QU ES LA EFECTIVIDAD GERENCIAL?

William J. Reddin
Considerar a la efectividad como la cualidad de un gerente para sacar adelante una situacin por medio del uso de un estilo gerencial determinado, no es el mejor modo de hacerlo. Verlo as no es mas que un retorno a la teora del liderazgo, ahora descartada.

RESULTADOS, NO PERSONALIDAD El anterior enfoque sugera que los lderes ms efectivos tenan cualidades personales especiales, que no posean los gerentes menos efectivos. Es mejor considerar la efectividad como algo que el gerente produce de una situacin al dirigirla apropiadamente; representa los resultados y no los insumos, no es tanto lo que un gerente hace sino lo que obtiene. Como un ejemplo extremo podemos mencionar que: la verdadera utilidad de un gerente para su compaa puede ser medida por la cantidad de tiempo que podra permanecer muerto en su oficina sin que nadie lo notara. Entre ms largo sea ese lapso, es ms probable que l tome decisiones de poltica a largo plazo, en lugar de decisiones administrativas a corto plazo. Las decisiones clave en una compaa son las de largo plazo y pueden referirse a la penetracin de mercados, a la introduccin de nuevos productos o a la ubicacin de una nueva planta. El hombre adecuado para tomar tales decisiones no se ver involucrado, como de hecho a menudo sucede, con problemas tales como las normas de estacionamiento de los empleados; si lo hace, no habr decidido sobre resultados verdaderamente efectivos, o no tendr la habilidad o la oportunidad de crear condiciones en donde slo deba ocuparse de los asuntos de poltica organizacional. ESTNDARES DE EFICIENCIA Todo trabajo gerencial, como dijimos anteriormente, est asociado a estndares de efectividad. Estos son los estndares por medio de los cuales se puede juzgar el desempeo de un gerente en su trabajo. Preparar por escrito y usar tales estndares ha curado numerosas enfermedades gerenciales, simplemente porque se investiga la verdadera razn de la existencia de cada gerencia, se discute y finalmente el gerente y su superior llegan a un acuerdo. Los estndares de efectividad llevados hasta sus conclusiones lgicas conducen a la gerencia por objetivos. Esto no es ms que el diseo de una organizacin alrededor del rendimiento de los puestos gerenciales ms que de los insumos o de cualquier otra cosa. Los estndares de efectividad se preparan fcilmente. Una manera tpica de empezar es con la frase: este gerente se desempea eficientemente cuando esto pasa. , lo que sigue, generalmente, ser una de las siguientes parejas:

