Você está na página 1de 42

FAATESP FACULDADE DE TECNOLOGIA LVARES DE AZEVEDO GRUPO - A

PROCEDIMENTOS TCNICOS DE MANUTENO II

So Paulo 2012

PROCEDIMENTOS TCNICOS DE MANUTENO II

Trabalho para Faculdade de Tecnologia lvares de Azevedo Tema: Sistema da qualidade Professor: EWELTON

So Paulo 2012

GRUPO A
FRANCISCO FERNANDO DE SOUZA WAGNER CORDEIRO MARTINS EMERSON CARLOS TANIGUCHI JAIRO NASCIMENTO

GLOSSRIO DE ABREVIATURAS

5 s - Arrumao, Ordenao, Limpeza, Asseio, Disciplina. AE - Age Exploring - Analise de Vida FMEA - Failure Mode and Effects Analysis MCC - Manuteno Centrada em Confiabilidade RCM - Reliability Centered Maintenance - Manuteno Centrada em Confiabilidade CCQ - Crculos de Controle de Qualidade CEP - Controle Estatstico do Processo

SUMRIO

5S INTRODUO 5S OS CONCEITOS DOS 5S OBJETIVOS DO PROGRAMA 1 S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO 2 S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO 3 S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA 4 S - SEIKETSU - SENSO DE SASE E HIGIENE 5 S SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA CONCLUSO 5S MCC - MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE INTRODUO MCC ATRIBUTOS QUE DEFINEM E CARACTERIZAM A MCC CONCLUSO MCC CCQ - CIRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE INTRODUO CCQ CONCEITOS BSICOS CONCLUSO CCQ CEP - CONTROLE ESTATISTICO DO PROCESSO INTRODUO CEP CONCLUSO CEP 6 SIGMAS INTRODUO 6 SIGMA 6 SIGMA EM PME MODELO DE IMPLANTAO EM PME CONCLUSO 6 SIGMA TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL INTRODUO TPM RELAO ENTRE A MANUTENO PRODUTIVA E OS MTODOS DE GERENCIAMENTO CONCLUSO TPM FMEA ANALISE DOS MODOS E EFEITOS DE FALHA INTRODUO FMEA TIPOS DE FMEA APLICAO FMEA RCFA ANALISE DAS CAUSAS RAIZES DE FALHA DIAGNOSTICO E ANLISE DE FALHAS E AVARIAS

6 7 7 7 7 8 8 8 9 9 10 11 12 14 15 16 16 17 18 19 20 21 22 23 24 26 27 28 30 32 33 34 34 35

39 40

BIBLIOGRAFIA

42

O mtodo 5S

So Paulo 2012

Introduo
O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza. O mtodo 5S foi adaptado no Brasil a partir da dcada de 90, respeitando os 5S que so palavras iniciadas pela letra S em japons.

Os conceitos dos 5S:


1. S - SEIRI - Senso de Utilizao. CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". 2. S - SEITON Senso de Arrumao. CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". 3. S - SEISO - Senso de Limpeza. CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". 4. S - SEIKETSU Senso de Higiene e Sade. CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene". 5. S - SHITSUKE Senso de Autodisciplina. CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida".

Objetivos do programa:
Baseado em sua prpria elaborao, o Mtodo 5S visa a combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias; educar a populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produo. Planejamento e Prtica dos Conceitos. De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio, e conseqentemente o custo extra tambm, nestas cinco fases que ajudaro tambm a implantar o Sistema da Qualidade.

1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO


CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Tambm pode ser interpretada como Senso de Utilizao, Arrumao, Organizao, Seleo. Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes.

Vantagens:
Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque, armazenamento, transporte e seguros.

2. S - SEITON Senso de Arrumao.


CONCEITO: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Tambm pode ser definida como Senso de Ordenao, Sistematizao, Classificao, Limpeza. O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada.

Vantagens:
Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc. Menor necessidade de controles de estoque e produo. Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do trabalho no prazo. Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados. Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor ambiente. Melhor disposio dos mveis e equipamentos Facilitao da limpeza do local de trabalho

3. S - SEISO Senso de Limpeza.


CONCEITO: "Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar. Tambm pode ser definido como Senso de Zelo. Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo traduz qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o retrabalho. Evita perdas e danos de materiais e produtos. Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia e habitue-se a: Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-o limpo.

4. S - SEIKETSU - Senso de Sade e Higiene.


CONCEITO: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene". Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade. Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade.

As vantagens so:
melhor segurana e desempenho do pessoal. Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente. Melhor imagem da empresa internamente e externamente. Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.

5. S - SHITSUKE Senso de Autodisciplina.


CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de vida".

Atitudes importantes:
Usar a criatividade no trabalho, nas atividades. Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho. Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas. Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os 5s's. De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos.

Benefcios:
Reduz a necessidade constante de controle. Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao. Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc. Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao. Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, presses, etc.

Concluso
O Mtodo "5S" surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial. O mtodo 5S foi adaptado no Brasil a partir da dcada de 90, respeitados os 5S que so palavras iniciadas pela letra S em japons. Tais palavras podem ser adaptadas no cotidiano de qualquer pessoa, para uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional. O respeito, o investimento no trabalho em equipe, responsabilidade e senso de organizao podem proporcionar qualidade e excelncia para as empresas e seus funcionrios, como tambm na vida familiar, afetiva e social, gerando maior satisfao pessoal. Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade total numa empresa ou instituio uma delas o Programa 5S. Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle da qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade. O custo para a implantao do programa no alto e os recursos podem ser alocados do oramento da empresa ou do setor. O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e rgos, inclusive em residncias, pois traz benefcios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condies de trabalho, sade, higiene e traz eficincia e qualidade. De acordo com experincias de empresas que j implantaram o programa, a chave no somente a aplicao dos conceitos, mas a mudana cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitao de que cada um deles importante para melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. Mas importante lembrar que implantar o programa no apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes, pensamento e comportamento do pessoal. Quanto mais rpido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menor ser tempo e gastos para implantar.

