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Collection Marketing

Villemus

Philippe

Le plan marketing
lusage du manager
Les objectifs La stratgie La tactique

Le plan marketingvite et bien!


Quest-ce quun plan marketing? Comment lintgrer dans le projet et les valeurs de lentreprise ? Comment faire un diagnostic de la situation? Comment xer les objectifs et choisir la stratgie? Comment agir sur le mix? Comment budgter et prsenter le plan marketing? Comment le mettre en uvre, le contrler et le rviser? Comment concilier marketing, dveloppement durable et respect de lenvironnement naturel? Cet ouvrage apporte avec limpidit et rigueur des rponses toutes ces questions. Il donne aux dirigeants les cls pour concevoir et excuter un plan marketing qui permette de gagner plus de prot, de chiffre daffaires et de clients. Les points forts: 8 Un auteur la fois thoricien et praticien, reconnu comme lun des meilleurs experts marketing dEurope 8 Par sa clart, ce livre sannonce comme LA rfrence pour les oprationnels et les tudiants 8 Un pas pas concret, truff dexemples, de tableaux, de synthses et de schmas rcapitulatifs

C o l l e c t i o n

M a r k e t i n g
Code diteur : G54245 ISBN : 978-2-212-54245-5
barbarycourte.com

Philippe Villemus conjugue un savoir acadmique de haut niveau (Diplm de lESCP, Docteur de lUniversit en marketing, chercheur et auteur de plusieurs ouvrages de marketing) une exprience professionnelle de haut dirigeant dans les plus grands groupes internationaux, tant en France qu ltranger: Responsable nouveaux produits dans le groupe Colgate-Palmolive, Directeur marketing dans le groupe M&Ms-Mars, Directeur marketing-ventes de la Coupe du Monde de football 1998, Prsident de LOral luxe Italie, Prsident monde de Helena Rubinstein (groupe LOral). Il est aujourdhui professeur-chercheur au groupe Sup de Co Montpellier, chroniqueur, confrencier, consultant et auteur dune quinzaine douvrages.

Le plan marketing
lusage du manager

DU MME AUTEUR :

Qui est riche ?, Eyrolles, 2007. Rugby, les noces du Soleil et de la Terre, NPL diteur, 2007. Le Dieu football. Ses origines, ses rites, ses symboles, Eyrolles, 2006.
Dlocalisations : aurons-nous encore des emplois demain ?, Seuil, 2005.

De krach en crise, Seuil, 2004. Jai oubli, Descle de Brouwer, 2004. Motivez vos quipes : ngocier et suivre les objectifs de vos collaborateurs, ditions dOrganisation, 2004.
Crations commerciales et publicitaires : mode demploi, ditions dOrganisation, 2004.

Les Mensonges de la bourse, sous le pseudonyme de Vincent Almond, Seuil, 2003. Faire passer un entretien de recrutement, ditions dOrganisation, 2002. LEntreprise audacieuse. Comment conqurir les marchs de demain ?, prface de Frank Riboud, PDG du groupe Danone, ditions dOrganisation, 2001. LOrganisation de la Coupe du Monde : quelle aventure !, prface de Michel Platini, prsident de lUEFA, Le Cherche Midi diteur, 1998. Motivez vos quipes : le guide, ditions dOrganisation, 1997. La Fin des marques ? Vers un retour au produit, ditions dOrganisation, 1996. Grand Prix 1996 du Livre de Management et de Stratgie LEXPANSION Mc KINSEY. Comment juger la cration publicitaire ?, prface de Bernard Brochand, ex-PDG du groupe DDB, ditions dOrganisation, 1996.

Philippe VILLEMUS

Le plan marketing
lusage du manager

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54245-5

Remerciements

Je tiens remercier, trs chaleureusement, Agns Le Bellac, professeur de marketing au groupe Sup de co Montpellier, pour sa lecture patiente du manuscrit, ses remarques toujours pertinentes et ses corrections judicieuses.

Mes remerciements vont aussi Sylvaine Audrain, une grande professionnelle du marketing, avec qui nous avons conu, rdig et excut pas mal de plans, pour ses encouragements chaleureux et son amiti fidle.

Sommaire

Remerciements ......................................................................... Introduction ...............................................................................

V 1

CHAPITRE I Quest-ce quun plan marketing ? ..........................................


Quest-ce quun plan marketing nest pas ? .............................. Quest-ce que le marketing ? .................................................... Quest-ce quun plan ?.............................................................. Quest-ce quun plan marketing ? ............................................. Quelles sont les tapes de la conception du plan marketing vite et bien ? ............................................................................. Quelles sont les caractristiques dun plan marketing vite et bien ?.................................................................................... Rsum du chapitre I ....................................................

9 9 11 14 17 19 22 26

CHAPITRE II Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ? ..................................................................
Qui dcide du lancement du plan ?........................................... Qui le conoit ? ......................................................................... Qui le rdige ?........................................................................... Qui lexcute ? .......................................................................... Qui est responsable in fine ?..................................................... Combien de temps pour concevoir et rdiger un plan ? ............ Rsum du chapitre II ...................................................
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27 27 28 29 30 30 31 33

CHAPITRE III Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ? ...................................................
Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allons-nous ? ...... Quest-ce que le projet dentreprise ?.......................................

35 35 36

VIII

Le plan marketing

Quest-ce que la mission ? ........................................................ Quest-ce que la vision ? ........................................................... Que sont le mtier, les comptences-cls et les avantages concurrentiels ? ........................................................................ Que sont les valeurs et la culture ? ........................................... Que sont les objectifs gnraux et stratgiques dentreprise ?............................................................................ Rsum du chapitre III ..................................................

37 39 39 42 43 46

CHAPITRE IV Comment faire un diagnostic de la situation ?.....................


Quest-ce quun diagnostic marketing ?.................................... Comment faire un diagnostic externe ?..................................... Comment faire un diagnostic interne ? ..................................... Comment synthtiser menaces, opportunits, forces et faiblesses ? ........................................................................... Comment segmenter et cibler ? ................................................ Rsum du chapitre IV ..................................................

47 47 48 57 61 63 68

CHAPITRE V Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie marketing ? ...............................................................................


Que sont les objectifs et comment les dfinir ?......................... Quest-ce que la stratgie et comment la choisir ?.................... Rsum du chapitre V ...................................................

69 69 79 91

CHAPITRE VI Comment agir sur le mix marketing ? ...................................


Que sont la tactique et le mix marketing ? ................................ Comment choisir la politique produit ? ..................................... Comment choisir la politique prix ?........................................... Comment choisir la politique de communication et de promotion ? ..................................................................... Comment choisir la politique de distribution et de vente ? ....... Prvoir un budget tudes ......................................................... Rsum du chapitre VI ..................................................

93 93 96 106 113 137 145 147


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CHAPITRE VII Comment budgter le plan marketing ?................................


Le plan est le commerce des promesses ............................. La budgtisation est ascendante et descendante ...............

149 149 150

Sommaire

IX

tablir le compte de rsultat prvisionnel ................................ Calculer la rentabilit du plan marketing .................................. Budgter le plan marketing en sept tapes .............................. tablir le calendrier marketing.................................................. Rsum du chapitre VII .................................................

151 155 156 157 159

CHAPITRE VIII Comment rdiger, prsenter et communiquer le plan marketing ? ..................................................................


crire le plan : un acte et un outil de management ................... Quelle dmarche pour rdiger le plan ? .................................... Quelles sont les caractristiques du plan marketing rdig ? .... Quel contenu pour le plan marketing ? ..................................... Combien de pages ?.................................................................. Comment le prsenter ?............................................................ Comment le communiquer ? ..................................................... Rsum du chapitre VIII ................................................

161 161 162 164 166 170 170 172 174

CHAPITRE IX Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan marketing ? ..................................................................


Comment russir lexcution du plan ? ..................................... Comment suivre et contrler le plan ?....................................... Comment rviser et amliorer le plan ?..................................... Comment et quand prparer le prochain plan ? ........................ Rsum du chapitre IX ..................................................

175 175 178 182 184 186 187 193 207 213 215 219

Conclusion : et aprs ? ............................................................. Les annexes vite et bien .......................................................... Le glossaire vite et bien ........................................................... La bibliographie vite et bien ................................................... Lindex vite et bien ................................................................... Table des matires ...................................................................

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Introduction
Il ny a que deux espces de plan de campagne, les bons et les mauvais. Les bons chouent presque toujours par des circonstances imprvues qui font souvent russir les mauvais. Napolon Ier.

POURQUOI CE LIVRE ?

Lexpression plan marketing suscite des ractions contrastes dans les entreprises. Parfois, elle voque un document bureaucratique, oiseux, qui alourdit inutilement la paperasserie, dj plthorique, que lon enfouit au fond des tiroirs ou dans des dossiers informatiques jamais ouverts, et dont le seul but est de se donner bonne conscience : Nous aussi, nous avons un plan marketing. Dans dautres cas, elle est entoure de mystres et de fantasmes, particulirement chez ceux qui ne connaissent pas vraiment le marketing et pour qui le plan marketing est rserv aux seuls initis ou aux grandes entreprises sophistiques et reconnues pour leur savoir-faire mercatique : Nous nen avons pas car nous ne savons pas le faire. En ralit, le plan marketing nest ni une formalit administrative supplmentaire ni un ssame rserv aux as du marketing. Il est un des outils de management essentiels et absolument ncessaires latteinte des objectifs de ventes et de profit de toutes les entreprises, quelles soient grandes, moyennes ou petites, industrielles ou de services, business to business (entre entreprises) ou business to consumers (entre entreprises et particuliers).

Or, de nombreuses socits ncrivent pas de plan marketing. Pourquoi nen rdigent-elles pas ? Parce quelles disent manquer de temps, de ressources humaines, de comptences ou de volont, ce qui dnote alors une certaine paresse ou rticence se lancer dans ce qui apparat comme un exercice fastidieux, long et superflu. Parce quelles ne voient pas ce quun tel exercice pourrait leur rapporter. En ralit, beaucoup

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Le plan marketing

de chefs dentreprises se demandent souvent : Mais quoi a sert un plan marketing ? Et lon entend souvent les phrases suivantes, formules avec un certain affaissement des paules et les bras ballants le long du corps : On a pass des semaines en crire un et finalement on ne sen est jamais servi , on a voulu se lancer dans lexercice et on a abandonn car on ne savait pas quoi faire , on nous demande den crire un systmatiquement, mais personne ne le lit , on fait des plans marketing tous les ans, mais je nen ai jamais vu la valeur ajoute. Ce livre a donc t crit parce quun plan marketing performant, cela peut rapporter beaucoup dargent. linverse, labsence de plan peut en faire perdre encore plus.

QUEL EST LOBJECTIF DE CE LIVRE ?

Il faut lcrire demble : cet ouvrage se veut avant tout oprationnel. Cela ne veut pas dire, nous le verrons, que le plan marketing nest pas stratgique ou prioritaire, au contraire. Ce livre se veut oprationnel dans le sens o il propose une mthode, pas pas, tape par tape, pour concevoir et crire ce fameux plan marketing, tellement porteur de doutes fort comprhensibles ou despoirs souvent dus. Lobjectif numro un est de proposer une mthode pour aider les dirigeants, les managers ou les responsables marketing optimiser leur potentiel de croissance, de chiffre daffaires et de profit, grce lutilisation du plan marketing. Parmi les objectifs secondaires de ce livre figurent les rponses aux questions suivantes : quest-ce quun plan marketing ? Comment le conoiton ? Quelle est sa structure ? Comment le met-on en uvre ? Comment lcrit-on ? Comment le contrle-t-on et, ventuellement, comment le rvise-t-on en cours de priode ? Il sagit daider les managers laborer et choisir leur stratgie marketing dans un environnement de plus en plus changeant, concurrentiel, complexe et mondialis. La mthode prsente est simple mais pas simpliste, rigoureuse mais pas rigide, oprationnelle mais pas grossire. Elle explique comment on ralise un plan marketing rapidement et efficacement. Do lexpression vite et bien .

Lentreprise est souvent le creuset de laction, mais, avant dagir, il faut aussi rflchir. De mme, dans le monde conomique hyperconcurrentiel daujourdhui, toute rflexion na de sens que si elle se traduit par des actions concrtes. Le plan marketing encapsule ces deux fonctions : rflexion et action. Car, par essence, le marketing est plus

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Introduction

quune discipline : cest lart subtil qui marie rflexion stratgique et actions tangibles. Et, quand on me demande quelles qualits il faut possder pour crire un bon plan marketing, je rponds toujours en paraphrasant ce que me disait un des mes anciens PDG dans une grande multinationale de cosmtiques : tre pote et paysan ; cest--dire avoir la tte dans les toiles tout en gardant les pieds sur terre, avoir le pouvoir de rver tout en ayant le sens des ralits.

QUI SADRESSE CE LIVRE ?

La cible de ce livre est multiple. En priorit, nous nous adressons aux dirigeants dentreprise, grandes, moyennes ou petites, voire trs petites, qui ne font pas de plan marketing, soit par manque de comptences, soit par mfiance lgard des procdures marketing, juges striles et gloutonnes en temps et en nergie. Ceux qui crivent dj des plans marketing pourront comparer et valuer leurs techniques laune des recommandations qui vont tre donnes dans cet ouvrage, qui a lambition de rendre plus efficace et plus rapide leur travail. Il vise aussi les managers des grandes entreprises, les dcideurs et les quipes marketing qui prouvent le besoin de rationaliser, structurer, simplifier et amliorer les plans marketing quils crivent actuellement, qui sont souvent incomplets et partiels, ou assommants et inutilement alambiqus. Dans certains groupes, le formalisme prend parfois le pas sur loprationnalit et les plans marketing sont inintelligibles ou disparates. Car la rapidit nest pas incompatible avec lefficacit. Les Anglo-Saxons lont bien compris, qui ont un mot pour dnommer lefficacit optimale et rapide : efficiency1, quon traduit par efficience . Les managers sont, en effet, souvent presss. Concevoir, crire et mettre en uvre un plan marketing rapidement et pertinemment est donc un avantage concurrentiel. On devrait, dailleurs, pouvoir comptabiliser la vitesse lactif des bilans ! Il concerne aussi tous ceux qui, en dehors de la fonction marketing, sont appels dcider, juger ou contrler les performances des directions
1. Efficiency se distingue ainsi de efficacity. Lefficience implique latteinte des objectifs et loptimisation du temps et des moyens utiliss. Lefficacit concerne seulement latteinte des objectifs, quels que soient les moyens et le temps utiliss.

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Le plan marketing

marketing et commerciales : responsables financiers ou contrleurs de gestion. Enfin, il intresse les tudiants et enseignants qui doivent mieux apprhender cet outil stratgique capital de la fonction marketing, souvent trait de manire trop thorique, superficielle et peu pratique.

COMMENT UTILISER CE LIVRE ?

Ce livre doit tre utilis comme un guide pratique et un mode demploi. Pour ceux qui nont jamais crit de plan marketing, et qui ignorent mme quelle est son utilit et ce quil doit contenir, sa lecture doit tre linaire : elle conduira le lecteur de la dfinition du plan marketing son contrle, en passant par son criture et son excution. On reproche souvent aux gens de marketing de rendre complexe ce qui peut tre simple. Plus prosaquement, les ingnieurs ou les financiers leur attribuent le dfaut dutiliser un jargon technique abscons, de matriser lart douteux de masquer systmatiquement les erreurs et les faiblesses, de positiver dans toutes les circonstances, et de transformer les checs avrs en succs redoutables. On critique aussi souvent leur manque de rigueur, de sens stratgique et de planification, mme si on leur reconnat des talents de crativit indniables et une grande capacit vendre leurs projets. Hlas, la forme, ce nest pas toujours le fond qui remonte la surface , pour utiliser une expression trs rpandue que lon attribue, excusez du peu, Victor Hugo ! Lart du plan marketing nest pas seulement formel. Il exige une rflexion approfondie sur le fond, cest--dire des choix essentiels et coriaces sur la stratgie, la politique gnrale de lentreprise et ses grands objectifs : quels produits, quels prix, quels circuits de distribution1, quelle communication, quel positionnement, quelle cible de clientle, quels concurrents, quelles actions, etc. ? Ce livre assistera les managers dans ces choix, en les aidant ordonner leurs ides, se poser les bonnes questions, largir le champ du possible et sparer lessentiel du superflu. Mais, bien sr, il ne remplacera pas leur jugement. Mme en suivant la lettre les conseils et les recommandations que nous allons donner dans les chapitres qui vont suivre, les managers ne pourront pas faire lconomie dune rflexion
1. Dans ce livre, nous incluons aussi, dans la politique de distribution, la politique de vente.

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Introduction

dcisive et profonde sur les diffrentes options qui soffrent eux en matire de prix de vente, de qualit, de politique commerciale, dinvestissements, de budget, de positionnement, de communication, de promotion ou de marque. Cet ouvrage contribue bien poser les problmes et organiser les rponses : il guide les managers dans leur rflexion et dans lordonnancement du plan dactions. Mais les rponses proprement dites dpendent de chaque dirigeant : de sa vision, de son projet, de ses buts, de ses moyens, de sa culture et mme de sa personnalit. Heureusement, comme lcrivait Karl Marx : Tout problme bien pos est moiti rsolu. En posant les jalons et les tapes suivre, notre ambition est dorganiser, hirarchiser, faciliter et acclrer les choix marketing dcisifs, qui sont autant de dcisions managriales fondamentales pour lavenir de lentreprise, sa prennit et son dveloppement.

QUEL EST LE CONTENU DE CE LIVRE ?

Tout bon livre sur le plan marketing se devait, bien sr, dnoncer en introduction le squelette du livre mme, son contenu, cest--dire le plan du plan . Dans le premier chapitre, nous nous proposons de dfinir le plan marketing, en le diffrenciant bien du plan dentreprise ou du business plan. Nous serons donc conduits rappeler brivement ce quest le marketing et ce quest un plan. Nous pourrons ainsi donner dentre de jeu les principales tapes qui composent un plan marketing performant. Dans le deuxime chapitre, nous dirons qui doit concevoir, crire, excuter et dcider du plan marketing et pourquoi. Car, bien sr, les hommes prcdent lorganisation. Lentrepreneur devance lentreprise. Les concepteurs prexistent aux structures. Lhumain surpasse les procdures. Dans le troisime chapitre, nous replacerons le plan marketing dans le cadre de rfrence de lentreprise : son projet, sa mission, ses comptences, ses valeurs, sa culture et ses objectifs globaux. Dans le quatrime chapitre, nous expliquerons comment analyser lenvironnement gnral, le march et le contexte interne de lentreprise. Nous verrons comment tudier en particulier la demande (les consommateurs ou les clients) et loffre (les concurrents directs et indirects). Cela nous permettra de conclure ce chapitre en montrant comment se
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Le plan marketing

fait une synthse des forces et faiblesses de lentreprise, et des opportunits et menaces auxquelles elle doit faire face. Dans le cinquime chapitre, nous dtaillerons comment fixer les objectifs et choisir la stratgie (en particulier le positionnement), en mettant bien en relief les diffrences radicales de niveau entre ces trois notions : objectif, stratgie et moyen. Dans le sixime chapitre, nous nous attaquerons la dfinition de la politique de marketing oprationnel et au choix des actions sur le produit, le prix, la communication et la distribution. Dans le septime chapitre, nous verrons comment budgter et programmer le plan marketing. Dans le huitime chapitre, nous tudierons comment, partir des lments rassembls dans les tapes prcdentes, on passe lcriture proprement dite, la prsentation et la phase de validation et communication du plan marketing.
Enfin, dans le neuvime et dernier chapitre, nous expliquerons comment excuter, cest--dire mettre en uvre, suivre, contrler et rviser, quand cela est ncessaire, le plan marketing. Le but tant toujours de conjuguer structure prdfinie et capacit de raction, planification et flexibilit, pour amliorer en permanence et en continu les rsultats de lentreprise.

En conclusion, nous donnerons un rsum oprationnel du plan marketing vite et bien, en soulignant la double caractristique que doit possder un tel plan : pertinence et diffrence. Nous inviterons aussi les managers se mfier de toute forme de bureaucratie paralysante et source de lenteur. Et, comment ne pas terminer sur le talent des hommes et des femmes qui auront la responsabilit de la conception et de la ralisation du plan et donc de la conqute des marchs ! la fin du livre, le lecteur trouvera des annexes illustrant certaines tapes du plan, les piges viter, une trame de prsentation du plan et un questionnaire pour le concevoir, ainsi quun glossaire des dfinitions et des principaux termes marketing utiliss dans cet ouvrage.
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Et maintenant, votre plan, vite et bien !

Introduction

Le plan du livre en neuf questions


Chapitre I

Quest-ce quun plan marketing ?


Chapitre II

Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan ?


Chapitre III

Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ?


Chapitre IV

Comment faire un diagnostic de la situation ?


Chapitre V

Comment xer les objectifs et choisir la stratgie ?


Chapitre VI

Comment agir sur le mix marketing ?


Chapitre VII

Comment budgter le plan marketing ?


Chapitre VIII

Comment rdiger, prsenter et communiquer le plan ?


Chapitre IX

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Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan ?

Chapitre I

Quest-ce quun plan marketing ?


La mthode, cest le chemin, une fois quon la parcouru. Marcel Granet, cit par Georges Dumzil.

QUEST-CE QUUN PLAN MARKETING NEST PAS ?

Plan daffaires , projet dentreprise , plan marketing , plan stratgique , plan de dveloppement et autre vision dentreprise font partie de la panoplie de tous les concepts que beaucoup dentreprises sacharnent crire, parfois dans la douleur, chaque anne, ou intervalles rguliers. Et encore, dans cet inventaire la Prvert des documents plus ou moins hermtiques que vendent certains consultants madrs, on fait grce au lecteur des dnominations anglaises comme business plan, mission statement, business model, corporate planning ou strategic plan. Dans la jungle des termes de gestion, o doit-on situer le plan marketing ? Dans un premier temps, nous allons essayer de situer le plan marketing par rapport aux autres documents ncessaires la gestion ou la cration dune entreprise, afin de bien le diffrencier. Cette approche, par diffrence, nous permettra donc de dire ce que nest pas le plan marketing, pour ne pas lui faire faire ou dire ce quoi il nest pas destin.

Le business plan est un outil financier pour les crations dentreprise


Il y a trs souvent confusion entre le business plan, ou plan daffaires , et le plan marketing. Le business plan est un document qui doit plutt tre crit au moment de la cration dune entreprise. Mais, bien sr, le business plan sutilise aussi dans le cas dune entreprise dj existante qui souhaite lancer un nouveau projet ou une nouvelle activit. Le
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Le plan marketing

business plan permet au crateur de lentreprise et ses partenaires, quon appelle les porteurs de projet , de concevoir le plan de dveloppement de leur activit future et de consigner par crit les prvisions financires : les recettes, les dpenses et les besoins de financement. Il sadresse donc en priorit ceux qui vont financer le projet, les banques en particulier. En forant le no-dirigeant formaliser les diffrentes tapes et les aspects financiers de son projet, le business plan incite les futurs crateurs rflchir non seulement sur les besoins en financement, le chiffre daffaires, la trsorerie et le compte de rsultat, mais aussi sur le march, les clients, les concurrents, lorganisation, les produits, les services. Le business plan devient ainsi un outil de prvisions. Il permet de reprer une opportunit et de la transformer en projet, de valider la faisabilit budgtaire et de trouver le montage juridique et financier appropri. Il a donc une double fonction de communication et de stratgie. En externe, il sert convaincre les investisseurs potentiels, dmontrer la faisabilit et vendre le projet ou la nouvelle entreprise. En interne, dans le cas dune organisation tablie, il permet de recadrer les actions, de les piloter, mais aussi dinformer et de motiver tous les collaborateurs. On pourrait donc considrer que le plan marketing est un des lments qui composent le business plan pour les nouvelles entreprises ou les nouveaux projets.

Le plan dentreprise est le plan global long terme toutes fonctions


Le plan dentreprise, quon surnomme aussi PMT (plan moyen terme, environ trois ans) ou PLT (plan long terme, cinq ans ou plus), est le plan global de toute lentreprise un horizon plus ou moins long. Dans ce plan stratgique, la direction gnrale fixe les objectifs de rentabilit et de vente de lentreprise : o veut-on aller ? Puis, elle explique les stratgies par fonctions ou domaines : finances, marketing, production, ressources humaines, recherche et dveloppement. La stratgie dit : comment y aller ? Dans le plan long terme, la direction dtaille aussi les grands moyens pour atteindre ces objectifs et mettre en uvre ces stratgies : qui fait quoi, quand, o, comment et avec combien ? La stratgie marketing fait partie intgrante de la stratgie dentreprise. Parfois, le plan marketing, sous une forme rsume, est une section du plan global. Le plan stratgique dentreprise a pour but de prparer lavenir de lentreprise en finalisant les objectifs viss, les stratgies

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Quest-ce quun plan marketing ?

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acceptes dans tous les domaines et les allocations de ressources (investissements ventuellement). Le plan marketing nest donc ni un business plan, ni le plan dentreprise, ni le projet dentreprise (voir le chapitre III). Il diffre, bien videmment, dun plan purement financier ou commercial, ou dun plan dinvestissement. Il ninclut pas toutes les stratgies de lentreprise. Les dirigeants doivent donc aussi avoir des plans financiers, industriels, recherche et dveloppement, supply chain, ressources humaines, qui, ensemble, forment le plan gnral de lentreprise. Mais, dans le cas dune nouvelle activit ou dun nouveau projet denvergure au sein dune organisation existante, il peut tre lgitime et utile de rappeler ou de clarifier la vision et la mission de lentreprise. Nous verrons au chapitre III comment situer le plan marketing dans le cadre gnral de lentreprise, en particulier son projet, sa mission et ses valeurs.

QUEST-CE QUE LE MARKETING ?

Une dfinition large : crer et dlivrer de la valeur


Nous nallons, bien sr, pas nous lancer dans ce livre dans une tude approfondie de ce quest le marketing. Dabord, parce que la plupart des lecteurs savent ce quest le marketing. Ensuite, parce quil y a tellement de types de marketing (politique, non-lucratif, social, public, B to B, industriel, de services, etc.) et tellement de dfinitions plus ou moins gnrales ou restrictives que ce serait lancer un dbat purement acadmique. Nanmoins, il nous parat ncessaire de circonscrire la fonction marketing, afin que les plans marketing labors dans les entreprises, en particulier les PME ou TPE, soient pertinents et rentables. En synthtisant quelques approches et en chappant aux dfinitions trop gnrales1, on pourrait dabord crire que le marketing est lensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits ses clients dune manire rentable2 . Selon Kotler, un des gourous de la discipline, le marketing est la science et lart de
1. Pour lassociation amricaine de marketing (www.ama.com), le marketing est une fonction de lorganisation et un ensemble de processus qui consistent crer, communiquer et dlivrer de la valeur aux clients ainsi qu grer des relations avec eux afin de servir lorganisation et ses parties prenantes . 2. Dfinition proche de celle de D. Lindon dans Le Marketing (Dunod, 2005), et de J. Lendrevie dans Mercator (Dalloz, 2003).
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Le plan marketing

choisir ses marchs cibles, dattirer, de conserver, et de dvelopper une clientle en crant, en dlivrant et en communiquant de la valeur1 .

Une dfinition facile : la conqute scientifique des marchs


Quand un non-initi demande ce quest le marketing, on peut rpondre : Le marketing, cest la conqute scientifique des marchs. On pourrait, dailleurs, prciser la conqute scientifique, durable et rentable des marchs .

Une dfinition qui colle au plan marketing


Afin daider les dirigeants rdiger leur plan marketing, et pour rester pratique et mthodique, nous proposons la dfinition suivante ceux qui veulent comprendre la finalit oprationnelle du plan marketing :
Pour optimiser le prot de lentreprise, la pratique du marketing consiste construire son offre, compte tenu de la demande, du jeu des autres, et des moyens dont on dispose dans un cadre politique, thique et environnemental choisi.

Cette dfinition, qui accompagnera la conception du plan marketing, appelle quelques commentaires qui seront utiles la comprhension des enjeux dun plan marketing vite et bien.
Pour optimiser le profit signifie que le but du marketing nest pas seulement de vendre, mais bel et bien daugmenter la rentabilit et les bnfices de lentreprise. Cette remarque sapplique particulirement aux petites structures, PME locale, TPE ou artisans, pour qui le marketing nest quune technique de vente. Un plan marketing na dintrt que sil sert accrotre les bnfices. Car, vendre sans gagner de largent, cest relativement facile ; vendre en gagnant beaucoup dargent, cest plus compliqu !

1. Marketing Management, Pearson Education, 2006, 12e dition.

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La pratique est un mot qui relativise le caractre scientifique du marketing. Certes, depuis cinquante ans, les techniques du marketing se sont perfectionnes et affines et sont alles puiser de la rationalit dans dautres domaines (panels, tudes de march, tests, etc.). Pour autant, le marketing nest pas une science, mais un art qui consiste influencer le comportement des autres, en particulier les clients. Or,

Quest-ce quun plan marketing ?

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fondamentalement, influencer le comportement des autres ne relve pas encore de la science pure et dure. Les mathmaticiens ou physiciens considrent que les sciences de gestion sont des sciences molles1. Au sein de ces dernires, le marketing est une science encore plus molle que la finance ou la comptabilit, par exemple. Construire son offre implique que le marketing intervient trs en amont dans le processus de conception des produits ou des services. Cest l que se situe la vraie rvolution qua opre le marketing dans les entreprises. Car, avant lintroduction de cette discipline, les firmes produisaient des biens et cherchaient ensuite les vendre ; leur slogan tait : Il faut vendre ce que nous savons produire. Avec lesprit marketing, il sagit dabord didentifier des marchs potentiels et, ensuite, de crer les produits ou les services appropris ces marchs cibles ; le slogan est invers : Il faut produire ce que nous savons vendre. Dans cet esprit, loffre recouvre tous types de produits ou services : biens de consommation courante (stylo, yogourt, savon, lessive, etc.), biens durables (voiture, ordinateur, machine laver, etc.), services (banque, assurance, restaurant, cinma, etc.), biens industriels vendus dautres entreprises (acier, ciment, fentre, plastique, etc.), services aux autres entreprises (audit, conseil informatique, gardiennage, etc.). Dans ce livre, le mot produit sentend au sens doffre et pas forcment de bien matriel ; le produit pourra aussi dsigner une activit de service2. Compte tenu de la demande signifie que ce sont les consommateurs (finaux, intermdiaires ou prescripteurs), les clients, les acheteurs ou les usagers qui vont guider la construction de loffre. Le produit a une fonction, le consommateur a des besoins : une perceuse, a sert percer un trou, mais le consommateur a besoin daccrocher un cadre au mur. Le rle de lentreprise devient la satisfaction des besoins des clients. Le jeu des autres dsigne les autres acteurs du march, qui vont affecter lentreprise. En premire place, bien sr, figurent les concurrents directs, puis indirects. Mais il peut aussi sagir des fournisseurs, sils ont un poids sur le march (les ptroliers, les fournisseurs de cacao). Certaines institutions peuvent aussi influencer le march : ltat, qui, par la lgislation ou les taxes, peut favoriser ou entraver les ventes
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1. Les sciences molles sont, par exemple, la sociologie ou lethnologie, qui ne peuvent se mettre en quation. 2. On pourrait dfinir le produit, au sens large, comme tout ce qui est propos par lorganisation, y compris les ides ou les candidats , ou comme tout ce qui est market .

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Le plan marketing

de tel produit ou service, les associations de consommateurs, un distributeur monopolistique, etc. Le plan marketing devra donc intgrer ces autres joueurs , et en tirer des conclusions oprationnelles en termes dactions. Des moyens dont on dispose souligne que le marketing doit garder le sens des ralits. Le plan marketing devra donc tenir compte des moyens financiers, humains, industriels, technologiques et commerciaux que possde lentreprise. Parmi ces moyens, on fera figurer le temps : en effet, le facteur temps est une donne-cl en marketing (par exemple, pour dvelopper un produit ou fournir un service, il faut des dlais, qui peuvent varier normment selon les comptences et les performances des entreprises). Le plan marketing prcisera donc les budgets, les responsables, le calendrier et les chances des actions. Dans un cadre politique choisi renvoie au projet dentreprise, sa vision ou sa mission. Le projet, la vision ou les missions serviront de cadre gnral, parfois trs strict, au plan, qui pourra proscrire certaines oprations marketing. De mme, il est impratif que le plan marketing respecte lthique, indispensable aux entreprises qui veulent btir un business prenne et respectueux des hommes, des lois, mais aussi de lenvironnement. De plus en plus, selon nous, les plans marketing devront donc incorporer le respect de lenvironnement, afin de contribuer au dveloppement durable, cest--dire un dveloppement qui satisfait les besoins des gnrations actuelles, tout en prservant la satisfaction des besoins des gnrations futures1.

QUEST-CE QUUN PLAN ?

La planification optimise les rsultats, les ressources et la motivation


tymologiquement, le plan, du latin planus, surface plate , est dabord une projection horizontale (dune maison, par exemple), puis, partir du
1. Le dveloppement durable (sustainable growth en anglais) est, selon la dfinition propose en 1987 par la Commission mondiale sur lenvironnement dans le Rapport Brundtland, un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents cette notion : le concept de besoins et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit, et lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir .

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Quest-ce quun plan marketing ?

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XVIIIe sicle, un projet labor. La planification est un des rles majeurs

de la direction dune entreprise. La planification est une condition pralable laction proprement dite et ce, pour au moins trois raisons. Tout dabord, grer une entreprise, cest grer plusieurs activits, comme un chef dorchestre. Ensuite, la planification oblige une valuation des forces et faiblesses de chaque activit par rapport au march. Enfin, pour attaquer des marchs, il faut des plans qui rpondent aux objectifs long terme de lentreprise. La planification engendre une meilleure utilisation des ressources de lentreprise pour conqurir les marchs. Elle sert anticiper les vnements et formaliser les actions et moyens choisis pour atteindre les objectifs. Elle insuffle, ensuite, de la motivation et un esprit dquipe. Enfin, elle contribue latteinte des objectifs. La planification est un processus dynamique, qui exige tnacit, structure et rigueur, mais aussi flexibilit et adaptation.

Le plan est la traduction concrte de la stratgie


La stratgie nonce les objectifs et lensemble des moyens gnraux et abstraits permettant de les atteindre. Le plan, et son corollaire, la planification, est la suite logique du travail stratgique. Il va dcrire concrtement et prcisment les actions qui seront choisies, les responsables de leur mise en uvre, les dlais et les dates dexcution, la manire dont elles seront ralises et, enfin, les moyens (humains et budgtaires, par exemple) qui seront utiliss. La stratgie, cest : quel march ? Quelle cible ? Quel produit ? Quels avantages concurrentiels ? Contre qui ? Le plan, cest : quoi ? Comment ? Qui ? Combien ? O ? Quand ? Il a pour but de dcrire les actions qui seront mises en uvre pour atteindre les objectifs. Il identifie les marchs, les segments, les cibles, et prvoit les parts de march (en volume, unit et valeur). La planification induit donc des tudes de march, une synthse des forces et faiblesses de lentreprise, une identification des menaces et opportunits du march, des prises de position, des prvisions, des objectifs, des actions, un programme, un calendrier, des budgets et un processus de contrle et rvision. En principe, un plan est dtaill, annuel et chiffr. Il doit aussi tre mesurable, cest--dire valuable. Il faut sans cesse rappeler aux quipes qui le conoivent quun plan qui nest pas mesurable nest pas un plan. Le plan dcoule donc directement de la stratgie et du projet dentreprise ou de ses missions. Par exemple, dans le secteur de lhabillement, la mission
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Le plan marketing

de H&M est : Nous souhaitons offrir nos clients une valeur sre, ce que traduit notre ide commerciale, mode et qualit au meilleur prix. Une telle mission a des implications oprationnelles majeures chez H&M : raccourcissement des dlais, de la conception la mise en vente ; nombre restreint dintermdiaires ; achat en volume important ; rduction des cots tous les niveaux. En ralit, la stratgie ne peut se passer dune planification. Labsence de plan est un trait distinctif, hlas, des PME par rapport aux grandes entreprises. De mme, les Anglo-Saxons ont souvent un avantage sur les socits plus latines : leur capacit planifier, anticiper et suivre lexcution de leur plan. Le plan doit regrouper lensemble des niveaux stratgiques et oprationnels : lanalyse et le diagnostic de la situation (opportunits et menaces du march ; forces et faiblesses de lentreprise), la dfinition du positionnement (Quoi ? Pourquoi ? qui ? Contre qui ?), le plan dactions, le contrle, le budget, lvaluation.

Le plan est un moyen et non une fin


Le mot plan , dans limaginaire de certains dirigeants, voque la planification sovitique, le Gosplan, et la lourdeur bureaucratique ou administrative. Il est vrai quil faut savoir faire de la planification, comme de toutes les bonnes choses, un usage modr. En particulier, nous ne pouvons que mettre en garde les PME ou les TPE contre les affres subies par les salaris des trs grandes structures qui sont devenues des machines produire des plans ; dans cet univers, o lon empile les plans comme les couches dun mille-feuille, le temps consacr la rdaction des plans mange le temps de la rflexion et de laction. Or, le plan est un outil et non pas un but en soi. Cest un moyen et non une fin. Mais une entreprise na de stratgie efficace que si celle-ci se concrtise par un plan dactions efficace. Comme le dirait Voltaire : Hors du plan, point de salut ! Et, ceux qui seraient rticents toute formalisation par anticipation des actions, nous rpondons que la planification a de gros avantages pour les dirigeants. Elle est un puissant stimulant de la rflexion stratgique. Elle force plus de rationalit (en rendant les choix plus rationnels). Enfin, elle est le vecteur de ngociation au sein de lentreprise1.
1. A. C. MARTINET, Planification stratgique , in Encyclopdie de gestion, d. Economica, 1997.

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Le plan marketing sinsre dans le plan global de lentreprise. Pour les firmes qui font du marketing larme numro un de leurs activits, et dont lorganisation gravite autour des quipes marketing, le plan marketing est en ralit trs proche du plan de lentreprise.

QUEST-CE QUUN PLAN MARKETING ?

Le plan marketing est le plan dattaque du march


Le plan marketing est la traduction concrte des objectifs et de la stratgie marketing en un plan dactions dtailles, chiffres et programmes. Le plan marketing nous entrane du gnral au spcifique, de labstrait au concret, de la rflexion laction. Dans les coles de guerre, on enseigne que la stratgie, cest lart de faire la guerre sur les cartes. Le plan marketing est, en quelque sorte, le plan dattaque du march qui va permettre de conqurir non pas des territoires sur une carte, mais des parts de march ou des segments, cest--dire des clients ou des consommateurs, en se battant, au figur, bien sr, contre des concurrents. En effet, crire un plan marketing, cest rpondre aux questions stratgiques suivantes : quels sont nos objectifs ? Quelle est notre cible ? Qui sont nos concurrents ? Quel positionnement allons-nous adopter ? Mais cest aussi rpondre aux questions oprationnelles suivantes : quel type de produits ou services allons-nous commercialiser ? Quel prix allons-nous fixer ? Quel circuit de distribution allons-nous utiliser ? Quelle politique de communication et de promotion allons-nous crer ? Qui va sen occuper ? Quand allonsnous les mettre en uvre ? Combien cela va-t-il coter ? Nous proposons donc la dfinition suivante :
Le plan marketing est un document compos de lanalyse de la situation marketing actuelle, des menaces et opportunits du march, des forces et faiblesses de lentreprise, des objectifs, de la stratgie et des actions marketing chiffres, programmes, budgtes et responsabilises.

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Le but du plan marketing est de maximiser le profit futur


Le but principal du plan marketing est doptimiser le profit annuel de lentreprise en fixant aux quipes les objectifs, les stratgies et les moyens mettre en uvre. Le plan marketing peut servir de plan

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Le plan marketing

dentreprise stratgique global. En gnral, il sapplique un produit, une marque ou une activit ; dans ce dernier cas, le plan marketing est un dispositif dexcution intgr au plan dentreprise. La planification et la prvision consistent se projeter dans le futur et fixer des objectifs. Car grer, comme gouverner, cest prvoir . Le plan marketing aide matriser les volutions de lenvironnement (politique, conomique, technologique, social et culturel), la complexit des situations, la raret des ressources disponibles, labondance des choix possibles et les facteurs humains, toujours prpondrants en management.

Il existe diffrents types de plans marketing


Selon la taille de lentreprise, sa prsence mondiale ou locale, son mtier (mono- ou multi-activit), le nombre de marques quelle commercialise, son organisation (centralise ou par centre de profit, par zone gographique ou par fonction), lentreprise pourra choisir diffrents types de plans marketing : le plan global : il est trs adapt aux PME et TPE ; le plan par activit ou par projet : il doit tre utilis quand lentreprise a plusieurs activits (par exemple : construction de logements, concessions de parking, travaux publics) ou gre des projets complexes en parallle ; la somme des plans individualiss est gale au plan global ; le plan par marque ou par produit : il convient aux entreprises commercialisant plusieurs marques et beaucoup de gammes de produits (par exemple : huiles, moutardes, conserves) ou services ; l aussi, la somme des plans par marque gale le plan marketing de lentreprise ; le plan par zone gographique : si lentreprise est prsente sur des zones gographiques trs disparates (Europe, Asie, Amrique du Nord, Afrique, etc.), elle a intrt dvelopper des plans marketing par zone ; mais, attention, il devra y avoir un croisement avec le plan par activit, marque ou projet ; dans un monde qui sharmonise, nous conseillons de privilgier les plans par activit ou marque ; le plan par circuit de distribution : si lentreprise utilise des canaux de distribution trs diffrents (Internet, magasins, distributeurs gnralistes, circuit slectif ), des plans par canal seront pertinents ; le plan par segment de clientle : il est, en principe, assez proche du plan par activit ou circuit ; on peut imaginer, par exemple, quune entreprise fabriquant des produits alimentaires ou des jouets, par

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exemple, construise des plans pour les bbs, les enfants et les adolescents. De mme, une segmentation selon le type de revenus est pertinente dans lautomobile. Par clientle de particuliers ou daffaires pour une banque ou un constructeur informatique ; le plan par vnement ou plan ad hoc est surtout ncessaire loccasion des lancements de nouveaux produits, des diversifications ou des extensions dactivit ou de marque.

On ne peut pas non plus omettre que le type de plan choisi dpend aussi du dirigeant, en particulier de sa culture (locale ou internationale), de sa formation (un ingnieur favorisera le plan par projet, tandis quun commercial optera pour le plan par circuit), voire de sa personnalit (autoritaire ou participatif ) ou de son mode de management (le centralisateur choisira le plan global, le dcentralisateur le plan par zone).

QUELLES SONT LES TAPES DE LA CONCEPTION DU PLAN MARKETING VITE ET BIEN ?

Ne pas confondre conception et rdaction du plan marketing


Le dveloppement dun plan marketing doit se planifier. La planification marketing est, dailleurs, le processus qui conduit au dveloppement du plan marketing. Il faut bien sparer la conception du plan marketing de sa rdaction. Avant de rdiger le plan marketing, en effet, il va falloir passer par des tapes de rflexion et danalyse. Le plan marketing va du gnral (la mission et les objectifs) au particulier (les moyens dtaills), de la stratgie la tactique, de ltat-major au terrain. Globalement, la dmarche de conception dun plan sarticule autour de neuf tapes.

Les neuf tapes de la conception du plan marketing


Dans une premire tape, le plan marketing sinsre, bien sr, dans la mission globale de la firme, qui lui servira de cadre gnral. En particulier, il devra tenir compte des objectifs gnraux, long et court termes, que lentreprise sest assigns. Cette tape de cadrage requiert de la vision. La deuxime tape de travail se fonde sur un diagnostic marketing tant externe quinterne de la situation : lenvironnement, la demande, loffre concurrente et les forces et faiblesses de lentreprise. Cette analyse

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Le plan marketing

approfondie va permettre de dgager des conclusions-cls, didentifier les risques et les opportunits, et de commencer tracer des lignes directrices. Cette tape exige dexcellentes capacits analytiques et synthtiques, et pas mal de perspicacit pour trier linformation disponible. partir de cette analyse, dans une troisime tape, on va fixer les objectifs marketing quantitatifs et qualitatifs. Ces objectifs doivent imprativement tre chiffrs, hirarchiss, ralistes et cohrents. Une estimation des rsultats escompts sera propose. Cela demande le sens des ralits, mais aussi de lambition. Une fois les objectifs fixs, les concepteurs du plan vont devoir dterminer, dans une quatrime tape, les stratgies marketing les plus pertinentes pour atteindre les objectifs. Cette tape stimule le sens du jugement et laptitude dcider parmi diffrents choix possibles. Puis, dans une cinquime tape, ils vont sattaquer la traduction concrte de cette stratgie en des plans dactions touchant les diffrents lments du mix marketing (produit, prix, communication, distribution). Cette tape fait appel la connaissance du terrain et demande beaucoup de sens oprationnel et dimagination. Ensuite, dans la sixime tape, chacune de ces actions sur le produit, le prix, la distribution ou la communication se verra affecter un responsable, un budget et un calendrier de ralisation. Le sens de lorganisation et la rigueur sont indispensables cette tape. Dans la septime tape, on passera la rdaction proprement dite du plan marketing. Cela exige des talents dcriture, de synthse et de clart. Mais il faudra aussi adopter une dmarche de conviction qui transparatra dans le document. La huitime tape consistera communiquer, vendre et diffuser le plan dans lentreprise. Une fois mis en uvre, le plan marketing sera suivi, contrl et valu. ventuellement, il fera lobjet dune rvision la hausse ou, plus frquemment, la baisse.
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De manire schmatique, et peu prs dans cet ordre, la dmarche suivre pour concevoir un plan est donc la suivante :
Concevoir le plan marketing en neuf tapes
tape 1
Replacer le plan dans le cadre gnral de la mission et des objectifs gnraux de lentreprise. Faire un diagnostic externe (opportunits et menaces) et interne (forces et faiblesses de lentreprise) ; en tirer les conclusions-cls. Fixer les objectifs marketing (quantitatifs et qualitatifs ; chiffrs, hirarchiss, ralistes et cohrents). Choisir la (les) stratgie(s) marketing (conqute, dfense, pntration, dlisation. Dnir les plans dactions sur le produit, le prix, la communication et la distribution. Dtailler les budgets, les responsables et les calendriers. Rdiger le plan. Communiquer le plan. Contrler, valuer et rviser le plan. Dans quel cadre et quel but ? O ? Pourquoi ? qui ? Contre qui ? Quoi ?

tape 2

tape 3

tape 4 tape 5 tape 6 tape 7 tape 8 tape 9

Comment ? Par quels moyens ? Combien ? Qui ? Quand ? Quel type de document ? Comment ? qui ? Quel contrle ? Pourquoi ?

Le plan marketing est donc prcis et distinctif. Il identifie la concurrence. Dailleurs, le bon plan, la guerre comme en marketing, est celui qui tient compte du plan des autres. Tout en senracinant dans une analyse profonde et rflchie, il est rsolument tourn vers laction. Mais la dmarche que nous proposons ne doit pas tre fige. Parfois, la dfinition des objectifs prcde lanalyse, si la firme veut opter pour une politique volontariste. Dautres fois, les contraintes budgtaires priment sur lefficacit des actions. chacun, partir du canevas conseill, de se sentir laise et dorganiser sa propre conduite. Quelle que soit la dmarche, limportant est den avoir une, mrie et rflchie !
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Quand crit-on le plan marketing ?


Dans la plupart des cas, le plan marketing est crit annuellement, au dbut du dernier trimestre, au moment o sont fixs les budgets et les

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Le plan marketing

plans dactions de lanne venir. Mais il est aussi ncessaire de formaliser un plan quand lentreprise lance un nouveau produit ou service, ou opre un repositionnement saillant dun produit primordial. Il doit tre rvis tous les ans, voire parfois plus si lentreprise a un rythme saisonnier, ou si un vnement imprvu et significatif se produit sur le march : agression dun concurrent, innovation technologique, baisse des prix, changement de lgislation, rcession macro-conomique. Si les rsultats en cours de priode scartent trop des prvisions initiales, il faudra quasiment rcrire un nouveau plan ou le rviser substantiellement.

