Modelo Cadenas Productivas y Banca Comunal

2011
MODELO DE INTERVENCIN EN CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS MEDIANTE LA BANCA COMUNAL
JUAN CONTRERAS SEPULVEDA

FINCA-PERU- AYACUCHO
FINCA Per
MODELO DE INTERVENCIN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES Y PROMOCIN DE EMPRESAS CAMPESINAS
INFORME FINAL
Juan Contreras Seplveda Consultor
CONTENIDO
RELACIN DE TABLAS Y GRAFICOS SIGLAS UTILIZADAS PRESENTACIN CAPITULO PRIMERO. DEFINICIN DEL MODELO DE INTERVENCIN 1.1 Marco de referencia
1.2 Premisas del modelo 1.2.1 Premisas de principio 1.2.2 Premisas Operativos y de gestin
4 6 7 7 8
10 11 11
1.3 Operatividad del modelo de bancos comunales y empresas campesinas vinculados a cadenas productivas 15
1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.3.1 1.3.3.2 1.3.3.3 Factores de xito del modelo 17 La relacin del modelo con clientes 22 Enfoque de gnero en el modelo 23 Feminizacin del mercado laboral 24 Enfoque de gnero y cadenas productivas 25 Las herramientas GALS en el modelo de bancos comunales vinculados a cadenas productivas y empresas campesinas 25
1.4 La mecnica del procedimiento del modelo 1.4.1 Seleccin de las cadenas productivas con potencial 1.4.2 Identificacin y seleccin de la asociacin de pequeos productores rurales 1.4.3 Proceso de seleccin de empresas asociativas
1.4.4 Promocin del BANCADENAS en las asociaciones y empresas campesinas
28 28 30 33
39
1.4.5 Asociaciones y empresas campesinas y planes estratgicos 1.4.6 Recomendaciones importantes a tomar en cuenta 1.5 Proceso de formacin del BANCADENAS 1.6 Programa de financiamiento 1.6.1 La diferenciacin competitiva del modelo. Creacin de la Propuesta de Valor
1.6.2 Definicin operativa para el desarrollo de productos financieros ajustados a la Demanda
42 43 46 53 53
54
1.6.3 Productos financieros a operar por los BANCADENAS 1.6.4 Programa de capacitacin de BANCADENAS 1.6.4.1 La capacitacin con enfoque de gnero 1.6.5 Asistencia tcnica para BANCADENAS 1.7 Proceso de promocin de empresas campesinas
3
63 69 71 73 73
1.7.1 1.7.1.1 1.7.1.2 1.7.2 1.7.3
Programa de impulso a la empresarialidad / empresas emergentes La promocin de las empresas campesinas Cul es la estructura de gestin esperada de la empresa campesina? Programa de fortalecimiento de iniciativas empresariales rurales Alternativas de financiamiento, segn diagnsticos de necesidades de los actores de la cadena
75 76 79 80 82
CAPITULO SEGUNDO. ESTADO DE SITUACION DEL ENTORNO MACROECONOMICO Y DE LA ZONA DE ESTUDIO 2.1 Supuestos macroeconmicos 2.2 Estado de situacin del sector microfinanzas 2.3 Mercado de las Pymes 2.3.1 Tendencias de comportamiento de las pymes y de la oferta crediticia 2.4 Anlisis estratgico 2.5 Comportamiento de la zona de operaciones de FINCA 2.5.1 Ubicacin geogrfica. 2.5.2 Situacin econmica de Ayacucho 2.5.3 Principales Actividades Productivas 2.5.3.1 Sector Agropecuario 2.5.3.2 Sub sector pecuario 2.5.4 Tendencias de comportamiento del sector agrcola y pecuario 2.5.5 Comportamiento del sector crediticio 2.5.6 Mercado de microfinanzas CAPTULO TERCERO. CARACTERIZACIN DEL ACTOR PRINCIPAL 3.1 Perfil socioeconmico de los productores y productoras 3.1.1 Estructura de edades, segn sexo.
3.1.2 Jornadas de trabajo, participacin familiar y de peones 3.1.3 Uso de tecnologa. 3.1.4 Asociatividad de los productores y participacin de la cadena productiva 3.1.5 Tipo de produccin y mayor generacin de ingresos 3.1.6 Volumen de produccin actual y futura 3.2 El anlisis cualitativo de los productores rurales
85 85 87 88 89 90 90 90 91 93 93 94 94 96 97 99 99 99
100 100 101 103 103 104
CAPITULO CUARTO. PLANIFICANDO ACCIONES 4.1 En relacin a OPD y otros actores sociales para llevar a cabo acciones concertadas 4.1 Cronograma de implementacin
110 110 114
ANEXO ESTADSTICO
121
RELACIN DE TABLAS Y GRAFICOS

GRFICOS
Grfico N 1. Pirmide de intervencin en cadenas productivas Grfica N 2. Modelo de intervencin en cadenas productivas Grfico N 3. Plataforma del modelo Grfico N 4. Flujo del procedimiento de formacin del BANCADENAS Grfico N 5. Comportamiento del sector crediticio
CUADROS
Cuadro N 1. Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilizacin Cuadro N 2. Plantilla: Mecanismo de una reunin de expertos (grupo de trabajo) Cuadro N 3. Plantilla: Mecanismo de un taller de cadena de valor
TABLAS
Tabla 1. Modelo operativo del BANCADENAS Tabla 2. Factores de xito del modelo BANCADENAS Tabla3. Matriz de seleccin de cadenas productivas Tabla 4. Calificacin segn cadenas Tabla 5. Matriz de seleccin de asociaciones Tabla 6. Diez factores de xito de una empresa campesina Tabla 7. Matriz de seleccin de empresa campesina Tabla 8. Herramientas para determinar necesidades y mecanismos de coordinacin Tabla 9. Estrategias Tabla 10. Definicin operativa para el desarrollo de productos financieros Tabla 111. Factores de riesgo Tabla 12. Oferta crediticia de la competencia Tabla 13. Matriz de demanda financiera Tabla 14. Matriz de demanda financiera Tabla 15. Elaboracin del FODA, segn factores de la CP y financiamiento Tabla 16. Matriz defensiva Tabla 17. Matriz ofensiva Tabla 18. Mdulo de capacitacin bsico Tabla 19. Tendencias del entorno macroeconmico Tabla20. Cartera bruta y nmero de clientes Tabla 21. ONG crediticias, segn N de crditos y promedios Tabla 22. Mapa de pobreza departamental. Tabla23. Produccin de principales productos agrcolas. TM Tabla 24. Precios en chacra principales cultivos (en nuevos soles por Kg) Tabla 25. Instituciones de microfinanzas Tabla 26. Entrevistas segn zonas de operacin de FINCA Tabla 27. Estructura de edades, segn sexo Tabla 28. Nivel educativo ms alto alcanzado Tabla 29. Tiempo de atencin a la jornada laboral
Tabla 30. Participacin, segn miembros, en la actividad Tabla 31. Hectreas disponibles para las actividades Tabla 32. Has disponibles, segn diversos productos Tabla 33. Crianza de animales menores y ganado Tabla 34. Crianza de animales menores y ganado Tabla 35. Crianza de animales menores y ganado Tabla 36. Tiempo de funcionamiento de la asociacin Tabla 37. Valoracin de las acciones de trabajo asociativo Tabla 38. Valoracin de la acciones de trabajo asociativo Tabla 39. Pertenencia a una asociacin y experiencia Tabla 40. Pertenencia a una asociacin y experiencias en actividades asociadas Tabla 41. Conocimiento de los actores de la cadena Tabla 42. Forma de venta de los productos Tabla 43. Tipos de cultivo, segn zonas Tabla 44. Tipos de cultivos Tabla 45. Volumen de produccin. Distritos de Anco y Acrocco Tabla 46. Volumen de produccin. Distrito de Churcampa Tabla 47. Volumen de produccin individual Tabla 48 Productos de mayor volumen el ao pasado Tabla 49. Volumen de produccin futura ( 3 aos) Tabla 50. Volumen de produccin futura Tabla 51. Presencia de instituciones crediticias Tabla 52. Productores con otros crditos vigentes Tabla 53. Crdito ms y menos interesante Tabla 54. Productos de mayor inters para la asociacin Tabla 55. Opinin de los crditos Tabla 56. Montos ms adecuados, segn produccin Tabla 57. Ingresos por campaa Tabla 58. Requerimiento de capital
SIGLAS UTILIZADAS EN EL DOCUMENTO

AP CMAC CRAC EDPYME ASOMIF ENAHO PNUD BCRP IMF CPV CP EMAR PPR CENAGRO TM Ha GF AT CEx = Asociaciones de productores = Cajas Municipales de Ahorro y Crdito =Cajas Rurales de Ahorro y Crdito =Empresas de Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa = Asociacin de instituciones de microfinanzas Per = Encuesta Nacional de Hogares. INEI = Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo = Banco Central de Reserva del Per = Instituciones de microfinanzas = Cadenas Productivas o de Valor = Cadenas productivas = Empresa asociativa rural = Pequeo productor rural = Censo Nacional Agropecuario = Tonelada mtrica = Hectrea = Grupo focal = Asistencia tcnica = Cuenta externa
PRESENTACIN
El amplio desarrollo de la metodologa de la banca comunal ha dado por resultado procesos de flexibilizacin del modelo en una diversidad de opciones; desde las primeras aproximaciones que daban cuenta de un sistema estandarizado de la escala crediticia hasta el desarrollo de nuevos y renovados productos financieros, as como de una amplitud de propuesta orientadas a operativizar, por ejemplo, el enfoque de empoderamiento mediante una significativa batera de opciones de intervencin. En este escenario de identificar constantemente nuevas posibilidades para esta verstil metodologa de las microfinanzas, las cadenas productivas aparecen como un campo altamente promisorio de articulacin de esfuerzos. De un lado, las asociaciones de productores rurales que engarzan su produccin a dichas cadenas y del otro, la existencia de instituciones como FINCA decididas a probar el desarrollo de un modelo de banca comunal capaz de responder a las caractersticas organizativas, de gestin, produccin, comercializacin y transformacin de las cadenas productivas. Este documento busca sentar las bases de este nuevo modelo de interarticulacin, identificando, en una Primera Parte, estructura del modelo de intervencin propiamente tal, tomando en cuenta las premisas de principio y de gestin, as como la identificacin de factores de xito para su adecuado funcionamiento. La identificacin del enfoque de gnero le otorga al modelo su base de definicin en relacin a la bsqueda de mecanismos orientados a disminuir las inequidades de gnero, considerando el estado de situacin de la zona de intervencin. El Captulo Segundo, por su parte, se ha enfocado en el anlisis de las caractersticas del Departamento de Ayacucho y Huancavelica, identificando tanto las principales actividades productivas, como el sector agropecuario y el comportamiento de la oferta crediticia para cubrir la demanda de los pequeos productores rurales. El Captulo Tercero se enfoca en dar cuenta del marco de referencia para la elaboracin del modelo de intervencin en cadenas productivas mediante la tecnologa de la banca comunal. Para ello se ha llevado a cabo una identificacin de indicadores que constituyen los factores de xito para la determinacin del modelo y, consecuentemente, la vital importancia de una buena seleccin de las cadenas productivas o de valor. Estos elementos referenciales, se relacionan con las caracterizaciones de los productores rurales cuya importancia radica en que sealan los parmetros para definir donde debe intervenir el modelo de la banca comunal. As el adecuado conocimiento de los perfiles educacionales, el sistema de jornada de laboral y la participacin de familias y de peones, el uso de tecnologa, la disponibilidad de capital en tierras y animales menores, sumado al tipo y volmenes de produccin, constituye una data esencial para la definicin del modelo Finalmente el Captulo Cuarto, el documento plantea un plan de trabajo que debe llevarse a cabo para cumplir con las exigencias del modelo, basado en la definicin de estrategias que han sido
elaboradas en funcin tanto de los resultados del trabajo de campo, de laboratorio como de los talleres de planeamiento estratgicos llevados a cabo con las asociaciones de productores.
CAPITULO PRIMERO. DEFINICIN DEL MODELO DE INTERVENCIN

1.1 Marco de referencia
FINCA Ayacucho se encuentra trabajando un modelo de intervencin en cadenas productivas mediante procedimientos de financiamiento que incluyen crdito individual y bancos comunales como las principales opciones. El desarrollo de dicho modelo requiere, sin embargo, de varias precisiones de orden conceptual, metodolgico y de herramientas de intervencin que se permita definir qu es lo que se lograr, hacia donde orientar estos esfuerzos y cmo articularlos a una estrategia que oriente estos esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad de vida de los actores principales que son mujeres y hombres pequeos productores agrcolas. En un esfuerzo por definir la naturaleza y alcances de este modelo se ha llevado una consultora especializada que busca, entre sus objetivos (i) contribuir con la estrategia institucional de FINCA Per de lograr vnculos ms eficientes con organizaciones de productores rurales pobres y con un enfoque de gnero, con la finalidad de mejorar sus posibilidades de desarrollo empresarial y condiciones generales de vida. Este objetivo de alcance general se busca concretar mediante el logro de dos objetivos especficos a cumplir durante esta consultora (I) el desarrollo de un modelo de intervencin en cadenas productivas mediante la metodologa de bancos comunales y promocin de empresas campesinas; y (ii) el desarrollo de un plan operativo para la ejecucin del modelo. Las cadenas productivas constituyen hoy en da un nuevo centro de inters para los programas de financiamiento y de asistencia tcnica, identificndolos como una alternativa para mejorar la productividad y las capacidades de enlazamiento de los pequeos productores rurales con el mercado. Las diversas experiencias en el medio de intervencin en cadenas productivas y de valor muestran una gran diversidad de enfoques, procedimientos, niveles y opciones de mercados que reflejan la significativa heterogeneidad de este sector as como la necesidad de avanzar en propuestas que definan segmentos relativamente homogneos para el desarrollo de programas de fortalecimiento de dichas iniciativas. De acuerdo a un estudio elaborado para COPEME1, las iniciativas que busquen potenciar los esfuerzos de las cadenas productivas o de valor, debern tomar en cuenta la existencia de una pirmide de segmentos que se encuentran articulados en torno a diferentes mecanismos de insercin en el mercado.
Contreras Seplveda, Juan. Generacin de aprendizajes para mejorar la participacin de los pequeos productores en los beneficios generados por las cadenas productivas. MERCADEANDO para COPEME. Lima, Noviembre, 2010
Grfico N 1. Pirmide de intervencin en cadenas productivas

CUARTO NIVEL Se produce lo que se vende Plataforma de negocios Fuerte articulacin a la EP. Alta competitividad TERCER NIVEL La empresa como centro del negocio Enfoque inclusivo Mercado relevante para los pobres
PROYECTO PRA, RECURSOS SA, SWISSCONTACT
SOLUCIONES PRACTICAS, GTZ, AGRORURAL, FOVIDA, SNV, IDESI, GR CAJAMARCA
SEGUNDO NIVEL Articulador de redes empresariales Cooperacin con el sector privado Pequeos productores y empresarios rurales Capital social
APOMIPE, AGRORURAL
PRIMER NIVEL. Trabajo con familias pobres Empoderamiento de la mujer Promotores de asistencia tcnica Fondos de garanta y capitalizacin
CARE
As en un primer nivel y ms relacionado con la base de la pirmide, se encuentran aquellas instituciones que apuestan por el desarrollo de CP relacionadas especialmente con los grupos ms vulnerables y estn asociadas al desarrollo de competencias del tipo empoderamiento y enfoque de equidad; el fortalecimiento organizacional se asienta en lo cultural y el desarrollo de mejoras de la productividad sin descuidar los cultivos que permiten la autosostenibilidad de las familias. Una segundo nivel de intervencin tiende a caracterizarse por trabajar ya sea en pequeas redes empresariales, sin descuidar las relaciones verticales, con presencia de agentes que promueven estas organizaciones; se orientan a grupos de productores rurales pobres pero con cierta capacidad de acumulacin y orientacin empresarial. Los enfoques tienden a centrarse en el factor confianza como base para lograr asociatividad y mejor capacidad de negociacin en sus articulaciones comerciales con el sector privado. Un tercer nivel de intervencin toma a la empresa como centro de negocio de las CP, pero trata que la empresa privada respete ciertos linderos como los que impone el concepto de negocios inclusivos; si bien asumen que el criterio de lucro es importante, tambin lo es y con mayor nfasis la necesidad de llevar a cabo intervencin que no dejen pasivos sociales ni ambientales. Sus actores principales son productores pobres capacitados para establecer relaciones de ganarganar y articularlos a mercados relevantes para ellos. Finalmente el cuarto nivel que opta por una decidida presencia de la empresa privada como principal demandante de productos especficos. Busca mejorar la productividad recurriendo al uso de la tecnologa de punta, mejoramiento de la calidad del producto, la presencia de condiciones 10
bsica de conectividad para el desarrollo de negocios y una fuerte insistencia en asistencia tcnica y plataformas de negocios como centro Por su parte, FINCA promueve la metodologa de la banca comunal fortaleciendo especialmente la participacin y capacidad de empoderamiento de las mujeres quienes constituyen, tambin, un soporte de mano de obra importante en el modelo de cadenas productivas y de valor. De acuerdo a la misma fuente citada, las alternativas de mejoramiento de las cadenas productivas y /o de valor (CPV) consideran diversas estrategias que deberan ser tomadas en cuenta. Una primera se relaciona con el mejoramiento de las condiciones de vida de los pequeos productores rurales. Ello implica, entre otras medidas: El fortalecimiento de mecanismos de participacin de las productoras en los diversos ciclos de la CPV lo que incluye mejoramiento de las capacidades para la toma de decisiones, fortalecimiento de competencias, desarrollo organizacional y de participacin en los ingresos. Vinculacin con la empresa privada. El punto no es solo que las grandes empresas ayuden a los pequeos comprndoles su produccin, sino invirtiendo para mejorar sus capacidades de produccin y como derivar parte de estos beneficios a los eslabones ms dbiles de la cadena, que son los pequeos productores. Parte del problema radica en la dbil organizacin o inexistencia de organizacin de los ms pequeos, lo que demanda mayor trabajo en los aspectos de asociatividad. Desarrollo de mecanismos de articulacin con organizaciones de primer y segundo nivel para el mejoramiento de las capacidades de agregacin de oferta, acceso a servicios financieros, servicios de asistencia tcnica y, consecuentemente., el logro de mejores precios de venta. Generar rentabilidad en actividades productivas con tecnologas fcilmente apropiables en las familias pobres hace altamente replicable la actividad y tiene un gran efecto multiplicador. La articulacin con Gobiernos regionales y locales como estrategias que busca enlazar las iniciativas privadas y pblico-privadas con un modelo de gestin del GR que basado en una agenda regional para el desarrollo incorpore de manera expresa las polticas de promocin y fortalecimiento de las cadenas productivas como uno de sus ejes estratgicos. Para el caso de la sierra, donde el minifundio afecta las posibilidades de lograr rentabilidades o de economas de escala, la asociatividad se presenta como la mejor opcin para sumar esfuerzos; sin embargo la alternativa es estimular un portafolio de productos diversos. Diversas experiencias de CP con productores pobres y sin calificacin como sujetos de crditos han desarrollado las opciones como los fondos de garanta y fondos de capitalizacin / rotatorios como mecanismos de lograr su inclusin en el sistema financiero. En este mismo sentido el rol de AGRO BANCO es considerado como un buen aliado para los aspectos comerciales y hacer sostenible los negocios, asumiendo el enfoque de negocios inclusivos. Sin embargo falta por llegar a la fase de mejorar y/o crear nuevos productos financieros de acuerdo a la demanda de los pequeos productores, tal como lo han logrado las experiencias con Sociedades Administradoras de Fondos de Inversin que han elaborado productos financieros adecuados a las caractersticas de la produccin agrcola, respetando los perodos 11
de cosecha y trabajando sobre contragarantas ofrecidas por empresas comercializadoras y/o procesadoras.
1.2 Premisas del modelo

Existen un conjunto de acciones que se deben llevar a cabo para el logro del objetivo de contar con un modelo de intervencin en cadenas productivas, tomando en cuenta tanto las condiciones externas como internas. Un primer aspecto considera que el modelo opera sobre la base de un conjunto de premisas entre las que distinguimos aquellas que son de principio, es decir, definen la naturaleza del modelo y se constituyen en sus fundamentos; y un segundo conjunto de premisas que apunten a aspectos de naturaleza operativa.
1.2.1 Premisas de principio

1. El banco comunal de productores rurales (BANCADENAS) trabaja sobre la base de asociaciones y empresas campesinas individuales o asociativas que, a su vez, desarrollan sus actividades en torno a cadenas productivas. 2. De acuerdo a lo investigado, se trabajar sobre la base de asociaciones y las empresas rurales, an cuando stas sean escasas. El concepto clave es el de gradualidad, es decir, se trabajar sobre un plan que busque transformar las asociaciones en empresas en la medida en que las asociaciones avancen en objetivos comunes y generen activos con fines empresariales.
3. El BANCADENAS trabaja en paralelo o bien asume el comportamiento de un banco comunal tradicional; mientras el primero se orienta principalmente hacia la produccin, y en algunos casos tambin haca la transformacin y comercializacin de productos sobre la base de cadenas productivas, el segundo, esto es el banco comunal tradicional dirigido a mujeres con negocio, opera como soporte de la economa familiar a corto plazo. 4. Una segunda opcin de flexibilidad permitir a los BANCOMUNALES operar como un banco comunal nico tanto para productores de cadenas productivas como para esposas o familiares que manejen un negocio rural, generando una mayor economa de escala. El BANCADENAS desarrolla productos financieros de acuerdo a cada segmento de mercado y opera bajo una plataforma mixta, de hombres y mujeres. 5. El BANCADENAS slo opera en plataformas de cooperacin interinstitucional. El crculo virtuoso es (i) cadenas productivas rentables y con potencial productivo; (ii) disponibilidad de financiamiento a cargo de FINCA o de FINCA en asocio con otras instituciones de mayor fortaleza financiera; (iii) disponibilidad de programa de capacitacin y fortalecimiento organizacional, bajo responsabilidad de FINCA o en asocio o alianza estratgica con otras instituciones; (iv) disponibilidad de asistencia tcnica a cargo de instituciones que comparten similares mercados que FINCA y sustentada la alianza mediante planes estratgicos; ( v) la existencia de empresas de comercializacin que garanticen la compra del producto, contactadas por FINCA y /o sus aliados estratgicos, con base a pactos ticos o mecanismos de contramuestra.
1.2.2 Premisas operativas y de gestin

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1. La asuncin de los principios organizativos de la banca comunal tomando como base la existencia de organizaciones de productores con lo que FINCA ha establecido programas de financiamiento y otras instituciones que han desarrollado programas de asistencia tcnica y/ o facilitacin de canales de comercializacin. 2. Una clara delimitacin de responsabilidades institucionales. Ello significa que FINCA si bien maneja una concepcin integral del desarrollo de las cadenas productivas, delimita su intervencin en el fortalecimiento de las capacidades de gestin empresarial, de asociatividad y de acceso al financiamiento. La Asistencia Tcnica no ser brindado por FINCA Per. 3. Una actitud flexible y abierta para disear nuevos productos financieros que respondan a la demanda de estas organizaciones de pequeos productores rurales (PPR) y cuya versatilidad cubra desde las opciones de crdito en dinero hasta en especies. En este mismo sentido, el fortalecimiento y mejoramiento de los procedimientos para incrementar el ahorro, avanzando hacia la disminucin de riesgos y generando una mayor fortaleza de la cuenta interna, debe ser tomado en cuenta. 4. La formacin de una red de apoyo interinstitucional que permita el acceso competitivo de los productores al mercado, generando sinergias y menores costos de transaccin entre las organizaciones de apoyo, fortaleciendo la cadena productiva. La articulacin de organizaciones de primer y segundo nivel mejoran las capacidades de agregacin de oferta, acceso a servicios financieros, servicios de asistencia tcnica, consecuentemente permite lograr mejores precios de venta. 5. El apoyo a aquellas iniciativas que buscan el uso de tecnologas fcilmente apropiables en las familias y que generan rentabilidad en las actividades productivas. 6. Una concepcin que vincule las dinmicas familiares de los PPR con la disposicin de opciones de financiamiento. La idea central es lograr que el modelo cubra tanto las demandas crediticias, de asistencia tcnica y de vinculacin con canales de comercializacin tanto del PPR y de su familia; para el primero mediante la opcin de los bancos comunales de productores rurales (BANCADENAS) y para la segunda mediante los bancos comunales tradicionales. Esto se ha estado llevando a cabo puesto que los beneficiarios han comprendido la necesidad de cubrir requerimientos a corto plazo y las necesidades de plazos medianos como el ciclo de la cosecha. 7. Vinculado al punto anterior, la opcin institucional por operar entre el primer y segundo nivel de la pirmide del mercado; ello significa que FINCA apuesta por el desarrollo de cadenas productivas relacionadas con los grupos ms vulnerables y cuyo eje central es el desarrollo de competencias del tipo empoderamiento y enfoque de equidad, en tanto el fortalecimiento organizacional se asienta en el reconocimiento de lo cultural y el desarrollo de mejoras de la productividad sin descuidar los cultivos que permiten la autosostenibilidad de las familias. Por parte el segundo nivel de intervencin buscar articularse a grupos de productores rurales pobres pero con cierta capacidad de acumulacin y orientacin empresarial, con capacidad asociativa y de negociacin en sus articulaciones comerciales con el sector privado. Ello sentar las bases para dar paso a la constitucin y/o fortalecimiento de iniciativas empresariales campesinas ya sea sobre la base de empresas asociativas o individuales. 13
8. El manejo de una concepcin sistmica del proceso. La dinmica que se ha investigado muestra que el soporte de las cadenas productivas mediante las asociaciones requiere del concurso de diversos actores institucionales en una accin convergente de potencialidades. En el marco de la presente consultora se llev a cabo una primera accin de concertacin inter institucional con la finalidad de mejorar las opciones de mejoramiento de la produccin, productividad y capacidad de negociacin de los PPR mediante la disposicin de trabajar sobre un plan que rene las capacidades financieras y de organizacin de Finca, con las capacidades de asistencia tcnica y de fortalecimiento de capacidades de CARE y de la Cooperacin Tcnica Belga-CTB. En este mismo propsito, alianzas posteriores se debern llevar a cabo para fortalecer el principio de accin consorciada. 9. Ordenar la dinmica del modelo en torno a un plan estratgico que vincule las potencialidades de instituciones que adhieren a la concepcin de la cadena productiva de tal forma que los recursos utilizados posean una mayor sinergia y capacidad de impacto. En la prctica llevada a cabo en la presente consultora ya se dispone de este plan hasta la definicin de las estrategias, de tal forma que posteriores inclusiones institucionales sern de mayor utilidad al identificarse los requerimientos precisos de cada cadena productiva. 10. Una clara identificacin y seleccin de las cadenas ms promisorias, tomando como base los ejercicios llevados a cabo en la presente consultora permitirn concentrar con mayor eficacia y eficiencia los recursos disponibles, asumiendo como premisa la opcin de un trabajo que busque privilegiar a comunidades pobres, pero con espritu de superacin. 11. La articulacin con Gobiernos regionales y locales como estrategias que busca enlazar las iniciativas privadas y pblico-privadas con un modelo de gestin del GR que basado en una agenda regional para el desarrollo incorpore de manera expresa las polticas de promocin y fortalecimiento de las cadenas productivas como uno de sus ejes estratgicos. Conjuntamente con las instituciones que operan programas de asistencia tcnica y acuerdos comerciales definidos, el marco propicio es enmarcar estas condiciones en torno a las estrategias que llevan a cabo especialmente los gobiernos regionales, a fin de apuntalar hacia propsitos comunes y potenciar los recursos. 12. Desde una perspectiva operativa, el modelo debe levantar restricciones, limitaciones o debilidades identificadas en el anlisis SWOP y que estn referidas especialmente: Requisitos para acceder al crdito: Un adecuado llenado de la Ficha Socio-econmica Un adecuado llenado de la Ficha de Produccin La evaluacin crediticia para montos mayores a S/ 2,000.0 Garantizar una capacitacin mnima de tres sesiones Mejorar la demostracin de capacidad demostrada de pago Presentacin de solicitudes de crdito en la ltima reunin pre-crdito Personas adultas mayores o menores de 18 aos estn garantizados por todos los miembros del banco comunal rural. Pertenencia al banco comunal
14
Existencia de grupos de personas interesados en respaldarse mediante una garanta solidaria Grupos Solidarios organizados en bancos comunales con un mnimo de 15 y mximo 30 personas
13. La estructura del modelo deber tomar los factores de xito sealados en este documento, considerando que ellos conformarn parte de los indicadores de desempeo para evaluar la pertinencia de los procedimientos de intervencin exitosa en el financiamiento de cadenas productiva y/o asociaciones. Estos factores responden a la pregunta cules son los factores mnimos a tomar en cuenta por parte de los intereses de las asociaciones y empresas campesinas? 14. Se debe tener muy presente el estado de situacin de las relaciones o vinculaciones comerciales y no comerciales que establecen los productores rurales con diferentes actores de la cadena pues los presupuestos de atender financieramente a varias cadenas productivas o de valor, estn vinculadas al grado de fortalecimiento de la misma. De acuerdo a un planeamiento estratgico desarrollado por el MINAG2 para la cadena de la papa nativa, las debilidades identificadas en esta cadena, pero con una significativa relevancia tambin para las otras que hemos considerado, son las siguientes: Escasa organizacin de productores. Falta de informacin entre productores (variedades a cultivar, mercados, usos) Limitado acceso al financiamiento Mal manejo post-cosecha No hay produccin de semilla certificada de variedades para procesamiento y consumo directo No hay renovacin de semillas. Falta de planificacin de siembra. Falta de visin empresarial del productor Baja autoestima del productor Deficiente sistema de comercializacin. Predominio de la produccin minifundista. Situacin de analfabetismo de algunos productores. Mayora de rea sembrada bajo condiciones de secano (sujeta a rgimen de lluvias)
15. Estas debilidades son relativas al productor y al proceso productivo, sin embargo en la capacidad de visualizar la posicin que ellos tienen en la cadena de valor, se identifican tambin serias debilidades. En primer lugar, el desconocimiento de los proveedores de insumos que les conlleva problemas en la calidad de los mismos (hay casos frecuentes de engaos sobre la calidad y propiedad de determinados insumos especialmente para control de plaga o abonos). De acuerdo a los resultados de nuestra investigacin el 55.0 % no conoce a sus proveedores de insumos; el 32.0 % desconoce al intermediario o rescatista y el 70.0 % desconoce a la empresa privada que finalmente compra el producto.
MINAG. Plan estratgico de la cadena productiva de la papa nativa en Tambo- Lama. Ayacucho, julio de 2005
15
16. Tales debilidades constituyen riesgos al sistema de BANCADENAS y se debe trabajar bajo una cobertura de identificacin oportunas y de alertas tempranas para evitar situaciones que ponga en situacin de riesgo la cartera.
1.3 Operatividad del modelo de bancos comunales y empresas campesinas vinculados a cadenas productivas
En el grfico siguiente se expone el procedimiento operativo del modelo que opera tanto a nivel de la banca comunal como de la empresa campesina.
16
Tabla 1. Modelo operativo del BANCADENAS

MODELO OPERATIVO DEL BANCADENAS
ZONA CON POTENCIAL PRODUCTIVO
IDENTIFICACIN /SELECCIN DE LA ASOCIACIN
IDENTIFICACIN /SELECCIN DE LA EMPRESA CAMPESINA
INSTITUCIN DE ASISTENCIA TCNICA
PROMOCIN DEL BANCADENAS EN LA LAS ASOCIACIONES
FORMACIN DEL BANCADENAS
Productos tradicionales y promisorios Riesgos de la zona
Aplicacin Matriz de Seleccin Capacidad de representatividad y de negociacin que asegure los intereses de los pequeos productores
Alianza estratgica
Existencia de organizaciones de productores
Opera en paralelo con el banco comunal tradicional o asume doble condicin Toma en cuenta dinmica familiar
Historial productivo Disponibilidad del recurso hdrico
EVALUACION POTENCIAL DE LA CADENA
Capacidades de negociacin con otros agentes de la cadena, particularmente con la empresa encadenante
PROGRAMA DE FINANCIAMIENTO
PROGRAMA DE CAPACITACIN
PROGRAMA DE ASISTENCIA TECNICA
PRINCIPALES MERCADOS Y CANALES DE COMERCIALIZACIN
COORDINACIN CON GOBIERNOS REGIONALES
Disponibilidad portafolio de productos financieros Incentiva la CI mediante ahorros programados y voluntarios
En gestin empresarial
Banco de semillas certificadas Sistema de riego eficiente

Produccin orgnica
Local/ nacional Por calidad del producto. Seleccin imperativa
Concepcin del Desarrollo Econmico Local Planes estratgicos permiten participacin de varias OPD institucionalizacin de las CPs en entidades con figuras legales reconocidas y reguladas por el estado Firma de convenios con gobiernos regionales/ locales
En fortalecimiento organizacional
Prctica de valores
Certificacin orgnica Adaptacin tecnolgica
PRESENCIA DE INSTITUCIONES CON PROGRAMAS DE ASISTENCIA TCNICA
EMPRESAS DE COMERCIALIZACIO N CON DISPOSICIN A TRATO ETICO
ENCUENTROS REGIONALES DE BANCADENAS
MECANISMO DE MONITOREO Y EVALUACIN
Disposicin a aceptar convenios o alianzas estratgicas Se comparten zonas de cooperacin bajo programas unitarios
Experiencia particular de la empresa encadenante en sus mercados de referencia Economas en costos de transaccin
Socializacin de experiencias exitosas Observatorio de cadenas productivas/ valor
Capacidad de la asociacin para generar activos
Firma de convenios con OPD
Evaluacin costos de transaccin: calidad, cantidad y precio y su posible efecto autoselectivo Firma de convenios con proveedores y en alianza con la asociacin
Evaluar la posibilidad de transformar la asociacin en empresa campesina
17
1.3.1 Factores de xito del modelo

