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O Papel da Comunicao Organizacional Vera Maria Broilo da Cruz1 FACCAT Faculdade de Cincias da Comunicao de Taquara2

Resumo A comunicao continua sendo o elemento vital do relacionamento humano e da sociedade, atravs da qual h um contnuo movimento em direo ao futuro. Em termos organizacionais, a partir dos anos 90, a comunicao sai do nvel ttico para assumir papel estratgico, integrando-se, dessa forma, ao processo de tomada de decises e a todos os setores e departamentos da empresa numa dimenso sistmica que possibilita unificar o conceito da organizao, congregar interesses e evitar sua fragmentao. Com a funo de estabelecer o dilogo da empresa com seus pblicos, interno e externo, deve atender s especificidades prprias de cada segmento de pblico, criando canais e veculos direcionados s suas necessidades, anseios e expectativas. Palavras-chave Comunicao: Comunicao Organizacional; Pblicos; Funo Estratgica.

INTRODUO A comunicao, pela sua abrangncia, estabelece o dilogo da empresa com seus pblicos interno e externo atravs da interao entre vrios emissores e receptores ao mesmo tempo. Como define Torquato (2002, p.162), um sistema de transporte de uma idia, de um conceito, de um corpo filosfico e das aes empreendidas por uma entidade. Na concepo de Baldissera (2000, p. 20), comunicar criar vnculos e qualquer interferncia num dos elementos atingir o todo. Sob esse ngulo, o autor diz que a comunicao entendida
como processo de construo de sentidos, [...] que permite que os emissores/receptores, participantes de um complexo jogo de relaes interativas, realizem o intercmbio de mensagens, com diferentes graus de informaes, mediante o uso de linguagens (BALDISSERA, 2000, p.20).

Trabalho apresentado ao NP 05 Relaes Pblicas e Comunicao Organizacional, do V Encontro dos Ncleos de Pesquisa da Intercom; 2 Mestre em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Maria/RS; Especialista em Marketing Faculdade de Cincias Contbeis e Administrativas de Taquara/RS; Graduada em Comunicao PPP, RP e Jornalismo UNISINOS/RS; Coordenadora Adjunta do Curso de Comunicao Social da Faculdade de Cincias da Comunicao de Taquara/FACCAT-RS, desde 1999.

2 Independente de sua conceituao, a comunicao continua sendo o elemento vital do relacionamento humano e da sociedade, atravs da qual h um contnuo movimento em direo ao futuro. Se assim no fosse, a prpria histria no registraria um permanente esforo da humanidade para se comunicar, dos grunhidos e desenhos dos primeiros seres primitivos at os avanos tecnolgicos, que, encurtando tempo e distncia, vm introduzindo novos canais para facilitar a ao do homem nesse sentido. Isso significa dizer que praticamente no existe interao social sem comunicao. Seu poder inegvel para convencer, influir, criar expectativas, unir, separar, mudar o rumo dos fatos. por meio da comunicao que uma organizao estabelece uma tipologia de consentimento, formando congruncia, equalizao, homogeneizao de idias, integrao de propsitos, afirma Torquato (2001, p.162). Sob essa tica, a comunicao uma importante ferramenta de eficcia e produtividade.

1.

Funo Estratgica

Estudiosos concordam que, a partir dos anos 90, a comunicao nas empresas passa de ttica a estratgica, superando os limites essencialmente tcnicos ou operacionais para integrar-se ao processo de tomada de decises, diz Bueno (2003, p. 11). Como ferramenta da gesto, vincula-se diretamente aos negcios.
Ao debruar-se sobre esta nova realidade, a Comunicao Empresarial rompe as fronteiras tradicionais que a identificavam nas dcadas anteriores, deixando de ser um mero apndice do processo de gesto, algo que se descartava ao despontar da primeira crise. Hoje , encontra-se na linha de frente, situada em posio de destaque no organograma, provendo conhecimentos e estratgias para que as empresas e entidades no apenas superem os conflitos existentes, mas possam atuar preventivamente, impedindo que eles se manifestem (BUENO, 2003, p. 8).

Analisada por esse lado, a funo da comunicao no se restringe, portanto, a expor produtos, servios e marcas. Trabalha com a imagem da empresa, reforando sua credibilidade e criando canais de dilogo com seus pblicos de interesse, que tanto podem afetar os objetivos das empresas e instituies como por elas podem ser afetados.