QUELLES SONT LES CARACTRISTIQUES DUN PLAN MARKETING VITE ET BIEN ?

Le plan marketing est un outil la fois stratgique et tactique


Bien sr, le vocable stratgique est galvaud. En conomie et management, on lemploie, tort et travers, ds que lon veut souligner limportance des choses. Tout livre qui nexplore pas un outil stratgique ne semble pas tre pris au srieux. Ltymologie renvoie au grec strategos1, qui tait un chef darme responsable de la conduite gnrale dune guerre : la stratgie, dans lAntiquit, ctait lart de faire voluer une arme. La stratgie marketing nonce quel chemin, parmi beaucoup de voies possibles, sera emprunt pour atteindre les objectifs de lentreprise. La stratgie marketing regroupe les actions coordonnes en vue dobtenir la victoire, non pas sur des ennemis comme la guerre, mais contre des concurrents. La stratgie, cest aussi lart de faire des choix. Ltymologie du mot tactique remonte, elle, au grec tekhn, qui tait lart de ranger et de faire manuvrer les soldats . La tactique en marketing consiste donc en lart dutiliser et de mettre en uvre des moyens propres pour obtenir un rsultat. Le plan marketing est stratgique dans le sens o, en reprenant les caractristiques de la stratgie telles que les dfinit par exemple G. Johnson dans Stratgique, il fixe une orientation, parfois long terme, de lorganisation ; il dfinit lavantage concurrentiel atteindre ; il doit rpondre aux volutions de lenvironnement ; il doit exploiter les
1. De stratos, arme , et ag, je conduis .

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ressources et les comptences de lorganisation ; il prend en compte les attentes des parties prenantes ; il doit favoriser la cration de valeur au-del des cots, selon un modle conomique difficilement imitable. Mais il est aussi oprationnel, car son champ de vision est souvent court terme, annuel la plupart du temps. Il dresse un plan des actions mener, avec leur nature, leur budget, leur calendrier et leurs responsables. Il est chiffr et cherche rduire les incertitudes en prenant des engagements dans un environnement changeant.
Plan = Stratgie + Tactique

En matire de marketing, la stratgie, ce sera, par exemple, le choix des marchs cibles, des concurrents, des opportunits ; la tactique, ce sera le choix des produits, des prix, de la distribution et de la communication.

Le plan marketing doit tre SMAC !


Le plan doit tre simple (et spcifique), mesurable (et prcis), accessible (et raliste), et enfin cohrent (et exhaustif). La simplicit est une condition sine qua non de la russite du plan marketing, cest--dire de latteinte des objectifs fixs. Le plan doit tre facile comprendre, utiliser et communiquer. Et, pourquoi pas, agrable lire ?

Le plan doit tre mesurable. Les managers pourront lvaluer. Il doit donc avoir une prcision trs pousse et concrte, avec des budgets, des dates et des noms de responsables. Un plan non mesurable nest pas un plan ! Laccessibilit signifie que le plan a des objectifs ralistes et atteignables. De mme, les actions choisies sont possibles et non pas farfelues ou trop onreuses. Il faut mentionner ici que le manque de ralisme est souvent le premier dfaut des plans marketing, surtout dans les grandes entreprises, o ceux qui le rdigent sont des salaris. Dans les PME et TPE, o le patron est aussi le propritaire, les plans marketing, au contraire, manquent parfois dambition. Enfin, un plan marketing, mme bref, doit tre cohrent avec les autres plans de lentreprise (finance, industrie, vente, recherche et dveloppement, ressources humaines). Et, bien sr, avec la mission et les valeurs

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de lentreprise, et donc le plan global dentreprise. Il doit donc tre relativement complet pour intgrer les contraintes internes (budget, technologie, cots), mais aussi externes ( les plans des autres ). Pour cette raison, un plan peut difficilement faire moins de trois pages. Nous verrons quau-del de ces quatre caractristiques essentielles, un plan doit en plus concilier souplesse, pour sadapter aux volutions, et rigueur, pour tenir le cap dans les difficults et respecter les dlais. Et, bien sr, le plan doit tre pertinent, cest--dire bien fait !

Le plan donne la matrise du temps


Le plan marketing vite et bien, comme son nom lindique, fait gagner du temps. Il aide aussi le matriser en facilitant la raction au changement de la demande, de loffre ou de lenvironnement (technologique, juridique ou conomique). Car la matrise du temps et la vitesse sont des atouts dans le jeu concurrentiel. Combien de temps faut-il un constructeur pour concevoir et mettre sur le march une automobile ? On sait que Toyota met moins de trois ans entre lide et la mise sur le march, l o beaucoup de constructeurs europens ont besoin de prs de quatre ans. Combien de temps faut-il un plombier pour venir rparer la baignoire qui fuit ?
Dans un contexte o lactivit des entreprises est devenue complexe, le temps est une denre prcieuse pour la conqute des marchs : temps de conception, temps de dveloppement, temps de production, temps pour le lancement des produits, temps pour livrer, temps pour stocker, temps pour encaisser, etc. Lactivit conomique est aussi une course contre la montre. Or, pour rduire les dlais, pour gagner du temps, il ny a que trois solutions dans lentreprise : accrotre les risques, accrotre les cots, ou planifier. Seule la dernire solution a, bien sr, notre faveur.

La seconde possibilit est daccrotre les cots. Car, plus on raccourcit les dlais, plus on accrot les cots. Pour acclrer le chantier dune maison, on peut faire travailler plus douvriers en heures supplmentaires,

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La premire possibilit est dlever les risques, ce qui, le lecteur en conviendra, nest pas recommandable. Car, plus on raccourcit les dlais, plus on augmente les risques. Par exemple, lancer un nouveau produit aprs ses concurrents directs peut tre trs dangereux. Hlas ! lancer trs rapidement un produit dficient ou de mauvaise qualit nest pas dangereux, mais tout simplement dsastreux !

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mais cela cote plus cher. En raccourcissant les dlais, on ne bnficie pas des effets dexprience industrielle ou des effets de ngociation avec les fournisseurs, par exemple. La troisime voie est donc celle de la sagesse managriale : planifier, organiser, vrifier. Triviale vidence, une bonne planification permet de gagner du temps et de largent, tout en diminuant les niveaux de risques et de cots ! Le management du temps suppose llaboration de plans dactions valids et ngocis entre les managers et les manags.

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Le plan marketing

RSUM DU CHAPITRE I
Quest-ce quun plan marketing ?

Le plan marketing, ne pas confondre avec le business plan, tout en sappuyant sur la mission et le projet de lentreprise, fait partie intgrante du plan global de celle-ci. Il a pour but doptimiser le prot de la rme et de construire loffre de cette dernire en tenant compte de la demande, de la concurrence et des moyens dont elle dispose dans un cadre politique choisi. Comme tout plan, il est la traduction concrte de la stratgie marketing. Habituellement crit au dbut du dernier trimestre, il constitue le plan dattaque stratgique et oprationnel du march. Il expose lanalyse du contexte marketing, les menaces et les opportunits du march, les forces et faiblesses de la rme, et xe les objectifs, la stratgie et les actions marketing chiffres et programmes.

Conu en neuf tapes (1. Cadrage gnral, 2. Diagnostic externe et interne, 3. Fixation des objectifs, 4. Choix des stratgies, 5. Dnition du plan dactions sur le mix, 6. Budget et calendrier, 7. Rdaction, 8. Diffusion et 9. Contrle), il doit tre simple, mesurable, accessible et cohrent. Un plan marketing spcique, souple et rigoureux fait gagner du temps et de largent.

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Chapitre II

Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ?


Si cest lnergie qui conoit les plans les plus vastes, cest la rexion qui doit les mrir et les diriger. Georges Danton.

Pour dvelopper un plan marketing dans son ensemble, il faut rassembler trois lments : des hommes, du temps et des mthodes. Ce que nous appelons le dveloppement du plan regroupe, en pratique, trois phases trs distinctes dans leur objet, leur contenu et leur rle. Ces trois temps sont : la conception, la rdaction et lexcution. chacun de ces temps, il faudra affecter un responsable et des excutants. Selon nous, comme les hommes surpassent lorganisation, la nomination et la responsabilisation des collaborateurs seront donc fondamentales dans la ralisation conceptuelle et oprationnelle du plan. Le temps et la lourdeur (ou la finesse) du processus de dveloppement du plan dpendent de la taille et du nombre dactivits de lentreprise. Dans une socit qui compte plus de 250 collaborateurs, et qui possde une direction marketing structure, moins dune dizaine de personnes composeront le noyau dur multidisciplinaire de la conception et rdaction du plan. ce noyau dur, viendront sajouter, selon les phases et les sujets, dautres collaborateurs de diffrentes fonctions lors de sances ad hoc. Dans une PME, le noyau dur comprendra moins de cinq personnes, parfois une ou deux dans une TPE.
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QUI DCIDE DU LANCEMENT DU PLAN ?

Nous donnons ce conseil prliminaire toutes les entreprises, quelles que soient leur taille ou leurs activits : le lancement de la conception

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Le plan marketing

du plan appartient la direction gnrale. Il faut bien que les trois coups soient frapps par quelquun avant que le rideau ne se lve. Selon nous, cette impulsion initiale relve du patron. Dans les PME ou TPE1, mais aussi dans les grandes entreprises, le patron donnera le signal de dpart de la conception, en soulignant son importance capitale pour lanne venir. Dans les grosses structures, le directeur gnral pourra diffuser une note de cadrage global. Dans les petites et moyennes organisations, une runion fera laffaire. Le patron replacera le plan marketing dans le contexte gnral de lentreprise, en particulier, sa vision, ses missions et ses objectifs financiers et commerciaux cls, ventuellement ses valeurs (sans oublier les valeurs thiques et cologiques) et ses contraintes majeures (budget). Il insistera sur le rle dcisif que jouera le plan marketing dans latteinte de ces objectifs prioritaires, et donc dans la russite de lentreprise lanne prochaine sur son march. Il mettra aussi en place les meilleures conditions possibles pour la conception, la rdaction et lexcution du plan ; pour ce faire, il dsignera les responsables (souvent lui-mme dans les PME, et toujours lui-mme dans les TPE), rappellera la mthode utilise pour raliser le plan et fixera les chances. Car tout tourne autour de ce triptyque de base : les hommes, le temps et la mthode. Dans les trs grandes entreprises, ou celles ayant des activits multiples, le directeur gnral, pour le lancement, sappuiera normment sur son directeur marketing, ses patrons de marque, dactivit ou de centre de profit. Il est essentiel, dans cette phase de lancement, que le directeur gnral fixe clairement les dates butoirs auxquelles sera crit, valid et diffus le plan marketing. Car on passera, alors, la phase dexcution.

QUI LE CONOIT ?

1.

Par convention, dans ce livre, nous appellerons TPE, une entreprise de moins de 11 salaris, PME une entreprise de moins de 250 salaris, et grande entreprise celle qui compte plus de 250 salaris et plus de 50 millions deuros de chiffre daffaires.

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Un plan marketing, pour tre appliqu et mis en uvre correctement et efficacement, doit tre conu avec une forte implication dun vaste ventail de comptences. Le plan marketing va mobiliser pratiquement toutes les fonctions de lentreprise ; il est bon de ratisser large, cest--dire dimpliquer un maximum de personnes dans le processus de dveloppement. Et ce, pour au moins deux raisons. Tout dabord, cela permettra de rassembler diverses comptences autour de la table de travail, de miser

Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ?

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sur les synergies et de maximiser lclosion des nouvelles ides. Ensuite, dans la phase dexcution, les responsables ou les quipes marketing auront forcment besoin des autres (commerciaux, acheteurs, contrleurs de gestion, industriels, R&D). Limplication des autres fonctions, trs en amont dans la phase de conception, au moment o se fixent les objectifs et les moyens, sera le meilleur garant de leur adhsion. Comme ils auront particip au plan de la maison, ils se sentiront dautant plus concerns par sa construction. Mais, attention, il ne sagit pas davoir une vision trop cumnique et anglique du travail collectif dans lentreprise. Mme si le plan nest pas rserv aux princes et princesses du marketing, chacun doit rester sa place : De chacun selon ses comptences, chacun selon ses responsabilits , pour paraphraser Marx et Engels. Un bon plan exige des comptences et des talents spcifiques : analyse, synthse et surtout crativit. Et, pour construire une quipe, il faut un chef. Il faut, mme dans les firmes qui encouragent la participation du plus grand nombre, identifier des responsables chaque tape du plan marketing. Le responsable du plan marketing sera donc le chef dorchestre qui runira les diffrents musiciens dont il a besoin pour composer la partition et la jouer.

QUI LE RDIGE ?

Certes, nous avons dit quil fallait bien sparer dans la mthode le temps de la conception de celui de la rdaction. Mais nous prconisons, paradoxalement, de confier la conception et la rdaction au mme responsable. Le paradoxe nest en effet quapparent : seul quelquun qui a particip toute la phase de conception sera capable de synthtiser toutes les analyses et toutes les dcisions prises. Il aura aussi la vue densemble et le recul suffisant pour prsenter le plan de manire vendeuse et oprationnelle. Une personne comptente en plan marketing doit donc tre la fois un concepteur et un rdacteur ! Dans les entreprises de plus de 250 ou 500 personnes, le responsable de lcriture du plan sera donc le directeur marketing. Il rassemblera dans un mme document les diffrents plans marketing crits par les chefs de marque ou les chefs de produit. Dans les PME, le responsable marketing crira, lui aussi, le plan, parfois sous la supervision trs rapproche du directeur gnral. Quand celui-ci a une relle sensibilit marketing ou quand il sait bien rdiger, il crira lui-mme le plan. Dans les TPE, le patron, comme toujours, devra sy coller !

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Le plan marketing

QUI LEXCUTE ?

Lexcution va concerner toute lentreprise. Mais, l aussi, il faudra trouver un responsable de lexcution qui en contrlera toutes les tapes oprationnelles et la mise en uvre. dception pour ceux qui pensaient que le marketing ntait que de la stratgie ! Nous recommandons de confier toujours la mme personne, responsable de la conception et de la rdaction, le rle de suivre et diriger lexcution du plan. Le lecteur pourra penser que cest transformer les responsables marketing en moutons cinq pattes, aux talents multiples, donc introuvables. Nous rtorquerons que cest la richesse et la complexit de la fonction marketing qui la rend passionnante. Effectivement, raliser un plan marketing demande des talents de concepteur, de rdacteur, dexcuteur (non pas des basses besognes, mais des missions essentielles latteinte des objectifs) et de contrleur (non pas des travaux finis, mais des tches en cours). Cest pourquoi le marketing est la voie royale vers la direction gnrale !
Il faut, nanmoins, signaler que, lors des phases de conception, de rdaction et surtout dexcution, certaines trs grandes entreprises font parfois appel des conseils externes en planification. Quand la complexit et lampleur des projets lexigent, il est bon de se faire assister par des experts en analyse oprationnelle, PERT1, chemins critiques et gestion de projet. Mais, prudence, les conseilleurs ntant pas les payeurs, la responsabilit finale de la conception et de lexcution incombera toujours aux responsables dactivits de lentreprise en interne.

QUI EST RESPONSABLE IN FINE ?

Comme lcrivait Le Bon : Lanarchie est partout quand la responsabilit nest nulle part. Bien entendu, lefficacit du plan dpend autant des mthodes et de lorganisation choisies pour le concevoir, le rdiger et lexcuter que des comptences et des talents des hommes et des femmes qui justement le concevront, le rdigeront et lexcuteront. Pour rpondre la question qui est responsable in fine ? , on pourrait sen sortir par une pirouette : Le chef est toujours le responsable. De manire oprationnelle, on peut cependant crire que le responsable du
1. PERT signifie Program Evaluation and Review Technique. Ladjectif anglais pert signifie en ralit malicieux ou malin .

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Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ?

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plan est le patron dans les TPE, le directeur gnral ou son directeur marketing (ou lquivalent) dans les PME, et le directeur marketing dans les grandes entreprises, assist de chacun des chefs de produit, euxmmes garants de leur plan marketing produit. Le plan marketing est certes laffaire de tous, mais, au premier chef, il dpend du marketing, sachant quin fine cest toujours le patron qui le valide et dcide !

COMBIEN DE TEMPS POUR CONCEVOIR ET RDIGER UN PLAN ?

Le lecteur laura devin, si lon veut que le plan marketing se fasse vite et bien, nous recommandons de ne pas faire traner en longueur son dveloppement. Contrairement ce que suggrent certains auteurs, nous pensons quun plan ne doit pas staler sur plusieurs mois. Ce serait contraire notre philosophie de la rapidit et de lefficacit maximales. Faire taler le processus de fvrier jusqu novembre, comme sy adonnent certaines socits, constitue un gchis de temps et dnergie, et une dispersion effarante de moyens et de priorits. Car, dans lentreprise, il y a le temps de la rflexion et celui de laction, mme si les deux peuvent sinterpntrer allgrement. Limmense majorit des hommes et femmes dentreprise ne sont pas des planificateurs professionnels. Ils pratiquent ce que les Anglo-Saxons nomment la procrastination1, cest--dire lart de remettre demain ce qui peut tre fait le jour mme . En matire de plan marketing, la maxime suivante sapplique parfaitement : Un travail prend le temps que lon a pour faire ce travail. Surtout que les responsables marketing, qui sont de purs gnralistes, qui ont grer des tches trs multiples et dont les priorits varient presque chaque jour, sont loin dtre des artistes et des amoureux de la planification. Pour tre prcis, si lon suit les conseils de ce livre, nous pensons quun plan marketing peut tre conu et crit en deux jours pleins dans une TPE, en trois jours dans une PME, et en une semaine dans une grande entreprise. Mme dans ce dernier cas, nous pensons que le processus ne doit pas staler sur plus dun mois (deux mois la rigueur, quand les activits sont multiples et les marques nombreuses), sachant que les responsables marketing ne vont pas se concentrer uniquement sur
1. Du verbe to procrastinate qui signifie repousser jusquau dernier moment les choses faire .

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le plan pendant cette priode : ils y consacreront cinq jours, rpartis sur un ou deux mois. Au-del de la taille de lentreprise, dautres facteurs vont influencer la dure de conception et de rdaction du plan : le nombre de marchs sur lesquels opre lentreprise, le degr de nouveaut de ces activits, la maturit des marchs, lintensit de la concurrence et la personnalit du dirigeant.

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Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ?

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RSUM DU CHAPITRE II
Qui doit concevoir, crire, excuter et dcider le plan marketing ?

Pour concevoir, rdiger et excuter un plan marketing, il faut du temps, de la mthode et, bien sr, des hommes. Les trois temps de la conception, de la rdaction et de lexcution, ainsi que les ressources humaines ncessaires, dpendent de la taille et du nombre dactivits de lentreprise. Cest le directeur gnral qui, dans tous les cas, lance le dveloppement du plan et xe, en particulier, les objectifs-cls et la date de diffusion du plan.

Le plan marketing doit tre conu et rdig grce un travail dquipe pluridisciplinaire, par le patron dans les TPE (idalement en deux jours), par le responsable marketing sous la supervision rapproche du directeur gnral dans les PME (idalement en trois jours), et par le directeur marketing, assist des chefs de produit qui font le plan produit, dans les grosses socits (idalement en cinq jours). La validation du plan avant diffusion incombe au seul directeur gnral. Son excution concerne presque tous les collaborateurs de lentreprise, sous le contrle du responsable du plan marketing, qui est donc la fois un concepteur imaginatif, un rdacteur motivant et un contrleur rigoureux !

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Chapitre III

Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ?


Des penses sans contenu sont vides, des intuitions sans concepts, aveugles. Emmanuel Kant, Critique de la raison pure.

DO VENONS-NOUS ? QUE SOMMES-NOUS ? O ALLONS-NOUS ?1

Les socits performantes, quelles soient grandes ou petites, ont souvent les mmes caractristiques saillantes qui expliquent leur russite. Tout dabord, elles connaissent parfaitement leur mtier et leurs comptences-cls. Ensuite, leurs employs partagent des valeurs communes et profondes. Enfin, elles savent o elles vont. La mission, les valeurs et la vision constituent le cur de leur identit, un peu comme les gnes dans le corps humain. Ces trois lments, quasi gntiques, forment le ciment de lorganisation et des individus. Avant dlaborer le plan marketing, il est donc capital de bien apprhender le cadre gnral dans lequel il va sinscrire. Ce cadre gnral, que daucuns appellent projet dentreprise , sarticule autour de

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1. En 1897, en Polynsie, Gauguin peint un de ses tableaux les plus clbres, et sinterroge sur lessence de la destine humaine : Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allonsnous ? Ce tableau fut conu, daprs le peintre lui-mme, pour incarner une somme philosophique de la vie, de la civilisation et de la sexualit. La vie de lhomme, du dbut la fin, se passe dans un jardin tropical domin par la statue dune desse.

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concepts fondamentaux, qui sont autant de fondations sur lesquelles seront btis tous les plans de lentreprise, y compris le plan marketing : la mission, le mtier, les comptences-cls, les avantages concurrentiels, la vision, les valeurs et la culture, les objectifs globaux, le plan stratgique. Car, cest une vidence, on ne peut construire un plan marketing pertinent et performant, si on ignore les enjeux suprmes de la firme : quelle est la raison dtre de la firme ? O va-t-elle ? Que cherche-t-elle devenir ? Quels sont ses objectifs court et long termes ? Quels sont ses enjeux financiers et budgtaires ? Existe-t-il une culture ou des valeurs qui influencent la faon de grer les affaires, de satisfaire les consommateurs, de vendre aux clients, de dvelopper des nouveaux produits ou services, etc. ?

QUEST-CE QUE LE PROJET DENTREPRISE ?

Le projet dentreprise, parfois confondu avec mission ou vision dentreprise, est devenu, ces dernires annes, une des tartes la crme du management. Il nous a donc paru ncessaire, dans ce livre, de clarifier beaucoup de ces notions. Et ce, dautant plus que les AngloSaxons utilisent dautres expressions largement reprises par les entreprises francophones (sauf les qubcoises bien sr !) comme mission statement1, corporate vision ou corporate strategies, pour cerner ce projet dentreprise parfois nbuleux. Selon nous, on pourrait saccorder sur le compromis suivant : le projet dentreprise encapsule la mission, le mtier et la vision de lentreprise. Soyons clairs : le projet dentreprise est avant tout le projet de lentrepreneur. Il peut, certes, voluer avec le temps, mais un vrai projet dentreprise est dfini par le crateur mme de lentreprise. Idalement, il se dcline sous langle conomique, social, environnemental et humain. Le projet dentreprise est une courte dclaration (statement en anglais) des buts de lentreprise. Il sert informer et mobiliser les collaborateurs et les investisseurs autour des ambitions essentielles de lentreprise. Dans le projet dentreprise, on inclut, en principe, la mission, la vision et les valeurs de lentreprise, le secteur sur lequel elle

1. Statement peut se traduire par dclaration ou de prfrence, ici, par prise de position .

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veut oprer, ses clients primaires, les responsabilits vis--vis de ces clients et les principaux objectifs ncessaires laccomplissement de la mission. Par exemple, le projet dentreprise de Microsoft est : Permettre aux individus et aux organisations, dans le monde entier, dexploiter pleinement leur potentiel1. Pour Google, cest : Organiser linformation mondiale et la rendre accessible et utile tous2. Le rapport dactivit du laboratoire pharmaceutique Merck proclame : Fournir au monde des produits et des services de qualit suprieure en dveloppant des innovations et des solutions qui amliorent la qualit de vie et satisfont les besoins des consommateurs, donner aux employs un travail motivant et des opportunits dvolution, et aux investisseurs un taux de rendement suprieur3.

QUEST-CE QUE LA MISSION ?

La mission est la raison dtre de la firme aujourdhui : quel est notre mtier ? Sur quel march ? La mission explique quoi sert lentreprise et qui elle satisfait. La mission nonce par une dclaration (une affirmation en forme de prise de position) courte, claire et inspirante la raison essentielle pour laquelle la firme a t cre. Elle dcrit ce quelle est et ce quelle fait. On dit que la mission du programme Apollo tait : Faire atterrir un homme sur la Lune avant les Sovitiques. Pour un restaurant dune petite ville de province : Faire que nos clients reviennent toujours pour bien manger, trouver un service attentif et une atmosphre amicale. La mission, pour bien inspirer et orienter la stratgie globale qui en dcoulera, doit, si possible, tre : prcise ( tre leader grce la qualit des produits , cest une mission floue et inconsistante) ; spcifique, cest--dire diffrente et distinctive des autres acteurs (la plomberie domicile) ; oriente vers le march, afin didentifier lespace concurrentiel (la micro-informatique dentreprise) ; expressive du savoir-faire et des activits de la firme ;
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1. To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 2. Organize the worlds information and make it universally accessible and useful. 3. Site Internet www.merck.com, 2 avril 2008.

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claire sur les produits et services offerts ; claire sur les zones gographiques vises (le monde ou Palavas-lesFlots).
Dfinir une mission, cest rpondre aux questions suivantes : quel est notre mtier ? Quels sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre mtier ? Que devrait-il tre ? Ainsi Amazon a-t-elle chang de mission en passant de la plus grande librairie en ligne au monde la plus grande boutique en ligne au monde ; do la vente sur ses sites de produits mnagers, doutils, etc. Le site Internet de ventes aux enchres eBay a pour mission : Nous aidons les gens vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuons amliorer les expriences de vente et dachat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs dun article prcis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but prcis.

Sur son site Internet1, le groupe LVMH nous dvoile sa mission : La mission du groupe LVMH est dtre lambassadeur de lart de vivre occidental en ce quil a de plus raffin. LVMH veut symboliser llgance et la crativit. Nous voulons apporter du rve dans la vie, par nos produits et par la culture quils reprsentent, alliant tradition et modernit. Par ailleurs, le groupe LVMH va plus loin en nous renseignant sur ses valeurs : Dans ce cadre, cinq impratifs constituent des valeurs fondamentales partages par tous les acteurs du groupe LVMH : tre cratifs et innovants, rechercher lexcellence dans les produits, prserver passionnment limage de nos marques, avoir lesprit dentreprise, tre anims de la volont dtre les meilleurs. Son prsident nous donne aussi les grandes lignes de la stratgie du groupe dans le message suivant, du 6 fvrier 2008 : Poursuivre un dveloppement exceptionnel ; un patrimoine unique de marques emblmatiques ; une forte croissance interne grce aux performances de nos valeurs sres et de nos stars montantes. Bien entendu, il est impratif que les responsables marketing connaissent et comprennent parfaitement la (les) mission(s) de lentreprise, car il existe souvent un cart entre la mission dclare et voulue ( ce que sont nos clients, ce que nous leur apportons, ce que sont nos produits et nos services ) et la mission perue dans la ralit par les clients et les employs. La mission perue est racinienne : elle dcrit lentreprise telle
1. Site Internet www.lvmh.fr, 2 avril 2008.

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quelle est. La mission assigne est cornlienne : elle dcrit lentreprise telle quelle devrait tre1.

QUEST-CE QUE LA VISION ?

Toute la vie est dans le verbe voir , affirmait Pierre Teilhard de Chardin. La vision de lentreprise nonce, en une phrase ou deux, o lentreprise veut aller, et brosse un tableau gnral de ce quelle veut devenir. Par exemple, la vision dApple est de changer le monde par la technologie . La vision dcrit un tat futur, souhait ou vis, comme le mot vision lvoque : o veut-on aller ? La vision est source dinspiration : dans quel business voulons-nous tre ? Il est parfois difficile de savoir sil faut fixer la vision avant la mission. En gnral, pour les nouvelles entreprises, la vision doit guider la mission puis la stratgie. Mais, pour les firmes tablies qui ont dj une mission, celle-ci va orienter la vision et la stratgie. Dans tous les cas, au-del de ces arguties, une entreprise a besoin de savoir o elle en est au prsent, quels sont ses ressources et ses obstacles actuels, et surtout o elle veut aller, avant de dresser non seulement des plans sur la comte, mais, surtout, un plan marketing !

La vision doit donc tre ancre dans la ralit, pour quelle puisse guider le plan stratgique global dans un premier temps, puis le plan marketing, dans un deuxime temps. Attention donc aux visions trop incantatoires qui conduisent des plans marketing irralistes. Car, comme laffirme Gilbert Keith Chesterton : De la valle, on voit de grandes choses. Du sommet du pic, on nen voit que de petites.

QUE SONT LE MTIER, LES COMPTENCES-CLS ET LES AVANTAGES CONCURRENTIELS ?

Le mtier est le savoir-faire


On peut prciser, dans un projet dentreprise, le mtier2 de lentreprise, cest--dire son savoir-faire.
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1. La Bruyre a crit dans Les Caractres (1688) : Celui-l [Corneille] peint les hommes comme ils devraient tre, Racine les peint tels quils sont. 2. Le choix du mtier, pour les crateurs dentreprise, passe par la double valuation suivante : dun ct, ce que ce mtier peut rapporter, lattractivit du march ; de lautre, ce quil faut investir en termes financier, industriel et humain, le niveau de comptitivit de la firme.

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Le mtier1, cest ce que lentreprise sait faire ou ce quelle devrait savoir faire. Le mtier permet de rpondre aux questions suivantes : quels besoins la firme satisfait-elle ? Quels sont les facteurs (technologie, prix, distribution, etc.) influenant le mtier ? Quel rle la firme joue-t-elle dans ce mtier ? Un mtier peut se dfinir par les technologies (un fabricant de produits surgels), les besoins satisfaits (la micro-informatique), le type de clientle vise (une banque daffaires ou de particuliers) ou les circuits de distribution (le circuit caf-htel-restaurant). La dfinition du mtier ne doit tre ni trop large, car la firme risquerait de disperser ses efforts et ressources pour acqurir les comptences, ni trop troite, car elle se cantonnerait dans une micro-niche avec de faibles perspectives de croissance, ou courrait le risque de se voir absorbe. Une entreprise du btiment peut dfinir son mtier comme tant la construction , ce qui est trs limitatif, ou comme une socit qui offre aux clients les meilleures solutions de logement , ce qui est plus vaste. Un fabricant de cosmtiques se dfinit comme une entreprise de produits de beaut et de bien-tre ; une chane de tlvision devient une entreprise de loisirs , un constructeur dordinateurs une entreprise de traitement de linformation . IBM, par exemple, se dfinit comme un constructeur de rseaux .

Les comptences-cls amliorent les bnfices pour les clients


Les comptences-cls sont le tronc de larbre, tandis que les produits ou les services sont les branches. Pour quune comptence devienne cl , elle doit contribuer lamlioration durable du bnfice peru par les clients et tre difficilement imitable. La comptence-cl permet la firme de remplir la mission quelle sest assigne sur son march de rfrence. Dans un contexte conomique o les entreprises cherchent externaliser beaucoup de leurs tches ou activits, les comptences-cls, par essence, ne doivent jamais tre sous-traites. Car une comptence-cl, peu copiable, pourra sutiliser sur plusieurs produits, services ou activits.
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Une comptence-cl peut tre de plusieurs ordres : technologique, commerciale, publicitaire, industrielle, etc. La comptence-cl du distributeur Wal-Mart est le rassortiment et la gestion de stocks (grce une
1. Du latin ministerium qui signifie fonction de serviteur, service, fonction .

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informatique et une logistique de pointe) ; celle de H&M est le renouvellement rapide des modles bas prix ; celle de LOral est linnovation allie des investissements publicitaires massifs ; celle dArmani, la gestion intransigeante de limage de marque.

Les avantages concurrentiels sont des comptences meilleures que celles des concurrents
Les entreprises performantes et perfectionnes parviennent transformer leurs comptences-cls en des avantages concurrentiels. Ces derniers sont souvent difficiles formaliser, mais sont dterminants dans la russite ou lchec des socits. Un avantage concurrentiel est une comptence-cl spcifique et meilleure que celle des concurrents. Lavantage concurrentiel existe quand la comptence-cl rpond mieux que les concurrents aux attentes numro un ou prioritaires des clients. Lavantage provient, par exemple, de prix trs bas ou dune diffrenciation fonde sur une supriorit produit. Parfois, cest loffre totale qui est plus attractive pour les consommateurs que celle des concurrents. Par exemple, le textile chinois est en train de pulvriser son homologue occidental grce des cots lamins. La Poste possde un rseau de distribution unique en France. Volvo matrise mieux que ses concurrents la scurit automobile. Un des objectifs stratgiques des entreprises est de trouver, entretenir et amliorer en permanence leurs avantages concurrentiels. Cela prserve ou accrot leur part de march, et facilite leur rsistance la concurrence. Lavantage concurrentiel permet, en principe, dlever la rentabilit, puisquil incite les clients choisir le produit ou le service de telle entreprise, alors que dautres concurrents du mme march ont une offre plus ou moins similaire. Par exemple, les avantages concurrentiels du loueur de voitures Hertz sont : une rservation centralise, une prsence internationale, la tranquillit desprit pour ses clients et la rcompense de la fidlit de ces derniers. Pour Microsoft, le principal avantage repose sur les accords avec les fabricants, supriorit qui se fonde sur une standardisation de ses logiciels, leur compatibilit, ltendue de la gamme et les services du support. Lavantage concurrentiel de Doublet, une PME commercialisant des drapeaux et de la signaltique pour les grands vnements, est sa rapidit de production et son exprience unique de ce type de manifestations.

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En rsum, avoir un mtier, cest normal ; avoir des comptences-cls, cest bien ; avoir un avantage concurrentiel, cest mieux !

QUE SONT LES VALEURS ET LA CULTURE ?

Pour que les collaborateurs dune entreprise aient envie datteindre, voire de dpasser, les objectifs, il faut leur confier une mission qui constitue pour eux un dfi. Mais il faut aussi les faire adhrer un petit nombre de valeurs. En particulier des valeurs qui dpassent la simple rentabilit financire. Ces valeurs dictent certaines rgles thiques dans la conduite des affaires. Les valeurs dune entreprise sont lensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activits. Les entreprises performantes cherchent les prserver au fil du temps. Elles refltent la culture, autre strotype du management, et les priorits, parfois morales, de lentreprise. La culture regroupe les normes, expriences et coutumes qui caractrisent une firme et rassemblent ses employs. Ce sont des symboles rassembleurs (tymologiquement, symbolique , cest ce qui rassemble). De mme que lidentit dun peuple vient de ses symboles et de sa religion, lidentit dune entreprise vient de ses valeurs et de ses symboles. Les valeurs et la culture sont donc ce qui rassemble les collaborateurs. Trs souvent les valeurs de la firme (quest-ce qui est important pour elle ?) sont le fondement de sa vision. Notons que ltymologie de valeur vient du latin valor, qui signifie force . En effet, les valeurs sont source de force, car elles donnent aux collaborateurs le pouvoir dagir. Des valeurs clairement dfinies peuvent faire gagner du temps en cas de crise. Elles sont troitement lies, lorigine, la personnalit du crateur de lentreprise. Elles sont aussi difficiles changer, comme la culture, et plus prennes que lorganisation, les objectifs, les stratgies ou les plans. Cest pourquoi les diffrences culturelles sont les principales raisons dchec des fusions et acquisitions. Le plan marketing devra tenir compte de ces valeurs. Par exemple, ne pas transmettre de message trop agressif en publicit, sinterdire de vendre tel pays, changer la formule dun produit peu sr, etc.

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Le cadre de rfrence de lentreprise


Objet Projet dentreprise Mission Vision Mtier Comptences-cls Contenu
Les buts (conomiques, sociaux, humains et environnementaux) de lentreprise et de lentrepreneur. La raison dtre de la rme aujourdhui (quel est notre mtier sur quel march ?). L o lentreprise veut aller (dans quel business voulons-nous tre ?). Le savoir-faire (quels besoins lentreprise satisfait-elle ?). Ce qui amliore durablement le bnce peru par les clients (quest-ce qui nous permet damliorer le bnce consommateur ?). Les comptences-cls distinctives et meilleures que les concurrents (en quoi sommes-nous meilleurs que les autres dans la satisfaction des clients ?). Ensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activits (quest-ce qui est important pour nous ?). Ensemble des normes, expriences et coutumes qui caractrisent une rme et rassemblent ses employs (quest-ce qui nous rassemble ?).

Avantages concurrentiels Valeurs

Culture

QUE SONT LES OBJECTIFS GNRAUX ET STRATGIQUES DENTREPRISE ?

Les objectifs gnraux (corporate objectives en anglais) sont les finalits gnrales que la socit sest fixes plus ou moins long terme. Parmi eux, en priorit, figurent :

la rentabilit, qui se quantifie par divers indicateurs : niveau de profit en pourcentage du chiffre daffaires, bnfice en valeur absolue, retour sur investissements, marges brutes, valorisation du capital, etc ; la position sur le march, que lon calcule en parts de march, rang (leader ou challenger) ou chiffre daffaires. Parfois, les objectifs gnraux sont plus qualitatifs : la scurit, la puissance, lindpendance, la prennit du business familial. Bien entendu ces objectifs stratgiques, qui dpassent le cadre du marketing, doivent tre hirarchiss, quantifis, ralistes, cohrents et prcis (mais comme tous les objectifs dailleurs). Ils seront intgrs dans le plan
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stratgique de lentreprise, qui fixe, lui, les grandes orientations (missions, rentabilit, ressources humaines), les diffrentes politiques qui touchent toutes les fonctions, et les initiatives majeures qui modifient le primtre de lentreprise, comme les acquisitions ou les cessions. Trs souvent, dans le plan stratgique, on prcisera le domaine dactivit1 et la stratgie de dveloppement prvue : croissance externe (horizontale, verticale ou oblique2), croissance interne, concentration sur le mtier de base ou diversification vers dautres mtiers.

Mission Valeurs et culture

Vision

Dfinition du march, cibles, clients

Projet dentreprise, objectifs et stratgie

Mtiers et comptencescls

Positionnement concurrentiel

Avantages concurrentiels

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1. Un secteur dactivit ou une industrie regroupent des entreprises qui partagent des technologies identiques et produisent ou vendent des biens ou services similaires. Le march est form de groupes de clients avec des besoins et des problmes similaires. Dfinir le march seulement par les activits, cest courir le risque de voir sa position concurrentielle renverse par un concurrent extrieur lactivit. Dvelopper un plan marketing exige non seulement de connatre le domaine dactivit actuel, mais surtout de comprendre le point de vue des clients. 2. Rappelons que l intgration verticale consiste investir en amont et en aval de son activit : un fabricant de chocolat achte, par exemple, des champs de cacaoyers et des magasins pour vendre ses pralines. On parle d intgration oblique ou de diversification quand une entreprise du btiment achte, par exemple, une chane de tlvision. Enfin, une firme procde une intgration horizontale quand elle achte un concurrent direct appartenant au mme march.

Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ?

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Une fois tous ces fondements (mission, vision, comptences-cls, valeurs, cultures, objectifs gnraux et stratgiques) explors, le responsable du plan marketing intgrera, lors de sa conception du plan, les lments qui peuvent avoir une influence directe sur la politique marketing de la socit. Il pourra, en revanche, sabstenir de mentionner ceux qui nont pas dimpact sur le plan marketing.

Le projet dentreprise

Mission

Vision

Mtier Comptences-cls Avantages concurrentiels

Valeurs

Culture

Objectifs gnraux
Rentabilit et position

Plan stratgique
Dveloppement externe ou interne

Plan financier

Plan industriel

Plan marketing

Plan R&D

Plan ressources humaines

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projet, R&D, Culture

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RSUM DU CHAPITRE III


Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ?

Le plan marketing sinscrit dans un cadre plus gnral constitu des lments fondamentaux de lentreprise sur lesquels il sera bti.

Le projet dentreprise, qui est avant tout le projet de lentrepreneur, nonce quels sont les buts de la rme. La mission est la raison dtre de lentreprise aujourdhui : quel est son mtier ? Sur quel march ? Quels sont ses clients ? Que leur apporte-t-elle ? La vision, tourne vers le futur, explique o lentreprise va, et ce quelle veut devenir. Les comptences-cls sont le savoir-faire durable et difcilement copiable de la rme ; elles contribuent lamlioration du bnce peru par les clients. Lavantage concurrentiel est une comptence distinctive qui permet de rpondre mieux que les concurrents aux attentes premires du march. Les valeurs dune entreprise sont lensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activits. La culture regroupe les normes, expriences et coutumes qui caractrisent une rme et rassemblent ses employs. Elles permettent de fdrer les collaborateurs et donnent sa force lorganisation. Les objectifs gnraux xent la rentabilit et la position sur le march vises par la rme. Quant au plan stratgique, il spcie les grandes orientations de lentreprise, en particulier le type de dveloppement, interne ou externe, quelle choisira. Le responsable du plan doit donc intgrer dans le plan les fondations et les nalits qui inuenceront le marketing.

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Chapitre IV

Comment faire un diagnostic de la situation ?


Le prsent nest pas un pass en puissance, il est le moment du choix et de laction. Simone de Beauvoir.

QUEST-CE QUUN DIAGNOSTIC MARKETING ?

Le diagnostic est la fois externe et interne


Ce chapitre aurait pu sintituler ainsi : Comment analyser lenvironnement, le march, ltat de lentreprise et la situation marketing ? En effet, avant de fixer les objectifs et de choisir la stratgie marketing, le responsable du plan va devoir connatre le march, la position de lentreprise sur celui-ci et son tat de sant ! Le plan marketing se fonde non seulement sur le projet, les missions et les comptences de lentreprise, mais principalement sur une analyse aussi objective et perspicace que possible du contexte et de ltat de lentreprise. Faire une telle analyse exige donc de la clairvoyance, cest--dire du talent. Dans un plan marketing vite et bien, la pertinence des actions choisies dpendra de la qualit du diagnostic marketing. Cette tape danalyse et de synthse est donc fondamentale, mme si, nous le verrons dans le chapitre VIII traitant de la rdaction du plan marketing, la section diagnostic ne constituera pas la partie la plus longue du plan finalis et rdig ; nous conseillerons mme de rejeter dans des annexes les dtails du diagnostic. En fait, dans le document rdig, napparatront que les conclusions essentielles et un rsum du diagnostic. Cest frustrant pour celui ou ceux qui vont passer du temps diagnostiquer lenvironnement, le march et ltat de lentreprise, mais il est dans

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lessence mme de notre plan marketing de se concentrer sur le primordial et de se dtourner du superflu pour favoriser laction. Le responsable marketing ou le dirigeant vont devoir procder une analyse externe et interne de la situation, ce que daucuns nomment audit ou analyse stratgique , et que nous appellerons dans ce livre diagnostic marketing vite et bien . Notons au passage que le mot diagnostic , utilis frquemment en mdecine pour identifier une maladie par ses symptmes, provient du grec diagnosis qui signifie connaissance . Le diagnostic marketing vite et bien est un jugement port sur une situation dentreprise dont on cherche connatre : lenvironnement gnral (menaces et opportunits) ; le march (menaces et opportunits) avec la demande (clients) et loffre (concurrents) ; ltat de sant marketing (forces et faiblesses, comptitivit).

COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC EXTERNE ?

Analyser le contexte dans lequel va se battre lentreprise, cest connatre lenvironnement gnral, le march (loffre concurrente et la demande), les autres acteurs (fournisseurs, par exemple) et les facteurs dinfluence ou de russite du march. Rappelons dentre que le march est le lieu o se rencontrent loffre (concurrents directs ou indirects) et la demande (acheteurs, clients, consommateurs ou utilisateurs, intermdiaires ou finaux).

Lenvironnement gnral est multiple


Globalement, pour mener bien sa mission, lentreprise doit tenir compte de certains aspects de lenvironnement. Bien entendu, dans un plan marketing, on tudie lenvironnement seulement si celui-ci a une influence relle sur le march ou lentreprise. Cette analyse circonscrite du contexte gnral peut porter sur au moins six types denvironnement : 1. Lenvironnement dmographique sera tudi dun point de vue qualitatif ou quantitatif : pyramide des ges, vieillissement de la population, diminution de la taille des mnages, augmentation du taux de divorces, croissance des foyers une seule personne, augmentation du nombre de familles monoparentales, etc. Par exemple, les biens ou services destination des retraits se dveloppent trs rapidement.

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2. Lenvironnement conomique sapplique presque toutes les firmes, surtout en priode de crise ou de stagflation (il sagira alors de rduire la voilure ) : croissance du PIB et des revenus, chmage, inflation, pouvoir dachat, force de leuro, changes extrieurs sont quelques-uns des indicateurs-cls. En priode de forte inflation, il faudra prvoir des augmentations de prix substantielles. Sachant que, si le pouvoir dachat stagne ou diminue, les clients potentiels se dtourneront vers les biens ou services peu onreux (marques distributeurs, hard discount, promotions). 3. Lenvironnement rglementaire ou institutionnel (ou politique) : les dcrets, les lois, les rglements portant sur les produits (normes de qualit, matriaux interdits, barrire de scurit pour les piscines, par exemple), la consommation (loi antitabac), la distribution (loi Galland), les prix (les ententes et ventes perte sont illicites), les rmunrations (SMIC), la fiscalit (dductions pour certaines installations de produits isolants, taux de TVA rduit), les subventions, les aides linnovation (via OSEO, ex-ANVAR). 4. Lenvironnement technologique : les brevets tombs dans le domaine public, les retombes fondamentales de la recherche en matire de procds de fabrication, de nouveau matriaux, de nouvelles molcules, les accords sur des normes standards et, surtout, tout ce qui touche aux nouvelles technologies de linformation et Internet. Les volutions technologiques, trs rapides dans certains secteurs (la photo, par exemple), peuvent tre de graves menaces pour ceux qui, tels des dinosaures, ne sadaptent pas, mais aussi constituer une relle aubaine pour les entreprises cratives ou ractives. Le risque, cest lobsolescence des produits. La chance, cest linnovation. Que de champs libres donc pour les plus astucieux ! 5. Lenvironnement socioculturel, de manire plus diffuse et discrte, mais aussi plus profonde, peut transformer les marchs : les normes et valeurs sociales, la culture, le rle de la femme, la religion, les murs, les gots, les habitudes. Globalement, sans vouloir entamer un inventaire circonstanci des volutions socioculturelles, on peut dire quil y a quatre tendances-cls qui ont des influences sur les marchs aujourdhui : le besoin de prendre soin de soi que lon observe dans laugmentation des dpenses de sant, daliments plus sains et de tous les produits ou services favorisant le bien-tre (cosmtiques, spas, thalassothrapie) ; la qute, cest--dire louverture de nouvelles expriences, de nouveaux gots : le dsir dapprendre ;
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le besoin de rester en contact avec les autres, besoin que lon pourrait qualifier de relationnel ou connectique , illustr par le succs exponentiel de toutes les technologies de la communication ; le souhait de pouvoir exprimer son style individuel, qui traduit, pour les uns, lindividualisme ou lgosme, et pour les autres, le besoin dtre respect en tant quindividu libre et pensant. 6. Lenvironnement naturel est sans conteste un des lments extrieurs dont linfluence croissante est en train de bouleverser nombre de marchs. Et cela ne fait que commencer, car, juste titre, les proccupations cologiques sont un des grands enjeux de notre civilisation, fonde jusque-l sur la consommation outrance. Ces proccupations sont mme devenues une raison dachat pour beaucoup de clients, et un argument de vente pour maintes firmes.

