1.

INTRODUO:
O nvel da organizao da manuteno reflete as particularidades do estgio de desenvolvimento industrial de um pas. A partir do momento em que comea a ocorrer o envelhecimento dos equipamentos e instalaes, surge a necessidade de uma racionalizao das tcnicas e dos procedimentos de manuteno. Foi nos pases europeus e norte-americanos onde a idia da organizao da manuteno iniciou, devido a maior antiguidade do seu parque industrial. Surgiu ento a palavra: MAINTENANCE MANUTENTION MANUTENO
De uma forma geral, a manuteno constitui-se na conservao de todos os equipamentos, de forma que todos estejam em condies timas de operao quando solicitados ou, em caso de defeitos, estes possam ser reparados no menor tempo possvel e da maneira tecnicamente mais correta.

A partir de ento, todas as grandes e mdias empresas na Europa e Amrica do Norte dedicaram grande esforo ao treinamento do pessoal nas tcnicas de organizao e gerenciamento da manuteno. No Brasil, no incio do seu desenvolvimento industrial, a baixa produtividade industrial, baixa taxa de utilizao anual e os altos custos de operao e de produo, refletiam justamente um baixo nvel ou at inexistncia quase total de organizao na manuteno. No entanto, com o passar dos anos e o amadurecimento industrial, fez-se sentir a pesada necessidade de reestruturao no nvel e na filosofia da organizao da manuteno, de modo que hoje, j temos um esforo maior nesse sentido, e podemos at dizer, que a manuteno ganha o seu destaque no processo produtivo, como no poderia deixar de ocorrer, em benefcio prprio das empresas e indstrias. Nos ltimos 20 anos a atividade de manuteno tem passado por mais mudanas do que qualquer outra. Dentre as principais causas, podemos citar: a. aumento, bastante rpido, do nmero e diversidades dos itens fsicos (instalaes, equipamentos e edificaes) que tm que ser mantidos; b. projetos muito mais complexos; c. novas tcnicas de manuteno; d. novos enfoques sobre a organizao da manuteno e suas responsabilidades.

A tabela 1.1 ilustra a evoluo da manuteno, que pode ser dividida em 3 geraes:

A idia bsica por detrs do destaque conferido manuteno que no basta investir e implantar um sistema produtivo; necessrio que o tempo de utilizao anual do sistema em condies de produo prximas da mxima seja o maior possvel e simultaneamente sejam otimizados a durao de vida til e os custos. A consecuo desta otimizao da produo de um sistema requer a existncia de um grupo fortemente especializado na manuteno da empresa e implantado, dentro do organograma, num nvel adequado de chefia que lhe permita plenas condies de trabalho.

UMA BREVE VISO DA FUNO DA MANUTENO INDUSTRIAL Apresentamos, abaixo, um breve diagrama dos principais processos que integram a funo Manuteno:

A - Gerenciar Equipamentos Este processo bem abrangente, e engloba desde o controle dos equipamentos industriais at mquinas e ferramentas utilizadas pela manuteno. Existem softwares de pequeno porte que atendem somente a ferramentaria, at softwares mdios que gerenciam totalmente os equipamentos, bem como outros mais abrangentes em que o processo Gerenciar Equipamentos um mdulo dos mesmos. B - Tratar Solicitaes de Servios Este processo trata das solicitaes que chegam manuteno. Estas solicitaes incluem os pedidos da rea operacional, as recomendaes de inspeo, os pedidos da preventiva e da preditiva. A programao de preventiva e/ou preditiva pode ser tratada como solicitao de servios. No entanto existem softwares que j registram a carteira de preventivas e preditivas como servio planejado e na fila de execuo. desejvel realizar estatsticas de velocidade de atendimento de Solicitaes por prioridade e rea (ou outro grupo qualquer). C - Planejar Servios Este processo quase instantneo para servios simples, mas pode demandar at meses, no caso de planejamento de uma complexa parada de manuteno. Assim, para melhor entend-lo, convm analisarmos os processos internos de que ele composto. Mas antes, vejamos o significado da palavra "servio" no contexto aqui exposto:

Um "servio" um conjunto de atividades interrelacionadas, com um objetivo bem definido, e que, como um todo, incorpora um benefcio de valor e para o qual se deseja um controle de recursos consumidos (tambm denominado Empreendimento). Assim um Servio pode ser uma Ordem de Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado fim.