3 Ao assumir funes e caractersticas estratgicas, a comunicao se integra a todos os setores e departamentos da organizao. Possibilita unificar o conceito da empresa, congregar interesses e evitar sua fragmentao, promovendo, internamente, sinergia negocial e, externamente, comportamentos e atividades favorveis organizao, analisa Torquato (1986, p. 68). A partir dessa viso sistmica, a comunicao organizacional assume outras dimenses, alm da social. Esta a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista conceitual quanto dos pontos
de vista operacional e tecnolgico (Torquato, 2002, p. 34) e envolve jornalismo, publicidade, relaes pblicas, entre outros setores da rea. As demais dimenses da comunicao, segundo Torquato (2002), so a cultural, onde se insere o

clima interno; a administrativa, que representa a burocracia de memorandos e papis, e a conhecida como sistema de informao, ou simplesmente circulao de dados.
Uma forma influi na outra. Um clima organizacional maltrabalhado, maladministrado, gerar rudos na comunicao social; um jornalzinho bemfeito, programas de relaes pblicas bem elaborados no vo resolver questes de clima, que dependem de salrios, do entrosamento [...]. A comunicao organizacional , portanto, a possibilidade sistmica, integrada, que rene as quatro grandes modalidades [...], cada uma exercendo um conjunto de funes (TORQUATO, 2002, p. 34).

2. Comunicao Interna

O novo modelo de comunicao sistmica rene os interesses mercadolgico e institucional das empresas, separados historicamente e considerados antagnicos por seus objetivos imediatos. Enquanto o primeiro se volta para a comercializao de produtos e servios, o outro trabalha a questo da imagem das organizaes, visando a obter a compreenso e boa vontade dos pblicos de interesse e agregando valor ao servio/produto ofertado. Kunsch (1997) acrescenta um terceiro elemento: a comunicao interna, que se posiciona ao lado das vertentes mercadolgica e institucional, buscando a eficcia empresarial.
A comunicao integrada permite que se estabelea uma poltica global, em funo de uma coerncia maior entre os programas, de uma linguagem comum e de um comportamento homogneo, alm de se evitarem as sobreposies de tarefas. Os diversos setores trabalham de forma conjunta, tendo ante os olhos os objetivos gerais da organizao e ao mesmo tempo respeitando os objetivos especficos de cada um (KUNSCH, 1997, p. 115).

4 Na concepo de Kunsch (1997, p.128), a comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizar os interesses dos colaboradores e da empresa mediante o estmulo ao dilogo, troca de informaes e experincias e participao de todos os nveis. Na mesma linha de pensamento, Torquato (2001) a define como um conjunto de propostas bem encadeadas e abrangentes que no se limita comunicao impressa, ao contrrio do que,
muitas vezes, se verifica. Para o pleno desenvolvimento da comunicao interna, seus

profissionais devem ter viso integrada, aberta e sistmica e estar em permanente estado de alerta para as ameaas e oportunidades ditadas pelo meio ambiente, diz o autor (2001, p. 203). A misso bsica da comunicao interna contribuir para que o clima organizacional seja positivo (Torquato,1986) e cada funcionrio se torne porta-voz da empresa e agente de mudanas em seu ambiente social. Mas isso depender, fundamentalmente, de acordo com Kunsch (1997, p.129), de seu engajamento na empresa, da credibilidade que esta desperta nele
e da confiana que ele tem em seus produtos ou servios.

Os resultados dos programas de comunicao interna tm reflexos tambm em mbito externo. Assim, para melhor se comunicar com seus pblicos externos, necessrio que as organizaes conheam primeiro a si prprias, assegura Freitas in Kunsch (1997, p. 42). Sobre isso KUNSCH diz:
A qualidade da comunicao interna passa pela disposio da direo em abrir as informaes; pela autenticidade, usando-se a verdade como princpio; pelo respeito s diferenas individuais; pela implantao de uma gesto participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanas culturais necessrias; pela utilizao de novas tecnologias; e por um gerenciamento feito por pessoas especializadas e competentes, que ensejem efetivamente uma comunicao simtrica de duas mos em beneficio da organizao e de seus colaboradores (1997, p. 130).