Dmographique

Naturel

conomique

March

Socioculturel Technologique

Rglementaire

Car les problmes sont immenses : la pnurie de matires premires (nergtiques, minires ou agricoles), la destruction des ressources naturelles dont le renouvellement nest plus assur (forts, cultures, flore, faune), le cot de lnergie, la pollution, le traitement des dchets, le problme des emballages, etc. Rappelons aussi, en particulier ceux qui ne le sauraient pas, que la NRE (loi de nouvelle rgulation conomique) de 2002 impose aux entreprises cotes dinclure, dans leur rapport de gestion, des informations traitant denvironnement naturel. Il faudra sans doute avoir des stratgies marketing long terme qui agissent sur

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ces thmes1. Les entreprises, travers les biens ou les services quelles fabriquent ou commercialisent, ne vont plus pouvoir sexonrer de leurs responsabilits cologiques, sociales et thiques. Car les clients, qui sont aussi des citoyens, finiront par acheter ou consommer seulement des produits qui favorisent un dveloppement durable, social et thique, au-del des simples enjeux conomiques. Et, grce Internet, les consommateurs et les associations disposent dune formidable arme de pression. Il est inutile, si certains aspects environnementaux ninfluencent en rien le march ou lentreprise, den faire des montagnes ou des tartines dans le plan. Une entreprise qui commercialise des casquettes na pas besoin dtudier en profondeur les volutions dmographiques. En revanche, elle doit sintresser un environnement trs particulier qui sort a priori de son march, mais qui peut savrer dcisif pour elle : les vnements cinmatographiques ou sportifs avec qui elle va passer des accords de licence. Il appartient chaque entreprise de reprer les environnements spcifiques qui nentrent pas toujours dans les six types denvironnement que nous venons de dcrire. Pour recueillir les donnes ou informations sur lenvironnement gnral ou particulier, en labsence de moyens financiers ou humains importants, le responsable du plan fera appel sa propre exprience et celle de ses collaborateurs (les vendeurs, par exemple) ; il pourra aussi utiliser les ressources disponibles gratuites : les statistiques officielles (Insee), les syndicats ou associations professionnels, les CCI, les collectivits locales, les rapports diffuss sur le Net, etc. Une conclusion partielle sur lenvironnement soulignera les lmentscls et hirarchiss de lenvironnement, extrieurs au march proprement dit, qui influencent pourtant ce dernier ou les entreprises qui y oprent.
Conclusions partielles sur lenvironnement (exemples)
Contraintes ou menaces
La loi va imposer des normes plus restrictives. Lination grimpe fortement.

Opportunits
La TVA va baisser dans la restauration. Les aides pour les conomies dnergie vont augmenter.

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1. Voir le manque de vision sur les biocarburants.

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Le march est le lieu o se rencontrent loffre et la demande


Tout en suivant une dmarche en entonnoir, cest--dire du gnral au particulier, et aprs avoir identifi les facteurs influents de lenvironnement, il faut maintenant sintresser ltude du march et de ses deux composantes fondamentales : la demande et loffre. Loffre, cest ce que les entreprises vendent. La demande, ce sont les clients au sens large : les acheteurs de biens ou services (parfois consommateurs intermdiaires1), les utilisateurs des services ou consommateurs du bien (consommateurs finaux), les distributeurs (grossistes ou revendeurs), que ce soit dans les activits B to C (entreprise aux particuliers) ou B to B (entreprise entreprise). Pour bien connatre le march, lidal est de disposer dtudes de march. Hlas, ces tudes de march cotent cher et sont rserves aux entreprises riches ou puissantes qui ont les moyens de les acheter auprs dinstituts ou de consultants spcialiss. Mais, en dehors des tudes payantes (sous forme de panel, par exemple) ou ad hoc (faites la demande), la connaissance du march nest pas ferme pour les PME ou TPE. L aussi, elles peuvent utiliser les donnes, faits et informations fournis par lInsee, les syndicats patronaux, les collectivits, les rapports sur le Net, etc. Lessentiel, pour celui qui conoit le plan, est de ne pas perdre de vue les buts oprationnels de ltude du march : dcrire et valuer le march, saisir et anticiper les tendances, mais surtout identifier le(s) segment(s) qui seront par la suite cibls et choisis. Pour guider ltude du march, voici les donnes minimales ou approximatives quil faut collecter : la taille du march (mme trs localement) : quel est son chiffre daffaires ? Quel est son volume (en units pour les biens ou en nombre de transactions ou clients pour les services) ? Quelle est sa croissance ? les caractristiques du march : qui sont les clients ? Qui sont les concurrents ? Comment est-il segment par client ? Comment est-il structur par entreprise ? Qui sont les fournisseurs ou distributeurs incontournables ? Quels sont les principaux produits ou services

1. On y ajoute parfois les prescripteurs, ceux qui conseillent lachat dun produit dautres clients, et les distributeurs, ceux qui revendent les produits.

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vendus ? Idalement, quelles sont les parts de march (valeur, volume, relative) ?

ltat du march : est-il un march nouveau ? mature ? satur ? dclinant ? la rentabilit du march : comment vont les entreprises qui oprent sur ce march ? Sont-elles rentables ? lintensit concurrentielle du march : est-il trs concurrenc ? Y a-t-il une guerre des prix ? Le ticket dentre est-il lev ? La porte de sortie est-elle encombre ? la distribution : quels sont les circuits de distribution accessibles ? Sont-ils coteux ? exclusifs ? Peut-on vendre en ligne ? la communication : quelles sont les mthodes de communication ? Presse, TV, mail, salons, foires, etc. ? Quels sont les types de promotion utiliss ? le degr dinnovation : quels sont les dveloppements en cours ? Quels types de nouveaux produits ou services sont lancs ? Quelle technologie faut-il matriser ? la lgislation : est-ce que les rglements sont contraignants ? Vont-ils changer ? Quels standards de produits ou services faut-il respecter ? Quels brevets faut-il avoir ? Cette liste ne se veut pas exhaustive, mais simplement indicative. Le marketing est une discipline trop complexe pour tout imaginer a priori. Ainsi, qui aurait cru, lorigine, que les ordinateurs tueraient les machines crire ? ou quInternet rvolutionnerait lindustrie musicale ?

La demande a des besoins explicites et implicites


La demande recouvre toute la clientle au sens large. Ce qui compte, dans un plan marketing, plus encore que la description des clients ou de leur comportement, cest la comprhension de leurs besoins et de leurs motivations. Le marketing utilise, en effet, la satisfaction des besoins clients comme un levier majeur de croissance et de profit, condition que cette satisfaction des besoins soit suprieure aux concurrents ! Car, toutes les entreprises cherchent satisfaire, en principe, les besoins explicites de leurs clients. Attention, les besoins forts et durables sont souvent implicites : les clients narrivent pas les exprimer quand on les interroge sur leurs attentes, soit parce quils nen ont pas conscience, soit parce quils nosent pas les avouer. La force de certaines entreprises

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est justement de faire la diffrence sur la satisfaction des besoins implicites. Une tude pertinente de la demande passe donc par : ltude du comportement des clients au sens large : qui achte ? Quest-ce que les clients achtent ? Combien achtent-ils ? O ? Quand ? Comment ? ltude des besoins et motivations rpond, elle, la question pourquoi ? : pourquoi achtent-ils ? Quels sont les besoins des clients (ce dont ils manquent) ? Quelles sont leurs motivations (le plaisir quils recherchent) ? Quelles sont les volutions passes et futures de ces besoins ou motivations ? Quels sont les besoins explicites et surtout implicites ? les chiffres sur la demande : quelle est la demande en valeur et en volume ? Quel est le march potentiel si les non-acheteurs actuels achetaient ? Quelle est la croissance du march ? le processus dachat sur ce march : y a-t-il des acheteurs intermdiaires ? Qui sont les prescripteurs ou leaders dopinion sur ce march ? la segmentation du march (voir ci-dessous) : quelle est la segmentation du march ? Quels critres de segmentation peut-on appliquer aux clients (sociodmographiques, socio-styles, comportements, etc.) ? Une conclusion partielle sur la demande soulignera les besoins ou motivations fondamentaux satisfaire, les segments principaux et les menaces et opportunits-cls, sous forme dun tableau deux colonnes :
Conclusions partielles sur la demande (exemples)
Menaces
La demande pour nos produits alimentaires gras et sucrs chute. La demande pour nos produits haut de gamme baisse.

Opportunits
Les consommateurs recherchent des produits bons pour la sant, comme notre gamme ABC. La demande pour les produits pour les seniors, comme les ntres, augmente.

Loffre des concurrents a des atouts et des lacunes


Loffre est ici reprsente par toutes les entreprises qui proposent des services ou des produits similaires, ou qui peuvent se substituer ceux de lentreprise considre. En principe, il faut distinguer les concurrents

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directs, les concurrents indirects et les concurrents potentiels (susceptibles dentrer sur le march) : qui sont les concurrents directs ? Quelle est leur part de march ? Quel est leur mix marketing ? Quelle est leur taille en comparaison de celle de lentreprise ? quels biens ou services fabriquent-ils ou vendent-ils ? Quel est leur prix compar au ntre ? Quels sont leurs circuits de distribution ? Ontils rcemment lanc des nouveaux produits ? o sont-ils situs ? Oprent-ils sur le mme secteur que nous ? quelle est leur capacit financire ? qui appartiennent-ils ? Quelle est leur capacit de raction (innovation, guerre des prix, promotion) ? Quelle est leur stratgie ? Et, mieux, quel est leur plan ? qui sont les concurrents indirects ? Qui sont les entrants potentiels sur le march ? La conclusion partielle sur loffre doit mettre en valeur les atouts et les lacunes des concurrents directs par rapport lentreprise considre :
Conclusions partielles sur loffre (exemples)
Lacunes par rapport lentreprise considre
Nos concurrents lancent peu de nouveaux produits. Nos concurrents ont des prix trop levs.

Atouts par rapport lentreprise considre


Nos deux concurrents ont des gammes plus larges. Notre principal concurrent a une meilleure notorit.

Dautres acteurs psent sur le march


Sur le march, dautres acteurs peuvent influencer directement soit la demande, soit loffre. Parmi ces autres joueurs figurent : les fournisseurs (par exemple, dans lagroalimentaire, les producteurs de cacao, lgumes, caf) ; les pouvoirs publics, non seulement par les lois et rglements, mais aussi par les appels doffres publics ou les subventions ; les prescripteurs sont ceux qui conseillent lachat dun bien ou service quelquun dautre (journaliste, mdecin, leader dopinion, plombier, garagiste, etc.) ; les actionnaires ou banques.

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Conclusions partielles sur les autres acteurs (exemples)


Autres acteurs Fournisseurs Pouvoirs publics Actionnaires Principales pressions exerces par les acteurs
Un fournisseur monopolistique a doubl le prix de ses matires premires. Ltat veut surtaxer les moteurs de hors-bord de plus de 300 chevaux, qui reprsentent la moiti de nos ventes. Nos actionnaires nous rclament un taux de rentabilit de 18 % (deux points de plus que lan dernier).

Le diagnostic externe identifie les menaces et opportunits


La finalit du diagnostic externe est didentifier les principales menaces ou opportunits du march. Les menaces, ou problmes, dcoulent des atouts des concurrents, de la situation du march ou de lenvironnement. Une menace risque de diminuer la croissance ou la rentabilit (linterdiction de vendre des confiseries dans les collges pnalise les producteurs de distributeurs automatiques). Les menaces entranent une attitude dfensive : lentreprise doit sen protger. Une opportunit est un vnement extrieur lentreprise, qui peut laider augmenter son chiffre daffaires ou son profit (par exemple, le cot du ptrole favorise les fabricants de piles photovoltaques ; les dductions dimpts stimulent les ventes de fentre double vitrage, etc.). Les opportunits dcoulent des lacunes des concurrents et de la situation du march ; elles poussent loffensive : lentreprise doit les saisir par des actions qui capitalisent sur ses forces. Pour dcrire les menaces et les opportunits dans un plan marketing, il faut rester concis, en une seule phrase qui tire les conclusions du diagnostic externe. Par exemple : Le march a connu une dcroissance de 10 % sur les cinq dernires annes. Les menaces et les opportunits doivent attirer lattention, mais ne pas dire ce qui doit tre accompli. Elles dcrivent une situation, un tat (lenvironnement actuel du march, par exemple). Les solutions seront proposes plus tard : Le march est concentr plus de 50 % en juin, juillet et aot , cest noncer une opportunit ; communiquer durant lt , cest une action. En deux mots, au moment du diagnostic, soyez factuels ! Et, toujours, une synthse sous forme de tableau.

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Conclusions diagnostic externe (exemples)


Menaces Demande
Les familles avec enfant se dtournent de nos services. Les produits low cost gagnent des parts de march. Notre activit est trs sensible au pouvoir dachat.

Opportunits
La part des seniors augmente ; et ils demandent des services associs. Nos concurrents noffrent pas de services aux retraits. Ltat envisage doffrir des rductions dimpts ceux qui achtent nos services.

Offre Facteurs dinuence1 de lenvironnement

COMMENT FAIRE UN DIAGNOSTIC INTERNE ?

Le diagnostic interne porte sur lentreprise elle-mme, en particulier sur quatre aspects : les contraintes de son histoire ou de son cadre de rfrence fondamental actuel, ltat des autres fonctions (production, logistique, R&D, capacits financires ou humaines, rentabilit) et, enfin, ses gammes de produits ou services, ses prix, sa communication et son rseau de distribution. Laudit interne permet de juger ladquation de la firme au domaine dactivit, didentifier les comptences-cls, et les forces et faiblesses par rapport aux concurrents et aux clients. Les sources dinformation du diagnostic interne reposent essentiellement sur les donnes de la socit, les tudes marketing, les panels, les tests, le contrle de gestion, les comptes de rsultat, la force de vente.

Lhistorique et le cadre de rfrence crent des contraintes


Quels que soient le domaine dactivit choisi et les conclusions du diagnostic externe, une entreprise existante ne peut, du jour au lendemain, rvolutionner ses structures et faire table rase du pass. Le responsable du plan doit tenir compte des faits marquants de lhistoire de la firme et de son cadre de rfrence fondamental, qui pourraient avoir une influence sur ladaptation de lentreprise son march. Ce
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1. Tout march a des facteurs dinfluence, qui vont dterminer, pour une large part, la performance des entreprises qui y oprent : technologie, proccupations cologiques, pouvoir dachat, etc. Lentreprise qui matrise mieux que les autres ces facteurs dinfluence a plus de chances de devenir leader ou performante.

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que nous appelons, ici, le cadre de rfrence fondamental de lentreprise recouvre ce que la firme fait aujourdhui : les types de clients viss, les besoins satisfaits, le savoir-faire technologique acquis, les zones gographiques dinfluence, la structure organisationnelle, le systme de valeurs des dirigeants, les moyens financiers, technologiques, humains et commerciaux. Le responsable du plan doit aussi intgrer les ventes et les profits actuels et les objectifs gnraux : quels sont les objectifs court et long termes et la mission de lentreprise ? Quel est le budget ? Y a-t-il des valeurs ou des principes qui dictent la faon de raliser les affaires ? Les informations suivantes sont suffisamment importantes pour sy rfrer en permanence : volution des ventes et des profits par produit ou transaction ; analyse des ventes par point de vente ; saisonnalit des ventes ; ventes par zone gographique ou par entreprise dans le B to B ; clients : qui sont-ils ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?

Lanalyse de lhistorique et, surtout, du cadre de rfrence actuel doit permettre de dgager une conclusion partielle : quelles sont les principales contraintes politiques de lentreprise ?

Lanalyse par fonction dlimite le champ du possible


Restons modestes ! Le marketing nest quune fonction parmi dautres au sein de lentreprise, mme si on la considre comme la premire. Ainsi, par exemple, le marketing ninflue pas sur les cots de production ou la rapidit de livraison. Avant dcrire un plan marketing raliste, il est bon de connatre les atouts et les lacunes des autres fonctions travers une analyse fonctionnelle : recherche et dveloppement : nombre de brevets ou licences, nombre de nouveaux produits lancs, capacit dinnovation ; production, approvisionnement et logistique : volution des quantits produites, niveau de stocks, effets dexprience ; finance : volution des grands ratios (excdent brut dexploitation, trsorerie, fonds de roulement, cash flow, chiffre daffaires, cots, marges, etc.) ; ressources humaines : volution des effectifs, climat social, pyramide des ges, motivation, culture dentreprise ; commercial : conditions commerciales, cots commerciaux, nombre de vendeurs.

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Lanalyse du mix marketing est le cur du diagnostic


Enfin, il sagit danalyser les gammes de produits et services actuels, la politique de prix, de communication et de distribution. Cette analyse objective sera dcisive lors de la rdaction du plan. Car, sauf si lentreprise dmarre dans une activit (la start-up, par exemple), le plan et les actions marketing oprationnels de lanne venir chercheront, avant tout, capitaliser sur les forces du mix et corriger les faiblesses de ce dernier, dans labsolu et par rapport aux concurrents.

Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses


Le diagnostic interne permet de dgager les faiblesses et les forces de lentreprise, par rapport son march, pour respectivement les corriger ou les exploiter. Une force est une aptitude ou une ressource, interne, que lentreprise peut utiliser pour amliorer sa position concurrentielle ou sa rentabilit (le moteur hybride fait gagner des parts de march au constructeur automobile qui la lanc en premier). Une faiblesse est une lacune ou une dficience qui peut, linverse, affaiblir la position concurrentielle ou la performance financire de lentreprise (les cots trop levs dun fabricant de textile europen lui font perdre des clients au profit du textile import de Chine). Laudit interne cherche savoir si lentreprise, partir de ses forces et faiblesses, de ses avantages concurrentiels, de son portefeuille de biens ou services et de son capital client (capacit satisfaire et fidliser la clientle), matrise ou non les facteurs de russite du march. L aussi, dans un plan marketing, il faut rester lucide : toutes les entreprises nont pas forcment des comptences suprieures celles de leurs concurrents, malgr les discours de circonstance quelles entretiennent sur ce sujet. Certains singnient mme croire quelles en ont, alors que, trs souvent, elles ne possdent pas, dans lesprit des clients potentiels, de rels avantages concurrentiels. Mais le business continue ! Les firmes sans vrai avantage comptitif doivent identifier les aptitudes marketing les plus fortes et les mieux matrises quelles peuvent proposer au march : la notorit (mme locale), limage, le rseau de distribution, le service client, la base de clients existants, etc. Pour dresser une liste des forces et faiblesses majeures, on peut utiliser le questionnement suivant : quels sont les avantages en matire de satisfaction des besoins ou des motivations des clients ? Quels sont les

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Analyse du mix marketing actuel


Forces
performances : est-ce que les
produits actuels satisfont les besoins des clients ? Sous-entendu, pour plus tard, faut-il les modier ou en lancer de nouveaux ? ; emballages, etc.

lment

Critres

Faiblesses

Critres

Forces

Faiblesses

volution du nombre de produits ; nombre de nouveaux produits

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Produit

lancs ; attributs objectifs et tangibles ; profondeur de la gamme.

Prix pourcentage du chiffre daffaires

historique des prix ; prix de vente et cots de revient ; structure des cots.

prix par rapport aux concurrents ; lasticit de la demande au prix.

positionnement publicitaire

Communication et promotion

des produits ; positionnement publicitaire des concurrents ; stratgie publicitaire ; budget mdia (GRP) ; volution des dpenses publicitaires et promotionnelles ; volution des supports utiliss.

consacr la publicit ou promotion ; notorit et image des produits, des services ou de lentreprise (comment est-elle perue sur son march par rapport aux concurrents ?) ; notorit et image des concurrents.

nombre de points de vente, DN/

part de linaire (pour les biens) ; mthode de vente


(pour les services) ;

Distribution

conditions et budgets
commerciaux ;

DV ; distributeurs par circuit et par zone gographique ; couverture du march ; pntration du march.

services aux clients.

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avantages en matire de valeur ajoute apporte aux marchs cibles ? Quels sont nos avantages concurrentiels en termes de produit ou technologie, relatifs aux besoins des clients ? Quels sont les avantages oprationnels qui font que les clients qui entrent en contact avec lentreprise vivent une meilleure exprience quavec les concurrents (surtout dans les services) ? Quels sont les avantages prix que lentreprise peut offrir aux clients ? Quels sont les avantages publipromotionnels par rapport la concurrence ? Ces forces et ces faiblesses seront rcapitules dans un tableau de ce type :
Conclusions diagnostic interne (exemples)
Forces de lentreprise
Production, supply chain Finance R&D Ressources humaines Marketing : Produit Prix Communication Distribution des cots de production trs bas. une rentabilit des capitaux de 19 %. six nouveaux produits lancs par an. facilit recruter le personnel dexcution et les vendeurs. une gamme large ; des prix suprieurs la moyenne du march ; une image moderne ; des parts de linaire leves. une notorit infrieure notre principal concurrent ; une DN encore insufsante.

Faiblesses de lentreprise
une logistique qui ne couvre pas lensemble du territoire. un taux dendettement trop fort. pas assez de brevets dposs. une proportion de personnel quali insufsante. dclin de notre produit leader ;

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COMMENT SYNTHTISER MENACES, OPPORTUNITS, FORCES ET FAIBLESSES ?

En mettant face face les facteurs-cls de succs du march et les comptences-cls de lentreprise, on peut valuer sa comptitivit, cest--dire sa capacit rsister la concurrence tout en sadaptant aux besoins des clients. Rappelons quune comptence-cl contribue

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amliorer le bnfice peru par les clients qui achtent les biens ou services et quelle est difficile imiter. Plus lentreprise a de comptences qui correspondent aux attentes primaires des clients et qui sont suprieures aux comptences de ses concurrents, plus elle sera comptitive. Cette synthse globale du diagnostic, qui sera finalement la seule section vraiment intgre lors de la rdaction du plan, doit tre prcise, concise et objective. Seuls les lments et les chiffres cruciaux seront repris. Au minimum, on retrouvera sans doute les faits suivants : lhistorique des ventes et des marges des trois dernires annes par rgion, par groupe de produits, en euros et en units ; le nombre de clients par rgion, par produit, par industrie (pour les services) et le classement des dix ou cinquante premiers clients dans le B to B ; les concurrents : qui sont-ils pour chaque groupe de produits ou services ? Quelles sont leurs parts de march par produit, par concurrent ? Lanalyse forces-faiblesses-opportunits-menaces peut se rsumer par un tableau de ce type :
Conclusions du diagnostic marketing (exemples)
Forces
fait partie dun grand groupe ; bonne image ; bonnes ressources nancires ou techniques ; haut niveau de rentabilit (17 %).

Faiblesses
perue comme traditionnelle ; peu de personnel en marketing.

Opportunits
la maison mre investit dans un dpartement marketing ; nouvelle R&D ; nouveaux produits disponibles ; ouverture du march en Russie.

Menaces
attaque des produits bas cots venus de Chine ; attaque de produits trs innovants venus dAllemagne.

Points positifs

Points ngatifs

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Le diagnostic, ainsi condens, permet de savoir si lentreprise, avec ses biens ou services, est capable daccomplir sa mission, datteindre ses objectifs et de surmonter ses handicaps. Cette synthse sera le fondement du plan marketing qui cherchera saisir les opportunits du march, se dfendre contre les menaces des concurrents (ou de lenvironnement), exploiter les forces de lentreprise et corriger ses faiblesses, si cela est possible, bien sr. Tout un programme en quelque sorte !

COMMENT SEGMENTER ET CIBLER ?

Lobjet principal du diagnostic est de dboucher, dans un premier temps, sur une segmentation pertinente du march, afin de raliser, dans une tape ultrieure, le ciblage de un ou plusieurs de ces segments, selon les comptences et les ressources de lentreprise.

La segmentation est une des cls de vote du plan marketing


La segmentation est laboutissement le plus utile du diagnostic marketing vite et bien. Cest aussi lun des piliers du plan marketing dans son ensemble. Le mot segment vient de segmentum, qui signifie encoche ou entaille , du latin secare, qui veut dire couper .
Segmenter, cest donc dcouper le march en groupes de consommateurs ayant des besoins similaires et recherchant des biens ou services similaires.

Attention, nous parlons bien, ici, de segmentation selon les besoins ou motivations des clients, et non de segmentation selon les entreprises qui vendent des produits similaires, quon appelle segmentation fabricant ou produit et qui, finalement, a assez peu dintrt opratoire : par exemple, le segment des grosses voitures, des 4 x 4, des monospaces, des hybrides, etc. Une segmentation pertinente est, bien sr, fonde sur les attentes des clients. Car, sur un march, les clients qui ont des attentes diffrentes vont rechercher et acheter des produits ou services ayant des caractristiques diffrentes et satisfaisant chacun des besoins spcifiques : par exemple, le segment des consommateurs qui cherchent lutter contre les caries, ceux qui cherchent avoir des dents blanches, ceux qui veulent liminer la plaque dentaire, etc.

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Nous parlons toujours des besoins explicites ou implicites, la performance marketing se faisant, ici, sur la connaissance (le diagnostic au sens tymologique du terme) de limplicite, du masqu, de linconscient ou du sous-jacent, qui ne demandent qu tre satisfaits (par le produit ou le service) ou rvls (par les autres, la mode, les mdias, les leaders dopinion ou la publicit). Bien entendu, la segmentation sera diffrente selon que lon opre sur des marchs de biens ou services de grande consommation, o lon peut compter plusieurs millions de clients, ou sur des marchs de biens ou services industriels, o lon peut vendre seulement quelques dizaines dentreprises, voire une poigne. Le diagnostic externe permet de segmenter le march en groupes de clients homognes ayant les mmes besoins, et didentifier les menaces et opportunits sur chacun des segments. Le diagnostic interne permet de choisir, parmi ces segments, ceux sur lesquels lentreprise a le plus datouts, et dliminer ceux sur lesquels elle a trop de faiblesses ou manque davantages.

La segmentation dpend de critres mesurables et exploitables


Ce travail de segmentation est essentiel pour le ciblage ultrieur des clients au moment du choix des stratgies marketing (voir le chapitre V). Un segment ne doit tre ni trop troit ni trop large. Il doit tre spcifique, quantifiable, significatif, accessible et exploitable. De plus, toute segmentation est en constante volution, en fonction des changements de la demande (les clients se dcouvrent de nouveaux besoins) et de loffre (les nouveaux produits ou services font merger des besoins latents). Le choix des critres de segmentation est dcisif dans lidentification des segments. Il peut arriver que des entreprises concurrentes naient pas la mme segmentation, et donc ne partagent pas la mme vision de leur march, parce quelles utilisent des critres diffrents de segmentation. Bien entendu, quelle que soit lactivit, on peut raliser une segmentation multicritre. Par exemple, un fabricant de jouets aura intrt segmenter le march en fonction de lge ; un fabricant de produits pour animaux, en fonction de la relation affective entre le matre et son animal ; un fabricant de voitures, en fonction des revenus et de la situation familiale ; un restaurateur, en fonction des revenus et des gots alimentaires.

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Principaux critres de segmentation


B to C
sociodmographiques : ge, sexe, situation familiale, lieu dhabitation (ville, campagne), type dhabitation (maison, appartement), niveau dtudes, catgories socioprofessionnelles ; comportementaux lgard des produits ou services : usage des biens ou services (on divise la clientle en trois groupes : les petits, les moyens et les gros acheteurs en fonction des quantits que les clients achtent ; cest une segmentation PMG = petits, moyens, gros), mode de consommation ; psychologiques (styles de vie) ou de personnalit ; lis au statut des clients : nouveaux ou anciens ; lis aux attributs du produit (par exemple les clients qui recherchent des crmes qui hydratent ou des crmes qui rendent la peau mate) ou critres particuliers (par exemple, dentifrices anticaries, dents blanches, antiplaques, etc.).

B to B
les nomenclatures professionnelles ; les secteurs dactivit ; la taille des clients en valeur ou volume ; le nombre demploys chez les clients ; le taux dutilisation par les clients (PMG) ; lutilisation ou lapplication des biens ou services ; les secteurs : public ou priv ; la structure organisationnelle du client ; le statut des clients : nouveaux ou anciens ; la localisation gographique ; la taille des commandes ; la frquence des commandes ; le prol des dcideurs.

La description prcise des segments facilitera le ciblage


Idalement, chaque segment devrait tre chiffr en volume, valeur et poids sur le march total (part de march du segment). Pour chaque segment, on essaiera dobtenir les donnes suivantes, qui ne sont, hlas, pas toujours facile recueillir :

la demande en valeur et volume (units ou nombre de clients ) ; la croissance ; les parts de march (valeur, volume et relatives) par rapport au march total ; llasticit de la demande au prix ou la communication ; les prix de vente et les marges des produits ou services adapts ce segment ; les cots daccs (par exemple, les cots pour distribuer les produits aux clients forts revenus) ;

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le nombre dacheteurs potentiels ; la rentabilit attribue au segment ; les facteurs-cls de succs sur ce segment ; les concurrents : leurs parts de march (valeur, volume, relative), leurs caractristiques, leur matrise des facteurs-cls de russite, leurs positions concurrentielles, idalement leur plan !

En clair, il faudrait raliser une tude de march complte, mais sur un segment !

Le ciblage se fait partir des avantages concurrentiels


Le diagnostic externe dcrit les segments, le diagnostic interne aide les cibler. Le choix du (des) segment(s) que visera lentreprise se fera en fonction de ses avantages concurrentiels ou de ses comptences-cls. Ce choix dcoule donc de la comptitivit de lentreprise, cest--dire de sa capacit mieux vendre les produits ou services que les concurrents. Lentreprise tudiera pour chaque segment la notorit, limage, la performance, le taux dessai (qui mesure la pntration), le taux de rachat (qui mesure la fidlit1) de tous ses produits. Elle choisira, ainsi, le produit le plus adapt un segment donn, dveloppera un nouveau produit, ou changera de segment. Dans un diagnostic marketing, on ne peut prtendre lexhaustivit des informations. Nanmoins, certaines donnes sont plus indispensables que dautres. Bien sr, le nombre et le dtail des informations varient selon la longueur du plan marketing et les moyens humains, financiers ou temps disponibles. Mais, dans tous les cas, doivent figurer une description, mme non quantifie, des segments (types de clients et leurs besoins) sur lesquels lentreprise va oprer et une ide des parts de march des concurrents.

1. Voir glossaire la fin du livre.

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Comment faire un diagnostic de la situation ?

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Ce qui rend un segment attractif


Les facteurs dinuence du march
la taille ; la croissance ; le march nest pas mature ou satur ; les tendances sont connues ; peu dlasticit au prix (pour viter la guerre des prix et des marges) ; le pouvoir de ngociation des distributeurs est faible.

Les facteurs nanciers et techniques


les barrires dentre sont leves ; les portes de sortie sont faciles prendre ; le poids des fournisseurs est faible ; le niveau de technologie requis est bas ; les investissements requis sont bas ; les marges sont leves.

Les facteurs concurrentiels


lintensit concurrentielle est faible ; la concurrence est stable ; la menace de substitution est faible ; le degr de diffrenciation est lev.

Lenvironnement gnral
lexposition aux uctuations conomiques est faible ; lexposition aux rglements ou lois est faible ; lacceptabilit socitale est leve ; limpact sur lenvironnement naturel est faible.

Diagnostic marketing
Externe Environnement Demande Offre Autres acteurs Cadre de rfrence Interne Analyse par fonction Analyse du mix marketing

Facteurs dinfluence Menaces Opportunits

Comptences-cls Forces Faiblesses

Synthse du diagnostic

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marketing, diagnostic, ciblage,

Segmentation

Objectifs

Stratgie avec ciblage

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Le plan marketing

RSUM DU CHAPITRE IV
Comment faire un diagnostic de la situation ?

Le diagnostic marketing vite et bien cherche connatre la situation de lentreprise sur son march et son tat de sant. Il identie les menaces et opportunits de lenvironnement et du march, et les forces et faiblesses de lentreprise par rapport ses concurrents et la demande.

Le diagnostic interne tudie lenvironnement dmographique, conomique, rglementaire, technologique et naturel, voire particulier. Il analyse le march pour lvaluer, anticiper les tendances et identier les segments. Pour cela, il examine les besoins explicites et implicites des clients, les avantages et les lacunes des concurrents et lemprise des autres acteurs (fournisseurs ou distributeurs). Le diagnostic interne, partir du domaine dactivit de lentreprise, incorpore les contraintes qui naissent de lhistoire et du cadre fondamental de rfrence de lentreprise, et value ses performances par fonction (production, R&D, commercial, nances, etc.). Il ausculte les forces et faiblesses de la politique de produit, prix, communication et distribution. La nalit oprationnelle du diagnostic est de segmenter le march, cest-dire de le dcouper en groupes de clients qui ont des besoins similaires et qui cherchent donc des produits diffrents. Cette segmentation mesurable, spcique et exploitable permettra de choisir les segments les plus attractifs pour lentreprise, cest--dire de les cibler en fonction des opportunits du segment, des avantages concurrentiels et des ressources de lentreprise.

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Chapitre V

Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie marketing ?


Ce quon appelle stratgie [] consiste essentiellement passer les rivires sur des ponts et franchir les montagnes par les cols. Anatole France.

Aprs avoir analys le march et en avoir tir les conclusions-cls sur les menaces et les opportunits de lenvironnement, sur les forces et les faiblesses internes de lentreprise, sur la segmentation et le ciblage, il faut, maintenant, fixer les objectifs et les stratgies.

QUE SONT LES OBJECTIFS ET COMMENT LES DFINIR ?

Les buts viss et chiffrs se fondent sur les faits


Les objectifs sont les buts atteindre. Ils correspondent des rsultats viss ou ncessaires, et chiffrs. Ils pourront se dcomposer en sousobjectifs. Ils doivent tre fixs, bien sr, en tenant compte des objectifs gnraux de lentreprise. Une fois hirarchiss, les objectifs serviront la fois de guide de motivation et dinstruments de contrle et dvaluation. nos yeux, et par exprience, la fixation des objectifs est lenjeu numro un du plan marketing. Cest aussi le moment le plus ardu, voire le plus angoissant, pour le responsable marketing et le directeur gnral. Il en ira de mme pour les options stratgiques qui suivront immdiatement les objectifs. Car, maintenant que lon a la connaissance du march, il faut dcider, sur la base du jugement et de la clairvoyance, quel produit (ou service) sera vendu sur quel segment de march. Tout

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ce qui suivra dans le plan dcoulera directement des objectifs marketing : la stratgie, le niveau dinvestissement en moyens publipromotionnels, la politique de prix, le choix des circuits de distribution et, surtout, le type de produits ou services commercialiss. Bien entendu, les objectifs sont des prvisions que fait le responsable marketing, mais ce sont plus que de simples prdictions, dans le sens o leur non-atteinte peut mettre la socit en grande difficult. Pour prvoir, le responsable du plan marketing devra donc sappuyer sur des bases solides. Il faut encore insister sur ce point : les objectifs marketing chiffrs sont la pierre angulaire du plan. Ils devront se fonder non pas sur le nez ou le pifomtre , mais, dans lidal, sur des faits et chiffres qui proviennent du march (panels ou sondages, par exemple), des statistiques internes (historique des ventes) ou de facteurs contraignants (production limite dans les usines).

Il existe cinq grands types dobjectifs marketing


Une entreprise aura toujours plusieurs objectifs quelle cherchera atteindre en parallle, tout au long de la dure de lexercice. Eh oui, la vraie difficult dans la gestion dune entreprise, cest quon court en permanence plusieurs livres la fois. Encore faut-il dabord les lever ! Lhorizon de planification des objectifs marketing varie selon le type dactivit de lentreprise. Le court terme ne dpasse pas un an. Le long terme dpasse les trois ou cinq ans. Nous conseillons, quoi quil arrive, davoir des objectifs pour lanne venir dans le plan. Car les objectifs long terme senracinent plus dans la vision et le plan stratgique de la firme que dans les tactiques oprationnelles des mois venir. La nature et le choix des objectifs varient aussi selon chaque entreprise. Certaines socits insisteront plus sur les aspects financiers, dautres sur le chiffre daffaires, dautres sur les parts de march, dautres encore sur le retour sur investissement, dautres, enfin, sur des aspects plus qualitatifs que nous allons dtailler ci-dessous. Nanmoins, quelle que soit sa taille, on ne voit pas comment une entreprise sainement gre pourrait se passer dun des cinq grands objectifs suivants : objectifs de chiffres daffaires ou de ventes ; objectifs financiers ou de rentabilit (et de budget ne pas dpasser) ; objectifs de parts de march ;

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objectifs de croissance ; objectifs qualitatifs, comme limage, la notorit, la satisfaction des clients, linnovation, etc. Chaque objectif choisi, dans une de ces cinq catgories, pourra se hirarchiser entre objectifs primaires et secondaires.

Les objectifs de vente


Il y a deux faons de calculer les objectifs de vente. En priorit, il faut les fixer en valeur, cest--dire, en principe, en euros : Atteindre 7,5 millions deuros de chiffre daffaires, lanne prochaine, Lille. Ensuite, ils peuvent tre dfinis en volume (kilos, tonnes, litres ou units : vendre 12 000 tonnes, lanne prochaine, en France ) ou en nombre de clients (pour les services par exemple : vendre 250 000 clients lanne prochaine Paris ) ou de transactions. Nous recommandons de calculer les chiffres daffaires en net, cest--dire ce qui est effectivement reu des clients ou entre dans la caisse. Le chiffre daffaires net se calcule en partant du brut ( partir du tarif de base affich) auquel on soustrait les remises, promotions ou ristournes. Le chiffre daffaires net est aussi gal aux ventes en volume en units, multiplies par le prix net lunit :
Chiffre daffaires net = (vente lunit) (prix net lunit)

Les objectifs de vente peuvent tre dcomposs par produit, par point de vente ou par client (dans le business to business surtout). Si lon veut expliciter les prvisions, on rpartira les prvisions mois par mois, sous forme des deux tableaux simples suivants :
Objectifs de vente annuels
Ventes en valeur
0 600 000 0 300 000 0 100 000 1 000 000

Produit
A
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Ventes en units
0 700 0 200 0 150 1 000

% des ventes en valeur


060 % 030 % 010 % 100 %

% croissance annuelle en valeur


+ 5,5 % +2% +6% + 4,5 %

B C Total

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Objectifs de vente mensuels


Janvier Produit
A B C Total

Fvrier units
58 13 13 84

Mars units
60 13 14 87

50 000 20 000 09 000 79 000

52 000 20 500 09 500 82 000

49 000 21 000 10 000 80 000

units
57 14 14 85

Pour fixer ces objectifs, le responsable marketing sappuiera sur les bases suivantes, qui sont, hlas, plus ou moins disponibles et fiables : la taille du march actuel (national, rgional, local, ville, etc.) ; la taille du march prvue lanne suivante (sa croissance) ; le potentiel des ventes (par le nombre de non-acheteurs) ; les tendances du march ; les capacits de production actuelles ; les dpenses possibles de marketing.

Il sagit dtre aussi objectif que possible pour fixer ces objectifs ! Plusieurs obstacles peuvent nuire la validit ou solidit des objectifs : les donnes du march existent-elles ? Sont-elles fiables et mesurables ? Les chiffres de prvisions sont-ils ralistes et pertinents ?

Les objectifs de rentabilit


In fine, le bas de ligne, cest ce qui compte ! Telle pourrait tre la devise, un peu triviale, dun chef dentreprise. Nous disons bien triviale, car lhumain et lthique devraient aussi tre au cur des projets dentreprise. Mais, soyons ralistes, dun point de vue comptable, le profit est le but ultime de toute organisation but lucratif ! Tout objectif de rentabilit nest que le rsultat dautres objectifs. Les prvisions de bnfice doivent, par exemple, tenir compte de la politique de prix dun ct (augmentation des tarifs lunit) et des cots de production dun autre ct (diminution par les effets dchelle ou par un gel des salaires). L aussi, comme pour les objectifs de vente, ceux concernant la rentabilit doivent idalement tre dtaills par produit et peuvent se quantifier avec divers indicateurs : bnfice oprationnel en valeur absolue ;

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bnfice oprationnel en pourcentage du chiffre daffaires ; retour sur investissement des capitaux investis1 ; rentabilit et valeurs de laction (bnfice par action) ; payback2 ; marges brutes ou nettes ; contributions marketing en valeur absolue ou en pourcentage du chiffre daffaires.

Voici quelques objectifs financiers : dgager une contribution produit de deux millions deuros lanne prochaine , dgager une contribution produit de 20 % du chiffre daffaires lanne prochaine , dgager un taux de retour sur investissement de 15 % lanne prochaine . Il faut, ici, clarifier le jargon financier, parfois peu orthodoxe, utilis par les hommes et les femmes de marketing, qui prennent des liberts avec la rigueur comptable ou financire. Ce jargon varie selon les entreprises. Mais, au-del de la smantique, il sagit de comprendre lesprit qui se cache derrire les mots. Tout dabord, en marketing, les entreprises nomment souvent P&L (Profit and Loss) leurs comptes de rsultat prvisionnel. partir des ventes nettes, on retire les cots de production et logistique, et on aboutit la marge marketing. De la marge marketing, on retire les dpenses (ou investissements pour les positifs !) de marketing : crations publicitaires, mdias, promotions, PLV, merchandising, etc. On obtient donc la contribution financire marketing, appele contribution3 marketing brute . De cette contribution, on te les frais gnraux imputables : cots commerciaux, salaires des quipes marketing et des forces de vente, autres salaires rpartis par des cls propres chaque socit et provenant du R&D, personnel, direction gnrale. Et on obtient la contribution nette quon pourrait baptiser le rsultat marketing . Certaines firmes sarrtent la contribution marketing pour valuer les performances des plans marketing. Dautres, au contraire, descendent encore plus bas que les cots imputables, et affectent aussi tous les autres frais gnraux de lentreprise : dans ce cas, le profit marketing correspond presque au bnfice avant impts.
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1. La rentabilit des capitaux investis est le rapport entre la somme des cash flows nets actualiss, sur la priode donne, et le montant des investissements initiaux ; cest donc un pourcentage. 2. Le payback est le temps quil faut pour rembourser les investissements initiaux ; cest donc une dure en mois ou annes. 3. Abrg de contribution aux frais fixes et au profit .

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Objectifs de rentabilit annuels, sous forme de P&L


Ventes nettes Ventes en volume (units) % de croissance Cots de production Marge en euros Marge en % du CA net Cots directs marketing Cots marketing en % Contribution marketing Contribution marketing en % du CA net Frais gnraux imputables Prot marketing Prot marketing en % 200 000 1 000 4% 100 000 100 000 50 % 60 000 30 % 40 000 20 % 20 000 20 000 10 %

Ce travail de fixation des objectifs financiers se fait avec les contrleurs de gestion. Les objectifs marketing et financiers sont, ici, trs proches. Car le but de tout chef dentreprise est, finalement, assez simple : il veut gagner chaque anne un peu plus dargent, pour couvrir des cots en hausse, rinvestir dans lentreprise ou se verser une rmunration plus leve (dividendes, honoraires ou salaires, selon la structure juridique) ; afin dy parvenir, il cherche diminuer les cots, vendre plus de produits ou augmenter leurs prix (souvent les trois la fois). Les objectifs financiers, limage des objectifs de vente, se construisent sur les donnes internes (volution des dpenses, des profits, des bilans) et externes (rentabilit financire du march et des concurrents). Enfin, il faut signaler que de plus en plus de socits essaient frquemment de trouver des sources alternatives de bnfices. Par exemple, en facturant des services supplmentaires (la livraison, la pose, la rapidit de service, les cartes de fidlit, etc.). Nous prconisons de bien isoler, avant de les intgrer dans le bilan gnral, ces revenus additionnels.

Les objectifs de part de march


Il faut le reconnatre, alors que la problmatique de la part de march devrait concerner toutes les entreprises, quelle que soit leur taille,

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seules les plus grosses fixent vraiment des objectifs de part de march. Non pas que les PME ou les TPE naient pas conscience de lintrt majeur que reprsentent leurs positions relatives par rapport leurs concurrents, mais, tout simplement, parce quelles nont pas les moyens techniques ou budgtaires de bien connatre la taille du march ou du segment sur lequel elles oprent, et les parts de march des autres ou la leur. Comment une entreprise de jardinerie, situe Montpellier, pourrait-elle connatre sa part de march, dans sa zone de chalandise trs localise, dans lHrault ? Les tudes de march et leurs corollaires, les fameuses parts de march, sont parfois impossibles obtenir, souvent trs difficiles valuer et toujours trs coteuses recueillir ou acheter, quand elles sont prcises et fiables. Les instituts dtudes spcialiss, aujourdhui trs concentrs, font payer trs cher leurs services. Si bien que les donnes sur les parts de march sont rserves aux entreprises les plus puissantes ou les plus riches ; elles demeurent donc inaccessibles aux TPE, voire aux PME. Et nous ne parlons pas seulement des parts de march nationales, mais, surtout, des parts de march rgionales ou purement locales (un dpartement, une ville, un quartier). Nous ne pouvons quinciter les patrons fouiller cest le mot qui convient dans leurs syndicats de fabricants, leurs associations professionnelles, leurs chambres des mtiers, les CCI, lInsee (et ses antennes rgionales), les ministres appropris (le Trsor public aussi !), les collectivits territoriales et, bien sr, Internet. Sur ce dernier, on trouve tout, parat-il, condition de savoir chercher ! Par exemple, les rapports de stage, les articles de recherche acadmiques, voire les mmoires et thses de doctorat en ligne, peuvent se rvler de vraies mines dor. Pour calculer les parts de march de lentreprise, par produit ou par activit, il faut, au pralable : dfinir son march, voire son segment ; dfinir la taille du march et sa croissance prvue pour lanne venir ; prvoir le potentiel de vente ; fixer les objectifs de vente.

Les parts de march peuvent se dterminer en valeur (en euros), en volume (units) ou en part de march relative : part de march valeur (ventes en valeur/taille du march en valeur) ; part de march volume (ventes en volume/taille du march en volume1) ;
1. Quand une entreprise a une part de march valeur suprieure sa part de march volume, cela signifie quelle pratique des prix suprieurs la moyenne des prix du march. BMW, en France, a une part de march valeur suprieure sa part de march volume.

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part de march relative (part de march/part de march du leader ou du concurrent principal). Les parts de part de march et leur volution tmoignent de la comptitivit de lentreprise, dans son march, par rapport ses concurrents. Crotre de 6 % dans un march qui grimpe de 12 %, cest un mauvais rsultat qui se lit dans la baisse de part de march. Au contraire, raliser une croissance de 1 % dans un march en dclin de 5 % fait gagner de la part de march, et constitue, sans doute, une trs bonne performance en relatif. La part du gteau et lvolution de celle-ci sont la consquence du niveau des ventes et donc du plan marketing. La part de march permet aussi de se situer parmi les concurrents et dtablir des classements, dont sont friands les vrais comptiteurs.
Objectifs de part de march
Part de march en valeur
100 % 15 % 5% 20 % 40 %

Euros

Units

Part de march en volume


100 % 12 % 6% 18 % 45 %

March Produit A Produit B Total entreprise Part de march du leader Part de march relative

1 000 000 150 000 50 000 200 000

10 000 1 200 600 1 800

50 %

40 %

Lentreprise dcrite dans le tableau ci-dessus peut, par exemple, se fixer comme objectif : accrotre la part de march valeur de 19 % 20 %, lan prochain, en France ou accrotre la part de march volume de 17 % 18 %, lan prochain, en France .

Les objectifs de croissance


Trs peu dentreprises peuvent survivre sans faire de croissance. La plupart des firmes, au contraire, cherchent conqurir de nouveaux clients avec de nouveaux produits ou services, ou accrotre la consommation

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de leurs clients existants. Le plan marketing joue un rle critique dans la qute de dveloppement : il fixe les objectifs de croissance. De ces objectifs dcouleront les stratgies de croissance : augmenter le CA en valeur de 6 % lanne prochaine en France ou augmenter le profit en valeur absolue de 7 % lan prochain en France . Les objectifs de croissance sont troitement lis aux objectifs de part de march. Les deux, ensemble, permettent aussi, plus long terme, de dfinir quelle position est vise par lentreprise : leader, challenger, niche.

Les objectifs qualitatifs


Les objectifs non chiffrables, mais qui devront nanmoins tre mesurables, sont trs varis, selon le type dentreprise. Les principaux sont les suivants : limage : cest lensemble des reprsentations psychologiques, positives ou ngatives, attaches un produit ou un service ; cest ce que les clients peroivent du produit, du service, de la marque, de lentreprise ou du dirigeant (dans les cas des entreprises individuelles). Elle peut ne pas correspondre la ralit. En marketing, limage perue compte plus que limage souhaite ; la notorit : cest la prsence dans lesprit des clients dune marque ou dune entreprise. Elle se calcule par le pourcentage (taux de notorit) de personnes, dans un march donn, qui connaissent, par exemple, une marque ; la satisfaction des clients : elle se mesure par les enqutes priodiques menes dans les activits de services ; la fidlit : elle svalue par les quantits achetes ou les dpenses par client actuel ; cest aussi le pourcentage (taux de nourriture ou de fidlit) des achats dun produit, raliss par un client dans lensemble des achats ou services de mme catgorie, faits par ce client ; la pntration : elle se juge au nombre de nouveaux clients ; le taux de pntration est le pourcentage de personnes, dans un march donn, qui achtent le produit ou utilisent le service ; la scurit : elle assure la survie de lentreprise et sa transmission aux descendants, objectif trs frquent dans les petites entreprises, valu par le taux dendettement, par exemple ; le dveloppement davantages concurrentiels porteurs et durables ; linnovation, qui se mesure par le nombre de produits nouveaux lancs et leur poids dans le chiffre daffaires de lanne ;

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le prestige ; la satisfaction sociale et environnementale1.

