre las posibilidades, Chad manifest: Realmente aspiraba expandir Video Concepts en varias poblaciones de igual tamao, localizadas a un par de horas de aqu. Las proyecciones financieras que haban sido absolutamente exactas hasta la llegada de Blockbuster, indicaban que era posible llevar a cabo este propsito. Consider que creca rpido y que haba invertido en el negocio casi todo el capital del que poda disponer. Incluso esperaba contar con un socio que participaba conmigo en el negocio, y haba alguien interesado. Sin embargo, ahora siendo que no estoy obteniendo un muy buen rendimiento de mi tiempo y capital. Al hablar sobre la situacin actual, manifest: Creo que estoy tomando de mi propia medicina. Cuando comenc a crecer, diversos negocios locales salieron del medio, pero ahora la buena noticia es que el mercado total ha crecido desde que Blockbuster abri su almacn. Su liderazgo en mercadeo ha trado ms personas al mercado. Con el fin de competir con Bluckbuster, Chad ha tratado de realizar todo lo posible para obtener participacin en el mercado. Agreg: La nica forma de aumentar los ingresos parece ser incrementar el precio de alquiler, pero mi bajo precio es la mejor estrategia de marketing que poseo. Si lo hago, temo perder una gran participacin en el mercado. ANTECEDENTES Chad Rowan se haba interesado en tener su propia actividad desde que estableci y manej un negocio de corte de prado cuando se encontraba en la Universidad. En noveno grado comenz a cuidar el csped de sus vecinos utilizando la segadora de su familia. Al poco tiempo cuando se gradu, su negocio ya haba crecido y tena sus propios equipos de servicio: una segadora mvil, dos segadoras pequeas, dos sopladoras, un aireador, una segadora con cuchillas y una recortadora. Su negocio creci a tal punto que emple tres compaeros de estudio. Las utilidades de este negocio fueron suficientes para pagar sus derechos de matrcula en la Universidad, y continu con ste durante los cuatro aos universitarios, Chad se especializ en negocios y tom los nicos dos cursos disponibles en manejo y administracin de pequeas empresas. Durante su ltimo ao de universidad realiz investigaciones sobre el negocio de alquiler de videos, en ese momento una industria relativamente nueva. Su investigacin sac a la luz un documento sobre esta actividad. Ah inclua un plan de negocios para la puesta en marcha de un pequeo almacn de alquiler de videos con un inventario aproximado de 500 videocintas. A mediados de ese ao, se dio cuenta que poda comenzar en el negocio de alquiler de videos, para cuyo propsito ya haba escogido el sitio, un almacn minorista desocupado en el centro del distrito de negocios de su ciudad natal.

Prof: Mauricio Madariaga Avendao

COMIENZO DE UN NEGOCIO Despus de su graduacin en 1987, Chad inaugur Video Concepts, un almacn de alquiler de videos con 200 pies cuadrados de espacio para la venta minorista y una videoteca de 500 cintas para alquilar en Lexington, Carolina del Norte, una poblacin con aproximadamente 28.000 habitantes. Video Concepts comenz en forma lenta pero fue rentable en seis meses. Chad prob varias tcnicas innovadoras de mercadeo que incluan entrega a domicilio, el derecho a una pelcula gratis despus de diez alquileres y la venta de bebidas refrescantes y palomitas de maz, en el establecimiento donde se entregaban las cintas. Para ayudar a reducir los gastos de apertura del negocio, Chad viva en casa con sus padres y tomaba slo US$500 mensuales como pago de su propio salario. Los ingresos para el primer ao fueron de US$64.000 con todo el supervit de los flujos de caja utilizados para comprar cintas adicionales. Al terminar las operaciones del primer ao, Chad decidi desplazarse a un almacn ms amplio. En un pequeo centro comercial, que atenda una mayor poblacin, haba disponible un almacn minorista de 1.000 pies cuadrados. Chad solicit prestado US$80.000 a su banquero para abrir este establecimiento utilizando el valor de algunas acciones corporativas que posea como garanta. El prstamo era un pagar a 7 aos con intereses pagaderos slo durante su trmino y la deuda principal completa pagadera a 7 aos. El nuevo establecimiento tena 3.000 cintas. Chad compr los nuevos permisos de divulgacin a travs de Major Video, uno de los tres ms importantes distribuidores mayoristas de Estados Unidos. Con el fin de incrementar la magnitud de su videoteca, compr ms de 2.000 cintas usadas a una firma que las adquira a empresas en bancarrota para la reventa. Durante los siguientes dos aos, Video Concepts continu creciendo en forma rpida y sigui siendo rentable. No obstante, Chad continu invirtiendo todas las utilidades en la compra de cintas adicionales. Los ingresos durante el segundo ao se incrementaron a US$ 173.000 y a US$278.000 para el tercer ao.