M.M.C. MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE

So Paulo 2012

INTRODUO
Ao longo dos primeiros anos da revoluo industrial (Smith, 1993), o equipamento somente era reparado quando parava de cumprir a sua funo. Comumente chamada de Manuteno Corretiva ou Reativa (NASA, 2000), este tipo de manuteno pode ser adotado atualmente, mas s se recomenda execut-la em componentes sem responsabilidade de paralisar totalmente o sistema. Logo aps a Segunda Guerra Mundial, a maioria das empresas iniciou a implantao de outro sistema de manuteno em seus equipamentos, respeitando as indicaes dos fabricantes, que determinavam o tempo ideal da sua substituio antes da falha. Este tipo de manuteno, conhecida como Manuteno Preventiva (NASA, 2000) normalmente restrita a algumas partes do equipamento ou sistema, pois somente componentes que podem ter sua vida til conhecida podem ser assim mantidos. Com a melhoria dos projetos dos equipamentos, o aumento da participao de dispositivos eletrnicos e sistemas interligados e mais complexos no final da dcada de 1980, que podem possuir perfis de falha variados, o aumento da carga de trabalho e a maior rotatividade dos operadores, este tipo de manuteno perdeu eficincia, ocasionando quebras e paradas indesejadas (Smith, 1993). Um novo sistema de manuteno chamado Manuteno Preditiva (NASA, 2000) foi ento desenvolvido, onde o final da vida til de um componente pode ser indicado com a utilizao de um equipamento de medio instalado no componente. A desvantagem deste tipo de manuteno que somente os componentes que podem ter sua vida til monitorada por parmetros mensurveis so candidatos a este tipo, restringindo sua aplicao prtica. Um quarto tipo de manuteno chamado de Manuteno Proativa (NASA, 2000), que utiliza tcnicas modernas estatsticas Anlise da vida til, AE (NASA, 2000); Anlise das causas razes de falha, RCFM (NASA, 2000); Anlise dos modos e efeitos das falhas, FMEA (NASA, 2000), baseando-se no equipamento e em seus componentes no local instalado e com a carga de trabalho de cada sistema, se mostrou eficiente em manter os equipamentos mais sofisticados e complexos existentes atualmente. Aps o crescimento da indstria aeronutica com o advento da aviao civil e o desenvolvimento da indstria de gerao de energia eltrica (especialmente a que se utiliza de energia nuclear), que necessitavam projetos otimizados (melhorias em custos e diminuio de peso) e uma altssima confiabilidade, novos patamares de manuteno deveriam ser atingidos, desafiando a capacidade dos tcnicos (Nowlan, Heap, 1978). Este estudo descreve a manuteno com seus sistemas tradicionais; o sistema MCC como implantado, inicialmente, na indstria aeronutica e na de gerao de energia eltrica.

A Manuteno Centrada na Confiabilidade (MCC)


A MCC teve origem na aviao civil americana, quando do lanamento do Boeing 747, na dcada de 60. uma nova tcnica que substitui as tarefas de manuteno de vrios equipamentos de tempo fixo (manuteno preventiva) em tarefas com intervalos que dependem da sua condio crtica determinada pela anlise de seu desempenho passado. O objetivo da maioria das prticas de manuteno preventivas existentes preservar a condio do equipamento. At recentemente, isto era feito sem qualquer questionamento do porqu de certas aes e qual sua prioridade para utilizao dos recursos expedidos para manuteno preventiva.

Atributos que definem e caracterizam a MCC


MCC no outra proposta para realizao deste processo repetitivo. Seu conceito bsico realmente simples, podendo ser caracterizado como uma engenharia de senso comum. Existem quatro atributos que definem e caracterizam a MCC colocando-a distinta de qualquer processo de planejamento de manuteno preventiva utilizada atualmente:

1 Atributo: Preservar a funo do sistema


Em MCC o foco no mais o equipamento e sim a funo do sistema. Entende-se funo como: finalidade para a qual um sistema foi desenhado, projetado ou montado.

2 Atributo: Identificar os modos de falha que podem provocar a perda das funes
Modos de falha a maneira pela qual a falha observada Netherton (2002). Em seu artigo o autor faz uma extensa anlise das possveis interpretaes de modo de falha.

3 Atributo: Priorizar as funes necessrias (via modo de falhas)


Na prescrio da funo do sistema, MCC fornece uma proposta sistemtica para decidir que prioridade deve ser feita com os recursos alocados.

4 Atributo: Selecionar somente tarefas de Manuteno Preventiva aplicvel e efetiva.


Os atributos anteriores ajudam no desenvolvimento de um roteiro especfico para responder o onde e o por que das tarefas de manuteno e suas respectivas prioridades. Cada tarefa potencial deve ser ento avaliada.

Estudos tm sido conduzidos para a implantao da Manuteno Centrada em Confiabilidade em sistemas complexos, seja com o intuito de aumentar a segurana das pessoas envolvidas e do meio ambiente ao redor das instalaes, seja com o intuito de diminuir os custos de manuteno envolvidos. Tem destaque nestes estudos o inicial com a implantao em aeronaves da aviao civil e militar, a indstria espacial e tambm as instalaes nas plantas de gerao de energia eltrica, especialmente as movidas energia nuclear.

Este trabalho foi conduzido para implantar o sistema de Manuteno Centrada em Confiabilidade na rea veicular, especialmente em frotas sob controle e de determinados veculos que trafegam em locais inspitos e de difcil acesso para resgate em caso de falha. Um levantamento estatstico foi executado e a vida til da bomba de gua no estudo de caso foi determinada, sendo recomendada uma inspeo nas mesmas. A concluso a que se chegou de que sim possvel, em determinados componentes, implantar a Manuteno Centrada em Confiabilidade, realizando-se a anlise de vida e a especificao de um tempo correto para a inspeo e troca do componente antes de sua falha, que pode ser crtica, trazendo prejuzos a outras partes dos veculos.

Concluso
A MCC teve origem na aviao civil americana, quando do lanamento do Boeing 747, na dcada de 60. uma nova tcnica que substitui as tarefas de manuteno de vrios equipamentos de tempo fixo (manuteno preventiva) em tarefas com intervalos que dependem da sua condio crtica determinada pela anlise de seu desempenho passado. Seu conceito bsico realmente simples, podendo ser caracterizado como uma engenharia de senso comum. Quatro atributos ajudam no desenvolvimento de um roteiro especfico para responder o onde e o por que das tarefas de manuteno e suas respectivas prioridades O sistema de Manuteno Centrada em Confiabilidade muito usado na rea veicular, especialmente em frotas sobcontrole e de determinados veculos que trafegam em locais inspitos e de difcil acesso para resgate em caso de falha. possvel, em determinados componentes, implantar a Manuteno Centrada em Confiabilidade, realizando-se a anlise de vida e a especificao de um tempo correto para a inspeo e troca do componente antes de sua falha, que pode ser crtica, trazendo prejuzos a outras partes dos veculos.

CCQ. CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

So Paulo 2012

CCQ - CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

INTRODUO
Antes de definir CCQ importante fazer uma breve explanao sobre Gesto Participativa e Participao Direta. Gesto Participativa: Em funo do grande desenvolvimento dos meios de comunicao, todos os segmentos da sociedade tem experimentado uma crescente democratizao das relaes sociais, que pressiona do mesmo modo a organizao econmica, a produo de bens e servios. Uma nova concepo de mando/subordinao vem sendo instituda, adaptando as organizaes s presses da democratizao, impulsionando assim a introduo da gesto participativa nas empresas. Participao Direta: Diz-se que a participao direta quando o indivduo age em seu prprio nome, assumindo ou influenciando decises na sua rea de atuao. O CCQ uma das modalidades de participao direta - ou democratizao em nvel de tarefa.