Caractristiques des objectifs : tre SMAC !


Quels que soient les objectifs fixs, ceux-ci doivent tre au moins chiffrs, hirarchiss, dats et ralistes. Pour savoir si les objectifs sont pertinents, nous conseillons de les passer, un un, au filtre SMAC : 1. Spcifiques et dats : ils sont clairement dfinis, avec une date de dbut et une date de fin, o ils seront compars aux rsultats rels. La clart des objectifs permettra la mobilisation de tous les collaborateurs, autour de missions bien identifies. 2. Mesurables : ils sont quantifis ou chiffrs ; sils sont qualitatifs, le responsable a prvu un moyen de les mesurer : un baromtre image, une enqute de satisfaction, un panel pour la pntration ou la fidlisation, etc. 3. Accessibles : cest souvent l que le bt blesse, car les objectifs ncessitent de trouver un savant quilibre entre le ralisme (il en va de la survie de lentreprise si les buts ne sont jamais atteints) et le dfi (les objectifs doivent tre stimulants). Attention, lexprience montre, nanmoins, que les responsables marketing ont souvent tendance surestimer les objectifs (cest le contraire pour les commerciaux pays aux bonus). Il appartient donc au directeur gnral de bien valuer la part de stimulation et laccessibilit. Le dfi ne peut tre relev que sil reste atteignable. 4. Cohrents et hirarchiss : cohrents entre eux, cohrents avec les objectifs gnraux de lentreprise, cohrents avec les autres plans (contre-exemple : fixer des objectifs de croissance forte des volumes alors que les capacits de production sont limites), cohrents avec les budgets et les moyens de lentreprise (ne pas fixer des objectifs de conqute ambitieux de nouveaux clients si on na pas les moyens dinvestir ou de recruter des commerciaux). La cohrence sera consolide par une discussion troite des objectifs avec les autres fonctions de lentreprise. La hirarchisation des objectifs est indispensable, au cas o lentreprise devrait faire des choix et abandonner certains objectifs secondaires.

1. Dveloppement durable, citoyennet et gouvernement dentreprise ; vis--vis du personnel, des citoyens, de la plante, des lieux de localisation, des principes moraux, etc.

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Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie marketing ?

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De la qualit des objectifs dpendra la qualit de lvaluation qui sera faite de lanne coule, valuation qui permettra de fixer plus sereinement et plus pertinemment les objectifs de lanne suivante. Une fois ce travail de fixation des objectifs ralis, on peut alors passer ltape suivante : le choix des stratgies pour les atteindre.

QUEST-CE QUE LA STRATGIE ET COMMENT LA CHOISIR ?

La stratgie diffre des objectifs. Alors que ces derniers constituent des rsultats atteindre, spcifiques, mesurables, accessibles et cohrents, les stratgies marketing sont descriptives. Elles dcrivent les dcisions et les choix essentiels portant sur les cibles vises, les approches du march dcides et le positionnement souhait.

La stratgie marketing dcrit les moyens gnraux permettant datteindre les objectifs
La stratgie est lexpos de la manire dont seront atteints les objectifs marketing de lentreprise (dune marque ou dun produit). La stratgie marketing nonce des dcisions et une direction concernant les lments suivants : la cible vise : dans lespace (mondial, national, rgional ou local) et dans le temps (si saisonnalits des marchs), partir de la segmentation du march ; les grands axes de dveloppement ou dapproche du march : concentration ou diversification ; innovation ou intensification ; fidlisation, pntration ou largissement de la clientle ; le positionnement1 stratgique (de lentreprise, de la marque ou du produit), dfini par rapport la cible, aux concurrents, aux avantagescls du produit ou du service, et les bnfices que lentreprise va apporter aux consommateurs ou aux utilisateurs. La stratgie marketing fait, normalement, partie intgrante de la stratgie dentreprise, qui fournit, elle, la vision, les missions gnrales de toute lentreprise et les plans dclins par toutes les fonctions. Dans ce

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1. Attention ne pas confondre le positionnement avec la position de lentreprise ou de la marque sur son march, dfinie par sa part de march ou son rang au classement.

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Le plan marketing

livre, nous faisons bien la diffrence entre la stratgie et la tactique (ou les actions). La stratgie, ce sont les chemins gnraux qui permettent datteindre les objectifs. La tactique, ce sont les actions oprationnelles et concrtes qui permettent dexcuter la stratgie. Tout plan est comme une fuse trois tages quon envoie vers une cible, pour dcrocher la lune !
Le plan est une fuse trois tages
1er tage 2 tage 3e tage
e

Les objectifs La stratgie La tactique

Buts atteindre. Chemins qui permettent datteindre les objectifs. Actions qui permettent de concrtiser la stratgie.

Sous le terme gnrique de stratgie , peuvent dailleurs se cacher plusieurs stratgies. La stratgie et la tactique diffrent donc par leur niveau, mais aussi par leur contenu : les stratgies tracent les voies et les orientations gnrales choisies pour atteindre des objectifs spcifiques sur une priode donne. La tactique, elle, dtaille chacune des actions ralises au jour le jour, pendant une anne, en principe, et qui traduisent sur le terrain les dcisions stratgiques. Par exemple, communiquer un large public ou amliorer le service , cest de la stratgie ; faire une campagne daffichage pour un budget de 500 000 euros en mai ou offrir linstallation gratuite aux clients pour lachat du produit A , cest de la tactique. Les stratgies marketing serviront de fondements et de cadre aux actions tactiques qui suivront, sous forme de mix marketing (voir le chapitre VI). Elles sont des intermdiaires entre les objectifs et les actions concrtes : elles vont fournir les orientations qui permettent, dun ct, datteindre les objectifs, de lautre ct, de dcider le contenu du mix marketing.

La stratgie se dveloppe partir du diagnostic et des objectifs


Pour concevoir la stratgie marketing, le responsable du plan sappuie sur le travail fait en amont. Tout dabord, il va se servir du diagnostic stratgique et des principales conclusions de son analyse (opportunits et menaces du march, forces et faiblesses de lentreprise) pour rpondre aux questions suivantes : quelles solutions pour rsoudre les
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Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie marketing ?

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problmes ? Quels avantages peut-on tirer des opportunits ? Quelle cible va-t-on viser ? La rflexion stratgique exige dtre cratif et didentifier plusieurs solutions pour chaque problme ou opportunit. Ensuite, il se rfrera en permanence, et de manire itrative (par allersretours), aux objectifs et la cible vise : les ides et les pistes stratgiques sont-elles en cohrence avec les buts atteindre ? Sont-elles pertinentes par rapport la cible de clientle convoite ? L aussi, il sagit de gnrer plusieurs, voire une multitude dides ou de solutions. En rpondant ces interrogations, le responsable marketing ou le directeur gnral pourront choisir les grandes orientations dapproche du march et, surtout, le positionnement, do dcoulera la dfinition du mix.

Diagnostic externe et interne

Menaces et opportunits

Forces et faiblesses

opportunits faiblesses marketing calendrier budget promotion Mix marketing

Objectifs

Stratgie

Approches du march

Positionnement

Cibles

Actions concrtes sur le mix marketing avec calendrier et budget


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Produit ou service

Prix

Communication promotion

Distribution

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Le plan marketing

Les choix stratgiques doivent tre faits collectivement, avec les autres fonctions internes de lentreprise (industrie, recherche et dveloppement, commercial, achats, logistique, etc.), mais aussi les prestataires externes (agences de publicit ou promotion, cabinet de design, merchandising, etc.). Le travail se fera avec des retours en arrire perptuels : chaque choix, il faudra valuer si ce choix est en cohrence avec le diagnostic, la cible et les objectifs. Enfin, il faudra hirarchiser les solutions possibles, selon des critres de rentabilit, de performance ou dconomie.

Les approches possibles du march combinent produits, clients et marchs


Toute stratgie est un triptyque qui repose sur trois pieds : les produits, le march et les clients. Les stratgies peuvent se regarder sous plusieurs angles : selon la stratgie dattaque, selon le niveau de risque, selon la diffrenciation, selon la position sur le march ou selon lapproche par fidlisation ou pntration. Bien sr, ces choix stratgiques peuvent combiner ces angles de point de vue et cumuler plusieurs critres.

Stratgie offensive ou dfensive


Au niveau le plus gnral, lentreprise dispose de trois types de stratgie en fonction de son comportement sur son march : 1. La stratgie dfensive vise prvenir la perte de clients actuels. Cette stratgie, bien que difficile afficher dans les discours ou les crits officiels, est pourtant, dans la ralit, la plus utilise. Il sagit, avant tout, de limiter linfidlit des clients (par exemple, un oprateur de tlphonie impose le changement de numro de tlphone en cas de changement doprateur). 2. La stratgie de dveloppement, ou dintensification, vise offrir aux clients actuels une gamme plus large de produits ou services, ou leur faire acheter une plus grande quantit des produits actuels. Il sagit d intensifier leurs achats (par exemple, on dveloppe un rituel de nettoyage du visage en cosmtique : dmaquillant, nettoyant, lotion et crme hydratante). 3. La stratgie offensive, ou dattaque, vise gnrer plus de chiffre daffaires travers de nouveaux clients (par exemple, une chane de restauration rapide organise des anniversaires pour attirer les enfants et leurs parents).

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Stratgie risque ou sre


Selon que lon cherche dvelopper de nouveaux produits ou services, et selon que lon cherche conqurir de nouveaux marchs, les risques pour lentreprise seront plus ou moins levs. lvidence, linnovation produits ou services, llargissement de clientle ou la diversification vers un autre march, mme sils peuvent rapporter gros, sont plus risqus que la fidlisation des clients actuels par les produits actuels vendus sur les marchs actuels.
Risque
Faible Fort

Produit actuel
Faible

Produit nouveau
Dvelopper de nouveaux produits pour les marchs actuels. Dvelopper de nouveaux produits pour vendre de nouveaux marchs.

March actuel March nouveau

Accrotre le march actuel avec les produits actuels. Vendre les produits actuels de nouveaux marchs.

Fort

Stratgie par les cots ou la diffrenciation


Le choix des stratgies les plus pertinentes repose, avant tout, sur les avantages concurrentiels (voir le chapitre III). Or, aussi rudimentaire que cela puisse paratre, les avantages concurrentiels sont de deux grands ordres (qui se combinent avec les autres dcisions stratgiques1) : lavantage concurrentiel par les cots (volumes ou prix) et lavantage concurrentiel par la diffrenciation. Ce nest pas nous qui le disons, mais Michael Porter, professeur Harvard et gourou de la stratgie, qui, partir de ces deux types exclusifs davantages concurrentiels, a propos deux stratgies possibles de conqute des marchs2 : 1. La stratgie par les cots ou les volumes est rserve aux entreprises qui parviennent produire ou vendre moins cher que leurs concurrents, grce aux conomies dchelle, aux quantits achetes, aux effets dapprentissage ou linnovation (supriorit technique en production, livraison, informatique, matires premires, procd de
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1. On peut avoir une stratgie offensive par la diffrenciation, ou dfensive par les cots, par exemple. 2. Parfois, on ajoute une troisime stratgie, la Porter : la spcialisation sur un segment rduit de clientle, mais toujours, soit par les cots, soit par la diffrenciation.

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fabrication, etc.). En produisant ses biens ou ses services moindre cot, lentreprise peut soit augmenter ses marges, soit diminuer ses prix de vente, soit faire les deux la fois. Par exemple, telle entreprise de produits laitiers fabrique en normes quantits un yaourt nature quelle vend trs bas prix. 2. La stratgie de diffrenciation est rserve aux firmes qui arrivent se distinguer des autres, en particulier des concurrents directs, par : le produit : la forme, le design, les fonctions, la performance, la qualit, la longvit, la fiabilit, la solidit, la facilit de rparation, le style, etc. ; les services : la rapidit, la facilit de commande, de livraison, dinstallation, de facturation, dentretien, de rparation, etc. ; le personnel : ses comptences, sa formation, son amabilit, sa disponibilit, sa crdibilit, sa fiabilit, son dlai de rponse ou de raction, sa communication, etc. ; les circuits de distribution : le nombre de magasins, les emplacements, leur taille, leur qualit, leur exclusivit, leur rapidit, etc. ; limage : les symboles, les logos, les couleurs, les slogans, la publicit, les vnements, le parrainage, le sige et les implantations (usines ou magasins). Lidentit de lentreprise, cest ce que lentreprise souhaite projeter ; tandis que limage, cest ce que la cible (les clients actuels, anciens ou potentiels) peroit. Par exemple, Volvo a choisi de se diffrencier par la scurit familiale (voitures plus lourdes et robustes avec siges pour bb intgrs, renforcements latraux, pare-chocs renforcs, airbags frontaux et latraux, coffres spacieux, image rassurante la sudoise, etc.).

Stratgie par la position sur le march


Selon Philip Kotler, un autre pape du marketing, si tant est que le marketing soit une religion, la stratgie choisie dpend aussi de la position concurrentielle occupe et, surtout, souhaite par lentreprise sur son march. Ces positions concurrentielles sont au nombre de quatre : leader, challenger, suiveur et spcialiste.
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Les quatre positions concurrentielles
Dclinaisons le dveloppement de la demande : par de nouvelles utilisations dun produit (ou service) donn,
de nouveaux utilisateurs ; laugmentation des quantits achetes ou consommes ;

Stratgie

Types dentreprise et caractristiques

Leader

la dfense de la part de march actuelle : par linnovation ; lextension de la gamme de produits


ou une offre agrandie de services ; la baisse des prix ou les promotions (remises, ristournes) ;

La stratgie de leader, ou la dominance, sapplique, par dnition, lentreprise qui a la plus grosse part de march, mme trs localement sur une ville (pour un restaurant, par exemple). Elle se dcline sous formes de trois sous-stratgies de leadership. des prix ; la croissance externe (acquisition, franchise, licence, partenariat, etc.). mais avec plus de moyens ou des prix plus bas ;

la conqute : par laugmentation des investissements, pour accrotre la part de march ; la baisse lattaque frontale consiste commercialiser les mmes produits ou services que les concurrents, lattaque latrale consiste vendre les mmes produits ou services que les concurrents sur dautres
marchs queux. On lappelle aussi stratgie de contournement .

Challenger

La stratgie de challenger sapplique aux rmes qui ne sont pas leaders mais qui souhaitent ventuellement le devenir. Elle se dcline sous deux formes.

Suiveur

La stratgie de suiveur conduit lentreprise sadapter constamment aux volutions des concurrents, en les imitant, voire en les copiant. Il ne faut pas la ngliger, mme si elle parat moins lgante ou noble. Les PME ou TPE qui pratiquent limitation utilisent lalignement systmatique sur les prix ou les produits du leader, et le benchmarking1 ( talonnage concurrentiel en bon franais).

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Spcialiste

La stratgie de spcialiste, aussi appele de niche , de crneau ou de concentration , est particulirement adapte aux PME ou TPE. Elle consiste se concentrer sur des segments de march diffrents et rduits, en commercialisant des produits ou des services diffrents. Bien entendu, la stratgie de niche ne fonctionne que si le crneau choisi a une demande sufsante et un potentiel de croissance signicatif, sil nest pas convoit par la concurrence, sil est dfendable en cas dattaque et, enn, sil correspond aux forces distinctives (comptences-cls ou avantages concurrentiels) de lentreprise2.

1. Le benchmarking repose sur une comparaison systmatique des performances, des mthodes et des techniques utilises par les entreprises du mme secteur dactivit. 2. Attention, quand une niche devient trop grosse, elle va forcment intresser les entreprises plus grandes, qui procderont parfois par acquisition pour conqurir le crneau.

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Lapproche du march par fidlisation, pntration, innovation ou diversification


Pour se dvelopper, lentreprise va pouvoir jouer sur trois variables : ses produits (actuels ou nouveaux), les clients (actuels ou nouveaux1) et le choix du march (actuel ou nouveau). Toute combinaison de ces variables va dterminer une stratgie type. Sous langle de ses produits, elle peut lancer des nouveaux produits ou utiliser les produits existants. Sous langle du march, elle peut intensifier sa part de march sur le march actuel ou se diversifier vers des marchs nouveaux (pour elle). Sous langle de ses clients, lentreprise peut fidliser sa clientle (vendre plus aux clients actuels) ou largir sa clientle (vendre de nouveaux clients) ; on peut rsumer lapproche clients par :
Les 3R : recruter des nouveaux consommateurs, retenir les consommateurs existants, regagner les consommateurs perdus.

En combinant les trois variables clients, produits et marchs, on aboutit huit stratgies possibles, de la moins risque la plus risque : 1. Vendre les produits actuels sur les marchs actuels aux clients actuels (fidlisation de clientle par intensification). 2. Vendre les produits actuels sur les marchs actuels de nouveaux clients (largissement de clientle par intensification). 3. Vendre des nouveaux produits sur les marchs actuels aux clients actuels (fidlisation de clientle par innovation). 4. Vendre des nouveaux produits sur les marchs actuels de nouveaux clients (largissement de clientle par innovation). 5. Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchs aux clients actuels (fidlisation par diversification intensive). 6. Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchs de nouveaux clients (largissement de clientle par diversification innovante). 7. Vendre des nouveaux produits sur de nouveaux marchs aux clients actuels (fidlisation par innovation et diversification). 8. Vendre des nouveaux produits sur de nouveaux marchs de nouveaux clients (largissement de clientle par innovation et diversification).
1. Un nouveau client, dans son acception la plus large, est un client qui na jamais achet le produit ou le service, mais aussi un ancien client qui a abandonn le produit ou le service.

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Produit Actuels
(1) Clients actuels ou (2) Clients nouveaux (5) Clients actuels ou (6) Clients nouveaux

Nouveaux
(3) Clients actuels ou (4) Clients nouveaux (7) Clients actuels ou (8) Clients nouveaux

Actuels March Nouveaux

toutes ces stratgies possibles, il nous faudrait ajouter, pour tre complet, les stratgies de croissance externe (avec les questions se poser pour chaque choix) : les acquisitions : quels nouveaux produits veut-on possder ? Quels concurrents les possdent ? Prvoir les rsultats attendus ; la franchise : quelle zone gographique ? Quel type de franchise ? Quel contrat et quel plan de franchise ? Prvoir les rsultats attendus ; la licence : quels produits ou services peuvent tre licencis ? Jusqu quel degr ? qui peut-on vendre ou acheter des droits de licence ? Quels contrats et royalties ? Prvoir les rsultats attendus ; lalliance ou le partenariat : quel type de partenariat ? Quel business ? Quel contrat ? Prvoir les rsultats attendus.

Une bonne stratgie se concentre sur une ide-force


La stratgie marketing doit tre simple. Comment juger, avant sa mise en uvre, une stratgie ? Nous parlons, ici, de jugement a priori, et non pas dvaluation a posteriori. Pour apprcier la stratgie a priori, nous conseillons de la passer au filtre des questions suivantes : la stratgie correspond-elle aux objectifs viss ? Est-elle cohrente ? Est-elle compatible avec les ressources financires, techniques, commerciales et humaines de lentreprise ? Est-elle suprieure celle des concurrents ? Nest-elle pas trop risque1 ? Est-elle rentable2 ? Pour crire la section
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1.

Dans les livres, on dit quil faut prendre des risques, que lentrepreneur aime le jeu et linitiative. En ralit, les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Le chef dentreprise, surtout sil est propritaire, dteste laventure. 2. Il faut ici prvoir le chiffre daffaires et les P&L, et calculer la rentabilit, le taux de profit, la rentabilit des capitaux investis et le payback.

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stratgie dans le plan, il faut tre trs descriptif et vocateur. Une stratgie marketing bien rdige doit se concentrer sur une seule ideforce. Quand plusieurs stratgies seront ncessaires pour atteindre le mme but, elles seront hirarchises.

Le positionnement est la cl de vote de la stratgie marketing


La stratgie marketing doit tre simple et conue rapidement. Elle doit, avant tout, dboucher sur le choix du positionnement de lentreprise, de la marque, des produits ou des services. Car le positionnement est la cl de vote de la stratgie marketing. Cest le fer de lance du plan, la pointe qui va attaquer le march ! Essayons donc de clarifier ce concept galvaud, mais qui reste mystrieux pour beaucoup dentreprises, surtout les moyennes et les petites.

Dfinitions thoriques du positionnement


Selon Al Ries et Jack Trout1, deux publicitaires qui sont considrs comme les pres de ce concept, le positionnement sappuie sur le produit, cest--dire un bien tangible, un service, une entreprise, un organisme ou mme une personne Le positionnement ne sattache pas ce que lon fait avec le produit, mais, plutt, ce que le produit reprsente dans la tte du prospect. On positionne le produit dans lesprit du client vis . En lisant cette dfinition abstraite, le patron peut rester, juste titre selon nous, forcment dubitatif. Selon B. Lendrevie2, le positionnement est l ensemble des attributs saillants et distinctifs quune entreprise cherche associer un objet (produit, marque, entreprise, service) pour la distinguer de la concurrence et toucher une cible particulire . Le mrite de cette dfinition est quelle introduit deux notions fondamentales et vocatrices : la concurrence et la diffrenciation.

Dfinition pratique du positionnement


Toutes ces dfinitions, fort louables, nen demeurent pas moins trop thoriques et, surtout, peu oprationnelles pour un chef dentreprise ou un responsable marketing. Il est difficile den tirer des conclusions pratiques et de rdiger la stratgie qui sera inscrite dans le plan en
1. Le Positionnement : la conqute de lesprit, McGraw-Hill, 1986. 2. Le Mercator, Dalloz, 2003.

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sinspirant de lesprit du client vis . Aussi proposons-nous la dfinition suivante du positionnement dun produit, dun service, dune entreprise ou dune marque, lusage de tous les managers1 :
Le positionnement dune entreprise (ou marque ou produit) sur un march se dnit par ses attributs produits, sa cible, ses bnces et ses concurrents.

Par exemple, une crme antirides XZ, pour les femmes de plus de cinquante ans, qui combat les signes de lge de manire globale et la nuit, contre les concurrents AB et MN ou un restaurant traditionnel, pour les CSP+2 en centre-ville, qui sert des produits uniquement bio de la rgion, contre les autres restaurants haut de gamme de la ville . Dans un plan marketing, positionner un produit, cest, pour le responsable de lentreprise, rpondre aux quatre questions cls suivantes : quallons-nous vendre ? qui allons-nous le vendre ? Avec quel bnfice pour le client ? Contre qui ? Car, en rpondant ces questions, les managers vont pouvoir dfinir les variables les plus stratgiques de leur plan marketing vite et bien : 1. Les attributs saillants et distinctifs de loffre (produit ou service) que lentreprise va commercialiser, comme, par exemple, la solidit pour une machine laver, les proprits antipelliculaires pour un shampoing, le naturel pour une confiture, la tradition pour un restaurant, la lutte contre les rides pour une crme de soin. 2. La cible vise, cest--dire le segment de march qui sadresse le produit, et qui permet didentifier aussi la catgorie de produit, le march ou lunivers concurrentiel sur lequel va oprer la firme (par exemple, les femmes de plus de cinquante ans qui utilisent des crmes de soin). 3. Les avantages concurrentiels de leur offre, appels bnfices consommateurs ou clients : ce sont des avantages tangibles, psychologiques ou sociologiques, que le client peut retirer des attributs du produit, du service ou de la marque (la lutte contre les signes de lge, de manire globale, la nuit, pour paratre plus jeune).
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1. Cette dfinition pourrait aussi sappliquer un dirigeant, un homme ou une femme politique, un parti, une rgion, une ville, un pays, une cole, une association, un syndicat, etc. 2. Catgories socioprofessionnelles leves.

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4. La concurrence directe ou indirecte, cest--dire les entreprises qui vendent des produits ou des services qui pourraient se substituer ceux de lentreprise considre. En rsum, un positionnement stratgique cest : quoi ? qui ? Pourquoi ? Contre qui ?

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RSUM DU CHAPITRE V
Comment xer les objectifs et choisir la stratgie marketing ?

La xation des objectifs est lenjeu numro un du plan marketing. Les objectifs sont en effet des buts atteindre ncessaires et, si possible, chiffrs. Lentreprise peut se xer cinq grands types dobjectifs : des objectifs de vente (en chiffre daffaires, unit ou volume), des objectifs de rentabilit (prot, retour sur investissement, payback, marge), des objectifs de part de march (valeur, volume ou relative), des objectifs de croissance et, enn, des objectifs plus qualitatifs (image, notorit, satisfaction des clients, dlit, pntration). Les objectifs doivent tre spciques, mesurables, accessibles et cohrents, ainsi que dats et hirarchiss.

La stratgie est une tape intermdiaire entre les objectifs et les actions qui la concrtisent ; elle dcrit les moyens qui permettent datteindre les objectifs : cibles, orientations gnrales, positionnement. Elle se dveloppe par allers-retours successifs entre le diagnostic de la situation (segmentation, en particulier) et les objectifs viss. Lentreprise devra choisir parmi diverses approches stratgiques du march qui se combinent entre elles : loffensive ou la dfensive ; les avantages cots ou la diffrenciation ; une stratgie de leader, challenger, suiveur ou spcialiste ; linnovation (nouveaux produits) ou lintensication (par sa gamme actuelle) ; llargissement ou la dlisation de clientle ; la concentration sur son march ou la diversication ; la croissance interne ou externe (acquisition ou partenariat, par exemple). Ancre sur une ide-force, la stratgie marketing repose, avant tout, sur le positionnement : quallons-nous vendre ? qui ? Avec quel bnce client ? Contre qui ?

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Chapitre VI

Comment agir sur le mix marketing ?


Cest une erreur de croire que la stratgie ne dpend pas des rsultats de la tactique. Clausewitz.

Aprs les objectifs et la stratgie, en particulier le positionnement, voici venir le temps de la tactique !

QUE SONT LA TACTIQUE ET LE MIX MARKETING ?

On peut dire que le plan dactions est le niveau tactique du plan marketing, par opposition au niveau stratgique. Dsormais, la mission du dirigeant ou du responsable du plan est de slectionner des actions concrtes, et non plus de rver. Mais, attention, dans notre esprit, la tactique nest ni moins noble ni moins vitale que la stratgie ! Au contraire, un plan se doit dtre performant sur les deux tableaux : la partie stratgique, qui consiste concevoir le plan de bataille sur des cartes, et la partie tactique, qui est lart de faire manuvrer les armes sur le terrain.
La tactique est lensemble des actions marketing court terme choisies pour raliser et mettre en uvre la stratgie marketing globale.
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La tactique va donc se traduire en un plan dactions oprationnel. Ces moyens daction vont porter sur le produit lui-mme, le prix de vente, la communication, au sens large, et la distribution. La combinaison de ces

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actions compose le fameux mix marketing. Ces actions, prises sparment ou collectivement, devront toujours se rfrer : la cible vise ; les concurrents directs ; les ressources disponibles. En clair, chaque lment du mix marketing sera dvelopp, afin de respecter le positionnement choisi et le budget imparti. Il faut insister sur ce point : toute dcision daction sur un des lments du mix, tels que le prix ou la publicit, par exemple, ne peut tre prise isolment de la stratgie poursuivie. Un positionnement haut de gamme sera ruin par un prix trop bas ou une qualit de service dficiente. Quand des actions sur le mix ne sont pas cohrentes entre elles, ou ne poussent pas dans le mme sens, voire se contredisent, le positionnement rel ou obtenu sera trs diffrent du positionnement souhait. Car les liens entre les actions et le positionnement, cest--dire entre la tactique et la stratgie, sont intimes et bilatraux : la meilleure excution ne peut sauver une mauvaise stratgie, mais, sans bonne excution, on ne tirera pas le meilleur de la bonne stratgie ; et une mauvaise excution peut tuer la meilleure stratgie. Pour chaque opration tactique, il va falloir, en ralit, monter un miniplan qui prcise : la situation actuelle : o en est-on ? lobjectif de laction : o veut-on aller ? laction : que doit-on faire pour y arriver ? le responsable : qui fait laction ? le calendrier : quel est le dbut et la fin de laction ? le budget : quel est le cot de laction ?

Le miniplan idal est celui qui requiert le minimum de ressources, mais qui fait le maximum de profit ! Nous proposons dutiliser, pour planifier toutes les actions marketing, un tableau de ce type1.

1. On lappelle project list en anglais.

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Liste des actions marketing


prpare par : M. Dupond ; le JJ/MM/20XX

Objectif Situation actuelle Action Nom du responsable Dbut action Fin action Cot

Communiquer sur Internet Objectifs du site dnis Crer notre site Chef du service communication extrieure Mai 20XX Septembre 20XX 2 500

Changer lemballage du produit ABC Cahier des charges crit Lancer appel doffres Chef de produit ABC 15 juin 20XX 1er aot 20XX 16 000

Le dbut et la fin de laction, dans le tableau ci-dessus, concernent laction proprement dite, et non la date laquelle lobjectif devra tre atteint. Mais on peut aussi raisonner en calendrier par objectif. Bien sr, chaque action peut tre dcompose en sous-actions. Par exemple, laction crer un site Internet sera scinde en plusieurs tapes : crire le cahier des charges , lancer lappel doffres , prsenter aux agences en comptition , choisir lagence et accepter le devis , suivre le dveloppement du site et mettre en ligne le site . Pour faire vite et bien, le plan marketing regroupe les actions de lanne venir en quatre catgories, correspondant aux quatre lments du mix : les actions sur les biens ou services ; les actions sur les prix et donc les marges ; les actions sur la communication et la promotion ; les actions sur les rseaux de distribution ou de vente.

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Nous verrons que, selon la taille, la complexit ou le nombre des actions, on pourra rdiger un plan dactions gnral et un plan dactions dtaill. Le marketing mix regroupe les actions sur les 4P1 qui permettent datteindre les objectifs viss et de concrtiser la stratgie choisie.

1. Les 4P : produit, prix, promotion, place.

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Produit
Qualit, caractristiques, gamme, design, marque, conditionnement, taille, garantie, services, etc.

Prix
Tarif, remises, rabais, conditions de paiement et de crdit, remises de fin danne, etc.

Mix marketing = moyens daction Distribution


Canaux, zones de chalandise, points de vente, Internet, stocks, force de vente1, etc.

Communication et promotion
Publicit, promotion des ventes, marketing direct, relations publiques et presse, parrainage, mcnat, etc.

COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE PRODUIT ?

1. Nous avons dcid de placer la force de vente dans llment distribution , plutt que den faire une catgorie part, car la force de vente est un des moyens qui permettent dagir sur la distribution.

marque, services, marketing, moyens, actions, promotion, relations publiques, parrainage, mcnat

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La politique (ou programme ou plan dactions) produit concerne tout ce qui touche au produit en tant que moyen de satisfaire le besoin dun client : que ce soit un bien ou un service, de consommation ou dquipement (vendu dautres entreprises). Pour tre prcis, on devrait dailleurs parler d offre produit , car beaucoup de services sont aussi associs aux biens matriels. Loffre produit est llment le plus important du mix marketing ; elle est, sans doute, plus essentielle que les politiques de prix, communication ou distribution. Car toute dfaillance de produit ou de service ne pourra pas, ou alors trs difficilement, tre compense par le prix, la communication ou la promotion. Une machine laver qui ne lave pas, mme avec un excellent soutien publicitaire, aura du mal percer le march ! Ensuite, un produit ou un

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service ne se changent pas aussi facilement quune promotion ou quun tarif : leur dure de vie est plus longue. Enfin, chronologiquement, les politiques de prix et de communication sont dfinies le plus souvent aprs loffre produit. Certes, le bien ou le service seront nourris par le positionnement et la communication. Mais, en marketing, selon le produit que lon concevra, on sera oblig dajuster la communication et le prix ses caractristiques et ses cots de production. Dfinir loffre produit, cest dcider des lments suivants : les besoins du segment satisfaire ; le bnfice apporter aux clients ; les performances voulues du produit ; les caractristiques intrinsques et relatives du bien ou du service ; la gamme ; le conditionnement ; le nom ou la marque.

Le produit, cest donc lessence mme du mix marketing, son corps , tandis que limage sera son me .

Faire merger les besoins du segment satisfaire


Le bien ou le service va venir se positionner sur le march et, sans doute, sur un ou plusieurs segments identifis, au pralable, dans la stratgie. Dentre de jeu, il faut donc savoir si loffre sera globale ou segmente : fera-t-on un marketing de masse ou un marketing diffrenci par segment ? Lidentification du segment va permettre de dfinir la nature et la fonction de loffre, les bnfices attendus, les performances principales, et les modalits et varit des prsentations.

Un marketing performant ne se contente pas de rpondre aux besoins explicites, mais il cherche sonder et, si possible, faire merger, les besoins implicites des clients. De manire provocante, on peut crire que rpondre aux besoins des consommateurs ne suffit pas. Il faut les aider savoir ce dont ils ont besoin ou ce quils dsirent ! Sur certains marchs, le luxe, par exemple, on pratique en ralit un marketing de loffre .
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Trouver des bnfices apporter


Les clients ont des besoins, des problmes rsoudre, des souhaits formuler, et parfois des rves. Les entreprises apportent des bnfices,

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des solutions, des exaucements ou des concrtisations. Le bnfice est lavantage que le consommateur peut retirer dun service ou dun produit : ne plus avoir de caries dentaires , se dtendre dans un centre de vacances . Ce bnfice est soit objectif (fonctionnel, tangible, matriel), soit psychologique (intangible, immatriel, motionnel). Un produit comptitif apporte, entre autres, un bnfice suprieur celui des produits concurrents, ou le mme bnfice, moindre cot, pour le client.

Ajuster les performances aux besoins et aux concurrents


Les clients ont des besoins. Les entreprises apportent des bnfices. Les produits ont des performances. Les performances sont donc des moyens qui vhiculent les bnfices aux clients. La performance dun bien ou dun service se juge de trois faons : la performance absolue ou intrinsque : que fait le produit ? Quapporte-t-il aux clients ? Quelle est sa performance dans la satisfaction des besoins des clients ? la performance relative : quelle est sa performance par rapport aux biens ou services des concurrents ? Quel produit les clients prfrentils ? Comment se comparent les bnfices quils apportent ? la performance financire : quelle marge (contribution, profit ou cash flow) le produit gnre-t-il ? Par rapport aux autres biens ou services de lentreprise ? A-t-il une rentabilit suprieure ou infrieure la rentabilit moyenne de lentreprise ?

Dfinir les caractristiques du produit


Les caractristiques varient, bien sr, selon quil sagit de biens matriels ou de services. Ces derniers, par dfinition, sont intangibles (on ne peut pas les toucher, les voir, les sentir ou les goter avant lachat : une coupe chez un coiffeur, par exemple), indivisibles ou simultans (le service est fabriqu en mme temps quil est consomm : une place de thtre), variables (le repas prpar par le chef sera diffrent de celui prpar par son assistant), prissables (on ne peut pas stocker une place davion). Parmi les principales caractristiques des biens ou services figurent : lavantage du produit ; la qualit : cest laptitude globale satisfaire les besoins explicites ou implicites de la chane aval ;

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la composition du produit : la formule ou les ingrdients ; le respect des normes ; les dates limites de vente ou de consommation ; lapparence extrieure (voir conditionnement p. 101) ; les services associs.

Pour les services associs aux biens, on dterminera les services avant, pendant et aprs lachat : avant lachat : accueil, prise en charge du client, information sur loffre, le conseil dachat, le traitement des cas particuliers ; pendant lachat : la prise de commande et la rservation, la facturation, le paiement ; aprs lachat : la rassurance, linstallation, la formation lutilisation, lentretien, la rparation, le traitement des rclamations, le programme de fidlisation. Dans les services, les critres de performance et de qualit sont les suivants (avec, comme exemple, un garage) : les dimensions matrielles du service pourtant intangibles (le point de vente, la dcoration, lemplacement, la tenue du personnel) : le garage est-il propre, accueillant, chaleureux ? la fiabilit : la rparation dans ce garage est-elle de qualit rgulire ? la rapidit : la voiture sera-t-elle rpare rapidement ? la comptence : le garagiste saura-t-il bien identifier la panne ? la courtoisie : est-on bien reu dans ce garage ? la crdibilit et lhonntet : va-t-on payer le juste prix ? limplication du personnel : le personnel dans ce garage donne-t-il limpression de vouloir aider les clients ? la scurit : la rparation a-t-elle t bien effectue ? laccessibilit des services : le garage a-t-il des heures douverture larges ? Est-il bien situ ? la communication : les informations donnes dans le garage sontelles claires ? la personnalisation : le garagiste tient-il compte de mes horaires de travail ? Propose-t-il une voiture de remplacement ? la connaissance des clients par lentreprise de service : le garagiste reconnat-il ses clients fidles ?

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Dfinir la gamme pour couvrir les segments viss


Pour faciliter le choix de la gamme, les responsablesmarketing peuvent utiliser une matrice1 de ce type :
Fort

Taux de croissance

Dilemme

toile

Problme
Faible Faible

Vache lait

Fort

march

Part de march relative

Le responsable marketing va chercher classer chacun des produits actuels dans une des quatre catgories : les produits toiles : il va falloir investir dessus, car ils font de la croissance ; mais, attention, les toiles nont pas forcment la meilleure rentabilit actuellement et gnrent peu de cash flow, puisquils sont fortement soutenus ; les produits vaches lait : ce sont des produits matures, qui requirent peu dinvestissements marketing, mais qui rapportent beaucoup ; les produits problmes (en anglais les dogs) : ils sont en dclin et ont une faible rentabilit ; il faut dsinvestir sur ces produits, voire les abandonner ; les produits dilemmes ou questions sont soit des nouveaux produits qui nont pas encore fait leurs preuves, soit des produits qui amorcent leur dclin (certains pourront tre relancs, dautres finiront par tre limins).

1. Dite matrice BCG , du nom du cabinet qui la invente, le Boston Consulting Group.

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partir de la stratgie produit choisie, on va pouvoir dfinir la gamme de produits : sa largeur (Renault a plusieurs modles de voitures : Twingo, Clio, Laguna, Safrane, Espace, etc.) et sa profondeur (au sein du modle Mgane, il y a plusieurs versions trois ou cinq portes, essence ou diesel, sportive ou dcapotable, etc.). Ltendue dune gamme vise au moins deux objectifs : bien couvrir le march et les diffrents segments avec des produits diffrencis ; assurer la rentabilit sur divers segments, pour ne pas tout miser sur un seul cheval , et rpondre aux alas de la demande ou aux attaques de la concurrence sur un des crneaux occups. La gamme se dfinit aussi en fonction du positionnement selon son niveau1. La stratgie bas de gamme est fonde sur les cots et des prix plus bas que la moyenne du march ou que les principaux concurrents. Dans la stratgie milieu ou moyenne gamme , les prix ou le type de produit sont situs dans la moyenne du march, et ont des performances ou une qualit moyennes. Dans la stratgie haut de gamme , les prix et les performances sont suprieurs la moyenne du march. Lentreprise pourra choisir dvoluer du bas vers le haut de gamme, mais une telle initiative est souvent longue, coteuse et trs difficile atteindre. Pour grer sa gamme, la firme devra parfois lancer de nouveaux produits, modifier les produits actuels ou en liminer. Attention, llimination de produits doit se faire en fonction du chiffre daffaires, de la rentabilit, mais aussi en fonction des impacts que llimination peut avoir sur les autres produits : perte de linaire2 au profit des concurrents dans les biens de grande consommation, perte dfinitive dun client qui achetait les autres services seulement si un service particulier tait fourni (lavage automatique dans une station-service), etc.

Choisir le conditionnement
Pour les biens matriels, surtout de grande consommation, le conditionnement (ou lemballage) revt une importance cruciale, lors de lessai du produit, cest--dire le premier achat. Schmatiquement, on

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1. Voir annexe Un tableau pour choisir son positionnement stratgique . 2. Les tagres occupes par la marque ou le produit dans un magasin.

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peut dire que lemballage est pass dune simple fonction de protection une fonction plutt de communication. En effet, un emballage sert protger le produit pendant le transport, le stockage, lutilisation ou le rangement. Mais il joue aussi un rle de communication, parce quil sert identifier le produit, donner de limpact visuel, informer les clients potentiels et vhiculer limage de la marque ou de lentreprise. Traditionnellement, on spare le contenant (la forme, le matriau, le systme douverture et de fermeture, la taille, etc.) du design (le dcor, les textes, le graphisme, les couleurs, etc.). Il faut aussi faire la diffrence entre le conditionnement primaire ( lunit, par exemple une bouteille deau minrale), le conditionnement secondaire (le pack de six bouteilles) et le conditionnement tertiaire (les cartons qui sont mis sur les palettes pour aller de lusine aux supermarchs).

Choisir le nom des produits et la politique de marque


Il nest pas dans lobjet de ce livre dexpliquer en dtail la politique de marque dune entreprise. Rappelons seulement que le nom des produits ou de lentreprise, que lon aurait pu dailleurs placer dans la section qui traite de la communication, est un enjeu-cl du plan marketing. Selon Philip Kotler :
La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces lments servant identier les biens ou les services dun vendeur ou dun groupe de vendeurs et les diffrencier de ses concurrents1.

La plupart des dfinitions sur les marques insistent sur les deux notions majeures que sont lidentification et la diffrenciation2. De manire plus image, on peut dire quune marque est une promesse, faite par le vendeur (lentreprise) lacheteur (un consommateur ou une autre entreprise), qui sarticule autour du contenu suivant : un ensemble dattributs objectifs : Mercedes, cest cher, solide et durable ; un ensemble davantages : la solidit reflte une notion de scurit ;
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1. P. KOTLER, Marketing Management, op. cit. 2. Selon larticle L. 711-1 du code de la proprit industrielle, la marque, de commerce ou de services est un signe susceptible de reprsentation graphique servant distinguer les produits ou services dune personne physique ou morale .

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un ensemble de valeurs : Mercedes reprsente galement le prestige et la performance ; une culture : Mercedes reflte une culture germanique ; une personnalit : les marques allemandes sont perues gnralement comme srieuses ; un profil de clientle : Mercedes voque plutt un cadre suprieur de plus de cinquante ans. La marque est donc un ensemble de valeurs fonctionnelles et motionnelles complexes, quon appelle aussi le capital-marque1 :

Fidlit la marque

Valeur pour le client : informations accessibles ; confiance du consommateur.

Notorit

Capital de la marque
Qualit perue Valeur pour lentreprise : efficacit des dpenses marketing ; augmentation prix et marges ; effet de levier ; avantage comptitif.

Association la marque

Dans les cas de lancements de nouveaux produits, il faudra prciser quel nom de marque sera choisi : la marque existante qui sera tendue de nouveaux produits, une nouvelle marque applique ces derniers, ou une politique de marque ombrelle ou caution. Synthtiquement, il existe quatre grandes politiques de marque possibles : la politique de marque produit : un positionnement donn correspond une marque donne ; chaque produit diffrent a une marque diffrente (les lessives Ariel, Dash, Vizir, Bonux appartiennent la mme socit, Procter & Gamble) ;

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1. D. AAKER et J.-L. ENDREVIE, Le Management du capital-marque, Dalloz, 1994.

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la politique de marque ombrelle : sous la mme marque on regroupe des produits diffrents appartenant en gnral la mme catgorie (Amora vend de la moutarde, des cornichons, de la mayonnaise, des vinaigrettes) ; la politique de marque caution ou signature o deux marques cohabitent sur le mme produit : la marque mre (Danone) et les marques filles (Activia, Jockey, etc.) ; la politique de marque multiforme : les architectures de marque et produit sont multiples (Nestl vend des chocolats Nestl, Crunch de Nestl, Nesquik, Nescaf, etc.). Globalement, la marque joue six rles pour lacheteur1 :
Rle Reprage Praticit Garantie Optimisation Personnalisation Bnce consommateurs
Voir clair, se reprer dans loffre, identier rapidement les produits recherchs. Permettre le gain de temps et dnergie par le rachat lidentique et la dlit. tre sr de trouver une qualit stable, partout, quel que soit le lieu dachat et le moment. tre sr dacheter le meilleur produit de sa catgorie, la meilleure performance pour un usage spcique. Se voir confort dans limage de soi ou dans limage que lon donne aux autres. Satisfaction ne de la familiarit et de lintimit des liens une marque que lon a consomme depuis des annes et qui dure. Satisfaction lie lesthtique de la marque, son design, ses communications. Satisfaction lie au comportement responsable de la marque dans ses rapports la socit (cologie, emploi, citoyennet, publicit non choquante).

Permanence

Hdonisme

thique

1. Adapt de louvrage Les Marques, capital de lentreprise, J.-N. KAPFERER, ditions dOrganisation, 2007.

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Pour le vendeur (lentreprise), la marque a une valeur dimage, une valeur commerciale (augmentation des ventes et avantage comptitif ) et, surtout, une valeur financire (prix plus lev, augmentation des

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marges, efficacit des dpenses marketing). Dailleurs, on peut dire, de manire presque triviale, quune marque permet de vendre plus cher des produits qui auraient t vendus moins cher sils navaient pas cette marque ! Pour crer une marque, il va falloir passer par cinq tapes : la dfinition du cahier des charges (les objectifs assigns au nom), la cration du nom (brainstorming), la prslection du nom, le test du nom et la validation juridique. Sachant que les critres de slection du nom sont les suivants : tre facile apprendre et mmoriser (Skip) ; suggrer la catgorie de produit (Monsavon) ; tre capable dtre la base dun symbole ou dun slogan (Camel) ; suggrer les traits dimage essentiels du positionnement (Bounty) ; ne pas avoir de connotation ngative ou dsagrable (la Nova, voiture lance par General Motors, fut un chec dans les pays sud-amricains, car, en espagnol, no va signifie ne fonctionne pas ) ; tre original (Microsoft) ; tre non protg ; pouvoir tre protg.

Rcapituler le plan produit par objectif et par action


Pour dfinir la politique produit, le responsable marketing, en fonction de la stratgie choisie va devoir rpondre aux questions suivantes : lentreprise va-t-elle utiliser les produits actuels (en les consolidant, en les standardisant ou en investissant plus, par exemple) ? Va-t-elle les modifier et les amliorer (en changeant une ou plusieurs caractristiques : qualit, performance, formule, design ; par exemple, modifier la composition du produit pour rpondre aux attentes de produits moins sucrs) ? Va-t-elle lancer de nouveaux produits ? Va-t-elle en abandonner ? Va-t-elle changer le portefeuille de produits ou la gamme ? Va-t-elle dvelopper des extensions de ligne avec les marques existantes ? Va-t-elle dvelopper de nouveaux usages pour les produits actuels ? Va-t-elle trouver de nouveaux modes de production des produits ? La politique produit sera rsume par un rcapitulatif, qui fixe les principaux objectifs de la manire suivante : principaux lancements ou changements, ventes (en volume, en valeur), parts de march (ventuellement, taux de pntration et taux dusage), marges et contribution, calendrier et cots.
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Objectifs par produit


Ventes en valeur
Produit A actuel Produit B actuel Produit C modi Produit D nouveau Produit E nouveau

Ventes en volume

Parts de march valeur


6% 4,5 % 3,5 % 2% 1,5 %

Marge

Contribution

12 9 7 4 3

12 000 7 000 6 500 2 800 1 200

37 % 39 % 35 % 41 % 43 %

21 % 23 % 19 % 13 % 11 %

Mais on synthtisera aussi les principales actions au niveau des caractristiques, de la gamme, du conditionnement et du nom :
Liste des actions sur les produits
prpare par : M. Dupond ; le JJ/MM/20XX

Objectif Situation actuelle Action Nom du responsable Dbut action Fin action Cot

Lancer le nouveau produit D Formule prte Dvelopper lemballage Chef du service communication extrieure 2 mai 20XX Septembre 20XX 2 500

Modier produit C Cahier des charges crit Lancer appel doffres Chef de produit ABC 15 juin 20XX 1er juillet 20XX 16 000
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COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE PRIX ?