Cada una de fases expuestas en la grfica est sostenida por factores de xito que deben concurrir para el logro de la finalidad estimada. En el cuadro siguiente se presenta dicha secuencia teniendo presente que cada factor seala un conjunto de actividades frecuentemente comprendidas en sistemas de matrices, herramientas, procedimientos, actividades y/o comportamientos que deben ser llevadas a cabo.
18
Tabla 2. Factores de xito del modelo BANCADENAS COMPONENTES SUB-COMPONENTES ZONA CON POTENCIAL PRODUCTIVO. PRINCIPALES PRODUCTOS FACTORES DE XITO Se debe apostar por delimitar una esquela de produccin acorde con las ventajas comparativas del territorio y su dotacin de factores de produccin Estimacin de los factores crticos asociados a la climatologa que podran afectar el proceso productivo. El uso de la Matriz de Factores de Riesgo, es importante Seran ideales productos de bajas barreras de acceso Es preferible que los productos tengan la menor cantidad posible de sustitutos Deben ser rentables en pequeas escalas de produccin Debe ser posible alcanzar economas de escala al agregar la oferta Existe un marco de condiciones subyacente (percepcin de riesgo, costo de oportunidad, rentabilidad, costos de transaccin, etc.) que surgen por percepcin de la poblacin objetivo (auto-seleccin) Tomar en cuenta las necesidades como productores y como familia. Portafolio de productos agrcolas y pecuarios como mecanismo de sobrevivencia de la economa familiar Sistema de distribucin y organizacin de la fuerza de trabajo familiar Buen trato Buen conocimiento de las campaas agrcolas Buen dominio de la metodologa de BANCADENAS Buen dominio de la dinmica de las cadenas productivas Buen dominio de capacidad de convocatoria y de motivacin Puntualidad / Respeto Transparencia en la informacin Respeto a la interculturalidad Bilinge Conocimiento temticas de reflexin / capacitacin Capacidad de asesora de negocios Conocimiento de la zona y de la competencia Conocimiento dinmica del mercado regional / local Manejo del plan estratgico por asociacin Dominio de la metodologa de Aprendizaje Vivencial y Manejo de Grupos Capacidad de respuesta la demanda. Sistema modular Considera tiempos de las socias y socios Disponibilidad de material de capacitacin Capacitacin en el idioma local Programacin flexible
LOS PEQUEOS PRODUCTORES RURALES
RECURSOS HUMANOS
PROMOTOR
CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA
CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA
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CUENTA EXTERNA CUENTA INTERNA
ASPECTOS FINANCIEROS
CREDITOS COMPLEMENTARIOS
Convenios interinstitucionales para facilitacin de temticas especficas de capacitacin en relacin a fortalecimiento de las cadenas productivas Convenios y planes estratgicos con instituciones especializadas en asistencia tcnica Revisin y mejora del Manual de Empresas Campesinas Simplificacin del formato de planes de negocio y generar la informacin mediante talleres participativos Portafolio de productos financieros de acuerdo a principales demandas Portafolio de productos financieros que tambin responde a la banca comunal tradicional Tomar en cuenta el portafolio de productos agrcolas y pecuarios de la familia para balancear propuestas de financiamiento mediante los bbcc tradicionales Flexibilidad del sistema escalonado de crditos ( montos, plazos, tasas de inters) Plazos y perodos de gracia, de acuerdo a tipo de cosecha, segn cadenas productivas Tasa de intereses competitivas y ajustada a los requerimientos de inversin del modelo Garantas solidarias los socios de la asociacin actuando como garantes y sobre cosechas y ttulos de propiedades Expedito sistema de requisitos de acceso al portafolio de productos financieros Tasa de inters al rebatir Pago mensual de intereses Pago del capital mensual o al final dependiendo el tipo de financiamiento y la cadena productiva Promocin del ahorro con un ahorro inicial basado en 10.0 % del capital prestado, ahorros programados mensuales e incentivos para ahorros voluntarios Pago de intereses y al final cancelacin del capital Promocin del ahorro basado en 20.0 % del capital prestado e incentivos para ahorros voluntarios Flexibilidad en el uso del crdito, motivando su mayor uso en actividades de inversin agrcola Fortalecimiento Comit de Administracin para control de la cuenta interna Flexibilidad en el uso, incentivando la inversin en requerimientos comunes como riego tecnificado, mochilas fumigadoras, alquiler de equipos y maquinarias Polticas de motivacin para incentivar la capacidad de ahorro Tasa de inters similar o por encima de la CE Plazos definidos por el Comit de Crdito con un mximo de 3 meses Pago de inters y capital al final del plazo Desarrollo de portafolio de productos financieros de acuerdo a requerimientos de las cadenas productivas y en relacin a requerimientos de produccin, transformacin y comercializacin Promocin de los producto financieros Montos de crditos adecuados a la demanda Plazos adecuados a los ciclos productivos o de engorde de ganado Perodo de gracia Disponibilidad de ahorros Garantas sobre cosechas, ttulos de propiedades, garantas solidarias actuando la asociacin como
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AHORROS
garante De tipo inicial, programado y voluntario Generacin de ganancias a travs de la cuenta interna Seguridad en la custodia de los recursos Administracin del fondo de ahorros por parte del Comit de Administracin del banco comunal Ahorro como garanta Intercambio de experiencias Temas responden a las expectativas de los y las socias en relacin a las cadenas productivas Refuerza el concepto de BANCADENAS como nueva estrategia Elaboracin de Planes Estratgicos como cadena de valor o como grupo de asociaciones que operan en la misma cadena Programa de fortalecimiento de las asociaciones de productores Desarrollo de Planes Estratgicos con las asociaciones y empresas campesinas. Claros criterios de seleccin de las asociaciones de productores Claros criterios de seleccin de cadenas productivas Opcin de trabajo con las asociaciones y una vez que se tenga activos en el grupo, estimar la factibilidad que se formalicen como empresa Programa de motivacin empresarial y formalizacin mediante capacitaciones que enfaticen las diferencias y ventajas de la asociacin y la empresa rural Sin valor agregado y sin activos es recomendable la modalidad como asociacin Manejo del criterio de graduacin de asociaciones a empresas campesinas Desarrollo de planes de negocios en formato simple y con mecanismo de talleres participativos Manejo de dos o tres alternativas de inversin con simulaciones de crdito Sistema de apoyo logstico disponible desde la oficina central La organizacin es el instrumento base para el empoderamiento de los pequeos productores Su naturaleza es equilibrar las capacidades de negociacin con otros agentes de la cadena, particularmente con la empresa encadenante La expectativa natural de los PPs cuando se organizan, es ampliar sus mercados y/o acortar la cadena de comercializacin, por lo que eslabonamientos industriales tenderan a ser ms sostenibles que los comerciales (p.e. cadenas de exportacin de productos procesados no transformados) La organizacin para que sea de inters de la empresa encadenante debe representarle economas en costos de transaccin, lo cual le dara mayor sostenibilidad Se debe poner nfasis en que la cadena se haga sostenible al dinamizar los mercados de factores involucrados en cada caso y no solo concentrarse en la provisin de la empresa encadenante Tomar en cuenta las tendencias de la produccin agrcola por razones de cambio climtico y definir criterios de financiamiento de comn acuerdo con instituciones que brindan asistencia tcnica Manejo de criterios de seleccin de cadenas con sistema de matrices dinmicas ( cambio de variables,
ENCUENTROS REGIONALES DE BANCOS COMUNALES RURALES
FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO Y EMPRESARIAL FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO Y GESTIN
CADENAS PRODUCTIVAS
SELECCIN DE CADENAS PRODUCTIVAS
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RELACION CON LA EMPRESA COMERCIALIZADORA, PROVEEDORA DE INSUMOS
de acuerdo a contextos y tipos de cadenas) Uso de matrices de cadenas productivas para estimar riesgos de financiamiento Se debe propender a una institucionalizacin de las CPs en entidades con figuras legales reconocidas y reguladas por el estado para equilibrar las posiciones, con procedimientos de formalizacin rpidos y efectivos Con capacidad de representatividad y de negociacin que asegure los intereses de los pequeos productores Con capacidad de negociar con portafolio de compradores Con mecanismos de negociacin para acceso a programas crediticios de sus asociados Tomar en cuenta la experiencia particular de la empresa encadenante en sus mercados de referencia. Verificacin de sus antecedentes comerciales. La empresa debe operar en un sector de negocios con proyeccin de mercado a nivel consumidor o tendencia Debe evaluarse los costos de transaccin que implican para los pequeos productores las condiciones contractuales respecto a calidad, cantidad y precio y su posible efecto auto-selectivo Debe apuntarse a buscar articulaciones que representen el mayor porcentaje posible de la esquela de produccin de los pequeos productores tanto en trminos de productos como de calidades. La empresa encadenante debe estar sujeta a criterios como la contramuestra como la establecida por la SNV. Los mecanismos de alianzas con otras OPD y la cadena productiva deben servir de plataforma de negociacin con la empresa encadenante. Levantamiento de lnea de base Modelo de evaluacin de doble diferencia Sistema de indicadores de desempeo y evaluacin Evaluar la disposicin de capacidades para apoyar en la transformacin de asociacin en empresa campesina Seguimiento a los Planes Estratgicos y Planes de Accin por asociacin
MONITOREO Y EVALUACIN
22
ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
1.3.2
La relacin del modelo con clientes
El modelo acta sobre la base de una cartera de clientes conformados por socios de asociaciones de productores, clientes individuales y socios de empresas campesinas. La demanda est compuesta por requerimientos de capital para cubrir necesidades tanto de produccin, transformacin y comercializacin de los productos agrcolas. La oferta est constituida por un portafolio de productos financieros elaborados de acuerdo a un anlisis comercial y en base a una plataforma de crditos grupales (banca comunal), organizada de acuerdo al modelo que opera FINCA pero con caractersticas que hemos reseado en acpites anteriores. El sustento de este modelo de intervencin son las asociaciones de productores, fortalecidas mediante programas ad hoc y con competencias que, despus de un proceso de maduracin y de demostracin de poder acumular activos fsicos como sociales, puedan conducirlas a conformar empresas campesinas. Esta plataforma acta conjuntamente con las sinergias y compromisos de diversas OPD que se vinculan con el propsito de aunar recursos para potenciar las cadenas productivas en base a planes estratgicos. La asistencia tcnica proporcionada por estas OPD, las oportunidades brindadas por los gobiernos regionales y locales y compromisos en base a pactos ticos con las empresas encadenantes, constituyen el crculo virtuoso de este modelo.
Grfica N 2. Modelo de intervencin en cadenas productivas
MODELO DE INTERVENCIN EN CADENJAS PRODUCTIVAS
MERCADO FINAL
CLIENTES
DEMANDA EN RELACIN A:
ALTERNATIVAS FINANCIAMIENTO
PRODUCTOS FINANCIEROS
ASISTENCIA TCNICA/ CAPACITACIN
MECANISMO DE ARTICULACIN
EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA
ASOCIACIONES
PRODUCCIN
BANCOS COMUNALES
CUENTA INTERNA-
EN ALIANZA ESTRATEGICA
EMPRESAS CAMPESINAS
TRANSFORMACIN/ PRODUCCIN
CUENTA EXTERNA CREDITO INDIVIDUlAL AHORRO FACILITA ACCESO A PAQUETES TECNOLGICOS CADENAS PRODUCTIVAS Y ASOCIACIONES
CLIENTES INDIVIDUALES
TRANSFORMACIN/ PRODUCCIN CAMPAA AGRCOLA OTRAS FUENTES FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS GARANTIZAN CONTINUIDAD CRDITO COMERDIALIZACIN CRDITO EQUIPAMIENTO/ INFRA
FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS IDENTIFICAN
PROVEE DE ASISTENCIA EN GESTIN DE NEGOCIOS
MERCADO
ORGANIZACION ES DE PRODUCTORES
CRDITO ACTIVOS/ INFRA
EMPRESA PRIVADA
ASPECTOS FINANCIEROS
De igual forma, los mecanismos de alianzas estratgicas comprometen especialmente a identificacin y seleccin de empresas encadenantes a cadenas con capacidades de negociacin ya sea por la calidad del producto, la naturaleza orgnica de los mismos, el desarrollo de productos con potencial de exportacin o la vinculacin al comercio exterior. El pequeo productor est sostenido por apoyos significativos de paquetes tecnolgicos que lo tornan ms competitivos, Pgina | 23
financiamiento a la puerta de la cosecha lo que lo libra de los intermediarios; un mayor conocimientos de los agentes econmicos que participan del proceso (ya no de espaldas al mercado) y de capacidad de gestin.
Grfico N 3. Plataforma del modelo
MERCADO FINAL
Identifica conjuntamente con asociaciones
FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS
Identifica y compromete a EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA
Facilita la transferencia de...
COMPROMIS O ETICO
RECURSOS CREDITICIOS Y CAPACIDAD DE GESTIN
EMPRESAS CAMPESINAS
FACILITA ACCESO A PAQUETES TECNOLGICOS Y ASISTENCIA TECNICA PEQUEOS PRODUCTORES
Apoya el fortalecimiento asociativo
1.3.3
Enfoque de gnero en el modelo
Las relaciones de gnero tienen sus races en una distribucin desigual del poder entre hombres y mujeres en los distintos mbitos. La inequidad de gnero se ha hecho evidente en los diferentes mbitos sociales, especialmente en el hogar, el trabajo y la poltica. En el mbito domstico, el predominio masculino se manifiesta en el plano sexual y reproductivo, el uso de los recursos, la carga desigual de la crianza y la utilizacin del tiempo; en el mbito laboral, la desigualdad se expresa en la exclusin de la mujer o en su insercin en condiciones desventajosas en cuanto al salario y al reconocimiento social. En el mbito poltico, la participacin y representacin de las mujeres es todava mucho menor. Adems, la violencia contra la mujer es un indicador dramtico de la resistencia al cambio de esas relaciones desiguales de poder entre hombres y mujeres. A pesar del avance en cuanto a niveles educativos, an persisten inequidades de gnero, as como graves signos de violencia intrafamiliar. Los logros en educacin obtenidos por las nias y las adolescentes han sido superiores que los de sus pares masculinos. En la educacin superior, se advierte una mejora sustantiva. Sin embargo, aun cuando se han logrado avances en la cobertura educativa, todava se plantean interrogantes e inquietudes respecto a la calidad educativa.
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Otra comprobacin de las desigualdades por gnero se observa en las tasas de analfabetismo. El censo del 2007 seala que las tasas femeninas (27%) son tres veces mayores que las de los varones (8%), brecha que se acenta si se compara con los datos de 1993. 1.3.3.1 Feminizacin del mercado laboral Las tendencias de desigualdad de gnero en el mbito laboral denotan la presencia de barreras sexistas en el acceso al empleo. Estas barreras se manifiestan en la mayor precariedad del trabajo de las mujeres, en el pago de menor salario pese a la igualdad de la calificacin profesional y en una mayor desproteccin social debido a la creciente incorporacin de las mujeres a las actividades informales. En la regin Ayacucho, las tasas de actividad en el perodo intercensal 1993-2007 se han incrementado debido a la notoria incorporacin de las mujeres al mercado laboral. Las mujeres han alcanzado una tasa de actividad de 33% en el ao 2007, luego de que esta hubiera permanecido en alrededor de 24% entre 1981 y 1993. A pesar de este incremento, la tasa de participacin activa sigue siendo inferior que la de los varones, que se ha mantenido en 67%. Asimismo, las tasas de desempleo fueron de 3,9% en las mujeres y de 4,8% en los varones. Cabe sealar que tener trabajo no siempre es sinnimo de empleo productivo, estable y adecuado. En gran parte, la insercin laboral de estas mujeres ocurre en el sector terciario del mercado informal y en otras formas precarizadas de trabajo. El sector primario sigue siendo el que absorbe el mayor nmero absoluto y relativo de mano de obra, mayormente integrada por varones. De la poblacin ocupada en 1993, 67% de varones estaban en el sector primario y 24% en el terciario, mientras que la mayor ocupacin de las mujeres se daba en el sector terciario, con 53%, y en actividades agrcolas y conexas, con 40%. Este panorama vari en el ao 2007. En la distribucin de la PEA masculina, se observa que las actividades de agricultura, ganadera, caza y silvicultura son las predominantes, con 52%, mientras que el comercio y los servicios representan 37%; en el caso de las mujeres, la proporcin fue de 36% y 61%, respectivamente. Tanto en los varones como en las mujeres, la absorcin del sector secundario es baja: la industria, la construccin y el sector transportes y comunicaciones ocupan a 11% de los varones y a 3% de las mujeres. La pirmide de la poblacin ocupada por niveles de educacin alcanzados muestra una mejora para los grupos con ms aos de estudios terminados durante el perodo 1993-2007. El censo del 2007 da cuenta de las desigualdades en la PEA ocupada de 14 y ms aos por sexo segn el nivel de estudios alcanzado: 17% de la PEA femenina no tena ningn nivel, en tanto que entre los varones este grupo solo representaba 7%; las personas con estudios primarios constituan 33% de la PEA masculina y 28% de la femenina. Las personas que alcanzaron la secundaria representaron 37% entre los varones y 24% entre las mujeres. En el grupo que logr realizar estudios superiores, las mujeres alcanzaron mayor representatividad (30%) que los varones (23%). En suma, la mayor incorporacin de las mujeres al mercado laboral no ocurri en las mejores condiciones debido a que esa situacin fue acompaada por una predominante informalidad en el sector terciario. De ah que las polticas pblicas debern considerar la necesidad de incrementar la cobertura de la seguridad social para estas trabajadoras. Este estado de situacin ha conducido a diversos analistas a considerar como recomendaciones de poltica la continuidad de los esfuerzos por mejorar los niveles educativos para lograr mayor autonoma de las mujeres, promoviendo su mejor insercin en el mercado laboral formalizado, a Pgina | 25
fin de posibilitar su ejercicio profesional y tcnico con adecuada remuneracin. De igual forma facilitar el desempeo de las mujeres en la participacin poltica y contribuir a su participacin en las decisiones pblicas, as como desplegar un cambio de actitud en todas las instituciones de la administracin pblica y privada, con el propsito de ofrecer un trato equitativo a las mujeres, con independencia de su origen y condicin econmica. Se requiere, adems, fortalecer la accin institucionalizada orientada a eliminar todo tipo de violencia familiar, en particular contra la mujer, que se presenta dentro y fuera del hogar, mejorando las medidas judiciales y policiales en contra de los victimarios y fortaleciendo los servicios de atencin integral, incluida la psicolgica y sanitaria. Teniendo en cuenta la transicin demogrfica en la regin, se advierte que recin se ha iniciado el perodo de bono demogrfico, y que la mayor proporcin de la PEA ocupada se encuentra en el sector agrcola, servicios y comercio. Es necesario considerar dentro de los planes y polticas pblicas la imperiosa urgencia de elevar la productividad mediante la elevacin de la calidad educativa para las nuevas generaciones y la mejora en la formacin de los jvenes, a fin de aprovechar las prximas tres dcadas de bono demogrfico. 1.3.3.2 Enfoque de gnero y cadenas productivas Trabajar la centralidad del gnero en las cadenas de valor implica que el centro del anlisis lo constituyan las personas y sus interrelaciones en lugar de los productos. Incluir el gnero en el anlisis de una cadena de produccin implica profundizar en los roles que desempean varones y mujeres a lo largo de la cadena y en sus condiciones de trabajo, no solo con un fin descriptivo sino para comprender los factores y procesos socioculturales, econmicos e institucionales que llevan a la exclusin o inclusin de empleo femenino y masculino en los diferentes eslabones y a las diferentes oportunidades que se les generan. Qu dimensiones son importantes a tener en cuenta al estudiar una cadena de produccin?3 Las relaciones entre eslabones y al interior de los mismos: El enfoque de cadenas de valor se centra en el papel que juegan las relaciones verticales y horizontales que generan eficiencia colectiva con importantes implicancias para el desarrollo econmico. (Flores y Lindo, 2005 :8) Los factores de apertura o cierre de espacios para que las mujeres se integren a cargos de mayor responsabilidad y decisin dentro del eslabn o a eslabones de mayor valor agregado. Caractersticas y naturaleza de las transacciones entre actores; tipo de negociaciones y resultados en cuanto a logros respecto a mayor equidad.
1.3.3.3 Las herramientas GALS en el modelo de bancos comunales vinculados a cadenas productivas y empresas campesinas Las herramientas GALS es una metodologa diseada para lograr procesos de reflexin y compromisos que buscan fortalecer la justicia de gnero al nivel de base. Mediante talleres se recogen y analizan las percepciones de las personas en torno a sus expectativas de vida,
3
Ver. Alesina, Lorena. Gua metodolgica para el estudio de cadenas productivas con perspectiva de gnero. Red Internacional de gnero y Comercio. Captulo Latinoamericano. IDRC/ UNIFEM, Mayo, 2007
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reflexiones sobre su pasado y compromisos asumidos para llevar adelante un programa de retos que abarcan la dimensin personal, empresarial y, en el caso de los programas de bancos comunales, el aspecto organizacional de los bancos. Su origen es la escuela antropolgica relacionada a la educacin de adultos, partiendo del principio que se debe educar para luego transformar. Los objetivos de esta metodologa se resumen en lograr el empoderamiento mediante la reflexin y anlisis de informacin proporcionada por ellas mismas con miras a lograr el mejoramiento de la calidad de vida y ganar mayor control sobre sus decisiones, as como mejorar la responsabilidad, gobernabilidad, planificacin e implementacin de los programas de desarrollo. Para ello recurre a un conjunto de herramientas cuya finalidad es mejorar la capacidad de empoderamiento de las mujeres y su mayor visibilizacin en las diversas fases de la cadena productiva o empresa campesina. a. El camino
Consiste bsicamente en una herramienta de planificacin ya sea de negocios, de encarar un proyecto de vida personal o de la organizacin comunal. La dinmica consiste en que los participantes planean un viaje del punto A al punto B, con un cierto plazo, comenzando por un punto de partida, suben y bajan del camino y visualizan las oportunidades y los obstculos a lo largo ste. La dinmica permite que la persona luego del recorrido asuma una tarea concreta, un compromiso a realizar, identificando los pasos a seguir para llegar a su meta, identificando las facilidades y dificultades para llevarla a cabo. b. El rbol
Es una herramienta que permite visualizar cules son las causas y/o las posibles soluciones a un problema especfico o asunto a solucionar. Durante la dinmica del taller se procede a a encontrar las soluciones de la causa mayor del problema y las acciones concretas inmediatas que se deben realizar para empezar a trabajar la posible solucin a la causa del problema. Se busca que al final de la reunin de reflexin, el o la participante se vaya con una idea concreta de que lo que debe hacer para empezar a solucionar el problema en un plano personal, familiar u otro nivel. Se identifican tres Tipos de rbol: c. rbol del empoderamiento o de la visin rbol de problemas y causas rbol de problemas y soluciones
El Diamante
Esta tcnica motivacional se utiliza para situarse en los extremos de un asunto o tema a investigar e identificar donde se encuentra la mayora de las participantes respecto al tema. De igual manera proporciona informacin en relacin al grado y criterios de la diferenciacin social dentro de comunidades y/o de grupos y, finalmente, permite identificar donde se encuentran las/os participantes respecto a la mayora de la poblacin a partir de los niveles que se han estructurado en el diamante.
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Tipos de Diamante Diamante del Empoderamiento Diamante de la Pobreza Diamante de la Identidad de Gnero Diamante de la Equidad en el Hogar Diamante de la Violencia
Grfico N 3. El camino de la Vida
Las Herramientas
El Camino Diamante
e ad nid tu or Op s
PLAN OF ACTION
VISION
Metas
s sgo Rie
Presente
Arbol de Retos Mapa de Relaciones
CONCEPTOS CLAVES Gnero es un concepto que se refiere a las relaciones entre hombres y mujeres, reconociendo que las relaciones entre los gneros no son equitativas. Todas las sociedades a lo largo de la historia se han construido a partir de las diferencias anatmicas entre los sexos, convirtiendo stas en desigualdad social y poltica. La nocin de GNERO alude a esta construccin sociocultural e histrica. Equidad de Gnero es considerado un gran el cambio fundamental dentro de las prcticas institucionales y relaciones sociales para extraer disparidades en gnero. Empoderamiento se refiere a un estado de situacin as como un proceso, tanto colectiva (las mujeres empresarias en general) como individual, que permitira a las mujeres participar en condiciones de igualdad. Se enfoca en las acciones que pueden ser desarrolladas por las IMFs para fomentar las capacidades empresariales de las mujeres, su asociatividad, el control sobre los recursos y los cambios en la imagen pblica y la auto percepcin. El PNUD Gender y mainstreaming, pone el acento en el proceso de adquisicin de poder y no tanto en el grado en el que se posee o ejerce. Asimismo, aunque reconoce la importancia de que las mujeres aumenten su poder, identifica el poder no tanto en trminos de dominacin sobre otros (poder sobre o de suma cero) sino en trminos de la capacidad de las mujeres de incrementar su propia auto-confianza en la vida e influir en la direccin del cambio. Gender mainstreaming, podemos definir este concepto como el anlisis de los efectos que para mujeres y hombres tienen las polticas, programas y acciones en todos los sectores y a todos los niveles, de modo que en su posterior reformulacin se favorezca el objetivo de la equidad de gnero. Supone, por tanto, el replanteamiento de los procesos y prcticas polticos haciendo visibles las relaciones y roles de gnero
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1.4 La mecnica del procedimiento del modelo

En esta primera aproximacin a la operatividad del modelo se identifican las herramientas para estimar tanto el potencial de las cadenas propiamente tal, de las asociaciones de pequeos productores y de las empresas asociativas, como primeros elementos antes de optar por estrategias de apoyo tanto financieras como de asistencia tcnica.
1.4.1 Seleccin de las cadenas productivas con potencial

Si bien FINCA no asumir la responsabilidad de definir la estructura de la cadena productiva, s debe estar en condiciones de evaluar el grado de pertinencia de dicha cadena y establecer los contrapesos necesarios para evitar situaciones no deseables como el riesgo de operar con CP de baja productividad, dbil estructura de gestin, dbiles mecanismos de articulacin comercial y una estructura de liderazgo de baja calificacin, entre otros factores. Un primer aspecto a considerar es que la seleccin de las cadenas productivas debe enmarcarse en zonas con potencial de crecimiento que permitan la sostenibilidad de los esfuerzos llevados a cabo y amplen la capacidad de impacto y de efectividad involucrando a un nmero cada vez mayor de familias en la dinmica desencadenada. Para el logro de esta primera fase del modelo se debern tomar una matriz de seleccin de cadenas que ha permitido identificar criterios de seleccin para estimar la posibilidad de apoyo a determinada cadena productiva basndose el anlisis en la fijacin de pesos ponderados para cada criterio y estableciendo una valoracin de los mismos en una escala de 1 al 10. En trabajo de taller y en base al conocimiento que posee cada miembro del equipo, se ha determinado los siguientes puntajes para cada cadena considerada hasta el momento de la presente consultora- como sujeto de crdito ( individual y mediante bancos comunales).
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Tabla3. Matriz de seleccin de cadenas productivas

CADENA FIBRA FIBRA DE ALPACA CRITERIOS DE SELECCIN PESO El terreno es bueno productivamente La produccin permite maximizar el beneficio econmico para los PPR La organizacin de los PPr permite maximizar los beneficios Los agentes econmicos permiten maximizar la posicin de los PPR La CP posee fortlezas para mejorar su capacidad de negociacin Valor agregado de los productos producidos por la CP Dimensin del mercado atendido por la CP Aporte a la CP para la generacin de empleo a grupos vulnerables Potencial de la CP para la insercin de los PPR en el mercado Riesgos por factores climatolgicos e incidencia de plagas / enfermedades TOTAL 10 15 10 10 10 5 10 10 5 15 100 EVAL DEL 1 AL 10 4 3 3 5 6 8 5 4 4 3 45 P*A 0.40 0.45 0.30 0.50 0.60 0.40 0.50 0.40 0.20 0.45 4.20 CADENA GRANOS ANDINOS PESO 10 10 15 10 10 10 10 5 10 10 100 EVAL DEL 1 AL 10 7 9 7 8 8 9 7 6 7 4 72 P*A 0.70 0.90 1.05 0.80 0.80 0.90 0.70 0.30 0.70 0.40 7.25 CADENA PALTA EVAL PESO DEL 1 AL 10 10 15 10 10 10 5 15 10 10 5 100 8 9 6 7 5 8 9 4 9 2 67 CADENA LACTEOS EVAL DEL 1 AL 10 5 4 7 7 6 8 10 8 6 5 66 CADENA PAPA CONSUMO EVAL DEL 1 AL 10 8 9 6 6 4 1 9 10 6 1 60 CADENA PAPA SEMILLA EVAL DEL 1 AL 10 8 6 7 5 7 5 8 5 8 4 63 CADENA HABAS EVAL DEL 1 AL 10 7.5 8 9 8 5 4 3 5 3 5 57.5
P*A 0.80 1.35 0.60 0.70 0.50 0.40 1.35 0.40 0.90 0.10 7.10
PESO 10 10 10 10 10 15 10 10 10 5 100
P*A 0.50 0.40 0.70 0.70 0.60 1.20 1.00 0.80 0.60 0.25 6.75
PESO 10 10 10 10 10 5 10 15 5 15 100
P*A 0.80 0.90 0.60 0.60 0.40 0.05 0.90 1.50 0.30 0.15 6.20
PESO 15 10 5 15 10 5 10 5 5 20 100
P*A 1.20 0.60 0.35 0.75 0.70 0.25 0.80 0.25 0.40 0.80 6.10
PESO 10 10 15 10 10 5 10 10 10 10 100
P*A 0.75 0.80 1.35 0.80 0.50 0.20 0.30 0.50 0.30 0.50 6.00
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De acuerdo a estos criterios, las cadenas de mayor probabilidad de responder bajo estas exigencias son, en primer lugar, granos andinos, palta y lcteos como las primeras prioridades y de menor riesgo de inversin. Una segunda opcin, de riesgo moderado, lo constituyen las cadenas de papa consumo, papa semilla y habas; y, en tercera opcin, de riesgo alto, la cadena de la alpaca.
Tabla 4. Calificacin segn cadenas CRITERIOS DE SELECCIN Puntaje Granos Andinos Palta Lcteos Papa consumo Papa semilla Haba Fibra de alpaca 7.25 7.10 6.75 6.20 6.10 6.00 4.20
1.4.2 Identificacin y seleccin de la asociacin de pequeos productores rurales

El proceso de identificacin y seleccin de la asociacin de pequeos productores rurales es, al igual que la empresa campesina, un factor crucial en el modelo. La base de este reposa en asociaciones con una firme determinacin de trabajar por el mejoramiento y fortalecimiento de su posicin en la cadena de valor y ello remite a cuestiones claves como el nivel de madurez, el liderazgo, la capacidad gestin y de toma de decisiones, el trabajo asociado, as como el acceso a tecnologas y procesos de vinculacin al mercado de forma competitiva. Sistematizaciones llevadas a cabo por Finca sealan que en relacin a la seleccin de asociaciones, es necesario que en el proceso de identificacin y seleccin de asociaciones como empresas campesinas se tomen en cuenta criterios como (i) la experiencia previa realizando alguna actividad (productiva, de manufactura o comercializacin) como grupo; (ii) la existencia de algn tipo de estructura organizativa o algn objetivo comn asumido; (iii) el nivel de importancia que se le asigna a la asociacin como actividad principal; (iv) los mecanismos de articulacin con proveedores de asistencia tcnica; (v) el nivel de motivacin de sus miembros y (vi) la capacidad de liderazgo, entre las ms importantes. En la Matriz siguiente, se definen los Factores de Seleccin, as como los Indicadores de Seleccin que debern ser aplicados con la finalidad de disminuir, relativamente, el riesgo de operar con asociaciones de baja motivacin y dbiles estructuras organizativas.
31
Tabla 5. Matriz de seleccin de asociaciones FACTORES DE SELECCIN PESO % INDICADORES DE SELECCIN EVALUACI ON DEL 1 al 10 P*A
Rubros rentables para la pequea agricultura y aprovechamiento de nichos de mercados
Desarrollo permanente de la innovacin, la competitividad, escala apropiada y la participacin en actividades creadoras de valor.
Proceso asociativo con liderazgo en condiciones propicias y voluntad interna.
Han combinado oportunidad del mercado con ventajas comparativas de los PPR y su territorio Han aprovechado las ventajas comparativas con recursos productivos disponibles Han introducido innovaciones al producto Tienen relacin con agentes relacionados al mundo exterior que abren nuevas oportunidades de negocios Los agentes externos apoyan en la negociacin inicial y facilitan el cierre de tratos comerciales Prestan atencin a la innovacin en los procesos productivos Prestan atencin a la calidad del producto y poseen control Acceden a buenas prcticas Los socios acceden a informacin Los socios acceden a programas de capacitacin con conocimiento de estndares Tienen un contacto cercano con los clientes para conocer sus demandas Poseen estrategias de diferenciacin y logran mejores precios y volumen de produccin Existe un liderazgo reconocido que genera compromiso y participacin de los socios La asociacin comunica e informa de manera continua Hay espacios de reflexin y dilogo Hay reconocimiento de los deberes y derechos de los socios Hay confianza de los socios hacia la dirigencia El equipo tcnico es financiado por la empresa o por subsidios Los socios comprenden la importancia del equipo tcnico Hay mecanismos de rendicin de cuentas en la AP Existen reglas claras del funcionamiento de la AP Se cuenta con un auditor externo Existe un modelo democrtico de funcionamiento de la AP Los principios democrticos son comprendidos y aceptados por los socios La AP genera beneficios visibles a sus socios La AP tiene capacidad u oportunidad para captar subsidios externos Han orientado los subsidios a capital de trabajo e inversiones Poseen contactos con fuentes cooperantes y conocen las oportunidades Tiene capacidad de formulacin de proyectos
Funcionamiento democrtico de la empresa
Capacidades de captar subsidios externos iniciales Capacidad de desarrollar alianzas con diferentes agentes del mercado
La AP ha desarrollado alianzas estratgicas con diversos actores de las cadenas productivas
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Existe un infraestructura vial adecuada Existen servicios bsicos a precios competitivos Tiene acceso a infraestructura de riego Tiene acceso a lneas de crditos Tiene acceso a programas de fomento Hay un marco legal que favorece u otorga ventajas a la EC Accede a programas de asistencia tcnica Hay programas de cooperacin internacional de fomento a la asociatividad 100.0
Entorno favorable
TOTAL
Procedimiento: Para la identificacin y seleccin de la empresa campesina se deber aplicar la Matriz de seleccin de Asociaciones de Productores basndose el anlisis en la fijacin de pesos para cada Factor de Seleccin estableciendo una valoracin porcentual de los mismos, de tal forma que la sumatoria total sea igual al 100.0 %; luego se procede a determinar los puntajes para cada Indicador de Evaluacin, tomando como referencia la escala de 1 a 10 y multiplicndolo por la valoracin porcentual que le corresponda. El puntaje final define la prioridad del trabajo con las asociaciones de productores rurales; de igual forma permite identificar los puntos crticos de dichas asociaciones.
Cul es el estado de la asociatividad en los clientes de FINCA? Los niveles de asociatividad investigados arrojan que existe una significativa debilidad organizativa entre los productores clientes de FINCA, no tanto por pertenecer o no a una asociacin pues el 88.0 seala estar vinculada y ser parte de alguna. Por lo comn se trata de esfuerzos impulsados externamente, en este caso para facilitar el acceso al crdito, pero que no han logrado un mayor nivel de organicidad. Es cierto que se trata de asociaciones de reciente creacin ( promedio de 2 aos), con valor modal de un 40.0 % para aquellas que poseen ms de tres aos de constitucin, pero que en la prctica las actividades asociativas son irregulares y concentradas bsicamente en acumulacin del producto para facilitar la compra, pero sin capacidad de negociacin de precios. A pesar de los posibles beneficios que puedan lograr mediante alianzas estratgicas como instituciones de microfinanzas como FINCA, para acceder al crdito o proveedores de asistencia tcnica, los productores muestran cierta resistencia a organizarse y comprometerse en proyectos conjuntos debido probablemente a desconfianza y la falta de una visin empresarial que evale los beneficios a obtener con respecto al esfuerzo requerido en el corto plazo. Las relaciones o vinculaciones comerciales y no comerciales con diferentes actores de la cadena constituyen un punto de inters central pues los presupuestos de atender financieramente a varias cadenas productivas o de valor, estn vinculadas al grado de fortalecimiento de la misma y, consecuentemente, a las asociaciones de productores que le dan sostenibilidad. Estas debilidades son relativas al productor y al proceso productivo, sin embargo en la capacidad de visualizar la posicin que ellos tienen en la cadena de valor, se identifican tambin serias debilidades. En primer lugar, el desconocimiento de los proveedores de insumos que les conlleva problemas en la calidad de los mismos (hay casos frecuentes de engaos sobre la calidad y propiedad de determinados insumos especialmente para control de plaga o abonos). De acuerdo a nuestra investigacin el 33.0 % no conoce a sus proveedores de insumos; el 45.0 % desconoce al intermediario o rescatista y el 86.0 % desconoce a la empresa privada que finalmente compra el producto.
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1.4.3 Proceso de seleccin de asociaciones de productores y empresas campesinas a. Factores de xito para el caso de Per
Un estudio orientado a identificar los principales factores de xito en el caso de empresas asociativas en el Per, ha concluido con las siguientes identificaciones:4 Gestin de Mercados En la mayor parte de ellas se han realizado esfuerzos explcitos para la identificacin de nichos de mercado que tengan criterios de calidad y diferenciacin de productos (en diferentes categoras). Asimismo, la seal de mercado ha sido fundamental para desarrollar la respuesta de oferta aplicando diversas tecnologas (productivas, financieras, medio ambientales), lo que les ha permitido mantenerse en el mercado y en algunos casos ampliar su participacin. Manejo Gerencial y Liderazgo Se han tomado decisiones adecuadas para ajustar el funcionamiento de un manejo gerencial en torno al principal negocio que desarrolla la empresa y en la mayor parte de los casos esto ha sido conducido por una persona que ha tenido la caracterstica de implementar un proceso que permite responder rpida y adecuadamente a los cambios en el entorno y las adecuaciones internas para desarrollar la empresa. Asociatividad y Capital Social El capital social y la asociatividad aparecen como factor de xito en solo tres de los casos analizados. Lo que significa que algunas empresas sociales tienen un dficit importante en esa lnea, que debe ser reforzado, en el objetivo de lograr una organizacin que sea realmente expresin de la voluntad de sus socios y sostenible en el tiempo. Gestin de Recursos En solo dos de los casos analizados es relevante la propiedad de amplios recursos territoriales, los mismos que fueron transferidos (Estado) y que se han constituido en la base para el desarrollo de sus actividades productivas. Situacin que es una clara ventaja en relacin a las otras experiencias, pero que si no elevan eficacia y eficiencia su situacin se puede comprometer.
En el Per polticas de fomento fueron dadas mayormente bajo impulso de la cooperacin internacional a travs de los gobiernos locales y entidades privadas de desarrollo. Existe tambin una gran diferencia en los niveles de desarrollo general del entorno entre los diferentes pases. No obstante en todos los pases se ha visto que el nmero de EMARS realmente exitosas respecto a las apoyadas es mnimo. Esto ratifica la pertinencia de esta propuesta de anlisis y aprendizaje colectivo sobre varios aspectos a considerar en la estrategia de fomento y consolidacin de EMARS.
RURALTER. Plataforma Regional Andina. Estudio Regional de factores de xito de empresas asociativas rurales, julio, 2005. SNV, InterCooperation.
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En el cuadro siguiente se ha llevado a cabo un trabajo de sntesis de los diez factores de xito identificados en las experiencias analizadas por RURALTER5 en Amrica Latina y que, para el caso de la presente consultora, se constituye en un marco conceptual para una mejor compresin de los Factores de Seleccin consignados en la Matriz de Seleccin de la Empresa Campesina.
Tabla 6. Diez factores de xito de una empresa campesina N FACTORES DE XITO CAMBIOS COMPROBADOS/ INDICADORES DE XITO Insercin cercana y estable en mercados diferenciados (productos, financieros, tecnolgicos, servicios, etc.) El mercado como el punto de enganche inicial que motiva a los/as productores/as y dinamiza las acciones de cambio e innovacin. Cambios en los procesos productivos y la posibilidad de tomar ms riesgos, como por ejemplo usar crdito, invertir y cumplir los requerimientos de la demanda pero basados en una venta segura. Operar en conexin con un mercado seguro dinamiza todo el mercado de servicios como: el mercado financiero, de capacitacin y asistencia tcnica, de transportes, tecnolgico, etc. Contar con contratos a cumplir, a un precio interesante para los productores y los cambios tecnolgicos requeridos para el cumplimiento de la demanda especfica (ej: uso de jabas, uso de cofias en el brcoli, uso de nuevas tecnologas en la produccin de berries.). Seleccin del rubro ha combinado la oportunidad de mercado / negocio, con el potencial productivo y las ventajas comparativas de pequeos productores o su territorio para un producto. El aprovechamiento de las ventajas comparativas provenientes de la ubicacin de origen de estos productos en ecosistemas especficos o de recursos productivos generalmente disponibles en la economa campesina como por ejemplo la mano de obra han sido factores tambin muy bien aprovechados en estas EMARS. La innovacin en torno al mismo (queso maduro en vez de fresco, artesanas adecuadas a las exigencias de los compradores) y la respuesta a un mercado especfico, es fundamental. El apoyo de agentes externos ms relacionados con el mundo exterior a la comunidad (cooperantes, sacerdotes, amigos, ONGs) que conociendo otros mercados y teniendo mayor acceso a informacin, y conociendo los potenciales de la zona han logrado identificar una oportunidad de negocio. El desarrollo del rol de conectores jugado por los agentes externos ha sido fundamental, con acompaamiento inicial en la negociacin, dando seguridad a los/as productores/as, logrando contratos en firme. En el caso chileno este rol de alguna forma ha sido impulsado por el Estado, quien ha ofrecido informacin sobre rubros con potencial de exportacin y ha apoyado a los productores con diversos instrumentos para la inversin y hasta la reconversin en algunos casos. (de maz a viedos!) Atencin a la innovacin en los procesos productivos y la atencin a la calidad del producto como factores de competitividad para poder mantenerse en el mercado Es necesario desarrollar mucha informacin a los asociados, mucha capacitacin sobre el proceso productivo, lo que define normas y estndares, por ejemplo para buenas prcticas agrcolas (caso uva Sagrada Familia Chile). Implementacin de sistemas de control de calidad y mecanismos de incentivo o sancin. La innovacin es un proceso constante y en respuesta a los deseos del cliente. Las EMARS han desarrollado un contacto cercano con sus clientes tratando de
Rubros rentables para la pequea agricultura (ventajas comparativas) y aprovechamiento de nichos de mercados
Desarrollo permanente de la innovacin, la competitividad, escala apropiada y la participacin en actividades creadoras de valor.
RURALTER. Plataforma Regional Andina. Estudio Regional de factores de xito de empresas asociativas rurales, julio, 2005. SNV, InterCooperation
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conocer y comprender sus necesidades y respondiendo a sus nuevas demandas. El desarrollo de estrategias de diferenciacin y de ubicacin en nichos de mercado, implica conseguir mejores precios y volumen del negocio acorde a la capacidad de produccin de la EMAR, escala de negocio que permite la cobertura de los costos de gestin. La existencia de liderazgo reconocido y en algunas ocasiones histrico, lo que genera identidad, adhesin, fidelidad y compromiso en los asociados, fomenta la participacin en las decisiones y permite dar direccin y orientacin. La organizacin empresarial e incluye: a) Comunicacin e informacin a los/as socios/as b) Espacios de reflexin dilogo c) Un proceso gradual de construccin consensuada de normas de comportamiento d) Comprensin y acuerdo sobre los deberes y derechos de los asociados e) Aplicacin de incentivos y sanciones, f) Mecanismos de resolucin de conflictos, g) Reconocimiento y respeto de las instancias de decisin, h) Confianza de los/as socios/as hacia su direccin y gerencia
Proceso asociativo con liderazgo (legitimidad interna y externa, renovacin generacional, confianza) en condiciones propicias y voluntad interna.
. Gestin profesional e informacin actualizada de mercados y, flexibilidad para adaptarse y reaccionar a sus cambios
Es fundamental la existencia de equipos profesionales con capacidades en los mbitos de gestin de un negocio: tcnico-productivo, administrativo, comercial. La EMAR debe asumir el costo de al menos un Gerente y posiblemente un equipo de gestin, requiere tener cierto volumen de negocio que permita la cobertura de costos. Algunas EMARS han tenido subsidios a la gestin en una etapa inicial hasta lograr un volumen de negocio. La comprensin de la importancia de una gestin profesional en la EMAR para lograr resultados es clave, en vista de que en varios casos a los/as asociados/as les resulta difcil comprender el por qu es necesario tener un Gerente con un salario alto comparado al ingreso normal de un productor/a. Un funcionamiento transparente y democrtico de la empresa es de vital importancia. Funcionamiento transparente: La rendicin de cuentas y la transparencia solo puede ser garantizada si existen reglas de juego claras, conocidas y aplicadas por todos. Cuando las empresas asociativas alcanzan un cierto tamao, y que por consecuencia la informacin disponible se vuelve compleja, es indispensable que los socios y an los dirigentes puedan contar con los servicios de un auditor externo para garantizar a los dueos de la empresa, la veracidad y confiabilidad de la informacin entregada por la gerencia. Funcionamiento democrtico de la empresa: Un funcionamiento democrtico implica una delegacin de poder: Reglas claras de delegacin de poder Niveles de disciplina relativamente estrictos Una incorporacin de aspectos ticos en su funcionamiento Fuertes principios de responsabilidad Para que la democracia funcione en la empresa es indispensable que estas reglas, esta disciplina, y estos principios de tica y responsabilidad sean comprendidos y visualizados por la mayora de los socios
Funcionamiento democrtico de la empresa (Reglas del juego internas compartidas, transparencia, comunicacin, principios, disciplina, sanciones, capacidad de control)
Equilibrio en beneficios de los socios en su rol individual como proveedores y como socios miembro de un colectivo (acumulacin
En casi todas las empresas estudiadas se ha sealado que en algn momento de su desarrollo se han dado ciertos conflictos de inters entre los dos aspectos mencionados. La sustentabilidad y el desarrollo de cualquier empresa pasa necesariamente por su capacidad de acumulacin para poder crecer, modernizarse, mejorar su competitividad , pero tambin en crear reservas para enfrentar las crisis. En esta
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social de la empresa). perspectiva es indispensable que las EMARs logren capitalizar una parte de sus utilidades desde sus primeros aos de vida. Se vuelve a veces difcil para la gerencia y la directiva hacer entender que las utilidades generadas por la empresa no deben ser reintegradas en su totalidad a los asociados, ya que al igual que las familias de los socios, la empresa requiere consolidarse y prepararse para enfrentar el futuro. Al mismo tiempo si la empresa no logra generar beneficios visibles a corto plazo para sus asociados/as, corre el riesgo de ver estos alejarse de la empresa y por lo tanto debilitarla an ms. El encuentro de este tipo de equilibrio es facilitado en las empresas cuyos niveles de utilidades son bastante confortables, como es el caso de las empresas que tienen acceso a nichos de mercados especficos (como por ejemplo el comercio justo en caf, cacao, banano orgnico, vino). Estos subsidios que pueden ser donaciones o crditos blandos han sido orientados prioritariamente a los siguientes rubros: capital de trabajo inversiones en infraestructuras (centros de acopio y procesamiento, instalaciones de riego) adquisicin de tecnologa (implementacin de maquinarias, capacitacin y asistencia tcnica) funcionamiento (subsidio a pago de gerentes, personal tcnico / administrativo) desarrollo de marcas y de mercado
Capacidades de captar subsidios externos iniciales (pblicos o privados) y generar acumulacin propia.
Desarrollo de la capacidad de gestin que se caracteriza por la puesta a punto de las siguientes aptitudes: Conocimiento amplio de los mecanismos de cooperacin existente, y contactos con entidades especializadas en este tipo de subsidios Capacidad de formulacin de proyectos segn requisitos especficos de las fuentes financiadoras. Capacidad de lobby de la gerencia y/o dirigencia para convencer de la viabilidad de la empresa a las entidades financiadoras (donaciones o crditos). Capacidad de adaptacin de la EMAR para ajustar los mecanismos de ejecucin del proyecto a las exigencias de las financiadoras (contable, administrativo, seguimiento evaluacin, auditoria etc.).
La mayora de las empresas estudiadas han desarrollado capacidades para establecer alianzas estratgicas con los diversos actores directos e indirectos de las cadenas. Estas alianzas pueden tener modalidades diferentes como son: Capacidad de desarrollar alianzas, y formas de asociacin con diferentes agentes del mercado Integracin a las entidades y redes del comercio Afiliacin de la EMARs a una empresa de segundo grado como son las Centrales de Cooperativas o los consorcios empresariales Suscripcin de contratos formales con empresas exportadoras (brcoli, hortalizas, caf, algodn, etc.), ubicando a la EMAR como proveedoras estratgicas de estas empresas. Tercerizacin de servicios especficos a otra empresa para la preparacin (transformacin) del producto, previa su colocacin en el mercado, lo que permite reducir las necesidades de inversin en capital fijo. Suscripcin de contratos con proveedores de insumos (agro-qumicos) con condiciones favorables (deposito, pago a plazo, etc.) Afiliacin a redes de informacin temticas que permiten actualizar informacin sectorial (especfica) de manera permanente (caf, cacao) Creacin de Centros de Gestin Empresariales Factores favorables al desarrollo Empresarial Rural en general (no necesariamente asociativo):
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Infraestructura vial de buena calidad Servicios bsicos a precios competitivos (luz, agua, telfono) Infraestructura de riego eficiente Lneas de crdito productivo accesibles: a) Capital de operacin b) Inversin (crdito de mediano y largo plazo) Seguridad jurdica (propiedad de la tierra) Programas de fomento, que sean estos pblicos o privados, nacionales o locales, como por ejemplo el rol de los Gobiernos Seccionales, que deben actuar como facilitadores para la creacin de territorios competitivos, promoviendo dinmicas territoriales en un marco de descentralizacin La relacin de los precios y costos nacionales frente a los del exterior y las polticas monetarias nacionales al respecto Factores favorables especficos al desarrollo de Empresas Asociativas Rurales: Existencia de un marco legal que otorgue ventajas especficos asociativas Polticas de subsidio para financiar inversiones productivas y gastos de funcionamiento iniciales Programas que brindan asistencia tcnica y capacitacin para EMARs. Existencia de proyectos de la Cooperacin Internacional articulados con polticas nacionales de fomento a la asociatividad
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Entorno favorable (infraestructura, institucional, marco legal, normativo, instrumentos de fomento, etc.)
b. Matriz de seleccin de empresas asociativas campesinas Para el caso del modelo que se sustenta, la Matriz de Identificacin y Seleccin de la asociacin de productores y de la empresa campesina, tomando como referencia el contenido de los factores de xito, es la siguiente:
Tabla 7. Matriz de seleccin de empresa campesina y de la asociacin de productores FACTORES DE SELECCIN PESO % INDICADORES DE SELECCIN EVALUACION DEL 1 al 10 P*A
Insercin cercana y estable en mercados diferenciados
Se encuentra vinculada a un mercado definido Tiene contratos que garantizan la venta Han negociado un precio interesante Han introducido cambios tecnolgicos para cumplir con la demanda Han combinado oportunidad del mercado con ventajas comparativas de los PPR y su territorio Han aprovechado las ventajas comparativas con recursos productivos disponibles Han introducido innovaciones al producto Tienen relacin con agentes relacionados al mundo exterior que abren nuevas oportunidades de negocios Los agentes externos apoyan en la negociacin inicial y facilitan el cierre de tratos comerciales Prestan atencin a la innovacin en los procesos productivos Prestan atencin a la calidad del producto y poseen control Acceden a buenas prcticas Los socios acceden a informacin Los socios acceden a programas de capacitacin con conocimiento de estndares Tienen un contacto cercano con los clientes para conocer sus
Rubros rentables para la pequea agricultura y aprovechamiento de nichos de mercados
Desarrollo permanente de la innovacin, la competitividad, escala apropiada y la participacin en actividades
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creadoras de valor. demandas Poseen estrategias de diferenciacin y logran mejores precios y volumen de produccin Existe un liderazgo reconocido que genera compromiso y participacin de los socios La organizacin comunica e informa de manera continua Hay espacios de reflexin y dilogo Hay reconocimiento de los deberes y derechos de los socios Hay confianza de los socios hacia la dirigencia Hay equipos tcnicos en la gestin de la empresa asociativa ( al menos un gerente) El equipo tcnico es financiado por la empresa o por subsidios Los socios comprenden la importancia del equipo tcnico Hay mecanismos de rendicin de cuentas en la EC Funcionamiento democrtico de la empresa y de la asociacin Existen reglas claras del funcionamiento de la EC Se cuenta con un auditor externo Existe un modelo democrtico de funcionamiento de la EC Los principios democrticos son comprendidos y aceptados por los socios La EC capitaliza parte de sus ingresos para crecer, modernizarse y enfrentar posibilidades de crisis La EC genera beneficios visibles a sus socios La EC tiene capacidad u oportunidad para captar subsidios externos Han orientado los subsidios a capital de trabajo e inversiones Poseen contactos con fuentes cooperantes y conocen las oportunidades Tiene capacidad de formulacin de proyectos La EC ha desarrollado alianzas estratgicas con diversos actores de las cadenas productivas
Proceso asociativo con liderazgo en condiciones propicias y voluntad interna. Gestin profesional e informacin actualizada de mercados
Equilibrio en beneficios
Capacidades de captar subsidios externos iniciales Capacidad de desarrollar alianzas con diferentes agentes del mercado
Entorno favorable
Existe un infraestructura vial adecuada Existen servicios bsicos a precios competitivos Tiene acceso a infraestructura de riego Tiene acceso a lneas de crditos Tiene acceso a programas de fomento Hay un marco legal que favorece u otorga ventajas a la EC Accede a programas de asistencia tcnica Hay programas de cooperacin internacional de fomento a la asociatividad 100.0
TOTAL
Procedimiento: Para la identificacin y seleccin de la empresa campesina y de la asociacin de productores se deber aplicar la Matriz de seleccin de Empresas Campesinas y de Asociaciones de Productores basndose el anlisis en la fijacin de pesos para cada Factor de Seleccin estableciendo una valoracin porcentual de los mismos, de tal forma que la sumatoria total sea igual al 100.0 %; luego se procede a determinar los puntajes para cada Indicador de Evaluacin, tomando como 39
referencia la escala de 1 a 10 y multiplicndolo por la valoracin porcentual que le corresponda. El puntaje final define la prioridad del trabajo con las empresas campesinas; de igual forma permite identificar los puntos crticos de dichas empresas.
1.4.4
Promocin del BANCADENAS en las asociaciones y empresas campesinas
Promocionar y desarrollar conductas asociativas proclives a organizarse en torno a un banco comunal es un emprendimiento colaborativo. Por ejemplo, la introduccin de pautas de comportamiento y aceptacin de la responsabilidad grupal para garantizar un prstamo slo tendr sentido si todos los operadores acatan las reglas. En la mayora de los casos, la promocin y su aceptacin por los socios exigirn varios campos de accin de mejoramiento que deben ser tratados por FINCA. Por lo tanto, la promocin y la determinacin de la accin organizativa requieren una coordinacin en la toma de decisiones y en la accin. De acuerdo a los protocolos de formacin de bancos comunales de FINCA y a las modificaciones que entraa la presencia de las asociaciones, los socios y agentes externos (equipo de promocin de FINCA, agentes externos de asistencia tcnica y de apoyos de polticas como los gobiernos regionales y del gobierno central) debern reunirse para acordar el anlisis y los pasos a seguir. Sin embargo, toda coordinacin es costosa y deber quedar en claro que el tiempo y el esfuerzo invertidos en asistir a reuniones y talleres eventualmente reportar beneficios; por ende, los facilitadores tienen la importante tarea de disear mecanismos de coordinacin que sean aprovechados al mximo. Se aplican dos principios: a. La forma de coordinacin para la promocin y desarrollo del modelo de BANCADENAS debe desarrollarse junto con los proyectos de fomento de la cadena de valor y de acuerdo a la integracin y compromiso crecientes de los actores. b. Por lo general, el proceso comienza con consultoras informales e individuales rpidas, de bajo costo, y slo ms adelante se realizan reuniones ms formales que involucran a un mayor nmero de participantes. c. Tal como se ha graficado en el procedimiento de formacin del modelo, la presencia de instituciones que ofertan programas de asistencia tcnica debe formalizarse mediante convenios que sealen las estrategias de fomento para cada cadena productiva. d. La realizacin de ejercicios de planeamiento estratgico, tal como ha sido comprobado en FINCA, proporciona el marco de referencia necesario para definir dichas estrategias, las mismas que debern ser alimentadas por los diagnsticos previos a las cadenas, as como los insumos que proporcionan los ejercicios FODA llevados a cabo con las asociaciones y empresas campesinas. e. La realizacin de estudios rpidos para caracterizar el perfil socio econmico de las familias en la orientacin que proporciona la intencionalidad de fortalecer los procesos productivos, transformativos y de comercializacin de las cadenas, contribuir tanto a una mejor definicin de las estrategias as como de fortalezas y competencias existentes y por desarrollar en el recurso humano y capital social que sustenta la actividad econmica. f. Una vez concluida la fase preparatoria de alianzas y diagnsticos, el paso posterior es iniciar la fase de promocin propiamente tal, con coordinacin con las dirigencias de las asociaciones y los lderes de las empresas campesinas y asociados. El plan propuesto deber ser analizado y consensuado a fin de lograr el efecto de sinergia y de participacin deseado. 40
A continuacin se exponen algunos procedimientos cuya finalidad es organizar la accin colaborativa de los actores de las asociaciones o empresas campesinas en el contexto de organizacin de la metodologa financiera que es el banco comunal. El punto ms importante es aprovechar cualquier estructura existente de coordinacin, evitando reuniones innecesarias. Mientras que todos los actores relevantes deben ser incluidos en el proceso de una u otra forma, la participacin en las reuniones que abordan tareas tcnicas debera ser reducida a un mximo de 15 personas. Cuando se excede esta cantidad, se torna difcil completar conjuntamente las reas analticas especficas, o preparar planes de accin.
Tabla 8. Herramientas para determinar necesidades y mecanismos de coordinacin
Fase del proyecto de fomento de cadena de valor

