Estructuras de direccin

Se define como el conjunto formado por una persona denominada director

o gerente y un grupo de personas sobre las cuales se ejerce la gerencia o
direccin y que se denominan dirigidos o empleados. Las relaciones que se
dan entre estos dos elementos son: actividades por realizar, recursos, ambiente y
las circunstancias en que se dan dichas relaciones. A esas circunstancias es a las
que denominamos "estilos de direccin o gerencia".
En el ambiente Laboral las
funciones de quien dirige son:
tomar decisiones y velar por su
cumplimiento; son funciones de
los dirigidos llevar a cabo estas
decisiones. El ambiente incluye
factores como: condiciones
fsicas de trabajo, clima y
cultura.
Si esto es tan sencillo de
explicar por qu es tan difcil
lograr un desempeo
adecuado? Por qu es tan
difcil lograr que lo planeado
suceda? Esto se debe a que
todas las expectativas, tareas,
actividades y los compromisos
asumidos por los empleados
son en gran medida producto
de las relaciones con sus
directivos.
A continuacin presento los estilos de direccin y las teoras que los sustentan, de
una manera breve, dado que no se trata de hacer un postulado sobre stos; si no a
manera de ejemplos para que sea usted quien determine su propio estilo.
Estilos de direccin
Existen diferentes tipologas o estilos de direccin, muchas de stas
apoyadas en teoras de la administracin.
Como sealamos, las teoras de la administracin moderna
establecen formas de relaciones en la empresa, principios
administrativos y teoras acerca de los procesos de administracin.
Estos estn muy ligados con los estilos de administrar; es importante
sealar que "lo que sucede al interior de la organizacin" es el
"reflejo de lo que ocurre fuera de ella". Hoy los factores que
condicionan los estilos de direccin son:

Desarrollos tecnolgicos profundos en las diversas reas
Surgimiento y desarrollo de las Pymes
Aplanamiento de las jerarquas en las organizaciones
Cambio en los valores y actitudes de la humanidad
El desarrollo del servicio al cliente
Desarrollo de polticas de calidad
Surgimiento de la competencia global, un mercado abierto
Desarrollo de nuevas competencias en los procesos de produccin
Cambios en las formas de relaciones laborales
En este marco pluralista se entiende entonces que la accin de
gerenciar no es fcil. Pero veamos algunos estilos de administracin
de manera que nos ilustren y tengamos la posibilidad de administrar
cada vez mejor.

1. Teora de la Malla gerencial o Modelo

situacional de direccin
Surge de las teoras de Blake y Mouton en el ao de 1955, de amplia
aplicacin en la administracin. Esta sostiene que el estilo de direccin
de un ejecutivo depende de las circunstancias en las cuales se
encuentre. Plantea dos dimensiones:
a. Preocupacin por la gente
b. Preocupacin por la produccin

Parte de la premisa que unos estilos de direccin son efectivos para
determinadas situaciones, pero otros no. En este sentido choca contra
las teoras de la administracin de enfoque universalista que plantea
que se puede administrar utilizando un estilo.
La preocupacin por la produccin o para nuestro caso preocupacin
por la obra es cuando se privilegia la toma de decisiones con respecto
a las polticas, la eficiencia, la calidad, la produccin y los
procedimientos.
La preocupacin por la gente se refiere al nfasis que damos a las
relaciones con el personal, al logro de sus metas, al autoestima, la
responsabilidad, relaciones interpersonales y el clima laboral.
Se trata entonces de dos variables que se cuantifican entre 1 y
9, relacionndolas para establecer una serie de posiciones,
siempre identificadas por dos nmeros que a su vez
representan el grado de preocupacin por la obra el grado de
preocupacin por la gente, respectivamente.

