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Instituto Tributário de Ensino a Distância NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS “É o conjunto de

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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS

“É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento” (CHIAVENATO, 2005, p 9).

1.2.Objetivos

As pessoas constituem o principal ativo da

organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas es- tão percebendo que somente podem crescer,

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mentos de todos os parceiros, principalmente o
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realmente voltada para as pessoas, a sua
filosofia global e sua cultura organizacional
passam a refletir essa crença. A Gestão de
Pessoas nas organizações é a função que
permite a colaboração eficaz das pessoas —
empregados, funcionários, recursos humanos ou
qualquer denominação utilizada — para
alcançar os objetivos organizacionais e
individuais. Os nomes — como departamento de
pessoal, relações industriais, recursos humanos,
desenvolvimento de talentos, capital humano ou
capital intelectual — são utilizados para
descrever a unidade, o departamento ou a
equipe relacionada com a gestão das pessoas.
Cada qual reflete uma maneira de lidar com as
pessoas. O termo Administração de Recursos
1.
INTRODUÇÃO
Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos
eles.
 

1.1.Conceito

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações.

fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam

Ela

é contingencial e situacional, pois depende

alcançados, é necessário que os gerentes tratem

de

vários aspectos como a cultura que existe em

as

pessoas como elementos básicos para a

cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

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eficácia organizacional.

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados.

A ARH

organizacional através dos seguintes meios:

deve

contribuir

para

a

eficácia

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Instituto Tributário de Ensino a Distância Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar

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Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: A função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH.

Proporcionar competitividade à organização:

Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes,

realmente contribuir para sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, pro- gramas, procedimentos e soluções.

Manter políticas éticas e comportamento social- mente responsável: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.

parceiros e empregados. (A competitividade é sadia; faz com que a organização busque sempre se
parceiros e empregados. (A competitividade é sadia;
faz com que a organização busque sempre se desenvolver;
O conflito positivo deve existir, pois é um incentivo às
ideias e a busca pelo senso comum).
Proporcionar à organização empregados bem
treinados e bem motivados: Dar
reconhecimento às pessoas e não apenas dar
dinheiro é o que constitui o elemento básico da
motivação humana. Para melhorar o seu
desempenho, as pessoas devem perceber justiça
nas recompensas que recebem. (Treinamento é
1.3. Aspectos fundamentais
As pessoas como seres humanos: pessoas como
pessoas e não como meros recursos da
organização. As empresas precisam entender
que as pessoas são seres humanos.
As pessoas como ativadores inteligentes de
investimento quando gera resultados, caso contrário é um
custo).
recursos organizacionais: As pessoas como fonte
de
impulso próprio que dinamiza a organização
Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho: Para que sejam
produtivos, os empregados devem sentir que o
trabalho é adequado às suas capacidades e que
estão sendo tratados eqüitativamente. A
felicidade na organização e a satisfação no
trabalho são fortes determinantes do sucesso
organizacional.
e
não como agentes passivos, inertes e
estáticos. Ativar de maneira inteligente os
recursos que a organização oferece.
As pessoas como parceiros da organização:
capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização — como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.

Administrar a mudança: Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanças, se querem

— na expectativa de colher retornos desses

investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira

etc. (Deixam de ser recursos).

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser

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Instituto Tributário de Ensino a Distância administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e

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administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações — a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.

Processos da Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas se divide em:

AGREGAR PESSOAS - consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada Recrutamento e Seleção; APLICAÇÃO PESSOAS - consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho; é colocar a pessoa certa no cargo correto Integração, Desenho e Análise de cargos; RECOMPENSAR PESSOAS - são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas Benefícios sociais e relações trabalhistas; DESENVOLVER PESSOAS - processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal Desenvolvimento organizacional; MANTER PESSOAS - criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas qualidade de vida; MONITORAR PESSOAS – processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados dados.