CONCEITOS BSICOS
O que o CCQ?
Crculo de controle de qualidade um pequeno grupo de funcionrios que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle de qualidade dentro da mesma rea de trabalho. A motivao bsica do CCQ a participao. Os propsitos fundamentais do CCQ so: 1 - Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa. 2 - Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver. 3- Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicao. Um CCQ pode ter quantas pessoas? O ideal que cada CCQ tenha no mnimo trs e no mximo sete funcionrios. Todas as decises dos Crculos so tomadas em conjunto, atravs de consenso. Melhorias promovidas pelos CCQ 1- Para os funcionrios: promovem a autoconfiana e autorrealizao de todos, criam a oportunidade da participao nos processos decisrios da empresa, melhoram a qualidade de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de responsabilidade e oportunidade de demonstrar todo o seu potencial. 2- Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus funcionrios, ampliam a conscincia sobre qualidade, aumenta o nvel de satisfao das pessoas, maior integrao entre os colaboradores. 3- Para a sociedade: melhoram o nvel de satisfao de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.

CONCLUSO
Entre os esquemas participativos, o que teve maior difuso no Brasil foi o CCQ - Crculos de Controle de Qualidade. A aceitao da ideia ao nvel da comunidade empresarial deve-se tanto sua operacionalidade que no exige nenhum investimento maior (a princpio) e no altera a estrutura formal da empresa, quanto sua flexibilidade, e aplicvel a qualquer tipo de empresa. O CCQ tem sido utilizado em vrias empresas com bastante sucesso.

CEP. CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO

So Paulo 2012

CEP CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO


INTRODUO
A histria do controle da qualidade to antiga quanto prpria indstria. Antes da revoluo industrial, a qualidade era controlada, principalmente, pela imensa experincia dos artesos da poca. O moderno sistema industrial iniciou uma nova era tcnica, onde o operrio deixou de ser responsvel pela fabricao de todo o produto, ficando responsvel por apenas parte deste. neste contexto que surge a inspeo. O objetivo principal era assegurar peas intercambiveis e produtos uniformes. Assim, a inspeo visava separar os itens no conformes, a partir do estabelecimento das especificaes e dos limites de tolerncia. No inicio, a inspeo era realizada em todos os itens produzidos. Com o crescimento da demanda e a consequente intensificao da produo em massa, mtodos estatsticos comearam a ser usados na indstria, como alternativa inspeo 100 % de uma produo em franco crescimento. Surge, ento, a inspeo por amostragem. A simples inspeo final, entretanto, no melhorava a qualidade dos produtos fornecidos, apenas fornecia informaes sobre o nvel de qualidade destes e separava os itens conformes dos no conformes. A preocupao constante com os custos e com a produtividade deu origem seguinte indagao: Como utilizar as informaes obtidas com a inspeo para melhorar a qualidade dos produtos?. Este considerado o comeo do Controle Estatstico do Processo.

O QUE CEP? Controle estatstico do processo ( CEP ) o ramo do controle da qualidade que consiste na coleta, anlise e interpretao de dados para utilizao nas atividades de melhoria e controle da qualidade de produtos e servios. As principais ferramentas do CEP so: DIAGRAMA DE PARETO Esse diagrama classifica os problemas de acordo com a causa e o fenmeno. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - So usados para analisar as caractersticas de um processo ou situao e os fatores que contribuem para eles. HISTOGRAMAS usado para determinar os problemas atravs da verificao do formato da disperso, do valor central e da natureza da disperso. CARTAS DE CONTROLE Servem para descobrir as tendncias anormais com ajuda dos grficos de linhas. DIAGRAMA DE DISPERSO Mostra a relao entre os dados correspondentes atravs da relao entre os pontos marcados no diagrama de disperso. GRFICOS Muitos tipos de grficos so empregados, dependendo do formato desejado e do propsito da anlise. FOLHAS DE VERIFICAO So projetadas para tabular os resultados, atravs da verificao rotineira da situao.

CONCLUSO
Essas ferramentas so amplamente utilizadas em crculos de controle de qualidade, bem como por engenheiros e gerentes, para identificar e solucionar problemas. Todas essas ferramentas so estatsticas e analticas e os funcionrios devem ser treinados para utilizarem-nas adequadamente em suas atividades rotineiras. Para refletir sobre o assunto: O problema central na administrao e na liderana o no entendimento das informaes contidas na variabilidade dos processos. Lloyd S. Nelson.

6 Sigma

So Paulo 2012

O que 6 Sigma

Introduo
Seis Sigma um programa de gesto baseado em tcnicas estatsticas para reduzir a variabilidade e o desperdcio dos processos em organizaes (BANUELAS; ANTONY, 2002). Com base nesta reduo, buscam-se a diminuio de custos e o aumento da qualidade na produo segundo a necessidade dos clientes. Do ponto de vista estatstico, Seis Sigma implica em 3,4 defeitos por milho de eventos (produtos fabricados ou servios realizados ou prestados), sendo sigma o termo usado para representar a variao em torno da mdia estatstica observada no processo. O maior estmulo das empresas para adotar o Seis Sigma est nos benefcios que este programa pode propiciar. Banuelas e Antony (2002) destacam que vrias empresas tm relatado ganhos significativos com a implantao do Seis Sigma. Entre elas esto a General Electric - GE, que obteve mais de US$ 2 bilhes em ganhos s no ano de 1999; a Motorola, que, aps investir US$ 170 milhes em treinamento, foi reconhecida com o prmio Malcom Baldrige Award em 1988 e economizou US$ 2,2 bilhes com a melhoria da qualidade em seus processos. Casos de sucesso como estes so mais difceis de serem identificados em pequenas e mdias empresas (PME). Os desenvolvedores do Seis Sigma no focaram o mtodo para este porte de organizao (HARRY;CRAWFORD, 2004). Assim, pode-se perguntar: afinal, o Seis Sigma aplicvel s PME? Estas empresas no funcionam da mesma maneira que as grandes. Questes bsicas de sobrevivncia como a busca diria por capital de giro e demais recursos, assim como a entrega de produtos e servios para clientes, consomem uma parcela extraordinria do tempo e da energia nas PME (MAIRANI, 2007). Como organizaes frgeis, estas empresas raramente sobrevivem a falhas na gesto financeira, pois no haver recursos suficientes para suportar a sua recuperao (WELSH; WHITE, 1981). Alm disto, uma caracterstica fundamental delas a gesto centralizada do proprietrio-dirigente. Nos ltimos anos, entretanto, a implantao do Seis Sigma em PME tem se tornado cada vez mais relevante. Muitas das grandes empresas tm exigido a implantao do programa Seis Sigma em sua base de fornecedores (pequenas indstrias) como uma condio para manter negcios com estas empresas. Tal condio passa a ser um desafio para essas PME, pois a implantao do Seis Sigma pode exigir altos investimentos, dedicao dos melhores recursos e treinamento de muitos empregados da empresa. As demais PME tambm esto disputando um mercado cada vez mais competitivo e o Seis Sigma lhes atrativo para a promoo da eficincia e da qualidade. Neste ponto reside nosso interesse central: O que j foi estudado sobre este assunto? Como implantar o Seis Sigma em uma PME? Quais so os fatores crticos para sua implantao com sucesso? Existem modelos para isto? Quais so as adaptaes necessrias? Quais so os resultados obtidos pelas PME que j implantaram o programa? A partir desses questionamentos, este trabalho tem dois objetivos: (1) revisar o estado da arte das pesquisas sobre o tema, organizando e sintetizando informaes de reviso de literatura de acordo com um modelo de classificao, e (2) sugerir novos caminhos de pesquisas visando expanso da fronteira do conhecimento sobre o tema. O presente estudo ser til especialmente para os iniciantes no tema, oferecendo a eles uma breve cartografia das variadas contribuies sobre o tema j feitas na literatura. Este artigo foi estruturado da seguinte forma: na seo 2 apresentado o mtodo utilizado; na seo 3, apresentada a reviso da literatura sobre Seis Sigma em PME; na seo 4, apresentado o modelo de classificao dos 41 artigos revisados e uma tabela sinttica dos artigos identificados e