Sensibilizacin de los socios de la asociacin o empresa rural
Tareas de coordinacin
Consenso para involucrarse en la implementacin del BANCADENAS Mapeo conjunto de BANCADENAS y la asociacin o empresa campesina
Mecanismos potenciales
Taller de sensibilizacin
Reunin de expertos
Planificacin y toma de decisiones conjuntas
Visin y toma de decisiones conjuntas Anlisis conjunto de aporte del BANCADENAS a la dinmica de la cadena productiva
Taller de planeamiento estratgico Reunin de tcnicos y socios
Implementacin de actividades de formacin del BANCADENAS
Coordinacin de actividades de implementacin del banco comunal
Grupo de trabajo
Los tres siguientes Cuadros aportan ideas sobre mecanismos especficos para coordinar eventos. Los talleres de promocin y sensibilizacin del BANCADENAS debe estar referido a la importancia de contar con una herramienta financiera que les garantice crditos adecuados a los requerimiento de las cadenas productivas, as como un espacio para concordar estrategias de mejoramiento de los productos, vinculacin con el mercado, fijacin de precios, manejo de la competitividad, entre otros. Un taller de esta naturaleza debe estar preparado por consultas informales y reuniones de expertos, utilizando los servicios de consultores individuales, en caso necesario. Las reuniones de expertos deberan organizarse por los prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor, tales como las alianzas que fomenta FINCA con la finalidad de contar con asistencia tcnica de ONG especializadas en cadenas productivas, as como las facilidades que podran proporcionar organismos del gobierno central y regionales. Este mecanismo debera institucionalizarse en forma de comit establecido, especialmente si se asume como meta el establecer de manera sincronizada una cadena de bancos comunales operando bajo una misma premisa.
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Cuadro N 1. Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilizacin
Objetivos: Concientizar sobre la naturaleza del BANCADENAS, obtener respaldo poltico, iniciar los primeros contactos entre potenciales socios. Participantes: responsables de la toma de decisiones del sector pblico, privado, representantes de la comunidad de negocios. Duracin: da Programa: Presentacin y reflexin sobre la naturaleza del banco comunal asociado a cadenas productivas y el rol de las asociaciones y empresas campesinas en la gestin de dicho banco comunal.
Cuadro N 2. Plantilla: Mecanismo de una reunin de expertos (grupo de trabajo)
Objetivos: Generar anlisis de la situacin y preparar decisiones Participantes: representantes de FINCA y actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor, especialistas del sector y agencias para el desarrollo relevantes, 8-15 personas, segn el tamao de la cadena de valor Duracin: 1-2 das, puede repetirse Programa: Recoleccin de informacin del sector en relacin a demanda financiera de parte de los productores rurales. Preparacin de perfiles de productos financieros a operar por el BANCADENAS y servicios de asistencia tcnica bajo responsabilidad de otros actores.
Cuadro N 3. Plantilla: Mecanismo de un taller de cadena de valor
Objetivo: Intercambio de ideas a travs de las fases que conforman el banco comunal y su relacin con los principales actores: asociaciones y empresas campesinas Participantes: representacin completa de los actores de la cadena, 25-50 participantes Duracin: 1 da Programa: Presentacin de mapas preliminares del banco comunal. Aportes de mejoramiento. Presentacin y discusin de conclusiones clave del sector de microfinanzas. Anlisis de limitaciones/oportunidades en base a experiencias de FINCA. Consenso en estrategias de mejoramiento de la propuesta y toma de compromisos.
Los facilitadores de FINCA en promocin e implementacin de bancos comunales y lderes de las asociaciones y empresas campesinas tendrn que adaptar los mecanismos y encontrar la mejor secuencia de eventos, de acuerdo a las condiciones de entrada y salida indicadas.
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1.4.5 Asociaciones y empresas campesinas planes estratgicos

El proceso de promocin de las asociaciones ha sido tambin asumido mediante el desarrollo de planes estratgicos que les han permitido ordenar sus propsitos empresariales y asociativos. En efecto, diversos planes estratgicos elaborados conjuntamente con las asociaciones y el equipo tcnico de FINCA han permitido identificar varios puntos en comn (estrategias) y resultados esperados que, con una segunda lectura, permiten afirmar la existencia de expectativas comunes que sirven de insumos para la planificacin del programa de promocin, propiamente tal, as como los requerimientos de capacitacin y asistencia tcnica. Obviando estrategias y resultados de naturaleza especfica (giro del negocio), una sntesis de tres planes estratgicos muestra la siguiente situacin.
Tabla 9. Estrategias ESTRATEGIAS RESULTADOS ESPERADOS Capital de Trabajo adecuado para el volumen de comercializacin Fondos concursables Estrategia comunicativa (visibilidad de trabajo) Sistema de informacin (software) implementado y en funcionamiento Documentos Normativos implementados (MOF, Organigrama, Reglamento Interno) Registros administrativos al da y transparente Capacidades sociales y de negociacin desarrolladas. Trabajo en equipo y compromiso de los socios Capital Humano capacitado y competente Asociacin formalizada con un manejo empresarial Gestin empresarial implementada en la asociacin Empresas con soporte econmico Alianzas estratgicas empresariales consolidadas La empresa funciona en base a un plan estratgico y plan de negocio Organizacin empresarial fortalecida Trabajo en equipo y con compromiso Asociacin con visin comn definida Organizacin solida y con liderazgo Planta procesadora, equipada y en funcionamiento Sistema de gestin de calidad implementado y funcionando Empaques presentables y de calidad Se ha ampliado la diversidad de productos Registro sanitario vigente para todos los productos Mercado fijo y articulado Marca del producto reconocido en el mercado Certificacin de productos de calidad Volumen de produccin y comercializacin permanente y garantizada Publicidad comercial, adecuada y permanente Movilidad adecuada y propia Nuevos mercados aperturados, incluido el social Marca colectiva, posicionada en el mercado nacional Ventas incrementadas y sostenidas Participacin exitosa en ferias Exportacin de productos al mercado nacional e internacional Centros de produccin con vas de acceso habilitadas Compradores fijos identificados con contratas de venta Produccin con variedades rentables Personal altamente calificado
FORTALECER LA GESTIN EMPRESARIAL
DESARROLLAR VARIEDAD Y UNA ALTA CALIDAD DE PRODUCTOS
POSICIONARSE COMERCIALMENTE EN EL MERCADO NACIONAL
DESARROLLAR CAPACIDADES
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Y SATISFACCIN EN EL RECURSO HUMANO Asesoramiento permanente y especializado Personas motivadas y comprometidas Socios capacitados en valores humanos Productores capacitados en tcnicas agrcolas y pecuarias con asistencia tcnica Productores capacitados y practican los valores humanos. Capacitacin tcnica productiva y asistencia tcnica Personal altamente calificado Asesoramiento permanente y especializado Personas motivadas y comprometidas Espacios de articulacin y concertacin Alianzas estratgicas con instituciones pblicas y privadas Alianzas estratgicas con las empresas exportadoras / industria Proveedores en alianza con la asociacin Financiamiento mediante instituciones crediticias Acceso al financiamiento constante a los productores Semillas seleccionadas y certificadas en uso Agua de riego utilizado de manera eficiente Movilidad, maquinaria y equipos agrcolas propios y operativos Produccin orgnica implementada Centros de produccin con acceso a agua de riego y frtiles Siembra programada mediante calendario agrcola Adaptacin de tecnologas (innovadoras) Recursos naturales usados sostenidamente Centro de produccin en funcionamiento Familia de los productores con mejor acceso a la alimentacin y educacin. Ingreso familiar de los productores en crecimiento. Empleo generado en la comunidad de manera permanente.
DESARROLLAR UNA IMAGEN DE EMPRESARIADO CON RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL FORTALECER Y FORMALIZAR RELACIONES CON LOS DIVERSOS ACTORES DE LA CADENA
MANEJO EFICIENTEMENTE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION CON ALTA PRODUCTIVIDAD
INCREMENTAR EL INGRESO FAMILIAR
1.4.6 Recomendaciones importantes a tomar en cuenta

En lo especfico y de acuerdo a los objetivos de la presente consultora, las reflexiones de una sistematizacin6 realizada sobre los resultados del proyecto FINCA- PERU LNG en relacin a productores empoderados, asociados y formalizados con mayor poder de negociacin, integrados a las cadenas productivas y con mejores oportunidades de comercializacin, muestra que: En relacin a la seleccin de asociaciones, se insiste en la necesidad que en el proceso de identificacin y seleccin de asociaciones como empresas campesinas se tomen en cuenta criterios como la experiencia previa realizando alguna actividad (productiva, de manufactura o comercializacin) como grupo; la existencia de algn tipo de estructura organizativa o algn objetivo comn asumido. El nivel de importancia que se le asigna a la asociacin como actividad principal as como los mecanismos de articulacin con proveedores de asistencia tcnica, el nivel de motivacin de sus miembros y la capacidad de liderazgo, entre las ms importantes. Por su parte, en el proceso de formacin de las empresas comunales o asociaciones, se considera importante la formalizacin de la empresa pues ello permite fortalecer el compromiso y brindar confianza a las asociaciones. Las opciones de decisin entre asociacin y empresa campesina deben analizarse desde el punto de vista de los beneficios y riesgos que implican ambas opciones.
FINCA Per- PLNG. Documento de sistematizacin proyecto de Microfinanzas Rurales, Ayacucho, abril, 2010
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Este proceso debera iniciarse cuando, en el caso de la empresa campesina haya comenzado la fase de adquisicin de activos y de generacin de valor agregado a sus productos. La propuesta de la sistematizacin enfatiza que las asociaciones pueden constituir un peldao anterior a la empresa campesina y que esta opcin debe ser experimentada mediante la conformacin de una unidad de negocios vinculada a la asociacin. Para el proceso de Planificacin Estratgica y de Negocio, el estudio concluye con la necesidad de elaborar el Plan Estratgico y una elaboracin de un Plan de Negocio participativo y simplificado y generar la informacin a travs de talleres participativos, y una recoleccin de informacin de mercado, costos y otros aspectos ms tcnicos. El Plan de negocio debera estar resumido en un formato simple para las empresas y asociaciones, tal y como se hace para el caso de la Planificacin Estratgica. La capacitacin y el acompaamiento constituyen parte del soporte indispensable del proceso de facilitacin de mejoras y cambios sostenibles en las asociaciones. Conjuntamente con este soporte, es necesario seala el estudio- brindar asistencia tcnica y acompaamiento ms personalizado a las empresas y asociaciones en lo referente a gestin empresarial, productiva y administrativa y puede ser un servicio cubierto con una parte del inters. Por su parte el acompaamiento y capacitacin en gestin administrativa debe ser reforzado con un adecuado conocimiento sobre las leyes laborales, organizativas y tributarias paralelamente a un mejor dominio institucional de diferentes tipos de cadenas, identificacin de aliados, mercados y buenas prcticas de manufactura o produccin. Con la finalidad de facilitar el trabajo de asistencia tcnica a las asociaciones y empresas campesinas vinculadas a cadenas productivas, la sistematizacin plantea la necesidad de establecer convenios y articulacin con otros actores mediante una propuesta que permita una adecuada articulacin evitando la duplicidad y buscando generar un mayor impacto en las asociaciones y empresas; de igual modo que sean las mismas asociaciones y empresas las que busquen y soliciten asistencia tcnica. Finalmente y con relacin con el equipo, se plantea que sta es crucial para el logro de objetivos y el proceso de fortalecimiento de las asociaciones. Cuando se realiza la visin estratgica, se genera un ambiente de apertura y permite que se fortalezcan los lazos de confianza porque sus ideas son respetadas y quedan plasmadas en la visin. Cumplir con lo que se promete en el corto plazo es fundamental en el proceso de generacin de confianza. Para poder realizar esta labor de fortalecimiento de empresas y asociaciones campesinas, es importante contar con un equipo comprometido, dispuesto a adaptarse a las necesidades e intereses de los grupos con los que se trabaja, y su contexto. Dada la intensa demanda de presencia en las comunidades, es importante contar adems del personal de campo, con un personal que pueda apoyar con temas logsticos y de organizacin de la informacin desde la oficina en Ayacucho. A estos aportes surgidos del estudio de reflexin es pertinente sumar las conclusiones de un estudio regional orientado a identificar los factores de xito que caracterizan a
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una empresa asociativa rural7. Tal como se desprende de este estudio son tres factores claves a tomar en cuenta: resultados favorables para los asociados; sustentabilidad empresarial y permanencia o durabilidad. De acuerdo con los resultados del Estudio Regional ya citado, y en sntesis de conclusiones, las EMAR tienen una mayor probabilidad de xito si stas poseen condiciones previas que no renen todos los pequeos productores rurales. Entre las condiciones previas ms importantes se considera: Productos con nichos de mercados diferenciados que permiten generar precios e ingresos ms altos. Productores con volmenes de produccin que permiten alcanzar rpidamente una masa crtica exigida por el mercado. Socios fundadores con capacidad de asumir un mnimo de riesgos econmicos, lo que implica que generalmente no son las familias en situacin de mayor pobreza. Productores que han sido vinculados a experiencias socio-organizativas previas y que tienen lazos de confianza. Presencia de lderes con legitimidad y capacidad de convencimiento y de gestin Zonas rurales que benefician de un entorno socio-econmico que sea mnimamente favorable con accesos a carreteras, servicios bsicos (luz, telfono, agua potable), posibilidades de articularse con otros actores de la cadena, paz social.
El alcance de la intervencin de la EMAR en la cadena deber dimensionarse en funcin a la capacidad real de los actores involucrados. El liderazgo es vital en este tema y debe permitir de evaluar la capacidad de gestin del grupo, y empujarlos a aceptar retos alcanzables y establecer las alianzas necesarias para asumir otras tareas (de la cadena) difcilmente alcanzables. Tambin es importante que estas iniciativas puedan tener acceso a fuentes de subsidio y a un apoyo tcnico durante un periodo mnimo que ser calculado en funcin del alcance del punto de equilibrio de la empresa. Muchos fracasos ocurren por los plazos demasiado cortos de los proyectos de la cooperacin o de las entidades de apoyo que no se ajustan a los plazos mnimos para que la EMAR pueda alcanzar su punto de equilibrio o bien porque los plazos cortos impide que muchas iniciativas alcancen un nivel de fortalecimiento organizacional que conduzca a la auto-gestin. Frente a la complejidad que representa la creacin de Empresas Asociativas Rurales, se considera que estas iniciativas deben tener un tamao que asegure un nivel de impacto significativo sobre el entorno local. No cuesta mucho ms promover empresas asociativas de carcter mediano o grande que empresas de carcter micro mientras los resultados son ms aceptables desde el punto de vista costo / beneficio8. Tomar en cuenta estos factores determina la necesidad de revisar prolijamente tanto la demanda como la oferta los servicios financieros como no financieros o de desarrollo empresarial de Finca Ayacucho; as durante el primer taller en Ayacucho, se procedi a analizar los componentes
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Camacho, P, Merlin, P, Zambrano, C. Estudio Regional de factores de xito de empresas asociativas rurales. Informe sntesis regional. Ruralalter, Plataforma Regional Andina, Mesa de Trabajo Desarrollo Econmico, SNV, Intercooperation, Agraria, Julio, 2001 8 Ob. Cit. Pg. 45
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operativos de la metodologa de bancos comunales en relacin a su vinculacin con experiencias de financiamiento a asociaciones y empresas campesinas.
Qu se ha considerado como EMAR EXITOSA? Una Empresa Asociativa Rural exitosa ha combinado: a) Resultados favorables para sus asociados, tanto en lo que se relaciona con sus ingresos (precios de sus productos, incremento de las producciones individuales, nuevas estructuras de produccin ms rentables, generacin de excedentes sociales, etc.), como a travs de los servicios brindados a sus miembros y a sus unidades productivas. b) Nivel de sustentabilidad de la empresa, en trminos de haber logrado cierto grado de independencia o autonoma, en los siguientes aspectos: Financiero. Capacidad de pago de crditos o deudas con excedentes propios y capacidad de reproduccin, mediante acumulacin de capital propio. Gestin. Un liderazgo claro y eficiente de los niveles de gestin y direccin de la empresa Solidez organizativa. Cohesin interna de sus asociados y normativas claras sobre participacin, distribucin de beneficios, obligaciones y sanciones. Capacidad de resolucin de crisis y conflictos. Nivel de control de los asociados sobre las decisiones que inciden en la marcha de la empresa y sus resultados. Sustentabilidad ambiental. Realizacin de las actividades de la empresa y los procesos productivos, en condiciones amistosas con el medio ambiente. Independencia actual de subsidios externos que condicionen la supervivencia de la empresa o progresin en esta direccin. c) c) Permanencia o durabilidad, demostrada mediante un perodo prolongado de funcionamiento de al menos cinco aos
1.5 Proceso de formacin del BANCADENAS

El proceso de formacin del banco comunal sigue el protocolo conocido de esta instrumento de las microfinanzas que deber ser ajustado a las modificaciones que lleva a cabo FINCA; su exposicin tiene la finalidad de exponer la secuencia necesaria que debe garantizar un adecuado funcionamiento del BANCADENAS. Perfil del BANCADENAS.
Conforme se ha expuesto en las Premisas del modelo tanto de Principio como Operativas este tipo de banco difiere de los tradicionales porque se articula en torno a asociaciones y empresas campesinas articuladas a cadenas productivas, enfocndose en la produccin, transformacin y comercializacin. Posee un nivel de flexibilizacin pues puede operar con los productos financieros desarrollados para cadenas como tambin con productos orientados hacia la economa familiar; opera, en consecuencia, tanto con socios como socias. En lo operativo slo trabaja con plataformas de cooperacin interinstitucional bajo el circuito de (i) cadenas productivas rentables o con potencial productivo; (ii) disponibilidad de recursos financieros bajo sistema de crditos; (iii) disponibilidad de programas de capacitacin y fortalecimiento organizacional; (iv) disponibilidad de programas de asistencia tcnica; (v) la existencia de empresas que garanticen la compra de los productos.
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Grfico N 4. Flujo del procedimiento de formacin del BANCADENAS