as atividades das pessoas e verificar resultados dados. FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA
as atividades das pessoas e verificar resultados dados. FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA
FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO? PPeessssooaass ccoommoo PPeessssooaass ccoommoo
FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS
DA ORGANIZAÇÃO?
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Process
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pessoas
Empregados isolados Horários rigidamente estabelecidos Preocupação excessiva com normas e regras Subordinação
Empregados isolados
Horários rigidamente
estabelecidos
Preocupação
excessiva com
normas e regras
Subordinação ao
chefe
Fidelidade à
organização
Dependência da
chefia
Alienação em relação
à organização
Ênfase na
especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas
manuais
Mão-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes Metas devem ser negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados
Colaboradores
agrupados em
equipes
Metas devem ser
negociadas
e
compartilhadas
Preocupação com
resultados
Atendimento e
satisfação do cliente
Vinculação à missão e
à visão
Interdependência entre
colegas e equipes
Participação e
comprometimento
Ênfase na ética e na
responsabilidade
Fornecedores de
atividade
Ênfase no
conhecimento
(Fundamental)
Inteligência e talento
(Competência – CHA)
G. de Pessoa s Process Process Process Process Process os de os de os de
G. de
Pessoa
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Process
Process
Process
Process
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os de
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Remane
Benefíci
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trabalha
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seleção
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ente
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Remoçã
Incentiv
Qualida
Avaliaçã

2.

FUNÇÃO

DO

ORGÃO

DE

GESTÃO

DE

PESSOAS

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos

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Instituto Tributário de Ensino a Distância humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e

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humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. É a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados.

ARH como Responsabilidade de Linha (gerentes) e Função de Staff (assessores)

Quem deve gerir as pessoas e o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por esta razão existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princípio que cada gerente

produtividade,

administração.

desempenho

humano

e

Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um deles, o comportamento organizacional inclui tópicos como motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, administração de conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

3.2. – Propósitos e o chefe único e exclusivo seus subordinados. Para que o gerente
3.2. – Propósitos
e o chefe único e exclusivo seus subordinados.
Para que o gerente possa assumir com plena
autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do ARH, que proporcionará os meios
e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas e uma
responsabilidade de cada gerente, que por sua
vez deve receber orientação do staff a respeito
das políticas e procedimentos adotados pela
organização.
3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
3.1. – Conceito
As finalidades do comportamento organizacional
correspondem a explicação, previsão e controle
do comportamento humano. A explicação
refere-se a identificação das causas ou razões
que impulsionaram determinados
fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão
está direcionada para eventos futuros
estabelecendo os resultados alcançados através
de uma ação específica. O controle apresenta-se
como um objetivo controverso, pois há em si
uma dificuldade em monitorar o
comportamento do ser humano, o qual é
integrante fundamental nas organizações. O
controle implica na contribuição mais valiosa
que o comportamento organizacional acarreta
para o trabalho gerando eficácia.
3.3. – Oportunidades e Desafios

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

O Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas.

Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos (Gestão da Qualidade Total) – Satisfação constante do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais.

Como esse estudo está voltado especificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade,

Melhoria das habilidades humanas (desenvolver pessoas) – Motivação, liderança, treinamento, satisfação com trabalho, avaliação de desempenho, comunicação eficiente, etc.

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Instituto Tributário de Ensino a Distância Administrando a diversidade da força de trabalho (Aplicar pessoas)

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Administrando a diversidade da força de trabalho (Aplicar pessoas) – Um dos desafios mais importantes e abrangentes. Significa que as organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de raça, etnia, sexo dos participantes, mulheres, negros, latinos, deficientes físicos, idosos, e homossexuais. Os executivos precisam reconhecer as diferenças e responder a elas de maneira que assegure a retenção de funcionários e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminação.

Respondendo à globalização – Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas (Qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).

Melhorar o comportamento ético – Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.