suas respectivas classificaes; na seo 5, feita uma anlise geral dos estudos sobre o tema e, por fim, na seo 6, desenvolvemos concluses e recomendaes teis para novos estudos sobre o Seis Sigma em PME.

Seis Sigma em PME


O Gerenciamento da Qualidade e as Origens do Seis Sigma. No h consenso na literatura sobre o momento certo dos primeiros movimentos pela qualidade ou do gerenciamento da qualidade (DOW; SAMSON; FORD, 1999). Mesmo antes da revoluo industrial, os artesos j transmitiam de gerao para gerao suas experincias na manipulao de matria-prima e produtos acabados (JURAN, 1989). No sculo XVIII, a partir da revoluo industrial, surgiram os primeiros instrumentos de medio e testes de laboratrio e especificaes escritas para matrias-primas, processos e produtos acabados. No fim do sculo XIX, foi observado um crescimento significativo da produtividade na indstria, muito influenciado pelos princpios da administrao cientfica, que se fundamentava na separao entre o planejamento e a execuo do trabalho. Este crescimento veio acompanhado de problemas de qualidade dos produtos e processos. Para contornar estes problemas, os gestores da poca criaram departamentos para inspeo dos produtos aps a produo (JURAN, 1989). No incio do sculo XX, o crescimento da oferta e da demanda por produtos e o aumento da complexidade dos processos produtivos implicaram no surgimento da engenharia da qualidade e engenharia da confiabilidade, que se baseavam no controle estatstico e na reduo do nmero de defeitos. Segundo Juran (1989), este movimento ganhou fora com a grande demanda por equipamentos militares de alta qualidade durante a segunda guerra mundial. Nesta poca (dcada de 1940), surgiu a srie ISO 9000 com o desenvolvimento de requerimentos tcnicos e especificaes para equipamentos militares (BASU; WRIGHT, 2003). Passada a segunda guerra, com o movimento para a reconstruo do Japo, apoiado por consultores americanos e europeus, entre eles Deming e Juran, surgiu a gesto da qualidade total (TQM). Ela envolve toda a organizao com o objetivo de implementar melhorias na qualidade orientadas para o cliente (BASU;WRIGHT, 2003; DEMING 2000). Nesta mesma poca, surgiu no Japo, mais especificamente na Toyota, o sistema Toyota de produo, tambm conhecido por manufatura enxuta. Segundo Womack et al. (1992), Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno perceberam que a produo em massa no funcionaria no Japo e, ento, desenvolveram uma nova abordagem para a produo que tinha como alvo principal a eliminao de desperdcios. Na dcada de 1970, pressionada pela entrada das empresas japonesas, a empresa americana Motorola desenvolveu um plano de renovao que tinha como objetivo aumentar a qualidade de seus produtos em dez vezes. Visando definir modos de mensurao para obter tal melhoria, a companhia, na poca, decidiu utilizar o sigma (desvio padro) (BARNEY; McCARTY, 2002). Da surgiu o termo Seis Sigma, que, do ponto de vista estatstico, implica em 3,4 defeitos por milho de produtos fabricados ou servios realizados. Com o forte envolvimento do ento presidente da Motorola, Bob Galvin, esta iniciativa gerou frutos e se consolidou. A partir de ento, o programa Seis Sigma foi adotado por vrias outras empresas como Texas. Instruments (1988), IBM (1990), Asea Brown Boveri (1993), Allied Signal e Kodak (1994), mas alcanou seu auge de popularidade com os significativos resultados reportados pela General Electric no final da dcada de 1990, perodo em que era presidida por Jack Welch (SENAPATI, 2004). No Brasil, o Seis Sigma foi introduzido em 1997, a partir de sua utilizao pelo grupo Brasmotor (WERKEMA, 2002).

Modelos de Implantao do Seis Sigma em PME


Inicialmente, a adoo do Seis Sigma foi observada primordialmente em grandes organizaes com um alto volume de processos de alta complexidade. Contudo, defende-se que no h restrio para a aplicao deste programa em PME (WESSEL; BURCHER, 2004) com a obteno de bons resultados (THOMAS, 2006). Boa parte dos modelos propostos na literatura para implantao do Seis Sigma em PME leva em considerao o contexto destas organizaes, principalmente em relao s suas restries financeiras, indicando formas de implantao com investimento reduzido (SCHWINN, 2003; BURTON, 2004; PINHO, 2005). Assim, um dos modos para a sua adoo a implantao com um ritmo que a empresa possa suportar dentro de suas capacidades (BURTON, 2004), com os novos investimentos sendo realizados somente aps o retorno dos primeiros (SCHWINN, 2003). Para Gross (2001), a PME em relao forte com uma grande organizao que usa o Seis Sigma deve buscar apoio desta ltima para se inserir neste programa com custos reduzidos de implantao. Em relao ao modelo de implantao em si, cada autor partiu de uma referncia diferente. Kumar ET al. (2006) sugerem a integrao do Seis Sigma com o conceito de produo enxuta. Chang (2002) prope um processo que parte do planejamento estratgico e o retroalimenta com os resultados dos projetos Seis Sigma. O modelo de implantao da Process Quality Associates (2003) baseia-se no prprio mtodo de melhoria do Seis Sigma com suas fases DMAIC (define, measure, analyse, improve, control). Fatores Crticos de Sucesso do Seis Sigma em PME Vrios autores estudaram os fatores crticos de sucesso que uma PME deve atender na implantao do Seis Sigma. Entretanto, eles mesmos reconhecem que boa parte destes fatores so os mesmos observados nas grandes empresas tais como: comprometimento gerencial, alinhamento com as necessidades dos clientes, critrio para seleo e priorizao de projetos, reconhecimento dos resultados, treinamento adequado, mudana cultural (SPANYI; WURTZEL, 2003; DAVIES, 2005; PYZDEK, 2005; PARODY; VOELKEL,2006). Considerando as restries financeiras da PME e a necessidade de retorno no curto prazo, Parody e Voelkel (2006) indicam que o processo de seleo e implantao de projetos Seis Sigma deve priorizar aqueles de alto impacto no resultado, mas com um tempo no muito longo para a sua realizao. Em sentido contrrio a estas restries, Pyzdek (2005) entende que, para a PME implantar o Seis Sigma, ela precisa dispor de recursos excedentes.