EXPLORACIN DE LA ZONA Y CONTEXTO. ASOCIACIONES Y EMPRESAS CAMPESINAS IDENTIFICACIN DE INSTITUCIONES DE ASISTENCIA TCNICA IDENTIFICACIN POTENCIALES SOCIOS Y SOCIAS DEL BANCADENAS
IDENTIFICACIN DE LA ZONA
CAPACITACIN PRECRDITO
DEPURACIPON POTENCIALES SOCIOS Y SOCIAS
DISCUSIN REGLAMENTO INTERNO BANCADENAS
CAPACITACIN COMIT DE ADMINISTRACIN
ORGANIZACIN DEL BANCADENAS
INAUGURACIN DEL BANDENAS
INICIO PRIMER CICLO DE PRSTAMOS
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL BANCADENAS
Explicacin del procedimiento de formacin a. Identificacin de la zona
Esta etapa comienza con el mapeo de las posibles zonas de intervencin, el anlisis de las mismas bajo ciertos criterios de seleccin como el potencial econmico de micro-economas de las zonas, la existencia de asociaciones y/ o empresas campesinas y la posibilidad de expansin en dichos mbitos geogrficos. Paralelamente a estas acciones se realiza la aproximacin del promotor a travs de recorridos de zona para finalmente llevar a cabo una primera pre-seleccin de la zona de implementacin del Programa.
Para llegar al sector de influencia de la cadena productiva se debe realiza primeramente una identificacin territorial de la zona a intervenir segn niveles de desarrollo y potencialidades de las cadenas; para ello la Matriz de Seleccin de Cadenas ser el instrumento para definir la viabilidad de operar en dicha zona. En cada zona seleccionada, por lo general, no se desarrolla un proceso de convocatoria de las asociaciones y/o empresas existentes sino que es conveniente establecer los primeros contactos con las dirigencias y con las instituciones que operan a travs de programas de transferencia de tecnologas y asistencia tcnica. Posteriormente, al contar con una lista de los potenciales socios para integrar el BANCADENAS, se proceder levantar una evaluacin de su historial crediticio. En conclusin, en esta fase se procede a levantar la demanda de microcrditos en la zona as como aplicacin del sistema de localizacin radial, que ya hemos comentado. b. Exploracin del rea y contactos con asociaciones y empresas campesinas
En esta etapa se busca establecer contactos con los posibles socios/as del BANCADENAS , en un primer momento con dirigentes y lderes de la zona a travs de visitas y reuniones para en un segundo momento tener el contacto con las bases. Es importante mencionar que es con el apoyo de los lderes y dirigentes que se hacen las convocatorias a las reuniones de difusin a travs de la tcnica de cascada que consiste en que los ya mencionados hagan difusin de la propuesta de creacin del BANCADENAS entre sus socios y mujeres de la comunidad entregando informacin (folletos) proporcionada por la institucin.
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Esta etapa consiste bsicamente en la realizacin de charlas de informacin general dirigidas a los socios y socias de las asociaciones y empresas campesinas. Se explica en qu consiste el programa financiero, su funcionamiento y los requisitos bsicos. Pueden trabajarse uno o dos talleres de motivacin. c. Identificacin de instituciones de asistencia tcnica
Esta es una fase clave en todo el proceso puesto que la estrategia consiste en establecer convenios y alianzas estratgicas con diversas instituciones especializadas en brindar asistencia tcnica a asociaciones de productores y/o empresas campesinas vinculadas a cadenas productivas. FINCA se propone incursionar desde un enfoque integral estableciendo una divisin tcnica en diversas reas de competencias y para ello, la identificacin, evaluacin y seleccin de aliados estratgicos, es fundamental para la finalidad de lograr mejores impactos del componente financiero.
La participacin en una cadena productiva significa tambin involucrar a las instituciones que brindan servicios no financieros, tales como capacitacin, asistencia tcnica, transferencia tecnolgica, fortalecimiento organizacional y otros con un efectivo proceso de coordinacin interinstitucional y con organizaciones campesinas y de productores. A travs de los servicios no financieros se quiere fortalecer la capacidad de gestin de los productores y mejorar el relacionamiento entre todos los eslabones, segmentos y actores locales. Este tipo de servicios son claves al momento de atender de manera integral una determinada cadena productiva. Finalmente, no se debe dejar de lado el tema de la infraestructura, el cul debe ser desde todo punto de vista, concebido en funcin a las cadenas productivas priorizadas y que permitan el desarrollo de los encadenamientos. d. Identificacin de potenciales socias
Una primera aproximacin a las potenciales socias y socios del banco comunal, se produce a consecuencia de las reuniones de informacin que se han llevado a cabo; estas convocatorias estn dirigidas especialmente a quienes conforman parte de una asociacin de productores o son socios de una empresa campesina privada o asociativa y, en segundo lugar, a mujeres que estn desarrollando alguna iniciativa de negocios agropecuarios o de comercio. Es importante repartir folletos donde se explique, de manera resumida y didctica, que es lo que se pretende implementar, con quienes y los beneficios que se podran obtener. En estas asambleas se proceder a levantar una primera lista de personas interesadas en participar, an cuando no se tiene todava una plena certeza de que aceptarn integrar el banco comunal. Es importante contar el apoyo de los dirigentes y autoridades locales; ello impulsa los primeros pasos del posicionamiento en la comunidad
Se espera que en el ltimo taller se congregue a la cantidad de personas necesarias para iniciar el proceso promocional, propiamente tal. Es recomendable el uso de material escrito, especialmente folletos explicativos que remarquen los principales aspectos del programa, de una manera clara y sencilla. El proceso llevado a cabo en las comunidades o zonas de intervencin, las estrategias de intervencin del promotor condicionan, de alguna forma, la activacin de las capacidades de organizarse de ciertos grupos al interior de la comunidad. Durante la convocatoria, en la mayora de los casos, los promotores establecen relaciones con la comunidad a partir del contacto con los dirigentes de asociaciones de la zona, y con el apoyo de ellos se realiza la convocatoria, ya sea por volanteo o por 'pasadas de voz'. En un primer momento se produce una autoexclusin de los
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convocados y los mecanismos de incidencia se vinculan principalmente a las redes personales de quienes son inicialmente contactados y tiene su lmite en el margen de estas redes. En un segundo momento, durante el proceso de implementacin del programa, que comprende bsicamente un conjunto de charlas informativas, capacitaciones y procesos de aprobacin de estatutos y eleccin de juntas directivas, se produce una dinmica autoselectiva y cada quin evala si desea participar conforme va informndose de cmo funciona el sistema. En un tercer momento el promotor discrimina a quines no cumplen con los requisitos del programa, bsicamente por tener deudas segn la evaluacin de la comunidad y la informacin proporcionada por las centrales de riesgo. Asimismo, otros criterios consisten en residir en la zona para que se facilite la supervisin en caso de incumplimiento y en tener entre los socios alguien de confianza para que acte como su aval, an cuando que considerando que dada la naturaleza del BANCADENAS sea la asociacin y la empresa, segn corresponda, quienes actan como avales naturales. e. Capacitacin Pre Crdito
En una reunin de orientacin general, se explica a los socios y las socias sobre la metodologa de FINCA Per, los detalles del crdito, ahorro y el seguro de vida. Los-as socios-as se comprometen a asistir a un mnimo de 3 sesiones para capacitarse sobre la obtencin y condiciones del prstamos, la gestin y administracin de crditos en el BANCADENAS, para preparar y aprobar el Reglamento Interno del Banco, preparar los registros contables y el Libro de Actas, que servirn de base para un eficiente manejo y control del BANCADENAS y para que los y las socias proceden a la eleccin democrtica de una Junta Directiva de cuatro cinco miembros que gestionar su Bancomunal durante un primer ciclo. En esta fase se les indica a los y las socias que antes de la formacin de su Bancomunal un ahorro inicial cada uno, para constituir un fondo propio del Bancomunal que en el tiempo servir para poder prestarse entre los socios. Al final de un ciclo de prstamos de las cuales se ha ganado intereses, se devuelven equitativamente los fondos a los socias y socias y se demuestra que el ahorro genera rentabilidad. De esta forma se da inicio al proceso de aprendizaje financiero. Esta etapa tambin sirve para que la asamblea realice una nueva evaluacin y calificacin de los socios, separando a aquellos que no hayan asistido a la capacitacin o no hayan cumplido con depositar sus ahorros. En una reunin de orientacin general, los y las socias proceden a la eleccin democrtica de una Junta Directiva de cuatro miembros. Los socios y las socias se comprometen a asistir a 4 sesiones semanales (durante 1 mes), para capacitarse sobre la obtencin y condiciones del prstamos, la gestin y administracin de crditos en el BANCADENAS, para preparar y aprobar el Reglamento Interno del Banco, preparar los registros contables y el Libro de Actas, que servirn de base para un eficiente manejo y control del BANCADENAS. En esta fase se les indica a los y las socias que en siguiente reunin semanal deben aportar US$ XX cada uno, para constituir un fondo de US$ xxx. Este primer monto sern prestados a los y las socias por dos semanas por un monto de US xxx a cada uno y con un inters de US$ xx. Este 50
proceso contina por cuatro semanas, al final de las cuales se ha ganado intereses, se devuelven equitativamente los fondos a los socias y socias y se demuestra que el ahorro genera rentabilidad. De esta forma se da inicio al proceso de aprendizaje financiero. Esta etapa tambin sirve para que la asamblea realice una nueva evaluacin y calificacin de los socios, separando a aquellos que no hayan asistido a la capacitacin o no hayan cumplido con depositar sus ahorros. f. Depuracin de potenciales socios y socias.
No todas las personas que se aproximan a las charlas informativas terminarn incorporndose al banco comunal; investigaciones al respecto sealan que incluso las y los participantes del grupo que se manifiesta con mayor inters y que han consultado su decisin de participar con sus familias y cnyuges, desisten aproximadamente el 30.0% al momento de decidir integrar el banco comunal. Esta autodepuracin de socios es importante porque logra definir con mayor propiedad quienes efectivamente han asumido el compromiso de participar, por ello la regla de oro es convocar a un 30.0 % mas a fin de evitar o disminuir la necesidad de volver a convocar a otras personas para cumplir con el nmero ptimo de conformacin del banco comunal
En este momento el promotor tambin se dan a la tarea de depurar a las socias para evitar problemas en la gestin del banco comunal. Para ello proceder a calificar el nivel de riesgo de las personas, separando a aquellas que no cumplen con los requisitos del programa, por poseer deudas conocidas por la propia comunidad o recurriendo a las centrales de riesgo. g. Discusin del Reglamento
Los procesos de capacitacin, que comienza desde el momento en que se inicia la presentacin del programa en la comunidad, encuentra aqu un espacio privilegiado para dar la oportunidad a los socios y socias para ejercer su opinin y definir como debera funcionar el BANCADENAS. Se cuenta con una propuesta de Reglamento sobre el cual el promotor desarrolla una jornada para explicarlo y motiva la participacin para introducir las demandas y motivaciones que conformarn esta importante experiencia, de hacer plasmar sus opiniones y aplicarlas en el proceso organizativo del banco
La propuesta del Reglamento Interno es entregada a las socias y socios en una sesin anterior a la corresponde a su aprobacin, con la finalidad de dicha propuesta sea leda, estudiada y las y los participantes y propongan modificaciones. El Presidenta de la Junta Directiva lee cada artculo y solicita que se hagan las observaciones correspondientes, luego de lo cual se procede a su aprobacin. La secretaria toma nota de todas estas observaciones para incorporarlas al texto final del Reglamento. h. Organizacin del banco comunal.
Esta es una fase continua, pues el BANCADENAS posee una dinmica de entrada y salidas de socias permanente. Para BANCADENAS ser importante que fortalecer el proceso de gestin del banco y una dinmica de rotacin de cargos directivos a fin de proteger su naturaleza democrtica .
Como parte de este proceso, la capacitacin se centra en el conocimiento de los mecanismos para asignar crditos, recolectar el pago del principal e intereses, manejar el ahorro acumulado, registrar todas las transacciones, desarrollo de la disciplina en el manejo de los recursos de sus 51
negocios, del conocimiento de sus prcticas de endeudamiento, y en la gestin del banco comunal. La organizacin del banco distingue a socias y dirigentes. Las primeras tienen como principal responsabilidad cumplir con sus pagos, asistir puntualmente a las reuniones y en ellas participar en las discusiones para tomar decisiones dentro del banco. Por lo tanto, los costos que asumen, en cuanto a tiempo y responsabilidad, son menores con respecto a los que desempean un cargo directivo. Para stos, la participacin es ms costosa en trminos de tiempo (ms reuniones) y responsabilidades (dirigen acciones colectivas), pero tambin es mayor el nivel de aprendizaje que obtienen (ms capacitaciones) y la capacidad de influir en las decisiones colectivas (ms cercana al promotor). i. Capacitacin de la Juna Directiva
Esta fase se refiere a la transferencia de capacidades para asumir las responsabilidades y tareas requeridas en el manejo de la organizacin; los socios y socias eligen a una Junta Directiva cuyos integrantes sern asesorados por la promotora o promotor y sern capacitados regularmente en el manejo organizativo del banco. El Comit est conformada por 4 o 5 miembros y cada uno de ellos cumple una funcin especfica ya sea como presidenta, tesorera, secretaria de actas, fiscal y/o vocal.
La capacitacin se abocar al manejo de la cuentas (externa, interna y complementaria y de otros productos financieros que constituyen el portafolio del BANCADENAS ); funciones de la Juna Directiva, manejo de reuniones y de conflictos; registro de actas; sistema de registro, seguimiento y recuperacin de crditos; y, balances y reportes econmicos mensuales y de fin de ciclo j. Inauguracin del banco comunal
Este es un acto solemne, mediante el cual se formaliza el BANCADENAS y su directiva hace entrega del primer prstamo a sus socios y socias. El maestro de ceremonia expone que se va a tomar juramento a la Juna Directiva y explica brevemente cules son sus funciones; posteriormente se invita a una persona (que oficia de madrina o padrino) para que tome el juramento respectivo.
El o la presidenta del BANCADENAS toma la palabra y expone los objetivos del banco comunal y la importancia de contar con la participacin de todas y todos los integrantes. Seala, posteriormente, que la Junta Directiva tomar el juramento todas las socias y socios. A la juramentacin de las socias y socias, el Acto de Inauguracin prosigue con las siguientes actividades: Firma del Acta de Constitucin del banco. Firma del Convenio entre FINCA y el BANCADENAS. Aprobacin y firma del Reglamento Interno Depsito o entrega del ahorro inicial por cada Entrega del prstamo por parte de la IMF al Banco Comunal. Se explica el procedimiento del prstamo de la IMF al BANCADENAS y de ste a cada socia. Previo a ello, los y las socias han cumplido con realizar los aportes de ahorros voluntarios y su depsito en una Cuenta de Ahorros en un banco local Entrega de los prstamos a los y las socias. Se procede a la firma del Padrn de Asociados, el Acta de Constitucin, el Reglamento y la letra de cambio por el crdito recibido. A las socias se les entrega la Libreta de Ahorros y Crditos y Cronograma de Pagos 52
correspondiente al primer ciclo. k. Inicio Primer Ciclo de prstamo
El primer ciclo es el perodo ms importante en la vida del BANCADENAS ya que tanto los dirigentes como los socios y las socias van comprendiendo y capacitndose en la gestin y la finalidad de este tipo de organizacin financiera comunal. A partir de este momento se comienza la etapa de apropiacin del sistema para lograr una gestin cada vez ms autnoma, adiestrndose en la prctica y a travs de los mdulos de capacitacin. Los promotores cumplen un rol fundamental transfiriendo la metodologa del banco comunal de tal forma que la supervisin esta primera etapa es fundamental.
En el marco de la conformacin de un BANCADENAS, la participacin en las reuniones iniciales exige satisfacer los requerimientos de ahorro obligatorio, determinndose el monto del mismo por cada reunin convocada. En tal sentido, cuando el grupo est listo para manejar el banco comunal, ya ha acumulado cierto nivel de ahorros, a los que la IMF contribuir con fondos adicionales, lo que constituye la cuenta externa del banco y se distribuye en cuentas de crdito individuales. El BANCADENAS elige un comit ejecutivo que coordina las actividades del banco y est a cargo de la elaboracin de los balances de cierre durante un determinado nmero de ciclos. Al inicio del ciclo, los socios fijan las reglas para el ahorro obligatorio, las tasas de inters, moras, multas, etc. Estas reglas determinan el monto de la cuota a pagar por cada socia en cada reunin del BANCADENAS, salvo por el hecho que ellas pueden ahorrar por encima de lo establecido obligatoriamente por el banco. Los pagos de cada reunin se depositan en una depositan en una cuenta de ahorros en un banco comercial , hasta el cierre del ciclo en que el BANCADENAS cancela el principal y los intereses a la IMF y acuerda la fecha de la siguiente reunin con la que se inicia una nueva ronda. Estos prstamos de la cuenta externa son garantizados por los ahorros de todas y todos los socios del banco, de tal manera que si alguna no llega a pagar totalmente su prstamo, se les descuenta a todas las socias en partes iguales. Las moras, por da de atraso en el pago, y las multas, que son sanciones econmicas por inasistencias o tardanzas a las reuniones de cobranza, sirven para acumular a favor de esta cuenta. Segn el criterio de los socios, el dinero acumulado en la cuenta interna puede destinarse en calidad de prstamos adicionales para los socios o personas externas a una tasa de inters establecida entre FINCA y el BANCADENAS. l. Seguimiento y evaluacin del banco comunal
Se inicia con el seguimiento al crdito una vez desembolsado el mismo y abierta la cuenta de ahorros del BANCADENAS. Inicialmente, y hasta la finalizacin del segundo ciclo, la cancelacin de los crditos de realiza quincenalmente; posteriormente se har mensualmente o segn corresponda a cada producto financiero. El proceso resume el pago a FINCA as como el depsito de sus ahorros en la cuenta bancaria del banco comunal.
Se establece el cronograma de las Asambleas Generales mensuales en donde deben participar todos los socios de manera obligatoria. Se planifica la visita a los socios y socias que se hubiesen 53
retrasado en el pago. Al cierre del ciclo, la Junta Directiva lleva a cabo la evaluacin del ciclo finalizado, realizando para ellos el balance y los estados de ganancias y prdidas. El cierre del ciclo es un momento de evaluacin del BANCADENAS en sus aspectos organizativos y financieros. El cierre del primer e inicio del segundo ciclo es fundamental porque de alguna manera marcar la vida futura del banco. Se elabora un Plan por la Junta Directiva con la asesora del promotor y es presentado y aprobado por la Asamblea General.
1.6 Programa de financiamiento 1.6.1 La diferenciacin competitiva del modelo. Creacin de la Propuesta de Valor
El ncleo de la estrategia de cualquier negocio que conecta los procesos internos de una empresa con el mejoramiento de los resultados con los clientas es la Propuesta de Valor que la empresa entrega a sus clientas. La Propuesta de Valor describe la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que el proveedor ofrece a sus clientas. La Propuesta de Valor determina los segmentos de mercado hacia los cuales la estrategia est dirigida y como la organizacin va a diferenciarse en esos segmentos de mercado, con respecto a la competencia9. En lo que estamos analizando, asumiremos la posicin de Portes que seala que para que una empresa puede diferenciarse de la competencia debe centrarse en dos aspectos claves: calidad y/o precio de sus productos y servicios. Para nuestro anlisis comprenderemos ambos factores en trminos de combinacin del producto que recibe la clienta (producto financiero) y el servicio que recibe; en este sentido identificamos dos grupos para avanzar en la propuesta de valor. Financieros, referido a las caractersticas del producto crediticio No financiero, referido a las condiciones de acceso, servicios de desarrollo empresarial, desarrollo humano (enfoque de gnero) y uso.
Para la cuantificacin de la diferenciacin competitiva y estimacin de la propuesta de valor, se deben considerar los siguientes aspectos financieros: Tasa efectiva anual, montos de crditos, plazo y periodicidad. Este es un aspecto que se debe trabajar en laboratorio, contemplando las alternativas de financiamiento de FINCA. Por su parte, los aspectos no financieros asumidos son los siguientes: Agilidad/ Comunicacin que es el nmero de das u horas para el desembolso de los primeros crditos; Accesibilidad, que se refiere a todo aquello que busca reducir la prdida de tiempo o el estrs en los clientes/ as tales como horarios adecuados, informacin de los productos financieros y servicios de desarrollo empresarial, entre otros. Garantas, requisitos de acceso al o los productos; la relacin, por su parte, se refiere a la percepcin y medidas implementadas para reconocer el historial crediticio y la confianza que ha logrado merecer, as como los servicios complementarios a los cuales puede acceder por su fidelidad al programa. Los aspectos no financieros tienen la ventaja de incidir directamente en la satisfaccin de la clienta y no generar costos operativos ni financieros; por ello son tan importantes en la creacin de valor, especialmente cuando la competitividad se ha incrementado en el sector de las microfinanzas.
9
Norton y Kaplan. Balanced Scorecard, 2000
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Constituyen tambin una parte crtica en el proceso de fidelizacin de las clientas y para desarrollar las relaciones de negocios.
1.6.2
Definicin operativa para el desarrollo de productos financieros ajustados a la demanda
El modelo define una secuencia de fase para la definicin de los productos financieros ms adecuados a las caractersticas de las cadenas productivas y sus principales actores.
Tabla 10. Definicin operativa para el desarrollo de productos financieros

DIAGNOSTICO INICIAL DE CADENAS PRODUCTIVAS Paso 1a 4 OBJETIVOS, PRODUCTO. ALCANCES DELE STUDIO Y MAPEO INICIAL
Diagnstico, evaluacin y priorizacin de cadenas productivas
PREPARACION Y DELIMITACION DEL ESTUDIO
ANALISIS DE RIESGO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS
Paso 1 Historia Paso 2 Entorno Paso 3 Actores directos eindirectos
RECOPILACION Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIN
Paso 4 Relaciones organizacionales Paso 5 Mercado de la cadena productiva y del sistema financiero Paso 6 Anlisis econmico financiero
Implementacin de estrategias y las relaciones de mercado
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIN DEL PRODUCTO FINANCIERO
ANALISIS DE LA INFORMACIN
Paso 7 FODA. MTRICES OFENSIVAS Y DEFENSIVAS. Establecimiento de la estrategia Perfiles de clientes Empresa ancla Oferta de productos financieros
a.
Diagnstico inicial de la cadena productiva
Metodologa de recoleccin y ordenamiento de la informacin. Se sugieren 5 mtodos de recoleccin y anlisis de la informacin: 1. Recoleccin secundaria de informacin. 2. Grupos focales con los diversos actores de los distintos eslabones de la cadena (productores, procesadores, comercializadores, exportadores). 3. Entrevistas a profundidad con expertos o actores centrales de la cadena, para recolectar informacin faltante o poco precisa y validar la informacin recolectada y el anlisis. 4. Talleres con el equipo de trabajo para presentar la sistematizacin y anlisis de la informacin y validar la estrategia de mercado. 5. Aplicacin de las matrices y tablas propuestas a lo largo de este documento y en sus anexos, para sistematizar la informacin recolectada.
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b.
Anlisis de riesgo
Para tomar una decisin de qu cadena o producto analizar, siempre desde la perspectiva de los servicios financieros, FINCA puede considerar criterios como: Potencial de mercado de la cadena/producto. Nivel de desarrollo/integracin de la cadena. Historial con los servicios financieros de la cadena. Nivel de regulacin del sector o de intervencin del Gobierno en los servicios financieros; los precios y los mercados de esa cadena. Anlisis del historial de riesgo de la cadena/producto: perdidas de productos, de mercados, condonaciones de deudas, etc. Nivel de morosidad de la cadena/producto. Si la cadena/producto est en un rea geogrfica/mercado de expansin considerado por la Institucin financiera. Si hay empresas ancla en la cadena y de las cuales las PYMES puedan ser potenciales proveedores.
Al igual que el ejercicio desarrollado con FINCA, para determinar la potencialidad de las cadenas productivas, en este caso se debe asignar a estos criterios una ponderacin, en funcin de la informacin con que cuenta, sus intereses y prioridades. Este ejercicio le debe permitir combinar diversidad de criterios y ponderarlos de acuerdo al nivel de importancia de cada uno.
Tabla 112. Factores de riesgo FACTORES DE SELECCIN PESO % INDICADORES DE EVALUACIN EVALUACION DEL 1 al 10 P*A
TOTAL
100.0
Este ejercicio puede dejar una lista de potenciales cadenas productivas para anlisis en el futuro. Antes de la evaluacin, se debe haber acordado para cada criterio su valor de ponderacin 56
c.
Mapeo inicial de la cadena productiva
El mapeo inicial de la cadena consiste en la construccin de un esquema preliminar, identificando los principales eslabones, los tipos de actores dentro de cada eslabn y los flujos y volmenes del producto entre ellos. Es importante identificar una primera tipologa de actores dentro de los eslabones. Esto significa que se debe buscar las diferencias que existen entre los actores dentro de un mismo eslabn. Por ejemplo, no se puede hablar de productores en general, sino describir qu tipos de productores intervienen en la cadena, pequeos, medianos, grandes en funcin de volmenes o reas de produccin, y si los productores estn asociados o no. Se repite el mismo esquema con los acopiadores, procesadores, comercializadores o exportadores.
d.
Anlisis del entorno
De mismo modo como ha sido desarrollado en este documento, en especial el comportamiento de los sectores productivos donde se desarrollan con mayor xito las cadenas productivas, la presencia de las entidades financieras y las proyecciones de produccin, as como los principales mercados, el anlisis del entorno proporciona informacin vital para la toma de decisiones pues permite prever comportamientos futuros en base a amenazas y oportunidades existentes. En este mismo sentido, el anlisis de contexto proporciona informacin sobre el estado de situacin de la conectividad existente pues las cadenas requieren de infraestructura fsica que permita el desarrollo de las actividades, en especial cuando stas poseen una decidida conexin con el mercado; de all que el anlisis de la infraestructura, la evaluacin de realidades en cuanto a transporte, energa, comunicaciones, centros de acopio/procesamiento y riego, es fundamental pues en ellos se puede concentrar el riesgo de la cadena. De igual manera interesa el estado del arte de las finanzas. Los servicios financieros para su adecuada expansin en las cadenas, requieren de infraestructura bsica de soporte, como oficinas, acceso a servicios telefnicos, internet, servicios de seguridad, que permiten contar con las condiciones bsicas en que la institucin financiera puede ofertar sus servicios. En el Captulo Segundo se sealan las caractersticas del entorno macroeconmico del departamento que se analiza.
e. Actores directos
Son los actores directamente involucrados en los diferentes eslabones y que actan e interactan dentro de la cadena. Existen diversas caractersticas de los actores directos dentro de un mismo eslabn y entre eslabones. Dentro de un mismo eslabn, pueden usarse diversos criterios para establecer las diferencias entre los actores. No deben tomarse en consideracin nicamente criterios tcnicos (tamao, volumen, tecnologa, acceso, distancia), criterios operativos (procesos, equipo disponible, transporte), sino tambin criterios que permitan entender la racionalidad de los actores (lgica, estrategia), as como la motivacin y objetivos del actor para realizar la actividad; disponibilidad y uso de recursos: financieros, tierra, agua, infraestructura, tecnologa. Vase el Captulo Tercero sobre Caracterizacin del actor rural que hemos elaborado sobre la base de la investigacin de campo.
57
f.
Identificacin de la(s)n empresa(s) ancla
Se entiende como empresa ancla o encadenante aquella empresa que cuenta con al menos tres proveedores y que realiza una actividad de agregacin de valor, dentro de la cadena de produccin. Esta empresa ancla debe ser: (i) Estable comercial y financieramente y (ii) estar dispuesta a mantener acuerdos o alianzas estratgicos con sus proveedores; (iii) el carcter o naturaleza del poder que juega estas empresa en la cena; (iv) la voluntad y capacidad de esa empresa de jugar un papel vinculante entre los actores directos. La identificacin de la o las empresas ancla, permitir a la institucin financiera reconocer un posible aliado estratgico con quien podr concertar su estrategia de mercado. Tener capacidad de generar estados financieros en tiempo real, sistemas financieros y contables integrados, acceso a servicios de conexin segura y de datos, con la perspectiva de un contrato de corresponsala o algo similar.
Anlisis de la instituciones financieras que conforman la competencia de FINCA
(ii) (iii)
g.
La estrategia de mercado de servicios financieros que FINCA va a elaborar se desarrollar, en la medida de lo posible, en un mercado donde ya existen otros actores ofertando servicios financieros, por ello la necesidad de caracterizarlos, pues los mismos sern la competencia de la oferta que elabore la institucin financiera. De acuerdo a las entrevistas llevadas a cabo, los clientes y clientas actuales de FINCA y del programa BANCEDNAS, se identifican a las siguientes instituciones competidoras. Confianza EDYFICAR Cooperativa Santa Magdalena Mi Banco Agrobanco IDESI Cooperativa Santa Mara
58
Caractersticas de la oferta crediticia de la competencia

Tabla 12. Oferta crediticia de la competencia
INSTITUCIONES EDPYME CONFIANZA PRODUCTO CONDICIONES FINANCIERAS Y SERVICIOS Monto: ZONAS DE ACTUACIN Junn, Hunuco, Pasco, Huancavelica, Ucayali, Lima y Callao CARTERA Y CLIENTAS 75,813 clientes
Siembra y mantenimiento de cultivos. Compra de semillas y agroqumicos. Compra herramientas implementos agrcolas. de e
Mnimo: $ 100 o S/. 300 Mximo: 100% de la necesidad de financiamiento segn el flujo de caja.
Compra y / o alquiler de maquinarias agrcolas o agroindustriales. Compra y engorde de ganado. Crianza animales menores. de
Inters: TEA Menos de 3,000 a 5,000= 58.0 % Ms de 10,000 a 30,000= 53.0 % 50,000= 32.0 % Moneda: 2. Soles o Dlares
Experiencia en actividades agropecuarias mnima de 2 aos. Fotocopia del DNI del solicitante y cnyuge. De preferencia contar con otras fuentes de ingreso a parte de la actividad propiamente agrcola. Fotocopia del documento de propiedad de acuerdo al monto solicitad
Crdito a cadenas productivas AGROBANCO
Garantas Sobre Inmuebles Garantas Mobiliarias: Sobre cosechas de cultivos permanentes Sobre maquinaria y ganado Sobre vehculos TEA En soles: Min 14.0 % Max 23.0 % En dlares: Min 11.0 % Max 17.0 %
Crdito Agroequipo
Documentos para la constitucin de garanta sobre el equipo TEA En soles: Min 14.0 % Max 20.0 % En dlares: Min 11.0 % Max 17.0 % Destinado a financiar a pequeos productores miembros de comunidades campesinas de zonas de pobreza, que no cuentan con garantas, con la condicin que se comprometan al pago de sus deudas de manera solidaria
Puno Cusco Arequipa Huancayo Iquitos Trujillo Tarapoto Cajamarca Chiclayo Piura Chincha
25,000 productores organizados en 1,615 cadenas productivas ( 2008)
Crdito Solidario
Financia hasta el 60% del costo total de la campaa, que ser cancelada cuando sea comercializada la produccin. Tasa de Inters Compensatorio Efectiva Anual (TEA): 19% Costo del asistente tcnico: S/.90 por hectrea Comisin por evaluacin y gestin de
59
crdito 3% del prstamo Seguro de Vida Desgravamen: 0.02% mensual del monto a financiar Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF) 0.06% Tasa de Inters Moratorio: 10% anual Ao Base 360 das Seguro de Vida Desgravamen, que asegura el retorno del prstamo en caso de fallecimiento del prestatario. 0.02% mensual del monto a financiar Grupos: Mnimo 2 a 20 integrantes, hombres y mujeres (mximo 2 familiares en primer grado). A partir de 10 personas se requiere ahorro para el 2do crdito (5%) y 10% para el 3er crdito. Montos desde S/. 300 hasta 5000. Plazos entre 6 a 12. Puede haber crditos paralelos hasta de S/. 2000. Meses. No perodo de gracia. Costo de inters efectivo: 66% anual. Incluye seguro desgravamen y Multiriesgo. Plazo mnimo: 3 meses. Requisitos: Copia DNI, croquis.
MI BANCO Grupos solidario rural
S/ 670 mil 930 clientas
Individual
EDYFICAR
COOPERATIVA SANTA MARA
Crdito Banquitos Cooperativos Wiay Warmi
Montos desde S/. 300 plazos entre 1 a 12 meses Perodo de Gracia: Hasta 6 meses, depender tipo de negocio. Costo de inters efectiva: Hasta 79.59% anual. Incluye seguro Desgravamen. Requisitos: Copia DNI (titular y cnyuge), documentos de Negocio, recibos SSPP. Para grupos de mujeres de la zona urbano marginal y rural de escasos recursos econmicos pero que tienen la conviccin de crecer a travs de las pequeas actividades que tienen y la voluntad de ahorrar Prstamos desde s/. 500.00 hasta s/. 3,000.00 Agrcola a 12 meses Pecuaria y comercializacin a 6 meses Inversin: 24 meses Monto: Hasta S/ 10,000 TEA: 32.9 % Capital de trabajo: 9 meses. TEM: 1.9 % Comercializacin: 6 meses. TEM: 2.0 % Activo Fijo: 18 meses. TEM: 2.0 %
S/. 260 mil 265 clientas
Crdito Agropecuario
Produce Cadenas Productivas
Ayacucho Huanta Huancayo Ica Churcampa San Francisco Tambo Cangallo Chincha Mery Garca San Juan Miraflores Uripa Vilcashuamn Mala Talavera Ocabamba
de
88,044 socios. 40,064 hombres 46,519 mujeres
60
h.
Anlisis de percepcin sobre los servicios financieros
Las percepciones que los actores de las cadenas productivas tienen sobre la oferta de las instituciones financieras determina la conducta de estos actores en el mercado financiero. Para complementar el anlisis, se sugiere hacer un relevamiento de las percepciones de los actores de la cadena, que le va a permitir a la institucin financiera disear una estrategia de mercado de respuesta a esas demandas o para adecuarse a esas expectativas.
Acceso y demanda crediticia El crdito supervisado, sobre la base de perfiles de negocios, viene dando buenos resultados sobre todo en la casi nula tasa de morosidad. La formacin de una red de apoyo interinstitucional, ha permitido el acceso competitivo de los productores al mercado, generando sinergias y menores costos de transaccin entre las organizaciones de apoyo, fortaleciendo la cadena productiva. Sin embargo, es importante articular organizaciones de primer y segundo nivel porque mejora las capacidades de agregacin de oferta, acceso a servicios financieros, servicios de asistencia tcnica, consecuentemente permite lograr mejores precios de venta. Generar rentabilidad en actividades productivas con tecnologas fcilmente apropiables en las familias pobres hace altamente replicable la actividad y tiene un gran efecto multiplicador. En este sentido tomar en cuenta el grado de bancarizacin que han logrado los clientes de FINCA es importante por el desarrollo de buenas prcticas de cumplimiento con las obligaciones crediticias, pero tambin ofrece una significativa oportunidad para generar carteras basadas en clientes no compartidos. Los datos recolectados muestran que el 27.0 % de los productores entrevistados tienen crditos vigentes en alguna entidad financiera y stas las de mayor presencia relativa son EDYFICAR y Confianza. Desde otra perspectiva, existe un 70.0 % clientes que no ha tenido acceso o no tiene crditos vigentes. La experiencia de los productores con las diversas financieras, muestran que el mayor atractivo de los crditos son sus plazos (presumiblemente en funcin de los periodos vegetativos); la facilidad para disponer de sus ahorros y los intereses y la caracterstica que menos se valora es que sea un crdito individual. La utilidad de los crditos es reconocida por el 40.0 % de los productores calificndolos como Muy tiles, en tanto un 31.0 % considera que estos medios son tiles. En suma el 71.0 % de las personas entrevistas s considera pertinente asumir que el crdito es una buena opcin para mejorar su produccin agrcola. Pero s bien los consideran como factores importantes en su labor rural, los productores estiman que los montos de crditos recibidos, incluyendo aquellos de FINCA, no son suficientemente adecuados por el monto. La mayora de ellos considera que se requiere de montos mayores para hacer frente a diversas necesidades agrcolas. De qu montos es la demanda crediticia? Depende del tipo de cultivo. As para la produccin de la papa, el monto que es requiere es de S/ 5,600.0; para el caso del frijol, S/ 4,500.0; para la produccin de habas, S/ 3,500.0; para maz, S/ 3,400.0 y para alverja la demanda crediticia es de S/ 2,800.0 Los requerimientos de inversin bajo el supuesto de crditos para la siguiente campaa- difieren segn el tipo de cultivo, siendo los mayores correspondientes a la papa que, segn se ha consignado en el marco referencial de este documento (ver acpite 2.4) ha cado -42.0 % en su produccin por lo que constituye un riesgo una decisin de otorgamiento crediticio, an cuando su precio ha tendido al alza. Los productores entrevistados ya han considerado la opcin de apostar por otro tipo de cultivo como haba, considerada como mejor inversin sobre todo si se tiene un comprador importante que garantiza su compra y la asistencia tcnica correspondiente.
61
ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS i. Caracterizacin de la demanda de servicios financieros. Definicin del perfil del cliente
En este paso, se determina de manera segmentada por cada tipo de actor (pequeo, mediano y grande) y por cada eslabn de la cadena productiva: Se propone las siguientes variables para la determinacin del perfil de los productores rurales:
Nmero de productores/ copiadores/procesadores/ comercializadores/exportadores. Volumen de produccin/ventas/rea de produccin por cada segmento y actor. Edad promedio por cada segmento y actor. Aos promedio de experiencia en el rubro por segmento y actor.
Tabla 13. Matriz de demanda financiera Nmero Pequeos Medianos Grandes Edad rea produccin de Volumen produccin de Experiencia en la actividad
Tabla 14. Matriz de demanda financiera Cadena productiva Eslabn Productor Acopiador Comercializador Procesador Nmero de potenciales clientes Capital de trabajo Capital de inversin
j.
Elaboracin de una estrategia de mercado de servicios financieros para cadenas productivas
Se procede a la elaboracin de un ejercicio FODA de la cadena desde la perspectiva de los servicios financieros. El ejercicio llevado a cabo con FINCA con diversas asociaciones de productores es perfectamente vlido para este modelo, con la sugerencia de incorporar una matriz numrica con la finalidad de visibilizar de mejor forma las mejores opciones estratgicas, tomando como referencia la propuesta de USAID-Ecuador10 A partir de los ejercicios de FODA llevados a cabo por FINCA, es recomendable utilizar otras variantes a partir de los insumos generados por estos talleres. Asumiendo la propuesta metodolgica de USAID ya referenciada, dichas variantes sealan:
1.
A partir de la matriz de FODA tradicional, sta se divide en dos criterios vinculados: la cadena productiva misma y los servicios financieros en la cadena. Se sugiere incorporar no ms de 10 criterios para cada elemento del FODA, de los cuales cinco podran estar referidos a la cadena, con informacin obtenida en los grupos focales, validada por ellos y discutida con el equipo de trabajo y cinco a la propia institucin financiera, pero siempre en relacin a la cadena. Esa limitacin en nmero obliga a priorizar los criterios y enfocarse en las ventajas comparativas.
10
USAID-Ecuador. Red Productiva. Estrategia para el financiamiento de Cadenas Productivas. La experiencia del proyecto Red Productiva de USAID en el Ecuador, 2010.
62
Tabla 15. Elaboracin del FODA, segn factores de la CP y financiamiento Fortalezas 5 de la Cadena Productiva 5 de aspectos financieros Oportunidades 5 de la Cadena Productiva 5 de aspectos financieros Debilidades 5 de la Productiva Amenazas 5 de la Productiva
Cadena
Cadena
5 de aspectos financieros
5 de aspectos financieros
2.
Establecido el FODA para la cadena y los servicios financieros dentro de la cadena, se elabora la matriz defensiva. Esta matriz permite ponderar o establecer los puntos crticos o de mayor riesgo de la cadena, desde la perspectiva de los servicios financieros, para poder darle un valor cuantitativo a los criterios. Se califica cada uno de los criterios con un nmero del 1 al 10, donde 1 ser el de menos crtico y 10 el mayor; hecha la calificacin se puede apreciar una priorizacin de los puntos crticos de la cadena, estos sern los elementos de mayor riesgo para la estrategia de servicios financieros para esa cadena. Como se aprecia, la matriz defensiva o de riesgo se obtiene de combinar las debilidades y las amenazas de la cadena desde la perspectiva de los servicios financieros. La matriz ofensiva de la estrategia de servicios financieros en la cadena productiva es lo que tradicionalmente se denomina el establecimiento de las ventajas comparativas de la cadena, siempre desde la perspectiva de los servicios financieros y surge de combinar las oportunidades y las fortalezas de la cadena y de la institucin financiera. Para obtener una priorizacin de ellas, al igual que en la anterior matriz defensiva, se califica cada uno de los criterios con un nmero del 1 al 10, donde 1 ser el menos crtico y 10 el mayor. Con la calificacin surge una priorizacin de las ventajas comparativas, que sern los elementos de mayor oportunidad para la estrategia de servicios financieros para esa cadena.
3.
4.
Tabla 16. Matriz defensiva Debilidades Amenazas
Tabla 17. Matriz ofensiva Oportunidades Fortalezas
5.
Tomando en cuenta los resultados del ejercicio anterior, se genera la estrategia misma y concluye con la identificacin de los productos financieros pertinentes a los requerimientos de
63
las cadenas. Para ello se debe tomar en cuenta tanto el calendario productivo, como la frecuencia de pagos y la estratificacin de volmenes requeridos y disponibles.
1.6.3 Productos financieros a operar por los BANCADENAS