Depreende-se que a comunicao deve possibilitar ao pblico interno acesso informao, postura interativa e incluso no processo. Isso ocorre atravs de ferramentas, de aes especficas da comunicao formal e dos meios utilizados pela comunicao informal. A comunicao formal representa a comunicao oficial da organizao e possvel ser planejada, pois depende das relaes entre as necessidades de informao e de comunicao dos pblicos e os objetivos da organizao (Baldissera, 2000, p. 35). Diferentemente, a comunicao informal no segue os mesmos critrios e est presente nas relaes interpessoais e na troca de informaes fora de qualquer planejamento.

5 A chamada rede formal de comunicao ainda a mais trabalhada nas empresas. J a rede informal deixada em segundo plano e indesejada em algumas organizaes, pois nela se manifestam os lderes informais e, atravs dela, o pblico interno revela o que pensa, seus desejos, anseios e expectativas. Ela reconhecida como geradora e/ou fomentadora de resistncias, boatos, anarquias, contrapoder e de informaes inconvenientes, diz Baldissera (2000, p.35), mas tambm pode agilizar a resoluo de problemas pontuais. Constata-se que, nos momentos de crises, por exemplo, os canais informais trabalham rapidamente. Boatos e outros rudos na comunicao que s alastram pela empresa, podem e ser dissipados e seus mentores transformados em elementos positivos para a organizao, se a comunicao interna for trabalhada adequadamente. Na maioria das vezes, esses lderes no detm cargos ou quaisquer posies no organograma, mas exercem influncia e poder sobre seus colegas e tambm sobre a comunidade, relata Torquato (2002). Isso significa que, quanto mais rapidamente uma empresa fizer circular a informao, usando os j citados critrios de transparncia e verdade, diminuir a possibilidade de provocar entropia na comunicao. Outro elemento importante a utilizao de canais diretos, sem tantos intermedirios, que, ao longo do processo, somam perdas e distores mensagem. A informao, nesse sentido, serve como estratgia de aproximao entre a empresa e seus funcionrios. Alm de informar atravs de canais e instrumentos oficiais, Brum (2000, p. 59) acredita ser necessrio mexer com a emoo dessas pessoas, especialmente das que apresentam caractersticas negativas, fazendo com que possam se sentir integrantes do processo e participar.
O funcionrio est em busca da informao que se traduza num real benefcio para sua vida pessoal e/ou profissional, trazendo emoes positivas, sensaes agradveis e satisfao de expectativas [...]. Informao nunca demais desde que o funcionrio saiba o que fazer com ela. A quantidade ideal de informao definida a partir do seu nvel de interesse (BRUM, 2000, p. 81).

Com base nesse pressuposto, as aes de comunicao interna voltadas para a motivao dos
funcionrios devem sensibilizar, cativar e seduzir. Isso no significa implementar apenas

programas de incentivos, que motivam momentaneamente apenas com apelos materiais, considerados estmulos externos.

6 De acordo com a moderna psicologia organizacional, explica Brum (2003), a empresa deve dividir com o funcionrio a responsabilidade pela sua motivao, cabendo a cada um 50% dessa tarefa. Para a autora (2003, p.39), a motivao decorrncia de algo intrnseco, de foras interiores que existem em cada ser e que dependem da sua carga gentica e de outros itens ligados formao e educao. Verifica-se, a partir disso, que qualquer programa ter eficcia nos resultados, se atingir o lado emocional das pessoas envolvidas. A criao de comits de funcionrios outro esforo da comunicao interna com resultados positivos para a organizao, principalmente se houver eleio e todos os departamentos estiverem representados. Esse e outros canais introduzidos pelos novos modelos de gesto em substituio s caixas de sugestes buscam melhorar a comunicao simtrica de duas mos, levando mais informaes aos empregados e recebendo suas opinies, sugestes e reivindicaes, reforando ou em certos casos procurando modificar padres culturais, apontam Fleury e Fischer (1996, p. 24). Muitas empresas, para fazerem circular a informao, utilizam-se de chefias