Adaptaes do Seis Sigma para Implantao em PME.


A maior parte das adaptaes recomendadas pelos autores gira em torno do treinamento e da alocao dos especialistas. Com o avano da tecnologia, Harry e Crawford (2004) indicam o treinamento online para as PME que iro implantar o Seis Sigma, pois este tipo de treinamento pode ser financeiramente vivel para um nmero pequeno de pessoas. Os mesmos autores e Wessel e Burcher (2004) tambm sugerem a utilizao de um treinamento por mdulos, que permite fazer a customizao do treinamento de acordo com as necessidades e capacidades da empresa. Godeiro et al. (2005) recomendam a simplificao do treinamento atendendo s restries oramentrias das PME. Juntamente com o treinamento, a alocaes dos especialistas encarregados do Seis Sigma o fator que mais exige adaptaes para implantao do programa em uma PME. Uma adaptao recomendada a utilizao de uma nova categoria de especialistas chamada white belts, que requer bem menos treinamento e oferece retorno mais rpido do que a formao de especialistas mais graduados (HARRY;CRAWFORD, 2004). Outra opo das PME , ao contrrio do que defendido em livros-textos, a utilizao dos black belts (os especialistas mais graduados) em regime de tempo parcial (NONTHALEERAK; HENDRY,2008).

Wessel e Burcher (2004) e Esain et al. (2005) concluem em seus trabalhos que todo o programa deve focar no retorno de curto prazo. Para isto, segundo os mesmos autores, o esforo de acompanhamento dos resultados deve ser reduzido a no mximo 12 meses e o critrio de seleo de projetos deve ser alinhado com a estratgia de retorno de curto prazo. Comparao da Implantao do Seis Sigma em PME e Grandes Empresas Uma das principais diferenas entre pequenas e grandes empresas, segundo De Feo (2002), a forma de treinamento dos funcionrios nas ferramentas e tcnicas do Seis Sigma, considerando-se as restries de recursos da PME. Alm disso, o tempo necessrio para empreender um projeto em uma PME poder ser maior do que em uma grande empresa, dado que a PME no pode dispor de muitos funcionrios em um pequeno perodo de tempo para implementar as melhorias. Em uma PME, o proprietrio-dirigente deve ser o lder do programa Seis Sigma. Em uma grande empresa, esta funo pode ser delegada a um executivo snior. As principais vantagens das PME em relao s grandes empresas na adoo do programa Seis Sigma podem ser resumidas em: maior proximidade com os clientes, menor nmero de frentes de implantao, menor nmero de nveis hierrquicos, comunicao interna mais rpida e efetiva, forte influncia do proprietrio (WILSON, 2004). Torno de curto prazo.

Estudos de Casos da Adoo do Seis Sigma em PME


Estudos de caso da adoo do Seis Sigma em PME foram realizados nos mais diversos tipos de empresa e setores, tais como fazenda produtora de leite (TYLUTKI; FOX, 2002), indstria de equipamentos de teste para manuteno de avies (GUPTA; SCHULTZ, 2005), empresa do ramo alimentcio (SAMPAIO et al., 2005), cluster de oito empresas do setor automotivo (PANTANO et al., 2006), PME da Malsia do seguimento de alimento e bebida (SEOW, 2006), indstria inglesa de mobilirios para escritrio (THOMAS; BARTON, 2006). Isto mostra que, alm do porte da empresa, o Seis Sigma no se restringe a setores de atividade nem a localizaes geogrficas. O estudo de vrios casos de implantao do Seis Sigma em PME revela que este programa pode propiciar bons resultados, sejam estes financeiros ou de qualidade, ajudando a superar dificuldades dessas empresas. Contudo, tais resultados no vm sem que os dirigentes das PME enfrentem desafios, dentre os quais: a implantao lenta devido limitao de recursos e falta de dados precisos para anlise (TYLUTKI; FOX, 2002); precariedade quanto cultura para a qualidade; baixa qualificao dos funcionrios; ausncia de dados histricos, de controles sobre os processos e de recursos financeiros para investir no programa (SAMPAIO et al., 2005). Sampaio et al. (2005) lembram que o custo de implantao do Seis Sigma em PME no Brasil pode ser amenizado com a ajuda do SEBRAE ou de universidades.

Situao Atual e Resultados Obtidos por PME que Adotaram o Seis Sigma
Apesar de vrios estudos confirmarem a aplicabilidade do Seis Sigma em PME, como Antony (2008), em levantamento aplicado em uma amostra de PME inglesas, Antony et al. (2005) identificaram que os dirigentes de grande quantidade dessas empresas (37% da amostra) no conheciam o Seis Sigma ou alegavam no possuir recurso para a sua implantao (26%). Estes dados, pelo menos em relao Inglaterra, indicam uma penetrao ainda muito baixa do Seis Sigma em PME. Contudo, a maior parte dos dirigentes de PME que j adotou o Seis Sigma reporta ganhos financeiros (ANTONY,

2005; ADEYEMI, 2005) at mesmo considerveis quando comparados proporcionalmente aos obtidos nas grandes empresas (KUMAR, 2007) e, em certos casos, com resultados mais rpidos e visveis (ANTONY, 2008). Vale destacar, entretanto, que, na maioria dos casos, os ganhos na rea de qualidade ainda so inferiores aos obtidos em grandes empresas (WILLIAMS, 2006). Alm de ganhos financeiros, Adeyemi (2005) identificou ganhos na satisfao de colaboradores e clientes na maioria das PME pesquisadas. Com relao a aspectos importantes para obter se bons resultados, relatados em PME que j adotaram o Seis Sigma, identificou-se o apoio da alta administrao (ADEYEMI, 2005; ANTONY et al., 2005; KUMAR, 2007), a realizao de treinamentos dentro de casa por outros especialistas (ADEYEMI, 2005), alinhamento do programa com as necessidades dos clientes e com o planejamento estratgico (ANTONY etal., 2005).