La Figura de la Malla representa las situaciones o estilos que se
pueden dar. De acuerdo con la posicin en esta malla, se pueden
encontrar las siguientes situaciones:
Estilo 1, 9
Esta situacin est marcada por una baja preocupacin por la Obra en
contraste con una consideracin altsima hacia las necesidades de la
gente. Las caractersticas de este estilo de gerencia son:

Las relaciones sociales son lo ms importante
Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere
El jefe es el "amigo"
El jefe est destinado a "consolar" ms que a "mandar". Con
posiciones paternalistas
Los errores "se tapan", no se resuelven
La comunicacin es informal, verbal en todos los casos
Flexibilidad total
Estilo 5,5
sta situacin est determinada por una "mediana preocupacin por la
obra" y "una mediana preocupacin por la gente". Se logra un
desempeo balanceado de las necesidades de produccin y un nivel
medio de satisfaccin de la gente. Se presentan las siguientes
situaciones:
Se buscan soluciones intermedias que satisfagan los actores en
conflicto
La autoridad por lo general no se ejerce directamente sino; a travs
de Normas, procedimientos y reglamentos
Se le hace creer a la gente que existe participacin
Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las
necesidades de la produccin con las necesidades de la gente
Estilo 9, 1
Situacin determinada por una alta eficiencia en el trabajo, logrndose
mantener una baja participacin del recurso humano en los
procedimientos. Tiene entre otras las siguientes caractersticas:
Considera a los trabajadores como herramientas de trabajo
El jefe toma todas las decisiones
Las rdenes se cumplen, no se discuten
La autoridad es primordial
Se limita la creatividad
Se controla de manera extrema a la gente, con normas de trabajo
rgidas.
Estilo 9,9
Preocupacin alta por la produccin y por la gente. El lema de este
estilo es "Todos somos parte y hacemos la organizacin". Sus
caractersticas son:
Interdependencia de una "Meta Comn", con relaciones de confianza
y respeto
No hay conflicto entre el la produccin de obra y la gente
Creatividad en un alto nivel
Se buscan siempre las mejores soluciones
El trabajo es en "equipos"
Participan todos en la formulacin de los objetivos, y las metas
Se involucra a todo el personal en las soluciones y en los resultados

2. Teora del desarrollo Organizacional

Tiene como objetivo mejorar la efectividad organizacional para lo cual
define como caractersticas de una organizacin efectiva las
siguientes:

Se debe trabajar en funcin de metas
Todos los recursos se organizan en funcin de los problemas
Las decisiones se toman en donde existen los problemas
La teora se fundamenta en las siguientes premisas:
En toda organizacin se define una estrategia para llevar a cabo el cambio
Las organizaciones tienen interdependencia entre las partes, las cuales tienen
la habilidad de modificarse de acuerdo con sus necesidades y de producir
feed back.
En el desarrollo organizacional se deben producir modificaciones de actitudes y
comportamientos del individuo y del grupo
El desarrollo organizacional utiliza ciencias y tcnicas del comportamiento como
la dinmica de grupos y los laboratorios vivenciales.


3. Tipologa de Direccin de Lickert
Lickert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan en el ao de
1976 proponen dos estilos de direccin: la Autoritaria y la
Participativa. En la primera las decisiones se toman sin la participacin
del personal subordinado. En la segunda participativa las decisiones se
reparten ampliamente entre el director y los dirigidos.
La Figura de abajo plantea una visin detallada de esta clasificacin,
en donde se observa que la direccin se puede ejercer de diferentes
maneras de acuerdo como se combinen las dos variables. Es
importante sealar que estos estilos se subdividen en 2 formas cada
uno de ellos, de manera que el espectro aumenta de posibilidades as:
Sistema 1. Explotador autoritario

Sistema 2. Benevolente autoritario
Sistema 3. De consultora
Sistema 4. Grupo participativo.
Lickert en sus teoras descubri que los administradores que usaban el
sistema 4 tenan un mayor xito en su gestin o liderazgo.
Observemos que en la medida que nos acercamos hacia un liderazgo
de mayor participacin, la fijacin de la Metas es ms realista y los
logros obtenidos son ms eficaces.