intermedirias, os denominados grupos de gestores ou grupos estratgicos. Ao mesmo tempo em que tm a misso de atender aos objetivos da empresa, os lderes formais precisam motivar a equipe atravs da informao. Visando a qualificar e reciclar esses grupos, as empresas adotam programas de treinamento, que, para Torquato (2001), devem ser norteados por uma abordagem mais generalista. Essa posio est ancorada na complexidade organizacional e nas mudanas ambientais, que passaram a exigir do corpo gerencial vises mais integradas e universalistas, afirma o autor (2001, p.199). Mesmo consciente da necessidade de trabalhar a informao, a maioria das organizaes no possui cultura para desenvolver o processo comunicacional. Para Brum (2000, p. 66), mais do que canais e instrumentos, as empresas precisam de coragem para democratizar a informao internamente. Por essa razo, hoje se constata que a comunicao interna ainda precria em grande nmero de empresas, onde prevalece a comunicao burocrtica, funcionando do topo para a base da organizao, aponta Bueno (2003). Essa deficincia se verifica porque a comunicao ainda sofre censura, no h estmulo participao e as chefias assumem postura de controle, impedindo idias contrrias s suas e sufocando movimentos dissidentes.

7 3. Consideraes Finais

Verifica-se que, assim como os pblicos se segmentam, a comunicao interna das empresas tambm segue o mesmo caminho. Diante da diversidade de interesses e de necessidades dos funcionrios das organizaes em setores e cargos diversos, os profissionais de comunicao interna se voltam para o desenvolvimento de aes que atendam a essas caractersticas. Quanto mais conhece seus funcionrios, tanto mais a empresa v a necessidade de trabalhar com a segmentao de pblicos. Isso se verifica especialmente nas situaes que exigem repassar mensagens mais complexas ou de maior contedo, ou ainda na administrao de crises, diz Brum (2000, p. 82). Nesse processo de segmentao, tambm os consumidores se agrupam de acordo com seus interesses e expectativas, formando nichos de mercado que demandam produtos e servios especficos. Cabe comunicao organizacional trabalhar o conceito de segmentao de pblico, ou de mercados, compatvel com a flexibilidade dos modernos sistemas de gesto, introduzindo novos canais, veculos e instrumentos adequados s especificidades de cada um. Para Bueno (2003, p. 27), a idia bsica que refora esta tendncia de que as pessoas, em funo dos cargos e papis que desempenham na sociedade, tm demandas especficas por produtos ou informaes. Ressaltando seu posicionamento, o autor (2003) afirma que, na tentativa de unir a organizao, no se pode implementar ou manter cada uma das vertentes de comunicao mercadolgica, institucional e interna - com estruturas e filosofias prprias. A justificativa simples: elas integram a mesma empresa, trabalham com a mesma viso e valores e para a mesma finalidade. Mesmo sendo necessria a integrao, a realidade nas empresas no exatamente essa, pelo menos a curto prazo. A forma fragmentada como ainda trabalham os profissionais das reas de relaes pblicas, de assessoria de imprensa, de comunicao interna, de publicidade e propaganda e de marketing, cada um seguindo cultura e conhecimentos especficos de sua especialidade, representa a maior dificuldade para alcanar esse objetivo. Bueno (2003) acredita, no entanto, que concretizar efetivamente essa mudana questo de tempo. A mdio e longo prazos, no ser mais possvel trabalhar o processo de comunicao de outra maneira que no a do caminho do planejamento sistmico. Sair ganhando quem adotar o planejamento centralizado, mesmo que a comunicao continue

8 operacionalmente descentralizada, afirma o referido autor. Falando a mesma linguagem e direcionada para o mesmo objetivo, a organizao diminui rudos e possveis anomalias na comunicao, resultando em economia de recursos e esforos, vantagem competitiva para as empresas e consolidao de sua imagem diante dos pblicos de interesse, citando apenas alguns benefcios. REFERNCIAS

BALDISSERA, Rudimar. Comunicao Organizacional: o treinamento de recursos humanos como rito de passagem. So Leopoldo: UNISINOS, 2000.

BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003.

___. Um Olhar Sobre o Marketing Interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.

BUENO, Wilson da Costa. Comunicao Empresarial: Teoria e Pesquisa. So Paulo: Manole, 2003.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizaes. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo Resultados com Relaes Pblicas. So Paulo: Pioneira, 1997.

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TORQUATO, Francisco Gaudncio. Comunicao Empresarial/Comunicao Institucional: conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. 5. ed. So Paulo: Summus, 1986.

TORQUATO, Gaudncio. Cultura, Poder, Comunicao e Imagem: fundamentos da nova empresa. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

___. Tratado de Comunicao: Organizacional e Poltica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.