Aprs avoir dfini le produit, il faut, maintenant, lui donner un prix.

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Gnrer de la valeur durable par le prix


Quand on parle de prix, il faut, dabord, sentendre sur quel type de prix on discute : il y a le prix final pay par le client final, et le prix factur des intermdiaires, comme les distributeurs, quon appellera, ici, tarif . Sauf mention contraire, le prix trait dans ce livre se rfre au prix final1.

La fixation du prix est la dcision la plus difficile prendre dans une entreprise. Car, si le produit gnre des cots, ainsi que la communication et la distribution, seul le prix rapporte ! La fixation du prix, in fine, doit tre du ressort du directeur gnral ou du patron. Car le prix a un impact dcisif et durable sur la rentabilit de lentreprise. Or, on ne fixe pas les prix de manire assez rigoureuse dans les socits : soit ils sont trop bas, soit trop levs. Le prix est, en ralit, pourvoyeur de valeur ; et la valeur est au centre de lconomie, du management et de la politique marketing :
La valeur dun bien ou dun service, cest ce que le consommateur ou le client est prt payer.

Communiquer le positionnement par le prix


La dcision sur le prix ne doit pas intervenir une fois que tous les autres lments du mix marketing ont t dcids. Au contraire, le prix se dcide conjointement avec le positionnement, les caractristiques du produit et son image travers la communication. Car le prix communique aussi le positionnement, limage, la qualit et les performances de loffre. En particulier, le produit et le prix sont troitement lis.

Concilier demande et rentabilit


Le prix a une influence sur le niveau de la demande et sur celui de la rentabilit. Il a une incidence sur la demande car, en fonction des prix choisis, la demande va varier : globalement les conomistes classiques pensaient que plus les prix des produits taient levs, plus la demande baissait. Mme si cette corrlation entre prix et baisse de la demande nest, bien sr, pas toujours vrifie, elle reste largement vraie. Le prix va donc
1. Le prix public affich dans un point de vente contient la marge du fabricant et celle du distributeur.

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avoir une influence sur le volume des ventes. Il aura aussi un impact sur limage de loffre et du service. L aussi, schmatiquement, un prix lev laissera supposer une qualit ou des performances leves. Un prix bas suggrera une qualit infrieure dans lesprit des clients. Enfin, le prix, dans certains secteurs, peut influencer lattitude des distributeurs ou intermdiaires lgard du produit : les revendeurs ont plutt intrt pousser des produits sur lesquels les marges sont leves. Le prix a bien sr une influence totale sur la rentabilit. Il doit, certes, couvrir les frais variables et fixes, mais aussi permettre de dgager des marges et du profit. La fixation du prix est donc la fois une affaire de marketing et de finance. Le marketing et trs souvent la force de vente auront tendance vouloir pratiquer des prix bas ou raisonnables pour vendre plus et pntrer le march ; le responsable financier aura tendance vouloir vendre cher pour accrotre la marge lunit et le bnfice. Hlas, la libert en matire de fixation des prix est trs contrainte. Car le choix du prix volue entre un plafond et un plancher . Le plafond , cest le prix maximum que lon peut donner au produit : le prix au-dessus duquel les clients nachteront plus le bien ou le service, car ils le considreront comme tant trop cher ; cest un plafond marketing . Le plancher , cest le seuil de rentabilit fix par les contraintes financires : au-dessous de ce plancher, on ne couvre plus les frais fixes et variables, quel que soit le volume des ventes ; cest un plancher financier . Entre le plafond et le plancher, il va falloir fixer le niveau de prix. Mais un troisime larron va venir se mler aux contraintes marketing et financires : la concurrence. En effet, le prix fix ne pourra sexonrer des autres prix pratiqus sur le march par les concurrents.
Le prix est donc, le plus souvent, le rsultat dun compromis, mme si les dirigeants dtestent ce terme de compromis , entre trois contraintes : la demande marketing (ce que le client est prt payer), la rentabilit financire (ce que le prix doit dgager comme bnfice) et la concurrence (ce que les autres vont proposer comme prix).

Six facteurs principaux influencent en permanence la fixation du prix : 1. Les cots de production et les autres frais : ils vont dterminer le plancher, autrement dit, le seuil de rentabilit ou le point mort .

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Tenir compte des six facteurs influenant la fixation du prix

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2. La valeur perue par les clients : cest le plafond au-dessus duquel les clients nachtent plus ; ce quils sont prts payer au maximum. 3. Les prix des concurrents, surtout les concurrents directs : lentreprise, ici, na que trois choix : vendre plus cher, vendre au mme prix ou vendre moins cher. 4. Le positionnement peru par les clients ou voulu par lentreprise : un prix bas peut signifier mauvaise qualit, et un prix lev peut signifier bonne qualit. 5. Les objectifs gnraux de lentreprise : recherche-t-elle plutt la croissance ou plutt la rentabilit court terme ? Si elle recherche plutt la croissance, elle fixera un prix qui lui permettra de pntrer le march, un prix dit agressif par rapport aux concurrents pour augmenter les volumes et les parts de march. linverse, si elle recherche la rentabilit court terme, elle crmera le march, cest--dire pratiquera un prix plus lev que la moyenne du march, et elle cherchera faire le plus de profit unitaire possible. 6. Llasticit de la demande au prix sur le march de rfrence : en gnral, moins il y a de diffrenciation parmi les offres en concurrence, plus llasticit au prix sera grande ; si les produits se ressemblent, le prix devient le seul vrai point de diffrenciation ; entre deux produits similaires, sur le plan des caractristiques fonctionnelles ou psychologiques, le client choisira le moins cher. En revanche, plus loffre est diffrencie, moins llasticit au prix sera grande ; en clair, un produit diffrent peut tre vendu plus cher.

Dcider le prix en cinq tapes


Nous conseillons de fixer le prix en cinq tapes : 1. Fixer lobjectif de la politique de prix : crmage (prix lev par rapport aux concurrents), pntration (attaquer les concurrents), survie ou recherche dimage. 2. valuer la demande : quelle est llasticit des volumes de vente au prix ? Quelle est la valeur attribue au service ou au bien par les clients ? 3. Calculer les cots : partir des cots fixes et variables, on trouvera le seuil de rentabilit ou point mort. 4. Se comparer avec la concurrence : en veillant faire les comparaisons lunit, mais aussi au litre ou au kilo pour les biens, et par type de prestation pour les services. Plus le produit est diffrenci, mieux on rsiste aux politiques de prix des concurrents ; moins il est diffrenci,

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Les facteurs inuenant la xation du prix du bien ou du service


Plafond La valeur perue par les clients du produit

Les niveaux de prix des concurrents directs

Le positionnement voulu

Le prix
Les objectifs de rentabilit et de croissance de lentreprise

Llasticit la demande

Les cots de production Plancher

plus on sera forc de suivre les concurrents (en cas de baisse des prix en particulier). Vendre moins cher que les concurrents, cela veut dire, en gnral, rechercher des volumes de vente plus levs pour compenser des marges plus faibles. Cette stratgie de prix infrieurs est pertinente quand lentreprise veut : accrotre le march pour attirer des clients qui, jusque-l, ne pouvaient acheter des prix aussi levs ; augmenter le taux dessai ; tirer profit de llasticit au prix pour augmenter les volumes ; attaquer la concurrence pour lui prendre des parts de march ; cest souvent ncessaire dans les marchs matures ; rsister la concurrence quand celle-ci baisse ses prix ; empcher les concurrents de pntrer sur le march. Vendre plus cher que les concurrents, cela signifie avoir des prix premium qui gnrent de meilleures marges, et permettent de soutenir un valeur, clients, produit, concurrents, lasticit, demande, cots, positionnement, objectifs, rentabilit

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positionnement de qualit et daccrotre les dpenses publipromotionnelles. Cette stratgie est pertinente quand : la firme a besoin de rcuprer rapidement ses investissements ; la firme a besoin de gnrer du profit pour investir en R&D ; la firme doit vhiculer le positionnement haut de gamme de ses produits ; il ny a pas dlasticit au prix : la demande ne baisse que marginalement quand on augmente les prix ; le produit a une vraie innovation et est en phase de lancement ; la firme donne la priorit aux profits avant la croissance du chiffre daffaires : les marges doivent donc rester trs leves ; le produit est un produit de mode courte dure de vie. 5. Utiliser une mthode de tarification des biens ou services : en partant des cots, on rajoute une marge ; en partant du taux de rentabilit recherch, on applique un coefficient multiplicateur ; en partant de la valeur perue par les clients, on cherche sapprocher du plafond marketing (malheureusement, il est trs difficile en marketing dvaluer la valeur perue dans labsolu) ; en se comparant la concurrence, on saligne, par exemple, sur les concurrents directs ou le leader. 6. Fixer le prix : on laugmente, on le maintient ou on le diminue, par rapport lanne prcdente ( augmenter les prix de 4 % partir de mai ). Laugmentation ou la baisse des prix entranent, gnralement, des ractions des clients et des concurrents : la baisse des prix se fait seulement si les circonstances lexigent (par exemple, les capacits de production sont excdentaires, les parts de march baissent) ou si lon souhaite rpercuter des baisses de cots. Car la baisse des prix peut provoquer, outre la raction de la concurrence, une dgradation de limage, une diminution de la rentabilit, une infidlit de la clientle (puisquon attire les clients qui sont surtout sensibles aux prix). Il est, en outre, difficile daugmenter nouveau un prix qui a t baiss ; la hausse des prix est, elle aussi, risque, mais elle est ncessaire quand il faut rpercuter des hausses des cots, quand la demande est excdentaire ou quand lentreprise souhaite monter en gamme dimage.

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Il faut, ici, faire une remarque qui a son importance en matire de fixation des prix : mme si les techniques de sondages, de tests ou dtudes se sont sophistiques au cours des trente dernires annes, lvaluation de la valeur perue par les clients est une des variables les plus difficiles quantifier. En clair, les tests consommateurs sur les prix, surnomms a priori ou en laboratoire , sont trs sujets caution et trs incertains. Pour prendre les dcisions chaque tape, le responsable du plan et le responsable financier auront leur disposition, en dehors de leur jugement, les panels (sils existent), les comparatifs de prix, les relevs de prix par la force de vente, le contrle de gestion et tout larsenal de lintelligence conomique (devis demands aux concurrents, fournisseurs, clients des concurrents, etc.). Mentionnons aussi quInternet est en train de rendre la sensibilit au prix beaucoup plus forte, car les clients ont accs plus dinformations et de comparaisons. Pour certains biens, comme tous les produits numrisables (musique, livres, etc.), les technologies de linformation provoquent une baisse gnralise des cots. Pour dautres biens, elles font chuter les cots de distribution. Enfin, de nouvelles techniques de vente se sont dveloppes sur la Toile, tels que les enchres ou les groupements dachat.

Modifier le prix par des actions spcifiques


Heureusement, la fixation du prix, mme si elle est une tape capitale du plan marketing, nest pas irrversible. Car les responsables marketing ou les dirigeants disposent dautres moyens permettant de moduler le prix au cours de lanne : les remises : selon la quantit, la date ou les catgories sociales ; selon la livraison ou la distance ; selon la rapidit de paiement ; les ristournes ou autres rabais (voir le chapitre sur la communication et la promotion) ; les conditions dites commerciales (voir le chapitre sur la distribution) ; le yield management, qui est loptimisation de loffre de services disponibles par une politique flexible du prix selon le moment de lachat.

Rcapituler la politique prix par une synthse oprationnelle


Toute politique de prix, avant dtre dcide, passe donc par le questionnement suivant : quels sont les objectifs gnraux de lentreprise

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en termes de rentabilit et de croissance ? Lentreprise souhaite-t-elle pntrer ou crmer le march ? Quel positionnement lentreprise a-t-elle choisi ? Quelle est llasticit de la demande au prix sur le march et sur les segments slectionns ? Quel est le seuil de prix partir duquel les cots et les frais commencent tre couverts ? Quel est le plafond de prix au-dessus duquel les clients ne sont pas prts acheter le bien ou le service ? Quelle est la valeur perue par les clients de loffre produit actuelle ? Quel est le niveau de diffrenciation ? Quels sont les prix des concurrents ? Quelle est la politique de prix des concurrents (baisse, hausse ou maintien) ? Que dcide-t-on in fine (hausse, baisse ou maintien) ? Que prvoit-on sil faut moduler les prix (remises, promotions, diffrenciation selon les cibles ou le temps, etc.) ?
La politique prix : synthse et dcisions
Sujets
Situation actuelle sur les prix Objectifs gnraux Positionnement voulu lasticit la demande Objectifs marketing sur les prix Seuil de rentabilit (analyse des cots et frais) Valeur perue par les clients Prix des concurrents

Problmes

Opportunits

Consquences sur le prix

Dcisions

Baisse des prix

Maintien des prix

Hausse des prix

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COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE DE COMMUNICATION ET DE PROMOTION ?

Aprs le produit et le prix, le plan marketing va dfinir la politique de communication, qui est llment du mix le plus difficile laborer.

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Le plan marketing

Comprendre les ressorts de la communication


Pour le grand public, le marketing est synonyme de publicit. En ralit, la publicit nest quun des moyens, parmi dautres, quont les entreprises pour communiquer avec leurs cibles vises, en particulier, les clients actuels ou potentiels.

Communiquer, cest transmettre des messages


tymologiquement, communiquer cest mettre en commun (du latin communicare). Mais, du point de vue dun entrepreneur ou dun commercial, communiquer, cest transmettre des messages un public spcifique. Ce que lon nomme communication en marketing dsigne donc lensemble des moyens de communication qui ont pour but de dlivrer des messages et dinfluencer le comportement du public vis.

Ciseler le message pour merger du bruit


La communication, quel que soit le canal slectionn, est une transmission de message, commercial en loccurrence1, entre, dune part, un metteur ou source (entreprise ou vendeur) et, dautre part, un rcepteur ou cible (client ou acheteur) par lintermdiaire dun canal (support ou mdia2). Le message est dcod par le rcepteur qui rpond ce message ; cette rponse sappelle le feed-back. En marketing, le feedback ultime, cest lachat ou le non-achat. Ce mcanisme peut tre visualis par le modle suivant, dit de Shannon et Weaver3 :
metteur Message Canal Feed-back Dcodeur Rcepteur

Bruit publicitaire

1. Mais, ce peut tre un message politique, religieux, social, humanitaire, thique, environnemental, idologique, etc. 2. On peut dire un medium ou un mdia ; et les media ou les mdias . Dans ce livre, par convention, nous franciserons le terme et utiliserons donc un mdia , des mdias . 3. Shannon et Weaver sont deux ingnieurs de Bell Telephone, considrs comme les pres de la thorie de linformation, qui, dans les annes 1940, inventrent ces concepts, en publiant La Thorie mathmatique de la communication.

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Signalons que la communication actuelle entre nimporte quel metteur et nimporte quel rcepteur se fait, dsormais, dans un bruit publicitaire terrifiant et assourdissant1. Par consquent, les responsables vont devoir peaufiner, ciseler et clarifier leur message, pour les rendre oprants et frappants.

Rpondre aux cinq questions fondamentales


Monter une action de communication, cest commencer par rpondre des questions simples (dites de Lasswell2) :
Qui dit ? Quoi ? Par quel moyen ? qui ? Avec quel effet ?

Par exemple, prenons le message suivant, paru dans une annonce en presse magazine : La lessive Ariel lave plus blanc basse temprature. 1. Qui dit ? On doit pouvoir identifier distinctement la marque, lentreprise, le bien ou les services qui envoient le message : la lessive Ariel. 2. Quoi ? (que veut-on dire ?) Cest le message proprement dit : lave plus blanc basse temprature . Souvent, cest le bnfice consommateur dominant. 3. Par quel moyen ? Cest le canal, ou support de communication, choisi pour vhiculer le message : la presse magazine fminine. Il existe, bien sr, une multitude de canaux de communication (voir p. 119). 4. qui ? Cest la cible vise : les acheteurs de lessive, souvent mnagres au foyer. 5. Avec quel effet ? Sur les ventes, limage, la notorit, le personnel, les clients, les non-clients, les profits.

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1. Aux tats-Unis, on estime que tout consommateur reoit 3 000 messages publicitaires en moyenne chaque jour. Un Franais doit recevoir au moins 1 000 messages de publicit par jour. Combien seront entendus ? Combien seront couts ? Combien seront retenus ? Combien seront apprcis ? Combien auront de limpact ? Pour merger de ce brouhaha publicitaire et promotionnel, il faut soit crier plus fort et plus longtemps que les autres (donc avoir beaucoup dargent), soit crer des messages remarquables et pertinents (donc avoir beaucoup de crativit). 2. Harold Lasswell (1902-1978) est un sociologue amricain qui a formalis ce jeu de questions en 1948.

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Le dernier point est dcisif pour la direction gnrale, car la communication a un cot (ou est un investissement1). Et toute communication nexiste que par leffet quelle suscite.

Agir plusieurs niveaux


La communication en gnral, et la publicit en particulier, agit trois niveaux : le cognitif (la connaissance ou notorit), laffectif (lapprciation ou rputation) et le comportemental2 (laction ou achat). De manire plus prcise, la communication sert augmenter lattention (notorit), lintrt, le dsir et lachat : cest le modle AIDA3 comme Attention, Intrt, Dsir, Achat .
La communication sert, tout dabord, attirer lattention et faire connatre la marque, lentreprise, le bien ou le service ; cest ce que lon nomme la notorit . Car, si on ne connat pas un produit, on ne peut pas lacheter. La notorit est particulirement dcisive lors des phases de lancement des produits.

Mais la notorit ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat une marque que lon va lacheter. Il faut, aussi, lui porter de lintrt, lapprcier, voire laimer. La communication, en deuxime lieu, sert stimuler lintrt port par les clients pour la marque ; cest ce que lon appelle la rputation . Communiquer, cest aussi construire une image positive des produits dans lesprit des consommateurs. Mais la rputation ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat et que lon apprcie un produit que lon va lacheter. Il faut aussi le dsirer ou en avoir envie. La communication sert donc aussi donner envie et susciter le dsir. Car on peut aimer une marque, mais en prfrer une autre. La communication dune entreprise entre en concurrence avec les communications des concurrents. Mais le dsir ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat, apprcie et dsire une marque que lon va lacheter. On peut acheter une marque que lon dsire encore plus ou qui est moins chre. La communication sert, in fine, influencer ou modifier le comportement dachat. Elle doit inciter passer laction, en loccurrence lachat. Cette dernire
1. Pour les comptables, la publicit reste un cot. Les marketeurs, eux, la considrent comme un investissement. 2. Les spcialistes parlent de niveau conatif pour tout ce qui touche au comportement. 3. En anglais, AIDA signifie Awareness, Interest, Desire, Action.
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tape est souvent la plus difficile gagner. Cest ce qui fait de la communication une discipline complexe et exigeante.

valuer objectivement la communication actuelle


Avant de fixer les objectifs de communication, il faut raliser une valuation de la politique de communication actuelle, soit sur la base dtudes chiffres ou argumentes si on en a les moyens techniques et financiers (enqutes, panels, tudes dimage, etc.), soit sur la base du jugement des responsables (le jugement, impartial, devra apprhender, par exemple, lcart entre le positionnement voulu et le positionnement peru, entre limage souhaite et limage relle). Cette apprciation de la communication portera sur :

la notorit absolue, relative (par rapport aux concurrents), assiste1, spontane2 ou cite en premier 3 de la marque ou de lentreprise ; limage de marque (ou la rputation) absolue, relative et portant sur les attributs essentiels du produit, les bnfices principaux attendus par les clients et promis par la marque ; la part de voix4 actuelle et son volution par rapport aux autres ; les moyens de communication utiliss et ceux des concurrents directs ; lcart entre le positionnement voulu et celui peru. partir de cette analyse de la situation, il va falloir plonger , cest-dire se fixer des objectifs de communication.

Se fixer des objectifs de communication


Bien entendu, les objectifs de communication sont insparables des objectifs et des stratgies marketing : construire une image de marque forte , augmenter la notorit , stimuler la prsence au point de vente . Ainsi les objectifs de communication vont-ils non seulement dpendre, mais aussi dcouler directement du positionnement choisi : quallons-nous vendre ? qui ? Avec quel bnfice ? Contre qui ?

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1. On cite des marques et on demande la personne interroge si elle les connat. 2. On demande la personne quelles marques elle connat. 3. On note la marque que la personne a cite en premier ; cest la notorit Top of mind (TOM) en anglais ; trs souvent la marque leader du march a la meilleure notorit TOM. 4. La part de voix est le montant des investissements publicitaires dune marque rapport aux dpenses de publicit du march.

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Le plan marketing

Dfinir la stratgie de communication


Dfinir la stratgie de communication, cest rpondre aux questions suivantes : quel message va-t-on transmettre ? Quel canal allons-nous utiliser ? Quelle forme va-t-on donner au message ? Quel mdia va-t-on utiliser ? Combien va-t-on dpenser ?

laborer un message fort et unique


Le contenu du message est, bien sr, dfini par lentreprise, qui, ensuite, chargera une agence (de publicit, de design, demballage, de promotion ou de site Internet) de le concrtiser en une ralisation vendeuse. Le responsable marketing crit la stratgie de communication dans un document que lon appelle le brief1 et qui sera soumis une ou plusieurs agences (si le budget est mis en comptition). Les messages confus gnrent le doute dans lesprit des consommateurs. Une communication efficace, qui fait vendre, a un seul message ou une seule ide transmettre : cest la fameuse USP (Unique Selling Proposition), cest--dire la proposition unique de vente .

Briefer prcisment les agences


Le brief est le ssame toute bonne cration. Le brief doit indiquer o lon veut aller et non pas ce quil faut faire. Il dfinit les objectifs ( montrer que la marque X est le meilleur dentifrice contre les caries ) et non pas les moyens car cest lagence qui proposera les moyens ou les solutions qui rpondent aux objectifs. Il sagira aussi de bien fixer les contraintes (budgtaires, techniques, juridiques ou marketing) et le calendrier. Car, contrairement ce que le bon sens laisse supposer, cest dans les plus grandes contraintes que lon fait les meilleures crations ! Nous joignons en annexe les diffrentes rubriques du brief.

Valider la copie stratgie publicitaire


Pour transformer le message stratgique et thorique en un message publicitaire vendeur et concret, par des mots, des symboles, des images, une musique ou un slogan, lagence va crire, puis soumettre une copie stratgie2 lannonceur. La copie stratgie a pour but de dfinir
1. Voir Philippe VILLEMUS, Crations commerciales et publicitaires, ditions dOrganisation, 2004. 2. En anglais copy strategy.

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le contenu de ce quil faut communiquer aux clients. Nous joignons en annexe les diffrentes rubriques de la copie stratgie.

Juger la cration
Pour juger les propositions cratives dveloppes par les agences, et pour choisir la plus pertinente et la plus vendeuse, les dirigeants ou les responsables marketing doivent suivre un cheminement intellectuel rigoureux en trois tapes. Tout dabord, juger ladquation de la cration avec la copie stratgie : est-ce que la cration correspond la cible vise ? Est-ce que la cration communique le bnfice consommateur ou la promesse produit ? Le bnfice consommateur est-il vident, unique ? Est-ce que la cration apporte la preuve du bnfice ? La preuve est-elle crdible et factuelle (un exemple concret, un tmoignage, la caution dun expert) ? Est-ce que la cration respecte la personnalit ou le ton de la marque ? Attention, une cration qui ne respecte pas la copie stratgie doit tre rejete, quels que soient ses autres mrites.
Ensuite, chercher et juger lide de vente. Lide de vente constitue le saut cratif qui donnera de limpact la campagne : lide de vente est lide crative qui illustre le bnfice consommateur. Par exemple, cette colle est trs rsistante , cest le bnfice ; montrer quelquun coll au plafond avec deux points de colle sous les talons des chaussures , cest lide de vente. Lide de vente est-elle stratgique et comprhensible ? Lide de vente est-elle tonnante ? Est-elle visuelle ? Est-elle impliquante et convaincante ? Est-elle spcifique ? Est-elle dclinable et mmorisable ?

Enfin, juger lexcution, car, sans bonne excution, on ne tirera pas le meilleur dune bonne ide de vente ; et une mauvaise excution peut endommager, voire dtruire, une bonne ide de vente : lexcution est-elle simple ? A-t-elle de limpact ? Est-elle impliquante ? Communique-t-elle ce que lon veut communiquer ? Est-elle bien signe (reconnat-on la marque ?) ? Lexcution respecte-t-elle les contraintes spcifiques ?
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Produire et tester
Une fois la cration choisie, il faut l excuter , cest--dire la produire. Il faut, si possible, tester et valider la campagne avant sa sortie auprs de

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la cible vise1. Noublions pas que le cot de la production est trs infrieur aux investissements mdias ou aux cots de transmission. Mais, quils soient faits avant la sortie de la publicit (pr-test2) ou aprs (posttests3), les tests de cration publicitaire sont seulement des rducteurs dincertitude4 et ne garantissent pas le succs de la campagne.
Le processus de dveloppement dune campagne publicitaire
1. Fixer les objectifs de communication et la stratgie (la description des avantages du produit, la cible, le bnce consommateur, la preuve, la personnalit).

2. Briefer une agence : rappel de la stratgie, budget, calendrier et contraintes.

3. Jugement de ladquation par rapport la stratgie, de lide de vente et de lexcution.

4. Production de la cration.

5. Test et validation de la cration.

6. Sortie de la campagne.

Choisir le mix de communication


Il existe une multitude de moyens pour communiquer un message. En outre, avec le dveloppement spectaculaire des nouvelles technologies de linformation, la palette de ces moyens sest considrablement largie.
1. En utilisant les services dun institut spcialis. 2. Les pr-tests (runions de groupe, folder tests ou marchs tests) valuent lattention, lintrt positif, lidentification, la comprhension, la crdibilit, la suggestibilit. 3. Les post-tests, plus fiables, vont mesurer la notorit, la reconnaissance, la mmorisation, lattribution, limage de marque. 4. Armand DAYAN, La Publicit, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003.
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Moyens de communication au sens large


Marque Publicit de mass media Internet
Nom, logos, symboles, signes, couleurs, emblmes. Tlvision, presse, radio, afchage, cinma. Bannires, sites, marketing viral et communautaire, afliation. Essai, rductions de prix, loteries et jeux, primes et cadeaux, mises en avant et animations, promotions distributeurs. Mailing, e-mailing, phoning, mobile marketing, prospectus, SMS.

Promotion des ventes

Marketing direct Relations publiques et presse Salons, foires, expositions Merchandising, PLV Conditionnement Force de vente Parrainage Mcnat Sige social ou bureaux

Colloques, visites, congrs, publications prestigieuses, invitations des manifestations ofcielles, voyages dtudes.
Ainsi que lvnementiel. Afchettes, mobilier, accessoires. Emballages primaires et secondaires. Argumentation, matriel de prsentation, voiture, tenue vestimentaire. vnements sportifs, culturels ou autres, quipes, joueurs, comptitions. Actions plutt culturelles dintrt gnral, sans exploitation commerciale et avec avantage scal.

Dcoration des locaux, salle de rception et daccueil, professionnalisme et sympathie du personnel.

Pour choisir le support de communication, il va falloir rpondre aux questions suivantes : quel canal allons-nous utiliser ? Va-t-on faire de la publicit ou de la promotion ? Si lon choisit la publicit, quel mdia ? Si lon choisit le hors-mdia, quel type de promotion ? Cest ce que lon appelle le mix de communication :
Le mix communication est lensemble des moyens complmentaires choisis dans une campagne de communication.

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Le premier choix, par ordre chronologique sentend, est celui qui doit tre fait entre le mdia (tlvision, presse, affichage, radio, cinma et

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Internet) et le hors-mdia (promotion, marketing direct, parrainage, vnementiel, relations publiques, merchandising), entre ce que les Anglo-Saxons surnomment le above the line et le below the line1. En France, les dpenses hors mdia reprsentent le double des dpenses mdias. Car, pour beaucoup dentreprises qui oprent hors du champ des produits de grande consommation et pour les PME, les cots des mdias sont inaccessibles. Elles concentrent donc la majeure partie de leurs budgets marketing sur le hors-mdia. Dans le B to B, la communication est presque uniquement faite en hors-mdia. La publicit aurait des effets cumulatifs, rmanents et durables ; elle permettrait de construire sur le long terme une image de marque forte et positive, et donc de vendre plus cher (sous-entendu dlever la rentabilit). Le hors-mdia aurait des effets ponctuels court terme. Bien entendu, ce rsum peut sembler caricatural, car le hors-mdia est surtout complmentaire de la publicit : il permet de complter le dispositif de communication en touchant certaines cibles restreintes, en contournant les limitations budgtaires (le hors-mdia est moins cher), en favorisant et renforant la proximit avec les clients, en contournant des contraintes juridiques (certains produits nont pas le droit de faire de la publicit), en soutenant ou compltant le message publicitaire, en ragissant une attaque concurrentielle. Il sagit donc de dfinir la meilleure combinaison de tous les moyens de communication disposition de lentreprise, susceptibles doptimiser les budgets allous en fonction des objectifs, du cycle de vie, de la position sur le march et de lavantage concurrentiel des produits.

Selon les objectifs


Le choix des moyens de communication dpend, tout dabord, des objectifs viss. Certains canaux sont meilleurs que dautres pour crer de la notorit. Dautres, quand il sagit daugmenter les ventes court terme. Dautres encore, pour amliorer limage long terme. Il faudra aussi savoir si lobjectif de la communication est de fidliser les clients actuels ou de conqurir de nouveaux clients.
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1. Ces expressions amphigouriques sont nes chez Procter & Gamble, o lon avait lhabitude de prsenter les dpenses de publicit (mdia) et hors mdia dans un tableau : une ligne sparait les dpenses mdias situes au-dessus (above) de cette ligne et les dpenses hors mdia sous (below) la ligne.

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Choix des actions de communication en fonction des objectifs


Objectifs
Accrotre la notorit. Construire ou amliorer limage de marque. Augmenter les ventes court terme. Fidliser. Conqurir de nouveaux clients. Stimulation des points de vente.

Moyens les plus pertinents


Publicit grand public et vnementiel si cible spcique. Publicit, Internet, vnementiel. Promotions, marketing direct, Internet. Publicit, promotions (prime), marketing direct, Internet, mobile marketing. Publicit et promotions (essai ou rduction de prix), Internet. Promotions, merchandising, PLV.

Selon la situation sur le cycle de vie


Au fur et mesure du vieillissement du produit, la promotion prend, peu peu, le relais de la publicit : en phase de lancement, on privilgiera la publicit et la promotion essai ; en phase de dveloppement, la publicit et un peu la promotion ; la maturit, publicit, promotion et marketing direct ; en phase de dclin, on arrte les investissements mdias et on soutient seulement par le hors-mdia.

Selon la position et lavantage concurrentiel


Si la part de march est forte ou si le produit est leader, la firme aura intrt investir plus en publicit quen hors-mdia ; au contraire, si la part de march est faible, il faudra investir en promotion des ventes. Si lavantage concurrentiel de la firme est fort, la priorit sera donne la publicit pour communiquer sur cet avantage. Si la marque na pas de vrai avantage concurrentiel, et si le produit est peu diffrenci, elle devra miser, avant tout, sur la promotion et dautres techniques hors mdia. Bien entendu, le choix dpend aussi de la cible vise, des caractristiques du produit (certains biens, les vtements par exemple, ont besoin dtre vus) et des caractristiques du message communiquer.

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Selon lefficacit des moyens de communication


Les diffrents moyens de communication ont tous des avantages et des inconvnients1.

Choisir le mdia publicitaire


Si lon dcide de faire de la publicit, il va falloir choisir le mdia.

Fixer les objectifs mdias


La publicit, cest linsertion payante et identifie dun message commercial ou promotionnel dans un des six grands mdias (tlvision, presse, radio, cinma, affichage et Internet). Avant de choisir sur quel mdia on va transmettre le message, il faut fixer les objectifs mdias : qui sadresse la publicit ? O doit-elle passer ? Quand doit-elle passer ? Quel est le budget disponible ? Quel est le budget minimal pour communiquer sur le mdia2 ? Quelle est laudience du mdia ?

Ensuite, il faudra choisir entre une stratgie de pntration, quon appelle la couverture (le nombre de personnes exposes au moins une fois au message3), ou de rptition, quon appelle la frquence (le nombre de fois quune personne recevra en moyenne le message). En pratique, les entreprises cherchent maximiser la couverture et la fr-quence ; pour mesurer la pression publicitaire on calcule le GRP (Gross Rating Point) qui est gal au taux de couverture multipli par la rptition moyenne. Pour slectionner les mdias, on commence, tout dabord, par liminer les mdias qui ne conviennent pas pour des raisons juridiques ou rglementaires (pas dalcool et de tabac en tlvision, par exemple) ou budgtaires (la tlvision demande un gros budget de plusieurs millions deuros au minimum). Ensuite, on se fixe des critres de choix parmi les mdias restants comme : ladquation la cible vise ; ladquation au produit ; ladquation au budget ;
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1. Voir en annexe Lefficacit des moyens de communication selon AIDA . 2. On sera oblig, ici, de calculer le nombre de GRP minimaux permettant dmerger du bruit publicitaire. 3. La couverture est aussi le pourcentage de la cible qui verra ou entendra le message.

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Points forts
fort impact visuel, cible large, message rpt. crdible, fort impact, moindre cot, cible difcile atteindre. effet direct sur les ventes. perte de contrle du message, erreur de cible possible. effet court terme, trs coteux, peut abmer limage de marque. coteux, peu mesurable, peu efcace sur lachat. pas dinteractivit, impersonnelle, peu exible.

Efcacit

Points faibles

Publicit

pour crer de la notorit, puis de limage.

Relations publiques

pour la notorit.

Promotion des ventes


construit la crdibilit et la rputation.

pour stimuler les ventes et la distribution ; pour lachat et le dsir.

Parrainage

dvnements sportifs, culturels, sociaux, dquipement, de causes ou dquipes ; pour la notorit et un peu limage. matrise de la communication et du message. service personnalis, trs cibl, moins de gaspillage du budget promotionnel.

Cration dvnements

pour limage ou la notorit selon la manifestation.

cots pour faire connatre lvnement.

Marketing direct

pour lachat et le dsir.

peu discriminant, coteux, peut gnrer du scepticisme. coteux, trs dpendant des comptences du vendeur.

pour lachat et le dsir.

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Force de vente

exible, adaptable aux situations individuelles, interactive, construit la relation avec le client, utile pour comprendre, rpondre et contourner les objections lachat.

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ladquation au type de distribution (les produits de grande consommation et la tlvision) ; le type de message (laffichage est fait pour des messages simples, la presse peut vhiculer des messages plus complexes) ; le choix de la concurrence (il vaut mieux ne pas parrainer la mto si le concurrent direct le fait dj) ; le dlai de raction recherch ; le temps dont on dispose.

Choisir en fonction des caractristiques de chaque mdia


Chaque mdia, en fonction de laudience par exemple, a ses forces et faiblesses. La tlvision est le mdia le plus puissant, mais aussi le plus cher1, et le mieux adapt aux produits de masse. La multiplication des chanes, sur le cble ou le satellite, offre aujourdhui de nombreuses opportunits aux budgets plus modestes. La presse, quelle soit quotidienne, hebdomadaire, pluriannuelle, nationale, rgionale, magazine, gratuite ou professionnelle, a une forte fidlit de son lectorat. Cest aussi un mdia impliquant et trs segmentant, et dont on connat assez prcisment le nombre de lecteurs. Laffichage2 est le mdia de masse par excellence. Peu prcis sur la cible (hormis la slectivit gographique), il est trs souple dutilisation dans ses formats, avec une forte audience ; trs adapt aux lancements ou aux vnements sur les marques. Mais il exige un message trs cratif, bien excut ; de plus, la mesure de son audience est trs incertaine. La radio est le mdia le plus slectif en fonction du type de radio et des heures dcoute. Cest aussi le mdia le moins onreux, mais, srement, le moins efficace, puisque lattention est moins soutenue : cest le seul mdia quon puisse couter en faisant autre chose !
Le cinma est typiquement le mdia des jeunes, des citadins et des catgories socioprofessionnelles leves. Son impact est trs fort puisque le
1. Attention, le cot dun mdia ne se calcule pas seulement dans labsolu (le prix payer pour insrer un message dans un magazine ou dans un cran publicitaire la tlvision), mais en fonction de laudience ; on utilise, pour comparer les cots des divers mdias, le fameux cot aux mille , cest--dire le cot pour toucher mille personnes de la cible. 2. On distingue traditionnellement laffichage mural (en ville), laffichage routier, laffichage sur les transports (gares, aroports, mtro) et laffichage abribus et mobilier urbain.

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public a pay sa place. Mais cest le plus cher au cot aux mille1 (outre la ralisation du film et des copies).
Forces et faiblesses des grands mdias traditionnels
Mdia

Forces
puissance ; dveloppe la notorit ; attire lattention ; produits de masse.

Faiblesses
cot lev dans labsolu sauf chanes spciques ; dlai de rservation long ; faible slectivit. qualit du support mdiocre ; dure de vie limite des messages. dlai dachat ; coteux au lecteur touch. faible attention ; slectivit faible en termes de cible ; contraintes cratives. moindre impact.

Tlvision

Presse quotidienne Presse magazine

dlit du lectorat ; slectivit gographique (presse locale). forte slectivit ; construit limage de marque. exibilit gographique ; vnementiel ; produits de masse. trs slectif ; moindre cot. fort impact ; construit limage ; pour les jeunes.

Afchage

Radio

Cinma

trs coteux ; pntration faible ; dlai de rservation long.

Choisir Internet comme moyen de communication


En 2008, on estime quInternet reprsente prs de 10 % des investissements publicitaires mondiaux. Mais, dici 2020, les dpenses en ligne pourraient peser plus de 25 %. Autant dire quInternet est devenu un moyen de communication incontournable pour toutes les entreprises. Internet va sans doute permettre de mieux corrler les investissements de communication avec les rsultats de vente. Ainsi sont apparues de nouvelles techniques de communication sur la Toile :
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les bannires et les clics payants : lentreprise qui communique ne paye que si le client clique sur lannonce ;
1. Le cot du passage au cinma pour mille contacts (spectateurs).

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le marketing viral : il consiste en la cration dun message marketing dans lintention que le client lenvoie quelquun de son entourage ; les promotions de pr-lancement : Internet est un mdia idal pour les teasers, qui annoncent les lancements de produits nouveaux. Mme si certains contestent lefficacit de la publicit sur Internet, celleci offre de nombreux avantages : elle est plus interactive, plus pointue, extrmement flexible et pas chre !

Utiliser la promotion des ventes avec pertinence


La promotion est souvent incontournable
La promotion est une action marketing temporaire, qui cherche stimuler lachat dun produit au-del des caractristiques et des bnfices inhrents au produit lui-mme. On peut distinguer la promotion consommateur et la promotion distributeur. La promotion a mauvaise rputation, car a ne peut pas tre bon si cest gratuit . Certes, la promotion a un effet court terme, mais elle est souvent ncessaire lors des lancements. Pour les PME ou TPE, elle est mme incontournable, car elle est le seul moyen pour ces entreprises de faire connatre et essayer leurs produits.

Connatre les six grands types de promotions


Dans ce livre, nous distinguons six grands types de promotion, mais, bien sr, limagination des gens de marketing dans le domaine des promotions est sans limite1.
Les rductions de prix visent offrir un avantage temporaire sur le prix du produit vendu. Elles permettent la fois de conqurir des nouveaux clients en rduisant le risque lors du premier achat et de fidliser les clients actuels en les incitant stocker le produit. Parmi ce type de promotion, on trouve : les offres spciales ( 10 % sur le prix ), les ventes groups ( huit pour le prix de six ), les remboursements ( un euro rembours contre trois preuves dachat ), les coupons ( bon de rduction immdiate ou valoir sur le prochain achat ), les quantits de produit en plus ( 20 % de produit gratuit en plus , les produits dits girafes ),

1. Les dernires inventions sont, par exemple, les charity promotions, qui consistent reverser une fraction dtermine du prix des produits une cause humanitaire.

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satisfait ou rembours , les cartes de fidlit ( une pizza gratuite au bout de dix achetes ).

Les primes offrent des avantages qui sont distincts du bien ou du service. Selon lattractivit du cadeau et le mcanisme pour lacqurir, elles vont soit fidliser les acheteurs, soit en conqurir de nouveaux. Ce type de promotion est trs rglement en France (en principe, la valeur de la prime ou du cadeau ne doit pas dpasser 5 % du prix de vente du produit). Les primes sont soit directes ( un DVD offert pour lachat dun salon de jardin ), soit diffres ( un verre offert pour dix packs de vin achets ). On y trouve aussi des primes autopayantes (on propose un article prix avantageux), lchantillonnage (on remet un chantillon gratuit pour tout achat dun produit), lemballage spcial (lemballage a t transform pour la promotion ; une bote de biscuit mtallique dcore, une dition limite), le parrainage promotionnel (un cadeau offert un client qui fait acheter le produit par une autre personne), etc. Les promotions essai visent diminuer le risque li lachat pour inciter lessai. Cela peut tre des chantillons, des dgustations gratuites ( gotez le nouveau chocolat Lindt ), un essai gratuit ( venez essayer la nouvelle Citron ), des dmonstrations ( venez dcouvrir le nouvel cran plasma Sony la Fnac ). Les jeux et concours sappuient sur lappt du gain des clients. Ces promotions cherchent renforcer limage ou rendre sympathique la marque. Elles peuvent aussi agir sur la notorit. Ce sont les loteries (par tirage au sort, avec ou sans obligation dachat : un voyage gagner au rayon ptes ), les concours ( rpondez aux trois questions et gagnez un autoradio ). Les mises en avant et les animations visent dynamiser les achats en favorisant lexposition au point de vente et la prise en main : tte de gondole, stand de dgustation, dmonstratrices. Lanimation a parfois lieu en dehors du magasin (sur le parking, dans la galerie marchande, sur la plage, au bas des pistes de ski). Les promotions distributeurs ont pour but de faciliter le rfrencement du produit, daccrotre le stock (stratgie push), daugmenter la part de linaire ou lemplacement, dobtenir des ttes de gondole ou des animations, ou de soutenir une promotion consommateur laquelle elles sont trs souvent associes. En dehors des remises financires sur factures
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ou hors facture, cela peut tre des cadeaux, des concours ( un voyage pour le grossiste qui a le plus vendu ), des invitations des spectacles sportifs ou culturels.

laborer la promotion
Pour concevoir la promotion, il faut dabord, comme toujours, fixer les objectifs (image, notorit, stimulation des ventes en magasin, etc.). En gnral, il y aura les actions qui fidlisent les clients actuels, et celles qui conquirent des clients nouveaux. Ensuite, si lon utilise une agence de promotion, il faut crire un brief promotionnel sur le modle du brief publicitaire, mais, bien sr, centr sur les objectifs promotionnels et les techniques utilises par les concurrents. Il faudra prciser la priode de promotion, les lieux de promotion, le budget allou, les chiffres de vente additionnelle attendus (par rapport au chiffre daffaires, qui serait ralis sans promotion) et le dlai des soumissions des propositions.

Slectionner les promotions


Le choix de la promotion se fait sur quatre critres :
1. Pertinence par rapport aux objectifs : est-ce que la promotion rpond aux objectifs fixs ? 2. Pertinence par rapport la stratgie : est-ce que la promotion est en cohrence avec la stratgie (fidlisation ou pntration) ? 3. Pertinence par rapport aux autres promotions qui auraient pu tre envisages : est-ce que la promotion est plus efficiente (efficacit et cot) que les autres promotions ? 4. Le retour sur investissement ou payback : combien va coter et rapporter la promotion ? partir de quel chiffre daffaires additionnel la promotion sera-t-elle rembourse ?

Aprs que le choix a t fait, il faut prsenter la promotion la force de vente. la fin de lopration, on valuera la promotion : son impact sur les ventes et sa rentabilit (comparaison entre les cots et la marge gnre par les ventes supplmentaires, rduites de la dpression1 promotionnelle).
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1. Dans la plupart des cas, la promotion provoque un pic de promotion , cest--dire une augmentation brutale des ventes, qui est, hlas, suivi dune dpression promotionnelle : les ventes chutent en dessous de leur niveau de croisire (par exemple, les produits ont t stocks en lots, contenant deux paquets de biscuits gratuits sur douze).

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Miser sur la relation client avec le marketing direct


Le marketing direct est interactif, individualis et fidlisant
ct du marketing de masse indiffrenci, on a vu se dvelopper, depuis vingt ans, un marketing plus relationnel . La puissance des technologies favorise une personnalisation de la relation avec le client, pour mieux le fidliser. Car la fidlisation des clients est une des ambitions majeures dun plan marketing performant. Les entreprises cherchent orienter leurs actions, de plus en plus, vers le client individuel, pour faire ou donner lillusion du sur-mesure . Le marketing direct est une communication interactive et individualise qui cherche obtenir une rponse du client. Les buts principaux de cette communication directe sont dinciter le prospect : rpondre un message pour acheter un produit, recevoir de linformation ou la visite dun reprsentant, participer un jeu ou un concours, etc. ; se dplacer sur un lieu de vente ou de dmonstration ; demander de linformation.

Connatre les supports du marketing direct


Les principaux supports utiliss pour vhiculer un message de marketing direct sont : le mailing ou publipostage partir dun fichier plus ou moins cibl ; le phoning ou dmarchage tlphonique ; la distribution de catalogues, prospectus ou dpliants sans adresse ; le dmarchage domicile ou porte--porte (de moins en moins utilis) ; les mdias classiques, en particulier la presse ; Internet, avec le-mailing, qui prend le dessus sur les autres supports ; la messagerie vocale, lenvoi de SMS.

laborer laction de marketing direct


Une des premires tapes est la constitution des fichiers : en interne, en libre accs (annuaires), par achat, en location ou en utilisant les mdias (parutions dannonces). Ensuite, il va falloir grer et entretenir en permanence ce fichier. Enfin, le message envoy devra bien sr rpondre, sur le fond et la forme, aux rgles de la cration publicitaire dcrites ci Groupe Eyrolles

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dessus : impact, clart, simplicit, conviction, preuve, bnfice, ton et personnalit. Lors de lenvoi du message, on peut y joindre un cadeau, un chantillon, une prime directe, un coupon pour un essai gratuit, etc. Le marketing direct peut avoir un impact immdiat sur les ventes. En outre, il est trs facile den mesurer lefficacit, puisquil suffit de calculer le taux de rponse1, les cots engendrs et le chiffre daffaires gnr. Mais, sur le moyen terme, il peut ternir limage de marque en habituant les clients recevoir des cadeaux. Dans le B to B, il permet de prparer et daccompagner les actions de la force de vente en crant du trafic dans les magasins, en permettant de construire des bases de donnes (de clients potentiels qualifis) ou en fournissant des rendezvous de vente qualifis. Le marketing direct en ligne (le-mail marketing) ou par tlphone mobile, plus interactif, sest dvelopp de manire exponentielle ces dernires annes et ce, pour plusieurs raisons. Tout dabord, il est trs rapide mettre en uvre, et il est conomique, voire gratuit. Il permet, ensuite, denrichir sur la forme le message (par des films, des musiques, des animations, des liens vers dautres sites) et dtre plus cratif . La campagne de-mail marketing peut tre amliore en permanence en fonction du taux de rponse. Enfin, les taux de retour savrent beaucoup plus levs que le marketing direct postal.