El marco conceptual en el que se fundamenta la propuesta financiera se deriva de la teora de desarrollo de cadenas de valor, segn la cual, el desempeo de un actor productivo desde un micro productor hasta una empresa grande se puede analizar e impulsar de mejor manera cuando se tiene claro el entendimiento del sistema de actores que participan en la produccin de un bien o servicio. Mediante el enfoque de cadena de valor se puede apoyar a las asociaciones de productores y pequeas empresas campesinas al ponerlas en contacto con mercados finales y fortalecer sus relaciones y poder de negociacin dentro de la cadena, para mejorar su posicionamiento e ingresos.
a.
Sustento para el servicio financiero
Se debe prestar atencin a las lgicas, necesidades, tiempos y caractersticas de la demanda de crdito productivo y a las lgicas de cadenas productivas particulares donde las AdP y PEC constituyen el eslabn dbil pero a la vez mayoritario en cuanto a nmero de actores participantes. Los servicios financieros son una actividad comercial enfocada a la generacin de valor a travs de la intermediacin del dinero. Conecta la oferta con la demanda de crdito, principalmente, pero al mencionar integrales, se hace referencia a la propuesta de convergencia de estos servicios y los productos financieros derivados hacia un objetivo comn, en este caso, hacia el financiamiento de cadenas de valor especficas y a sus distintos eslabones. Uno de los errores ms comunes en el diseo e implementacin de estrategias de mercado de servicios financieros, es el direccionar el crdito exclusivamente desde la ptica de la oferta perdiendo de vista las necesidades financieras de la demanda. Este modelo le resta una importante posibilidad al mercado de ser vicios financieros para cadenas productivas pues, par te de la ventaja de trabajar con ellas, es lograr una mejor gestin de costos y esta ventana de oportunidades solo se consigue mirando de cerca las caractersticas propias de la demanda de crdito productivo. b. Aspectos no financieros
Estos aspectos no financieros tienen la ventaja de incidir directamente en la satisfaccin de la clienta y por ello son tan importantes en la creacin de valor, especialmente cuando la competitividad se ha incrementado en el sector de las microfinanzas. Debe tomarse en cuenta que las microfinanzas han avanzado notablemente en el Per y ya es ms difcil diferenciarse en los aspectos financieros, y stos tienden a volverse estndares; ello influye notablemente en la necesidad de que FINCA desarrolle su diferenciacin en torno a los aspectos no financieros pues stos, de otra parte, constituyen una parte crtica en el proceso de fidelizacin de las clientas y para desarrollar las relaciones de negocios.
64
Ilustracin 1. Aspectos no financieros a tomar en cuenta
CARACTERISTICAS NO FINANCIERAS A TOMAR EN CUENTA Agilidad / Comunicacin Tiempo de desembolso y reembolso Tiempo sesiones de capacitacin Comunicacin en idioma local Accesibilidad Agencias u oficinas cercanas Promotores acuden al cliente Informacin de productos y servicios Garantas Aval solidario con respaldo de ttulo valor en caso de montos mayores Relaciones de negocios Reconocimiento historial crediticio Servicios de seguros y cobertura mdica Capacitacin y asistencia tcnica Encuentros de bancos comunales
c.
Alternativas para la creacin o renovacin de productos financieros
Las alternativas para la creacin de nuevos productos financieros o renovacin de loa actuales se lleva a cabo mediante la aplicacin de una Matriz de Desarrollo de Productos que cruza productos actuales y nuevos con clientes actuales y potenciales.
Grfico N . Matriz de desarrollo de productos
PRODUCTOS ACTUALES
PRODUCTOS NUEVOS
NUEVOS CLIENTES ACTUALES CLIENTES
Adaptar a los productos Crear Productos Nuevos para actuales las expectativas de ingresar en nuevos segmentos valor de los nuevos clientes de mercado
Mantener o mejorar los productos actuales para atender mejor a los clientes actuales
Crear Productos Nuevos para ampliar o mejorar la relacin con los clientes actuales
Las alternativas que se pueden obtener sealan los siguientes resultados:
65
1. Productos Actuales para Segmentos Actuales. Este cuadrante est en el mejoramiento de productos; el punto de partida son los resultados de los sondeos de los grupos focales y la opinin expresada en las encuestas de satisfaccin con el producto. 2. Productos Actuales para Segmentos Nuevos. Que es una adaptacin para los segmentos que FINCA conoce poco. Es un rea de riesgos. 3. Productos Nuevos para Segmentos Actuales. Requiere de alto nivel de innovacin, sin embargo se deber prestar atencin a los comentarios de los clientes y de la competencia para identificar las innovaciones necesarias. Se deber tener en consideracin que si bien FINCA conoce a sus clientes de asociaciones y empresas campesinas, no puede anticipar cmo reaccionarn ante los nuevos productos ni los requerimientos que sern necesarios. 4. Finalmente, los Productos Nuevos para Segmentos Nuevos, que constituye la posibilidad ms desconocida y de ms alto riesgo. Los puntos de partida son las expectativas de valor de los nuevos clientes y los productos de la competencia. d. Caractersticas del sujeto de crdito
De acuerdo a los datos obtenidos por la investigacin de campo, el estado de situacin de los productores para generar la propuesta de nuevos productos financieros o renovar los actuales es la siguiente: 1. Clientes con propiedad de 1 ha como promedio. 2. El 48.0 % en el caso de los productores de los distritos de Anco/ Acrocco poseen crianza de cuyes con un promedio de 27 cabezas/familia 3. Los principales productos agrcolas son el maz y la palta. Y diferenciados segn la zona, la tara, habas y arvejas. 4. Sin embargo estos principales productos agrcolas y pecuarios no constituyen la principal fuente de ingresos, salvo en el caso de la palta que concuerda en un 45.0 %. Para los productores, el segundo producto que genera mayor ingreso lo constituye la alfalfa y, en tercer lugar, la papa 5. Para el caso de Churcampa, los volmenes de produccin por obtenidos por aquellos productos de mayor produccin, considerando el promedio de 1.5 ha por productor rural, nos sealan que en el caso de la papa se lograron 4 TM; para haba, 1.8 TM; para maz, 0.8 TM; para cebada, 0.7 TM; para arveja, 1,25 TM; para frijol, 1,6 TM; para trigo, 0.7 y finalmente, quinua que logr 0.5 TM. 6. La proyeccin de la produccin a tres aos los productores estiman que la produccin de papa estara alrededor de los 7.5 TM/ ha; para el caso de la palta, en 14.0 TM y para la tara, se estima en 1.5 TM. 7. Para el caso de Churpampa, el volumen de produccin futura de papa estara en 29 TM; 15 TM para la palta; 20 TM para el maz; 12 TM para el caso de la haba y 3.5 TM para cebada. 8. el 27.0 % de los productores entrevistados tienen crditos vigentes en alguna entidad financiera y stas las de mayor presencia relativa son EDYFICAR y Confianza. Desde otra perspectiva, existe un 70.0 % clientes que no ha tenido acceso o no tiene crditos vigentes. 9. La experiencia de los productores con las diversas financieras, muestran que el mayor atractivo de los crditos son sus plazos (presumiblemente en funcin de los periodos vegetativos); la facilidad para disponer de sus ahorros y los intereses y la caracterstica que menos se valora es que sea un crdito individual.
66
10. el 71.0 % de las personas entrevistas s considera pertinente asumir que el crdito es una buena opcin para mejorar su produccin agrcola. 11. La mayora de los productores considera que se requiere de montos mayores para hacer frente a diversas necesidades agrcolas. Estos dependen del tipo de cultivo. As para la produccin de la papa, el monto que es requiere es de S/ 5,600.0; para el caso del frijol, S/ 4,500.0; para la produccin de habas, S/ 3,500.0; para maz, S/ 3,400.0 y para alverja la demanda crediticia es de S/ 2,800.0 e. Data concerniente a demanda de crditos, segn cadenas
De acuerdo a la informacin procesada considerando una clasificacin basada en el tipo de cadenas productivas relevantes de dichas zonas, la siguiente data proporciona los sustentos para determinar el tipo de producto financiero adecuado a las diversas cadenas productivas. Ingresos por campaa. Zona de Anco/Acrocco
Ingresos por campaa. Zona de Aco/Acrocco
Ingresos por campaa Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 De 5001 a 6000 Ms de 6000 Total Promedio ponderado Papa f 2 % 33.33 0 0 33.33 0 33.33 100.0 4,000 f 3 3 2 Palta % 30.0 30.0 20.0 0.0 0.0 0.0 20.0 100.0 2,450 Chirimoya f % 2 100.0 Tara f 1 1 % 50.0 50.0 0 0 Cebada f % f Alfalfa % 2 100.0 0 0 0 0 0 0 100 1,000 f Cuyes Fibra de alpaca % f % 1 100.0 0 0 0 0 0 0 100 1,000 Haba f
100.0 0 0 0
2 6
2 10
2 1,000
0 0 2 100.0 2,000
2 3,500
100.0 100.0 6,000
3 3
100.0 100.0 6,000
Como se puede observar las cadenas de mayor ingreso/ campaa de la zona de Anco/ Acrocco han sido habas (S/ 6,000.0), papa (S/. 4,000.0) y Cebada (S/ 3,600.0). La excepcin lo constituye la fibra de alpaca por la pequea dimensin de la cadena pero que, en todo caso, muestra un ingreso similar a la haba (S/6,000.0)
Ingresos por campaa. Zona de Churcampa
Ingresos por campaa Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 De 5001 a 6000 Ms de 6000 Total Promedio ponderado Maz f % 7 46.67 5 33.33 3 20 f Palta % f 9 3 Haba % 69.2 23.1 Arverja f % 8 66.67 2 16.67 0 0 1 8.333 1 8.333 Papa f 8 6 1 1 1 1 18 % 44.44 33.33 5.556 5.556 5.556 0 5.556 100.0 1,861 Cebada f % 7 77.78 2 22.22 Trigo f 4 1 % 80.0 20.0
1 15 100.0 1,467.0
7.7 12 100.0 1,583
13 100.0 1,462
100 1,111
5 100.0 1,100
Para el caso de la zona de Churcampa, los ingresos difieren en los cultivos similares. En el caso de la papa, disminuye a S/ 1,800.0 de ingresos; y para el caso de la disminucin es casi tres veces menos ( S/.1,100.0). Ello indica que los montos de crditos deben ser menores a esta zona en relacin a Anco/ Acrocco.
67
Requerimiento de capital
Requerimiento de capital. Zona de Anco/Acrocco
Requerimientos de capital f De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10000 Total Promedio ponderado 6 3 5 14 Productos Chirimoya Alfalfa f % f % f 3 100.0 3 3 100.0 Tara 3 5 5 100 100.0 7,500 3 100.0 1,500 3 100.0 2,500 6
Palta % 42.9 0.0 21.4 0.0 35.7 100.0 4,071 f
Papa %
Cuyes % 50.0 f 3 % 100.0
50.0 100.0 3,000 3 100.0 1,500
En relacin a los requerimientos de capital para a la zona de Anco/ Acrocco las cifras sealan que la cosecha de papa representa la mayor demanda (S/ 7,500.0) y luego la palta (S/ 4,000.0); montos menores se registran para la alfalfa (S/. 3,000.0) y chirimoya (S/.2,500.0). Una tercera escala est representada por Tara y Cuyes, con los montos menores ( S/. 1,500.0).
Requerimiento de capital. Zona de Churcampa
Requerimientos de capital De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10000 Total Promedio ponderado Maz f 3 2 1 1 % 42.9 28.6 14.3 14.3 f Palta % f 1 Haba % 100.0 Arverja f % 2 100 Papa f % 5 41.7 0.0 3 25.0 1 8.3 3 25.0 12 100.0 3,750.0 f 1 Trigo % f 1 Frijol % 100
7 100.0 2,930.0
1 1
100 1 7,500.0 100.0 1,500.0 2 1,500.0
100.0 1,500.0
100.0 1,500.0
Para el caso de Churcampa, los mayores montos de crdito son para Palta (S/.7,500.0) y Papa (S/.3,800.0). Luego, Maz (S/.3,000.0) y en una tercera banda, Haba, Trigo y Frejol que requieren un monto similar de crdito (S/. 3,000.0). Proyeccin de produccin a tres aos
Proyeccin produccin a tres aos. Zona de Anco/Acrocco
PRODUCTOS Volmen de produccin futura (3 aos) Menos de 500 kg/cos echa Entre 500 y 1000 kgs Entre 1001 y 2000 Entre 2001 y 3000 Entre 3001 y 4000 Entre 4001 y 5000 Entre 5000 y 10000 Entre 10000 y 20000 Entre 20000 y 30000 Mas de 30,0000 Total Promedio ponderado Papa f % Palta f Tara % f %
2 100.0 0.0 18.2 18.2 36.4 0.0 3 27.3 11 100.0 14 2 2 4
100.0
2 100.0 7.5
2 100.0 1.5
68
Para esta zona, los productores estiman que dentro de tres aos, la produccin de papa ser de 7.5 TM/ ha; para el caso de la palta se estima en 14 TM y para la tara, de 1.5 TM. Para el caso de Churcampa, los estimados muestran que la papa deber estar en 30 TM/ha; la palta en 15 TM; el maz, en 20 TM; la haba en 12 TM y la cebada en 3.5 TM/ha.
Proyeccin de produccin a tres aos. Zona de Churcampa

PRODUCTOS Maz f %
Volmen de produccin futura (3 aos) Menos de 500 kg/cosecha Entre 500 y 1000 kgs Entre 1001 y 2000 Entre 2001 y 3000 Entre 3001 y 4000 Entre 4001 y 5000 Entre 5000 y 10000 Entre 10000 y 20000 Entre 20000 y 30000 Mas de 30,0000 Total Promedio ponderado TM
Papa f
Palta f
Haba %
Cebada f %
1 100.0 1 16.7 5 83.3 6 100.0 30
1 1
50.0 50.0
1 33.33 0 1 33.33 0 1 33.33 3 100 12
1 100.0
1 100.0 15
2 100.0 20
1 100.0 3,5
f.
Propuesta de productos financieros
Los siguientes productos financieros se proponen como parte del portafolio crediticio que deber manejar el modelo de BANCADENAS. 1. Crdito Agropecuario Es un crdito que financia actividades agrcolas, pecuarias y agroindustriales, cuya tecnologa crediticia se sustenta en el conocimiento de la economa rural y la diversificacin de sus actividades, permitiendo con ello la inclusin de importantes segmentos del rea rural no atendidos por la banca convencional. Permite el financiamiento de: Desarrollo tecnificado de la crianza de animales menores como crdito paralelo o como un adicional al financiamiento principal que son los siguientes 4 puntos Compra e instalacin de riego tecnificado Compra de mochilas fumigadoras Compra de semillas mejoradas Compra de abonos y plantones
2. Crdito Paralelo Crdito adicional que se otorga a los mejores clientes y busca fomentar la puntualidad y fidelidad de los mismos. Se otorga a los productores rurales que tengan un crdito normal vigente y est destinado a cubrir el incremento de la demanda estacional 3. Crdito Negocio Familiar 69
Orientado a satisfacer oportunidades favorables de negocio para el cliente y su cnyuge. Permite que el productor conjuntamente con su cnyuge fortalezcan un negocio conjunto que favorece la economa familiar 4. Ahorro Programado Permite que el o la cliente pueda ahorrar tanto de forma voluntaria como programada segn su capacidad de ahorro, lo que contribuye a la bancarizacin y la capitalizacin de los y las clientes. 5. Crdito Solidario con aval de la Asociacin y la Empresa Asociativa Este producto consiste en otorgar crditos a comuneros organizados en asociaciones y/o empresas asociativas que no pueden brindar como garanta los predios que poseen. Se acompaa con asistencia tcnica a fin de asegurar el incremento de su rentabilidad y por consiguiente el retorno del crdito. Esta modalidad de crdito considera que los comuneros se comprometan de manera solidaria con el pago de la deuda y realicen las prcticas agronmicas de acuerdo a la asistencia tcnica que reciban. El crdito solidario, le ofrece financiar hasta el 60% del costo total de la campaa, que ser cancelada cuando sea comercializada la produccin. MICROSEGUROS Fincaseguros Es un producto micro seguro de vida, que permite respaldar a la familia de los y las clientes en casos de fallecimiento.
1.6.4 Programa de capacitacin de BANCADENAS

Los servicios de desarrollo empresarial constituyen la combinacin necesaria e insustituible conjuntamente con los servicios financieros, en el programa de BANCADENAS. Partimos de la premisa que la entrega de un crdito sin la adecuada orientacin empresarial, constituye ms bien un problema antes que una solucin. Los programas de capacitacin buscan dotar a las y los participantes de herramientas bsicas para enfrentar las necesidades de mejoramiento de la gestin empresarial, as como el fortalecimiento de la capacidad de toma de decisiones y la motivacin para asumir otros retos de crecimiento en la esfera empresarial y, en este caso, de las cadenas productivas. Desde la perspectiva del enfoque de gnero la capacitacin es concebida como un medio para enfrentar las inequidades de gnero buscando mejorar la posicin de las mujeres con respecto a la de los varones. El programa de capacitacin se estructura en torno a la idea central de fortalecer la asociatividad y a gestin empresarial tanto en las asociaciones como en las empresas campesinas. En el cuadro siguiente se ofrece un perfil bsico de este programa y en una acpite aparte, los lineamientos que se deben seguir para la capacitacin desde el enfoque de la equidad de gneros.
70
Tabla 18. Mdulo de capacitacin bsico
MDULO
CONTENIDO
Importancia y relevancia de la asociatividad Qu justifica la asociatividad Tipos de relaciones asociativas Proceso que lleva a cabo la asociatividad Ventajas de la asociatividad Porque fracasa la asociatividad Qu es una cadena productiva Componentes de una cadena productiva Los eslabones de la cadena productiva Gestin de una cadena productiva Esquema de una cadena productiva exitosa Importancia y beneficios de un buen liderazgo en las CP Caractersticas de un buen lder Importancia del liderazgo en la funcin gerencial Ejemplos de liderazgo organizacional Organizacin y cultura organizacional 1.1 Qu es una organizacin eficaz 1.2 Tipos de organizacin empresarial: EIRL, SRL, SA, SAC 1.3 El modelo empresarial cooperativo 1.4 Desarrollo de una cultura de xito 1.5 Beneficios de una empresa competitiva b. Gestin y direccin empresarial 2.1.1 Como planificar hacia el xito 2.1.2 Tcnicas de administracin de la produccin 2.1.3 Como determinar los costos y costo unitario 2.1.4 Tcnicas bsicas para un manejo contable c. Comercializacin c.1 Como identificar nuestro mercado c.2 Las cuatro p del marketing agrario
Asociatividad
Cadenas productivas
Liderazgo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. a.
Gestin empresarial
Las capacidades de gestin, en la propuesta de FINCA, guardan relacin con lo expuesto salvo las especificaciones de contenidos que abarcan la gestin empresarial, productiva, administrativa. El ltimo mdulo es concordante con el Liderazgo, en tanto el mdulo de asociatividad en el esquema bsico, constituye el soporte para el fortalecimiento tanto de las asociaciones como de las empresas campesinas. Por parte la planificacin estratgica ya es una prctica validada por FINCA que debe proseguir pero incorporando las variantes propuestas en la Definicin operativa para el desarrollo de productos financieros ajustados a la demanda.
71
Esquema de capacitacin FINCA

FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO PLANIFICACIN ESTRATEGICA Y DE NEGOCIOS
GESTIN EMPRESARIAL
GESTIN PRODUCTIVA
GESTIN ADMINISTRATIVA
Mentalidad empresarial Cadena de Valor
Buenas Prcticas Agrcolas y de Manufacturas Labores Culturales
Formalizacin de empresas y asociaciones Estructura organizativa
Liderazgo
Visin
INTRODUCCIN A LA METODOLOGA DE FINCA
Comunicacin
Plan Estratgico
Mercado BP pecuarias Registros Registros Costos Plan de Comercilizacin Ahorros Manejo de conflictos Tributacin Coordinaciones Plan de Negocios Alternativas de inversin
1.6.4.1 La capacitacin con enfoque de gnero

La capacitacin con enfoque de gnero (CEG), se propone: Visibilizar y modificar las inequidades de gnero Promover, reforzar relaciones equitativas de gnero Mejorar la situacin de grupos que estn en situacin de desventaja debido a las inequidades de gnero La capacitacin responde a problemas que afectan a toda una comunidad, independientemente del sexo, ocupacin, edad o posicin social. Al intervenir con crditos y servicios de desarrollo empresarial respondemos a una necesidad especfica y buscamos garantizar la participacin de las mujeres en todo el proceso y a todos los beneficios derivados de este tipo de programas. As tenemos una secuencia lgica de exigencias: La capacitacin debe estar estructurada de acuerdo a necesidades especficas de gnero La capacitacin debe tomar en cuenta la participacin activa y decisoria de hombres y mujeres, en especial de stas ltimas en razn del sistema de gnero dominante. La capacitacin debe garantizar el acceso a los recursos y beneficios tanto a hombres como mujeres. a. Condiciones bsicas antes de programar el enfoque de gnero
Se debe llevar a cabo una investigacin bsica que nos permita identificar el estado de situacin. Para ello es recomendable Reunir datos relevantes segn sexo, en la dinmica de las cadenas productivas. Registrar la divisin del trabajo y acceso y control sobre recursos en las CP y beneficios segn gnero y grupos de edad.
72
Identificar las necesidades prcticas y estratgicas de las mujeres, limitaciones y oportunidades. Identificar las restricciones a la participacin de las mujeres y se determinan las condiciones (incluidas las financieras) para aumentar la calidad de su participacin. Considerar las dificultades y oportunidades para la igualdad de gnero en el contexto ms amplio al del mbito delimitado. Considerar los cambios importantes y tendencias en relacin al desempeo del gneroque han venido ocurriendo en la dinmica de las cadenas productivas de la zona correspondiente Revisar las capacidades de las asociaciones y empresas campesinas para promover la igualdad de gnero.
b.
Los fundamentos de la propuesta de enfoque de gnero en los BANCADENAS
El enfoque cruzado desde la perspectiva de gnero aplicado a los BANCADENAS identifica cuatro dimensiones que rigen la cotidianidad de las mujeres. Estas dimensiones se relacionan con la persona, la familia, la empresa y las relaciones asociativas; cada una de ellas presupone una exigencia bsica de apoyos para mejorar las equidades de gnero. Desde el punto de vista de las estrategias combinadas entre productos financieros servicios de desarrollo empresarial, se proponen las siguientes estrategias: 1. Promocin del ahorro en el BANCADENAS y productos financieros que operan en base a garanta solidaria, requisitos mnimos, crdito directo y rpido, escalonado, con periodo de gracia y transparencia en resultados. 2. La disposicin de un portafolio de productos financieros que operan en doble propsito (i) con orientacin hacia productores en asociatividad y/o empresas campesinas y vinculacin a cadenas productivas; (ii) con orientacin hacia pequeos negocios con vinculacin con la economa familiar 3. Una variedad de productos financieros integrados en el BANCADENAS y que operan a travs de la cuenta externa, cuenta interna y crditos complementarios 4. Desde la perspectiva de los servicios no financieros, se propone el fortalecimiento de capacidades mediante la promocin del ahorro para la generacin de capital propio, as como el acceso a microseguros de vida y acceso a programas de asistencia tcnica, mediante alianzas estratgicas. 5. Aplicacin de las herramientas GALS/ WEMAN para el aprendizaje y operacionalizacin del enfoque de gnero. 6. En el mismo sentido anterior, estrategias que busquen la visibilizacin y valoracin de la mujer en la comunidad, como concursos permiten mejorar este aspecto del empoderamiento de las mujeres. 7. Desde la perspectiva de lograr competencias en gestin, se propone la estrategia de manejo de la organizacin y administracin del BANCADENAS as como mdulos de manejo empresarial asociado a las dinmicas de las asociaciones y empresas campesinas. 8. Desarrollo de estrategias que busquen mejorar los niveles de vinculacin y relacionamiento entre los socios/as de los BANCADENAS mediante el desarrollo de encuentros deportivos, acceso a programas de salud.
73
1.6.5 Asistencia tcnica para BANCADENAS

Un programa de asistencia tcnica para BANCADENAS se asocia directamente a los recursos disponibles y capacidades de las instituciones que formarn alianza estratgica con FINCA para operar este componente.
MERCADO FINAL
Identifica conjuntamente con asociaciones
FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS
Identifica y compromete a EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA
Facilita la transferencia de...
COMPROMISO ETICO
RECURSOS CREDITICIOS Y CAPACIDAD DE GESTIN
EMPRESAS CAMPESINAS ARTICULADOS A CADENAS PRODUCTIVAS
FACILITA ACCESO A PAQUETES TECNOLGICOS Y ASISTENCIA TECNICA ASOCIACIONES DE PEQUEOS PRODUCTORES ARTICULADOS A CADENAS PRODUCTIVAS Apoya el fortalecimiento asociativo
1.7
Proceso de fomento y desarrollo de la empresa campesina
El proceso de estimulacin de la empresarialidad en los productores rurales es considerado una pieza clave en el desarrollo del modelo; diversas investigaciones y nuestras propias fuentes de informacin en FINCA dan cuenta de un limitado fomento y desarrollo de empresas campesinas, con los efectos negativos que ello trae aparejado en las capacidades de comercializacin, transformacin y generacin de valor agregado en sus productos. En este acpite haremos referencia al proceso que se debe llevar a cabo para incidir en el proceso de motivar en las asociaciones en paso necesario para la conformacin y desarrollo de iniciativas empresariales bajo diversas modalidades de organizacin. Una caracterizacin primaria de las EC seala que stas pueden asumir diversas modalidades organizativas como cooperativas, empresas comunales o las modalidades de responsabilidad como SAC, SRL, etc. ; un factor comn es que se tratan de organizaciones empresariales que representan a familias campesinas, con la finalidad de integrarse dinmicamente al mercado, mediante un conjunto de actividades de produccin transformacin y comercializacin que permiten mejorar la produccin agropecuaria y sostener la seguridad alimentaria de las familias.
74
Qu es lo que se busca? Mediante programas de fomento de la empresarialidad, el modelo propuesto busca incentivar el desarrollo de empresas campesinas asociativas e individuales a partir de la identificacin de potencialidades empresariales en las asociaciones de productores rurales. Con ello se pretende dinamizar el proceso de desarrollo con instrumentos financieros con capacidades para responder a demandas especficas de acuerdo al nivel de desarrollo alcanzado por los segmentos que componen la estructura de soporte social. De acuerdo al Grfico siguiente, el principal bloqueo que se observa en la dinmica econmica de las comunidades rurales, es la limitada flexibilidad (por limitaciones de oportunidades) para que los miembros de las asociaciones (o algunos de ellos) puedan migrar hacia formas empresariales potenciando las actividades de comercializacin, transformacin y optimizando las oportunidades de financiamiento ofertadas por FINCA u otras instituciones similares.
MERCADO: Exportacin Nacional Local
PROMOCIN Y DESARROLLO EMPRESARAL
EMPRESA CAMPESINA: Cooperativas SRL SAC
FINANCIAMIENTO TRANSFORMACIN COMERCIALIZACIN
CREDITO INDIVIDUAL
ASOCIACIONES DE PRODUCTORES
PRODUCCIN
BANCADENAS
COMUNIDAD
SOPORTE INFRAESTRUCTURA CAPITAL SOCIAL CONECTIVIDAD
Esta situacin, sostenida por varias investigaciones y sistematizaciones al respecto, plantea la necesidad de identificar estrategias que permitan superarla. En este sentido se perfilan dos alternativas que FINCA se propone abordar en el conjunto del modelo de BANCADENAS; de un lado el impulso a la empresarialidad asumiendo como norte el potencial empresarial subyacente en las asociaciones de productores y, de otra parte, el fortalecimiento de iniciativas empresariales que se encuentran en proceso de inicio o de desarrollo y que requieren de apoyos especficos para sostener la iniciativa. En este ltimo caso se toma como referente el caso de las empresas SANTFLOR y CELER 11.
11
FINCA. Taller de visionamiento estratgico de las empresas lcteas SANTFLOR y CELER, Huaytar, 2010
75
1.7.4
Programa de impulso a la empresarialidad/ empresas emergentes
Esta primera estrategia busca incentivar el desarrollo de iniciativas empresariales del tipo asociativo o individual en las asociaciones de productores rurales; parte de la base que la debilidad o ausencia de recursos de capacitacin y asistencia tcnica orientadas especficamente a este objetivo, traba las posibilidades de que los miembros o algunos de ellos de las asociaciones, opten por el desarrollo de empresas rurales. Esta estrategia se plantea que una de las condiciones principales para dar curso a esta opcin es la propia autodeterminacin de los asociados para constituir empresa; para ello es necesario que el proceso sea de carcter inductivo y de sensibilizacin a fin de que aquellos que decidan asumir la responsabilidad, tengan la suficiente claridad y consciencia del reto que debern enfrentar. A esta primera condicin es lo que denominamos la identificacin del ncleo empresarial bsico. Los miembros conformantes de esta primera fase (similar a lo utilizada para el proceso de conformacin de un banco comunal) debe ser afinada mediante la aplicacin de instrumentos de evaluacin (del tipo seleccin de personal) y de capacitacin que permita identificar la estructura de liderazgo y de aptitudes para la conformacin de la estructura empresarial y permite, a su vez, probar la consistencia del grupo, esperndose situaciones de desercin que contribuirn a una mejor definicin del ncleo definitivo empresarial. La identificacin de las potencialidades empresariales pasa por un proceso de sensibilizacin, seleccin, induccin, capacitacin y formalizacin que requiere de un equipo de promotores adiestrados para actuar como promotores y facilitadores empresariales y de una masa crtica conformada por las asociaciones de productores con vocacin e inters en mejorar sus condiciones de produccin, comercializacin y generar valor agregado a sus productos. Este proceso tiene como norte un parmetro de xito que ya hemos citado en pginas anteriores y que proporciona los elementos principales para orientar el programa de fomento empresarial.12
ARTICULARSE A MERCADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
RELACIONARSE CON EL ENTORNO
FACTORES DE XITO DE LA EMPRESA RURAL
CONSTRUIR CAPITAL SOCIAL
GESTIONAR LA ASOCIATIVIDAD RURAL
12
Ver Intercooperacin, Ruralalter, Asocam. SNV. Elementos orientadores para la gestin de empresas asociativas rurales. Lima, Marzo, 2007
76
Estos bloques de xito definen comportamientos esperados de la empresa campesina.

PARAMETROS EXITOSOS ARTICULARSE A MERCADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: INDICADORES DE XITO DE LA EMPRESA RURAL Insertarse establemente en mercados diferenciados Ofertar productos rentables con ventajas comparativas Innovar, generar valor y desarrollar permanentemente la calidad Fomentar el liderazgo, la visin de colectivo y la participacin Funcionar con transparencia y democracia Generar capacidad y eficiencia en el equipo directivo Establecer alianzas y acuerdos con diferentes actores Lograr equilibrio entre intereses colectivos e individuales Movilizar apoyos externos Manejarse en un entorno cambiante
CONSTRUIR CAPITAL SOCIAL
GESTIONAR LA ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL RELACIONARSE CON EL ENTORNO
1.7.4.1 La promocin de las empresas campesinas En su acepcin ms simple promover significa instigar o incitar, es decir, mover a alguien para que ejecute o haga algo. Pero en un sentido ms amplio significa dar nimo, aliento, impulso, fuerza, vigor a la tarea que se quiere emprender. En este caso, la promocin de empresas campesinas derivadas de la identificacin de lderes y productores con vocacin empresarial debe entenderse como la accin que lleva a cabo FINCA con la finalidad de procurar una alternativa de desarrollo que les permita a los productores rurales y sus familias, mejorar sus condiciones de vida. En este sentido la labor de los promotores encargados de la promocin y fomento de la empresarialidad en las asociaciones de productores, debe ser entendida como una actividad de motivacin inicial y generacin de capacidades para la gestin empresarial del recurso humano, pero que debe ser continuada durante la etapa de operaciones de la empresa. El proceso de promocin de las microempresas est diseado para ser ejecutado en cinco fases.
PREPARACIN
COORDINACIN/ CONVOCATORIA
SELECCIN
CONSTITUCIN/ SDENSIBILIZACIN
CAPACITACIN/ ACOMPAAMIENTO
Fase 1: Preparacin La fase de Preparacin implica un conjunto de acciones que deben ejecutarse de manera preliminar a la actividad de promocin de las empresas campesinas. Esta fase del proceso se orienta a la adopcin de decisiones, a la planificacin de las actividades del equipo promotor y a la obtencin de los recursos que sern necesarios para dar inicio a las actividades de promocin de campo. Estas actividades se desarrollan en trabajo de laboratorio de FINCA y abarca los siguientes pasos: 77
Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:
Preparacin del Equipo Promotor Definicin de las zonas de intervencin, segn cadenas promisorias Elaboracin del programa Definicin del Plan de Promocin
Fase 2: Coordinacin y Convocatoria Esta fase se refiere a las primeras actividades que debe desarrollar el Equipo Promotor en las zonas de intervencin de FNCA, esto es, la presencia de asociaciones de productores vinculados al desarrollo de cadenas productivas y cuya potencialidad ha sido ya establecida mediante la aplicacin de la Matriz de Potencialidad y la Matriz de Riesgo. La caracterstica esencial de esta fase es que las acciones se desarrollan de manera conjunta con las Directivas de las asociaciones de productores representadas por sus lderes o dirigentes comunales. La Coordinacin se orienta a la realizacin de coordinaciones con los dirigentes de las asociaciones de productores con el fin de (i) establecer la importancia de una empresa como mecanismo para mejorar las condiciones de produccin, comercializacin e ingresos; (ii) definir las exigencias bsicas que implica la participacin en una empresa; y (iii) sealar el procedimiento de apoyo de parte de FINCA para avanzar en la seleccin de los socios y en la conformacin del Comit Directivo de la empresa. La Convocatoria se refiere a las acciones que se desarrollan con el fin de garantizar que el proceso de conformacin de la empresa est garantizado mediante un adecuado mecanismo de autoseleccin. En esta etapa se busca asegurar (i) una participacin amplia en el proceso de seleccin, y (ii) un adecuado llenado de la Ficha de Inscripcin. Esta etapa consiste de los siguientes pasos: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Paso 8: Paso 9: Coordinacin con la Directiva de la asociacin Nombramiento del Comit de Seleccin Divulgacin de la Convocatoria Reunin del Comit de Apoyo para la autoseleccin Reunin Informativa
Fase 3: Seleccin La fase de Seleccin empieza con una preseleccin mediante un anlisis de las Fichas de Inscripcin con el propsito de identificar a aquellos socios de la asociacin que no renan los requisitos exigidos para la seleccin, asegurar la presencia de los candidatos que renan dichos requisitos o identificar a aquellas personas que no estn interesadas en participar de la conformacin de la empresa. Despus se establece un listado de los postulantes segn el orden de inters y aptitudes identificadas, la que tiene como finalidad fijar el ncleo inicial de la conformacin de la empresa, bajo el supuesto que en el proceso alguno de los y las interesadas abandonar el propsito Paso 10: Paso 11: Paso 12: Reunin de socios/ socias de la asociacin Identificacin de socios potenciales de la empresa Prueba de Habilidades y Entrevista Personal 78
Paso 13: Paso 14:
Dinmica de consistencia grupal y orientacin empresarial Evaluacin y propuesta de seleccin final de socios.
Fase 4: Constitucin y Sensibilizacin Esta fase se orienta a la realizacin de los actos formales necesarios para lograr que la empresa adquiera personera jurdica y brindar a los futuros socio informacin y conocimientos iniciales necesarios para que puedan desempear su funcin adecuadamente. La Constitucin se orienta a brindar a los potenciales socios informacin sobre las responsabilidades empresariales y sobre la tramitacin que debe efectuarse para lograr la constitucin legal, orientndolos y preparndolos para la adopcin de las decisiones bsicas que son necesarias para ello. Incluye adems la Asamblea de Constitucin y contina con un conjunto de trmites que deben ser apoyados por FINCA para que se constituya legalmente la empresa. En la Asamblea de Constitucin se decide quienes en definitiva se integrarn como socio de la empresa, se aprueban los estatutos de constitucin y se eligen a los representantes legales. La Sensibilizacin se realiza paralelamente durante el trmite de constitucin legal de la empresa y consiste de (i) una sensibilizacin empresarial que se orienta a potenciar la capacidad emprendedora de los futuros socio, brindndoles nociones bsicas del quehacer empresarial y orientndolos hacia la formulacin del Plan de Accin de la microempresa, (ii) una capacitacin tcnica bsica que se dicta a continuacin de ste y se orienta a capacitar a los socios en la gestin empresarial; (iii) una orientacin legal destinada a lograr la participacin de los socios en la discusin de los estatutos y reglamento de la microempresa; (iv) los mecanismos de articulacin y de trabajo conjunto con la asociacin y las alternativas de fortalecimiento de la o las cadenas productivas. Paso 15: Paso 16: Paso 17: Paso 18: Paso 19: Paso 20: Asamblea Inicial Asamblea de Constitucin Sensibilizacin Empresarial Sensibilizacin en Gestin Empresarial Sensibilizacin en Articulacin Empresa/ Asociacin Orientacin legal
Fase 5: Capacitacin y Asistencia Tcnica Durante la Capacitacin se ofrece o contrata el dictado de un programa de gestin empresarial y de desarrollo de cadenas productivas y FINCA, a travs de sus promotores empresariales, se prepara para ejercer la funcin de acompaamiento por el tiempo que sea necesario para garantizar la consolidacin de la empresa y sus capacidades empresariales. La labor de Asistencia Tcnica se refiere a las acciones de apoyo que ofrecen las instituciones especializadas en asistencia tcnica y con quienes FINCA ha establecido convenios o alianzas estratgicas. Estas labores abarcan tanto el acompaamiento tcnico que corre a cargo de dichas instituciones, y el acompaamiento en gestin empresarial que corre a cargo de FINCA. Paso 21: Paso 22: Capacitacin Empresarial Asistencia tcnica 79
Paso 23:
Acompaamiento en gestin empresarial
1.7.4.2 Cul es la estructura de gestin esperada de la empresa campesina? Bsicamente el contar con un Directorio y una Gerencia. El primero que debe incorporar a representantes de la asociacin de productores/as con la finalidad de mantener una comunicacin permanente no slo de carcter informativa sino de decisiones puesto que la empresa est anclada a la asociacin y se constituye en el mecanismo de relacionamiento con el mercado; en la medida en que sta logra mejores precios y condiciones de produccin, los beneficios son canalizados tambin a los miembros de la asociacin.
DIAGRAMA DE GESTIN DE LA EMPRESA CAMPESINA
ROLES Y FUNCIONES
DIRECTORIO
DIRECTORIO RAZON DE SER DE LA EMPRESA GRANDES DESAFOS VISIN DEL NEGOICO ANLISIS SISTEMATICO MENSUAL DEL NEGOCIO ESTRATEGIAS COMERCIALES, FINANCIERAS, DE ALIANZAS
CONTROL INTERNO AUDITORA
GERENCIA
GERENCIA
GESTIN ESRATGICA DEL NEGOCIO ORGANIZACIN DL EQUIPO Y ACTIVIDADES SEGUIMIENTO ASPECTOS CRTICOS DEL NEGOCIO REPORTES AL DIRECTORIO
PRODUCCIN GARANTIZAR CALIDAD, CANTIDAD Y OPORTUNIDAD MANEJO TECNOLGICO DE LA PRODUCCIN PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN CON PRODUCTORES/AS INNOVACIN. MEJORA DE PROCESOS, DESARROLLO DE PRODUCTOS, VALOR AGREGADO
PRODUCCIN
COMERCIALIZACIN CONTACTO CERCANO CON EMPRESAS DE COMERCIALIZACIN SISTEMAS DE ACOPIO Y SELCCIN DE PRODUCTOS CONVENIOS CON EMPRESAS CON RESPONSABILIDAD Y TICA RETROALIMENTACIN A GERENCIA
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRACIN/ CONTABILIDAD
ADMINISTRACIN, CONTABILIDAD Y FINANZAS
GESTIN ADMINISTRATIVA, APLICACIN DE NORMAS GESTIN DE RRHH GESTIN CONTABLE GESTIN FINANCIERA
80
El apoyo tcnico de FINCA se manifiesta en el desarrollo de planes estratgicos ya mencionados y enriquecidos con nuevos aportes en esta consultora, as como los soportes de capacitacin que le permitan a la empresa implementar las herramientas de gestin y la puesta en marcha de las estrategias, definidas en el Plan Operativo de la empresa. La seleccin del Gerente General debe ser una actividad cuidadosamente planificada por FINCA, asesorando en relacin a las mejores opciones que puedan barajarse; no se debe descartar la posibilidad de contratar a un Gerente ajeno a los socios y a la propia asociacin. La clara vinculacin con el Directorio y el desarrollo de reuniones peridicas permitirn establecer un eficiente control gerencial; los mecanismos de informacin y de transparencia en la gestin, sern vitales para garantizar la continuidad de la empresa. En este sentido, el fortalecimiento de los liderazgos, la construccin de la confianza, el fortalecimiento de la asociatividad y la comunicacin debern ser factores de xito a tomar en cuenta. En el cuadro siguiente13 se plantean algunas interrogantes claves que permiten monitorear estas cuestiones importantes en el desarrollo de la empresa.
Factores de xito Desarrollo de un liderazgo con credibilidad Preguntas claves Los lderes de la EC son reconocidos por los asociados? Los lderes tienen capacidades para trasmitir sus ideas, facilitar la participacin, motivar a los socios/as y apoyar la solucin de conflictos? Qu responsabilidades en la empresa son desempeadas de mejor manera por los lderes? Existe confianza entre los lderes / socios y nivel gerencial de la EC? Existen normas consensuadas que son aplicadas? Existen espacios para el dilogo y la reflexin? Cuenta la EC con un proceso de planificacin interna? Hay una conducta de cumplimiento de los deberes y respeto de los derechos? Los socios asumen sus responsabilidades? Existe el sentido de pertenencia y de identificacin con la empresa y la asociacin? Qu mecanismos existen para facilitar la informacin de la EC? Qu mecanismos se han implementado para mejorar la comunicacin interna?
Construccin de la confianza Mecanismos de comunicacin e informacin
Promocin asociativa
de
una
cultura
1.7.5
Programa de fortalecimiento de iniciativas empresariales rurales
Esta segunda estrategia se fundamenta en el hecho de ya existen algunas empresas rurales que operan en el mbito de intervencin de FINCA y que dadas las condiciones en que se encuentran su estadio de desarrollo, requieren de un programa de fortalecimiento empresarial. Para el caso de ejemplificar esta situacin se ha tomado como referencia a las empresas lcteas SANTFLOR y CELER, as como la empresa de comercializacin de fibra de alpaca.
13
Tomado de Camacho, P., Marlin, Ch., Zambrano, C. Elementos orientadores para la gestin de empresas asociativas rurales-EMARs. RURALTER, Agraria, Intercooperation, Asocam, SNV, Lima, junio, 2007
81
El programa de fortalecimiento de iniciativas empresariales posee la ventaja de que la constitucin del ncleo empresarial definitivo ya est finalizado y sus miembros ya han definido una estructura empresarial tanto de gestin interna como de relacionamiento hacia el exterior (mercado de insumos y productos y de colocaciones) y que lo requiere es un plan de fortalecimiento cuya primera etapa ya ha sido culminado con los planes estratgicos llevados a cabo por FINCA u otros diagnsticos empresariales. Sin embargo se debe tomar en cuenta que estos diagnsticos deben tener como parmetros de medicin aquellas componentes y variables que efectivamente responden a las exigencias de una empresa vinculada a una cadena productiva y cuyos eslabones expresan diferentes niveles de desarrollo puesto que se trata de vnculos asincrnicos. Cmo diagnosticar y levantar el plan de mejoramiento empresarial? Para el logro de adecuados diagnsticos de la empresa, es recomendable tener en cuenta los siguientes aspectos:
a.
La reduccin de los mrgenes de riesgo que podran afectar el desarrollo de los esfuerzos de FINCA por mejorar las capacidades empresariales. Para ello ser necesario que el proceso de seleccin de las empresas por fortalecer (y aplicable tambin al programa de impulso a la empresarialidad) se sustente en el uso de los matrices de seleccin y priorizacin tanto de las cadenas como de las asociaciones expuestos en el presente Manual. Finca deber tomar en cuenta el desempeo de la cadena productiva en su conjunto, sopesando las fortalezas de la cadena en contraposicin al riesgo. Para ello es recomendables: 1. El acceso a toda la informacin necesaria para hacer el seguimiento al desempeo de la cadena y participacin en la toma de decisiones y una visin interna de lo que sucede. 2. Es menester que FINCA tome conocimiento del comportamiento de los cuatro niveles de la cadena: productores, acopiadores, procesamiento y comercializacin y el avance en todos los eslabones de la cadena 3. Capacidad de gerenciamiento de la empresa demostrada .
b.
c.
Diferenciar el diagnstico de acuerdo al Mapa de la cadena productiva, a fin de identificar mediante FODA los requerimientos de reforzamiento o implementacin de medidas para mejorar la posicin de la empresa rural y por ende de la asociacin de productores en el conjunto de la cadena. En este aspecto dada la complejidad de las interrelaciones que suelen caracterizar a algunas cadenas- ser necesario priorizar aquellos factores que tienen mayor incidencia en el desarrollo de la empresa o que sta tiene una mayor probabilidad de intervenir. El diagnstico FODA debe cruzarse con aquellos factores de xito que hemos aludido en el punto 1.7.1 y que estn referidos a las capacidades o limitaciones que enfrenta la empresa para la construccin de su capital social, para gestionar la asociatividad (comprendida tanto como la opcin organizacional de la empresa, de una parte y, de otra, en su
d.
82
relacionamiento con la asociacin), para relacionarse con el entorno y su vinculacin con el mercado de insumos y servicios.
e.
Lo sealado en el punto anterior debe comprender, en verdad, toda la red de relaciones que se construye alrededor de la cadena y que comprende las empresas, las instituciones, las operaciones comerciales, las dimensiones y capacidades de negociacin, las tecnologas y relaciones de produccin, el papel de los volmenes y las relaciones depoder en la determinacin de precios. Debe tomarse en cuenta que los diagnsticos deben ser realizados mediante talleres participativos en donde se busca que el conocimiento de los participantes sea un producto de la Prctica- Reflexin- Accin. Se trata que los conocimientos se inicien desde la propia vivencia de los asociados, de sus historias y criterios acerca del funcionamiento de las empresas rurales. La reflexin busca confrontar esa realidad y experiencia con nuevas perspectivas y posibilidades, buscando como punto de inflexin los resultados que se han obtenidos hasta ese momento. Finalmente la accin es una mirada crtica hacia la prctica, asumida desde una visin renovada lograda en la dinmica de los talleres.
f.
Esquema de diagnostico empresarial El siguiente esquema resume lo expuesto en prrafos anteriores
DIAGNOSTICO DE REQUERIMIENTOS EMPRESARIALES PROGRAMA DE IMPULSO A LA EMPRESARIALIDAD MAPEO DE CADENAS DIAGNOSTICO EMPRESARIAL EMPRESAS ASOCIATIVAS ASOCIACION GESTIN PRODUCCIN COMERCIALIZ TRANSFORMA VISION ACIN CIN ESTRATEGICA
EMPRESAS INDIVIDUALES
ANALISIS DE RIESGO
EMPRESA
PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
PRODUCTORES
FACTORES DE XITO
1.7.6
Alternativas de financiamiento, segn diagnsticos de necesidades de los actores de la cadena
La interrelacin de intereses al interior de la cadena genera oportunidades de financiamiento y de nuevos productos financieros que FINCA puede asumir u otras instituciones afines. Produccin.- Existen requerimientos de capital de trabajo y de inversin, por lo tanto el crdito es un producto importante, sin embargo innovaciones como agricultura por contrato y microleasing son productos que pueden favorecer a los pequeos productores que no disponen de garantas.
83
Acopio.- En este eslabn la disponibilidad de liquidez es el factor clave, por ello el crdito de corto plazo es un producto adecuado. Para posibilitar un mayor acceso es posible incorporar el microwarrant como producto alternativo. Transformacin y comercializacin.- Los segmentos identificados en estos eslabones estn relacionados con niveles de valor agregado industrial, en la que los actores se diferencian en la intensidad de mano de obra, artesanal o industrial. Los diferentes actores de estos eslabones requieren financiamiento tanto para capital de operacin como para capital de inversin. En ese sentido, el crdito, el capital riesgo, el microwarrant y el microleasing se convierten en productos alternativos para este eslabn.
SERVICIOS FINANCIEROS
SERVICIOS NO FINANCIEROS
PRODUCCIN
ACOPIO
TRANSFORMACIN
COMERCIALIZACIN
Productores independiente Productores organizados En asociaciones En empresas
Compradores locales Empresas locales Mercado interno Empresas exportadoras Empresas transformacin
Industrial Artesanal
Exportadores Mercado interno
Actores Productos financieros Microwarrant Leasing Contratos Factoring Seguros de crditos Capital semilla Crdito de campaas Ahorros para capitalizacin Microseguros
Productores
Proveedores
Acopiadores
Transformadores
Comercializadores
84
Una vez diagnosticada y priorizada la cadena y seleccionados los instrumentos de financiamiento, se debera identificar imperfecciones de la cadena o aquellos cuellos de botella que impiden un normal encadenamiento. El tema de imperfecciones est ligado, por ejemplo, a la determinacin de precios, a la generacin de valor para todos los actores y a las relaciones sociales que surgen de la misma actividad econmica. El financiamiento no debera limitarse a la bsqueda de instrumentos financieros adaptados a las necesidades de cierto eslabn de la cadena. La recomendacin hacia FINCA es que un financiamiento integral debera promover una transferencia tecnolgica, asistencia tcnica y capacitacin, lo cual redundara en un buen uso de los recursos, (sean stos privados o pblicos). El diagnstico, de otra parte, debe generar resultados para orientar la participacin de los aliados estratgicos responsables del programa de asistencia tcnica; considerando la concepcin integral de desarrollo de la cadena, de igual forma los mecanismos de participacin de estos aliados debe responder a dicho enfoque de integralidad.
85
CAPITULO SEGUNDO. ESTADO DE SITUACION MACROECONOMICO Y DE LA ZONA DE ESTUDIO
DEL
ENTORNO
2.1 Supuestos macroeconmicos