EL CRECIMIENTO CONTINA La oportunidad de abrir, un tercer almacn se hizo realidad cuando un establecimiento minorista de muebles, ubicado en el distrito comercial ms visitado de Lexington, decidi mudarse a sus propias y mayores instalaciones en las afueras de la ciudad. El almacn tena 3.000 pies cuadrados de espacio, suficiente para mantener ms de 12.000 cintas en los exhibidores. Chad obtuvo un contrato de arrendamiento del almacn a tres aos y abri su tercer establecimiento en el otoo de 1990. En ese momento Video Concepts posea almacenes en tres importantes reas comerciales de Lexington. Este nuevo establecimiento utilizaba exhibidores para las videocintas y los clientes podan ubicar rpida y fcilmente el tipo de pelcula que deseaban al ir a la seccin (por ejemplo: estrenos, horror, ciencia ficcin, accin, clsicos, etc) y desplazarse por el pasillo. La revisin era rpida y fcil, gracias a un nuevo programa de software que redujo el tiempo de verificacin a menos de 30 segundos por cliente. Adems, el programa suministraba una capacidad de informacin administrativa que permita registrar las ocasiones que se alquilaba cada cinta, cuntas cintas alquilaba cada cliente y quin posea cintas con fecha lmite vencidas. El sistema tambin le permiti a Chad registrar fcilmente las ventas diarias, semanales o mensuales. El nuevo almacn y la mayor eficiencia en las operaciones le posibilitaron a Video Concepts convertirse en un negocio cada vez ms rentable. Durante el siguiente ao, continu el crecimiento en los tres almacenes y el mayor registro provena del nuevo local. Chad continu con la poltica de proporcionar una pelcula gratis despus de diez alquileres, redujo el precio de alquiler a US$1.99 por noche e introdujo publicidad concentrada bsicamente en los eventos promocionales escolares de la localidad. Los dos establecimientos

iniciales registraron poco crecimiento en las ventas pero siguieron siendo rentables. A medida que creca su negocio, disminua firmemente la cantidad de competidores, y para el verano de 1991, slo seis rivales de los iniciales 17 seguan operando. Chad consideraba que el carcter agresivo de sus estrategias de precios, servicio de alta calidad y buena seleccin de estrenos fueron factores en la desaparicin de algunos de sus pequeos competidores. Sus seis rivales registraban un promedio en inventario inferior a los 1.000 videos y ninguno tena ms de 1.600 cintas. l estimaba que los ingresos presentes anuales de los alquileres en Lexington eran aproximadamente de US$600.000. El incremento en las cadenas de almacenes de alquiler de video a nivel nacional no haba pasado desapercibido para Chad, entonces visit varios locales de competidores en ciudades vecinas. Durante sus inspecciones, bsicamente trat de observar qu haca la competencia y aprender qu debera hacer para lograr mayor eficiencia y mantenerse competitivo. Si bien haba visitado los almacenes Blockbuster Video en varias ciudades cercanas, estim que sus establecimientos requeriran ingresos anuales por lo menos de US$600.000 por cada uno para ser rentables. Por esta razn, crea que Lexington era demasiado pequeo para atraer una mayor cadena de almacenes de video. Tambin consideraba que contaba con una operacin de locales bien abastecida cuyo funcionamiento era eficiente como cadena. Con estas inquietudes presentes, comenz por un modesto salario anual de US$15.000. Adems estaba listo para comenzar a cancelar un prstamo de US$200.000, segundo que haba obtenido para abrir el nuevo establecimiento. Para conseguirlo, haba utilizado como garanta todos sus activos puesto que consideraba estos almacenes una excelente inversin. En el verano de 1991, con crecientes ventas cada mes, Chad tena razn en creer que haba consolidado un negocio exitoso.