Ne pas ngliger les autres formes de communication hors mdia


Renforcer limage et la notorit par les relations publiques ou presse (RP)
Les relations publiques ne visent pas augmenter les ventes court terme, mais crer ou renforcer la notorit ou limage de lentreprise auprs de publics individualiss, comme les journalistes, les prescripteurs (les mdecins), les financiers (les analystes), les milieux intellectuels (les enseignants), les milieux administratifs ou politiques (les RP sapparentent alors au lobbying). Il sagit de leur transmettre des informations et de les sduire. Dans le cas des journalistes, il sagit, surtout, de les inciter diffuser le message dautres personnes. Les relations publiques et presse sorganisent par des colloques,

1. Rapport entre le nombre de rponses et le nombre de messages envoys.

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des congrs, des publications prestigieuses, des visites, des invitations des manifestations officielles, des voyages dtudes. Attention, les moyens traditionnels des relations presse (communiqus, dossiers, confrences ou interviews) ne sont efficaces que si lopration est bien prpare en amont, si les informations sont sincres, et si lon prend aussi en compte les intrts des journalistes ! Notons galement que les relations presse supposent de la continuit. Les RP sont recommandes quand la publicit sur les produits est interdite ou trs encadre, quand le secteur dactivit est sensible , ou quand la presse est trs prescriptrice de lachat des produits (automobile, cosmtiques, spectacles, restauration, livres, etc.).

Annoncer la nouveaut par lvnementiel


La communication vnementielle consiste crer un vnement pour accrotre la notorit et renforcer limage. Les retombes seront, ensuite, exploites en relations presse, motivation interne, relations publiques, promotion ou publicit. Il savre utile dans les cas de lancement dun nouveau produit ou dinnovation forte. Il faut cependant tre raliste : lvnement nintressera les publics externes lentreprise que si le thme ou la nouveaut sont vraiment originaux .

Choisir le parrainage avec sagacit


Le parrainage (ou sponsoring) a pour but de faire connatre lentreprise en soutenant un vnement (sportif, culturel, social, etc.) ou une quipe, tout en y associant son nom. Cest, sans doute, un des investissements les plus risqus de toutes les formes de communication, mais qui peut aussi rapporter gros. En effet, les retombes dpendent beaucoup de la russite de lvnement, de lquipe, du sportif ou de lartiste parrains. La dcision de parrainer un vnement doit tre prise sur des critres dimage (limage de lvnement est-elle en cohrence avec la ntre ?), de cible (le public de lvnement appartient-il notre cible ?), de concurrence (nos concurrents sont-ils dans un parrainage proche ?) et de budget (quel est le cot du sponsoring ?). En outre, le parrainage engendre des cots dexploitation annexes levs (dossiers de presse, achats de billets, frais de production, invitations, oprations internes, etc.). On confond parfois, tort, parrainage culturel et mcnat. Stricto sensu le mcnat est une action dintrt gnral , sans exploitation

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commerciale , et avec un avantage fiscal. Soumis des rgles trs svres, le vrai mcnat est plutt rserv aux entreprises trs riches.

Stimuler les ventes en magasin par le merchandising et la publicit sur le lieu de vente
Le merchandising ou la PLV contribuent dlivrer des messages et sont donc des moyens de communication hors mdia. La PLV fait partie du hors-mdia (below the line) car, contrairement ce que laisse entendre son nom, le support de communication est ici le point de vente, dans lequel on place des affichettes, des banderoles, des stops rayons, des films, de la dcoration spciale, etc. Mais avec le bon vouloir du distributeur ! La politique de merchandising vise optimiser lexploitation du point de vente ou du linaire o sont prsents les produits1.

Fixer le budget de communication


La dcision des budgets allous la communication repose toujours sur une incertitude : quelle est lefficacit relle des investissements publicitaires et promotionnels ? David Olgivy, un clbre publicitaire amricain, affirmait : Quand vous dpensez cent dollars en publicit, vous savez que la moiti ne sert rien, mais vous ne savez pas de quelle moiti il sagit.
Une fois les actions de communication dfinies, il va falloir les hirarchiser par ordre dimportance stratgique (impacts attendus sur la notorit, limage, la fidlisation, la pntration, le chiffre daffaires, les cots et le retour sur investissement ou payback). Ensuite, il faudra dtailler le calendrier des actions, nommer ou identifier les responsables de ces actions et, bien sr, crire le budget dtaill par action et par mois et sur lanne.

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1. Le travail de dveloppement du merchandising et de la PLV est de la responsabilit de lquipe marketing, mais sa mise en place relve de la force de vente, qui est alors value sur les critres suivants : respect du plan merchandising, taille et part du linaire allou lentreprise, nombre de facings (la face avant dun produit plac en linaire), taux de rupture de stock, marge (en m2 de linaire, et totale du linaire allou), mise en place du matriel de PLV spcifique : prsentoirs, affiches, bandeaux, panneaux, etc.

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135

Dpenses de communication par mois en euros


Jan.
Frais de cration Presse Afchage Promotion des ventes Marketing direct Relations publiques Parrainage Merchandising et PLV Total en euros Total en pourcentage

Fv.

Nov.

Dc.

Total anne

Pour contrler lefficacit des actions de communication, il existe certains indicateurs-cls : lvolution de la notorit, de limage, des parts de voix, les retombes presse, le nombre de demandes dinformations, de devis, de rendez-vous, le taux de retour des promotions (coupons) ou du marketing direct (enveloppes), le nombre de clics sur Internet. Les sources pour recueillir ces informations sont : les panels, les enqutes, les piges publicitaires, les bases de donnes, le service marketing, les agences, la force de vente, le contrle de gestion.

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Le plan marketing

Rcapitulatif du processus
Le dveloppement de la politique de communication
valuer la communication actuelle

1. Fixer les objectifs de communication


Notorit Image Chiffre daffaires Prsence au point de vente Fidlisation Conqute

2. Dfinir la stratgie de communication


Message (fond et forme) Cible Canal Budget

3. Briefer les agences


Avantages produit Cible Bnfice consommateur Preuve Ton Contraintes

4. Juger et choisir la cration


Adquation la stratgie Pertinence de lide de vente Qualit de lexcution Test et validation

5. Choisir le mix de communication


Mdias (tl, presse, radio, Internet, etc.) Hors-mdia (Promotions, relations publiques, parrainage, etc.) Juger la pertinence par rapport aux objectifs, la stratgie et aux autres actions envisageables

6. Fixer les budgets et le calendrier par actions


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Hirarchisation des actions Dtail des actions et cots par mois valuation du payback

Excution de la politique de communication

communication, objectifs, stratgie, produit, vente, mdia, relations publiques, parrainage, actions, calendrier, cots, payback, Excution

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137

COMMENT CHOISIR LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION ET DE VENTE ?

Aprs le produit, son prix et sa communication, il faut maintenant choisir sa distribution.

Dfinir son rseau


Les politiques produit et communication ne seront efficaces que si les biens ou services sont accessibles aux clients ou physiquement mis leur disposition. La politique distribution veille ce que les consommateurs trouvent le bon produit, la bonne place, au bon prix, au bon moment, dans le bon magasin ou le bon site Internet et en bonne quantit. On pourrait ajouter la bonne marge ! Le choix du rseau de distribution dpend dun certain nombre de facteurs, selon que le client est le consommateur final ou une entreprise intermdiaire. Outre le rseau de distribution, le plan marketing indiquera aussi les actions-cls qui seront ventuellement prises sur la force de vente1. Car la relation avec les clients peut tre un avantage comptitif en soi. Ajoutons aussi que les petites entreprises sont choisies par les distributeurs, plus quelles ne les choisissent.
Le premier choix qui se pose aux entreprises en matire de distribution est de dcider si elles distribueront directement leur offre aux clients, ou si elles passeront par des intermdiaires (des revendeurs). Les deux principaux avantages des intermdiaires sont la couverture du march et lexpertise dans le mtier de la distribution (transport, stockage, informations, conseil, financement2). Les deux inconvnients majeurs sont que les distributeurs commercialisent aussi les produits des concurrents, et quils sont matres du contact ou de la relation avec les clients.

Choisir le push ou le pull


Globalement, il existe deux stratgies de distribution ventuellement complmentaires :
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la stratgie push : lentreprise cherche pousser le produit vers le client final chez le distributeur (grce des remises quantitatives ou
1. Nous avons dcid de placer la force de vente dans la section consacre la distribution. 2. Les distributeurs achtent et stockent les produits avant que ceux-ci ne soient vendus aux consommateurs finaux.

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138

Le plan marketing

des offres promotionnelles qui augmentent les stocks chez les distributeurs) ; la stratgie pull : lentreprise cherche stimuler la demande, tirer le client final vers les produits dans les magasins. Toute politique de distribution doit rpondre trois types dobjectifs : la pntration, ou couverture du march, qui vise mettre les biens ou services disposition du plus grand nombre de clients potentiels ; les aspects qualitatifs de la distribution : la cohrence des circuits avec limage et le positionnement des biens ou services, le dynamisme des distributeurs, la qualit du merchandising et du service aprs-vente des distributeurs ; les cots gnrs par ces rseaux de distribution (rfrencement, promotions, remises, ristournes, etc.).

Choisir entre distribution intensive, slective ou exclusive


Dans la distribution intensive ou ouverte (Carrefour ou petits dtaillants, par exemple), lobjectif est davoir le plus grand nombre possible de points de vente qui commercialisent le bien ou le service, plutt de consommation courante. Elle est peu coteuse et permet une pntration rapide et large du march. En revanche, elle accrot la concurrence au point de vente et fait perdre la matrise du contact avec les clients. Dans une distribution slective ou semi-ouverte (Sephora, par exemple), lobjectif est de distribuer les produits de consommation spcifiques forte image de marque (luxe) dans peu de points de vente. Elle renforce limage et permet de choisir les magasins en fonction de la concurrence. Mais elle peut freiner la croissance. Dans une distribution exclusive ou ferme (les magasins Herms, par exemple), lobjectif est dviter la concurrence au point de vente pour des produits de consommation spcifiques. Le canal de distribution est compos de magasins en propre (appartenant lentreprise parfois). Cette approche permet de matriser la relation avec les clients, de prserver ou renforcer limage et les marges. Mais elle est trs coteuse et peut freiner la croissance des ventes.

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Les points forts et points faibles des trois types de distribution


Type de distribution Intensive Points forts
moindres cots ; pntration rapide et large du march. renforcement image ; possibilit de choisir en fonction de la concurrence. matrise du contact client ; renforcement image ; marges leves.

Points faibles
concurrence accrue au point de vente ; perte du contact client. frein la croissance.

Slective

Exclusive

cots levs ; frein la croissance.

Neuf critres pour choisir son canal de distribution


Nous conseillons de slectionner le ou les canaux de distribution avec les critres suivants : 1. Selon les objectifs de croissance (pntration forte du march, par exemple), de rentabilit (ncessit de garder des marges hautes) et dimage (prservation du positionnement haut de gamme ou luxe). 2. Selon les besoins ou comportements des clients : o habitent-ils ? O font-ils leurs achats ? Quand achtent-ils ? Avec quelle frquence ? Combien achtent-ils (quantit) ? Veulent-ils beaucoup de choix ? Que recherchent-ils comme services sur le point de vente (conseil ou selfservice) ? 3. Selon le type et les caractristiques du produit : la nature du produit (poids, volume, taille, dlai de conservation ou consommation) : un produit alimentaire prissable exige un circuit rapide et protg ; des volets roulants sont plutt achets chez des installateurs ; les fleurs chez les fleuristes ; les contraintes juridiques : certains mdicaments chez les pharmaciens ou les cigarettes dans les bureaux de tabac ; le prix unitaire : plus le prix est lev, plus le circuit pourra tre slectif ; le degr de technicit : les systmes douverture centraliss de la maison exigent une distribution spcialise ; linformatique des canaux o il y a du conseil. 4. Selon limage et le positionnement : un produit sophistiqu ou luxueux doit absolument viter la grande distribution et chercher la slectivit pour pouvoir tre vendu cher.

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Le plan marketing

5. Selon les clients viss : non seulement en termes de revenus, mais aussi de nombre (si clients nombreux : distribution de masse ; si clients peu nombreux : distribution slective ou exclusive ; si clients spcifiques : distribution slective). 6. Selon les concurrents : des produits banaliss doivent choisir les mmes circuits que les concurrents ; en revanche, des produits diffrencis ou plus chers doivent se tourner vers des circuits diffrents. 7. Selon les canaux eux-mmes : ont-ils une bonne couverture ? Ont-ils une bonne image ? Quelles sont les comptences de leur personnel ? 8. Selon les cots et la rentabilit : quel est le cot de rfrencement ? Quels sont les cots de gestion ? Au total les marges dgages pour lentreprise dans ce circuit couvrent-elles les cots du circuit ? 9. Selon les risques de conflits futurs : entre lentreprise et son distributeur, si celui-ci ne respecte plus les prix de vente ou dgrade limage ; entre lentreprise et dautres distributeurs, mcontents de voir le produit vendu dans ce circuit.

valuer le distributeur
Dans tous les cas, il faut valuer le distributeur avec qui on va travailler. Certains distributeurs ont une solvabilit faible, surtout sils sont petits. Dautres, au contraire, sont trop puissants pour les PME. Avant toute contractualisation, il sagit donc de clarifier les points suivants : emplacement du point de vente ; agencement du point de vente ; assortiment ; gestion des stocks ; prsentation des produits ou merchandising ; prix (marges du distributeur) ; services ; expertise du personnel.

Mentionnons aussi que la tendance est dviter laffrontement avec les distributeurs ou de chercher les contourner. Parmi les astuces utilises figurent : lECR : Efficient Consumer Response (rponse efficace au consommateur), qui est une organisation entre le distributeur et lentreprise visant accrotre la productivit de la distribution des produits ; lEDI : change de donnes informatises qui passe par linterconnexion des systmes informatiques entre fournisseurs et distributeurs ;
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141

le Category management, qui consiste grer le produit par destination (le petit-djeuner), et non par familles similaires (biscuits sals ou sucrs) ; la gestion est alors confie la mme personne.

Dvelopper le plan de distribution


Le plan de distribution se conoit en trois tapes : dabord, les objectifs, puis, la stratgie et enfin le calendrier des actions. 1. Objectifs de distribution, cest--dire tablir des objectifs de distribution quantifiables pour : la DN (distribution numrique : nombre de points de vente qui commercialiseront le produit ; elle est exprime en pourcentage des magasins qui le dtiennent) ; la DV (distribution valeur : le poids que reprsentent les magasins dtenteurs du produit dans les ventes globales de la catgorie de produit ; la DV montre si le produit est prsent dans les magasins fort chiffre daffaires) ; la part de linaire pour les biens matriels ; le type de points de vente. 2. Stratgies de distribution : ces stratgies doivent dcrire comment seront atteints les objectifs de points de vente :
Pour les services
Dcrire les critres ou la mthodologie pour pntrer le march ou accrotre le nombre de points de vente. Si on choisit daccrotre la couverture, dtailler si cela sera fait grande chelle systmatiquement ou au cas par cas. Si on change de type de distribution, dcrire comment seront faits les changements dun magasin un autre.

Pour les biens


Dcrire la DN et DV. Comment se fera la croissance de DN/DV ? La part de linaire.

Fera-t-on du push ou du pull ?

Comment pntrera-t-on dans les nouveaux magasins : la gamme entire ? les meilleures ventes ? Quel merchandising ? Quelle PLV1 ? Quel niveau de stock ? Quel prix ?

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3. Calendrier de distribution : quand seront atteints les objectifs de distribution ? Par exemple : Atteindre 50 % de DV avant fin dcembre.
1. PLV : publicit sur le lieu de vente.

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Le plan marketing

Dcider de vendre ou pas sur Internet


On ne peut aujourdhui aborder les problmes de distribution sans parler dInternet. Beaucoup ont cru que le commerce lectronique , ou le commerce mobile1 demain, allait supprimer les intermdiaires. En ralit, ce que lon appelle la dsintermdiation ne signifie pas la fin du transport, du stockage ou de lclatement des produits. Ce qui est certain, cest que la logistique perdurera toujours, mme si le produit est achet en ligne. Beaucoup de distributeurs traditionnels sont aussi devenus des commerants en ligne (la Fnac, par exemple). Tandis que lon a vu apparatre des entreprises qui vendent seulement sur Internet (Amazon) ou de nouveaux intermdiaires (par exemple, des courtiers en ligne). Mme si certains consommateurs sont encore rticents acheter en ligne, cette forme de commerce finira sans doute, selon nous, devenir majoritaire en poids des changes, quand les gnrations informatiques arriveront maturit. Toute entreprise btissant son plan marketing doit donc avoir de solides raisons si elle refuse de vendre aussi sur Internet.

Le multicanal, stratgie gagnante ?


En ralit, la stratgie gagnante aujourdhui en distribution est le multicanal : lentreprise dispose, ainsi, de plusieurs voies pour amener le produit aux clients. Par exemple, pour un parfumeur : magasins en propre, parfumeries slectives, grands magasins, site Internet, VPC. Dell fait lessentiel de ses ventes sur Internet en raisons des conomies que cela gnre, mais Dell a gard une force de vente qui visite les grands comptes. Le multicanal rpond trois objectifs en parallle : il permet daccrotre le niveau de services aux clients, de fidliser ces derniers, de dvelopper les ventes et de recruter de nouveaux clients.

Fixer les objectifs de la force de vente


Dans le plan marketing, en principe, on ne mentionne pas tout ce qui touche la gestion proprement dite de la force de vente (slection, formation, rmunration, statut, animation, accompagnement et contrle). Mais il faut veiller ce que les objectifs ou les missions confis aux vendeurs, quils soient internes ou externes , contribuent latteinte
1. Dj trs fort au Japon, le m-commerce permet dacheter des produits, via son tlphone portable, par exemple.

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des objectifs marketing. Il ny a rien dhumiliant crire que la force de vente nest quun des bras arms du marketing de lentreprise. Car la russite du plan marketing repose en partie, voire totalement dans certaines PME, sur la performance des commerciaux1 . Le plan de vente prcisera les missions des vendeurs, la structure et la taille de la force de vente, la rmunration des vendeurs et surtout les objectifs quantifis ou prcis.
Le plan de vente
prospection : largir la clientle (combien de nouveaux clients par an ?) ; acte de vente : prendre les commandes (combien de commandes par jour et pour quel montant ?) ; information : du client vers lentreprise (donnes sur la concurrence, besoins des clients) ; communication : de lentreprise vers le client (que doit dire ou montrer le vendeur aux distributeurs et avec quels outils ?) ; service et suivi : dliser la clientle (quel est le taux de satisfaction ? Combien de distributeurs sont perdus par an ?). par zone gographique, par produit, par type de clientle (entreprises, particuliers).

Les missions

La structure de la force de vente La taille de la force de vente La rmunration des vendeurs

analyse de la charge de travail et productivit moyenne par vendeur. xe ou variable ; remboursements de frais ; avantages annexes (voiture) ; bonus sur objectifs (en principe le bonus principal est x sur lobjectif commercial ou marketing numro un).

La xation des objectifs de vente

nombre de clients viss ; nombre de prospects visits et conquis ; en GMS ou concessionnaires : DN, DV, nombre de produits rfrencs, parts de linaire, nombre dactions promotionnelles (TG, oprations spciales hors rayon, etc.) ; si ventes en direct aux utilisateurs (B to B, banques) : nombre de prospects contacts, nombre de rendez-vous avec les clients actuels, planication, nombre de rponses aux devis ou appels doffres ou demandes de devis, suivi des clients.

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1. Il existe quatre types de prospection-vente : la vente aux distributeurs (reprsentants vers les dtaillants), la prospection des prescripteurs (visiteurs mdicaux), la vente dominance technique (vers les entreprises ou les particuliers) et le dmarchage (des clients nouveaux).

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Le plan marketing

Plan dactions commerciales pour un vendeur


Objectifs
Chiffres daffaires Volumes de vente Nombre de visites Nombre de clients gagns Nombre de clients perdus Taux de conqute Taux de dlisation Marge commerciale Cots de vente Coefcient de vente entre tarif au distributeur et prix consommateur Pourcentage de remises accordes Nombre dactions spciques (promotions, TG, salons, foires, etc.) Chiffres daffaires des clients gagns Chiffres daffaires des clients perdus

Par segment ou march

Par produit

Par canal de distribution

Par client distributeur

La gestion dune force de vente a une influence directe sur la politique marketing dune entreprise, surtout dans les PME ou TPE. Dans ces entreprises, le premier commercial est le dirigeant ! Car les vendeurs ne sont pas seulement un lien physique avec les clients ou des preneurs de commandes. Ils reprsentent aussi lentreprise auprs des clients : ils vhiculent son image, sa performance, ses avantages comptitifs et le positionnement de ses biens, de ses services, de ses marques ou de lentreprise.

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Rcapitulatif de la politique de distribution et de vente


En rsum, la section distribution et vente du plan marketing rpond aux questions suivantes, classes par ordre chronologique, dans le tableau ci-dessous :
Le plan de distribution et de vente
Quelle approche ? Quelles sont les contraintes ? Push ou pull pntration du march ; aspects qualitatifs ; budgets disponibles (cots de distribution). intensive, slective ou exclusive. objectifs de croissance, de rentabilit, dimage ; clients naux viss ; comportement et besoins des clients ; caractristiques de loffre ; image et positionnement de loffre ; caractristiques des canaux de distribution ; risques de conits.

Quel type de distribution ? Quels critres pour choisir le canal ?

Quelle valuation des canaux ?

emplacement et agencement des points de vente, assortiment, gestion des stocks, dcoration, prsentation, merchandising, prix, services, politiques promotionnelles et de rfrencement des distributeurs. objectifs, stratgies et calendrier. oui ou non. Et comment ? oui ou non. Quels canaux ? missions, taille, structure, rmunration, objectifs chiffrs (DN, DV, nombre de visites, devis, appels doffres, parts de linaire, etc.).

Quel plan de distribution ? Doit-on vendre sur Internet ? Opte-t-on pour le multicanal ? Quels objectifs pour la force de vente ?

PRVOIR UN BUDGET TUDES

Ce nest pas le chef dorchestre qui juge la qualit du concert, mais le public dans la salle ! Valider les actions sur le mix marketing par des tests ou des tudes devrait tre une tape dcisive entre la conception et lexcution du plan marketing. Malheureusement, cette phase de validation est souvent lapanage des grandes entreprises, qui possdent de grosses ressources humaines (les quipes grant alors les tests) ou

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Le plan marketing

financires (les tudes tant alors sous-traites des cabinets spcialiss). Nous nentrerons pas, ici, dans les dtails des tests ou tudes permettant daider aux dcisions sur le produit, la communication, les promotions ou le prix. Nous avons dj dit quil tait extrmement difficile de vrifier la politique prix a priori. En revanche, nous conseillerons toutes les entreprises, y compris les plus petites, de tester les performances des produits et la communication quelles souhaitent adopter.
Les plus riches utiliseront les batteries dtudes et de tests adquats en marketing : tests quantitatifs ou qualitatifs, en aveugle (on masque la marque) ou en identifi, dans labsolu ou par rapport aux concurrents1, en laboratoire2 ou en march test, complets (tout le mix) ou partiels. Les plus petites devront faire preuve de crativit pour valuer certains lments du mix, mme avec des moyens sommaires ou imparfaits : demander lavis quelques consommateurs du bien ou quelques utilisateurs du service, organiser des runions de groupe sur les besoins et les motivations, analyser ne serait-ce que par lobservation les comportements des clients, interroger les clients sur des foires ou expositions, assister des salons professionnels. Les tests sur les produits sont, en effet, les plus faciles organiser et savrent assez fiables. Quant la validation de la publicit, avant la sortie de la campagne, elle parat ncessaire toute entreprise digne de ce nom. Bien entendu, il faudra budgter ces tudes ou ces tests dans le plan si on prvoit de les faire. Sans oublier que les tests ne sont que des rducteurs dincertitude, et que, parfois, il faut savoir oser : Moins de tests et plus de testicules !

Enfin, comment ne pas parler du respect de la lgislation, de lthique et de lenvironnement naturel ? Il appartient au responsable du plan marketing, en liaison avec les juristes internes ou externes de lentreprise, de valider chaque action sous langle juridique et thique : par exemple, la composition des produits, leur mode de fabrication, les conditions commerciales, le respect du droit des affaires (pas dentente illicite, de concurrence dloyale, de publicit mensongre, etc.). Nous joignons, en annexe, une synthse des tests de validation par lment du mix et par objectif.
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1. On dit en monadique quand on teste le produit tout seul, et en comparatif quand on le teste contre le(s) concurrent(s) direct(s). 2. Le test en laboratoire (de produit, emballage, prix, communication ou de lensemble du mix) est ralis dans un lieu spcialement quip. Le march test rel est, lui, effectu sur une zone gographique dans de vrais points de vente.

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RSUM DU CHAPITRE VI
Comment agir sur le mix marketing ?

Les actions sur le mix marketing regroupent les politiques de produit, prix, communication et distribution.

La politique produit consiste choisir les besoins que lon va satisfaire et les bnces apports par le produit ou lentreprise. Ensuite, il sagit de dnir les lancements ou les modications qui seront raliss, ainsi que les performances et les caractristiques des biens ou services commercialiss, la gamme et la marque. La politique de prix, qui gnre de la valeur, dpend du positionnement choisi ; mais elle communique aussi limage des produits. Le prix est un compromis entre la demande (ce que les clients sont prts payer), la rentabilit (ce que le prix dgage comme bnce), la concurrence, les cots et le positionnement peru. La politique de communication agit sur lattention (la notorit), lintrt (limage), le dsir et lachat. Son efcacit repose sur un message fort et unique, cr par des agences partir dun brief prcis, crit par lannonceur. Le choix des moyens de communication se fait essentiellement en fonction des objectifs et du budget : la publicit mdia agit plutt sur limage long terme ; la promotion et le marketing direct agissent plutt sur les ventes court terme. La politique de distribution vise dnir le rseau par lequel les biens ou les services seront mis disposition des clients viss. Elle peut tre intensive, slective ou exclusive, sans ngliger Internet et le multicanal. Le choix des points de vente drive des objectifs (croissance, image et rentabilit), de la cible (besoins et comportements), des caractristiques du produit, de limage souhaite, de la concurrence, des cots de distribution et des spcicits des canaux. La distribution est gre par la force de vente, dont les objectifs prcis doivent contribuer la stratgie marketing. Il est utile de valider les actions venir par des tudes ou des tests marketing. Et impratif, dans tous les cas, de respecter la lgislation, lthique et lenvironnement naturel.

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Chapitre VII

Comment budgter le plan marketing ?


Mettez tous vos ufs dans le mme panier, et surveillez le panier. Mark Twain.

Une fois les actions sur le produit, le prix, la communication et la distribution dfinies, il faut les budgter.

LE PLAN EST LE COMMERCE DES PROMESSES

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Sil ny avait pas de contraintes et de contrle financier, le plan marketing serait le commerce des promesses1 . En effet, concevoir un plan marketing consiste, essentiellement, prvoir un rsultat futur et recommander les actions qui vont permettre datteindre ce rsultat. Le plan marketing est compos de prvisions de chiffres daffaires, de profit et de croissance. Il constitue donc un vrai pari sur lavenir, une promesse que les responsables marketing adressent la direction gnrale de lentreprise. Or, tout dirigeant comptent et prvoyant doit, certes, prendre des risques, mais, au-del des clichs trop faciles sur lentrepreneur aventureux qui ose, il doit aussi grer sainement sa socit, et utiliser avec rigueur et discernement ses ressources, ses budgets et son argent. Prendre des risques, oui, mais prendre des risques sur les bilans, non ! Car, si le marketing est le commerce des promesses, la finance est un des piliers de la sagesse. En matire de budget, le volontarisme est souvent synonyme, larrive, de retard sur le chiffre daffaires et dcarts ngatifs. Ce sont les ministres dispendieux qui crivent des budgets volontaristes avec largent du contribuable, et qui, in fine, creusent les dficits publics.
1. Pour paraphraser le livre de Pierre-Nol GIRAUD, Le Commerce des promesses (Seuil, 2001), propos des marchs financiers.

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Le plan marketing

LA BUDGTISATION EST ASCENDANTE ET DESCENDANTE

Il ny a pas, proprement parler, de mthode infaillible pour tablir le budget dun plan marketing. Et chaque entreprise a sa propre technique pour allouer les montants de cots et de dpenses aux actions commerciales et marketing de lanne venir. Nanmoins, nous proposons, ici, une dmarche pour aider les dirigeants budgtiser leur plan et tablir le compte de rsultat de lanne suivante.
Dans notre dmarche, la fixation du budget et des comptes financiers est un exercice ascendant et descendant. Dun ct, il sagit de chiffrer prcisment les cots de toutes les actions marketing et commerciales pour les faire remonter dans un budget marketing global. De lautre, il va falloir partir des ressources financires disponibles et des objectifs de rentabilit en pourcentage du chiffre daffaires, pour fixer le budget global de lentreprise, et faire ensuite redescendre , cest--dire allouer, les dpenses possibles par action. Llaboration du budget marketing est donc fait dallers-retours incessants entre les oprationnels (usines, logistique, recherche et dveloppement, achats, etc.), les quipes commerciales et marketing, et le contrle de gestion ou la direction financire. Et, dans ce travail par itration, trs vite vont se poser quelques questions fondamentales : quel chiffre daffaires peut-on atteindre ? A-t-on largent pour raliser les actions choisies ? Le plan propos est-il rentable ? Quel est le budget de nos principaux concurrents ? Le processus de budgtisation est donc tiraill entre plusieurs contraintes, internes ou externes :

Objectifs de rentabilit de lentreprise

Ressources financires

Budget marketing

Prvisions de vente

Budget des concurrents

Efficacit financire des actions

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Comment budgter le plan marketing ?

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Par exemple, si les cots dexcution des actions sur le mix marketing sont plus levs que les ventes additionnelles gnres par ces oprations, il vaut mieux oublier le plan marketing ! Ou alors, il faut trouver dautres actions moins onreuses, ou qui produisent plus de croissance.

TABLIR LE COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL

Lensemble des tensions entre prvision des ventes, ressources disponibles, objectifs de rentabilit et cots des actions marketing est en pratique synthtis dans le fameux P&L (Profit and Loss), dj mentionn dans le chapitre VI, ou compte de rsultat prvisionnel . Car le P&L affiche le chiffre daffaires, les cots des produits, les marges dgages, lensemble des dpenses marketing et commerciales, les frais fixes directement allous au marketing pour aboutir ce que nous nommerons ici la contribution marketing . Dans un plan marketing, on sarrte en principe la contribution, car les actions marketing naffectent que ce qui est au-dessus de cette ligne. Les autres frais de lentreprise, gnraux ou financiers par exemple, ne sont pas touchs par les oprations marketing. Si lon retire de la contribution marketing tous les autres frais, on obtient le rsultat oprationnel.

Prvision des ventes

Marges

Dpenses marketing et commerciales

Frais fixes marketing et commerciaux

marketing

Contribution marketing

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Autres frais gnraux et financiers

Rsultat oprationnel

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Compte de rsultat prvisionnel ou P&L


Produit A
84 6 3 9 4 13 1 1 69 3 19 3 44 13 1 6 1 5 1 1 11 2 6 24 2 2 82 4 25 4 49 100 % 4,9 % 30,4 % 4,9 % 59,8 % 9 18 2 5 4 10 26 110

152

Rubriques Produit B Total en euros

Pourcentage du CA net

CA brut (ou ventes brutes ou ventes catalogue)

Le plan marketing

Remises et bonications

Ristournes de n danne

Total avantages structurels

Avantages promotionnels

Total avantages distributeurs ou clients

Liquidations

Reprises

CA net (ou ventes nettes)

Autres avantages clients

Cots des produits (matires premires, cots de production et logistiques)

Cotisation environnement

Marge

Dpenses marketing : 1 1 2 2,4 %

Cration et production, tudes, tests

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7 1 2 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 3 3,7 % 1,2 % 1,2 % 1,2 % 1,2 % 0 1 1,2 % 2 9 11 % 2 5 3 21 2 1 0 1 17 1 3 1 1 0 1 6 1 1 3 6 4 18 3 2 0 2 11 2,4 % 13,4 % 22 % 3,7 % 2,4 % 3,7 % 7,3 %
Comment budgter le plan marketing ?

Mdias

Internet

Promotions

Marketing relationnel

PLV et merchandising

tudes

Autres (parrainage, RP, etc.)

Frais xes :

quipe marketing

Force de vente

Autres frais xes imputables (distribution et logistique commerciales)

Contribution marketing

Frais gnraux rpartis

Frais nanciers

Autres

Rserve de gestion

Prot oprationnel

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Le plan marketing

Bien entendu, les termes et la prsentation du compte de rsultat prvisionnel, qui est un bilan financier des actions marketing, varient selon les entreprises. Sil existe plusieurs plans marketing individuels, les P&L de chacun dentre eux seront additionns dans un seul P&L, celui de lentreprise. Dans les P&L spcifiques, on ne sintresse quaux ventes et aux cots associs un produit, et non pas au chiffre daffaires et aux cots globaux. Nous donnons ci-avant un exemple de P&L, avec ses principales rubriques, dont les dnominations peuvent changer selon les socits.

Ce P&L rclame quelques commentaires ou clairages : 1. Chiffre daffaires net : cest le chiffre le plus difficile prvoir. Mais cest pourtant le plus important, car les budgets possibles et le profit dpendent de lui. Il est le rsultat des actions et des dpenses marketing, des tendances passes rcentes, mais aussi de facteurs extrieurs lentreprise. Attention ne pas surestimer les impacts court terme des actions marketing, en particulier la publicit ou les amliorations produit, dont les effets se font sentir plus longue chance. Seuls des promotions axes sur le prix, des lancements de nouveaux produits ou un largissement de la distribution ont vraiment des rsultats dans lanne. Les investissements marketing ont des effets durables mais lents, mme si cela dpend, bien sr, du type de march. Pour anticiper le chiffre daffaires, on tiendra compte de la croissance du march, de lvolution des parts de march, des initiatives des concurrents, du contexte macroconomique (inflation, PIB, pouvoir dachat, taux de change) et des cots des matires premires qui peuvent obliger augmenter les prix, et donc diminuer la demande. 2. Avantages clients : il sagit ici de lensemble des promotions, ristournes, remises quantitatives ou de fin danne et autres bonifications accordes aux distributeurs. Ils viennent en dduction du chiffre daffaires brut, cest--dire le tarif catalogue multipli par les units de produits vendues (ou le nombre de transactions dans les services). Pour arriver au chiffre daffaires net, on retire aussi les reprises ou les liquidations de produit. 3. Cots des biens ou services : ils sont constitus, gnralement, des cots de production, des matires premires et des cots de logistique industrielle (et commerciale ventuellement dans certaines entreprises). 4. Marge : cest le chiffre daffaires net, moins les cots des produits. 5. Dpenses marketing et ventes : cest lensemble des cots affrents aux actions marketing sur la communication, la promotion ou la distribution.

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6. Frais fixes marketing et ventes : ce sont notamment les salaires, avantages et cots des quipes marketing et de la force de vente. 7. Contribution marketing : cest la contribution financire dgage, dans lanne, par le plan marketing ; elle est la rsultante des ventes gnres par lensemble des actions menes sur les quatre lments du mix, auxquelles on a soustrait les cots des produits, les cots de la politique commerciale et marketing (publicit, promotion, marketing direct, Internet, relations publiques, merchandising, force de vente, quipe marketing, etc.) de lanne. Si on retire de la contribution les frais gnraux non imputables, les frais financiers, les autres charges de lentreprise et la rserve de gestion (car tout bon dirigeant prvoit un coussin de scurit dans son plan), on obtient le profit oprationnel, presque assimilable au bnfice avant impts. Si le plan marketing ncessite de lourds investissements (lancements ou changements de produits), il faut, bien sr, les identifier et les inclure, sachant que certains ne seront rentabiliss quaprs plusieurs annes.

CALCULER LA RENTABILIT DU PLAN MARKETING

Le budget allou au marketing doit tre absolument rparti : 1. Par action ou par mission essentielle, car cela permet de dvelopper un budget qui soutiendra efficacement les activits marketing ncessaires latteinte des objectifs marketing. 2. En pourcentage des ventes nettes, en particulier les dpenses de publicit ou de promotion qui ne peuvent pas dpasser certains niveaux relatifs. 3. Par rapport aux concurrents, bien que les dpenses concurrentielles soient difficiles valuer, il faut estimer leurs dpenses en publicit1, en promotions, en marketing direct. 4. Idalement, il faut chercher valuer : quel chiffre daffaires et quelles marges additionnelles va gnrer laction marketing ? Combien cote laction ? La marge additionnelle couvre-t-elle les cots, voire les frais fixes imputables laction ? 5. Quand on fait le mme exercice pour toutes les actions de lanne, on peut calculer ce que nous nommerons la rentabilit du plan marketing . Trois indicateurs permettent dvaluer cette rentabilit : le taux de rentabilit comme, par exemple, le taux de contribution marketing en pourcentage du chiffre daffaires net ;
1. Par les parts de voix, par exemple.

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Le plan marketing

le retour sur investissement1, ou rentabilit des capitaux investis, selon la priode considre et le niveau dexigence des propritaires ou actionnaires (aujourdhui plus de 10 %, voire 15 %, semble un minimum) ; le payback, ou dlai de rcupration en franais, est le temps, en mois ou annes, pour rcuprer la mise initiale (le montant premier de linvestissement).

BUDGTER LE PLAN MARKETING EN SEPT TAPES

Le budget du plan marketing se construit en sept tapes, pouvant donner lieu, chaque fois, des rvisions :
Les tapes pour tablir le budget marketing
Actions
1. tablir les prvisions de vente.

Moyens
historique, parts de march, croissance, initiatives des concurrents, environnement. par action, en pourcentage du chiffre daffaires, par priorit. taux de rentabilit, retour sur investissement, payback. allers-retours successifs avec les oprationnels. carts par rapport aux objectifs nanciers globaux ; ressources disponibles ; tudes de la concurrence, panels, parts de voix, etc. allers-retours successifs et hirarchisation des priorits. prsentation en runion.

Responsable
Marketing et vente

2. tablir les cots de toutes les actions recommandes sur le mix marketing. 3. tudier la rentabilit de chaque action marketing. 4. Simuler un pr-budget global et un pr-P&L . 5. Juger ce pr-P&L sur sa compatibilit avec : les objectifs nanciers de lentreprise ; les ressources nancires disponibles ; les budgets des concurrents. 6. Rviser le budget et le P&L, et rajuster les prvisions de chiffre daffaires. 7. Adopter le budget et le P&L naux.

Marketing et oprationnels Marketing et nance Finance et marketing Marketing et nance Direction gnrale

Marketing et nance Direction gnrale


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1. Ce retour sur investissement se calcule en divisant les cash flows nets actualiss par le montant des investissements initiaux.

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TABLIR LE CALENDRIER MARKETING

Aprs avoir tabli le budget du plan marketing, il va falloir fixer les dates et les chances de ce plan. Le planning des actions doit couvrir toute lanne venir, voire plus, si cela est ncessaire. Ce programme sera rcapitul dans un document dune page (format A4 litalienne) que nous appellerons le calendrier marketing .
Le calendrier marketing rsume visuellement tout le programme marketing de lanne venir. Il contiendra, au minimum, les renseignements suivants : lintitul des actions rparties par lment du mix (produit, prix, publicit, promotion, distribution), les lieux, les actions par semaine (ou mois), les noms des responsables, les budgets de chaque action.

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Le calendrier marketing
Pays : France Prpar par : P. Villemus

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Anne : 20XX

Mois Direction
Marketing et vente 45 67 Achat et marketing R&D, usine, marketing et vente Finance, vente, marketing 23 30 16 18 29 26 Marketing, agence Marketing, agence 40 30 25 25 30 Marketing et vente Vente Marketing, agence

10

11

12

Responsabilit Personne

Le plan marketing

Actions (budget en K)

Lancement nouveau produit ABC

200

Modication packaging UTV

Nouvelle varit

Augmentation de prix de 3 %

Publicit presse

26

Publicit afchage

Promotion trois produits pour deux

50

Campagne TG

30

Coupon marketing direct

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RSUM DU CHAPITRE VII


Comment budgter le plan marketing ?

Concevoir le plan marketing, cest principalement prvoir un rsultat en termes de chiffre daffaires et de prot, et recommander les actions qui vont permettre datteindre ce rsultat.

Il est donc essentiel de chiffrer le plan marketing, de calculer sa rentabilit et de lintgrer dans le compte de rsultat prvisionnel, quon appelle le P&L et qui est le bilan nancier de lactivit marketing de lentreprise. Pour budgter le plan marketing, il faut procder par allers-retours entre les oprationnels, et tenir compte des objectifs de rentabilit globaux, de limpact sur les prvisions de vente, des ressources budgtaires disponibles, de lefcacit nancire des actions marketing et, si possible, des budgets des concurrents. Le P&L dmarre avec le chiffre daffaires net, auquel on soustrait les cots des produits, les dpenses marketing et commerciales, les frais xes marketing, commerciaux, et autres charges directement imputables ; on aboutit ainsi la contribution marketing de lanne venir. La rentabilit du plan marketing se mesure en taux de contribution (en pourcentage du chiffre daffaires net), retour sur investissement et payback. Un calendrier marketing visualisant les actions, les priodes, les responsables, les budgets et les lieux sera ensuite tabli.

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Le plan marketing

Avant de passer la rdaction, puis lexcution du plan marketing, il est bon, maintenant, den rcapituler les tapes de conception :

Les tapes de dveloppement dun plan marketing

Le cadre de rfrence du plan


Projet Mission Vision Valeurs Culture

Externe Opportunits Menaces

Diagnostic
Synthse Forces

Interne Faiblesses

Objectifs
Chiffre daffaires Rentabilit Parts de march Croissance Qualitatifs

Stratgie-Positionnement
Quoi ? qui ? Avec quel bnfice ? Contre qui ?

Mix marketing
Produit Prix Communication Distribution

Budget et calendrier
Quoi ? Qui ? O ? Comment ? Combien ? Quand ?

Rdaction

Excution
Suivi Contrle Rvision valuation Prparation
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Chapitre VIII

Comment rdiger, prsenter et communiquer le plan marketing ?


Pour crire bien, il faut sauter les ides intermdiaires, assez pour ntre pas ennuyeux, pas trop de peur de ntre pas entendu. Montesquieu.

Aprs la conception, voici venir le temps de la rdaction du plan ! Il va maintenant se traduire en un document crit, o seront mis en valeur, entre autres choses, les objectifs-cls, les principales actions, le calendrier des actions mensualises de lanne venir, les responsables, les chances, et les moyens humains, financiers et matriels ncessaires la mise en uvre des oprations marketing et commerciales. Le plan rdig sera le tremplin qui propulsera les quipes vers laction et, en principe, vers la russite. On reconnat les marketeurs comptents et performants la qualit rdactionnelle de leur plan. Les grands marketeurs crivent de grands plans et les grands plans produisent de grands rsultats. Le plan favorise aussi le marketing du marketing linterne. Car ce dossier rdig constitue la manifestation la plus visible et tangible de lactivit des quipes marketing.

CRIRE LE PLAN : UN ACTE ET UN OUTIL DE MANAGEMENT

Alors que les grands groupes crivent, presque systmatiquement, des plans, les dirigeants de PME et TPE effectuent cette dmarche de manire implicite. Ils sont pourtant obligs de fixer des objectifs, tout en essayant de dfinir des stratgies, et en sefforant de slectionner les moyens les plus adapts et rentables pour les mettre en uvre.

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Le plan marketing

ces dirigeants, souvent presss, pris dans le feu de laction ou le nez dans le guidon, nous voulons redire que le plan a une triple utilit : cest un acte de management : il traduit des dcisions venir ; cest un outil de management : il sert prparer, coordonner et programmer les actions, et responsabiliser les hommes ; cest un outil de contrle de gestion : il permet damliorer ou rectifier les situations. Planifier est donc une ncessit, condition que la planification ne soit pas un travail qui rigidifie, mais un outil de gestion qui garantisse assez de souplesse pour savoir comment sadapter aux vnements futurs.

QUELLE DMARCHE POUR RDIGER LE PLAN ?

Nous lavons dit, il faut bien sparer le temps de la conception du temps de la rdaction. Pour concevoir le plan, on passe par les tapes danalyse de lenvironnement et dtude de loffre et de la demande, on en tire des conclusions-cls, on dgage les menaces et les opportunits du march et les forces et faiblesses de lentreprise ; puis on fixe les objectifs et on choisit les stratgies permettant de les atteindre ; enfin, cette phase de rflexion sachve par la dtermination des actions mener. Dans cette dmarche, on ne sait pas quelles dcisions vont tre prises. Cest, au sens acadmique de lexpression, un travail de chercheur qui ne connat pas lavance ce quil va chercher. On ne sait pas encore quelles dcisions vont tre prises et quels choix seront raliss. Une fois cette dmarche effectue, il faut faire une pause avant de publier les rsultats de la recherche. La rdaction du plan marketing est un travail de synthse et de restructuration du travail de conception. On commencera dailleurs par un rsum du plan ladresse des managers. Le document crit sera gnralement divis en plusieurs sections qui synthtisent et rorganisent dans un ordre diffrent le travail danalyse, de diagnostic et de dcisions. Quand le plan marketing commence tre crit, on sait, par avance, quelles dcisions vont tre recommandes et prises. Le document crit nest que la publication des rsultats de la recherche, cest-dire, ici, de lanalyse externe et interne et des dcisions prises en termes dobjectifs, de stratgies et de moyens. Lordre dans lequel a t conu le plan est donc diffrent de lordre dans lequel il sera rdig. Le document final est une narration : il raconte une histoire (et non

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pas des histoires). Par consquent, les objectifs de vente arriveront toujours en premier, car ces chiffres sont la pierre angulaire du plan.

CONCEPTION Du gnral au particulier SYNTHSE Dmarche de recherche

RDACTION Du global aux dtails Dmarche de conviction

Diffrence dordre entre conception et rdaction du plan


Conception
Cadre de rfrence (projet, missions, vision, valeurs, culture). Diagnostic externe et interne ; analyse et prvisions du march. Synthse : menaces et opportunits ; forces et faiblesses. Objectifs. Stratgie globale et orientations de march et de produit ; positionnement. Plan dactions sur le mix. Budgtisation (globale et par action). Calendrier.
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Rdaction
Rsum du plan. Objectifs. Contexte et hypothses de base (march et environnement). Stratgie globale et orientations de march et de produit ; positionnement. Plan dactions sur le mix. Calendrier. Budget (dpenses globales et par action, P&L). Contrle, suivi, rvision, valuation et prparation du prochain plan. Annexes (points-cls du diagnostic : menaces et opportunits ; forces et faiblesses). Excution.

Excution. Contrle, suivi, rvision, valuation et prparation du prochain plan.

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Le plan marketing

Lcriture du plan exige des qualits intellectuelles pointues, car le plan devra donner une vision complte et serre de toutes les actions qui animeront lanne venir. Le plan, tel un pressoir, doit extraire la vision concrte et oprationnelle de la stratgie vise par lentreprise, partir de la comprhension du march. Vision stratgique et sens oprationnel doivent donc transpirer du plan. Mais, le cur du plan, ce sont les programmes dactions.

QUELLES SONT LES CARACTRISTIQUES DU PLAN MARKETING RDIG ?