Seis Sigma como Estratgia de Negcios nas PME


Camgoz-Akdag (2007) apresenta resultados de um survey aplicado em pequenas indstrias de eletroeletrnicos da Turquia. A questo final do estudo buscava identificar qual a melhor estratgia para uma PME local tornar-se uma indstria de classe mundial. A resposta encontrada pelo autor foi o "six sigma benchmarking". Segundo o autor, este conceito implica na aplicao de melhoria contnua atravs do Seis Sigma em conjunto com a utilizao das melhores prticas do mercado atravs do "benchmarking".

Concluso
O programa Seis Sigma pode trazer contribuies para as empresas que o adotam. Apesar de ele ter sido projetado inicialmente para grandes empresas e os relatos dos ganhos obtidos focarem este tipo de empresa, podemos verificar, atravs dos resultados das pesquisas revisadas neste trabalho, que estes benefcios tambm podem ser obtidos pelas PME. Contudo, a busca destes benefcios poder ser facilitada pela produo de mais conhecimentos acadmicos aprofundados sobre o tema e sua utilizao nestas organizaes, que guardam numerosas diferenas em relao s grandes empresas. Atingindo nossos dois objetivos propostos neste artigo, pudemos avaliar e descrever o estado da arte dos estudos sobre o Seis Sigma em PME, assim como identificar lacunas a serem exploradas em futuras pesquisas acadmicas sobre o tema, tais como: Pesquisas sobre a realidade do Seis Sigma em PME no Brasil; Avaliao de como o Seis Sigma pode ser adotado como apoio estratgia de negcios em PME; Trabalhos acadmicos com pesquisa emprica para se confirmar os fatores crticos de sucesso de implantao do Seis Sigma nas PME e tambm para se identificar novos fatores crticos; Pesquisa emprica para entender e identificar as principais diferenas entre a implantao do Seis Sigma nas PME e nas grandes empresas;Trabalhos conceituais ou tericos aprofundados tratando das particularidades das PME e suas influncias sobre o uso do Seis Sigma nestas organizaes. Esperamos que esta reviso da literatura possa facilitar e estimular novos pesquisadores a buscar a evoluo do entendimento de como o programa Seis Sigma pode ser til para os pequenos e mdios empreendimentos.

TPM. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

So Paulo 2012

TPM - MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Introduo
TPM (Manuteno Produtiva Total), o que ? Como implanta-la? Principais benefcios e provveis implicaes; Neste trabalho teremos uma breve discusso sobre esses assuntos respondendo essas perguntas e indagaes, a TPM assusta, mas no um bicho de sete cabeas. Durante muito tempo as indstrias funcionaram com o sistema de manuteno corretiva. Com isso, ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e de esforos humanos, alm de prejuzos financeiros. A partir de uma anlise desse problema, passou se a dar nfase na manuteno preventiva. Com enfoque nesse tipo de manuteno, foi desenvolvido o conceito de manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva.

A origem da TPM:
A manuteno preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso representava um Custo e um obstculo para a melhoria de qualidade. Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japo.

Nessa poca era comum: a) Avano na automao industrial; b) Busca em termos de melhoria da qualidade; c) Aumento da concorrncia empresarial; d) Emprego do sistema jus-in-time; e) Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; f) Dificuldades de recrutamento de mo de obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; g) Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente. Todas essas ocorrncias contriburam par o aparecimento da TPM. A empresa usuria da mquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da mquina ou equipamento. No mesmo perodo, surgiram outras teorias com os mesmo objetivos. Os cinco pilares da TPM so as bases sobre as quais construmos um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares so representados por: a) eficincia; b) autorreparo; c) planejamento; d) treinamento; e) ciclo de vida. Os cinco pilares so baseados nos seguintes princpios: a) Atividades que aumentam a eficincia do equipamento. b) Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores. c) Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno.

d) Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades tcnicas da pessoa. e) Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento

Objetivos da TPM:
O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcanada o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: a) Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria. b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto ; o ideal da mquina descartvel. d) incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento, Aplicar o programa dos oito S: 1-Seiri= organizao; implica eliminar o suprfluo. 2-Seiton= arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem. 3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e no sujar. 4-Seiketsu= padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo. 5-Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente. 6.Shido= treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal. 7.Seison= eliminar as perdas. 8.Shikaro yaro= realizar com a determinao e unio. Eliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operao em vazio (espera). 4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal. 5. Perdas por defeitos de produo. 6. Perdas por queda de rendimento. Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero: 1. Estruturao das condies bsicas. 2. Obedincia s condies de uso. 3. Regenerao do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitao tcnica. A ideia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel. A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg.

Se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem evitar as falhas invisveis, a quebra deixar ocorrer. As falhas invisveis normalmente deixam e ser detectadas por motivos fsicos ou psicolgicos. Motivos fsicos: As falhas no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras. Motivos psicolgicos: As falhas deixam de ser detectadas devido falta de interesse ou de capacitao dos operadores ou mantenedores. Diagrama espinha de peixe: E uma construo grfica simples que permite construir e visualizar rapidamente a seqncia lgica das operaes.

O processo de tomada de decises oportunas , freqentemente, o fator mais importante. O clculo do custo do ciclo de vida usado pelo Departamento de Defesa Norte americano se aplica principalmente aos armamentos e, nesse caso, no h lucro direto derivado dos produtos. Para estimar a despesa total, ou seja, o custo do ciclo de vida basta que os produtos atendam aos requisitos de uso. Na avaliao do rendimento global pela MPT, o problema da produo, que acompanha as projees, levado em conta no clculo do nmero total anual de horas de operao. Se essa produo for pequena, o departamento de vendas deve fornecer feedback quanto fabricao de produtos alternativos atravs da modificao do equipamento. Sem considerar os problemas de estimativa, os lucros gerados pelo equipamento podem ser expressos pela relao entre o ganho e as taxas de operao e carga. O ganho corresponde receita resultante da subtrao do custo de materiais e do processamento subcontratado receita gerada pelo produto.