Considerações:

*Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral. *O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional. *O foco do comportamento organizacional: Ser Humano Uno e Múltiplo *Evolução do mundo+ Evolução dinâmica e gradativa das organizações = Comportamento Organizacional

3.4.Disciplinas do Comportamento Fortalecendo as pessoas – Emporwement – Organizacional Fortalecimento/
3.4.Disciplinas
do
Comportamento
Fortalecendo
as
pessoas
Emporwement
Organizacional
Fortalecimento/
valorização
dos
funcionários,
equipes autogerenciadas.
O estudo do comportamento organizacional é
Estimulando a inovação e a mudança (Sociedade
do Conhecimento) – Organizações bem
sucedidas precisam encorajar a inovação e
dominar a arte da mudança para expressar sua
competitividade, ou estarão fadadas à morte. Os
funcionários de uma empresa podem ser a mola
propulsora da inovação e da mudança ou podem
ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio
enfrentado pelos executivos é estimular a
criatividade e a tolerância à mudança. O estudo
do comportamento organizacional oferece
muitas idéias e técnicas para ajudar na
realização desse objetivo.
uma ciência aplicada que se apóia na
contribuição de diversas outras disciplinas
comportamentais. As áreas predominantes são a
psicologia, a sociologia, a psicologia social, a
antropologia e as ciências políticas.
3.4.1. - Psicologia
A psicologia é a ciência que busca medir,

Lidando com a “temporariedade” (Mudanças Organizacionais) – Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela.

explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento. Os psicólogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho. Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

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Instituto Tributário de Ensino a Distância 3.4.2. – Sociologia são os fatores que influenciam a

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3.4.2. – Sociologia

são os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo. Absenteísmo: É o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. É obviamente difícil para uma organização atingir seus objetivos, se seus funcionários não comparecem para trabalhar. Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização. Rotatividade: É a permanente saída e entrada de pessoas da organização, voluntária ou involuntariamente. Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar seriamente a eficiência da organização. Cidadania organizacional: É um comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um funcionário, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. Satisfação com o Trabalho: É a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer. É mais uma atitude do que um comportamento, pois demonstra uma relação com fatores de desempenho e preferências de valores.

A Sociologia estuda as pessoas em relação umas

às outras. Assim, a contribuição dos sociólogos

foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente aquelas formais e complexas.

3.4.3. – Psicologia social

A psicologia social é uma área dentro da

psicologia que combina conceitos desta ciência e

da

sociologia. Seu foco é a influência de um

indivíduo sobre o outro. 3.4.4. – Antropologia A Antropologia é o estudo das sociedades para
indivíduo sobre o outro.
3.4.4. – Antropologia
A Antropologia é o estudo das sociedades para
compreender os seres humanos e suas
atividades. O trabalho dos antropólogos sobre
culturas e ambientes contribui para se
compreender melhor as diferenças nos valores,
atitudes e comportamentos fundamentais entre
pessoas em diferentes organizações.
3.4.5. – Ciências políticas
As ciências políticas estudam o comportamento
dos indivíduos e dos grupos dentro de um
ambiente político. Alguns tópicos específicos
dessa área são a estruturação de conflitos, a
alocação de poder e como as pessoas
manipulam o poder para o atendimento de seus
próprios interesses.
3.5.2. – Variáveis independentes
3.5. –
Modelo
de
Comportamento

Organizacional

3.5.1. – Variáveis dependentes

Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotatividade e da satisfação com o trabalho? A resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes.

As variáveis dependentes são os fatores-chave

que se pretende explicar ou prever e que são

afetados por outros fatores. São elas:

Produtividade: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possível (eficiência e eficácia). É preciso descobrir quais

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Variáveis no Nível do Indivíduo: As pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho, tais como:

características biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e níveis básicos de capacitação. Essas características

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Instituto Tributário de Ensino a Distância pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento e

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pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo. Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.

sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização. Essa última afirmação justifica a importância de uma breve dissertação sobre a relação entre a motivação e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados. Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