Un bon plan rdig est le pont entre la phase de rflexion, analyse et choix, et la phase dexcution. Il doit donc dsormais aller lessentiel : il indique les objectifs atteindre, les actions chiffres et dates mettre en uvre, les ressources financires, humaines et matrielles mobiliser. Tourn vers loprationnel, il doit tre facile, et pourquoi pas, agrable lire. Un bon plan marketing aura donc de : la clart : il doit tre compris, non seulement par la direction gnrale, mais aussi par tous ceux qui recevront le plan, par les responsables de sa mise en uvre et par les oprationnels. Il faut viter le jargon trop technique, incomprhensible pour ceux qui liront le plan. Un bon plan marketing devrait pouvoir tre compris par nimporte qui dextrieur lentreprise. Nous conseillons dutiliser un style narratif (phrases compltes) avec des affirmations qui donnent envie la direction gnrale. Rappelons les trois secrets du bon style littraire noncs par Prosper Mrime : La clart, la clart et la clart ! ; la concision : un plan nest pas une somme philosophique sur ltat du march, de lentreprise, de la demande et sur les alternatives stratgiques ou autres options. Seules les informations pertinentes, utiles et oprationnelles seront incluses dans le plan rdig. Celui-ci va donc laisser en chemin beaucoup dinformations, de donnes ou de chiffres qui avaient t recueillis au cours de lanalyse, de ltude des choix et de la prise des dcisions. En particulier, on exclura du document lintgralit du diagnostic, ainsi que tous les dtails de la conception du plan. Certains de ces renseignements pourront tre joints en annexe. Nous conseillons dailleurs dutiliser les annexes pour donner des informations complmentaires, mais le plan doit pouvoir tre lu, compris et utilis sans avoir besoin de consulter ces annexes. Si le document est trop long, il ne sera pas lu ;

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lengagement : un plan est forcment engag. Il ne peut pas tre neutre (lobjectivit se distingue de la neutralit), car il doit tracer le chemin suivre ; la spcificit : un plan est adapt chaque situation, priode et problme. Ce nest pas un passe-partout, mme si sa structure est identique. Il faut viter les plans gnriques et trop vagues. Et, il faut se dtourner des plans, les pires, qui insistent sur le quoi faire ? (le yaka ou fauquon ) et qui oublient le comment faire ? (et qui ? O ? Combien ? Avec quel rsultat ?). Cela tant, au-del de ces qualits, quil faut entretenir par des chiffres, un planning et des instructions oprationnelles, un plan doit laisser un minimum de flexibilit. Il devra aussi tre crit trs rapidement (en une journe, si possible) pour donner la priorit laction. Il appartient chaque dirigeant dcrire le plan en fonction du facteur dinfluence discriminant de son march (les distributeurs, les produits, les marques ou la gographie). Pour les entreprises rdigeant plusieurs plans individuels, il faudra les agglomrer dans un seul plan global.
Plans marketing individuels par produit, pays, segment, distributeur, marque

Plan X Produit ou Pays ou Distributeurs ou Segment

Plan Y Produit ou Pays ou Distributeurs ou Segment

Plan Z Produit ou Pays ou Distributeurs ou Segment

Plan T Produit ou Pays ou Distributeurs ou Segment

Plan U Produit ou Pays ou Distributeurs ou Segment

Plan X + Y Division ou Secteur ou Continent

Plan Z Division ou Secteur ou Continent

Plan T + U Division ou Secteur ou Continent

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Plan marketing global entreprise

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Le plan marketing

Le plan marketing est en principe annuel : il est donc crit chaque dernier trimestre pour prparer lanne suivante. Mais, dans beaucoup dentreprises, un plan marketing trois ou cinq ans est parfois crit. Attention ne pas alourdir la paperasserie et la bureaucratie. Par exprience, on sait que les plans dits long terme sont rarement, voire jamais, exploits. Qui a dj vu, dans une entreprise, une valuation dun plan marketing crit il y a cinq ans ? Le paradoxe, cest que les entreprises nont jamais eu autant besoin de prvoir long terme, mais que les horizons de planification se raccourcissent cause des turbulences incessantes, des volutions technologiques et de la complexit croissante de lenvironnement et des marchs.

QUEL CONTENU POUR LE PLAN MARKETING ?

Le contenu du plan varie selon les entreprises. Nous proposons le contenu suivant :

1. Page de couverture ou table des matires : cette dernire nest vraiment ncessaire que si le document dpasse cinq pages. Le titre et lanne du plan doivent tre clairement identifiables, surtout sil y a plusieurs plans individuels, ainsi que la date et le nom de son rdacteur (adresse e-mail ou tlphone). 2. Rsum managrial ou directionnel : en anglais, on appelle ce rsum executive summary ou management summary. Ce rsum prsente, lusage des dirigeants, comme son nom lindique, les points-cls du plan. Quiconque lit le rsum managrial doit comprendre lessence et les principaux axes de dveloppement du plan. Cette synthse directionnelle comprend obligatoirement : les objectifs du plan en termes de chiffre daffaires, de profit et de croissance ; les principales conclusions et stratgies sur lesquelles il se fonde ; les actions prioritaires ; le budget et les dates-cls (ventuellement). 3. Les objectifs marketing : il faut noncer les objectifs-cls du plan, hirarchiss par ordre de priorit, comme par exemple : les objectifs de chiffre daffaires (et sa croissance) ; les objectifs financiers (marge, contribution, profit oprationnel et leurs volutions) ; parts de march ; qualitatifs.
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4. Le contexte : on peut placer cette section soit avant les objectifs, soit juste aprs, comme nous le conseillons ici. Il ne sagit pas de retranscrire toutes les analyses externes et internes qui ont permis de faire le diagnostic, mais seulement dnoncer les principales conclusions pertinentes portant sur lenvironnement, le march, et donc de mettre en valeur les opportunits, les menaces, les forces et les faiblesses. Le rappel des donnes historiques de base est ici parfois utile (par exemple : volution des parts de march des principaux concurrents), mais il est hors de question den faire des tonnes . Il faut aussi mentionner les grandes hypothses sur lesquelles a t bti le plan : grands enjeux ; hypothses de base : taille, croissance du march et parts de march ; inflation et croissance du PIB ; prvisions de vente : on rappelle brivement lhistorique avec, si possible, celui des concurrents, la rpartition des ventes par produit, activit, client et zone gographique, si cela est pertinent ; bilan des performances des produits ; bilan de limage et de la notorit ; comparaison des prix et enjeux financiers (marges, contribution, rsultat) ; bilan et enjeux de la distribution (clients, DN, DV, parts de linaire, etc.) et dInternet. 5. La stratgie marketing : il sagit, en quelques lignes, de rsumer les grands axes de dveloppement de lanne venir avec : lapproche du march : concentration ou diversification de lactivit, fidlisation ou pntration de clientles, innovation ou intensification sur les produits, attaque ou dfense du march par les cots ou la diffrenciation ; le positionnement stratgique (et la gestion du portefeuille sil y a plusieurs marques) : la cible (par segment), les concurrents, les avantages-cls, les bnfices. 6. Le plan dactions : on synthtise, dans un tableau (ou sur deux pages), les principales actions sur le mix avec les responsables, les lieux, les dates, les moyens et les budgets : produit : lancements, modifications, gamme, emballage, services associs, noms, etc. ; prix : volution et comparaison avec les concurrents ; communication : cration, mdias et investissements ; Internet ;
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Le plan marketing

hors-mdia : promotions, marketing direct, relations publiques, vnements, parrainage, merchandising, PLV ; distribution et force de vente. 7. Le calendrier : par un tableau, on indique visuellement lintitul des actions, les lieux, les actions et les budgets. Cest le tableau matre du plan, celui qui on se rfrera en permanence, et que le directeur marketing ou gnral aura toujours en poche. 8. Les budgets et P&L : on rcapitule les budgets marketing et, surtout, on prsente le P&L ou compte de rsultat prvisionnel. En effet, le cot total de mise en uvre du plan marketing doit tre compatible avec les ressources financires de la firme. On doit aussi montrer que le budget est rentable, cest--dire couvert par les marge et contribution additionnelles de lanne venir :
Ventes additionnelles
100

Marge additionnelle
40

Contribution additionnelle
20

Budget marketing additionnel


18

En principe, le budget est donn par mois, sauf si on la dj indiqu dans le calendrier marketing. 9. Le contrle et lvaluation : on peut crire, dans cette section, comment sera suivie et contrle lexcution du plan (voir le chapitre suivant). Le but est de mesurer la performance du plan, au fil de lanne, et de pouvoir corriger ou annuler les actions, ou rviser le plan si cela savre ncessaire. Souvent, on construit un tableau de bord qui mesurera les carts entre les prvisions de chiffre daffaires et les ventes effectives, et qui permettra ensuite dajuster les budgets la baisse (parfois la hausse). Si lon souhaite tre encore plus pointu, on peut fixer, lors de la rdaction du plan, les indicateurs ou les critres de performance sur lesquels on lvaluera (la part de march, la rentabilit, la croissance du chiffre daffaires, lamlioration de limage, ou tout autre critre stratgique pour lentreprise). 10. Les annexes : le lecteur doit pouvoir sen passer, sauf sil dsire avoir des informations plus approfondies. Elles sont constitues des points essentiels du diagnostic interne et externe, et, surtout, des tableaux dvolution du march, des parts de march, des P&L, des donnes sur la distribution, des rsultats des tests, des volutions des investissements mdia et hors-mdia, des suivis de la notorit, de limage, etc. Dans certaines entreprises, les annexes dpassent les cent pages.

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Contenu dtaill du plan marketing rdig


1. Table des matires
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5.1 Conclusions sur lesquelles est fond le plan Objectif numro un du plan Stratgie principale Actions prioritaires Rsultat prvisionnel et budget total Chiffre daffaires et croissance Rsultat oprationnel, marge, contribution Parts de march Qualitatifs Grands enjeux (menaces et opportunits) Hypothses de base Taille et parts de march Ination, PIB, changes Prvisions de ventes (par produit, zone, distributeur) Bilan sur le produit Bilan sur limage et la notorit Bilan sur le prix (comparaison) Bilan sur la distribution Innovation, diversication ou intensication. Fidlisation ou pntration Positionnement (dont segmentation) Produit Lancements Modications Gamme Emballage Services Prix (dates de modication) Communication Cration Plan mdia Internet Hors-mdia Promotions Marketing direct Relations publiques (ou presse) Parrainage, vnements, etc. Merchandising, PLV Distribution et force de vente (largissement, rduction, politique commerciale) DN et DV Gestion du point de vente (linaire, agencement, dcoration, etc.)

2. Rsum 2. managrial

3. Objectifs

4. Contexte

5. Stratgie
5.2 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.5 6.5.1 6.5.2

6. Plan 6. dactions

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7. Calendrier (dates, lieux et noms des responsables) 8. Compte de rsultat prvisionnel et budget 9. Contrle et valuation (critres de performance) 10. Annexes

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Le plan marketing

COMBIEN DE PAGES ?

Il nexiste pas, proprement parler, de longueur type. La lourdeur ou la lgret du document varie selon la taille de lentreprise, la complexit du portefeuille dactivits, de marques ou de gammes grer, la culture orale ou crite de la firme et, surtout, la personnalit du dirigeant. Disons que le document peut varier de quatre pages quarante. Dans certaines organisations, on va jusqu privilgier le plan marketing en une page (the one-page document, en anglais), plutt adapt au plan par produit. Nous proposons un plan, hors annexes, en une huitaine de pages : table des matires (une demi-page) ; rsum managrial (une demi-page) ; les objectifs (une demi-page) ; le contexte : menaces et opportunits du march et de lenvironnement, forces et faiblesses du mix (une page) ; la stratgie marketing (une demi-page) ; le plan dactions (une deux pages) ; le calendrier (une page) ; les budgets marketing et P&L (deux pages, dont une page pour le P&L) ; le contrle et lvaluation (une demi-page) ; les annexes (une vingt pages, voire plus, sil le faut : parfois plus de cinq cents pages !).
Bien sr, il faut le rpter, si le document est trop long, il ne sera pas lu. Sur la forme donc attention aux petits caractres, aux tableaux trop lourds, aux montagnes de chiffres, aux galimatias obscurs, au nombre des sections, sous-sections et subdivisions, qui perdent le lecteur dans un labyrinthe de titres et chapitres. Il faut aussi veiller ne pas abuser du style tlgraphique ou des puces en cascade, mais lui prfrer le style narratif. Nous conseillons dcrire le plan en utilisant des phrases construites (sujet, verbe, COD et complments circonstanciels : M. Dupond doit gagner cent magasins additionnels en 20XX sur la zone nord ).

Au total donc le plan marketing, comptera environ huit pages maximum pour le corps du document sans les annexes. Mais on peut toujours viser le document dune page !

COMMENT LE PRSENTER ?
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Une fois rdig, le plan, dans les grandes entreprises tout au moins, doit souvent tre prsent la direction gnrale pour obtenir laccord de celle-ci. ce stade, le plan marketing est encore un document non officiel, sensible, qui doit rester confidentiel. Mme aprs acceptation du patron, le plan devra, bien sr, rester protg, et certaines parties secrtes. Ce serait le rve de la concurrence de le lire ! Nous verrons

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Plan marketing entreprise ABC


Anne : 20XX Pays : France Prpar par : P. Villemus (e-mail : xxxx) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Table des matires Rsum managrial Objectifs Contexte Stratgie Plan dactions Calendrier Compte de rsultat prvisionnel et budget Contrle et valuation Annexes page page page page page page page page page page 1 2 2 3 4 5 6 7 8 9

marketing, contexte, actions, budget que sa diffusion doit demeurer restreinte, et certaines sections, les comptes de rsultat par exemple, seront retires de la circulation. La prsentation du plan aux dcideurs finaux, faite par le directeur marketing et ses adjoints, sera, elle aussi, restreinte, et encore plus concise que le document lui-mme. Mais il sagit de sadapter la culture de la maison . Certaines socits ont une culture crite surdveloppe ; elles prennent leur dcision sur la base de notes ou dossiers, aprs mre rflexion souvent en chambre (le PDG isol dans son bureau qui annote et signe les documents). Dautres, au contraire, favorisent la culture orale outrance ; elles sont trs attaches aux dbats, aux contacts directs entre responsables et oprationnels, la confrontation, voire aux conflits ; elles donnent la primeur la discussion en public au cours de runions denses ; elles se mfient de la littrature ou de la paperasserie. La culture, crite ou orale, est trs influence par la personnalit du patron : certains, ceux issus des grands corps dtat en particulier, sont trs formalistes, dautres, les entrepreneurs ou crateurs, trs directs. Dans notre esprit, les deux approches ne sont pas incompatibles : un plan clair et prcis, mais aussi un dbat ouvert et dcisif, voire tranchant.
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La sance de prsentation en runion suivra, grosso modo, le contenu du document. Elle durera plusieurs heures pour un plan gnral complexe. Nous nous inscrivons en faux contre ceux qui proclament que lon peut en une heure maximum discuter et accepter le plan marketing. Le marketing

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Le plan marketing

est au cur de la stratgie de lentreprise : lacceptation des objectifs de chiffre daffaires et de rsultat oprationnel, le choix des stratgies et du programme dactions, la fixation des budgets et des dates sont donc une priorit absolue. Si le plan est correctement pens et rdig, il suffit de copier son contenu en le simplifiant et ladaptant au format diapositive de prsentation. Le droul, en revanche, pourra tre lgrement modifi, puisque trs souvent on partira du contexte de lanne en cours (le march, le bilan du mix marketing et les grands enjeux) pour aboutir au compte de rsultat prvisionnel : 1. Contexte actuel, 2. Objectifs, 3. Stratgie, 4. Plan dactions, 5. Calendrier, 6. Budget, 7. P&L. Nous plaons le compte de rsultat toujours en fin de session, car cest le tableau le plus important du plan. Il encapsule lui seul tout le plan : cette diapositive doit prsenter les comptes de rsultat des quatre annes passes, de lanne en cours et de lanne venir, sur laquelle porte le plan. Peu importe le type dentreprise et de plan, ce qui compte dans les entreprises, cest le bas de ligne. En clair, le plan marketing doit gnrer plus dargent que lan pass (croissance des revenus) et/ou conomiser de largent par rapport lan dernier (rduction des cots).
Faut-il enfin rappeler quune diapositive de prsentation, pour tre lisible et lue dix mtres, affiche peu de phrases ou de mots, et communique en principe un seul message ? Nous proposons en annexe un exemple de prsentation.

COMMENT LE COMMUNIQUER ?

Ce moment suffisamment crucial justifie, selon nous, une runion spciale de motivation des quipes. En effet, il sagit de bien faire passer

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Une fois valid et accept par la direction gnrale, le plan marketing va pouvoir tre communiqu lensemble des acteurs, managers ou oprationnels de lentreprise. Tout dabord, il faut continuer veiller la confidentialit du document (les comptes de rsultat, les budgets, les grands lancements, les conditions commerciales offertes aux distributeurs ou aux grands clients). Un condens du plan, sans les lments financiers en particulier, sera diffus aux personnes adquates. Il sagit de trouver un premier compromis entre limprieuse obligation dimpliquer tous ceux qui auront la responsabilit de la mise en uvre du plan, et la non moins absolue ncessit de prserver sa confidentialit.

Comment rdiger, prsenter et communiquer le plan marketing ?

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les messages du plan, les objectifs et les actions. Mais il faut surtout prparer son excution : les quipes doivent le comprendre, y adhrer, se lapproprier et avoir envie de lappliquer ; mme si, restons ralistes, ce stade du processus, il ne peut plus tre remis en cause : la phase de diffusion et dexcution nest une phase ni de rflexion ni de dcision, mais daction et de motivation ! Si lon veut sassurer que le plan est correctement et efficacement appliqu, il faut en effet motiver les quipes et leur donner envie et confiance. Sur le fond, la runion sera claire et nette : les objectifs, les stratgies, les budgets, les actions et les dates ne sont ni discutables ni ngociables et devront tre respects la lettre. Sur la forme, la sance sera motivante et dtendue. Il faut insuffler de lnergie aux collaborateurs, car lexcution du plan, fatalement seme dembches, va rythmer leur travail quotidien pendant un an. En outre, la rptitivit des plans exige de la convivialit et de la dcontraction : il faut rendre ludique sur la forme ce qui est srieux sur le fond. Il sagit donc de trouver un second compromis entre la rigueur, lobligation de rsultats et de moyens, lexigence de respect du plan, et lenthousiasme pour se lancer dans une nouvelle anne dactivits.

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Le plan marketing

RSUM DU CHAPITRE VIII


Comment crire, prsenter et communiquer le plan marketing ?

Le plan marketing doit se matrialiser par un document qui met en valeur les objectifs, les actions, le contexte, les responsables, les chances, les budgets et les rsultats nanciers. Car le plan est la fois un acte de management et un outil de gestion. Sa rdaction est une opration de synthse et de restructuration du travail de conception.

Le document, narratif, doit tre clair, concis, engag et spcique. Denviron huit pages, il est compos des sections suivantes : 1. Rsum managrial, 2. Objectifs, 3. Contexte, 4. Stratgie, 5. Plan dactions, 6. Calendrier, 7. Budgets, 8. Compte de rsultat, 9. Procdures de contrle et dvaluation, 10. Annexes. Trs souvent, le plan sera prsent pour accord la direction gnrale, au cours dun dbat ouvert mais dcisif. Une fois valid, le plan, sans les lments condentiels, sera diffus tous ceux qui sont impliqus dans sa mise en uvre. La communication du plan sert autant informer qu motiver ; elle se doit donc dtre claire et nette, mais aussi dtendue , pour bien lancer le programme de lanne venir.

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Chapitre IX

Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan marketing ?


Csar, dictant : Quand tu vas commencer mesurer le fond de la mer, fais bien attention de ne pas trop te pencher, et de ne pas tomber par-dessus bord et l o a sera trop profond, laisse un peu mesurer les autres. Marcel Pagnol, Fanny, acte I, scne 14.

Aprs la rdaction, voici venir le temps de lexcution ! Le plan marketing reste un vu pieux tant quil na pas t excut. Ltymologie du mot excution , frquemment utilis en justice, renvoie dailleurs au latin exsecutio qui signifie achvement . Ne nous y trompons pas : cette phase dexcution, qui noccupe que le dernier chapitre de ce livre, savre aussi critique que la phase de conception et que toutes les autres tapes qui lont prcde. Paul Valry a crit : La meilleure des stratgies se perd sur les coteaux et dans les vallons.

COMMENT RUSSIR LEXCUTION DU PLAN ?

Tuer le diable qui gt dans les dtails


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Lexcution est la ralisation du plan, sa mise effet1 . En marketing, la stratgie nest quun des agents de la russite de lentreprise. Sa suite logique, lapplication, souvent perue comme moins distingue,
1. Nous utiliserons plus volontiers mettre effet que mettre en uvre pour insister sur leffet, cest--dire le rsultat (avec quel effet ?).

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Le plan marketing

exaltante ou intellectuelle, contribue pourtant autant au succs du plan que les grandes envoles stratgiques ou conceptuelles. La tactique elle-mme dpendra, par ailleurs, dun troisime facteur-cl, les femmes et les hommes qui vont la mettre en uvre. Car les quipes dtiennent les comptences, le savoir-faire, le style, les valeurs et la culture. Dans un plan, le tout est plus grand que la somme des parties. Cela veut dire que le plan global marketing est plus puissant que la somme de toutes les actions individuelles recommandes et excutes. Car chaque initiative marketing ou commerciale sur un des lments du mix agit en synergie avec les autres oprations, mme la plus infime en apparence. condition que le plan soit cohrent et harmonieux, comme un orchestre dirig par un brillant chef. Par exemple, un vendeur aura plus de chances de rfrencer un nouveau produit dans un magasin si le distributeur a entendu parler de la publicit de cette marque ; il obtiendra plus facilement une tte de gondole sil peut proposer concomitamment une promotion trois pour le prix de deux . Limage haut de gamme sera conforte par un niveau de qualit suprieure. Cest dans lattention acharne apporte aux dtails que lon tire les synergies les plus fortes du plan marketing. Le contraire est aussi vrai : comme lnonce le dicton populaire, le diable gt dans les dtails . Pour russir lexcution, il faut, au pralable, apporter des rponses positives aux trois questions oprationnelles suivantes : a-t-on les moyens requis la mise effet du plan ? A-t-on le temps ncessaire son application ? A-t-on bien rparti toutes les missions ou tches ? At-on le moral ?

Disposer des moyens requis


Avant dexcuter le plan, il faut rpertorier toutes les actions et vrifier que lon dispose de tous les moyens ncessaires leur mise en uvre : financiers (les budgets ont-ils t correctement allous ?), matriels (a-ton la technologie, les machines, les matires premires, le rseau logistique, les emballages, le rseau de distribution, la cration publicitaire, etc. ?) et humains (en nombre et en qualit, cest--dire en comptences). Cest le moment o lon peut encore ajuster le triptyque objectifs-stratgies-moyens.

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Calibrer le temps et respecter les dlais


Ensuite, il sagit de bien caler les dlais, car les chances, souvent fixes, ne peuvent tre ni ngocies ni repousses. Or, travailler dans des dlais trop courts est souvent prjudiciable, voire fatal, la qualit de la ralisation. Mais, comme la conqute ou la dfense des marchs sont une course de vitesse hargneusement comptitive, prendre du retard est encore plus grave. La rapidit dexcution est non seulement une imprieuse ncessit, mais surtout un avantage concurrentiel en soi. Et lon va vite, non seulement si on sait o lon va, mais aussi si on connat parfaitement les priorits. En matire de gestion du temps et de projet (le plan marketing non encore excut nest quun projet), il faut distinguer les tches prioritaires des tches urgentes. Quand on peine tout faire , en priode dembouteillage ou de surcharge de travail, on doit ordonner les actions sur une chelle chronologique, en fonction de leur urgence, et sur une chelle prioritaire, en fonction de leur importance, comme le montre le tableau ci-dessous :
Distinction entre urgence et importance
Degr dimportance

B D

A C

A : faire immdiatement B : planifier plus tard C : traiter rapidement D : tche inutile, ne pas traiter

Degr durgence

Rpartir les tches


La rpartition des tches doit tre minutieusement effectue. Drouler, suivre et contrler lexcution du plan, cest, fondamentalement, suivre et contrler les excutants, quils soient managers ou collaborateurs de premier niveau. Et, pour motiver, encadrer et guider les femmes et les hommes, il faut : comprendre leurs rles et limportance de leurs missions dans latteinte des objectifs ; rpartir ces tches et ces missions ; vrifier quils ont les moyens financiers, humains et temporels daccomplir leurs missions ;
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contrler quils font bien ce quils ont faire ; valoriser leur contribution au cours de lexercice ; leur donner un retour ou une valuation sur leurs rsultats personnels et sur lavancement gnral du plan.

Entretenir le moral des quipes


On fait bien et on va vite si on motive les quipes, et si on leur insuffle suffisamment dnergie et denthousiasme. Le moral des troupes est cl dans la phase dexcution, justement parce que celle-ci parat plus vile et plus ingrate que la conception. Dans certaines entreprises, on entretient stupidement le mythe de la tte (ceux qui pensent) et des jambes (ceux qui agissent), comme si la rflexion sopposait laction, alors que toutes deux sont comme les deux faces dune mme pice. Lexcution dun plan est une succession de difficults insouponnes, dobstacles imprvus et, souvent, de mauvaises surprises. Le comportement des ressources humaines dans ladversit dpendra donc de leur tat desprit et de leur confiance dans le plan.

COMMENT SUIVRE ET CONTRLER LE PLAN ?

Pour contrler lexcution du plan marketing, il va falloir : se doter doutils de contrle ; mesurer et valuer les rsultats au cours de lanne par rapport aux objectifs initiaux ; expliquer les carts.

Se doter doutils de contrle


Comment un entraneur peut-il valuer les progrs de son athlte, sil ne dispose pas de chronomtre ? Pour valuer les performances du plan, il faut disposer de moyens de suivi, la fois internes et externes. En effet, le contrle des actions commence toujours avec ltablissement de procdures de contrle. Ce mot, procdure , ne doit pas effrayer le lecteur. Il ne sagit pas de mettre en place un systme trs complexe et hypertrophi, mais quelques tableaux de bord fluides adosss une mthode souple de recueil des donnes. Cela signifie : une collecte dinformations rapide et fiable ; un systme dinformations performant pour traiter, stocker et analyser les donnes et les faits ; des tableaux de bord faciles lire et utiliser. Il faut donc prvoir un

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minimum dinvestissements en systme dinformation marketing (SIM), qui doit fournir : des statistiques et des rapports sur les ventes ; les commandes ; les chiffres de production, stocks, livraison ; les enqutes clients, les rclamations ; la comptabilit des cots marketing et commerciaux ; le management des bases de donnes.

Ces procdures de contrle faciliteront le suivi de la progression du plan, les mises jour et ventuellement les actions correctrices.

Mesurer et valuer les rsultats


Il faut ensuite fixer des indicateurs ou des critres de performance adquats, qui vont permettre de suivre lexcution du plan et ses rsultats tout au long de lanne, chaque mois et chaque trimestre.
Un indicateur de performance marketing est un moyen de mesure permettant de comparer les rsultats marketing avec les objectifs.

Par exemple, le taux de notorit spontane, mesur avant et aprs une campagne publicitaire, est un indicateur de la performance de la politique de communication. Les moyens de mesure, externes ou internes, vont valuer les carts par rapport aux prvisions de chiffre daffaires, de parts de march, de budget, de rsultats financiers et autres lments qualitatifs (notorit, image, lgalit des actions, respect des dlais, etc.). Il sagit aussi de svaluer par rapport au march et aux concurrents en scrutant lvolution des parts de march et des parts de segment.

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Les indicateurs de performance du plan marketing


Critres
Force de vente, comptabilit. Panels, statistiques professionnelles. Facturation, nance. Finance, P&L.

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Rsultat mesur

Sources internes

Sources externes

1. Ventes

Chiffre daffaires en valeur, en volume, par produit, client, canal, vendeur, opration, etc.

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2. Parts de march

En valeur, volume, au global, en demande, par segment, en relatif.

3. Budget

Respect des budgets et cots.

4. Rentabilit

Marge = CA cots directs. Contribution = marge cots marketing. Prot = contribution frais gnraux et nanciers.

5. Qualitatifs

Taux de pntration, de nourriture1, de notorit, volution de limage, satisfaction clients.

Panels, tudes consommateurs, tests. Panels, tudes, tests. Donnes de ventes, nance. Finance. Service juridique. Tests et panels.

6. Oprations ponctuelles

Pour une campagne de publicit, une promotion, un lancement, etc.

7. Contrle sur 7. les lments du mix

Produit, prix, communication, promotion, distribution, quipe de vente.

8. Respect des dlais

Calendrier initial et dates relles.

9. Respect de la lgalit 9. et de lthique

Nombre de conits juridiques ou plaintes.

1. Part dun produit dans les achats faits par un client de tous les produits de la mme catgorie.

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Pour le chiffre daffaires, un tableau de bord mensuel semble un minimum :


Tableau de bord activit mensuelle
Juin 20XX en millions deuros
Produit A Produit B Produit C Total

CA date
15 12 08 35

Prvisions CA
17 10 05 32

cart
2 +2 3 3

cart en %
12 % + 20 % 60 % 9%

Reste faire
34 25 13 72

Reste faire en %
69 % 68 % 62 % 67 %

Le suivi des clients consommateurs exige une approche plus prcise et cible, en fonction des objectifs qualitatifs que lon sest fixs : nombre de clients et pourcentage de clients gagns, retenus et perdus ; pourcentage de clients : trs satisfaits/satisfaits/insatisfaits/trs insatisfaits ; notorit assiste, spontane, Top of mind ; volution des intentions dachat ; volution de limage.
Tableau de bord clients
Clients gagns
Nombre de clients Nombre de clients en pourcentage Pourcentage des clients Trs satisfaits Satisfaits Insatisfaits Trs insatisfaits

Clients retenus

Clients perdus

Total

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volution de notorit volution de limage

Assiste

Spontane

Top of mind

tude sur une chelle de 1 6 des points dimage sur la qualit, la performance, la modernit, linnovation, ladaptation la cible, etc.

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En ce qui concerne les oprations spciales, lidal serait dvaluer chacune dentre elles sparment. Par exemple, en tudiant les tendances avant, pendant et aprs laction. Une action qui renverse une tendance ngative mme sans faire de croissance est sans doute efficace.

Expliquer les carts


La mesure des carts a pour but la rvision la baisse ou la hausse des budgets et, parfois, des prvisions. Mais, au-del de la mcanique des chiffres, cette mesure na dintrt que si on arrive expliquer ces carts. Selon nous, toute analyse de chiffres internes, de panels, dtudes de march ou de tests doit dboucher imprativement sur une recommandation daction argumente et chiffre. En permanence, la direction gnrale, destinataire de ces recommandations, a besoin de connatre lefficacit du plan marketing : existe-t-il des tudes rgulires sur le march, les parts de march, la concurrence, les clients, la fidlit, la notorit, limage, la pntration, etc. ? Existe-t-il une tude de satisfaction ? Ces tudes sont-elles suivies dactions argumentes ? Compare-t-on systmatiquement les rsultats atteints (quantitatifs ou qualitatifs) avec les objectifs ? Les explique-t-on tout aussi systmatiquement ? Si lon veut prendre des actions correctrices, il est ncessaire didentifier les causes de ces carts, alors mme que, dans un environnement trs complexe, o beaucoup de variables internes ou externes entrent en jeu, il est trs difficile disoler la cause dun problme. Par exemple, un dficit dimage sinterprte trs souvent par un faisceau dlments, parfois trs anciens.

COMMENT RVISER ET AMLIORER LE PLAN ?

Au fur et mesure de lexcution du plan, son suivi et son contrle vont faire merger des carts ou des difficults non prvues. Le plan va devoir tre rvis plusieurs niveaux : on modifie les moyens daction et on garde la stratgie et les objectifs ; on modifie les objectifs et on garde la stratgie et les actions ; on modifie tout : les moyens, la stratgie et les objectifs.
La modification des moyens daction, comme les budgets, par exemple, est tout fait naturelle dans une organisation dynamique et flexible.

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Le changement de stratgie est parfois ncessaire (adaptation une initiative dun concurrent), mme sil dcoule souvent dune erreur de clairvoyance initiale. La rvision des objectifs, la baisse bien sr, est, elle, beaucoup plus inquitante, voire alarmante. Lobligation de rsultat a toujours exist dans le monde conomique priv, mais jamais avec autant dintensit quaujourdhui. Les actionnaires inflexibles, les propritaires exigeants, les places boursires ou les banquiers intraitables apprcient peu la baisse des objectifs et dtestent les rsultats infrieurs aux prvisions. Cette inflexibilit moderne naffecte pas seulement les entreprises cotes en Bourse mais aussi toutes les PME : elle met la pression sur les dirigeants et les quipes, et peut menacer lindpendance, voire la survie, de la socit. Face une situation dfavorable, on commencera toujours par essayer de trouver dautres moyens pour atteindre le chiffre daffaires. Si cela savre impossible, pour des raisons de temps (les actions prvues sont dj lances ou on ne peut plus en organiser dautres) ou de budget (il ny a pas dargent), il faudra sans doute rduire les dpenses, afin de prserver le bas de ligne. Insistons sur ce point, entre le haut de ligne (le chiffre daffaires) et le bas de ligne (le profit), au-del des beaux discours sur la prservation des intrts long terme, il faut, presque invariablement, choisir le bas de ligne. On se consolera en notant quun bnfice maintenu avec un chiffre daffaires amoindri fait mcaniquement grimper le taux de rentabilit de lentreprise. Daucuns diront quil vaut mieux parfois perdre de largent court terme pour en gagner plus long terme. Nous nous opposons cette thorie, car il est difficile davoir une vision long terme quand on perd de largent court terme. En matire de rvision et dactions correctrices, les PME et les TPE semblent avoir un net avantage sur les grosses organisations. Le nombre moins lev dchelons hirarchiques leur donne, en principe, plus daptitudes rviser leur plan, limage du petit bateau qui change plus facilement de cap que le gros paquebot. Mais, si le lourd paquebot prend plus de temps pour virer de bord, il traverse mieux les temptes et les grains que le petit navire ! Les forces des PME, la flexibilit et la rapidit, sont aussi leurs faiblesses : elles ont du mal garder le cap dans les difficults ou les crises, sauf si le capitaine montre du courage et de la tnacit, et si elles ont de largent. Le talon dAchille des grosses

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Le plan marketing

entreprises est indubitablement leur lourdeur, matrialise par des dlais de prise de dcisions terrifiants, la bureaucratie, la paperasserie, le reporting inutile et inutilis, les luttes politiques internes, les conflits de pouvoir. Dans les grosses structures, lennemi est aussi interne. Dans certaines socits, lindividualisme exacerb, lennemi est seulement interne ! Enfin, il ne suffit pas de dcider dactions correctrices en cours danne, encore faut-il savoir manager ces changements, souvent dans lurgence. En cette occasion, limplication de la direction gnrale parat un must. Il sagit de remotiver les quipes sur un nouveau plan, ou au moins sur de nouvelles actions. La rvision du plan, qui a pour but de lamliorer ou de le rendre compatible avec les impratifs budgtaires et financiers, est donc constitue in fine de : mises niveau des chiffres ; actions correctrices ; management de ces changements ; mise en uvre de ces changements ; mise jour du calendrier ; planification de lanne venir.

COMMENT ET QUAND PRPARER LE PROCHAIN PLAN ?

Tout le travail dcrit en amont sert corriger les actions, ou prendre de nouvelles initiatives au fil de lanne (si cela est possible, bien sr), rviser le plan (si cela est ncessaire), mais aussi prparer le prochain. Dans beaucoup de socits, le plan marketing est utilis comme base pour la budgtisation annuelle ou pluriannuelle (le plan dentreprise sur trois ou cinq ans). Le processus itratif utilis dans la conception du plan et la fixation des objectifs se poursuit donc : on fait des allers-retours successifs entre le plan et le budget global, puis entre les ressources disponibles et les actions marketing, puis entre le plan marketing dcid et le budget dcrt, puis entre le budget rvis et le plan mis jour. Pour faciliter ce travail ditration, nous conseillons vivement dutiliser des tableaux de bord, des formats et des prsentations identiques pour concevoir, suivre, contrler, valuer, expliquer, rviser et prparer les plans marketing, budgtaires, financiers et gnraux, cest--dire les comptes de rsultat prvisionnels et rels de lentreprise. Le prochain plan marketing est donc construit la fois sur lvaluation du plan en cours, sur lanalyse de la situation (cf. le diagnostic) et sur les grands

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objectifs futurs (cf. le cadre de rfrence). La prparation se fait au dernier trimestre, ce qui permet de boucler la boucle :

valuation du plan en cours dexcution

Prparation du prochain plan

Excution du plan

Conception du prochain plan

Rdaction du prochain plan

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RSUM DU CHAPITRE IX
Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan marketing ?

Lexcution du plan marketing, qui est son achvement et sa ralisation, est aussi critique que sa conception.

Pour la russir, il faut peauner tous les dtails oprationnels. Car cest lattention porte aux dtails qui renforcera les synergies du plan dans son ensemble. Il faut donc vrier que tous les moyens nanciers, matriels et humains sont disponibles et correctement rpartis entre toutes les quipes, dont le moral devra constamment tre entretenu. Et que les dlais sont bien calibrs en distinguant les tches prioritaires des tches urgentes. Pour contrler le plan, on doit se doter doutils de suivi internes et externes, et dun systme dinformation marketing qui permettent de mesurer et dexpliquer les carts. Les indicateurs de performance comparent les rsultats atteints avec les objectifs prvus. Enn, il est parfois obligatoire de rviser les moyens, les stratgies ou les objectifs du plan, an de lamliorer ou le rendre compatible avec les exigences de rentabilit. Au dernier trimestre, en se fondant sur le plan en cours, valu et rvis, on pourra prparer le prochain plan.

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Conclusion : et aprs ?
Luvre quon portait en soi parat toujours plus belle que celle que lon a faite. Alphonse Daudet.

Voici venir le temps de la conclusion ! Les conseils, recommandations et mthodes proposs dans ce livre doivent, lvidence, tre adapts tout cas particulier que constitue une entreprise. Mais, tout en ajustant les pratiques chaque socit, il est bon de respecter certains principes de base dun plan marketing vite et bien . Le plan est un cadre mthodologique, et non pas un carcan. On peut rester ouvert, cratif et innovant, tout en tant mthodique, cohrent et consistant.

LA RECHERCHE DE LA FLEXIBILIT

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Un plan marketing nest jamais grav dans le marbre, mme Rome ! Au fil de son excution, les conditions conomiques ou de march vont voluer. Certaines stratgies ou actions ne seront pas aussi efficaces quon le pensait lorigine. Dautres, au contraire, vont se rvler trs payantes . Il sagira de corriger, modifier ou stopper les premires (quand cela est possible) et, linverse, dintensifier les deuximes (en investissant plus). Certaines actions peuvent aussi prendre du retard. Par exprience, nous savons que tout ce qui touche au produit ou linnovation est souvent long, incertain et risqu (sur le plan du temps de conception, des tests et des validations industrielles). Do, dans beaucoup de firmes, les grandes rvisions de plan marketing par trimestre ou semestre, devant la direction gnrale ou la prsidence, en plus du suivi hebdomadaire ou mensuel. Faire du business au XXIe sicle sera de plus en plus difficile, car les interactions sont plus nombreuses, la complexit crot de manire exponentielle, les horizons de planification se raccourcissent, lexigence de

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vitesse est oppressante, et lenvironnement conomique, social, politique, culturel, technologique, thique et cologique change en permanence. Or, jamais la pression sur les rsultats na t aussi forte, ainsi que le besoin de rapidit. Si bien que faire du marketing demain ne sera pas comme faire du marketing aujourdhui. Cest une rvolution culturelle que nous invite le plan marketing vite et bien. Il va falloir changer la relation que lentreprise entretient avec son march et passer :
De la taille crasante De la stabilit paralysante De la hirarchie pesante Du simple service aux clients Des gestionnaires bureaucratiques Des excutants moutonniers Des petits chefs aux aux aux aux aux la rapidit exible ladaptation au changement quipes autonomes entreprises orientes client dveloppeurs cratifs collaborateurs responsables grands chefs

LA RECHERCHE DE LA DIFFRENCE PERTINENTE

Si lon skie en tee-shirt Tignes, en plein mois de janvier, on se fera remarquer sur les pistes, mais on risque dattraper un sacr rhume ! La diffrence pour la diffrence na aucun intrt. Dans lentreprise, la diffrence cre de la valeur, seulement si elle est pertinente. Le marketing sert construire cette diffrence pertinente. Les plans marketing gagnants, dans le futur, seront ceux qui, tout en tenant compte des plans des autres, cherchent avant tout crer un trait dunion cratif et novateur entre les besoins de la demande et les ressources-cls de lentreprise. Marketer , cest amliorer laptitude satisfaire les besoins, les motivations et les dsirs des clients. Lentreprise doit cultiver non pas son jardin, mais sa capacit crative utiliser lensemble de ses comptences, de ses forces et, si possible, de ses avantages concurrentiels, pour se crer de nouvelles opportunits sur son march direct ou sur des marchs connexes. Nous souhaitons donner un conseil marketing aux PME ou TPE qui constituent, ne loublions pas, lessentiel du tissu conomique franais, mais dont la faiblesse relative est patente par rapport aux concurrents allemands ou japonais, par exemple. Elles doivent tre plus exigeantes, slectives et segmentantes dans le choix des marchs et des clients
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Conclusion : et aprs ?

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quelles visent ou qui elles souhaitent sadresser. Quitte rduire la taille de leur potentiel, elles doivent concentrer leur nergie et leurs ressources, souvent limites, sur le dveloppement et le renforcement dune relation plus pousse avec leurs clients. Car la relation client, ce nest pas quune affaire de budget. Pour celles qui croient en limagination et la crativit, il existe une infinit de faons de crer des liens solides avec ses clients.

LA RECHERCHE DUN NOUVEAU MARKETING

Les entreprises sont sous pression parce que lenvironnement est incertain, les clients sont plus exigeants, la concurrence saccrot, les changements organisationnels samplifient (rduction des effectifs, fusions, alliances, limination des chelons hirarchiques, rorganisation matricielle entre le local et le global , etc.). Mais, selon nous, elles sont surtout sous pression parce que leur marketing est dfaillant. Parce que leur plan marketing est dficient. La conqute des marchs de demain passe par une nouvelle pratique du marketing : renforcer lorientation march ; mettre le paquet sur la cration davantages et de valeur pour les clients, suprieurs ceux des concurrents ; btir le positionnement sur les comptences-cls et les atouts marketing ; tablir des relations plus proches avec ses clients ; laborer des stratgies comptitives, voire guerrires ; repenser le rle du marketing.
Ce dernier point nest pas une nouvelle tarte la crme jete la face des oprationnels et des stratges. Nous militons pour un marketing fort et central dans toutes les entreprises, mme les plus petites. Le marketing nest non pas une fonction spcialise au sein dun dpartement, mais un tat desprit global dans lentreprise. Comme lcrivait Brown, dj, en 1995, cest--dire un bail dans les affaires : Il y a deux types de firmes : celles avec un dpartement marketing et celles avec une me marketing1.
Le marketing nest pas une fonction, mais la fonction de lentreprise !
1. S. BROWN, Postmodern Marketing, Londres, Routledge, 1995.

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LA RECHERCHE DES TALENTS

Nous avons dfini le marketing comme la conqute scientifique des marchs. Le plan marketing vite et bien, prsent dans ce livre, propose une dmarche rationnelle de conception, de rdaction et dexcution de la politique marketing. Cette dmarche se veut scientifique , non par la garantie des rsultats, bien sr, mais par sa mthode. Car elle se fonde sur lanalyse des faits, internes et externes, la vision et le projet de lentreprise, ses objectifs quantitatifs ou qualitatifs, puis les stratgies argumentes, les moyens daction chiffrs et programms, leur contrle, leur valuation et leur rvision. Le plan marketing vite et bien nest certes pas une assurance tous risques, mais il est un solide rducteur dincertitude et un puissant levier doptimisation du rsultat oprationnel. Si lon suit les tapes et la mthode recommandes dans cet ouvrage, lexercice du plan marketing deviendra plus facile, plus professionnel et, on lespre, plus passionnant, car on pourra se concentrer sur la rflexion et laction, sans avoir rinventer la trame et le processus. Mais le meilleur plan marketing du monde, si tant est quil existe, ne peut pas tout prvoir, et srement pas les forces extrieures, de plus en plus mondialises et complexes, qui agissent sur les marchs, les clients et les entreprises. Et que dire du facteur humain ? Cest un aspect souvent dlaiss par les responsables marketing, plus proccups par les copies stratgies, les positionnements et les concepts. La base de tout, en entreprise, ce sont les hommes et les femmes. chaque tape du plan, derrire les mthodes, que nous avons cherches rationaliser, derrire les chiffres et les faits, qui restent ttus, derrire les analyses ou les synthses, qui se veulent impartiales, se profilent des quipes bien humaines, qui conoivent, rdigent et excutent. Le plan marketing est aussi une affaire dhommes et de femmes. Et ces hommes et ces femmes ne se mettent pas en quation. Rappelons-nous que les individus les plus talentueux et les plus cratifs, ceux dont a justement besoin le marketing, chappent la machinerie des procdures, des planifications et des institutions. Ils les manipulent plus quils ne sont manipuls par elles ! ceux qui sinterrogent sur le profil que doit avoir un collaborateur pour exceller dans le domaine du marketing et concocter des plans marketing gagnants, nous rpondrons ceci : Il faut tre jeune, fort et beau !

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Conclusion : et aprs ?

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Pas physiquement sentend mme si cela peut aider mais mentalement. Jeune dans sa tte, car faire du marketing, cest sentir les tendances, souvrir sur lextrieur, crer, innover, saisir ce qui commence, comprendre les tendances, mais aussi ragir, contre-attaquer et intgrer les nouvelles pistes. Fort dans sa tte, car le marketing est une discipline stressante ; la pression du temps et des rsultats est double : lexterne, les concurrents veulent vous battre ; linterne, il faut faire jouer lorchestre sans avoir le pouvoir hirarchique sur les musiciens. Beau dans sa tte, car, fondamentalement, le marketing est affaire de sduction : il faut sduire le client pour quil achte le produit, la hirarchie pour quelle accepte le plan et les autres collaborateurs pour quils lexcutent. Alors soyez jeunes, forts et beaux, et les vaches seront bien gardes Pardon et le plan marketing sera un succs !

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Le plan marketing

UN RSUM DU PLAN MARKETING VITE ET BIEN

Le plan marketing, prpar au dernier trimestre, est un document compos de lanalyse de la situation actuelle, des menaces et opportunits du march, des forces et faiblesses de lentreprise, des objectifs, de la stratgie et des actions chiffres, budgtes, programmes et responsabilises. Il a pour dessein doptimiser le prot de lentreprise et de construire son offre compte tenu de la demande, du jeu des autres et des moyens dont on dispose dans un cadre politique, thique et durable choisi. Pour le dvelopper, il faut quelques jours, de la mthode, un responsable marketing (ou le patron lui-mme) qui soit un concepteur imaginatif, un rdacteur motivant et un contrleur rigoureux ! Il sinscrit dans le cadre gnral de lentreprise : son projet, sa mission, ses comptences-cls, ses valeurs, sa culture, ses objectifs de rentabilit et sa position sur le march (leader, challenger ou entrant). Sa conception dbute par un diagnostic marketing qui analyse et synthtise les menaces et opportunits de lenvironnement, de la concurrence et des clients (leurs besoins et motivations), ainsi que les forces et faiblesses marketing de lentreprise. La nalit du diagnostic, externe et interne, est didentier des segments cibler. Il xe ensuite les objectifs dats et hirarchiss (chiffre daffaires, parts de march, rentabilit, croissance et buts qualitatifs), et les stratgies permettant de les atteindre, en particulier le positionnement (Quallons-nous vendre ? qui ? Avec quel bnce consommateur ? Contre qui ?). Puis il dtermine les actions sur le mix : la gamme produit (caractristiques, performances, marque, emballage, services, etc.), le prix, la communication au sens large (publicit, promotion, marketing direct, vnements, Internet, merchandising, etc.) et la distribution (choix des canaux et gestion de la force de vente). Ces actions sont ensuite budgtes et programmes dans le temps et lespace. Le plan marketing est alors chiffr et sa rentabilit calcule. Le plan marketing se matrialise sous forme dun document clair, concis, engag et spcique, denviron huit pages, hors annexes, condentiel et mobilisateur. Une fois rdig par le responsable marketing, valid par le patron et communiqu aux quipes, le plan est excut en soignant chaque dtail oprationnel et en respectant les chances et les budgets. Le suivi et le contrle de lexcution, grce un systme dinformation marketing adquat, permettent de rviser le plan et de le rendre compatible avec les ressources disponibles et les exigences des actionnaires ou des propritaires.

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UN TABLEAU POUR CHOISIR SON POSITIONNEMENT STRATGIQUE1

Le positionnement bas prix soppose au positionnement prix cher, le premium la qualit basique, linnovation limitation, le service suprieur au service limit, la diffrenciation la similarit, le sur-mesure la standardisation.