EL SURGIMIENTO DE UNA SERIA COMPETENCIA

En agosto de 1991, Blockbuster Entertainment anunci que abrira un almacn en Lexington. Blockbuster, aunque era una corporacin muy joven, constitua la mayor cadena de almacenes de alquiler de videos en EE.UU. Blockbuster haba pasado de 19 establecimientos en 1986 a 2.028 (1.025 propios y 1.003 franquicias) en 1991 con ingresos totales superiores a los US$1.200 millones en 1992. El tpico establecimiento Blockbuster contaba con 8.000 a 14.000 cintas, y los almacenes tenan de 4.000 a 10.000 pies cuadrados. En 1991, los 1.248 almacenes de la compaa que haban estado en operacin por ms de un ao presentaban ingresos mensuales promedio de US$74.984. Aunque pareca haber disminuido el crecimiento en el gasto de los consumidores en alquiler de videos en EE.UU., Blockbuster Video consideraba que tena la oportunidad de despojar de la participacin en el mercado a los pequeos competidores a travs de su estrategia de creacin de grandes locales con una mayor seleccin de cintas que la mayora de sus rivales. Al ser la ms grande cadena de alquiler de videos en ese pas. Blockbuster tambin logr ventajas en mercadeo y en la compra de inventarios. El precio estndar de la compaa era de US$3.50 por cinta para dos noches, pero los almacenes locales tenan cierta discrecin en la fijacin de precios. En el otoo de 1991, Blockbuster construy un nuevo almacn casi al frente del principal establecimiento de Video Concepts. Compr un lote desocupado por US$310.000 y luego realiz un contrato de leasing para ocupar un edificio de 6.400 pies cuadrados que fue construido con bases en sus especificaciones bajo un contrato a largo plazo por US$8.50 el pie cuadrado durante los primeros tres aos. El costo de equipar completamente el edificio, incluyendo las videocintas, fue de US$375.000 aproximadamente y Blockbuster gast ms de US$150.000 en las grandes promociones de inauguracin. As, esta compaa gast alrededor deUS$835.000 para abrir su almacn

Prof: Mauricio Madariaga Avendao

comparado con los escasos US$200.000 que Video Concepts haba invertido para abrir su local de similar tamao. Los costos operativos de Blockbuster fueron muy parecidos a los de Video Concepts debido a que el equipo de computadores de verificacin era similar y ambas firmas tenan aproximadamente los mismos costos de personal. Las dos depreciaban sus cifras a los 12 meses.