W. J. Reddin Prohibida su reproduccin

Mejoramiento Calidad Cantidad Precisin Eludir Distribucin del tiempo Reduccin

Utilidad Producto Rotacin Reportes Inventarios Mano de obra Desperdicios

Generalmente existe algn modo de cuantificar, en trminos de porcentajes, pesos y empleados. Cuando un gerente escribe sus propios estndares de efectividad pueden suceder muchas cosas, por ejemplo: Un gerente de divisin y siete gerentes de seccin de una empresa del ramo elctrico en Canad decidieron preparar sus propios estndares de efectividad. No fue difcil convencer a estos ingenieros de que tales estndares y su medicin eran importantes. Pronto vieron que su desempeo era medible, pero que no haba datos disponibles para hacerlo. Esto llev a redisear numerosos procedimientos de contabilidad y registro, de tal forma que finalmente todos ellos contaron con un juego de objetivos de rendimiento claramente cuantificados, con escalas medibles sobre las bases semanales, mensuales, trimestrales o anuales. Su inters en la medicin de la descripcin de efectividad condujo a un rediseo fundamental de gran parte del sistema de contabilidad de la empresa, concentrado alrededor del control de los insumos. El sistema de medicin del ejercido agresivamente por estos gerentes propici, adems, un gran decremento en el costo directo de la mano de obra en sus divisiones asociadas. CMO SE DESCRIBE SU PROPIO TRABAJO El trabajo que se espera que realice un gerente, o el comportamiento esperado de l, se puede describir de tres modos: Descripcin del trabajo (enfoque en el comportamiento dentro del puesto) Descripcin del puesto (enfoque en la estructura del puesto) Estndares de efectividad (enfoque en el rendimiento del puesto) Es muy probable que el mtodo de estndares de efectividad mejore la eficiencia gerencial; los otros dos mtodos ms bien tendern a inhibirla. DESCRIPCIN DEL TRABAJO El origen de muchos problemas alrededor de la efectividad se encuentra en la manera en que estn escritas las descripciones del trabajo. Actualizar las extensas descripciones y programas, normalmente conduce a muy poco. Como Parkinson ha sealado, el ltimo acto de una organizacin agonizante es editar un libro de reglas revisado y ampliamente aumentado. Esta observacin es vlida tambin para los programas que intentan escribir descripciones del trabajo.
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Muchos, si no es que la mayor parte de los trabajos gerenciales, se definen en trminos de sus insumos y sus requerimientos de conducta por frases tales como: l planea; l organiza; l cataloga. Naturalmente, los gerentes nunca se refieren a las descripciones de trabajo en esta forma; una vez hechas no son tan tiles como una gua de operacin. A menudo inicialmente son propuestas por aquellos que quieren usar una tcnica aparentemente cientfica para justificar un extenso cambio en diferencias salariales o un cambio en la estructura de la organizacin; tambin son frecuentemente una influencia negativa, puesto que las partes menos importantes del trabajo del gerente se enfocan al insumo y al comportamiento. Es difcil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando slo el comportamiento sobre la descripcin del trabajo. El comportamiento debe evaluarse en cuanto a si es apropiado o no para los requerimientos del trabajo. Por ejemplo, estas cualidades que son importantes en algunos trabajos, en muchos otros pueden ser irrelevantes a la efectividad gerencial: Usualmente puntual Contesta inmediatamente Tiene un escritorio ordenado Toma decisiones rpidas Hbil en relaciones pblicas Buen escritor

stas generalmente dan un aire de efectividad aparente, sin importar el contexto en que se usan; sin embargo pueden o no conducir a la efectividad gerencial. Charles Smith era un consultor independiente en Australia, con cuatro empleados; era el primero en llegar y el ltimo en irse todos los das; virtualmente haca de todo y en todas partes. En un negocio en el que usualmente haba poca necesidad de decisiones inmediatas, l siempre las tomaba al segundo; hazlo ahora era su frase distintiva. Siendo muy inteligente, activo, optimista y agresivo, su insumo de trabajo era enorme. Su rotacin de personal en un ao, sin embargo, fue del 100 por ciento y algunas veces firm contratos que no tena posibilidades de cumplir. Cuando su negocio fracas, cualquier observador ocasional bien pudiera haber dicho: No fue por culpa de Charlie, mostrando as la confusin entre las importantes diferencias de la efectividad aparente y la efectividad gerencial. El gerente atrapado por una descripcin del trabajo se reconoce fcilmente, prefiere: Hacer las cosas bien, en lugar de hacer las cosas correctas Resolver problemas, en lugar de producir alternativas creativas Salvaguardar recursos, en lugar de optimizar la utilizacin de ellos Continuar con los deberes, en lugar de obtener resultados Disminuir costos, en lugar de incrementar las utilidades Algunos gerentes enfocan el insumo de su trabajo, diciendo: Yo dirijo 1,200 personas, en lugar de hacerlo en trminos del rendimiento, que sera: Yo soy responsable de crecer del 6 al 10% anual, con cualquier producto que yo pueda fabricar con los recursos existentes. El primero es el enfoque de la descripcin del trabajo; el segundo, el enfoque de los estndares de efectividad.