La viabilidad del proyecto de crear un modelo de financiamiento para los y las productoras rurales en base al uso de la tecnologa de la banca comunal est condicionada por la dinmica del entorno macroeconmico y sus tendencias a corto y mediano plazo. En tal sentido analizaremos la evolucin 14 esperada de la economa para los siguientes tres aos :
En el ao 2010 el PBI creci 8,8 por ciento, con lo cual la economa peruana cerr una dcada con un crecimiento promedio de 5,7 por ciento, comparable al de la dcada del 50 y 60. Para 2011, la proyeccin de crecimiento econmico se ha elevado de 6,5 por ciento (Reporte de Inflacin de diciembre) a 7,0 por ciento sobre la base de una recuperacin de la demanda interna. Del mismo modo, la proyeccin de crecimiento de 2012 se ha incrementado de 6,0 por ciento a 6,5 por ciento. Se proyecta que la inflacin se elevara principalmente por factores de oferta para ubicarse alrededor del lmite superior de la meta hacia fines de 2011 y luego revertir su tendencia hacia el nivel meta a lo largo de 2012. Desde marzo de 2010 la tasa de inflacin se ubica en el rango meta con una tasa de 2,08 por ciento a diciembre de 2010 y 2,2 por ciento a febrero de 2011. Inflacin proyectada al 2012, entre 2 y 3.0 %. La expansin de la demanda interna en 2010 fue de 12,8 por ciento, revirtiendo la cada de 2,8 por ciento experimentada en 2009. Este crecimiento est asociado a la recuperacin del gasto privado en consumo e inversin, los cuales crecieron 6,0 y 22,1 por ciento, respectivamente, as como al proceso de recomposicin de inventarios. Para 2011, se proyecta un crecimiento de la demanda interna de 8,1 por ciento, mayor al 7,6 por ciento proyectado en el Reporte de Inflacin de diciembre. Del mismo modo, para 2012, se proyecta un crecimiento de la demanda interna de 6,5 por ciento, superior al 6,1 por ciento proyectado en diciembre. En ambos casos, la mayor proyeccin responde a la mejora en las expectativas, que se vera reflejada en un mayor gasto privado en consumo e inversin El consumo privado creci 6,0 por ciento en 2010, cifra superior al promedio de la dcada (5,0 por ciento). El crecimiento del ao estuvo sustentado en el aumento del ingreso nacional disponible (10,6 por ciento), el crecimiento del empleo (4,2 por ciento) y un mejor clima de confianza (el indicador de confianza del consumidor alcanz 65 puntos en el mes de diciembre, 10 puntos por encima del promedio de 2010).
14
Tomando como base, entre otras referencias, Banco Central de Reserva del Per. Reporte de Inflacin. Panorama actual y proyecciones macroeconmicas 2011-2012. Marzo 2011
86
En un contexto de expectativas de crecimiento y mejoras en el ingreso, se espera que el consumo privado crezca 5,6 por ciento en 2011 y 5,3 por ciento en 2012. Estas tasas son superiores a las proyectadas en el Reporte de diciembre (5,0 por ciento en 2011 y 4,6 por ciento en 2012) y responden a la mejora en las expectativas de crecimiento. Luego de desacelerarse a 1,3 por ciento, la tasa de crecimiento del empleo se recuper en 2010, ao en que el empleo urbano registr un crecimiento de 4,2 por ciento. Esta dinmica en el empleo, que se espera contine, impactar en la mejora del ingreso nacional disponible y del consumo privado. Se mantiene la proyeccin de crecimiento de la actividad agropecuaria, la cual considera el efecto que la escasez de agua tendra sobre el calendario agrcola agosto 2010 julio 2011 y, en particular, sobre la produccin de cultivos andinos como la papa, maz amilceo, haba y arveja, as como sobre la alternancia en cultivos como el caf y la aceituna. En el mes de Mayo 2011, las instituciones asociadas a ASOMIF Per registraron un saldo de colocaciones de s/. 9 464 millones con un crecimiento del 22.81% respecto a Mayo del ao anterior. La mora para las Instituciones asociadas se ubic en 4.34% sobre el total de crditos. El saldo de los depsitos totales ascendi s/. 15 614 millones de nuevos soles, con un crecimiento de 34.66% y cuya estructura est conformada por s/. 771 millones de nuevos soles en Ahorros, s/. 5,165 millones en Plazo y s/. 308 millones en CTS. Finalmente, el nmero de oficinas ascendi a 741 con un aumento de 48 agencias en este mes15. Entre otros aspectos a considerar de la coyuntura, se destacan (a) un dinamismo de la inversin privada con tasas de crecimiento de 20% anual; (ii) una expansin de las colocaciones del sistema financiero en orden del 20% anualmente, (iii) una intensificacin de la competencia bancaria y no bancaria, particularmente del mercado de crditos a las pymes; (iv) una reduccin gradual de tasas de inters promedio en soles y dlares; y (v) una alta concentracin primario exportadora (75%), aunque con un incremento moderado de la participacin de las exportaciones no tradicionales (25%) destacando los productos agropecuarios y textil.
Tabla 19. Tendencias del entorno macroeconmico
Factores Crecimiento del PBI Tasas de inters
Tendencias Crecimiento promedio anual del 7% Reduccin de tasas en el mediano plazo
Tasa Inflacionaria
Alza en precios en el mediano plazo
Implicancias Mayor dinamismo al financiamiento pymes Reduccin mrgenes financieros, fortalecimientos de las economas de escala en las microfinancieras Impacto en la economa familiar
15
De acuerdo a ASOMIF las instituciones de microfinanzas proyectan triplicar los prstamos que otorgan a las micro y pequeas empresas en el prximo quinquenio, impulsado por una mayor inclusin del sector rural. Se estima que se debe finalizar dicho quinquenio con no menos de S/.60,000 millones en colocaciones a las mype, considerando que se intensificarn los microcrditos en las reas rurales
87
Alto nivel de competitividad en crditos Ingreso de Bancos al mercado de pymes en busca de nuevos nichos Incremento de la informalidad Subempleo Exportaciones Demanda internacional mantiene tendencia creciente Fortalecimiento de la posicin de la balanza con alta composicin de capitales especulativos Reduccin de los niveles de pobreza insuficientes inestabilidad a mediano plazo Impacto social negativo Sectores de exportacin dinmicos, oportunidad de mercados no tradicionales Riesgo cambiario Mayor competencia en sector microfinanciero, alto riesgo de sobreendeudamiento
Balanza Pagos
Niveles de pobreza
Clima poltico social de riesgo
2.2 Estado de situacin del sector microfinanzas El mercado de microfinanzas de Per, a junio de 2009, estuvo conformado por un total de 40 instituciones reguladas: 13 Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC), incluyendo a la Caja Municipal de Crdito Popular de Lima, 10 Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRAC), 13 Empresas de Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa (EDPYME), 3 Financieras y 1 Banco que se dedica exclusivamente a microcrditos. A ellas COPEME, incorpora adems- a 15 cooperativas Existen 16 ONGs especializadas en microfinanzas en el Per que ofrecen una gama variada de microcrditos bajo modalidades preferentemente grupales (bancos solidarios y grupos solidarios) y de tipo individual. Incluyen tambin productos de microseguros, ahorros y crditos de acuerdo a las caractersticas de la demanda, conformada especialmente por empresarias mujeres de bajo ingresos econmicos y en condicin de pobreza. Este conjunto de ONGs poseen una cartera de ms de 170,000 clientes y ms de 190,000 crditos vigentes al ao 2010, con promedio de Us$ 324.0 sin considerar crditos que sobrepasan el promedio como los ofertados por FONDESURCO y FOVIDA que se orientan hacia campaas agrcolas, especialmente.
Tabla20. Cartera bruta y nmero de clientes
IMF PROMUJER PRISMA MANUELA RAMOS ARARIWA ADRA PERU FINCA PERU AMA EDAPROSPO ASIDME ALTERNATIVA IDER PERU LOS MENTORES
CARTERA BRUTA N DE CLIENTES 13394,676 13303,549 4394,865 7817,630 4.098,741 3442,647 2295,507 1296,894 460,433 979,507 1081,149 283,092 64,844 21,828 18,034 16,951 14,885 14,657 5,798 4,942 3,990 3,697 2,412 1,209
88
FOVIDA TOTAL 1293,570 547 173,794
Este conjunto de ONGs tiene un total de 191,000 crditos colocados a diversos plazos y condiciones, con un promedio por crdito de US$ 324.0. La institucin lder, segn dimensin de la cartera, es ProMujer con el 37.1 %, seguida de Prisma (12.6 %) y CrediMujer del MMR (10.4 %). Finca se ubica en la sexta posicin con un 8.4 %.
Tabla 21. ONG crediticias, segn N de crditos y promedios N DE CREDITOS 15,597 3,860 6,447 15,123 3,453 4,874 16,519 11,885 557 2,301 1,785 17,831 7,410 22,192 61,163 190,997 PROMEDIO DE CREDITOS 254 298 408 517 106 236 242 1317 3518 508 410 242 238 553 208 324
ENTIDADES ADRA PERU ALTERNATIVA AMA ARARIWA ASIDME EDAPROSPO FINCA FONDESURCO FOVIDA CESAR VALLEJOS ODESPA MANUELA RAMOS MIDE PRISMA PROMUJER TOTAL
2.3 Mercado de las Pymes

En el Per, las PYME representan el 99.5% del total de empresas del pas, son responsables del 49% de la produccin nacional y producen el 49% del PBI nacional. Segn estadsticas del ENAHO, son las PYME las que concentran el 60% de los empleos totales, siendo la microempresa la que ms empleos genera: 53% de la PEA ocupada a nivel nacional (el restante 7% pertenece a la pequea empresa). En la ltima dcada, el sector PYME ha sido el ms dinmico en relacin a la creacin de nuevos puestos de trabajo creciendo a tasas de 9% anual mientras que la gran empresa creci a tasas de 2% anual. El nmero total de pymes es de 2518,61716 unidades, de las cuales 650,000 son formales. Incluye a microempresas que cuentan con 2 y 9 trabajadores, pequeas empresas (entre 10 y 49) as como trabajadores independientes con algn trabajador familiar no remunerado. Segn datos de la SUNAT, las PYME participan en el proceso productivo del pas realizando un conjunto de
16
De incluirse a los autoempleados, el total de Mypes sera de 5031,220 unidades, de los cuales el 57.0 % es informal.
89
actividades econmicas heterogneas, siendo Comercio y Servicios las que concentran la mayor cantidad de PYMES (49% y 33% respectivamente), seguido de Manufactura (11% del total de PYMES formales) y ms rezagados Agropecuario y Construccin (3% cada uno). Con relacin a los trabajadores de ME, esta variable presenta una gran dispersin para las microempresas con relacin a su tamao, ya que para microempresas de 2 a 4 trabajadores el ingreso fue de S/.967 (expresados en soles del 2001, similar al de la PEA ocupada), mientras que los empleadores de las empresas de 5 a 9 trabajadores, tuvieron un ingreso 160% mayor, es decir de S/.2, 527. Por otro lado, la distancia entre los ingresos de los empleadores y los trabajadores es de 160%. Y, con respecto a la capacidad de la gestin empresarial, segn resultados de la ENAHO en el ao 2000 alrededor del 64% de las microempresas declar que sus negocios no tenan personera jurdica, cerca del 30% tena algn tipo de personera jurdica (destacando el caso de persona natural con negocio) y el 7% no tena registro como empresa sino como independiente con recibo por honorarios profesionales. Ms del 50% de los microempresarios no tienen ningn tipo de registro contable, alrededor del 33% realiza apuntes personales y cerca del 20% tiene algn tipo de registro. En ambos casos las microempresas de 5 a 9 trabajadores son ms formales que las de 2 a 4 trabajadores.
2.3.1 Tendencias de comportamiento de las pymes y de la oferta crediticia

En el Per, el sector de microfinanzas est avanzando rpidamente gracias al desarrollo de instituciones cada vez ms profesionales y sostenibles. Su entorno ha presentado una diversidad de factores que benefician a las microfinanzas: la realidad econmica, la pobreza existente, as como las dificultades de acceso al crdito han contribuido a una alta y sostenida demanda de los servicios microfinancieros. El conocimiento profundo del sector atendido ha sido de gran beneficio para la potenciacin de las microfinanzas. El anlisis de la evolucin reciente y las tendencias del entorno macroeconmico, permite avizorar un escenario de continua expansin del financiamiento a las pymes. Las tasas de inters promedio en moneda extranjera y soles mantendran un comportamiento a la baja, por la mayor competencia del mercado, traducindose en menores mrgenes financieros. En tal sentido, el sector poco atractivo de medianas y grandes empresas, viene induciendo a un viraje de los bancos y financieras hacia las pymes. Si bien la tecnologa crediticia tradicional bancaria en principio no se ajusta a este segmento de mercado crediticio, se ha iniciado la adquisicin de entidades especializadas en microfinanzas, a fin de asumir tecnologas crediticias probadas, lo cual ha derivado en sendos procesos de reingeniera de sus procedimientos crediticios dirigidos al segmento pymes. Ejemplo de sta tendencia se plasma en las recientes adquisiciones del Banco Continental y la posicin de entidades como el Banco de Crdito, Interbank, Scotiabank y otras para desarrollar unidades de negocio orientadas a la captacin del mercado pymes, incorporando dentro de sus filas a personal con amplia experiencia en microfinanzas. Asimismo el sector microfinanciero formal conformado por las Cajas, Cooperativas y Edpymes vienen desarrollando estrategias cada vez ms agresivas para copar el mercado en distintos nichos, reportndose tasa de crecimiento de colocaciones promedio anual por encima del 30% en los ltimos aos. Destaca ltimamente dentro de ste entorno competitivo la estrategia de Mi Banco que viene ampliando sus operaciones a zonas rurales del pas a travs de crdito solidarios.
90
Dentro de ste escenario el sector micro financiero informal (ONGs) no es ajeno al alto grado de competitividad del sector siendo impactado por la arremetida del sector formal mediante el mejoramiento de las condiciones crediticias a sus clientas con antecedentes crediticios y potenciales. Asimismo la competencia entre ONGs crediticias es cada vez es ms fuerte haciendo uso de estrategias del sector comercial para captar clientas y posicionar sus productos. sta tendencia se mantendr para los prximos aos influyendo directamente en los resultados de sostenibilidad.
2.4 Anlisis estratgico

El anlisis econmico de los ltimos aos es favorable; desde el ao 2002 se alcanzan cifras positivas del PBI bordeando en los dos ltimos aos tasas de crecimiento de 8% promedio anual. La coyuntura externa ha sido favorable reportando al pas supervit fiscales que han permitido el mejoramiento de infraestructura e implementacin y fortalecimiento de los programas sociales. Aunque las cifras muestran una posicin fortalecida de la economa, el comportamiento de la situacin poltica del pas es dbil; persiste un fraccionamiento poltico regional que peridicamente crea climas de inestabilidad, afectando a mediano plazo las perspectivas econmicas del pas. Recientemente el PNUD inform que el 44.5% de la poblacin vive bajo el umbral de la pobreza siendo el sector rural el ms afectado con un 69% de su poblacin en situacin de pobreza. Situacin que afecta a gran parte del pas, existiendo expectativas de insatisfaccin en los niveles de vida de la poblacin. ste es un riesgo latente que aunado a las incipientes administraciones de los gobiernos regionales exponen a un lento desarrollo de las poblaciones ms alejadas. Bajo ste marco se mantiene la tendencia de un movimiento de fuerza de trabajo informal a travs de las pymes que constituye un factor importante en la economa del pas. Segn informacin del Ministerio de Trabajo a nivel nacional existen 2477,284 pymes, de las cuales el 75% es informal, y solo el 50% viene siendo atendido por el sistema financiero. En la actualidad las pymes constituyen un mercado altamente rentable para sus productos financieros, ante los escasos mrgenes que se obtienen en la gran y mediana empresa. Se prev para los prximos aos un sostenido crecimiento del nmero de pymes; unas ligadas al sector de servicios/comercio y en menor proporcin al sector produccin (responden al crecimiento de la demanda interna) y otro grupo de pymes relacionadas al sector de exportacin brindando servicios a sta. En cuanto a la tendencia del mercado crediticio dirigido a las pymes sta mantiene un dinamismo creciente a mediano plazo, se espera una agresiva posicin competitiva de sus actores, exigiendo el desarrollo de competencias distintas en las organizaciones. Es previsible futuras fusiones y/o desaparicin de entidades microfinancieras reguladas y no reguladas como parte de la evolucin del mercado.
2.5 Comportamiento de la zona de operaciones de FINCA 2.5.1 Ubicacin geogrfica.
El departamento de Ayacucho est situado en la zona Sur Occidental del territorio peruano en la regin central de la Cordillera de los Andes y su territorio abarca sectores de ceja de selva. Sus 91
lmites son por el norte con el departamento de Junn, por el este con el departamento de Cusco y Apurmac, por el sur con el departamento de Arequipa y por el oeste con el departamento de Ica y Huancavelica. La altura del territorio oscila entre los 2,000 metros sobre el nivel del mar en el flanco occidental de la Cordillera de los Andes y los 500 metros sobre el nivel del mar en el flanco oriental de la misma, en el valle de ro Apurmac. Tiene una superficie territorial de 43,535.30 kilmetros cuadrados. La superficie muestra un relieve muy accidentado, donde los ros Apurmac, Pampas y Mantaro forman impresionantes caones. En las punas o altas mesetas andinas, el relieve presenta pampas onduladas, y en el sur el nevado Sara - Sara es el ms importante. Su suelo es muy accidentado por el cruce de dos cordilleras que lo dividen en tres unidades orogrficas: montaosa y tropical al norte, de abrupta serrana al centro, y de altiplanicies al sur.
2.5.2 Situacin econmica de Ayacucho

El 68,3% de la poblacin de Ayacucho se encuentra en situacin de pobreza de acuerdo a los datos de la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) 2007 del INEI. Sin embargo, de acuerdo al ltimo Mapa de la Pobreza de Foncodes17 el departamento de Ayacucho se encuentra dentro de los 8 departamentos ms pobres del pas, con un nivel de exclusin del 86.0 % ( Ms Alto). Esta situacin afecta ms al rea rural, donde cerca de 9 de cada 10 hogares son pobres, mientras que, en el rea urbana, abarca algo ms de la mitad de los hogares. Los informes oficiales sealan que
17
FONCODES.La focalizacion geografica intradistrital. Un mapa de pobreza para ambitos municipales Convenio Foncodes Banco Interamericano de Desarrollo, Lima, 2007
92
esto se debe, en gran medida, al escaso desarrollo de las actividades productivas, a la propiedad parcelaria de la tierra, al predominio del minifundio y a la baja productividad, lo que determina que la produccin regional solamente represente 1% del PBI nacional. Pero a diferencia de las dems regiones que han crecido sustancialmente al 2008 este ha disminuido al 0.9%, y el 2009 a 0.7%.
Tabla 22. Mapa de pobreza departamental.
MAPA DE POBREZA DEPARTAMENTAL DE FONCODES 2006, CON INDICADORES ACTUALIZADOS CON EL CENSO DEL 2007
Dpto. Poblacin 2007 % poblac. rural Quintil ndice de carencias 1/ Agua % poblacin sin: Desag/letrin. Electricidad Tasa analfab. mujer % nios 0-12 aos Tasa desnutr. Ind. Desarrollo nios 6-9 aos Humano
TOTAL AMAZONAS ANCASH APURIMAC AREQUIPA AYACUCHO CAJAMARCA CALLAO CUSCO HUANCAVELICA HUANUCO ICA JUNIN LA LIBERTAD LAMBAYEQUE LIMA LORETO MADRE DE DIOS MOQUEGUA PASCO PIURA PUNO SAN MARTIN TACNA TUMBES UCAYALI
27,428,169 375,925 1,063,459 404,190 1,152,303 628,569 1,387,809 876,877 1,171,403 454,797 762,223 711,932 1,225,474 1,617,050 1,112,868 8,445,211 891,732 109,555 161,533 280,449 1,676,315 1,268,441 728,808 288,781 200,306 432,159
24% 56% 36% 54% 9% 41% 67% 0% 45% 68% 58% 11% 33% 25% 20% 2% 35% 27% 15% 38% 26% 50% 35% 9% 9% 25%
1 3 1 4 1 1 5 2 1 1 3 3 3 3 5 1 3 4 1 2 2 2 4 3 2
23% 48% 20% 40% 15% 37% 26% 15% 31% 60% 53% 14% 33% 22% 11% 11% 42% 20% 20% 55% 29% 27% 36% 9% 23% 28%
17% 17% 26% 25% 9% 30% 19% 3% 30% 58% 26% 14% 21% 18% 10% 5% 31% 19% 16% 49% 31% 36% 12% 9% 21% 20%
24% 54% 25% 41% 12% 44% 59% 5% 34% 42% 56% 20% 25% 26% 23% 6% 39% 31% 16% 31% 31% 39% 41% 13% 16% 34%
11% 18% 19% 32% 7% 27% 26% 2% 21% 30% 24% 4% 12% 12% 9% 3% 8% 5% 8% 12% 12% 19% 11% 6% 4% 6%
26% 33% 27% 32% 23% 31% 30% 23% 30% 34% 32% 25% 28% 27% 26% 22% 34% 27% 22% 28% 28% 27% 30% 23% 26% 31%
22% 33% 27% 40% 9% 38% 38% 7% 34% 53% 39% 10% 32% 24% 17% 7% 27% 13% 5% 26% 24% 26% 22% 4% 9% 21%
0.5976 0.5535 0.5776 0.5209 0.6463 0.5280 0.5400 0.7102 0.5377 0.4924 0.5311 0.6481 0.5922 0.6046 0.6271 0.7033 0.5660 0.5997 0.6435 0.5752 0.5714 0.5468 0.5735 0.6685 0.6169 0.5760
1/: Quintiles ponderados por la poblacin, donde el 1=Ms pobre y el 5=Menos pobre Fuentes: Mapa de Pobreza 2006 - FONCODES, Censo de Poblacin y Vivienda del 2007 - INEI, Censo de Talla Escolar del 2005 - MINEDU, Informe del Desarrollo Humano 2006 - PNUD Elaboracin: FONCODES/UPR
El PBI de la regin Ayacucho, segn el Ministerio de Economa y Finanzas (2007), alcanza a 1.457 millones de nuevos soles, que representan 1% del PBI nacional. Solo es superior al PBI de Amazonas, Apurmac, Madre de Dios, Tumbes y Ucayali. No se destaca una actividad productiva claramente predominante en el comportamiento del ciclo econmico de la regin; no obstante, se advierte la contribucin al PBI de los sectores servicios y agropecuario, que aportan con 28% y 23%, respectivamente. A pesar de que el sector servicios es el que ms contribuye, su participacin es inferior a la que se observa en el mbito nacional, que es de 46%. Le siguen en importancia los sectores de construccin (20%) y manufactura (18%). Durante el perodo 20002005, el PBI de Ayacucho (a precios constantes) creci a una tasa promedio anual de 5,6%, superior a la nacional (4,1%). Son los sectores de construccin y minera los que ms han crecido: 18% y 11%, respectivamente. El PBI del sector agropecuario se ha mantenido en el nivel del ao 2000.
93
2.5.3 Principales Actividades Productivas 2.5.3.1 Sector Agropecuario

La actividad agropecuaria es la ms importante, con una participacin de 19,3 por ciento en el VAB departamental. Cuenta con 208 mil hectreas de tierras con aptitud agrcola estimada. Una de las caractersticas de esta actividad, es que la explotacin es familiar y comunitaria, y el proceso desde las siembras hasta las cosechas se desarrolla bajo una tecnologa de tipo tradicional, a lo que se suma una inadecuada infraestructura de riego, la informalidad de la propiedad, y la atomizacin de las parcelas agrcolas, limitando estos factores el desarrollo de la actividad. Destaca la produccin de papa, maz amilceo, trigo, cebada grano, ajo y arveja verde en la zona de la sierra; mientras que en la zona de la selva, es importante la produccin de cacao, caf, yuca y pltano. Estos productos estn orientados principalmente para autoconsumo y consumo local, y en algunos casos para abastecer mercados regionales como Ica y Lima, mientras que el caf y el cacao se destinan principalmente para exportacin. Asimismo, destaca la produccin de carnes de vacuno, ovino y porcino, y leche de vacuno, en este ltimo caso beneficiada por el desarrollo del Proyecto de Irrigacin Ro Cachi. Papa Es el principal cultivo de la agricultura en la zona sierra, con ms de 16 302 hectreas sembradas en la campaa 2008-2009, y es uno de los principales abastecedores a la capital, entre enero y julio de cada ao, donde se registra la mayor produccin. Este cultivo es de singular importancia, por ser el principal alimento de la poblacin en la zona andina, llegando a sustentar el 35,3 por ciento del VBP agrcola de 2009. La produccin se concentra en las provincias de Huamanga, Cangallo, La Mar, Huanta y Vilcashuamn. Cacao Es el principal producto en la zona selva del departamento, con una aportacin de 5,4 por ciento al VBP agrcola de 2009, destacando en su produccin, las provincias de La Mar y Huanta. La produccin anual es cercana a 6 500 toneladas, los cuales se destinan tanto a la industria nacional como para la exportacin, siendo los principales mercados atendidos los pases de Canad y Estados Unidos. Caf Al igual que el cacao, este cultivo de la selva es uno de los ms representativos con una participacin de 5,3 por ciento en el VBP agrcola, y el tercero en importancia despus del cacao, con una produccin promedio anual cercana a 4 500 toneladas. La produccin se orienta principalmente para exportacin, con destino a los Estados Unidos, Alemania y Suecia Siembras Se instalaron 131 hectreas, inferior en 78,5 por ciento a mayo de 2010, principalmente en cebada grano, haba grano verde y maz choclo, con nulas instalaciones a diferencia de similar mes del ao anterior. Dicho comportamiento se debe a la descapitalizacin econmica de los agricultores, por la prdida de sus cultivos afectados por condiciones climticas adversas. Cabe precisar que, entre el segundo y el tercer bimestre las siembras descienden puesto que ms del 80 por ciento de tierras agrcolas son de secano y dependen de las lluvias, a ello se suma el riesgo de prdida que se incrementa en dichos meses, por efecto de las bajas temperaturas (heladas). 94
En lo que va de la campaa 2010 2011, las siembras crecieron en 3,4 por ciento, alcanzando las 90 497 hectreas. Las mayores instalaciones se registraron en papa (6,0 por ciento), maz choclo (12,1 por ciento), frjol grano seco (12,4 por ciento) y arveja grano verde (10,7 por ciento); sin embargo las excesivas precipitaciones pluviales, veranillos y granizadas en algunas provincias de la regin, conllev a la prdida de 4 025, 3 884 y 1 551 hectreas de papa, maz amilceo y arveja, entre las ms importantes. En conjunto, se perdieron 18 279 hectreas, por lo que en trminos netos, las siembras aptas para cosechas slo sern de 72 218 hectreas. 2.5.3.2 Sub sector pecuario La produccin pecuaria fue superior en 7,5 por ciento, por los buenos resultados en carnes de porcino y vacuno (7,4 y 6,3 por ciento, respectivamente) y leche de vacuno (15,0 por ciento). Entre enero y mayo, el sub sector creci 5,1 por ciento, sustentado en de la produccin de carne y leche de vacuno (3,5 y 14,4 por ciento, respectivamente). Es de resaltar que, la ganadera se ha visto favorecida por el desarrollo del proyecto Ro Cachi, observndose en los ltimos aos la ampliacin de las reas cultivadas de pastos naturales, principalmente en las provincias de Huanta y Huamanga 2.5.4 Tendencias de comportamiento del sector agrcola y pecuario
De acuerdo al anlisis del BCRP, sucursal Huancayo, la produccin agropecuaria mensual (mayo 2011) cay 19,9 por ciento con relacin a mayo de 2010, por el comportamiento negativo del subsector agrcola (-29,5 por ciento), aunque contrarrestado parcialmente por la parte pecuaria (7,5 por ciento). En el primer caso, por la menor produccin de papa, maz amilceo, olluco y arveja grano seco; mientras que en la parte pecuaria por el aumento de carne y leche de vacuno. En el acumulado enero mayo, el sector descendi 13,3 por ciento, influenciado por la contraccin del sub sector agrcola (-23,8 por ciento). El subsector agrcola cay 29,5 por ciento, por la menor produccin de papa (-40,0 por ciento), olluco (-36,4 por ciento), maz amilceo (-57,2 por ciento) y arveja grano seco (-58,1 por ciento). En general, afectados por la prdida de cultivos ante los factores climticos adversos (excesivas lluvias) durante su fase de desarrollo, a pesar de registrarse mayores instalaciones para esta campaa. En lo que va del ao, la contraccin de 23,8 por ciento obedeci a la menor produccin de los cultivos citados en el prrafo anterior, precisndose que por efectos climticos adversos se ha registrado hasta el momento la prdida de 4 025 y 3 884 hectreas de papa y maz amilceo, respectivamente.
Tabla23. Produccin de principales productos agrcolas. TM CULTIVOS 2010 Alfalfa Arveja grano seco Arveja grano verde Avena forrajera Cacao 26391 1678 64 14518 1509 MAYO 2011 31482 703 231 9554 1496 Var. % 19.3 -58.1 260.9 -34.2 -0.9 2010 144690 1999 2494 32957 2284 ENERO-MAYO 2011 161634 824 2121 23338 2329 Var. % 11.7 -58.8 -15 -29.2 2
95
Caf Cebada grano Frijol grano seco Haba grano seco Maz amilceo Maz choclo Olluco Pia Papa Trigo Tuna Yuca Fuente. MINAG Elaboracin: BCRP. Sucursal Huancayo 1490 2615 671 2154 6837 386 5415 1 67106 1395 412 695 1468 755 558 1146 2927 779 3446 7 40241 270 421 519 -1.5 -71.1 -16.8 -46.8 -57.2 101.8 -36.4 600 -40 -80.6 2.2 -25.3 2464 2803 1013 2661 7958 8190 6649 343 143801 1474 15024 3330 2408 811 834 1404 3306 5985 4243 409 84754 271 13826 3001 -2.3 -71.1 -17.7 -47.2 -58.5 -26.9 -36.2 19.2 -41.1 -81.6 -8 -9.9
Los precios de los principales productos en el periodo analizado tambin han registrado cadas especialmente en los productos como arveja grano verde y el haba grano verde (-12.2 y -5.2 %, respectivamente); el resto de los productos han experimentado ligeras alzas especialmente la papa (13.4 %)
Tabla 24. Precios en chacra principales cultivos (en nuevos soles por Kg) CULTIVOS Arveja grano verde Caf Cacao Frijol grano seco Haba grano verde Maz choclo Papa Yuca Fuente. MINAG Elaboracin: BCRP. Sucursal Huancayo 1.32 5.12 6.07 2.19 0.87 0.8 0.54 0.45 MAYO 2010 2011 Var. % 1.16 5.15 6.04 2.37 0.82 0.88 0.61 0.47 -12.2 0.7 -0.5 8.2 -5.2 9.9 13.4 4.9
Para el caso de Huancavelica, los resultados18 muestran en el sub Sector Agrcola un descenso de 9,2 por ciento, respecto a diciembre 2009, explicado por el retraso de las lluvias que incidieron negativamente en la produccin. Destacan los menores resultados de papa (- 47,5 por ciento) y arveja grano verde (-78,9 por ciento). En el acumulado, la produccin disminuy en 10,9 por ciento, registrndose los ms bajos resultados en papa con una menor produccin de 22 797 Tm, equivalente al 14,1 por ciento, y arveja grano verde con 8 453 Tm menos, equivalente a una reduccin del 49,0 por ciento. En este periodo, la papa tuvo la participacin ms significativa en el
18
Banco Central de Reserva del Per. Sucursal Huancayo. Sntesis Econmica de Huancavelica. Diciembre,2011.
96
VBP agrcola regional con 37,9 por ciento, seguida por la alfalfa y maz amilceo con 15,5 y 9,2 por ciento, respectivamente. Por su parte, La superficie sembrada aument en trminos absolutos en 2 157 has y relativos en 13,1 por ciento, respecto a diciembre de 2009, debido a la mayor disponibilidad de lluvias que permitieron superar los niveles esperados de siembra. Entre los mayores resultados, destacan los cultivos de papa, con un incremento en trminos absolutos de 1900 has y relativos de 82,4 por ciento. La superficie sembrada fue de 18 629 has, siendo los cultivos de cebada grano y papa los que ocuparon las mayores reas con el 35,1 y 22,6 por ciento del total sembrado, respectivamente. En el acumulado, no se observ variacin respecto a similar periodo del ao anterior, explicado por factores climticos inestables, que en algunos casos favorecieron las siembras y en otros las retrasaron. 2.5.5 Comportamiento del sector crediticio
El crdito al sector privado registr un saldo de S/. 542,9 millones, mayor en S/. 116 millones a lo registrado en mayo del ao anterior, equivalente a un incremento de 23,3 por ciento, sustentado en los prstamos otorgados a pequeas y micro empresas del sector comercio y servicios as como de crditos de consumo a empleados pblicos y del sector privado. Segn tipos de crditos, el mayor porcentaje se orient a las pequeas y microempresas (51,6 por ciento del total), siguiendo en orden de importancia los crditos de consumo (28,5 por ciento) y los comerciales (15,8 por ciento). Los crditos de consumo fueron otorgados va convenio a empleados de instituciones pblicas y privadas, destacando el sector educacin y salud; mientras que en la categora comercial, resaltaron los prstamos a ferreteras para atender pedidos de materiales de construccin; a grifos, para abastecimiento de combustible, y a empresas orientadas al rubro de consumo masivo (abarrotes).
Grfico N 5. Comportamiento del sector crediticio
4.1
15.8 51.6
Pequea y microempresa Consumo
28.5
Comerciales
Hipotecarios
Respecto a los crditos hipotecarios, la baja participacin (4,1 por ciento) obedeci a la escasa disponibilidad de reas libres dentro del centro de la ciudad que impide el desarrollo de proyectos inmobiliarios masivos de viviendas, as como por las restricciones en cuanto a edificaciones por parte del Ministerio de Cultura. Por tipo de moneda, los crditos en soles y dlares crecieron en 97
23,0 y 25,0 por ciento, respectivamente, situndose la dolarizacin de la cartera de crditos en 13,6 por ciento, 0,2 puntos porcentuales ms respecto de similar mes del ao anterior, revirtindose la tendencia descendente observada desde agosto 2008. 2.5.6 Mercado de microfinanzas
Las empresas bancarias tuvieron una mayor participacin en el mercado crediticio con 52,2 por ciento, no obstante la brecha con las instituciones microfinancieras se viene acortando por las polticas ms agresivas de expansin tanto en cobertura como de ingreso de nuevas instituciones a la regin. Al respecto, desde el 2010 se observ el ingreso de la Caja Rural Nuestra Gente. El crdito otorgado a la pequea y microempresa creci 40,9 por ciento, en trminos reales, respecto a mayo de 2010, siendo las microfinancieras las que registran una mayor atencin a este sector, con una participacin de 61,4 por ciento del total, sobresaliendo en ellas las cajas municipales y las empresas financieras. La mayor cartera de microcrditos se concentra en la provincia de Huamanga con un 75.4 %, seguida de La Mar con un 11.0 % de penetracin, siendo la provincia de Parinacochas la de menor atractivo financiero (0.5 %). Por institucin financiera, la lder de este mercado es la Caja Municipal de Ica que concentra el 26.3 % de la cartera de colocaciones, seguida de un conjunto de tres IMF que participan cada una de ellas en un tramo entre 13.0 y 14.0 % (Financiera Crediscotia, Edyficar y Caja Municipal de Huancayo). La cartera total (tanto en soles como en dlares) es de S/ 259, 590,000 (aproximadamente US$ 96 millones).
Tabla 25. Instituciones de microfinanzas
INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS Fi na nci era Credi s cotia Fi na nci era Edyfi ca r Fi na nci era Efectiva Fi a nci era TFC Ca ja Muni ci pa l de Arequi pa Ca ja Muni ci pa l de Ica Ca ja Muni ci pa l de Hua nca yo Ca ja Muni ci pa l de Pi ura Ca ja Rura l Li bertadores de Aya cucho Ca ja Rura l Seor de Luren Ca ja Rura l Los Andes Ca ja Rura l Nues tra Gente Edpyme Proempres a TOTAL Porcentaje, segn provincias HUAMANGA 36127 23435 2119 1105 19687 49983 26653 5188 11726 0 8173 2907 8548 195651 75.4 HUANTA 0 12108 0 0 0 0 0 0 2858 0 0 0 1591 16557 6.4 LA MAR 0 0 0 0 0 4737 7473 0 2094 0 0 0 13957 28261 10.9 LUCANAS 0 0 0 0 0 12302 0 0 3116 2495 0 0 0 17913 6.9 PARINACOCHAS 0 0 0 0 0 1208 0 0 0 0 0 0 0 1208 0.5 TOTAL 36127 35543 2119 1105 19687 68230 34126 5188 19794 2495 8173 2907 24096 259590 100.0 % 13.92 13.69 0.82 0.43 7.58 26.28 13.15 2.00 7.63 0.96 3.15 1.12 9.28 100.00
Elaboracin: propia Fuente. BCR, sucursal Ayacucho
En relacin a Huacavelica los crditos otorgados a la pequea y microempresa ascendieron a S/. 53,3 millones, cifra superior en 29,1 por ciento en trminos reales, respecto a diciembre de 2009.
98
Los crecimientos ms importantes en colocaciones se registraron en las Cajas Municipales (37,1 por ciento), seguido de las Financieras (34,3 por ciento)
Tabla 26. Crditos a la pequea y microempresa. Huancavelica Crdito otorgado a la pequea y microempresa (Miles de nuevos soles) Instituciones financieras Empresas bancarias Cajas Municipales Cajas Rurales Financieras Total Diciembre 2009 5235 2010 var % 5015 -6.1 34.3 37.1 9.8 34.3 29.1
Instituciones de microfinanzas 35214 48291 22023 30814 2430 2723 10761 14754 40449 53306
99
CAPTULO TERCERO. CARACTERIZACIN DEL ACTOR PRINCIPAL