EL IMPACTO DE BLOCKBUSTER EN VIDEO CONCEPTS Chad decidi no tratar de enfrentar la grandiosa y arrasadora inauguracin de Blockbuster con una propia promocin publicitaria, pero si comenz a incluir folletos en cada alquiler sobre Video Concepts. El folleto sealaba sus ventajas: el precio de alquiler en Video Concepts era menor que el de Blockbuster, Video Concepts tena una nueva seccin de juegos donde estaban disponibles los Nintendo, era un almacn de esparcimiento para la familia (por ejemplo: no existan pelculas X) y Video Concepts era un almacn con sede propia que apoyaba los eventos escolares de la localidad. Chad senta que su pasada reputacin de bajos precios (US$1.99 versus US$3.50 en Bluckbuster), su propiedad en la regin y buen servicio constituan la respuesta apropiada para un competidor bien financiado. El no crea que debiera tratar de igualar el presupuesto para publicidad de Blockbuster ni intenta derrotar al rival en su campo. Es decir, deba continuar haciendo lo que conoca y no tratar de equiparar la estrategia de marketing de Blockbuster. No obstante, increment la cantidad de cintas compradas para cada estreno. Con la apertura del nuevo almacn Blockbuster y su correspondiente gran campaa de marketing para la inauguracin, los ingresos de Video Concepts cayeron casi en un 25% durante dos meses y luego comenzaron a ascender de nuevo lentamente a los niveles previos a la apertura. Durante estos dos meses, Chad haba trabajado arduamente para suministrar un excelente servicio al cliente a travs de breves sesiones de entrenamiento para sus empleados. Siempre las haba tenido, pero stas enfatizaban la amenaza competitiva de Blockbuster y la necesidad de suministrar el mejor servicio posible al cliente. Los puntos principales de estas sesiones se dirigiran a informar a los clientes, mientras les verificaban, cuntos alquileres les faltaba para obtener uno gratis, su capacidad para suministrarles servicio a domicilio sin un cargo extra. (Estos eran los servicios que Blockbuster no ofreca). Infortunadamente, los ingresos de Video Concepts alcanzaron a nivel inferior a los US$40.000 mensuales y permanecieron ah con las normales y menores variaciones estacionales, para los siguientes 12 meses. Durante ese periodo, Chad intent varias promociones de marketing incluyendo el servicio de alquiler de un video para llevar otro gratis en las noches normales de lento movimiento (lunes, martes y mircoles); envi por correo folletos a todos sus clientes, que incluan un resumen en el que destacaban las ventajas de comprar en Video Concepts frente a Blockbuster (menor precio y servicios adicionales); y un cupn de alquiler gratuito. Las promociones parecieron ayudar a Video Concepts a mantener el nivel corriente de ingresos, pero tambin disminuyeron la rentabilidad de la operacin. Para tratar de mejorarla, Chad examin si operacin buscando medios de hacerla ms eficiente. Al estudiar los patrones de venta hora por hora, pudo programar a sus empleados en forma ms eficiente. Tambin utiliz la informacin suministrada por el programa de software para determinar cundo llegaban al tope los alquileres de hits y/o estrenos. Se dio cuenta que exista un mercado absolutamente ptimo para las cintas usadas durante un periodo corto, pero, si la cinta no se venda en ese momento, terminara con una videocinta que tena muy poca demanda de alquiler y menor valor de reventa. El problema de los videos hit era doble. Primero, la determinacin de cuntas cintas comprar. Pareca existir poca correlacin entre un xito de taquilla y uno en los alquileres. Cuando el video se lanzaba en primera instancia para alquiler, Chad compraba 40 50 videocintas a un costo unitario de US$60. Su demanda sera bastante alta de seis semanas a tres meses aproximadamente, despus