3.Tipologa de direccin de Lickert.
Aotoriturio Purticiputivo
Caracterstica
s
Explotador
Benevolen
te

Consultivo

Grupal
Participati
vo
En qu nivel de
la organizacin
se toman las
decisiones

Conjunto de
decisiones en
el nivel
supremo.


La poltica
interna est
en el rgano
supremo.
Muchas
decisiones
pueden
tomarse a
niveles
inferiores.
Polticas de
gran
amplitud de
criterios, las
decisiones
que afectan a
todos se
toman en la
cumbre. Las
mas
concretas y
especficas
se toman en
los niveles
inferiores.
Se decide en
todos los
niveles de la
organizacin
en un
proceso
integrado.
Consecuencias
Motivacionales
El proceso
decisorio
contribuye
escasamente
a la
motivacin
que ha de
ejecutarla.
por lo
general la
motivacin
es adversa.
Este proceso
decisorio
contribuye
escasamente
a la
motivacin
que har que
se ejecute la
decisin.
Cierto grado
de
contribucin
mediante el
proceso
decisorio, a
la motivacin
para ejecutar
la decisin.
Contribucin
muy
importante
mediante los
procesos
decisorios, a
la motivacin
que har que
se ejecute la
decisin
considerada.
Grado en que la
revisin y
control de
funciones estn
concentradas
Altamente
concentrados
en el mando
superior.
Relativament
e
concentrados
en el rgano
superior, con
cierto control
delegado por
el mismo a
Una
moderada
delegacin
de poderes
en sentido
descendente.
Tanto niveles
superiores
Responsabili
dad
altamente
extendida en
cuanto a la
revisin y
control.
los niveles
inferiores.
como
inferiores se
sienten
altamente
responsables
.
Nivel de
responsabilidad
que siente cada
miembro
Los
escalones
superiores
sienten
responsabilid
ad, los
intermedios
sienten
menos, y los
subordinados
corrientes
sienten poca.
El personal
directivo
siente
responsabilid
ad, los
subordinados
corrientes
suelen sentir
muy poca.
Una parte
importante
del personal
siente
responsabilid
ad.
El personal
siente
autentica
responsabilid
ad.
Satisfacciones
producidas
Por lo
general
insatisfaccin
respecto a
figurar en la
empresa, con
relacin a los
supervisores
y a los logros
personales.
Variabilidad
desde la
insatisfaccin
a la
satisfaccin
moderada en
relacin a su
pertenencia ,
a la
supervisin y
a los logros.
Desde una
insatisfaccin
marcada a
una
satisfaccin
moderada
respecto a
pertenencia a
satisfaccin,
a supervisin
y a
actuacin.
Satisfaccin
relativament
e alta a
travs de
toda la
organizacin.
Grado de
interaccin y de
comunicacin
dirigidos al
logro de los
objetivos de la
organizacin.
Muy escasa poca bastante
Mucho, tanto
a los
individuos
como a los
grupos.
Direccin en
que fluye la
comunicacin.
En sentido
descendente.
Por lo comn
en sentido
descendente.
Tanto hacia
arriba como
hacia abajo.
Hacia arriba,
hacia abajo y
entre
iguales.
Nivel de trabajo
en equipo.
Ninguno.
Virtualmente
ninguno.
En grado
moderado.
Muy notable
nivel en
todos los
escalones de
la empresa.
Productividad. Mediocre
Variando de
aceptable a
buena.
Buena. Excelente.
Caractersticas
operacionales.N
ivel de
ausentismo y
rotacin del
empleo.
Tiende a
elevarse
cuando la
gente se
siete libre
para
marcharse.
Moderadame
nte altos.
Moderados. Bajos.