3.1 Perfil socioeconmico de los productores y productoras
En este punto se exponen los resultados de las investigaciones de campo que buscan dar cuenta del perfil socioeconmico de los y las productoras que actualmente conforman parte de la cartera de clientes de FINCA. Esta informacin es importante porque nos permite identificar cual es el segmento con el cual se trabajar el modelo de banca comunal y cadenas productivas y, de otra parte, proporcionar informacin sobre la capacidad de produccin rural y las experiencias de bancarizacin que se hubiesen llevado a cabo. La aplicacin de encuestas y los grupos focales fueron aplicados en diversas comunidades donde opera FINCA, y cuyo detalle se expone en el cuadro siguiente.
Tabla 26. Entrevistas segn zonas de operacin de FINCA CADENA PRODUCTIVA Fibra de alpaca Papas de consumo y semillas Palta, maz, trigo Maz, cebada Papa y haba Palta Palta, alfalfa Lcteos Lcteos Papa, maz ASOCIACIN DE PRODUCTORES APACC Seccelambras Aguas Verdes Rocchac Venecia Luz Brillante Hijos de Trigolama Ccatari Llacta Muchuiquina Valle de Huaytar Santflor Asociacin ecologista de Quiclio ZONA Pilpichaca Seccelambras Anco Yuraccrumi Acroco Anco Muchiquina Huaytar Huaytar Quiclio
FINCA, a travs de su programa de apoyo financiero a productores rurales articulados a diversas cadenas productivas, viene trabajando con un conjunto de productores rurales que constituirn la base o soporte del modelo de banca comunal que se busca desarrollar a partir de estas experiencias iniciales. Qu caractersticas comporta esta poblacin y a partir de aquella, qu potencialidades y riesgos comportara para el sustento del modelo? Mediante un trabajo de campo que comprendi entrevistas y grupos focales con diversas comunidades, conforme se muestra en cuadro siguiente, se ha logrado arribar a una descripcin de un conjunto de variables que caracterizan a la clientela actual. 3.1.1 Estructura de edades, segn sexo.
Se trata de una poblacin medianamente adulta con un promedio de edad de 37.0 aos. A nivel del conjunto el valor modal se ubica entre los 50 y 54 aos de edad. Las mujeres muestran una mayor dispersin estadstica pudiendo fijarse el valor modal en los tramos 35 y 44 aos de edad (35.0 % aproximadamente) en tanto los hombres tienden a situarse en el tramo 50-54 aos. Es una poblacin en edad productiva con responsabilidades familiares que tiene en el desarrollo de 100
las actividades agrcolas y menor medida, pecuarias, su principal modo de vida19. En relacin al nivel educacional ms alto alcanzado por ambos gneros cubre los tramos secundaria completa con un valor relativo de 24.2 %. El segundo nivel est representado por personas con Algunos aos de educacin secundaria (19.0 %). No se registran niveles educativos superiores y de educacin tcnica un porcentaje minoritario, lo cual sugiere la necesidad de emplear una comunicacin directa, asertiva y pedaggica al momento de llevar a cabo labores de capacitacin o asistencia tcnica20. 3.1.2 Jornadas de trabajo, participacin familiar y de peones
Las jornadas diarias de trabajo son variadas y dependen del tipo de cultivo pues algunos requieren de una mayor presencia del agricultor y otras, menos. De igual forma dependiendo de la calendarizacin del ciclo productivo, el productor deber recurrir a la mano de obra externa como los peones (especficamente para las actividades de siembra y de cosecha). Sin embargo, los estimados de tiempo muestran que el productor y otros destinan un promedio ponderado de 6.3 horas diarias Estas jornadas son compartidas por diversos miembros de su entorno familiar y de peones que, como ya se ha indicado, son contratados para apoyar en aquellas actividades donde se requiere un mayor nmero de personas. As en el 66.0 % de los entrevistados, es el padre de familia quien participa de las actividades agrcolas y, en segundo lugar, la madre de familia y sus hijos. Este ncleo bsico es constante en el 74.0 de las familias contactadas. En el caso de los hijos su presencia es en promedio de 1 hijos/ familia, a lo que se suma 0.6 de Otros familiares; los peones, bajo los criterios de eventualidad ya expuestos, suelen ser en promedio- 3 con una media de S/ 25.0 por jornada laboral21. 3.1.3 Uso de tecnologa.
El uso de diversos dispositivos tecnolgicos para mejorar la productividad rural es relativa; la aplicacin de abono orgnico y de semillas mejoradas son utilizadas por 50.0 % de los productores, el resto de medios como el riego tecnificado (en sus vertientes por goteo y aspersin) slo ha sido constatado en un 6.0 % de los productores/as. Sin embargo se ha verificado una buena disposicin de los productores a aplicar, en especial el riego tecnificado, a sus cultivos y algunos de ellos ya cuentan con asistencia tcnica y un plan bsico de costeo para llevar a cabo estas mejoras. Para ello la disposicin de una lnea de crdito diseada para este tipo de demanda ser considerada una buena opcin. Una de las dificultades para estas instalaciones est vinculada a la propiedad de terrenos de limitadas extensiones. En efecto, los productores entrevistados poseen minifundios que en promedio alcanzan los 1.5 ha. por productor, con un 38.0 % que posee terrenos entre y 1 ha, o en un porcentaje similar, entre 2 a 3 ha. Segn el III CENAGRO, las unidades agropecuarias con cultivos de papa nativa en Tambo tienen una extensin menor a las tres hectreas. La venta individual de reducidos niveles de produccin, ocasiona que los productores minifundistas no tengan capacidad de decisin en el canal comercial.
19 20
Ver Cuadro N 1, en Anexo N 1 Ver Cuadro N 2 en Anexo N 1 21 Ver Cuadros N 2 y 3 en Anexo N 1
101
Similar situacin se observa para los asociados del distrito de Churpampa, en donde los promedios sealan que para el caso de la papa, se dispone de 3 ha; habas, 0.75; maz, 2.3; alverja, 0.75 y frijol, 1.5 ha. En promedio general en este distrito de dispone de algo ms del recurso tierra que los distritos de Anco y Acrocco, esto es, 1.7 ha.22 Con relacin al capital disponible en animales, frecuentemente menores, y que constituyen una buena opcin de comercializacin rpida, destaca la posesin de cuyes de parte del 48.0 % en el caso de los productores de los distritos de Anco/ Acrocco con un promedio de 27 cabezas/familia y cuyo valor faenado es de S/ 10.0 en los mercados de Huanta y Ayacucho y localidades intermedias. En el caso del distrito de Churpampa, existe tambin un promedio similar de familias que cran cuyes pero con un promedio de 27 cabezas/familia. De igual forma la existencia de aves de corral como gallinas y pavos que conforman parte de esta disponibilidad de dinero y que requieren de apoyos para mejorar su mayor rendimiento como alimentos balanceados, reproductores y espacios adecuados para su mejor crianza. En trminos totales, la crianza del cuy para fines de venta la mercado o consumo familiar es la mejor opcin de crianza porque el resto de animales slo lo son en pequea proporcin.23 3.1.4 Asociatividad de los productores y participacin de la cadena productiva
Los niveles de asociatividad investigados arrojan que existe una significativa debilidad organizativa entre los productores clientes de FINCA, no tanto por pertenecer o no a una asociacin pues el 88.0 seala estar vinculada y ser parte de alguna. Por lo comn se trata de esfuerzos impulsados externamente, en este caso para facilitar el acceso al crdito, pero que no han logrado un mayor nivel de organicidad. Es cierto que se trata de asociaciones de reciente creacin ( promedio de 2 aos), con valor modal de un 40.0 % para aquellas que poseen ms de tres aos de constitucin, pero que en la prctica las actividades asociativas son irregulares y concentradas bsicamente en acumulacin del producto para facilitar la compra, pero sin capacidad de negociacin de precios. A pesar de los posibles beneficios que puedan lograr mediante alianzas estratgicas como instituciones de microfinanzas como FINCA, para acceder al crdito o proveedores de asistencia tcnica, los productores tienen muestran cierta resistencia a organizarse y comprometerse en proyectos conjuntos debido probablemente a desconfianza y la falta de una visin empresarial que evale los beneficios a obtener con respecto al esfuerzo requerido en el corto plazo. Utilizando una escala de valoracin en donde el entrevistador deba calificar como 1 si la respuesta era completamente NO; 2, si era mnimamente; 3: que no se poda decir ni SI ni NO o que est en proceso; 4: que no se haba completado todava y 5 si la respuesta era SI, los resultados midieron tres indicadores de acciones colectivas: Planificacin de la produccin, ventas colectivas y planificacin de campaas de comercializacin. De un total de 67 respuestas el NO es el ms representativo con un 33.0 %. Entre las opciones 1 y 2 (negativo) se sitan el 46.0 % de los productores, en tanto que aquellos que estn llevando a cabo algunas actividades asociativas se concentra el 34.0 %. Similar tendencia se observa en los y las entrevistadas de Churpampa, en donde los valores negativos representan el 44.0 % y las acciones positivas representan un valor relativamente mejor que Anco y Acroco (27.0 % v/s 8.0 %)
22 23
Ver Cuadros 5 y 6 en Anexo N 1 Ver Cuadros 7,8 y 9 en Anexo N 1
102
De qu tipo de actividades asociativas se trata?, por lo comn es el hecho de juntar su produccin y ofertarla frecuentemente a intermediarios o la prctica de compra en conjunto de abono. Iniciativas de menor rango estn relacionadas con la construccin de viveros, compra de semillas, entre otras. La vinculacin con el intermediario o acopiador rural es facilitarle la intervencin de ste que tiene como funcin reunir pequeos lotes de productos producidos por pequeos productores dispersos - para obtener volmenes econmicamente significativos como, por ejemplo, la carga de un camin24. Las relaciones o vinculaciones comerciales y no comerciales con diferentes actores de la cadena constituyen un punto de inters central en la presente consultora pues los presupuestos de atender financieramente a varias cadenas productivas o de valor, estn vinculadas al grado de fortalecimiento de la misma. De acuerdo a un planeamiento estratgico desarrollado por el MINAG25 para la cadena de la papa nativa, las debilidades identificadas en esta cadena, pero con una significativa relevancia tambin para las otras que hemos considerado, son las siguientes: Escasa organizacin de productores. Falta de informacin entre productores (variedades a cultivar, mercados, usos) Limitado acceso al financiamiento Mal manejo post-cosecha No hay produccin de semilla certificada de variedades para procesamiento y consumo directo No hay renovacin de semillas. Falta de planificacin de siembra. Falta de visin empresarial del productor y baja autoestima. Deficiente sistema de comercializacin. Predominio de la produccin minifundista. Situacin de analfabetismo de algunos productores. Falta de estudios de mercado actual y potencial para papas nativas y procesados de papa Mayora de rea sembrada bajo condiciones de secano (sujeta a rgimen de lluvias)
Estas debilidades son relativas al productor y al proceso productivo, sin embargo en la capacidad de visualizar la posicin que ellos tienen en la cadena de valor, se identifican tambin serias debilidades. En primer lugar, el desconocimiento de los proveedores de insumos que les conlleva problemas en la calidad de los mismos (hay casos frecuentes de engaos sobre la calidad y propiedad de determinados insumos especialmente para control de plaga o abonos). De acuerdo al cuadro elaborado, el 33.0 % no conoce a sus proveedores de insumos; el 45.0 % desconoce al intermediario o rescatista y el 86.0 % desconoce a la empresa privada que finalmente compra el producto. Como resulta obvio, el mayor conocimiento es entre los productores que establecen vinculaciones sociales casi permanentes. El 42.0 seala conocerlos ya hace algn tiempo o siempre han sido sus conocidos; esto facilita, en el caso de FINCA, las posibilidades de crear los bancos comunales de productores as como los de mujeres. Tambin lo es el hecho de vivir relativamente cerca, de tal forma que los encuentros no constituyen trabas para llevar a cabo este tipo de actividades.
24
25
Ver cuadros 10,11,12, 13 y 14 en Anexo N 1

MINAG. Plan estratgico de la cadena productiva de la papa nativa en Tambo- Lama. Ayacucho, julio de 2005
103
Una de las formas de inequidad en los canales de comercializacin y consecuencia de las debilidades asociativas es la prctica de compra al barrer que suelen utilizar los rescatistas o intermediarios y que constituye casi el 50.0 % de la modalidad de compra ya sea porque la calidad del producto no est claramente establecida o porque la cantidad no justifica una separacin segn calidades. Cualquiera de estas situaciones fuerza el precio de venta hacia abajo, con desmedro a la economa de los productores y sus familias.26 3.1.5 Tipo de produccin y mayor generacin de ingresos
Tomando en cuenta la presencia de un variado portafolio de productos agrcolas y pecuarios que responde a las necesidades de contar con diversos medios de generacin de ingreso y de consumo familiar, la investigacin identific un total de 19 tipos de cultivo y de crianza de animales menores y comercializacin de fibra de alpaca. Cul de este portafolio de productos representa el mayor ingreso para los productores? Depende la zona; as para la zona Anco y Acocro, el producto de mayor importancia es la palta para el 27.0 % de los productores de esta zona y para el 19.0 % de la zona de Churcampa. Para ambas zonas, los productos reconocidos como los ms importantes son el maz y la palta. Y diferenciados segn la zona, la tara, habas y arvejas. Sin embargo estos principales productos agrcolas y pecuarios no constituyen la principal fuente de ingresos, salvo en el caso de la palta que concuerda en un 45.0 %. Para los productores, el segundo producto que genera mayor ingreso lo constituye la alfalfa y, en tercer lugar, la papa. Esta ltima que explica esta posicin por las malas condiciones climticas, presencia de plagas que han afectado significativamente su produccin, tal como se detalla en las reflexiones de los grupos focales.27 3.1.6 Volumen de produccin actual y futura
Los volmenes de produccin por principales productos muestran la siguiente composicin en TM y por asociacin (estimado en base a nmero de socios que componen la asociacin y la cantidad de ha. disponible). De acuerdo a ello los volmenes indicados estn por debajo de la media sealada por los productores en tiempos normales de cosecha; la referencia de mayor probabilidad del dato lo es en el caso de la papa que se estima una produccin media de 35 TM por ha. En el caso de la produccin individual, los valores muestran dicha tendencia a la baja, pero tambin influye significativamente la escasa disponibilidad de terreno para la siembra y, en consecuencia, los niveles de ingreso bruto que se perciben sin considerar los gastos de la campaa. Para el caso de Churcampa, los volmenes de produccin por obtenidos por aquellos productos de mayor produccin, considerando el promedio de 1.5 ha por productor rural, nos sealan que en el caso de la papa se lograron 4 TM; para haba, 1.8 TM; para maz, 0.8 TM; para cebada, 0.7 TM; para arveja, 1,25 TM; para frijol, 1,6 TM; para trigo, 0.7 y finalmente, quinua que logr 0.5 TM.
26 27
Ver cuadro 15 en Anexo N 1 Ver cuadro 17 y 18 en Anexo N 1
104
De acuerdo a los estimados de los productores, la produccin futura (a tres aos) de papa estara alrededor de los 7.5 TM/ ha; para el caso de la palta, en 14.0 TM y para la tara, se estima en 1.5 TM. Para el caso de Churpampa, el volumen de produccin futura de papa estara en 29 TM; 15 TM para la palta; 20 TM para el maz; 12 TM para el caso de la haba y 3.5 TM para cebada.28 3.2 El anlisis cualitativo de los productores rurales
Los GF se llevaron a cabo para complementar, desde una perspectiva cualitativa, la informacin obtenida a travs de las encuestas. Se fijaron tres mdulos relevantes para los fines de la consultora.
Tabla 27. Anlisis cualitativo de los y las productoras MODULOS PREGUNTAS DIRECTRICES Se encuentran articulados a una cadena productiva? Cules son las principales ventajas de esta vinculacin? Sienten ustedes que la CP se encuentra adecuadamente fortalecida? Cules son los principales desafos de su CP? Cules son los principales logros de su CP? De los distintos actores que conforman la CP Cul es de ellos es el ms dbil? Cul de ellos constituye una mayor obstculo para la CP? Cmo financia su produccin? Este financiamiento responde a las necesidades de su produccin? Son crditos individuales o mediante la asociacin? Qu opinan de los crditos entregados por FINCA? Qu beneficios han logrado como asociados? Cules son sus metas o expectativas como asociacin? Qu opinan de la posibilidad de que la asociacin se transforme en una empresa campesina? Qu dificultades estn enfrentando como asociacin? Qu es lo hacen frecuentemente como trabajo asociado? ( produccin, ventas, compra de insumos)
CARACTERIZACIN DEL PEQUEO PRODUCTOR RURAL
ACCESO A FINANCIAMIENTO, CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA
PARTICIPACIN EN ASOCIACIONES/ EMPRESAS CAMPESINAS
Caracterizacin del productor rural CCELAMBRAS. Los productores pertenecen a la asociacin Hijos de Trigolama, distrito de Acocro y su banco comunal tiene una antigedad de 1 ao y dos crditos actuales. Los principales productos son papa, habas, quinua, cebada, tarwi. No se utiliza tecnologa salvo semilla mejorada para el caso de la papa, utilizada tanto este ao como el ao pasado y que es repartida por parte del Consejo entre los productores. Como abono usan panza de vaca que se forma con guano de vaca, paja y se elabora un compost. La labor diaria insume un promedio de 6 a 7 horas de trabajo; comienzan a las 8 y descansan a las 16:00 horas; tambin participan los hijos cuando no acuden al colegio y peones entre 8 a 10, dependiendo de la actividad y de acuerdo a las hectreas, con un pago diario de S/ 25.0 o jornadas tipo ayllu, esto es, se trabaja un da para uno y otro da para otro agricultor especialmente en poca de cosecha.
28
Ver cuadros 20,21, 22 y 23 de Anexo N 1
105
Este ao ha sido la cosecha de haba la que ha generado mayor ingresos; el ao pasado fue la papa pero este ao ha sido una mala cosecha pues slo se ha cosechado papa menuda y chica. La inversin por ha. ha sido entre 5000 a 6000 soles y en habas aproximadamente S/ 2,000 por media ha. El balance ha sido negativo pues la cosecha va a implicar diversos gastos entre ellos, el alquiler de tractor y mano de obra. Para la prxima campaa se planea sembrar una ha. de papas y se requiere de una inversin de S/ 8,000.0. La tierra es de propiedad de la comunidad pues no poseen terreno propio (son posesionarios). El precio por kg de papa es de S/ 0.50 y se determina por la calidad de la papa. En condiciones climticas normales de una produccin de 35 TM de papa por hectrea, se suele obtener 30 TM de papa de primera calidad (aproximadamente el 85.0 % de la produccin); si se produce menos papa de primera es probable que haya prdida pues la papa de segunda se utiliza para elaborar papa seca y el Kg de esta variedad de papa es de aproximadamente S/ 0.15 por kg. Tambin influye el hecho de que se debe cambiar de cultivo pues la tierra comienza a producir menos papa de primera calidad29. Ante las dificultades para la cosecha de papas, el programa Sierra Exportadora ha motivado el cultivo de habas, habiendo cultivado cada productor un promedio de ha. con una ganancia media de S/ 2,500 y una inversin de S/ 2,000. Cada ao se producen dos cosechas de habas. Por su parte, el cultivo de tarwi ha requerido una inversin de S/ 2000, y est en proceso de crecimiento en un rea promedio es de ha./ productor. Para este ltimo tipo de cultivo las tierras son alquiladas. En el caso del trigo la inversin es de aproximadamente S/ 400 a S/ 500, por ha. En cosecha tienen productos como quinua, habas que estn en proceso de produccin.
Participacin en asociaciones Como asociacin estn planteando la posibilidad de contar con un sistema de riego tecnificado. En entrevista con un ingeniero de la zona, se estima una inversin de S/ 2,000 para un cuarto de ha. an cuando el costo sera mayor porque se requerira la construccin de un reservorio mnimo de 500 lts. Entre actividades realizadas en conjunto como asociacin han comprado abono, semillas de habas; en este ltimo caso la venta en conjunto se ha realizado a ICATOM, pues tienen un convenio con esta empresa con la cual ya llevan cuatro cosechas vendidas. El volumen de la produccin ha sido de 69.20 TM por el total de los 24 socios por cosecha y estn operando bajo la asesora de Sierra Exportadora y la asistencia tcnica de la Universidad de Huamanga. Este contacto se ha logrado por la intermediacin de FINCA. Otro aspecto asociativo se relaciona con la intencin de lograr la certificacin orgnica de la papa, para lo cual requieren, entre otras exigencias, contar con la historia de las semillas. Habas y papas constituyen los principales cultivos de importancia como asociacin. Requieren, sin embargo, contactos comerciales para el tarwi que es comprado por intermediarios y trabajar de la misma forma que lo hacen con la produccin de habas. Sin
29
Se puede rotar el cultivo de papa a veces sembrando un siguiente cultivo transitorio, que puede ser un cereal, leguminosa. Normalmente se hace un ciclo de rotacin entre 6 y 7 aos, lo cual evita en forma natural la diseminacin de plagas y enfermedades; a este nivel la rotacin se hace con cereales andinos (quinua, caihua, kiwicha, cebada y avena, forrajera) u otra tuberosa andina como, olluco, mashua u oca.
106
embargo este ao por mucha presencia de lluvia, la produccin del tarwi, papas y otros cultivos ha sido mnima y golpeada por la presencia de plagas, salvo para el caso de habas. Se estima que este ao la produccin de papas slo alcanzar el 20.0 % de la produccin normal, de tal forma que la produccin en conjunto de la asociacin (aproximadamente 24 productores) alcanzar aproximadamente a 85 TM. para un total de 17 ha. Lo que representa el 17.0 % de la cosecha que se esperara en condiciones de normalidad climatolgica30. Se debe considerar, adems, que de esta baja produccin slo el 46.0 % corresponde a papa de primera calidad; 31.0 % a segunda calidad; y un 23.0 % a tercera y papa de descarte. De acuerdo a los productores la cada de la produccin de papa ha venido descendiendo en los ltimos tres aos debido al cambio climtico, la aparicin de plagas y el propio desaliento de los productores que buscan cambiar de cultivos evitando la papa. Los vnculos son el resto de actores de la CP son dbiles. A los proveedores de insumos como fertilizantes los conocen pero frecuentemente dichos insumos son de mala calidad. La produccin es frecuentemente llevada a la plaza de Huamanga, debido a que existe poca produccin que no es atractiva para los medianos o grandes compradores en chacra. El precio oscila entre los S/ 0.50 y S/ 0.60 y uno de los principales compradores es Comercial Nieto. 31
Financiamiento y asistencia tcnica La situacin de la cosecha de papa coloca en riesgo la capacidad de pago de los productores que deben a FINCA el prstamo solicitado para esta cosecha, con fecha de finiquito en octubre.
3.2.1
Aguas Verdes.
Caracterizacin del productor Cadena de palta, formada por 30 productores, con un promedio de ha por productor; con muy dbil sistema asociativo pues cada uno produce y comercializa de manera individual. No cuenta con ningn tipo de apoyo an cuando estn gestionando la participacin del municipio para la compra de abonos mediante el uso del presupuesto participativo.
Participacin en asociaciones No llevan a cabo ningn tipo de actividad asociativa; se argumenta que esto sucede porque algunos tienen ms terreno que otros y la distribucin del trabajo asociativo no es equitativa. Con relacin al prstamo argumentan que la mayor parte de ste no es invertido mayormente en las chacras, por lo que algunos han decidido no tomar otros
30
En condiciones normales la produccin esperada es de 30 TM por hectrea. Es decir, un total de 510 TM por el total de 17 ha que poseen los productores.
31
Esta referencia es consistente con las observaciones del Ministerio de Agricultura que seala que en el Mercado Local y Regional, toda la produccin de papa tanto de campaa chica (Michka) y la campaa grande (Qatun Tarpuy) posee un buen mercado. Los precios bajan hasta un mnimo de 0.50 cntimos y mximo hasta 1.00 a 1.20. En el mercado Neri Garca de la ciudad de Ayacucho llega hasta s/.1.80 el kilogramo. El pblico consumidor de este producto sabe que es ecolgico, nutritivo y de una palatabilidad especial.
107
crditos por las dificultades para su devolucin. En otros casos se ha destinado a la compra de terrenos como para cubrir necesidades familiares, en especial la compra de tiles escolares. Financiamiento y asistencia tcnica La asistencia tcnica es cubierta relativamente por Solid Per 32 que capacita, sin embargo, solamente a 19 productores en la zona y cuyo nmero ha venido reducindose pues por inasistencia esta institucin los separa del programa. SEPAR, por su parte, ha brindado AT y ha estimado en S/ 2,500.0 la instalacin de un sistema por goteo para un volumen de 50 plantas de palto. Aqu es recomendable solicitar estos estudios para estimar la posibilidad de crditos para el riego tecnificado, y con mayor presencia de Solid Per. Pero a pesar de estos apoyos, los productores requieren de capacitaciones especializadas en cultivos de paltos, pues algunos de los dirigentes ha visitado una planta modelo privada y han observado el uso de diversos procedimientos tecnolgicos que incrementan la produccin y la productividad paltera. No existen sistemas de riegos tecnificado ni semillas mejoradas, an cuando requieren la instalacin de un sistema por aspersin. La produccin anual se estima en 4 TM de paltas por yugadas/ ao que es inferior al estimado de la produccin de una plantacin modelo en las afueras de Ayacucho, 9 TM. El sistema de venta es esperar la llegada de compradores y la accin conjunta es acumular los productos en espera del comprador; el precio es fijado por el comprador y para la ltima cosecha el precio se fij a S/ 3.0 y luego descendi a S. / 2.0, siendo este ltimo al barrer. El uso del crdito se dificulta por razones relativas al ciclo de produccin (cuatro aos para plantones recientes) y una limitada disponibilidad de terrenos. En este sentido plantean un plazo mayor del crdito (dos o tres aos) por desconocimiento de otras alternativas como Recursos SA que posee plantones de paltos de 18 meses, alternativas que podra ser asumida como prstamo en especie, siempre y cuando tengan terrenos libres. Otras alternativas de crdito son para la compra de abonos, mochilas fumigadoras (esta ltima podra ser un crdito en especie), insecticidas. Los usos crediticios se complementan con crditos entre esposos, pues mientras uno recibe un prstamo del banco comunal de productores, su esposa hace lo mismo del banco comunal de damas. El mecanismo de acumulacin de ahorro es lento; por un lado el ahorro voluntario recibe cantidades nfimas de aporte (S/ 5.0; S/ 10.0) y el programado ha fijado una tasa del 1. 78 %, de tal forma que un crdito de S/ 1,000.0 tiene un capacidad de generacin de ahorro de S/ 17.80. Esto afecta la generacin de un capital propio as como de un fondo que pueda actuar como garanta frente a la posibilidad de mora. El sistema de prstamo debe ser individual; la idea que sea la asociacin como la prestataria no es bien acogida, por la propia debilidad de sta y la desconfianza entre los productores. El sistema de garanta funciona en base a dos garantes y planos/ croquis de los terrenos.
32
Una investigacin sobre cadenas productivas llevado a cabo por SOLID Per determin que existen cuatro productos con importante potencial y valor agregado: aguacate, lcteos, qunoa y tara, con posibilidad de incluir patata. Estos cuatro productos garantizan una mayor rentabilidad, valor agregado, empleo y posicin en el mercado.
108
Por media ha de paltos se estima una inversin entre S/ 10,000 a S/ 12,000 durante tres aos, sin incluir la fuerza de trabajo, hasta llegar a la produccin. La combinacin de cultivo incluye tara que est en produccin (cosecha en agosto), esperndose una cosecha de unos 50 Kg por un precio estimado de S/ 3.0 por kg.
3.2.2
Ccatari Llacta
Caracterizacin de los productores Es una asociacin de 22 productores. Poseen una mayor fortaleza asociativa que se manifiesta en compra de insumos y mecanismos de venta, el uso colectivo de fumigadoras, compra de medicinas y venta asociativa independientemente del tamao del terreno, as como la de abono que suele ser de cuyes. No utilizan medios qumicos porque apuntan a productos orgnicos y en relacin a riego tecnificado (aspersin) si tienen en la parte de abajo, pero es necesario el mantenimiento de canales y la implementacin de mangueras. Solid Per ha estado brindando AT en este aspecto por lo que es necesario la coordinacin interinstitucional para abreviar procesos de mejoramiento. Los 22 productores tienen en total de 12 ha aproximadamente, con ms del 80.0 % que son propietarios de ha y un promedio ponderado de 0.50 ha/productor.
Financiamiento y asistencia tcnica El sistema de crdito debe estar orientado a cubrir este tipo de requerimientos tomando en cuenta que los productores sealan que un porcentaje de dicho crdito es para sustentar requerimientos familiares. O el uso de crditos para cubrir cultivos o actividades como engorde de ganado que puedan cubrir dichas demandas; en buena cuenta se trata de comprender el portafolio de productos y cubrir con crditos complementarios mediante la participacin de los bancos comunales tradicionales. Se identifican promotores de asistencia tcnica que pueden apoyar en el engorde de ganado o cuyes, resultando este ltimo un importante recurso que, a su vez, contribuye con el ciclo productivo de la generacin de abono. La mayora de las familias poseen cuyes y requieren de alimentos balanceados y reproductores, siendo el mercado local, as como Huanta y Ayacucho los principales demandantes de estos productos. Los crditos son insuficientes para cubrir las necesidades de la produccin paltera; se estima que en abonamientos y mejora del terreno se requieren entre S/ 15,000 y S/ 18,000 por ha/ao. Un requerimiento de S/. 10,000 mnimos a un ao plazo, cubriendo ya sea capital al final o el pago de intereses y capital, en tanto el sistema de garanta sera sobre la plantacin.
Participacin en asociatividad La venta de palto es vendida a intermediarios y el precio es fijado por estos ltimos. Se vende por calidad y al barrer. No tienen un comprador importante con el cual se logre fijar un precio ms competitivo y justo a pesar de que la produccin es 100.0 % orgnica. La alternativa es ubicar, a travs de FINCA o las instituciones que brindan asistencia tcnica, una empresa compradora importante que est dispuesta a colocar la produccin en el mercado de Lima. Por parte Solid Per estara avanzando en el proceso de lograr la certificacin orgnica de la palta. 109
La asociacin tiene personera jurdica y emiten facturas cuando se produce una venta, an cuando los intermediarios suelen no requerir este comprobante. La expectativa es convertirse en empresa campesina para tener mayores facilidades de venta del producto, para ello requieren de apoyo para orientarlos en el proceso de constitucin empresarial, an cuando no conocen de ninguna empresa campesina y que est funcionando bien.
Sntesis cualitativa
La presencia de programas como Sierra Exportadora ha incentivado el cultivo de otros tipo de productos frente a la cada de la produccin papa; en este caso ha sido produccin de habas y la presencia de un comprador grande como ICATOM, empresa con la cual la asociacin tiene un convenio de venta exclusiva y la participacin de la Universidad de Huamanga que brinda la asistencia tcnica. Co la presencia de FINCA que provee los recursos financieros, se cierra un crculo virtuoso para esta asociacin y uno de sus productos. La presencia de otras instituciones que brindan AT como SEPAR, han levantado estudios y estimaciones para la instalacin de un sistema por goteo para plantaciones de paltos. Aqu es recomendable solicitar estos estudios para estimar la posibilidad de crditos para el riego tecnificado y una con mayor presencia de Solid Per que est llevando a cabo programas de capacitacin para los productores de paltos, incentivados por la presencia de de una planta modelo privada y han observado el uso de diversos procedimientos tecnolgicos que incrementan la produccin y la productividad paltera. Existe una complementariedad crediticia entre cnyuges/ conviviente. As mientras uno de ellos recibe un prstamo del banco comunal de productores, su esposa hace lo mismo del banco comunal de damas. Esto permite cubrir la demanda de ingresos del grupo familiar, mientras el crdito al productor requiere de mayor tiempo para la generacin de retornos. El mecanismo de acumulacin de ahorro es lento y el ahorro voluntario crece muy lentamente; esto afecta la generacin de un capital propio as como de un fondo que pueda actuar como garanta frente a la posibilidad de mora. El sistema de prstamo debe ser individual; la idea que sea la asociacin como la prestataria no es bien acogida, por la propia debilidad de sta y la desconfianza entre los productores. El sistema de garanta funciona en base a garantes y planos/ croquis de los terrenos. Los productos, en general, son vendidos a intermediarios y el precio es fijado por estos ltimos. Se vende por calidad y al barrer, con preponderancia de esta ltima modalidad. No tienen un comprador importante con el cual se logre fijar un precio ms competitivo y justo a pesar de que algunos cultivos son 100.0 % orgnicos. La alternativa es identificar y seleccionar, a travs de FINCA y/ o las instituciones que brindan asistencia tcnica, empresa compradora importante que est dispuesta a colocar la produccin en el mercado de Lima. Como parte de este proceso instituciones que brindan asistencia tcnica (como Solid Per) estaran avanzando en el proceso de lograr la certificacin orgnica de algunos productos.
110
CAPITULO CUARTO. PLANIFICANDO ACCIONES