RELAO ENTRE A MANUTENO PRODUTIVA E OS MTODOS DE GERENCIAMENTO


Aps a Segunda Guerra Mundial, vrios mtodos de gerenciamento de fbrica foram introduzidos no Japo, vindos tanto da Europa quanto dos Estados Unidos. Escreveu-se muito sobre esses mtodos, que influenciaram significativamente muitos aspectos do gerenciamento da fbrica. Atualmente, medida que o pessoal mais jovem busca aprender mais sobre eles, os gerentes so, freqentemente, desviados pelos aspectos tcnicos desses sistemas, perdendo de vista o caminho mais direto para a soluo dos problemas imediatos. s vezes, pessoas de departamentos diferentes da fbrica no tm conscincia do carter intrinsecamente interdependente de alguns desses mtodos de gerenciamento altamente tcnicos, tais como o controle da qualidade, a Engenharia Industrial (EI), o Controle da Produo (CP), a MP e o Controle de Custos (CC). O resultado uma confuso em relao s reas que se sobrepem a inconsistncia dos nveis de eficincia e os resultados marginais subseqentes. Por exemplo, considere uma situao na qual um grupo de pessoas de uma fbrica comea a participar de atividades que visam enfatizar o controle da qualidade, seguindo um programa de garantia da qualidade liderado por seus prprios grupos de controle da qualidade. Entretanto, talvez seus esforos no sejam suficientes. So necessrios esforos adicionais para diminuir o numero de etapas operacionais e promover tecnologias de engenharia industrial capazes

de reduzir as exigncias de mo-de-obra. Esse programa deve fazer parte das metas de gerenciamento da fbrica em andamento. Outras etapas cruciais so a melhoria mxima do controle da produo, visando atender s datas de entrega, e a reduo de custos com base em mtodos de controle de custos sistematizados. Outra meta, que comea na fase de projeto, a diminuio antes que os departamentos de produo e manuteno pudessem enfrentar os problemas, os robs foram retirados das fbricas discretamente. Embora os modelos mais recentes sejam muito melhores, tanto em termos funcionais quanto em confiabilidade, ainda esto sujeitos deteriorao sob condies de uso intenso. Portanto, evidente que, depois de certo tempo, a qualidade da manuteno e do gerenciamento influencia significativamente no ndice de utilizao dessas inovaes Ambiente de trabalho do indivduo e o ambiente como um todo, conscincia de at que ponto os colegas acreditam na confiabilidade do trabalho de cada um; o tipo de organizao eficaz com relao comunicao dos amigos, subordinados a outros departamentos: o tipo de impacto ou efeito que nos outros a realizao de um determinado procedimento. Esses fatores so pertinentes credibilidade e clareza e conscincia dos objetivos. Em suma, deve-se realizar uma revoluo na conscincia das pessoas antes de promover qualquer esforo de sistematizao. Do contrrio, sero criados mais problemas do que solues. Os problemas pertinentes sistematizao e Revoluo dos recursos humanos so inseparveis. Os esforos rumo sistematizao avanada devem ser empreendidos atravs da colaborao de todos os departamentos da fbrica. Devem-se definir claramente arranjos Institucionais e organizacionais, a fim de promover a cooperao entre o pessoal, lderes de projetos e operrios da linha de montagem. Deve-se enfatizar que definir arranjos organizacionais cooperativos a chave para a sistematizao avanada e aculturao da empresa, de acordo com um mtodo de produo sistematizado. Para isso, a conscincia das pessoas dirigida a um conjunto especfico de objetivos. Ao mesmo tempo. Tambm se atribui a vrias funes da empresa um determinado objetivo ao qual se dedicar.

TIPOS DE MANUTENO Introduo:


A manuteno assume hoje um papel importantssimo no contexto industrial, Influenciando diretamente na produtividade e custos. Com finalidade bsica de manter os equipamentos funcionados a maior parte do tempo e a custos mais baixos, a manuteno, dependendo da forma como executada, pode ser dividida em Corretiva, Preventiva e Preditiva. Manuteno Corretiva: a mais conhecida e baseia-se na ocorrncia da falha do equipamento, para no executar o reparo. Implica em perda de produo e danos considerveis mquina, constituindo-se no mtodo mais dispendioso.

Manuteno Preventiva: Consiste em exercer um controle sobre o equipamento, de modo a reduzir a Probabilidade de falhas, baseado em intervalos regulares de manuteno.

O problema desse tipo de manuteno est na escolha de um intervalo apropriado para se programar a parada do equipamento. Este intervalo de difcil determinao e baseado Aleatoriamente, por experincia ou estatisticamente, sem estudar a convenincia ou no da parada da mquina.

Manuteno Preditiva: um meio termo entre os dois tipos de manuteno anteriores. Consiste em se programar a parada no momento necessrio, tanto para o equipamento como para o Processo produtivo. Isto possvel atravs do acompanhamento das condies da mquina e como estas condies variam com tempo.

Concluso
A TPM (manuteno produtiva total) assume hoje, um papel importantssimo na Indstria, sendo amplamente utilizada como um poderoso instrumento para a reduo dos custos e aumento da produtividade.

FMEA.
Failure Mode and Effects Analysis(Anlise dos Modos e Efeitos de Falha)

So Paulo 2012

FMEA-Failure Mode and Effects Analysis(Anlise dos Modos e Efeitos de Falha)

Introduo:
Cliente a cada dia tem exigido mais qualidade e confiabilidade de seus produtos, visto isto qualquer falha pode resultar em perdas financeiras. Para satisfazer essas necessidades, as empresas precisam adotar ferramentas que indicam possveis falhas no processo da prestao de servios.

FMEA-Mtodo sistemtico p/ analisar todas as maneiras em que falhas podem ocorrer.


FMEA-Failure Mode and Effects Analysis(Anlise dos Modos e Efeitos de Falha) uma ferramenta poderosa que nasceu dentro da Indstria Aeronutica para buscar a confiabilidade das aeronaves. A metodologia de Anlise do Tipo e Efeito de Falha , uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma pea e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilizao, se est diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade e esta dimenso da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores. A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessrios para um fornecedor submeter uma pea/produto aprovao da montadora.

Tipos de FMEA
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos: FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou no processo decorrente do projeto. FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto.

H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.

Aplicao da FMEA
Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes: Para diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos ou processos; Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham ocorrido) em produtos/processos j em operao; Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da anlise das falhas que j ocorreram; Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.

Para aplicar-se a anlise FMEA em um determinado produto/processo, forma-se um grupo de trabalho que ir definir a funo ou caracterstica daquele produto/processo ir relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer descrever, para cada tipo de falha suas possveis causas e efeitos, relacionar as medidas de deteco e preveno de falhas que esto sendo, ou j foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir ndices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

Etapas para a Aplicao


Planejamento Esta fase realizada pelo responsvel pela aplicao da metodologia e compreende: Descrio dos objetivos e abrangncia da anlise: em que se identifica qual (ais) produto (s) / processo (s) ser (o) analisado (s); Formao dos grupos de trabalho: em que se definem os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas reas como qualidade, desenvolvimento e produo); Planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisaes; Preparao da documentao

Anlise de Falhas em Potencial Esta fase realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulrio FMEA de acordo com os passos que seguem abaixo: 1 2 3 4 5 Funo (es) e caracterstica(s) do produto/processo Tipo (s) de falha(s) potencial (is) para cada funo Efeito (s) do tipo de falha Causa (s) possvel (eis) da falha Controles atuais

Avaliao dos Riscos Nesta fase so definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D) para cada causa de falha, de acordo com critrios previamente definidos (um exemplo de critrios que podem ser utilizados apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal que a empresa tenha os seus prprios critrios adaptados a sua realidade especfica). Depois so calculados os coeficientes de Prioridade de risco (R), por meio da multiplicao dos outros trs ndices.