caera en forma significativa. El segundo problema, por consiguiente, era determinar cunto y cuntas cintas vender antes que cayera la demanda al nivel de videos no exitosos. Chad consideraba que haba resuelto el segundo problema al mirar cuidadosamente las cifras de ventas para las cintas. El anlisis de esta informacin le ayud a minimizar su inversin en el inventario de cintas que marginalmente mejoraron el flujo de caja. EL DILEMA Dos aos despus de que Blockbuster abriera su almacn, Chad cuidadosamente analiz los estados financieros de Video Concepts. La compaa era rentable y haba podido mantener su participacin en el mercado. (Vanse en tablas 1 y 2). Se hizo evidente que el surgimiento de Blockbuster haba incrementado la demanda de alquileres de video en Lexington para un estimado anual de US$1.300.000. La participacin de Blockbuster se estimaba aproximadamente en US$700.000 anuales y los pocos almacenes independientes remanentes tenan alrededor de US$100.000 anuales en ingresos. Para Chad la situacin actual era absolutamente clara. Video Concepts tena un almacn comparable con el de Blockbuster en cuanto a la seleccin de cintas, costo de personal y eficiencia operativa. Esta organizacin contaba con una ventaja al poseer menores costos de leasing por establecimiento (US$3.50 por pie cuadrado versus US$8.50), pero Blockbuster tena mayor ventaja al utilizar su poder de compra para adquirir cintas a un precio mucho menor. La principal fortaleza de marketing de Video Concepts era su menor precio de alquiler (US$1.99 versus US$3.00), pero Blockbuster utilizaba un presupuesto para publicidad con el propsito de atraer clientes. (Todos los locales Blockbuster en esa regin cobraban US$3.50 por alquiler excepto el de Lexington). Como sucedi en toda la nacin, el crecimiento del ingreso por alquiler de videos se estabiliz en el rea de Lexington en 1992. (En toda la nacin, en 1992, las ventas se incrementaron slo en un 4.7% para los almacenes Blockbuster que haban operado por ms de un ao). El crecimiento futuro no pareca prometedor puesto que las seales de los avances en la tecnologa de televisin por cable podran hacer obsoletos los establecimientos de alquiler de videos cuando la fibra ptica posibilitara que los suscriptores de televisin por cable soliciten una amplia variedad de pelculas en sus hogares mediante servicios pagados previamente. Sin embargo, esta tecnologa an se encuentra en etapas de desarrollo, y su expansin a las pequeas ciudades es ciertamente remota. Mirando hacia el futuro, Chad sinti que a pesar de todos sus esfuerzos, el ingreso neto de la operacin Video Concepts no le suministrara un alto rendimiento para su tiempo y capital como esperaba. An pagaba slo los intereses sobre prstamos a largo plazo, y cancelar la deuda pareca un hecho bastante remoto. Desde su punto de vista, tena varias opciones. Consider incrementar el precio del alquiler nocturno a US$2.49 para hacer que el negocio fuera ms rentable, pero tema las posibles consecuencias generadas por tal movimiento. Tambin estudi la posibilidad de contratar a alguien que manejara el negocio y encontrar otra labor para l. Antes, tuvo ofertas de empleos en corporaciones y estaba explorando de nuevo esa opcin. Otra alternativa era tratar de vender el negocio. Mientras examinaba estas alternativas, trataba de pensar en una solucin que pudiera haber pasado por alto. No obstante, estaba seguro de que no deseaba seguir laborando das de 12 horas en un negocio que no pareca tener un futuroprometedor.

Tabla 1 Estado de Ingresos de Video, cierre de ao, junio 30, 1993 Ingresos Costos de Bienes * US$465.958 192.204

Prof: Mauricio Madariaga Avendao

Utilidad Bruta Gastos Salarios ** Impuestos sobre nmina Servicios Pblicos Alquiler Gastos de Oficina Mantenimiento Gastos de publicidad Gastos de intereses Gastos Totales Ingreso antes de impuestos Impuestos Ingreso neto US$108.532 11.544 20.443 23.028 26.717 6.205 4.290 27.395

US$273.754

228.154 45.600 10.944 US$34.656

* Costos de bienes = precio de compra menos valor de mercado de las cintas. Este mtodo se utiliza debido que la mayora de las cintas compradas se deprecian en periodo de 12 meses. ** Los salarios incluyen el de Chad por US$15.000.-

Tabla 2 Balance General de Video, a junio 30, 1993 Efectivo Inventario Gastos preparados Activos corrientes totales US$15.274 Cuentas por pagar Impuestos de ventas por pagar 4.162 1.390 Obligaciones FICA ** por pagar US$20.826 Pasivos corrientes totales US$15.429 2.415 3.270 US$21.114

Equipo de oficina Muebles y enseres Cintas de videocasete Mejoras a los bienes races arrendados Depreciacin acumulada * Activos totales * Incluye la depreciacin de las cintas ** Abreviatura de Federal Contributions Act.

US$48.409 Prstamo bancario 53.400 Acciones ordinarias 303.131 Ganancias por repartir 39.800 (151.981) US$313.585 Total de pasivos y valor real

US$247.518 20.800 24.153

US$313.585

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