4.1 En relacin a OPD y otros actores sociales para llevar a cabo acciones concertadas
En el marco de la presente consultora, se llev a cabo un Taller de Planeamiento Estratgico con la finalidad de concertar un plan con dos instituciones cuyos trabajos concuerdan con las reas de operaciones crediticias de FINCA. Este taller se desarroll el da 12 de julio del 2011, en el local institucional de Finca Per con la participacin de representantes de Care Per, Cooperacin Tcnica Belga-CTB, equipo de Comunidades Campesinas de FINCA Per y el consultor externo y tuvo como objetivos: a) Generar las bases para elaborar un plan estratgico articulado de las instituciones participantes para brindar servicios financieros y no financieros en productores rurales. En este caso se produjo la Visin Estratgica al 2013 y se realiz el Anlisis de externalidades e internalidades (FODA). b) Socializar experiencias de trabajo articulado entre instituciones de asesoramiento tcnico y financiero. La dinmica del Taller se tradujo, inicialmente, en la formulacin de una visin preliminar al 2013 asumiendo que las instituciones han concertado esfuerzos lo que permiti obtener como resultados los siguientes propsitos Plan de trabajo coordinado, concertado y complementario. Alianzas Inter Institucional para brindar servicio financieros Todos los beneficiarios tienen acceso a productos financieros especializados. Se ha realizado prestacin de crditos para la campaa agrcola Se ha realizado monitoreo a los agricultores y cadenas Se dispone de la alianza estratgica entre instituciones de Asistencia Tcnica y financiero. Se ha logrado identificar mercados y firmar acuerdos comerciales Grupos organizados de productores venden a mercados competitivos Desarrollo organizacional y empresarial de los productores Productores vinculados a cadenas productivas manejan empresarialmente su produccin. Desarrollo de capacidades productivas Se ha realizado capacitaciones a productores de cadenas productivas priorizados Retro alimentacin permanente. Se ha compartido y difundido estudios de campo Espacios de concertacin y solucin de dificultades Equipo tcnico a compartido experiencia tcnicas y metodologas Compartir informacin entre instituciones Productores organizados formar parte de la agenda de desarrollo local y regional Asociaciones fortalecidas mejoran la capacidad de negociacin con el resto de actores de la cadena productiva. Buena cultura crediticia y de ahorro (0% morosidad) Se ha sentado las base para el desarrollo de una cultura crediticia Desarrollo de estrategias de financiamiento de negocios rurales. Modelo de Banca Comunal ajustada a los requerimientos financieros de la cadena productiva 111
Manejo del enfoque del para el fomento de la cadena productiva Se ha logrado identificar cadenas productivas y valor Productores generan valor agregado incrementando su nivel de competitividad e ingresos. Se ha promovido la capacitacin de promotores de campo
Anlisis de la realidad
Tomando como referencia los ttulos de las columnas del ejercicio anterior, los participantes identificaron mediante una lluvia de ideas realizando el anlisis de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA) que existen en la realidad de esta alianza actualmente. El resultado fue el siguiente:
FORTALEZAS
Se tiene agrupaciones de productores identificados. Se trabaja con cadenas productivas rentables. Las instituciones tiene una lnea basal de manera individual. Se tiene acceso a fuentes de financiamiento para el cumplimiento de sus metas. Se dispone de personal de campo en contacto permanente con sus usuarios. Equipos tcnicos capacitados en el fortalecimiento de las cadenas. Nichos comerciales identificados y con compromisos de venta. Metodologas de capacitacin en ejercicio.
DEBILIDADES
Dbil acercamiento con los gobiernos locales. No se cuenta con planes de trabajo de manera articulada con instituciones que laboran en el mismo mbito. Metodologas de capacitacin diversas aplicadas en campo. Temas de capacitacin con enfoque diverso. Duplicidad de esfuerzos para alcanzar objetivos comunes.
OPORTUNIDADES
Elaborar y ejecutar proyectos de manera articulada con financiamiento externo en las poblaciones del mbito de trabajo. Disear un modelo de intervencin articulada para brindar servicios financieros y no financieros en pobladores rurales de Ayacucho y Huancavelica. Propiciar espacios de socializacin de experiencias exitosas de productores con asesoramiento de las instituciones. Firmar convenios tripartitos a ms con usuarios, proveedores, gobiernos locales, regionales, OPDs que contribuyan en el desarrollo de las cadenas productivas. Propiciar en los gobiernos locales la inclusin de las cadenas productivas como eje temtico dentro de sus planes de desarrollo.
AMENAZAS
Desastres naturales. Presencia de un gobierno que cierre los mercados internacionales (dictadura). Cambio climtico. Alza del costo de vida. 112
Formulacin de la visin estratgica al 2013

Los participantes contrastaron los resultados del Anlisis de la realidad con la Visin Preliminar y perfeccionaron esta ltima, reformulando resultados y aadiendo nuevos. El producto final fue el siguiente:
Alianza estratgica exitosa logra productores empresarios con mejores oportunidades de negocio
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: 1. Disear e implementar una estrategia de intervencin interinstitucional 1.1 Plan de trabajo de la alianza elaborado y en pleno desarrollo para brindar servicios financieros y no financieros a los productores rurales. 1.2 Proyectos presentados y ejecutados para financiar trabajos conjuntos entre alianzas 1.3 Espacio de socializacin entre las instituciones aliadas en continuo ejercicio. 1.4 Cadenas de valor con potencial de desarrollo identificadas y manejadas competitivamente. 1.5 Trabajo efectivo con familias de productores agropecuarios 1 y 2 nivel de la pirmide 1.6 Criterios nicos de intervencin en el aspecto tcnico y de gestin empresarial definidos para el trabajo con productores. 1.7 Empresas campesinas competentes articuladas a diversos niveles de desarrollo empresarial OBJETIVO ESTRATEGICO 2: 2. Desarrollar e implementar sistemas y herramientas de monitoreo y evaluacin 2.1 Indicadores de desempeo de las cadenas productivas y de valor en revisin continua 2.2 Lnea de base realizada de manera conjunta y en evaluacin permanente. OBJETIVO ESTRATEGICO 1: 3. Articular sostenidamente a productores con el mercado mediante productos con valor agregado y competitivos 3.1 Productores tienen acceso oportuno a informaciones de mercado 3.2 Los productores han logrado generar valor agregado incrementando su nivel de competitividad e ingresos. 3.3 Mercados identificados bajo acuerdos comerciales y en actividad creciente
OBJETIVO ESTRATEGICO 4:
113
4. Desarrollar e implementar un modelo de servicios sostenibles financieros para productores rurales. 4.1 Productores acceden a crditos agrcolas especializados flexible 4.2 Productores empoderado en cultura crediticia 4.3 Modelo de intermediacin financiera para negocios rurales en funcionamiento. OBJETIVO ESTRATEGICO 5: 5. Desarrollar capacidades productivas, empresariales comerciales y sociales en productores rurales 5.1 Agricultores y proveedores de servicios con capacidades productivas y empresariales fortalecidas y en ejercicio. 5.2 Promotores de campo, fortalecidos, capacitados y en actividad. 5.3 Productores implementan herramientas bsicas de gestin empresarial OBJETIVO ESTRATEGICO 6: 6. Fortalecer asociaciones sostenibles de productores rurales 6.1 Productores logran acceder a fondos concursables y de apoyo con la ayuda de la alianza estratgico 6.2 Asociaciones slidas integradas a la agenda de desarrollo local y regional 6.3 Plan consensuado de sostenibilidad post intervencin en pleno desarrollo. 4.2 Definicin de estrategias del modelo El Plan de Trabajo se sustenta en las siguientes estrategias, sustentadas en los anlisis precedentes, as como en los planes estratgicos formulados. E1. Implementar el modelo de BANCADENAS y capacitar al recurso humano en su concepcin y operatividad E.2 Desarrollar e implementar portafolio de productos financieros adecuados a la demanda de pre, cosecha, post-cosecha, comercializacin y transformacin de los integrantes de las cadenas productivas y empresas campesinas E3. Fortalecer el programa de gestin empresarial y de fortalecimiento organizacional de las asociaciones de productores rurales y de las empresas campesinas E4. Desarrollar e implementar plan estratgico con instituciones privadas que desarrollan programas de asistencia tcnica orientados hacia cadenas productivas en zonas de intervencin institucional de FINCA E5. Desarrollar programas de competencias en el recurso humano adecuados a los requerimientos de capacitacin y orientacin empresarial de las cadenas productivas y empresas campesinas 114
E.6 Desarrollar estrategias de vinculacin comercial con las empresas encadenantes basadas en la asuncin o compromiso con el Pacto tico E.7 Desarrollar e implementar planes de cooperacin con Gobiernos Regionales y Locales basados en la agenda regional para el desarrollo de cadenas productivas y empresas campesinas E.8 Desarrollar e implementar un Plan de Comercializacin
4.3 Cronograma de implementacin
115
Cronograma de implementacin
E1. IMPLEMENTAR EL MODELO BANCADENAS Y CAPACITAR AL RECURSO HUMANO EN SU CONCEPCIN Y OPERATIVIDAD Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.1.1 Rea l i za ci n de tal l eres de expos i ci n del model o BANCADENAS con pers ona l tcni co y equi po de promotores de FINCA. E.1.2 Ta l l er de refl exi n y tra ba jo con procemi entos , herra mi entas y tcni ca s de i mpl ementaci n del model o BANCADENAS E.1.3 Ta l l er de fortal eci mi ento de l a s competenci a s del recurs o huma no. Perfi l es a ctitudi na l es , de conoci mi entos y des treza s E.1.3 Impl ementaci n del proyecto pi l oto de BANCADENAS. Us o de s i s tema s de moni toreo e i dentifi ca ci n de puntos crticos E.1.4 Ta l l eres de a jus tes a l model o. Pa rtici pa ci n en tal l eres de promotores de ca dena s de va l or o productiva s Ta l l er de i mpl ementaci n de BANCADENAS Ta l l er de fortakl eci mi ento de competenci a s Proyecto pi l oto Ta l l er de a jus tes
E.2 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR PORTAFOLIO DE PRODUCTOS FINANCIEROS ADECUADOS A LOS REQUERIMIENTOS DE COSECHA, COMERCIALIZACIN Y TRANSFORMACIN Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.2.1 An l i s i s de res ul tados de progra ma de fi na nci a mi ento en etapa pre-model o E.2.2 Es tudi o de l a dema nda y de l a competenci a pa ra defi ni r portafol i o de productos fi na nci eros de l a Cuenta Externa E.2.3 Es tudi o de l a dema nda y l a competenci a pa ra defi ni r comportami ento de l a Cuenta Interna . Proces o de ca pi tal i za ci n y cobertura de ri es gos E.2.4 Es tudi o del comportami ento de l os a horros como meca ni s mo de ca pi tal i za ci n de l a s a s oa ci ones y empres a s ca mpes i na s E.2.5 Es tudi o de l a dema nda pa ra defi ni r comportami ento y portafol i o de productos fi na nci eros de l a Cuenta Compl ementari a E.2.6 Ta l l er de fortal eci mi ento del Comi t de Admi ni s tra ci n del BANCADENAS Es tudi o de res ul tados Portafol i o de productos fi na nceros de l a Cuenta Externa Portafol i o de productos fi na nceros de l a Cuenta Interna An l i s i s de ca pi tal i za ci n Portafol i o de productos fi na nceros de l a Cuenta Compl ementari a Ta l l er Comi t de Admi ni s tra ci n
116
E.3 FORTALECER EL PROGRAMA DE GESTIN EMPRESARIAL Y DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL DE LAS ASOCIACIONES DE PRODUCTORES RURALES Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.3.1 Impl ementa ci n de pl a nes es tra tgi cos con a s oci a ci ones y empres a s ca mpes i na s E.3.2 Apl i ca ci n de Ma tri ces de Sel ecci n de a s oci a ci ones E.3.4 El a bora ci n Progra ma de Ges ti n Empres a ri a l pa ra a s oci a ci ones y empres a s ca mpes i na s E.3.5 Progra ma de forma l i za ci n de a s oci a ci ones y empres a s ca mpes i na s E.3.6 Progra ma de forta l eci mi ento orga ni za ci ona l E.3.7 Si s tema de gra dua l i da d en l a tra ns forma ci n de a s oci a ci ones a empres a s E.3.8 Progra ma de a cces o a fondos concurs a bl es de l a s a s oci a ci ones y empres a s rura l es , medi a nte a l i a nza s es tra tgi ca s Pl a nes es tra tgi cos Cons trucci n de ma tri ces Progra ma de Ges ti n empres a ri a l Progra ma de forma l i za ci n Progra ma FO Documento de referenci a
Progra ma
E.4 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR PLAN ESTRATEGICO CON OPD QUE DESARROLLEN PROGRAMAS DE ASISTENCIA TCNICA HACIA CADENAS PRODUCTIVAS EN ZONAS DE INTERVENCIN DE FINCA Consolidado Actividades Unidad de medida Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.4.1 Impl ementa r Pl a n Es tra tegi co con OPD i nteres a da s en a s umi r progra ma s de a s i s tencin de Acci ones Concerta da s s obre E.4.2 Pl a a tcni ca
Pl a n es tra tgi co con OPD
zona s de i ntervenci n comunes . Interca mbi o Pl a n de Acci ones Concertda s de i nforma ci n y tempora l i da d de l a i ntervenci n E.4.3 Ta l l eres pa rti ci pa ci n pa ra genera ci n de i nforma ci n pa ra el des a rrol l o de pl a nes de Ta l l er negoci o E.4.5 Identi fi ca ci n conjunta de ca dena s producti va s con potenci a l producti vo y Es tudi o de ca mpo forta l eci da s orga ni za ti va mente E.4.6 Leva nta i ento de l i nea de ba s e pa ra Li nea de ba s e eva l ua ci n de i ntervenci ones conjunta s E.4.7 Leva nta mi ento de i ndi ca dores de Ta l l er de i ndi ca dores de des empeo pa ra moni toreo conjunto des empeo E.4.8 Acuerdo comerci a l es en conjunto y ba jo premi s a de Pa cto Eti co de pa rte de l a s Acuerdo comerci a l empres a s enca dena ntes
117
E.5 DESARROLLAR COMPETENCIAS EN EL RECURSO HUMANO ADECUADO A LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIN Y ORIENTACIN EMPRESARIAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.5.1 Taller de fortalecimiento de competencias en programas de gestin empresarial E.5.2 Taller de fortalecimiento de competencias en fortalecimiento organizacional y liderazgo empresarial E.5.3 Taller de fortalecimiento de competencias en elaboracin de planes de negocios E.5.4 Taller de manejo y monitoreo de planes estrategicos de asociaciones y empresas E.5.5 Taller de conocimiento de la dinmica de mercados locales y regionales.
Ta l l er Ges tin Empres a ri a l
Ta l l er Fortal eci mi ento de Competenci a s
Ta l l er Pl a nes de Negoci o
Ta l l er ma nejo PE Ta l l er conoci mi ento de merca dos
E.6 DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE VINCULACIN COMERCIAL CON EMPRESAS ENCADENANTES CON BASE AL PACTO ETICO Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.6.1 Elaboracin del documento Pacto Etico Empresarial E.6.2 Identificacin de empresas segn dimensiones y compra de productos agrcolas de forma concertada con OPD en plan estratgico
El a bora ci n documento
Es tudi o de ca mpo
E.6.3 Eva l ua ci n de l os cos tos de tra ns a cci n pa ra l os productores en trmi nos de ca l i da d, ca ntida d, preci o y a utos el eccci n
E.6.4 Mecanismos de alianzas con otras OPD como base para la seleccin de las empresas encadenantes E.6.5
Es tudi o de ca mpo
Acuerdos
118
E.5 DESARROLLAR COMPETENCIAS EN EL RECURSO HUMANO ADECUADO A LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIN Y ORIENTACIN EMPRESARIAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.5.1 Taller de fortalecimiento de competencias en programas de gestin empresarial E.5.2 Taller de fortalecimiento de competencias en fortalecimiento organizacional y liderazgo empresarial E.5.3 Taller de fortalecimiento de competencias en elaboracin de planes de negocios E.5.4 Taller de manejo y monitoreo de planes estrategicos de asociaciones y empresas E.5.5 Taller de conocimiento de la dinmica de mercados locales y regionales.
Ta l l er Ges tin Empres a ri a l
Ta l l er Fortal eci mi ento de Competenci a s
Ta l l er Pl a nes de Negoci o
Ta l l er ma nejo PE Ta l l er conoci mi ento de merca dos
Es tudi o de ca mpo
Es tudi o de ca mpo
Acuerdos
119
Es tudi o de ca mpo
Es tudi o de ca mpo
Acuerdos
E.7 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR PLANES DE COOPERACIN CON LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES BASADOS EN LA AGENDA REGIONAL DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.7.1 Coordinacin con Gobiernos regionales y locales inv olucrados en la promocin y desarrollo de cadenas productiv as como parte de su Agenda de Desarrollo E.7.2 Desarrollo de talleres de sensibilizacin a funcionarios municipales en estrategias
Coordi na ci n GR- GL
Ta l l er s ens i bi l i za ci n
conjuntas de apoyo a cadenas productiv as E.7.3 Desarrollo de planes concertados con OPD-FINCA y Gobiernos Regionales y Locales para apoyo a cadenas productiv as. Definicin de responsabilidades y recursos E.7.4 Definicin de cadenas con mayor potencial de desarrollo
Pl a nes concertados
An l i s i s i nforma ci n de ca mpo
E.8 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE COMERCIALIZACIN CON CADENAS PRODUCTIVAS DE MAYOR POTENCIAL PRODUCTIVO
120
E.8 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE COMERCIALIZACIN CON CADENAS PRODUCTIVAS DE MAYOR POTENCIAL PRODUCTIVO Consolidado Cronograma Meses Ao 1 Cronograma Meses Ao 2 Actividades Unidad de medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.8.1 Asesora para que las asociaciones puedan postular a fondos concursables E.8.2 Asistencia tcnica para mejoramiento de semillas y prov isin de semillas mejoradas E.8.3 Asistencia tcnica de manejo postcosecha A.8.4 Implementacin de un sistema de informacin de mercado sobre productos a cultiv ar, usos, potencial de desarrollo A.8.5 Elaboracin de un plan de comercializacin como plataforma para v arios tipo de cadenas productiv as
As es ora a s oci a ci ones As i s tenci a tcni ca As i s tenci a tcni ca
Si s tema de i nforma ci n
Pl a n de comerci a l i za ci n
E.9 PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIN DEL MODELO DE BANCADENAS Consolidado Actividades

E.9.1 Leva ntami ento de l a l nea de ba s e E.9.2 Di s eo del model o de eva l ua ci n E.9.2 El a bora ci n de i ndi ca dores de des empeo y res ul tados E.9.10 Pl a n de moni toreo E. 9.11 Si s tema de retroa l i mentaci n
Cronograma Meses Ao 1
Cronograma Meses Ao 2
Unidad de medida
Lnea de ba s e Di s eo Ta l l er i ndi ca dores Documento de referenci a Documento de referenci a
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
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ANEXO ESTADSTICO
Tabla 27. Estructura de edades, segn sexo Hombre Mujer f % f % 2 9.1 3 3 13.6 5 12.5 1 4.5 9 22.5 0.0 5 12.5 4 18.2 3 7.5 4 18.2 1 2.5 2 9.1 9 22.5 3 13.6 5 12.5 3 13.6 0 0.0 0.0 1 2.5 0.0 1 2.5 0.0 40 92.5 22 100.0 Total f % 2 3.2 6 9.7 6 9.7 9 14.5 9 14.5 7 11.3 3 4.8 12 19.4 8 12.9 0.0 1 1.6 1 1.6 62 100.0 pp 0.55 2.13 4.65 5.37 4.74 2.27 10.06 7.35 0.00 1.08 1.16 36.6
Edad 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 Total
Tabla 28. Nivel educativo ms alto alcanzado Nivel educativo ms alto alcanzado Primaria completa Algunos aos de secundaria Secundaria completa Otros Algunos aos de primaria Asistencia a programas de educacin Instituto superior Algunos aos universidad Universidad completa Total
f 9 12 15 9 8 6 3 0 0 62
% 14.5 19.4 24.2 14.5 12.9 9.7 4.8 0.0 0.0 100.0
Tabla 29. Tiempo de atencin a la jornada laboral Horas/da de atencin Menos de dos horas Entre 2 y 5 horas Entre 6 y 10 horas Ms de 10 horas Total
f 4 25 20 15 64
% 6.3 39.1 31.3 23.4 100.0
pp 0.13 1.37 2.50 2.34 6.34
122
Tabla 30. Participacin, segn miembros, en la actividad
Quienes trabajan Padre de familia Madre de familia Hijos Otros familiares Peones Uso de tecnologa
N de casos 41 31 25 19 19
Sobre 100 % 66.1 50.0 40.3 30.6 30.6 % 25.3 24.1 6.3 26.6 1.3 16.5 100.0
Promedio de participacin
1.08 0.6 3.04
f Abono orgnico 20 Semillas mejoradas 19 Riego tecnificado 5 Uso de plantas procesadoras 21 Otro 1 Electrificacin 13 Total 79
Tabla 31. Hectreas disponibles para las actividades
N de has disponibles Menos de 1/2 De 1/2 a 1 ha Ms de 1 ha y menos de 2 De 2 ha a 3 Ms de 5 Total
f 4 12 2 12 2 32
% 12.5 37.5 6.25 37.5 6.25 100
pp 0.250 0.281 0.094 0.938 0.013 1.575
Tabla 32. Has disponibles, segn diversos productos PRODUCTOS Ha disponibles Papa Haba Menos de 1/2 f % f % De 1/2 a 1 ha 1 8.3 2 100 Ms de 1 ha y menos de 2 4 33.3 De 2 ha a 3 2 16.7 De 4 a 5 2 16.7 Ms de 5 3 25.0 Total 12 100.0 2 100 Promedio ponderado 3 0.75
Maz f % 3 50.0 0.0 1 16.7 2 33.3
Alverja Frijol f % f % 1 100.0 1 100.0
6 100.0 1 100.0 1 100.0 2.3 0.75 1.5
123
Tabla 33. Crianza de animales menores y ganado. Zona de Anco/ Acrocco % de productores posesin de: Cuyes Cerdos Gallinas Vacas Ovejas Pavos Cabras Caballos con Total 678 41 116 51 190 0 0 0 % de los productores en posesin 48.0 64.0 32.0 48.0 52.0 0.0 0.0 0.0 Promedio de animales/ productor 27 2 5 2 8 0 0 0
Tabla 34. Crianza de animales menores y ganado. Zona de Churcampa Tipo de animales menores Total y ganado Cuyes 873 Cerdos 7 Gallinas 138 Vacas 12 Ovejas 23 Pavos 61 Cabras 3 Caballos 2 % de los productores en posesin 47.6 28.6 28.6 23.8 9.5 9.5 4.8 4.8 Promedio de animales/ productor 42 1 7 1 2 3 0.1 0.1
Tabla 35. Crianza de animales menores y ganado. Total Tipo de animales menores y ganado Cuyes 1551 Cerdos 48 Gallinas 254 Vacas 63 Ovejas 213 Pavos 61 Cabras 3 Caballos 2 % de los productores en posesin 48.0 46.0 30.5 36.0 31.0 9.5 4.8 4.8 Promedio de animales/ productor 35 2 6 2 5 2 0.0 0.0
Tabla 36. Tiempo de funcionamiento de la asociacin
Aos de funcionamiento de la asociacin Entre 1 ao y menos Ms de 1 ao y menos de 2 Ms de 2 aos y menos de 3 Ms de 3 aos Total
f 3 5 7 10 25
% 12.0 20.0 28.0 40.0 100.0
pp 0.12 0.3 0.7 1.2 2.32
124
Tabla 37. Valoracin de las acciones de trabajo asociativo Valoracin Acciones asociativas Planifican produccin Venden colectivamente Planifican campaa de comercializacin Total Porcentajes 1 5 10 7 22 32.8 2 3 1 5 9 13.4 3 6 4 3 13 19.4 4 8 2 5 15 22.4 5 Total
2 4 2 8 67 11.9
Tabla 38. Valoracin de la acciones de trabajo asociativo Valoracin Acciones asociativas Planifican produccin Venden colectivamente Planifican campaa de comercializacin Total Porcentajes 1 12 17 15 44 44.0 2 2 1 2 5 5.0 3 5 2 5 12 12.0 4 5 5 2 12 12.0 5 Total
1 25 1 27 100 27.0
Tabla 39. Pertenencia a una asociacin y experiencia
Pertenencia a una asociacin Si pertenece No pertenece Total
f 28 4 32
% 87.50 12.50 100.00
Experiencia en actividades asociadas Venta a un solo comprador Compra de abono Compra de plantones Construccin de viveros Compra de cajas para embalaje Compra de insecticidas Total
f 6 5 3 3 2 2 21
Sobre 100.0 28.6 23.8 14.3 14.3 9.5 9.5 60.0
Tabla 40. Pertenencia a una asociacin y experiencias en actividades asociadas
Pertenencia a una asociacin Si pertenece No pertenece Total
f % 25 100.00 0 25 100.00
Experiencia en actividades asociadas f Venta a un solo comprador 3
Sobre 100.0 14.3
125
Compra de abono Compra de plantones Construccin de viveros Compra de cajas para embalaje Compra de insecticidas Compra de fertilizantes Produccin y venta conjunta Total 8 1 38.1 4.8 0.0 0.0 1 4.8 3 14.3 5 23.8 21 100.0
Tabla 41. Conocimiento de los actores de la cadena Conocimiento de actores de la cadena productiva Los conoce recientemente Los conoce hace algn tiempo Siempre han sido sus conocidos No los conoce Total Productores f % 5 6.8 3 4.1 38 52.1 27 37.0 73 100.0 Prov AT f % 15 32.6 25 54.3 4 8.7 2 4.3 46 100.0 Prov insum f % 10 22.2 15 33.3 6 13.3 14 31.1 45 100.0 Comercial f % 11 15.9 18 26.1 9 13.0 31 44.9 69 100.0 Empr priv f % 2 4.5 2 4.5 2 4.5 38 86.4 44 100.0
Tabla 42. Forma de venta de los productos Forma de venta de los productos f Por calidad 36 Al barrer 32 Total 68
% 52.9 47.1 100.0
Tabla 43. Tipos de cultivo, segn zonas ZONA DE ANCO/ ACROCCO f % Principal % 16 26.7 13 35.1 9 15.0 7 18.9 6 10.0 4 10.8 4 6.7 3 8.1 3 5.0 2 5.4 4 6.7 2 5.4 4 6.7 2 5.4 4 6.7 1 2.7 1 1.7 1 2.7 1 1.7 1 2.7 1 1.7 1 2.7 1 1.7 4 6.7 2 3.3 60 100.0 37 100 ZONA DE CHURCAMPA f % Principal 20 15.87 17 19 15.08 16 18 14.29 15 19 15.08 15 19 15.08 8 14 11.11 5 2 1.59 3 5 3.97 2 1 0.79 2 2 1.59 1 2 1.59 1 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3 2.38 2 1.59 126 100.00 85
Cultivos Palta Maz Tara Cebada Haba Alfalfa Cuyes Papa Chirimoya Quinua Fibra de alpaca Arverja Trigo Frejol Total
Cultivos Maz Palta Haba Arveja Cebada Trigo Lentejas Frijol Tarwi Palta Masua Chirimoya Tara Alfalfa Linaza Olluco Total
% 20.00 18.82 17.65 17.65 9.41 5.88 3.53 2.35 2.35 1.18 1.18
100.00
126
Tabla 44. Tipos de cultivos Cultivos Palta Alfalfa Papa Tara Haba Cuyes Chirimoya Fibra de alpaca Total f 9 3 3 1 1 1 1 1 20 % 45.0 15.0 15.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 100.0
Tabla 45. Volumen de produccin. Distritos de Anco y Acrocco PRODUCTOS Palta Tara f % f % 2 16.7 2 16.7 3 100.0 0.0 2 16.7 0.0 2 16.7 4 33.3 0.0 0.0 0.0 12 100.0 3 100.0 9.21 0.75
Volumen de produccin por Papa asociacin actual (en TM) f % Menos de 0.5 TM/cosecha Entre 0.5 y 1.0 TM Entre 1.0 y 2.0 TM 2 28.6 Entre 2.0 y 3.0 TM 0.0 Entre 3.0 y 4.0 TM 0.0 Entre 4.0 y 5.0 TM 2 28.6 Entre 5.0 y 1.0 TM 0.0 Entre 1.0 y 2.0 TM 0.0 Entre 2.0 y 3.0 TM 0.0 Ms de 3.0 TM 3 42.9 Total 7 100.0 Promedio ponderado 14.5
Haba f %
3 100.0 3 100.0 3.0
Tabla 46. Volumen de produccin. Distrito de Churcampa PRODUCTOS Haba Maz f % f
Volumen de produccin por Papa asociacin actual (en TM) f % Menos de 0.5 TM/cosecha Entre 0.5 y 1.0 TM Entre 1.0 y 2.0 TM Entre 2.0 y 3.0 TM Entre 3.0 y 4.0 TM Entre 4.0 y 5.0 TM Entre 5.0 y 1.0 TM Entre 1.0 y 2.0 TM 3 50.0
1 1
25.0 25.0 0.0 0.0 25.0
100.0
127
Entre 2.0 y 3.0 TM Ms de 3.0 TM Total Promedio ponderado 1 3 50.0 6 22.5 25.0 2 1.5 100.0
4 100.0 11.5
Tabla 47. Volumen de produccin individual

Volmen de produccin individual Menos de 100 kg/cosecha Entre 100 y 500 kgs Entre 501 y 1000 Entre 1001 y 1500 Entre 1501 y 2000 Entre 2001 y 3000 Entre 3001 y 4000 Mas de 5000 Total Promedio ponderado kg/ cosecha individual Papa f % Palta f % 3 17.65 5 29.41 5 29.41 0 4 23.53 Tara f % 4 80.0 1 20.0 PRODUCTOS Haba Chirimoya f % f 1 100.0 1 100.0 Maz f 4 1 % 50.0 12.5 0.0 0.0 0.0 0.0 3 37.5 8 100.0 250 f Frijol % 2 100.0 Alfalfa %
2 66.67 1 33.33
3 100.0 2670
17 100.0 740
5 100.0 140
1 100.0 300
1 100.0 300
2 100.0 300
1 1
100.0 100.0 Mas de 5000
Tabla 48 Productos de mayor volumen el ao pasado PRODUCTOS Cebada Arveja f f 4 40 9 56.25 6 60 4 25 2 12.5
Productos de mayor volumen Papa el ao pasado. En Kg f % Menos de 0.5 TM 7 41.18 Entre 0.5 y 1,0 TM 2 11.76 Entre 1,1 y 2,0 TM 1 5.88 Entre 2,1 y 3,0 2 11.76 Entre 3,1 y 4,0 0.00 Entre 4,1 y 5,0 1 5.88 Entre 5,0 y 10,0 1 5.88 Entre 10,0 y 20,0 3 17.65 Entre 20,1 y 30,0 Mas de 30000 Total 17 100.0 Promedio ponderado 4.0
Haba f % 10 76.9 1 7.7
Maz f % 9 52.94 4 23.53 3 17.65 1 5.88
Frijol Trigo f f 1 33.333 4 80 1 33.333 0 1 20 1 33.333
Quinua f 1 100
15.4
6.25
13 100.0 17 100.0 10 100 16 100 0.65 1.25 1.8 0.9
3 100 1.6
5 100 1 100 0.5 0.7
128
Tabla 49. Volumen de produccin futura ( 3 aos). Zona de Anco/ Acrocco PRODUCTOS Volumen de produccin futura en TM (3 aos) Menos de 0.5 TM/cosecha Entre 500 y 1 TM Entre 1.1 y 2 TM Entre 2.1 y 3 TM Entre 3.1 y 4 TM Entre 4.1 y 5 TM Entre 5.1y 10 TM Entre 10.1 y 20 TM Entre 20.1y 30 TM Ms de 30 TM Total Promedio ponderado Papa f % Palta f % Tara f %
2 2 2 2 4 3 13 13.8 15.4 0.0 15.4 15.4 30.8 0.0 23.1 100.0
100.0
100.0
2 7.5
100.0
2 100.0 1.5
Tabla 50. Volumen de produccin futura. Zona de Churcampa PRODUCTOS Palta Volumen de produccin Papa futura (3 aos) f % f % Menos de 500 kg/cosecha Entre 500 y 1 TM Entre 1.1 y 2 TM Entre 2.1 y 3 TM Entre 3.1 y 4 TM Entre 4.1 y 5 TM Entre 5.1y 10 TM Entre 10.1 y 20 TM 1 100.0 Entre 20.1y 30 TM 1 16.7 Ms de 30 TM 5 83.3 Total 6 100.0 1 100.0 Promedio ponderado 29.1 15.0
Maz f %
Haba f %
Cebada f %
1 1 1 50.0 1 50.0 1
33.33 1 0 33.33 0 33.33
100.0
2 100.0 3 100 20.0 12.0
1 100.0 3.5
Tabla 51. Presencia de instituciones crediticias % en relacin al total 4 23.53 6.45 5 29.41 8.06 3 17.65 4.84 3 17.65 4.84 2 11.76 3.23 1 14.3 1.61 1 14.3 1.61 17 100.00 27.42 f %
Instituciones crediticias Confianza EDYFICAR Coop Santa Magdalena Mi Banco Agrobanco IDESI Coop Santa Mara Total
129
Tabla 52. Productores con otros crditos vigentes
Productores con otros crditos vigentes Si tiene acceso Si conoce pero no ha obtenido crdito No conoce ni ha obtenido crdito No sabe/ No responde Total
f 17 9 34 2 62
% 27.4 14.5 54.8 0 96.8
Tabla 53. Crdito ms y menos interesante Ms interesante f % 25 22.52 24 21.62 23 20.72 14 12.61 13 11.71 12 10.81 111 100.00 Menos interesante f % 2 2.7 6 8.1 16 21.6 28 37.8 14 18.9 8 10.8 74 100.0
Caractersticas del crdito Por sus plazos Facilidad para disponer de los ahorros Por sus intereses Es individual Lo puedo usar en lo que necesite Sistema de garanta Total
Tabla 54. Productos de mayor inters para la asociacin Productos de mayor inters como asociacin Palta Tara Papa Haba Cuyes Tarwi Maz Chirimoya Total f 13 3 3 2 2 2 1 1 27 % 48.1 11.1 11.1 7.4 7.4 7.4 3.7 3.7 100.0
Tabla 55. Opinin de los crditos Los crditos les son: Muy tiles tiles Medianamente tiles Sirven pero en pequea proporcin Total f 25 19 7 11 62 % 40.3 30.6 11.3 17.7 100.0
130
Monto del crdito Bien para mis necesidades de produccin Requiero de un monto mayor Total
f 6 44 50
% 12.0 88.0 100.0
Tabla 56. Montos ms adecuados, segn produccin Monto ms adecuado a las necesidades de produccin Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3,000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10,000 Ms de 10,000 Total Promedio ponderado Papa f 1 3 2 6 1 13 5615 Frijol f Haba f Maz f 4 1 1 100 2 100 1 3500 100 7 3357 100 Alverja f % 1 50.0
% 57.1 14.3 0.0 0.0 28.6
7.7 23.1 0.0 15.4 1 46.2 7.7 100.0 1 4500
50.0
100.0 2 2750
100.0
Tabla 57. Ingresos por campaa

Ingresos por campaa Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 De 5001 a 6000 Ms de 6000 Total Promedio ponderado Papa f 2 % 33.33 0 0 2 33.33 0 2 33.33 6 100.0 4,000 f 3 3 2 Palta % 30.0 30.0 20.0 0.0 0.0 0.0 20.0 100.0 2,450 Chirimoya f % 2 100.0 Tara f 1 1 % 50.0 50.0 0 0 0 0 2 100.0 2,000 Cebada f % f Alfalfa % 2 100.0 0 0 0 0 0 0 2 100 1,000 f Cuyes Fibra de alpaca % f % 1 100.0 0 0 0 0 0 0 1 100.0 100 100.0 1,000 6,000 Haba f
2 10
100.0 0 0 0 3,500
2 1,000
3 3
100.0 100.0 6,000
Tabla 58. Requerimiento de capital

Requerimientos de capital f De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10000 Total Promedio ponderado 6 3 5 14 Productos Chirimoya Alfalfa f % f % f 3 100.0 3 3 100.0 Tara 3 5 5 100 100.0 7,500 3 100.0 1,500 3 100.0 2,500 6
Palta % 42.9 0.0 21.4 0.0 35.7 100.0 4,071 f
Papa %
Cuyes % 50.0 f 3 % 100.0
50.0 100.0 3,000 3 100.0 1,500
131

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2011

MODELO DE INTERVENCIN EN CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS MEDIANTE LA BANCA COMUNAL

JUAN CONTRERAS SEPULVEDA

Juan Contreras Seplveda Consultor

1.7.1 1.7.1.1 1.7.1.2 1.7.2 1.7.3

110 110 114

RELACIN DE TABLAS Y GRAFICOS

SIGLAS UTILIZADAS EN EL DOCUMENTO

CAPITULO PRIMERO. DEFINICIN DEL MODELO DE INTERVENCIN

Grfico N 1. Pirmide de intervencin en cadenas productivas

PROYECTO PRA, RECURSOS SA, SWISSCONTACT

SOLUCIONES PRACTICAS, GTZ, AGRORURAL, FOVIDA, SNV, IDESI, GR CAJAMARCA

1.2 Premisas del modelo

1.2.1 Premisas de principio

1.2.2 Premisas operativas y de gestin

Tabla 1. Modelo operativo del BANCADENAS

ZONA CON POTENCIAL PRODUCTIVO

IDENTIFICACIN /SELECCIN DE LA ASOCIACIN

IDENTIFICACIN /SELECCIN DE LA EMPRESA CAMPESINA

INSTITUCIN DE ASISTENCIA TCNICA

PROMOCIN DEL BANCADENAS EN LA LAS ASOCIACIONES

FORMACIN DEL BANCADENAS

Productos tradicionales y promisorios Riesgos de la zona

Existencia de organizaciones de productores

Historial productivo Disponibilidad del recurso hdrico

EVALUACION POTENCIAL DE LA CADENA

PROGRAMA DE ASISTENCIA TECNICA

PRINCIPALES MERCADOS Y CANALES DE COMERCIALIZACIN

COORDINACIN CON GOBIERNOS REGIONALES

Disponibilidad portafolio de productos financieros Incentiva la CI mediante ahorros programados y voluntarios

Banco de semillas certificadas Sistema de riego eficiente

Local/ nacional Por calidad del producto. Seleccin imperativa

Certificacin orgnica Adaptacin tecnolgica

PRESENCIA DE INSTITUCIONES CON PROGRAMAS DE ASISTENCIA TCNICA

EMPRESAS DE COMERCIALIZACIO N CON DISPOSICIN A TRATO ETICO

ENCUENTROS REGIONALES DE BANCADENAS

MECANISMO DE MONITOREO Y EVALUACIN

Socializacin de experiencias exitosas Observatorio de cadenas productivas/ valor

Capacidad de la asociacin para generar activos

Firma de convenios con OPD

Evaluar la posibilidad de transformar la asociacin en empresa campesina

1.3.1 Factores de xito del modelo

LOS PEQUEOS PRODUCTORES RURALES

CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA

CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA

CUENTA EXTERNA CUENTA INTERNA

ENCUENTROS REGIONALES DE BANCOS COMUNALES RURALES

FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO Y EMPRESARIAL FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO Y GESTIN

SELECCIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

RELACION CON LA EMPRESA COMERCIALIZADORA, PROVEEDORA DE INSUMOS

La relacin del modelo con clientes

MODELO DE INTERVENCIN EN CADENJAS PRODUCTIVAS

ASISTENCIA TCNICA/ CAPACITACIN

EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA

FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS IDENTIFICAN

PROVEE DE ASISTENCIA EN GESTIN DE NEGOCIOS

CRDITO ACTIVOS/ INFRA

FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS

Identifica y compromete a EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA

Facilita la transferencia de...

RECURSOS CREDITICIOS Y CAPACIDAD DE GESTIN

FACILITA ACCESO A PAQUETES TECNOLGICOS Y ASISTENCIA TECNICA PEQUEOS PRODUCTORES

Apoya el fortalecimiento asociativo

Enfoque de gnero en el modelo