C-1) Definir as tarefas de um Servio - Um servio, numa viso macro, composto de vrios servios menores, at que, na menor unidade de servio tenhamos a "tarefa" (em alguns softwares denominada de tem ou etapa). Uma tarefa caracterizada como uma atividade contnua, executada por uma mesma equipe, com incio e fim definidos no tempo. Em softwares de planejamento de paradas, por exemplo, o conceito de Work Breakdown Structure (WBS) uma espcie de subdiviso de servios at chegar ao conceito de tarefa. Existem softwares que contm Servios Padres (ou Ordens de Servio Padres). Estes softwares, neste processo, permitem gerar as tarefas a partir de tens dos servios padres. Convm avaliar a facilidade/dificuldade para realizar esta operao. C-2) Definir interdependncia entre tarefas - Para a execuo de servios mais complexos, necessrio um nmero razovel de tarefas. Torna-se tambm necessrio definir a seqncia que as tarefas devem ser executadas. Para isto, necessrio definir quais etapas devem ser executadas primeiro, e qual o tipo de vinculao entre elas. As vinculaes possveis entre duas tarefas so:

Trmino-Incio - Uma tarefa s inicia quando sua antecessora concluda. Incio-Incio - Uma tarefa s pode iniciar quando outra a ela vinculada tambm inicia. Trmino-Incio/retardo - Uma tarefa s inicia aps X intervalos de tempo do trmino de outra etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo). Incio-incio/retardo - Uma tarefa s inicia aps ter decorrido X intervalos de tempo do incio de outra tarefa.

Os sistemas que gerenciam os servios do dia a dia normalmente usam apenas a vinculao trmino/incio. J, os mais modernos sistemas de gerncia de servios de parada (e/ou projetos) usam os 4 tipos de vinculaes acima. Naturalmente, estruturas simples de manuteno, onde h poucos servios complexos, podem conviver sem necessidade de definir interdependncia entre tarefas. A interdependncia entre tarefas j est, como experincia de trabalho, na cabea dos executantes. C-3) Microplanejar Tarefas - Por microplanejar tarefas entende-se definir com antecedncia (e registrar num sistema mecanizado) os materiais que sero utilizados no servio, as ferramentas, os recursos humanos, durao estimada, detalhar instrues, associar procedimentos. Obviamente, para associar estas facilidades ao servio planejado, o sistema dever dispor de um mdulo de material (ou uma interface com um sistema externo de materiais), um banco de procedimentos (separados por categoria de servios ou classe de equipamentos

para facilitar a pesquisa), algum cadastro de ferramentas e possibilidade de associar s tarefas um texto livre (para instrues) que possa ser listado junto com os servios programados. Abaixo, na Figura 4.12, apresentamos uma tela ilustrativa de uma Ordem de Servio com microplanejamento de etapa. C-4) Determinar nveis de recurso do Servio - Este processo implica em determinar com quantos recursos e em quanto tempo um ou mais servios podem ser executados. muito usado no planejamento de paradas e denominase "nivelamento de recursos". Consiste em calcular, dado um determinado nvel de recursos, em quanto tempo o servio poder ser executado ou, alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mnima de recursos necessrios. As tcnicas mais usadas para este calculo so o PERT e/ou o CPM. Existem sistemas que determinam o nvel de recursos (ou histograma de recursos) tambm na programao de servios rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programao mecanizada" de servios em funo de recursos definidos. C-5) Orar Servios - Um processo til manuteno o que permitiria uma oramentao prvia dos servios sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, necessrio que as tabelas de recursos (humanos e de mquinas) tenham os custos (facilmente atualizveis) por hora (ou pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitrio). As tabelas de materiais tambm devem ter seus custos atualizados, bem como deve-se ter acesso a custos de execuo por terceiros. Convm no esquecer que a estrutura tem um custo chamado "indireto" que o custo da folha das chefias, do staff tcnico e administrativo, e que se deve ter uma noo do percentual de acrscimo aos custos diretos que este custo indireto representa. D - Gerenciar Recursos Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursos humanos e sua distribuio pelas diversas plantas da fbrica. Por controle de disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada funo esto disponveis a cada dia nas diversas plantas. Significa tambm controlar quem est afastado e por que motivos, alm do controle da quantidade e especializao de equipes contratadas. O processo abrange tambm o controle de ferramentaria e de mquinas especiais. O controle de materiais objeto de um outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques". Este processo especialmente importante quando se utiliza sistemas que faam a programao mecanizada de servios pois a mesma depende da exatido da tabela de recursos disponveis. E - Programar Servios A programao de servios significa definir diariamente que tarefas dos servios sero executadas no dia seguinte, em funo de recursos disponveis e da facilidade de liberao dos equipamentos. Se os servios tiverem prioridades definidas em funo de sua importncia no processo (o mais usual atribuir