4. Teora de la Toma de decisiones
El premio Nbel de Economa Herbert
Simon, en el ao de 1963, logr
desarrollar la teora de la "Toma de
decisiones" en la cual plantea que el
proceso de gestin administrativa se
da en seis pasos:

Identificacin del Problema
Anlisis del problema
Estudio de Alternativas

Escogencia de la mejor
Alternativa
Accin
Evaluacin

Paso 1. Identificar el Problema
Es la parte ms difcil del proceso administrativo, se debe empezar por buscar
el o los factores crticos, es decir aquello que hay que cambiar para que las
cosas funcionen de la mejor manera.
Dedique tiempo a evaluar los problemas de su organizacin centrndose en
unos pocos, no todos a la vez. Hgase la pregunta: Cules reas o
departamentos funcionan y cules no?
Al identificar el problema de forma clara y precisa, verifique que lo pueda
resolver, aplicando algunas de sus funciones; categorcelos segn las metas
ms importantes de la empresa. Un ejemplo de esta categorizacin podra ser:
Problemas de Informacin
Problemas de Produccin
Problemas de asignacin de Recursos
Problemas de control
Problemas de comunicacin
Problemas de Organizacin
Problemas de Costos
Paso 2. Analizar el Problema
Es ir tras la bsqueda de los hechos generadores del problema, es decir; su
origen. Despus decida la mejor manera o maneras de resolverlo.

Paso 3. Estudie las alternativas para resolver
los problemas
Dado que los problemas de soluciones nicas no existen, todo problema tiene
o requiere de soluciones alternativas. Para esto practique la ""lluvia de ideas"
con sus trabajadores.

Paso 4. Escoja la mejor Alternativa
Probablemente no debe ser nica. Evalu de la alternativa seleccionada: su
costo, riesgo, oportunidad, las limitantes y todo lo que contribuya a escoger la
mejor opcin.
Paso 5. A la accin
Esta se refiere a la puesta en marcha del plan de trabajo que tiene como
propsito la "solucin del Problema". No valdra la pena descubrir los
problemas si no se provee de un Plan de accin para resolverlos. Una accin no
realizada a tiempo puede obstaculizar el desarrollo de las metas u objetivos de
la organizacin.
Para la toma de decisiones es importante la participacin de todos los
miembros de la organizacin. Cuando la gente participa en un plan de accin
suele estar ms comprometida y motivada para aceptarla y ponerla en
marcha.

Paso 6. La Evaluacin
Es importante evaluar. Toda accin debe ser evaluada; se deben tener buenas
habilidades para organizar, liderar, delegar, pero adems; para hacer
seguimiento. Desafortunadamente en muchos casos a las acciones no se les
hace seguimiento, sin tener en cuenta que es a travs de la "evaluacin de las
acciones" como podemos mejorar y perfeccionar la toma de decisiones para
resolver los problemas.

Las buenas intenciones deben llevar a buenos resultados. Es a travs de la
teora de "Toma de decisiones" que podremos construir los resultados
esperados.

Control Total de la Calidad

Este nuevo concepto lo define Feigembaur como "Un Sistema
efectivo para lograr el desarrollo de la calidad, su
mantenimiento y su superacin, por parte de los diferentes
grupos de una organizacin, a fin de hacer posibles la
produccin y servicio al nivel ms econmico y con la
satisfaccin plena del cliente".
Este nuevo enfoque de la calidad total en la empresa implica:

Implementar un sistema de calidad en la empresa desde el
diseo del producto, mantenimiento a travs del tiempo del
sistema y polticas de investigacin que permita adecuarlo a
las nuevas tendencias del consumidor.
Lograr la satisfaccin del cliente
Lograr la participacin de todos los niveles de la
organizacin, para que esta sea la poltica de la empresa
El Doctor Kaoru Ishikawa propone para la aplicacin de la
poltica de calidad en la empresa el desarrollo de las siguientes
variables:

Establecer la misin de la empresa
Conocer nuestras debilidades
Conocer nuestras fortalezas
Qu se compra y qu se vende a nuestros clientes?
Determinar el programa de accin anual para la empresa
Conocer los indicadores de xito
Establecer los estndares de ejecucin para todas las acciones de la
empresa
Establecer los crculos de calidad