3.6. – Motivação Segundo Idalberto Chiavenato (1999): “a motivação é o desejo de exercer altos
3.6. – Motivação
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): “a
motivação é o desejo de exercer altos níveis de
esforço em direção a determinados objetivos
organizacionais, condicionados pela capacidade
de satisfazer objetivos individuais”. A motivação
depende da direção (objetivos), força e
intensidade do comportamento (esforço) e
duração e persistência.
Motivos internos - São as necessidades,
aptidões, interesses e habilidades do indivíduo,
que o fazem capaz de realizar certas tarefas e
não outras; que o fazem sentir-se atraído por
certas coisas e evitar outras; o que o fazem
valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. Podem ser definidos ainda como os
impulsos interiores, de natureza fisiológica e
psicológica, afetados por fatores sociológicos:
necessidades, frustração, aptidão, habilidades,
atitudes e interesses.

“Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização."

Motivos externos - São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.

3.6.2. – As necessidades humanas básicas

3.6.1. - Motivação e Desempenho

Sendo

fundamentalmente orientado por objetivos,

o

comportamento

humano

motivação do

comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que

A compreensão da

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Instituto Tributário de Ensino a Distância orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo. A

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orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.

A motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.

necessidades secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo. Raramente são satisfeitas em sua plenitude, por completo, por que o homem, por natureza está sempre buscando maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Principais necessidades psicológicas:

Necessidade de segurança íntima - É aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Necessidade de participação - Como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade de estar participando de alguma coisa ou empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras pessoas. Necessidade de auto confiança - Está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem de si mesmo, sendo decorrente da auto- avaliação de cada indivíduo. Necessidade de afeição - Relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade de socialização, é a necessidade de dar e receber carinho. Necessidades de auto-realização - É a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo auto desenvolvimento. Tratam - se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura, podendo, portanto variar muito e raramente são satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO, 1999).

3.6.3. – Teorias Motivacionais

Teoria de Campo de Lewin - Desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais: O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; Esses fatos coexistentes têm o caráter de um

Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas,
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou
grupos, temos uma forma de generalização das
necessidades humanas, estabelecidas através de
categorias ou hierarquia e propostas por
estudiosos do assunto, como Maslow, por
exemplo. Os três níveis ou estágios de
motivação correspondem às necessidades
fisiológicas, psicológicas e de auto realização
(CHIAVENATO, 1999, p.157-158).
Necessidades fisiológicas - Constituem-se as
necessidades primárias, essenciais à
sobrevivência do indivíduo. São inatas e
instintivas, estão relacionadas no nível mais
baixo na classificação hierárquica e exigem
satisfação periódica e cíclica. As principais são:

alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma motivação importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, podem nem influenciar no comportamento. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem satisfeitas, passam a atuar com intensidade extremamente forte.

Necessidades psicológicas - Segundo Chiavenato (1999) podem ser definidas como as

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Instituto Tributário de Ensino a Distância campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende

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campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”.

Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg - Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis de seu trabalho. Chegaram à conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).

produtividade,

à

medida

que

acredita

poder

influenciá-lo.

Teoria da expectação – Lawler – Segundo essa teoria o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração. Segundo Lalwer, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

A Teoria X e a Teoria Y - São dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas aos trabalhadores.

Hierarquia das necessidades – Maslow - As necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de
Hierarquia das necessidades – Maslow - As
necessidades humanas estão arranjadas em uma
pirâmide de importância e de influenciação do
comportamento humano. Na base da pirâmide
estão as necessidades mais baixas e recorrentes,
chamadas necessidades primárias –
necessidades fisiológicas e de segurança –;
enquanto no topo estão as mais sofisticadas e
intelectualizadas – necessidades secundárias:
sociais, de estima e de auto-realização
(CHIAVENATO,1999).
Teoria X: As organizações partem do
pressuposto de que as pessoas têm aversão ao
trabalho e à responsabilidade, preferindo ser
dirigidas e, por isso, devem ser controladas e
motivadas pela coação, pela punição, pelo
dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos
correspondem à concepção mecanicista dos
trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e
levam as organizações a colocar a ênfase na
satisfação dos fatores higiênicos definidos por
Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas
são criativas e competentes e consideram que o
trabalho é tão natural como a diversão ou o
descanso. Assim sendo, sob condições corretas
desejam trabalhar, daí que
é
fundamental proporcionar-lhe condições para
o
seu desenvolvimento pessoal.