SEVERIDADE ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Severidade Mnima Pequena Critrio O cliente mal percebe que a falha ocorre Ligeira deteriorao no desempenho com leve descontentamento do cliente Deteriorao significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do cliente

Moderada

Alta

Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente

Muito Alta

Idem ao anterior, porm afeta a segurana.

OCORRNCIA ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ocorrncia Remota Pequena Proporo 1:1.000.000 1:20.000 1:4.000 1:1000 1:400 1:80 1:40 1:20 1:8 1:2 Cpk Cpk > 1,67 Cpk > 1,00

Moderada

Cpk <1,00

Alta

Muito Alta

DETECO ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Deteco Muito grande Critrio Certamente ser detectado

Grande

Grande probabilidade de ser detectado

Moderada

Provavelmente ser detectado

Pequena

Provavelmente no ser detectado

Muito pequena

Certamente no ser detectado

Observaes Importantes: Quando o grupo estiver avaliando um ndice, os demais no podem ser levados em conta, ou seja, a avaliao de cada ndice independente. Por exemplo, se estamos avaliando o ndice de severidade de uma determinada causa cujo efeito significativo, no podemos colocar um valor mais baixo para este ndice somente porque a probabilidade de deteco seja alta.

No caso de FMEA de processo pode-se utilizar os ndices de capabidade da mquina, (Cpk) para se determinar o ndice de ocorrncia.

Melhoria Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e at mesmo outras tcnicas como brainstorming, lista todas as aes que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser: Medidas de preveno total ao tipo de falha; Medidas de preveno total de uma causa de falha; Medidas que dificultam a ocorrncia de falhas; Medidas que limitem o efeito do tipo de falha; Medidas que aumentam a probabilidade de deteco do tipo ou da causa de falha;

Estas medidas so analisadas quanto a sua viabilidade, sendo ento definidas as que sero implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas pelo prprio formulrio FMEA por meio de colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, nome do responsvel e prazo, medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliao dos riscos.

Importncia

A metodologia FMEA importante porque pode proporcionar para a empresa: Uma forma sistemtica de se catalogar informaes sobre as falhas dos produtos/processos; Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; Aes de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contnua); Diminuio de custos por meio da preveno de ocorrncia de falhas; O benefcio de incorporar dentro da organizao a atitude de preveno de falhas, a atitude de cooperao e trabalho em equipe e a preocupao com a satisfao dos clientes;

RCFA. Root Cause Failure Analysis (Anlise da Causa Raiz da Falha)

So Paulo 2012

RCFA - Anlise das Causas-Razes de Falha


Nascif & Kardec (2001) relatam que RCFA (Root Cause Failure Analysis) uma abordagem que deve ser usada principalmente em problemas crnicos, que podem chegar a consumir at 50% do oramento da manuteno. Fonte: Nascif & Kardec (2001) Nascif & Kardec (2001) comentam ainda que a metodologia do RCFA baseia-se no questionamento: por qu? Cada etapa deve sempre responder a esta questo: Por qu? A tcnica recomendada que se faa tantas vezes a pergunta at que a questo no faa mais sentido. Toda anlise de RCFA deve ser documentada para servir de apoio deciso de implementao de melhorias e modificaes e servir de referncia futura. Percebe-se aqui que esta ferramenta se apresenta como muito til para a anlise de falhas nas empresas em que o processo produtivo est automatizado ou aplica a organizao em linha. De uma maneira sucinta, os principais passos para o processo de RCFA so indicados no Quadro 3:

Diagnstico e Anlise de Falhas e Avarias


(RCFA - Root Cause Failure Analysis) A conjugao de ferramentas de diagnstico e a anlise de falhas e avarias (RCFA - Root Cause Failure Analysis), por forma a eliminar avarias intempestivas e repetitivas no seu modo de falha, um dos mecanismos para melhorar os indicadores de fiabilidade e disponibilidade. A Metodologia do RCFA Anlise da Causa Raiz da Falha (Root Cause Failure Analysis) tem como objetivo identificar as Causas Raiz da Falha para tomar aes pr-ativa para elimin-las. A figura utilizada que no adianta cortar uma erva daninha somente por cima da terra e manter a sua raiz. Precisamos elimin-las pela raiz para evitar o seu aparecimento posterior. Esta figura nos lembra muitas vezes as aes corretivas que tomamos, sem analisar em profundidade por que os sistemas falham. Trocar uma pea simplesmente pela manuteno corretiva no mudar o sistema em que atuamos. Conviveremos eternamente com a falha e nunca faremos uma mudana drstica de performance, e garantam que o mesmo modo de falha no ser recorrente.

Quadro 3 Passos para o processo RCFA


Acompanhar os resultados 4 Grupo de Anlise Passos Principal Anlise do modo e Efeito da Falha FMEA Passo 1 Responsvel Operao/Manuteno

Preservao do Grupo da falha


Organizao do Grupo de Anlise Anlise Relatar as descobertas Fazer as recomendaes

2
3 4 4 4

Manuteno
Gerncia da Manuteno Grupo de Anlise Grupo de Anlise Grupo de Anlise

Acompanhar os resultados

Grupo de Anlise

Bibliografia
04/03/2012 13:17 O mtodo 5S http://www.assessoriacomercial.vilabol.uol.com.br/metodo.htm 04/03/2012 13:31 O que o Programa 5Ss? http://conhecendooorientadordegestao.blogspot.com/2011/03/uma-das-ferramentas-do-indgpara.html 04/03/2012 13:38 O mtodo 5S http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf 04/03/2012 13:44 Voc conhece o Mtodo 5S? http://info.mega6.com.br/2011/programa-5s-voce-conhece-o-metodo-5s/ 04/03/2012 18:35 Incorporando conhecimento intensivo manuteno centrada na confiabilidade aplicada em ativos de sistemas eltricos usando o sistema inteligente CommonKADS http://inf.unisul.br/~ines/workcomp/cd/pdfs/2292.pdf 04/03/2012 17:57 Estabelecendo a Poltica de Manuteno com Base nos Mecanismos de Falha dos Equipamentos http://pt.scribd.com/doc/17172863/Manutencao-Centrada-em-Confiabilidade 04/03/2012 20:25 Aplicando Manuteno Centrada em Confiabilidade em Industrias Brasileiras http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0366.PDF http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/397_aula_de_fmea.pdf http://excellenceconsult.com.br/component/eventlist/details/2-analise-de-falhas-fmearcfa?pop=1&tmpl=component http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/FMEAv2.html

http://www.skf.com/files/151340.pdf http://s3.amazonaws.com/magoo/ABAAAANEYAB-23.png http://www.pg.u Principais Passos Passo Responsvel tfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/136/Dissertacao.pdf