La Reingeniera
Es una de las ms modernas
tcnicas de administracin.
Fu desarrollada en el ao
de 1993 por Michel Hamer.
Reingeniera significa volver
a empezar arrancando de
nuevo; reingeniera no es
hacer ms con menos, es
con menos dar ms al
cliente. El objetivo es hacer
lo que ya se hace, pero
hacerlo mejor, trabajar ms
inteligentemente, es
redisear los procesos; de
manera que stos no estn
fragmentados.

Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez". El proceso incluye tres cosas:

1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades
manejables

Es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances
pequeos pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden
ser cuantificadas con facilidad.

2. Reformar a la administracin intermedia para convencerlos
de la necesidad del cambio

Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por
encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana
que arbitra y que realmente dirige lo que se pens "arriba".

3. Adoptar las tecnologas de informacin como una
herramienta inherente a la empresa.

La tecnologa, las redes de informacin en la empresa, (Intranet e
Internet) permiten acelerar la comunicacin y disminuir el tiempo
usado en trmites y gestiones, proporcionando ms tiempo para
concentrarse en la estrategia.
Fundamentos de la Reingeniera
La reingeniera est basada en las siguientes ideas:
Se requiere organizar a la empresa en funcin de procesos. es decir una serie
de etapas sucesivas para lograr un objetivo.
No son los productos sino lo procesos los que llevan la empresa al xito.
Se requiere conocer y evaluar los procesos antes de redisearlos
La reingeniera implica investigacin, creatividad y descubrimiento
El futuro no se parece al pasado y las soluciones del pasado no servirn en el
futuro
Respecto a la gerencia, que es lo que nos interesa, sta debe estar
comprometida con el proceso y debe ser su principal impulsador dentro de
cualquier organizacin que quiera implantarla.
Adems, cuando una compaa se redisea, los procesos que eran complejos
se vuelven simples, y los puestos de trabajo que eran simples se vuelven
complejos.
La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para
que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo valioso y ms exigente.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan destrezas
interpersonales. Un gerente as es un asesor que est donde est para
suministrar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional
del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado
tradicionalmente la mayora de los gerentes.
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de
gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo
normal.
Por otro lado, con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas y las organizaciones
ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan
el trabajo que agrega valor.
En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho
ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de
actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los
ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las
creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

El Gerente Apoyando
"Todos los miembros de la
Organizacin- desde arriba
hasta abajo- deben saber
que juegan en un mismo
equipo".

Los gerentes deben ser
"colegas, instructores" y
motivadores para los
empleados a quienes
apoyan, esto no quiere decir
que las actividades
asumidas por el empleado
deban ser realizadas por
ste, no; ellos deben
sentirse apoyados es decir
debe proporcionarles a sus
trabajadores: capacitacin,
recursos, autoridad y luego
retirarse para dejar que
stos cumplan con sus
tareas u objetivos.
Se debe entonces crear un "Ambiente abierto" en donde se estimule a
los empleados a plantear sus inquietudes, escuchar sus sugerencias,
atenderlas sin temor a retaliaciones, no deben existir propsitos
"ocultos". Cuando stos se sienten apoyados en sus ideas,
sugerencias, inquietudes; se estimula a pensar con mayor facilidad
en ms y mejores formas de mejorar los sistemas, los procesos o
procedimientos.
La gerencia es ante todo, una labor humana y parte de esta labor es
estar disponibles para los empleados cuando estos necesitan ayuda;
si no es as, stos buscarn otros caminos para satisfacer sus
necesidades o simplemente dejarn de trabajar para usted.
No tiene lugar en la administracin moderna las conductas
"disfuncionales", se debe tener en cuenta que se juega en un mismo
equipo, en donde se debern evitar autogoles; todos informados de
los acontecimientos, todos por una Meta Comn.

