PROFESSOR: PAULO LACERDA 1. PLANEJAMENTO. 1.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 1.1.

1 Introduo Muito se fala em Planejamento Estratgico (PE), e nas organizaes de maneira geral ainda se pode encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta ferramenta da administrao. O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. As razes dessa ateno crescente estratgia empresarial so muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanas ocorrem nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico. A empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se conjuntura, e o Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligncia. Trata-se de um instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas caractersticas e medidas a serem consideradas tomadas. um instrumento que fora, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que importante ou relativamente importante, e tambm a se concentrar sobre assuntos de relevncia. O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos seus resultados. 1.1.2 O Que Planejamento Estratgico Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais dever se concentrar a ateno dos administradores. Questes como reduzido crescimento econmico, globalizao, regulamentao governamental, inflao, escassez de alguns recursos, alto custo do petrleo e protecionismo internacional devero alertar as organizaes para a utilizao e aperfeioamento desse Planejamento. No Brasil, apesar de muitas empresas j estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratgico, ainda pairam dvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dvida diz respeito a uma acentuada tendncia para a utilizao dos termos Planejamento Estratgico e Planejamento a Longo Prazo como se fossem sinnimos. Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um nmero reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratgico. A grande maioria das organizaes continua empregando as antiquadas tcnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolao das situaes passadas. A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na dcada de 50, com profunda influncia da tecnologia de planejamento dos pases com economia planejada a longo prazo. Em conseqncia disso, na opinio de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projees de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratgico. Tais planos no permitem antever a realidade ambiental futura. Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratgico mediante proposies do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilizao, prope o seguinte conceito: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. A direo
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TSE GRANCURSOS engloba os seguintes itens: mbito de atuao, macro-polticas, polticas funcionais, filosofia de atuao, macro-estratgia, estratgias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais. O grau de interao entre uma organizao e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, varivel dependendo do comportamento estratgico assumido pela organizao perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma organizao e as respectivas conseqncias. O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades: Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle. 1.1.3 Misso corporativa A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Misso da Sadian S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios. 1.1.4 tipos de planejamento

Planejamento

Caractersticas

Nveis

Tipos

Objetivos e Metas Meios para atingir os objetivos e as metas Mtodos operacionais e alocao de recursos

Estratgico

Planejamento Estratgico Planejamento Ttico

Ttico

Operacional

Planejamento Operacional

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Planejamento

Planejamento Estratgico Estratgia Organizacional

Processos Organizacionais

Planejamento Ttico

Operaes Organizacional

Planejamento Operacional

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TSE GRANCURSOS Pessoas: responsabilidade, funo, atividades/tarefas; Equipamentos necessrios; Prazos e cronograma. Planos que especificam os detalhes de como devem ser alcanados os objetivos organizacionais globais; Detalhado e analtico; Curto prazo; Microorientado; Como fazer: Procedimento (mtodo); Oramento (recursos); Programao (tempo); Regulamento (comportamento).

Planejamento
Nvel Planejamento Contedo Prazo Caractersticas
Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade

Institucional

Estratgico

Genrico e Sinttico

Longo

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio

Aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separadamente

Operacional

Operacional

Detalhado e analtico

Curto

Microorientado: aborda cada tarefa ou operao isoladamente

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Planejamento Operacional
Preocupa-se com os mtodos operacionais e

2. O PLANEJAMENTO TTICO O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea e no a organizao como um todo, isto , trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, ou seja, realizado no nvel gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadoras para o processo decisrio organizacional. Caractersticas Principais: Processo permanente e contnuo; Aproxima o estratgico do operacional; Aproxima os aspectos incertos da realidade; executado pelos nveis intermedirios da organizao; Pode ser considerado uma forma de alocao de recursos; Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja, de mdio prazo; Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais. Conceito: Representa uma tentativa da organizao de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada, para orientar o nvel operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). Questes essenciais: O qu fazer? D para fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Funciona? Quando fazer?
Planos Tticos Planos Operacionais
Fluxo de Caixa Planejamento Financeiro Investimentos Aplicaes Produo

alocao de recursos:

Detalhamento das etapas do projeto; Mtodos, processos e sistemas aplicados; Pessoas: responsabilidade, funo, atividades/tarefas; Equipamentos necessrios; Prazos e cronograma.

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Planejamento Operacional
Anlise dos objetivos Estabelecimento do cronograma

Planejamento do uso do tempo

Elaborao do oramento

Planejamento dos recursos

Estrutura organizacional

Avaliao dos riscos

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Polticas e procedimentos

Planejamento Estratgico

Planejamento da Produo

Manuteno Abastecimento

Alcance dos Objetivos Departamentais

Planejamento de Marketing

Vendas Propaganda

Planejamento de RH
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Treinamento
Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL Preocupa-se com os mtodos operacionais e alocao de recursos: Detalhamento das etapas do projeto; Mtodos, processos e sistemas aplicados;
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3. O BALANCED SCORECARD (BSC) As medidas e indicadores afetam significativamente do comportamento das pessoas nas organizaes. A idia predominante : o que se faz o que se pode medir. O que uma organizao define como indicador o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas organizaes - como balano contbil, demonstrativos financeiros, retorno sobre investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se puramente em aspectos financeiros ou quantitativos e tenta controlar comportamentos. Esse controle tpico da Era Industrial no mais funciona adequada mente. Torna-se necessrio construir um modelo direcionado para a organizao no futuro, colocando as diversas perspectivas em um sistema de contnua monitorao em substituio ao controle. O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas bsicas, a saber: a. Finanas. Para analisar o negcio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas financeiras e contbeis que permitem avaliar o comportamento da organizao frente a itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio e outros indicadores que a organizao adote como relevantes para seu negcio.