DESCRIPCIN DEL PUESTO Algunas organizaciones tienen una predominancia hacia las descripciones que se enfocan al puesto del gerente en la organizacin: l reporta; l autoriza; l dirige, l tiene que ver con, l delega hacia, l aprueba. Esta clase de descripcin puede ser importante para los militares en tiempo de guerra, cuando se pueden cambiar las rdenes en segundos. Sin embargo en la industria, las descripciones de puesto enfocadas como ellos lo hacen (sobre la estructura), surgen de y refuerzan el estilo burocrtico. Muchos militares y antiguos oficiales que participan en entrenamientos de efectividad gerencial, quedan sorprendidos al evidencirseles su estilo burocrtico y al darse cuenta que trabajan esencialmente basados en el sistema de descripciones del puesto con poca atencin a los resultados. Uno de esos oficiales, para ser exactos un general, era el director de un gran comando de la armada canadiense en tiempos de paz. Encontr que, en ejercicios de entrenamiento situacional, primero buscaba reglas que le guiaran y despus aprobacin de sus actos por su superior. Frecuentemente usaba yo someto, como preludio verbal a un argumento y exista poca duda de si su estilo era apropiado para su trabajo en tiempo de paz. En realidad no contaba con escalas del rendimiento real que lo guiaran, se encontraba sujeto a un estrecho control desde Ottawa; de hecho su trabajo era equivalente al de un director de un colegio tcnico: mantener una empresa en marcha, la cual procesa reclutas novatos, los transforma en fuerza entrenada y despus mejora este nivel de entrenamiento y aptitud hasta su retiro a la edad de 45 50 aos. Las descripciones del puesto, sin estndares de efectividad y objetivos de rendimiento asociados a ellas, pueden mantener a un gerente dentro de una organizacin empresarial, sin que contribuya en ningn modo til a la organizacin. EFECTIVIDAD PERSONAL Las funciones de trabajo pobremente definidas pueden llevar a un nfasis en lo que podra ser llamado efectividad personal, esto ms para satisfacer los objetivos personales que a los objetivos de la organizacin. Esto ocurre particularmente con hombres ambiciosos, en organizaciones que tienen definidas con claridad solamente unas cuantas medidas de efectividad de la gerencia. En general, las juntas con estos hombres se resuelven con agendas ocultas que operan bajo la superficie y que conducen a la toma de decisiones pobres. En un laboratorio de estrategia corporativa de tres das, conducido para una firma de bienes de consumo, uno de los cuatro vicepresidentes presentes inici una serie de proposiciones para la reorganizacin y las argument con gran fuerza. Si bien todas tenan algn mrito, pronto se aclar que como l las describa, muy probablemente no llevaran a mejorar la efectividad de la corporacin. Otros miembros del equipo se dieron cuenta de que todas estas proposiciones estaban dirigidas, tal vez inconscientemente, a mejorar el poder y el prestigio del propio vicepresidente. Este problema se discuti directamente durante varias horas y los miembros del equipo decidieron finalmente retirar su atencin del mejoramiento de su efectividad personal para mejorar la efectividad gerencial y, por tanto, la efectividad total del equipo. La estructura del equipo se modific
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aunque en armona con las necesidades del mercado, de los clientes, de la competencia y de la organizacin, mas no con las necesidades personales. CULES SON SUS ESTNDARES DE EFECTIVIDAD? Cmo est descrito su trabajo? Est en trminos del trabajo, del puesto o de la efectividad? Cules son sus estndares de efectividad? Cmo sabe usted cundo est haciendo un buen trabajo? Tal vez desee completar la siguiente afirmacin, tambin podra pedir a sus subordinados hacer lo mismo para sus trabajos: Cuando me desempeo eficientemente, lo que sucede es... Algunas veces se presentan respuestas como stas: Cuando mi superior dice que mi trabajo le gusta; cuando no hay conflicto; cuando las cartas y peticiones se atienden inmediatamente; cuando tengo un buen da de trabajo. Estas cinco respuestas pudieran no conducir a resultados de efectividad gerencial y no reflejar el rendimiento. Tal vez necesite re-escribir las respuestas a las preguntas bsicas varias veces, antes de que stas le satisfagan; no se detenga, hgalo, pues los beneficios muy pronto se dejarn sentir.

Una primera versin de este artculo se public en la revista Management Today en espaol, febrero de 1980; pp. 40-45.