El Gerente Comunicando.
La
comunicacin es
el proceso ms
importante de la
organizacin y el
gerente como
instructor es
quien debe
conectar los
distintos niveles
de
comunicacin.
En el mundo moderno todos sabemos que "la informacin es poder",
entonces es necesario comunicar la informacin a los empleados con
mayor agilidad que nunca. Se requiere siempre mas comunicacin,
no menos. No existe excusa alguna para que los gerentes de las
empresas modernas con todas las facilidades que se nos ofrecen para
comunicar (el telfono, el correo electrnico) no lo hagan.
Comunicar es vincular a los trabajadores a la organizacin y a la
realizacin exitosa de las metas de la empresa; es compartir con
stos, mantenerlos al tanto de sus progresos, con alabanzas, con
informacin sobre la situacin financiera de la empresa, invitacin a
reuniones en donde escuchemos sus opiniones, sugerencias.
Recordemos que para poder cumplir con las metas que se han fijado
en la empresa, stas se deben dar a conocer a todos los empleados
para poderlas alcanzar.


El Gerente Facultando.

Para lograr las metas de la organizacin los gerentes deben permitir
que los empleados hagan un trabajo sobresaliente y para esto se
debe facultar, que es la capacidad que tiene el gerente para
apalancar los esfuerzos de cada uno de sus empleados para alcanzar
un propsito comn; dejar que cada trabajador haga su trabajo
permitindoles dar ms de s, mostrar su creatividad e iniciativa.
No se deja de ser Gerente cuando se faculta, lo contrario, lo que
cambia es la forma de gerenciar. Estos continan proporcionando la
Visin, insistiendo sobre la Misin, estableciendo las metas y
propsitos para alcanzarlas y determinando los objetivos comunes.
Es importante entonces conformar toda una "Estructura Corporativa",
que se logra desarrollando en los trabajadores habilidades, con
capacitacin permanente, proporcionndoles equipos y herramientas
adecuadas; procesos documentados, de manera que todo esto sirva
de marco para Facultar.

El Gerente Delegando..
"Lograr que se hagan las cosas sin matarse"

Los gerentes asignan la responsabilidad de realizar una labor
mediante la delegacin. Teniendo en cuenta lo anterior, se debe
asignar la responsabilidad, conceder la autoridad para realizarla,
cerciorarse de que se tengan todos los recursos y supervisar los
avances de las tareas hacia las metas establecidas. La funcin es
"Dirigir delegando, pero acompaando".

Delegar es la primera herramienta de un gerente, no saber hacerlo
bien es la causa principal del Fracaso. Por lo tanto es necesario tener
en cuenta las siguientes reglas para delegar:

El Gerente no puede hacerlo todo
Echarse sobre los hombros toda la carga de la organizacin no
le favorece en nada. Usted tiene la responsabilidad, el deber de
hacer que todo lo que se asigne a su departamento se cumpla.
Pero no se debe caer en la falta de hacer "personalmente"
todas las actividades necesarias para que el departamento
cumpla con sus responsabilidades, se debe delegar.

El xito del Gerente depende de esto
Los gerentes que logran dirigir con xito a un grupo de
trabajadores, logran sus metas y demuestran estar listos para
retos cada vez mayores.
Su trabajo se debe concentrar en lo que usted puede hacer y
sus trabajadores no. Esto se logra haciendo slo su trabajo de
gerencia, no para que haga el trabajo del programador, del
interventor, del maestro. Hacer slo su trabajo significa
permitir que sus empleados hagan el de ellos.
Delegando, se fomenta el desarrollo de sus trabajadores. Se
debe conceder responsabilidad y autoridad para que cada uno
de sus empleados realice lo que le corresponde, cumpla con su
funcin. Recuerde, que no se debe permitir empleados
"disfuncionales", todos deben responder participando
activamente en las operaciones diarias de la organizacin, para
esto se les paga.
Si se toma todas las decisiones y se aportan todas las ideas por
parte del gerente, entonces sus empleados se olvidaran de
"pensar" y no aportaran "ideas". As jams aprendern a tomar
la iniciativa ni se comprometern a fondo con el desarrollo de
las actividades. Permita que las ideas fluyan y haga as el
ejercicio de fomentar el desarrollo profesional y personal de sus
empleados. Recuerde como es de importante el Autoestima del
trabajador. Hacer todo esto no es fcil, debido a la gran
cantidad de paradigmas existentes sobre la delegacin, ello no
significa que no lo pueda lograr.