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PROFESSOR: PAULO LACERDA b. Clientes. Para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais, bem como valor agregado aos produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de servios agregados comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc. c. Processos internos. Para analisar o negcio do ponto de vista interno da organizao. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a criatividade, a capacidade de produo, o alinhamento com as demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes, da comunicao interna e das interfaces. d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que bsico para alcanar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizaes de futuro. Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organizao necessite escolher em funo da natureza do seu negcio, propsitos, estilo de atuao etc. O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas que afetam o negcio da organizao como um todo, permitindo que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior competncia e detectando e indicando as reas para eliminao de incompetncias. um sistema focado no comportamento e no no controle. Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para criar organizaes focadas na estratgia. Alinhamento e foco so as palavras de ordem. Alinhamento significa coerncia da organizao. Foco significa concentrao. O BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. O BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional. 3.1 Anlise da situao Aqui se apresentam os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental. 3.2 Anlise Ambiental O empreendimento afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as mudanas, conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Alguns fatores que devem ser levados em conta: Variveis Ambientais Variveis Culturais/Sociais Variveis Demogrficas Variveis Econmicas Variveis Jurdicas/Polticas Variveis Psicolgicas Variveis Tecnolgicas 4. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS (CENRIOS PROSPECTIVOS) 4.1 Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio. Ela um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo.
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Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. Talvez voc no tenha pensado sobre isto, mas s vezes necessrio reconsiderar as estratgias de negcios, para avaliar nossa posio e os prospectos de nossos produtos ou empresas em relao ao mercado. s vezes necessrio analisar novas idias e propostas e o sentimento o de como se fssemos um comandante no meio do campo de batalha e isto necessrio para avaliarmos o terreno para as batalhas que esto por vir, ponderar sobre posies vantajosas e desvantajosas, estimar as foras e pontos fortes do oponente. A aplicao da anlise Swot lhe permite sistematizar todas as informaes disponveis e obter uma leitura transparente do campo de batalha, de modo a poder tomar uma deciso balanceada. SWOT uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaas) e uma definio das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as oportunidades e ameaas inseridos em seu ambiente.

Seguem alguns exemplos de assuntos para a aplicao da anlise SWOT: A empresa (sua posio no mercado, viabilidade comercial, etc...) Um mtodo de distribuio Uma marca ou produto Uma idia de negcio Estratgias para penetrar em um novo mercado ou o lanamento de um novo produto Uma oportunidade de expanso do negcio A escolha de um parceiro potencial A escolha de um fornecedor Uma estimativa de oportunidades de investimento. Um Swot clssico se parece com uma tabela feita de clulas onde se elencam os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas. Isto pode parecer fcil completa-se a tabela e a anlise SWOT est pronta. Mas os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaas podem se acumular tanto a ponto de no conseguirmos distinguir qual deles tem uma maior ou menor importncia.
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PROFESSOR: PAULO LACERDA nestes casos que a tcnica de Mapas Mentais pode trazer uma vantagem interessante. Uma representao visual da informao pode facilitar o processo de entendimento e lhe permite alocar os pontos e idias mais importantes, resultando em uma anlise SWOT realmente til e eficaz. Potencializando RESULTADOS e mapeando IDIAS. Comece um Mapa com um modelo similar a este:

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possvel alternar de forma fcil e rpida a ordem dos sub tpicos, de forma a priorizar uma ou outra informao.

A comparao entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e ameaas lhe permitir responder as seguintes questes: 1. Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes? 2. Quais pontos Fracos posso melhorar? 3. Com quais pontos fortes possvel neutralizar as ameaas? 4. Quais ameaas, aliadas s fraquezas, preciso temer mais? Respostas a estas idias, bem como novas idias e planos que apaream durante o seu trabalho podem ser includas nos sub tpicos. Ento, qualquer detalhe importante, idia ou perspectiva no escapar sua ateno. Potencializando RESULTADOS e mapeando IDIAS. Ao terminar de preencher a Anlise SWOT, voc descobrir que: Definiu as direes bsicas de desenvolvimento para o seu negcio, fazendo uso de novas oportunidades Formulou os problemas bsicos de sua empresa que necessitam de uma rpida soluo para o melhor desenvolvimento de seu negcio. Concluso Logo, aps ter realizado uma Anlise SWOT voc ser capaz de observar as vantagens e os pontos fracos de sua organizao de maneira mais transparente, bem como sua situao perante o mercado. O Uso da tcnica de mapeamento mental para desenvolver uma Anlise SWOT ir lhe ajudar a estruturar a informao disponvel da sua companhia ou um produto no mercado, bem como ter uma boa viso de sua situao atual e do desenvolvimento de seus

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