quatro prioridades - A = Emergncia, B = Urgncia, C = Normal Operacional, D = Normal no operacional), fica fcil programar. Primeiro programa-se os servios com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridade e assim por diante, at esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que muitos servios podero ter data marcada para sua execuo, e outros no podero ser programados por impedimentos (ou bloqueios) diversos (falta material, falta ferramentas, necessita de mais planejamento, no pode liberar). Esta a teoria adotada pelos programas que determinam a programao mecanizada de servios. Outros programas no calculam a programao mecanizada, mas fornecem subsdios para o usurio montar rapidamente uma programao de boa qualidade. Fornecem tabelas com os servios classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usurio rapidamente assinala quais servios sero feitos no dia seguinte. Caso o usurio assinale mais servios do que os recursos disponveis, o sistema emite um alerta. Outros sistemas simplesmente no fazem nada relativo a este processo. O usurio marca o dia que deseja os servios sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes servios. Se o usurio programou mais servios do que a disponibilidade de recursos, na hora de execut-los, descobrir que muitos no foram iniciados por absoluta falta de recursos. Agora cabe uma pergunta: - Qual o melhor sistema, o que tem programao mecanizada ou o que o usurio define todos os servios? A experincia tem mostrado que onde h poucas pessoas para gerenciar muitos servios, o ideal um sistema com programao mecanizada. De preferncia que permita fazer pequenos ajustes manuais na programao. J, para estruturas simples de manuteno, ou estruturas totalmente descentralizadas, com volume de servios (e equipes) pequenas em cada posto (ate umas 15 a 20 pessoas no total), no h necessidade de programao mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descrito acima facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de servios nem h necessidade de apoio de informtica para definir a programao. E nas estruturas que boa parte da manuteno foi terceirizada? A depende de como funciona a terceirizao. Se a contratada responsvel pela manuteno elabora a sua prpria programao, o problema passa a ser dela. Caso contrrio, dependendo do porte da estrutura, pode at ser recomendvel a programao de servios mecanizada. F - Gerenciar o Andamento dos Servios Neste tem se analisa o processo de acompanhamento da execuo de servios ao longo do dia a dia. Ao longo do dia constata-se que determinados servios no podero ser executados. Estes servios devero ser considerados como "impedidos". Paralelamente, necessrio verificar se h servios que estavam "impedidos" mas que j podem ser executados. Alm disto, necessrio avaliar, se, em funo da quantidade de servios, as equipes definidas esto no tamanho adequado (podem estar super-dimensionadas ou

sub-dimensionadas). Alm disto, necessrio saber que servios esto sendo concludos para fazer a "Apropriao de Servios". G - Registrar servios e recursos Neste processo esto compreendidas a "apropriao" de servios e recursos e o registro de informaes sobre o que foi feito e em que equipamento. Existem vrias formas de se "apropriar" servios. A apropriao mais simples a que informa o tipo de executante utilizados, quantos HH foram utilizados no servio e se o mesmo foi concludo ou no. Se tivermos o valor do custo unitrio do HH, podemos levantar o custo real de mo de obra. Numa "apropriao" detalhada, informa-se o cdigo do servio e etapa, as matrculas dos executantes e hora de incio e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiais foram utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informaes relevantes para o servio. interessante tambm a existncia de uma interface com o processo "Gerenciar Equipamentos" para o registro de informaes teis para o histrico de manuteno, quando for o caso. Aqui crucial a facilidade de operao com a tela (acesso a instrues, orientao quanto a cdigos a preencher, consistncia de valores, devido ao grande nmero de pessoas que registrar informaes nesta tela. H - Administrar Contratos / Carga de Servios Este processo abrange desde o processo de elaborao, fiscalizao e controle de qualidade dos contratos at o acompanhamento oramentrio da manuteno; a anlise dos desvios em relao ao previsto; tempos mdios para iniciar o atendimento e para atender, por prioridade, por planta, etc.; e a quantificao de benefcios incorporados organizao em funo da execuo de servios. Este processo tambm chamado de "informaes gerenciais". Para que este processo funcione adequadamente, tornam-se necessrias as seguintes atividades:

Acompanhamento oramentrio - previsto x realizado (por conta, rea, etc.) Duraes prevista x executada dos servios (por tarefa / OT, por rea, por planta e outras categorias) Tempo mdio entre o pedido e incio do atendimento das Ots por prioridade Durao mdia dos servios Carga de servios futuros (backlog independente e condicionado) Estatsticas variadas (Percentual de servios por prioridade, por rea, por planta, etc.) Alguns outros indicadores de manuteno

I - Controlar Padres de Servios Este processo abrange o controle de servios padres (Ordens de Trabalho Padro), cadastro de procedimentos e outros padres pertinentes manuteno. Ao criar uma Ordem de Trabalho, as suas tarefas podem ser geradas a partir de uma OT padro especfica, bem como cada tarefa pode ser associada a um determinado procedimento . Para minimizar o tempo na frente do computador, recomendvel que a manuteno crie um conjunto de Ots padres que abranja os servios mais repetitivos de manuteno. E para assegurar qualidade em servios mais complexos, necessrio se faz associar procedimentos aos mesmos. J - Administrar Estoques O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da manuteno. Adicionalmente, em muitas organizaes, a rea de Estoques, organizacionalmente desvinculada da manuteno. Pelo fato de o nmero de itens a controlar ser significativo e de os algoritmos lgicos relativos a este processo serem mais simples, desde h muito tempo existem sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem a estoques.