Algunos de estos paradigmas son:
No se puede confiar en que los empleados sean responsables
Al delegar se diluye la autoridad
Los empleados se llevarn todo el reconocimiento
Los trabajadores no lo ven todo

Los trabajadores no conocen los objetivos claramente
Ellos estn demasiado ocupados
Yo estoy demasiado ocupado para dedicarme a esto
Obviamente para delegar se deben cumplir con algunos pasos,
estos son:
1. Comunique la actividad
Recuerde que tan importante es tener claro lo que se desea que
el empleado haga, para cundo y con qu calidad.
2. Proporcione el contexto para la actividad.
Explique por qu es importante esa actividad, cmo incide en el
resultado esperado, cmo se relaciona con las dems.
3. Establezca los Parmetros
Defina los requisitos que esta actividad requiere para que se
considere de la calidad esperada, stos deben estar
fundamentados y documentados en el "Manual de Calidad".
4. Conceda Autoridad
Conceda a cada empleado la autoridad para que realice las
actividades necesarias en el logro de los objetivos o tareas.
5. Preste apoyo
Tenga en cuenta los requerimientos (capacitacin, estmulos,
asesora, recursos) que el empleado necesita para poder
responder eficientemente a la actividad que se le ha asignado.
6. Obtenga un Compromiso
Debemos cerciorarnos de que el trabajador conoce plenamente
su responsabilidad, pero adems que est "comprometido" en
su desarrollo. De no ser as, confirme sus expectativas y
retroalimente hasta obtenerlo.
De acuerdo con todas estas situaciones, podemos sealar como
funciones de la GERENCIA DE OBRAS entre otras las siguientes:
Planear, disear, ejecutar y supervisar la construccin,
remodelacin, reestructuracin y conservacin de los edificios
necesarios para alojar al personal administrativo y operativo de la
obra
Solicitar los materiales y equipos necesarios para las obras
sealadas
Participar en la elaboracin y control del programa de obras, ndices
de gestin y costos
Atender las funciones y actividades que le sean encomendadas por
la superioridad
Establecer, hacer seguimiento y evaluar los ndices de productividad
Atender a las distintas representaciones Sindicales para el arreglo
de asuntos relacionados con las funciones asignadas a la Gerencia,
bajo lo que se establece en el Contrato Colectivo de Trabajo y
convenios
Presupuestar y controlar los recursos financieros que sean
asignados a la Gerencia para poder cumplir en tiempo los
compromisos de suministros necesarios en la obra
Establecer normas de construccin, tcnicas administrativas y de
informtica
Realizar el proceso de adquisiciones de los materiales y equipos
necesarios
Desarrollar las normas y especificaciones de construccin para los
materiales y procesos constructivos utilizados en las obras
Preparar y dar seguimiento al Plan Global de Comunicaciones
Establecer y ejecutar los sistemas de aseguramiento de la calidad
Establecer polticas y lineamientos ambientales
Preparar presupuestos
Contratar servicios;
Evaluacin y Desarrollo de Proveedores
Verificacin de la Calidad de los bienes y servicios
Proporcionar apoyo tcnico a las reas
Determinar y dar seguimiento a los ndices de gestin
Recuerde nuevamente que lo que sucede en la
empresa de hoy, es fiel reflejo de lo que sucede
fuera de ella, cada vez son mas constantes los
cambios en la forma de "Gerenciar".