DIX PIGES VITER EN MARKETING


Ne pas faire de plan. Passer des mois concevoir et rdiger le plan. Ne pas tenir compte du cadre de rfrence. Ne pas avoir davantages concurrentiels. Avoir un positionnement vague ou indiffrenci. Sous-estimer les concurrents. Surestimer les objectifs. Se tromper de prix. Avoir un cart trop grand entre limage voulue et perue. Ne pas motiver les quipes.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Et lon aurait pu ajouter : 11. Perdre de largent court terme en ayant seulement une vision long terme. 12. Gagner de largent court terme sans avoir de vision long terme. 13. Ne pas cibler avec prcision les clients.

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1. Adapt de Marketing Strategy and Competitive Positioning, G. HOOLEY, N. F. PIERCY et B. NICOULAUD, 4e dition, Prentice Hall, 2008.

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Six positionnements stratgiques


Focus stratgique
efcacit interne ; rduction des cots. contrle de la qualit ; gestion de limage. systmes efcaces de contrle des cots ; systmes dinformation. sens marketing ; systmes de contrle de la qualit ; image et rputation de la marque ou entreprise.

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Positionnement concurrentiel Comptences ncessaires

Clients

Le plan marketing

Bas prix

sensibles au prix ; indiffrents la haute qualit.

Premium
tre le premier sur le march ; amlioration permanente.

exigeants et perspicaces ; moins sensibles au prix.

innovateurs et aventureux.

Innovation

comptences pour identier les besoins et les trous de march ; R&D cratif ; dpartement nouveau produit. attention porte aux dtails du service ; personnel quali et motiv ; contrle et feed-back permanents. sens marketing ; crativit en segmentation ; capacits crer des produits ou services originaux. capacit couter les exigences du client ; relation et liaison client pousses.

Service suprieur
dominance du segment.

sensibles au service ; moins sensibles au prix.

gestion de la relation client.

Diffrenciation

clients cherchant des bnces particuliers.

Sur-mesure

clients individuels.

personnalisation aux exigences du client individuel.

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VINGT DIAPOSITIVES POUR PRSENTER EN RUNION LE PLAN MARKETING


Les objectifs 20XX Plan marketing entreprise ABC
Anne 20XX
Prpar et prsent par P. Villemus Le 4 dcembre 20XX Atteindre 45 millions deuros de CA (+ 6 % en valeur et + 4 % en volume). Atteindre 22 % de contribution en % du CA et dgager 9,9 millions deuros de contribution. Gagner 1,5 point de part de march valeur (passer de 26 % 27,5 %). Augmenter la notorit de 5 points. Moderniser limage de la marque par une nouvelle communication.
2

Le contexte : un environnement favorable


Un environnement favorable la construction de logements. Exonration de TVA sur les produits favorisant les conomies dnergie. Hausse trs forte du ptrole incitant aux produits disolation. Normes renforces sur la protection de la nature et de la sant.

Le contexte : un march en croissance de 10 % par an


Le march a cr de 10 % en 20XX. Le march a cr de 8 % en volume. Le march permet des marges suprieures 40 %. De nouveaux entrants forte capacit financire. Le march se dveloppe vers le double vitrage et les systmes automatiss.
4

volution des parts de march


Entreprises
ABC Concurrent 1 Concurrent 2

volution des ventes


En millions
Produit A Produit B Produit C Total ABC

20X1
22 % 21 % 19 % 4%

20X2
23 % 23 % 17 % 7%

20X3
23,5 % 22 % 16 % 9%

20X4
26 % 21 % 13 % 10 %

20X1
14 14 28

20X2
17 17 34

20X3
19 6,5 15,7 41,2

20X4
20 8 14,5 42,5

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Concurrent 3

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Nos forces et faiblesses


Forces : le succs de la gamme B, notre notorit en croissance. Faiblesses : le dclin de la gamme C et une politique promotionnelle pas assez agressive.

Bilan produit
La gamme A a cr de 5 %. La nouvelle gamme B a cr de 23 %. Lancienne gamme C a dclin de 8 %. Les performances de B sont trs suprieures aux concurrents. Notre offre volets est incomplte.

Bilan prix
Nos produits sont en moyenne 15 % plus chers que la moyenne du march et 3 % plus chers que notre principal concurrent. Le concurrent 3 a baiss ses prix de 20 % en 20XX. Concurrence accrue des produits discount venus de Chine.

Bilan image et notorit


Notre notorit est infrieure notre concurrent direct, mais elle progresse (+ 5 points en spontan). Notre image vhicule le srieux mais manque un peu de modernit. Notre nouvelle campagne a montr des limites sur les hauts revenus.

10

Bilan distribution
Nos magasins en propre ont dclin de 4 %. Nous progressons de 26 % dans le circuit grandes surfaces de bricolage, qui reprsente dsormais la moiti de notre CA. Notre marge en GSB est de seulement 36 %.

Stratgie
Accrotre notre pntration en GSB. Changer notre communication pour moderniser notre image. Investir plus en publicit pour accrotre la notorit. Fidliser les clients actuels par des offres groupes. Gagner 10 % de nouveaux clients par linnovation.

11

12

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Plan dactions sur les produits


Lancer une nouvelle gamme de produits automatiss. Abandonner la gamme C. Rduire les cots de la gamme A. largir la gamme B.

Plan dactions sur les prix


Maintenir les prix de la gamme B. Baisser les prix de la gamme A de 3 %. Augmenter les prix de la gamme C de 10 % avant abandon. Lancer la nouvelle gamme premium +15 % par rapport au march.

13

14

Plan dactions sur la communication


Dvelopper une nouvelle campagne pour diffusion en mai 20XX. Campagne affichage et presse locale en mars, mai, juin et septembre pour 1 million deuros. Nouveau site Internet partir de fvrier 20XX.

Plan dactions sur la promotion


Lancer des promotions groupes sur la gamme A (3e volet offert) et faire du marketing direct sur cette gamme. Arrter les promotions sur la gamme C. Faire des offres dessai sur la gamme B. Prparer un vnement sur la nouvelle gamme en juin 20XX.
16

15

Plan dactions sur la distribution


Rfrencer nos gammes chez UTC et BNG. Campagne TG avec un VTT gagner en mars, mai et septembre 20XX. Implanter la nouvelle PLV et merchandising dans nos magasins en propre partir de mai 20XX.

Calendrier des actions

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Budgets

P&L

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100 QUESTIONS POUR CONCEVOIR LE PLAN MARKETING

En rpondant, les unes aprs les autres, aux questions ci-dessous, on peut concevoir un plan marketing rapidement et efficacement : 01. Qui concevra, dcidera, rdigera et excutera le plan ? 02. Quel est notre projet dentreprise (notre raison dtre) ? 03. O veut-on aller ? 04. Quel est notre mtier ? Sur quel march ? Que deviendra-t-il ? Que devrait-il tre ? 05. Quels sont nos clients ? 06. Que leur apportons-nous ? 07. Quels besoins notre entreprise satisfait-elle ? Quels sont les facteurs (technologie, prix, distribution, etc.) influenant le mtier ? 08. Existe-t-il une culture, ou des valeurs, qui influence la faon de satisfaire les consommateurs, de vendre aux clients, de dvelopper des nouveaux produits, etc. ? 09. Quelles sont nos comptences-cls ? 10. Quels sont nos avantages concurrentiels spcifiques, durables et meilleurs que les concurrents ? 11. Quels sont nos objectifs gnraux de rentabilit et de position sur le march ? 12. Quel impact a sur nous lenvironnement dmographique, conomique, rglementaire, technologique, socioculturel, naturel, spcifique ? 13. Quel est notre march ? Est-il nouveau, mature, satur, trs concurrenc ? 14. Quelle est sa taille (en chiffre daffaires et en volume) et quelle est sa croissance ? 15. Qui sont les clients ? Qui sont les concurrents ? Qui sont les fournisseurs ou distributeurs incontournables ? 16. Quels sont les principaux produits ou services vendus et quelles sont les parts de march (valeur, volume, relative) ? 17. Quels sont les circuits de distribution accessibles ? Sont-ils coteux ? exclusifs ? Peut-on vendre en ligne ? 18. Quelles sont les mthodes de communication ? Presse, TV, mail, salons, foires, etc. ? Quels sont les types de promotion utiliss ? 19. Quels sont les dveloppements en cours ? Quels types de nouveaux produits, ou services, sont lancs ? Quelle technologie faut-il matriser ?

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20. Est-ce que les rglements sont contraignants ? Vont-ils changer ? Quels standards de produits ou services faut-il respecter ? Quels brevets faut-il avoir ? 21. Qui achte ? Quest-ce que les clients achtent ? Combien achtentils ? O ? Quand ? Comment ? 22. Pourquoi achtent-ils ? Quels sont les besoins et motivations ? 23. Y a-t-il des acheteurs intermdiaires ? Qui sont les prescripteurs ou leaders dopinion sur ce march ? 24. Quelle est la segmentation du march ? Quels critres de segmentation peut-on appliquer aux clients (sociodmographiques, sociostyles, comportements, etc.) ? 25. Qui sont les concurrents directs ? Quelle est leur part de march ? Quel est leur mix marketing ? Quelle est leur taille en comparaison de celle de lentreprise ? 26. Quels biens ou services fabriquent-ils ou vendent-ils ? Quel est leur prix compar au ntre ? Quels sont leurs circuits de distribution ? Ont-ils rcemment lanc des nouveaux produits ? 27. Quelle est leur capacit financire ? qui appartiennent-ils ? Quelle est leur capacit de raction (innovation, guerre des prix, promotion) ? Quelle est leur stratgie ? Et, mieux, quel est leur plan ? 28. Qui sont les concurrents indirects ? Quels sont les entrants potentiels sur le march ? 29. Quels sont les autres acteurs (fournisseurs, distributeurs, pouvoirs publics, prescripteurs, actionnaires, banquiers) qui ont une influence sur le march ou sur nous ? 30. Quelles sont les principales menaces et opportunits de lenvironnement et du march ? 31. Quelle est la comptence-cl ncessaire pour percer dans le domaine dactivit ? 32. Avons-nous cette comptence ? 33. Quelles sont les principales contraintes politiques de lentreprise ? 34. Quelles sont nos forces et faiblesses en R&D, en production et supply chain, en finance, en ressources humaines et en commercial ? 35. Quelles sont nos forces et faiblesses produit ? 36. Quelles sont nos forces et faiblesses prix ? 37. Quelles sont nos forces et faiblesses en communication ? 38. Quelles sont nos forces et faiblesses en distribution ? 39. Quels segments allons-nous viser ?

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40. Quels sont nos critres de segmentation ? 41. Pourquoi ces segments sont-ils attractifs pour nous ? 42. Quels sont nos objectifs de vente en chiffre daffaires et en volume ? 43. Quels sont nos objectifs de rentabilit ? bnfice ? ROI ? payback ? bnfice par action ? marge ? contribution ? 44. Quels sont nos objectifs de parts de march (valeur, volume, relative) ? 45. Quels sont nos objectifs de croissance interne ? 46. Quels sont nos objectifs de croissance externe (acquisition, franchise, licence, alliance) ? 47. Quels sont nos objectifs qualitatifs (image, notorit, satisfaction des clients, fidlit, pntration, scurit, autres) ? 48. Quelle sera notre cible prioritaire ? 49. Quelle sera notre approche du march (fidlisation ou pntration ; par la diffrenciation ou par les cots ; innovateur ou suiveur) ? 50. Quel sera notre positionnement : quallons-nous vendre ? qui ? Contre qui ? Avec quel bnfice ? 51. Quelles seront les orientations gnrales sur le mix ? 52. Quelles seront les dpenses stratgiques ? 53. Quelles solutions pour rsoudre les problmes ? 54. Quels avantages peut-on tirer des opportunits ? 55. La stratgie correspond-elle aux objectifs viss ? 56. Est-elle compatible avec les ressources financires, techniques, commerciales et humaines de lentreprise ? 57. Est-elle suprieure celle des concurrents ? 58. Est-elle rentable ? 59. Lentreprise va-t-elle utiliser les produits actuels (en les consolidant, en les standardisant ou en investissant plus, par exemple) ? 60. Va-t-elle les modifier et les amliorer (en changeant une ou plusieurs caractristiques) ? 61. Va-t-elle lancer de nouveaux produits ? Va-t-elle en abandonner ? 62. Va-t-elle dvelopper des extensions de ligne avec les marques existantes ? 63. Que font nos produits ? Quapportent-ils aux clients ? Quelle est leur performance dans la satisfaction des besoins des clients ? 64. Quelle est leur performance par rapport aux biens ou services des concurrents ? Quel produit les clients prfrent-ils ? 65. Que seront la marge, la contribution, le profit, les cash flows gnrs par les produits ?

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Le plan marketing

66. Quelle sera notre politique de marque ? 67. La marque choisie est-elle facile apprendre et mmoriser, originale, protgeable ? Suggre-t-elle le produit ou des traits dimage essentiels au positionnement ? 68. Quelle sera notre politique de prix ? 69. Quelle est llasticit de la demande au prix sur le march et sur les segments slectionns ? 70. Quel est le seuil de prix partir duquel les cots et les frais commencent tre couverts ? 71. Quel est le plafond de prix au-dessus duquel les clients ne sont pas prts acheter le bien ou le service ? 72. Quelle est la politique de prix des concurrents (baisse, hausse ou maintien) ? 73. Que dcide-t-on in fine (hausse, baisse ou maintien) ? 74. Que prvoit-on sil faut moduler les prix (remises, promotions, diffrenciation selon les cibles ou le temps, etc.) ? 75. Quelle sera notre politique de communication ? 76. Quel message va-t-on transmettre ? 77. Est-ce que la cration correspond la cible vise, communique le bnfice consommateur, apporte la preuve du bnfice et respecte la personnalit de la marque ? 78. Lide de vente est-elle stratgique, comprhensible, tonnante, visuelle, convaincante, spcifique, dclinable et mmorisable ? 79. Lexcution est-elle simple, forte et bien signe ? Communique-t-elle ce que lon veut communiquer et respecte-t-elle les contraintes spcifiques ? 80. Quel canal allons-nous utiliser ? Va-t-on faire de la publicit ou de la promotion ? Si lon choisit la publicit, quel mdia ? Si lon choisit le hors-mdia, quel type de promotion ? 81. Quel est le budget disponible ? 82. Est-ce que laction rpond aux objectifs fixs ? 83. Est-ce que laction est en cohrence avec la stratgie ? 84. Est-ce que laction est plus efficiente que les autres actions envisageables ? 85. partir de quel chiffre daffaires additionnel laction sera-t-elle rembourse ? 86. Quelle sera notre politique de distribution ? 87. Les canaux envisags ont-ils une bonne couverture et une bonne image, et leur personnel est-il comptent ?

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088. Quels sont les cots de rfrencement et de gestion ? Quelles sont les marges dgages pour nous dans ce circuit ? 089. Doit-on vendre sur Internet et comment ? 090. Quel est le plan final de distribution ? 091. Quels sont les objectifs de la force de vente ? 092. Quel chiffre daffaires peut-on atteindre ? 093. A-t-on largent pour raliser les actions choisies ? 094. Le plan propos est-il rentable ? 095. Quel est le budget de nos principaux concurrents ? 096. Quelle est la contribution ? Quel est le retour sur investissement ? Quel est le payback ? 097. Le plan rdig est-il clair, concis, engag, spcifique, motivant ? 098. Les ressources budgtaires, matrielles et humaines ont-elles t correctement alloues et rparties ? 099. Quels sont nos indicateurs de performance ? Compare-t-on et explique-t-on systmatiquement les rsultats atteints avec les objectifs ? 100. Avons-nous des collaborateurs talentueux ?

LES RUBRIQUES DU BRIEF DE COMMUNICATION

crit par lannonceur et prsent lagence : 01. La raison du brief (renouvellement de la campagne, modification du positionnement, amlioration dun attribut produit, lancement dun nouveau produit, etc.). 02. Le contexte du march : principales attentes, usages, attitudes et motivations des clients, taille et structure du march, etc. 03. Le diagnostic des principales marques du march avec une emphase sur leurs images respectives. 04. La cible : dfinie en termes quantitatifs et qualitatifs. 05. Le bnfice ou promesse : cest lavantage spcifique et primaire que le produit offre aux clients. 06. La justification ou preuve1 : cest la preuve, souvent rattache un lment physique du produit, de ce que la marque promet dapporter. Cest elle qui peut convaincre le client potentiel de la supriorit de la marque et donc dclencher lachat.

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1. En anglais, reason why.

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07. La personnalit ou le ton : elle dcrit la marque comme un tre humain. Elle permet aux responsables marketing ou publicitaires dimaginer ce que les clients pensent de la marque. 08. Le budget. 09. Les contraintes. 10. Le plan dactions : dlais (remise des propositions, date du dbut de la campagne, etc.), utilisation ventuelle des tests, etc.

LES RUBRIQUES DE LA COPIE STRATGIE

crite par lagence et valide par lannonceur : 1. La description des attributs principaux ou uniques du produit (lorigine spciale dun arabica, le dlai de livraison pour un vpciste, lassouplisseur intgr dans une lessive). 2. Le bnfice consommateur, qui est le cur de la stratgie (la promesse de dents blanches, le prix chez un hard discounter). 3. La justification, qui est la raison spcifique rendant crdible le bnfice consommateur. 4. La cible : cest le groupe de consommateurs viss auxquels sadresse en priorit la publicit. 5. La personnalit ou ton : ce sont les traits de caractre de la marque qui la diffrencient de ses concurrents. 6. Les contraintes : techniques, budgtaires, juridiques, thiques, socitales, marketing (une musique spciale, un packshot1 prcis, etc.).

LIMPACT DES MDIAS ET LEUR COT AUX MILLE

Le cot au contact utile est le cot de linsertion dans le support, divis par laudience utile (le nombre de personnes appartenant la cible). En gnral, il est calcul pour mille contacts, do lexpression cot aux mille .

1. Cest la photo du produit sur lannonce, le catalogue, laffiche, etc.

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Comparaison entre limpact et le cot aux mille des mdias classiques


Classement selon limpact (du plus fort au moins fort)
1. Cinma 2. Tlvision 3. Afchage 4. Presse 5. Radio

Classement selon le cot aux mille (du plus cher au moins cher)
1. Cinma 2. Afchage 3. Presse 4. Tlvision 5. Radio

la lecture du tableau ci-dessus on comprend pourquoi la tlvision est trs recherche par les grandes entreprises : elle a plus dimpact que laffichage ou la presse, alors quelle est moins chre en cot aux mille que ces deux mdias aussi grand public.

LEFFICACIT DES MOYENS DE COMMUNICATION SELON AIDA


Lefcacit des moyens de communication selon AIDA
Attention (notorit) Publicit Relations publiques Parrainage Marketing direct Promotion des ventes Force de vente
++++

Intrt (rputation)
+++

Dsir
++

Achat
+

+++

++

++

+++

++

++

+++

++

+++

++++

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++

++++

++++

Lecture : plus il y a de croix, plus le moyen est efcace.

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Le plan marketing

Les tests de validation par lment du mix et par objectif


lment test Concept produit ou publicitaire Objectif
valuer une ide de nouveau produit ou une ide publicitaire. Mesurer les : performances du produit dans labsolu ; performances par rapport aux concurrents. Mesurer : limpact (visibilit et lisibilit) ; image et vocation ; praticit. valuer : les vocations ; la prfrence parmi plusieurs noms. valuer : lacceptabilit ; la comptitivit.

Type de test
Test de concept o lide est prsente en quelques mots ou images. Runion de groupe. Plutt quantitatifs et dusage : monadique en aveugle ; comparatif (en aveugle ou identi). Quantitatifs ou qualitatifs : mise en linaire ; look tests (on fait noter lemballage sur des critres) ; tests utilisation. Plutt qualitatif : runions de groupe ; quantitatifs (choix parmi une liste de noms). Quantitatifs (attention abilit) : tests dacceptabilit ; tests intention dachat ; achats simuls en magasin tmoin. Runions de groupe : folder test1 (pour la presse) ; march test ; plutt qualitatifs. marchs tests rels sur une zone gographique ; marchs tests simuls en laboratoire.
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Produit

Packaging

Nom

Prix

Pr-tests de communication

valuer : attention et intrt ; identication et comprhension ; crdibilit et suggestibilit. valuer lensemble du mix : intention dachat ; parts de march.

Mix complet

1. Le folder test consiste insrer lannonce dans un magazine ou un classeur et le faire feuilleter (to fold en anglais) par des clients, puis les interroger sur les annonces dont ils se souviennent.

Le glossaire vite et bien

Above the line : dpenses situes au-dessus de la ligne , cest--dire en tlvision, Internet, presse, affichage, radio et cinma. AIDA : acronyme pour Attention, Intrt, Dsir, Action (ou Achat) , utilis en communication pour dfinir un modle squentiel de persuasion. Avantage concurrentiel : comptence-cl spcifique, durable et meilleure que celle des concurrents. Besoin : tat de manque qui se traduit par une action, un comportement ou un achat, par exemple.
Bnfice consommateur : avantage fonctionnel, psychologique ou sociologique quun consommateur peut retirer de la consommation dun bien ou de lutilisation dun service.

Below the line : dpenses situes au-dessous de la ligne , cest-dire le hors-mdia (voir ce mot). Benchmarking : talonnage des performances par rapport aux concurrents. Brief : cahier des charges remis aux agences, qui indique o lon veut aller et non pas ce quil faut faire. B to B : business to business, cest--dire le marketing dune entreprise vers une autre entreprise (on dit aussi marketing industriel ). B to C : business to consumer, cest--dire le marketing dune entreprise vers un individu.
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Canal de distribution : ensemble des entreprises qui permettent au bien ou au service dtre mis disposition des clients. Category management : organisation du point de vente selon loptique du client et non des fabricants, qui a pour but doptimiser les ventes.

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Le plan marketing

Contribution : abrg de contribution aux frais fixes et au profit , cest--dire le chiffre daffaires net moins les cots du produit moins les dpenses marketing et commerciales. Copie stratgie : cahier des charges donn aux cratifs dune agence pour concevoir la cration publicitaire ; elle a pour but de dfinir le contenu de ce quil faut communiquer aux consommateurs. Couverture : pourcentage dune population cible qui a vu, entendu ou lu une publicit. Cration de valeur : ensemble des actions visant augmenter le profit ou la valeur des actifs dune entreprise. Culture : ensemble des valeurs, normes, expriences, coutumes et croyances qui caractrisent et gouvernent une firme et ses employs. Demande : part de march dun produit ou dun service dans les points de vente o il est distribu. Cest aussi le pendant de loffre, cest--dire lensemble de tous les clients. DN : distribution numrique, cest--dire le nombre de points de vente qui commercialiseront le produit, exprim en pourcentage des magasins qui le dtiennent. DV : distribution valeur, cest--dire le poids que reprsentent les magasins dtenteurs du produit dans les ventes globales de la catgorie de produit. ECR : Efficient Consumer Response (rponse efficace au consommateur), cest--dire lorganisation entre le distributeur et lentreprise visant accrotre la productivit de la distribution des produits. crmage : politique de prix levs. lasticit de la demande au prix : influence du niveau de prix sur le niveau des ventes. Fidlit : attachement du client une marque qui se mesure par son taux de rachat et le pourcentage (taux de nourriture ou de fidlit) des achats dun produit raliss par un client dans lensemble des achats ou services de mme catgorie faits par ce client.
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GRP : Gross Rating Point, cest--dire le taux de couverture multipli par la rptition moyenne. Hors-mdia : tout ce qui nest pas mdia, cest--dire promotion des ventes, marketing direct, parrainage, mcnat, relations publiques (ou presse), vnementiel, foires, salons, etc.

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Ide de vente : ide crative qui exprime le bnfice consommateur. Image de marque : reprsentations mentales que le client se fait dune marque. Marge : diffrence entre le chiffre daffaires net et les cots du produit. Marketing : conqute scientifique des marchs qui consiste, pour optimiser le profit de lentreprise, construire son offre, compte tenu de la demande, des jeux des autres et des moyens dont on dispose dans un cadre politique choisi. Marketing direct : communication interactive et individualise qui cherche obtenir une rponse du client. Marketing relationnel : ensemble des techniques permettant dtablir une relation durable avec les clients. Marketing viral : cration dun message marketing dans lintention que le client lenvoie quelquun de son entourage. Marque : nom, terme, signe, symbole, dessin ou combinaison de ces lments servant identifier les biens ou les services dun vendeur et les diffrencier de ses concurrents. Mcnat : actions, plutt culturelles, dintrt gnral, sans exploitation commerciale, mais avec avantage fiscal. Merchandising : ensemble des techniques et outils visant optimiser lexploitation du point de vente, ou du linaire, o sont prsents les produits. Mise en avant (tte de gondole) : action temporaire en magasin visant promouvoir le produit. Mission : raison dtre de la firme aujourdhui, qui explique ce quoi sert lentreprise et qui elle satisfait. Mix marketing : ensemble des actions qui portent sur le produit, le prix, la communication et la distribution (les 4P). Motivation : ensemble des motifs qui expliquent un acte (un achat, par exemple), et qui apportent du plaisir lindividu.
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Multicanal : systme de distribution qui utilise plusieurs canaux de distribution. NA : nombre dacheteurs dun produit. Notorit : prsence dans lesprit des clients dune marque ou dune entreprise. Elle se calcule par le pourcentage (taux de notorit) de

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Le plan marketing

personnes, dans un march donn, qui connaissent, par exemple, une marque. Nourriture : part dun produit (ou dune marque) dans les achats faits par un client de tous les produits de la mme catgorie.
Objectif : rsultat vis, ou ncessaire, qui doit tre atteint dans un temps donn. Panel : chantillon reprsentatif et permanent dune population donne.

Parrainage : action de communication visant faire connatre lentreprise en soutenant un vnement (sportif, culturel, social, etc.) ou une quipe, tout en y associant son nom. Part de march : pourcentage des ventes reprsent par un produit dans les ventes totales du march. Part de voix : part des dpenses publicitaires dune marque par rapport au total des dpenses publicitaires du march. Payback : dure ncessaire, en mois ou en annes, pour rcuprer un investissement initial. Pntration : pourcentage de clients achetant une marque par rapport au nombre total de clients du march. Plan marketing : document compos des objectifs, de lanalyse du contexte, des menaces et opportunits du march, des forces et faiblesses de lentreprise, de la stratgie et des actions marketing chiffres, programmes, budgtises et responsabilises. PLV : publicit sur le lieu de vente (affichettes, panneaux, stop rayon, pancartes, vido, etc). Positionnement : situation dune marque sur son march, dfinie par ses attributs produits, sa cible, ses bnfices et ses concurrents (Quoi ? qui ? Pourquoi ? Contre qui ?). Prescripteur : personne qui conseille lachat dun bien ou dun service une autre personne. Produit : bien ou service permettant de satisfaire un besoin sur un march. Projet dentreprise : dclaration (statement en anglais) fixant les buts de lentreprise. Promesse : avantage principal offert aux clients par la marque ou le produit.
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Le glossaire vite et bien

211

Promotion : action marketing temporaire qui cherche stimuler lachat dun produit au-del des caractristiques et des bnfices inhrents au produit lui-mme. Publicit : insertion payante et identifie dun message commercial ou promotionnel dans un des six grands mdias (tlvision, presse, radio, cinma, affichage et Internet). Pull : stratgie qui stimule la demande, pour que les clients tirent les produits des magasins. Push : stratgie qui pousse le produit chez le distributeur pour inciter le consommateur lacheter. Rachat : achat rptitif dun mme produit par un client ; le taux de rachat est le pourcentage de clients ayant fait au moins deux achats dun produit dans une priode donne. Rfrencement : acceptation par un distributeur de vendre un produit dans ses magasins. Relations presse ou publiques : action de communication visant crer ou renforcer la notorit ou limage de lentreprise auprs de publics individualiss, comme les journalistes ou les prescripteurs. Satisfaction : impression laisse chez le client par le produit aprs son utilisation ; elle est positive ou ngative. Segmentation : dcoupage dun march en groupes de consommateurs (segments) ayant des besoins homognes. SIM : systme dinformation marketing permettant de traiter tous les faits et donnes sur les marchs. Stratgie : moyens par lesquels seront atteints les objectifs. SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (synthse des opportunits et menaces du march ou de lenvironnement dun ct, et des forces et faiblesses de lentreprise de lautre ct). Test aveugle : test de produit o lon masque la marque, par opposition au test identifi.
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USP : Unique Selling Proposition, proposition de vente unique qui est le message unique et central de la communication. Vache lait : produit forte rentabilit et en faible croissance. Valeurs dentreprise : ensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activits.

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212

Le plan marketing

Valeur perue : valuation faite par le client dun produit ; ce que le client est prt payer. Vision : dclaration qui dit o lentreprise veut aller, et qui brosse un tableau gnral de ce quelle veut devenir. Yield management : optimisation commerciale et financire de loffre de services disponibles par une politique flexible du prix, selon le moment de lachat.

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La bibliographie vite et bien

AAKER D. et LENDREVIE J., Le Management du capital-marque, Dalloz, 1994. AUDIGIER G., Marketing pour lentreprise, Gualino diteur, 2003. COURRENT J.-M. et SAMMUT S., laborer son dossier financier de cration, 2e dition, Dunod, 2002. DAYAN A., La Publicit, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003. HIEBING R. et COOPER S., The One Day Marketing Plan, 3e dition, McGrawHill, 2004. HOOLEY G., PIERCY N. et NICOULAUD B., Marketing Strategy and Competitive Positioning, 5e dition, Prentice Hall, 2008.
JOHNSON G. et al., Stratgique, 2005, 7e dition, Pearson Education, 2005.

KOTLER P. et LANE KELLER K., Marketing Management, 12e dition, Prentice Hall, 2006. LINDON D. et JALLAT F., Le Marketing, 5e dition, Dunod, 2005. PAMERLEE D., Preparing the Marketing Plan, Contemporary Publishing Company, 2000. PORTER M., LAvantage concurrentiel, Dunod, 1999. RIES A. et TROUT G., Positionnement, McGraw-Hill, 1986. SIMMON Y. et JOFFRE P., Encyclopdie de gestion, 2e dition, Economica, 1997. VILLEMUS P., La Fin des marques ? Vers un retour au produit, grand prix du livre de management 1996, ditions dOrganisation, 1996. LEntreprise audacieuse. la conqute des marchs de demain, ditions dOrganisation, 2001. Crations commerciales et publicitaires, ditions dOrganisation, 2004. WESTWOOD J., 30 Minutes to Write a Marketing Plan, Kogan Page, 1997. American Marketing Association, site www.marketingpower.com

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Lindex vite et bien

A
Above the line 122 AIDA 116, 205, 207 Avantage concurrentiel 4142, 83, 122123, 177

B
B to B 52, 58, 62, 122, 132, 143, 207 B to C 52, 65, 207 Below the line 122, 134 Benchmarking 85 Bnfice 40, 43, 62, 89, 9798, 115, 117, 119120, 201204, 209 Besoin 13, 4951, 9697, 123, 182, 188, 210 Brief 118, 130, 147, 203 Budget 149150, 155158, 168169, 171, 179, 183184, 204 Business plan 5, 9, 11, 26

C
Calendrier 1415, 9495, 105, 134, 161, 168 Canal de distribution 138139, 144 Category management 141, 207 Chiffre daffaires 52, 7071, 141, 149151, 154156 Ciblage 6367, 69 Cible 15, 17, 7982, 8889, 114115, 119120, 124

Circuits de distribution 40, 53, 55, 70, 84, 199200 Clients 4041 Communication 118, 120125, 127, 131137, 209211 Comptences 3943, 57, 59, 61, 63, 8485, 176, 188189 Compte de rsultat 150154, 168, 172 Conception 16, 19, 32, 160164 Concurrent 5257 Contraintes 24, 5758, 108, 118120 Contribution 7374, 151, 155, 166169, 208 Contrle 178179, 182, 190 Copie stratgie 118119, 204 Cot 84, 94, 9798, 101, 107113, 125127, 130, 150152, 154156, 204205 Couverture 124, 137138, 140141, 208 Culture 42, 45, 49

D
Dlais 24, 177, 179180, 184, 204 Demande 48, 5255, 60, 6465, 107111, 113, 117, 202, 208209 Diagnostic 19, 4748, 5657, 59, 162164, 167168 DN 6061, 141, 143, 145, 169, 208 DV 60, 141, 143, 145, 169, 208

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Le plan marketing

E
ECR 140, 208 crmage 109 lasticit 60, 65, 67, 109111, 113, 202 Environnement 4752, 5657, 166167, 182, 188189

F
Faiblesses 48, 57, 59, 61, 6364, 8081, 170, 183, 192 Feed-back 114, 194 Fidlisation 7879, 8283, 86, 99, 130131 Fidlit 41, 66, 74, 77, 86, 126127, 129, 208 Forces 19, 48, 5657, 59, 61, 63, 80, 85, 126

Marque 77, 8889, 9697, 101105, 123, 126, 144, 201204, 209 Mcnat 96, 133, 208 Mdia 60, 114, 118, 121124, 126, 128, 134, 136, 202, 208 Menaces 21, 26, 4849, 56, 61, 6364, 80 Merchandising 121, 135, 169, 209 Mtier 18, 3540, 4244 Mission 9, 3540, 42, 45, 48, 58 Mix marketing 81 Motivation 58, 69, 172 Multicanal 142, 145, 147

N
Notorit 55, 5961, 71, 77, 115117, 120, 122123, 125, 127, 129130, 132135, 205, 209 Nourriture 77, 180, 208

G
GRP 60, 124, 208

O
Objectif 6982, 210 Offre 4041, 48, 52, 5455, 64, 85, 89, 9697 Opportunits 48, 54, 56, 61, 6364, 69, 8081

H
Hors-mdia 121123, 132, 134, 168, 202, 207

I
Ide de vente 119120, 136, 202 Image de marque 41, 117, 120, 122123, 125, 127, 132, 138 Investissement 70, 73, 85, 154156, 179, 203

P
P&L 7374, 87, 151152, 154, 156, 159, 163, 168, 170, 172, 180 Panel 52, 57, 70, 117, 135, 180, 182 Parrainage 122, 125, 129, 133, 136, 153, 168, 208 Part de march 7476, 79, 85, 208 Payback 73, 87, 91, 130, 134, 136, 156, 159, 201, 203 Pntration 60, 66, 7779, 82, 86, 105, 109, 124, 127, 130, 134, 138139 Plan 912, 1424, 35

M
Manire 5, 4657 Marge 7374, 106108, 111, 130, 134, 137, 144, 152, 154155, 209 Marketing 914, 211 ~ direct 131132, 155 ~ relationnel 153, 209

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Lindex vite et bien

217

PLV 73, 121, 123, 134135, 141, 153, 168169, 210 Politique ~ commerciale 155, 169 ~ de distribution 137138, 145, 147, 202 Positionnement 1617, 60, 79, 81, 8891, 210 Prescripteurs 52, 5455, 132, 211 Prix de vente 65, 84, 93, 129, 140 Produit 6, 9599, 101, 103111, 113, 210 Profit 7273, 108111, 149, 154155 Promesse 102, 119, 149, 203204 Promotion 112113, 118, 121123, 128130, 133, 154155, 157, 211 Publicit 60, 64, 114118, 120124, 128, 133134, 154155, 157, 202, 204, 211 Pull 137138, 141, 145 Push 129, 137, 141

S
Satisfaction 1314, 43, 53, 7778, 98, 180, 182 Segmentation 54, 6365, 79, 194 Services 13, 1718, 4041, 44, 5155, 63, 65, 7477, 8285, 8788, 9899, 101102, 109, 111112, 137142, 144145, 154, 194, 199201, 212 SIM 179, 211 Stratgie 10, 1517, 3739, 6970, 7980, 8288, 211

T
Tactique 19, 2223, 80, 9394, 176 Tte de gondole 129, 176, 209

U
USP 118, 211

R
R&D 45, 57, 6162, 73, 111 Rachat 66, 104, 208, 211 Rdaction 1920, 2730, 3233, 160163, 168, 174175 Rfrencement 129, 138, 140, 145, 203 Relations ~ presse 133 ~ publiques 96, 122, 132133, 136, 155, 208 Rentabilit 4144, 53, 5657, 59, 6162, 70, 7274, 107111, 113, 150151, 155156
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V
Vision 3536, 39, 42, 45 Volume 5254, 6566, 71, 7476, 105106

Y
Yield management 112

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Table des matires

Remerciements ......................................................................... Sommaire ..................................................................................

V VII

Introduction
Pourquoi ce livre ?.................................................................... Quel est lobjectif de ce livre ? ................................................. qui sadresse ce livre ? .......................................................... Comment utiliser ce livre ? ....................................................... Quel est le contenu de ce livre ?............................................... 1 2 3 4 5

CHAPITRE I Quest-ce quun plan marketing ? ..........................................


Quest-ce quun plan marketing nest pas ? ............................. Le business plan est un outil financier pour les crations dentreprise ........................................................................... Le plan dentreprise est le plan global long terme toutes fonctions .................................................................... Quest-ce que le marketing ?.................................................... Une dfinition large : crer et dlivrer de la valeur ................ Une dfinition facile : la conqute scientifique des marchs ... Une dfinition qui colle au plan marketing ............................ Quest-ce quun plan ? ............................................................. La planification optimise les rsultats, les ressources et la motivation ..................................................................... Le plan est la traduction concrte de la stratgie .................. Le plan est un moyen et non une fin ...................................... Quest-ce quun plan marketing ? ............................................ Le plan marketing est le plan dattaque du march ............... Le but du plan marketing est de maximiser le profit futur...... Il existe diffrents types de plans marketing .........................

9 9 9 10 11 11 12 12 14 14 15 16 17 17 17 18

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220

Le plan marketing

Quelles sont les tapes de la conception du plan marketing vite et bien ?............................................................................. Ne pas confondre conception et rdaction du plan marketing .............................................................................. Les neuf tapes de la conception du plan marketing ............. Quand crit-on le plan marketing ? ........................................ Quelles sont les caractristiques dun plan marketing vite et bien ?............................................................................. Le plan marketing est un outil la fois stratgique et tactique ............................................................................. Le plan marketing doit tre SMAC !........................................ Le plan donne la matrise du temps ....................................... Rsum du chapitre I ....................................................

19 19 19 21 22 22 23 24 26

CHAPITRE II Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ? ..................................................................
Qui dcide du lancement du plan ? .......................................... Qui le conoit ?......................................................................... Qui le rdige ? .......................................................................... Qui lexcute ?.......................................................................... Qui est responsable in fine ? .................................................... Combien de temps pour concevoir et rdiger un plan ?............ Rsum du chapitre II ...................................................

27 27 28 29 30 30 31 33

CHAPITRE III Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ?....................................................
Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allons-nous ? ..... Quest-ce que le projet dentreprise ? ...................................... Quest-ce que la mission ? ....................................................... Quest-ce que la vision ? .......................................................... Que sont le mtier, les comptences-cls et les avantages concurrentiels ?........................................................................ Le mtier est le savoir-faire ................................................... Les comptences-cls amliorent les bnfices pour les clients ...................................................................... Les avantages concurrentiels sont des comptences meilleures que celles des concurrents................................... Que sont les valeurs et la culture ? ..........................................

35 35 36 37 39 39 39 40 41 42
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Table des matires

221

Que sont les objectifs gnraux et stratgiques dentreprise ? ........................................................................... Rsum du chapitre III ..................................................

43 46

CHAPITRE IV Comment faire un diagnostic de la situation ? ....................


Quest-ce quun diagnostic marketing ?................................... Le diagnostic est la fois externe et interne.......................... Comment faire un diagnostic externe ? .................................... Lenvironnement gnral est multiple ................................... Le march est le lieu o se rencontrent loffre et la demande........................................................................ La demande a des besoins explicites et implicites................. Loffre des concurrents a des atouts et des lacunes .............. Dautres acteurs psent sur le march .................................. Le diagnostic externe identifie les menaces et opportunits ... Comment faire un diagnostic interne ?..................................... Lhistorique et le cadre de rfrence crent des contraintes... Lanalyse par fonction dlimite le champ du possible ........... Lanalyse du mix marketing est le cur du diagnostic........... Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses ..... Comment synthtiser menaces, opportunits, forces et faiblesses ?................................................................ Comment segmenter et cibler ?................................................ La segmentation est une des cls de vote du plan marketing .............................................................................. La segmentation dpend de critres mesurables et exploitables....................................................................... La description prcise des segments facilitera le ciblage ...... Le ciblage se fait partir des avantages concurrentiels......... Rsum du chapitre IV ..................................................

47 47 47 48 48 52 53 54 55 56 57 57 58 59 59 61 63 63 64 65 66 68

CHAPITRE V Comment fixer les objectifs et choisir la stratgie marketing ? ...............................................................................


Que sont les objectifs et comment les dfinir ?........................ Les buts viss et chiffrs se fondent sur les faits ................... Il existe cinq grands types dobjectifs marketing ................... Les objectifs de vente ......................................................... Les objectifs de rentabilit ................................................. Les objectifs de part de march ..........................................
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69 69 69 70 71 72 74

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Le plan marketing

Les objectifs de croissance ................................................. Les objectifs qualitatifs....................................................... Caractristiques des objectifs : tre SMAC ! .......................... Quest-ce que la stratgie et comment la choisir ?................... La stratgie marketing dcrit les moyens gnraux permettant datteindre les objectifs ...................................... La stratgie se dveloppe partir du diagnostic et des objectifs ...................................................................... Les approches possibles du march combinent produits, clients et marchs.................................................................. Stratgie offensive ou dfensive ........................................ Stratgie risque ou sre.................................................... Stratgie par les cots ou la diffrenciation ....................... Stratgie par la position sur le march ............................... Lapproche du march par fidlisation, pntration, innovation ou diversification .............................................. Une bonne stratgie se concentre sur une ide-force ............ Le positionnement est la cl de vote de la stratgie marketing .............................................................................. Dfinitions thoriques du positionnement ......................... Dfinition pratique du positionnement............................... Rsum du chapitre V ...................................................

76 77 78 79 79 80 82 82 83 83 84 86 87 88 88 88 91

CHAPITRE VI Comment agir sur le mix marketing ? ...................................


Que sont la tactique et le mix marketing ? ............................... Comment choisir la politique produit ? .................................... Faire merger les besoins du segment satisfaire ................ Trouver des bnfices apporter .......................................... Ajuster les performances aux besoins et aux concurrents ..... Dfinir les caractristiques du produit................................... Dfinir la gamme pour couvrir les segments viss ................. Choisir le conditionnement.................................................... Choisir le nom des produits et la politique de marque........... Rcapituler le plan produit par objectif et par action ............. Comment choisir la politique prix ?.......................................... Gnrer de la valeur durable par le prix................................. Communiquer le positionnement par le prix .......................... Concilier demande et rentabilit............................................ Tenir compte des six facteurs influenant la fixation du prix... Dcider le prix en cinq tapes................................................

93 93 96 97 97 98 98 100 101 102 105 106 107 107 107 108 109

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Table des matires

223

Modifier le prix par des actions spcifiques........................... Rcapituler la politique prix par une synthse oprationnelle ....................................................................... Comment choisir la politique de communication et de promotion ? ..................................................................... Comprendre les ressorts de la communication ...................... Communiquer, cest transmettre des messages ................. Ciseler le message pour merger du bruit .......................... Rpondre aux cinq questions fondamentales..................... Agir plusieurs niveaux ..................................................... valuer objectivement la communication actuelle................. Se fixer des objectifs de communication ............................... Dfinir la stratgie de communication ................................... laborer un message fort et unique.................................... Briefer prcisment les agences ......................................... Valider la copie stratgie publicitaire ................................. Juger la cration ................................................................. Produire et tester................................................................ Choisir le mix de communication ........................................... Selon les objectifs .............................................................. Selon la situation sur le cycle de vie ................................... Selon la position et lavantage concurrentiel...................... Selon lefficacit des moyens de communication ............... Choisir le mdia publicitaire .................................................. Fixer les objectifs mdias.................................................... Choisir en fonction des caractristiques de chaque mdia ... Choisir Internet comme moyen de communication ................ Utiliser la promotion des ventes avec pertinence .................. La promotion est souvent incontournable.......................... Connatre les six grands types de promotions .................... laborer la promotion......................................................... Slectionner les promotions............................................... Miser sur la relation client avec le marketing direct............... Le marketing direct est interactif, individualis et fidlisant ........................................................................ Connatre les supports du marketing direct........................ laborer laction de marketing direct.................................. Ne pas ngliger les autres formes de communication hors mdia ............................................................................ Renforcer limage et la notorit par les relations publiques ou presse (RP) ................................................... Annoncer la nouveaut par lvnementiel ........................

112 112 113 114 114 114 115 116 117 117 118 118 118 118 119 119 120 122 123 123 124 124 124 126 127 128 128 128 130 130 131 131 131 131 132 132 133

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224

Le plan marketing

Choisir le parrainage avec sagacit .................................... Stimuler les ventes en magasin par le merchandising et la publicit sur le lieu de vente ....................................... Fixer le budget de communication ......................................... Rcapitulatif du processus .................................................... Comment choisir la politique de distribution et de vente ? ...... Dfinir son rseau ................................................................. Choisir le push ou le pull ....................................................... Choisir entre distribution intensive, slective ou exclusive.... Neuf critres pour choisir son canal de distribution............... valuer le distributeur ........................................................... Dvelopper le plan de distribution......................................... Dcider de vendre ou pas sur Internet ................................... Le multicanal, stratgie gagnante ? ....................................... Fixer les objectifs de la force de vente ................................... Rcapitulatif de la politique de distribution et de vente ........ Prvoir un budget tudes ......................................................... Rsum du chapitre VI ..................................................

133 134 134 136 137 137 137 138 139 140 141 142 142 142 145 145 147

CHAPITRE VII Comment budgter le plan marketing ?................................


Le plan est le commerce des promesses ............................ La budgtisation est ascendante et descendante .............. tablir le compte de rsultat prvisionnel ............................... Calculer la rentabilit du plan marketing ................................. Budgter le plan marketing en sept tapes ............................. tablir le calendrier marketing................................................. Rsum du chapitre VII .................................................

149 149 150 151 155 156 157 159

CHAPITRE VIII Comment rdiger, prsenter et communiquer le plan marketing ? ..................................................................


crire le plan : un acte et un outil de management .................. Quelle dmarche pour rdiger le plan ? ................................... Quelles sont les caractristiques du plan marketing rdig ?... Quel contenu pour le plan marketing ? .................................... Combien de pages ? ................................................................. Comment le prsenter ? ........................................................... Comment le communiquer ?..................................................... Rsum du chapitre VIII ................................................

161 161 162 164 166 170 170 172 174

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Table des matires

225

CHAPITRE IX Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan marketing ? ..................................................................


Comment russir lexcution du plan ? .................................... Tuer le diable qui gt dans les dtails .................................... Disposer des moyens requis.................................................. Calibrer le temps et respecter les dlais ................................ Rpartir les tches................................................................. Entretenir le moral des quipes............................................. Comment suivre et contrler le plan ?...................................... Se doter doutils de contrle ................................................. Mesurer et valuer les rsultats ............................................ Expliquer les carts ............................................................... Comment rviser et amliorer le plan ?.................................... Comment et quand prparer le prochain plan ? ....................... Rsum du chapitre IX ..................................................

175 175 175 176 177 177 178 178 178 179 182 182 184 186 187 187 188 189 190 192 193 193 193 195 199 203 204 204 205 207 213 215

Conclusion : et aprs ? ............................................................


la recherche de la flexibilit.................................................. la recherche de la diffrence pertinente................................ la recherche dun nouveau marketing ................................... la recherche des talents ........................................................ Un rsum du plan marketing vite et bien .................

Les annexes vite et bien ..........................................................


Un tableau pour choisir son positionnement stratgique ........ Dix piges viter en marketing.............................................. Vingt diapositives pour prsenter en runion le plan marketing................................................................................. 100 questions pour concevoir le plan marketing...................... Les rubriques du brief de communication ................................ Les rubriques de la copie stratgie .......................................... Limpact des mdias et leur cot aux mille .............................. Lefficacit des moyens de communication selon AIDA............

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Le glossaire vite et bien .......................................................... La bibliographie vite et bien ................................................... Lindex vite et bien ...................................................................

Compos par Sandrine Rnier

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N dditeur : 3775 Dpt lgal : janvier 2009

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