O modelo contingencial de motivação de Vroom - Teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais. Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir (CHIAVENATO, 1998, P. 76): a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de

3.7. – Liderança

Liderança é um termo que evoca a ideia de comando ou controle de um individuo sobre seus seguidores, tendo como base um conjunto de traços pessoais.

Um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o número de seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem-sucedida a realização de metas

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Instituto Tributário de Ensino a Distância importantes, tanto mais evidente a liderança. Mas deve-se explorar,

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importantes, tanto mais evidente a liderança. Mas deve-se explorar, além dessa definição simples para se captar o estímulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderança sentem quando deparam com um grande líder em ação, bem como entender o que os líderes das organizações realmente fazem, ou o que é necessário para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderança.

Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. São estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas também são detalhistas apaixonados - atenciosos às pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos.

Liderança democrática - Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados

no processo decisório.

Aqui as diretrizes são

debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo líder. A divisão das tarefas fica ao

critério do próprio grupo e cada membro pode

escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro

normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos

fatos nas suas críticas e elogios.

Liderança liberal ou Laissez Faire - Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa
Liderança liberal ou Laissez Faire - Laissez-faire é
a contração da expressão em língua
francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer,
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir,
deixai passar". Neste tipo de liderança as
pessoas tem mais liberdade na execução dos
seus projetos, indicando possivelmente uma
equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro
lado, a Liderança liberal também pode ser
Também, entender por que as pessoas fazem o
que fazem no trabalho não é uma tarefa fácil
para o administrador. Prever a resposta delas ao
mais recente programa de produtividade da
empresa é mais difícil ainda. Felizmente, existe
bastante informação sobre motivação para
fornecer ao administrador sensato, técnicas
práticas e eficientes para aumentar o esforço e o
desempenho de seu pessoal.
indício de uma liderança negligente e fraca,
onde o líder deixa passar falhas e erros sem
corrigi-los.
3.7.1. – Tipos de Liderança

Liderança autocrática - O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Liderança paternalista - O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.

Liderança Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele

detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado

para cada situação.

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Instituto Tributário de Ensino a Distância Liderança Emergente - Diz respeito aquele que surge e

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Liderança Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.

dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço.

3.7.2. – Tipos de Poder

Poder de referência (carisma pessoal) - é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal.

Poder é o que distingue a posição de liderança. Os tipos de poder organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização, poder de referência e poder de informação.

Poder legítimo - é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é
Poder legítimo - é o poder inerente à estrutura
organizacional em si. Esse poder é atribuído a
um indivíduo que ocupa uma posição específica
dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o
cargo, o poder continua a existir na posição e
não pode seguir o indivíduo. Esse poder é
legítimo na organização, e o indivíduo é
investido de poder. A posse do poder está
geralmente associada a um título oficial, como
gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e
outros semelhantes.
Poder de informação - deriva da posse de
informação importante em um momento crítico
quando esta é necessária ao funcionamento da
organização. A posse de informação pode não
ter relação alguma com a posição organizacional
ou poder atribuído a um indivíduo.
4. COMPETENCIA INTERPESSOAL
4.1.– Conceito
Poder de recompensa - também é inerente à
estrutura organizacional. Pelo fato de os
funcionários subordinados desejarem as
recompensas, eles são influenciados pela
possibilidade de recebê-las como produto de
seu desempenho.
Competência interpessoal é habilidade de lidar
eficazmente com outras pessoas de forma
adequada às necessidades de cada uma e à
exigência da situação (Moscovici, 1997). E ainda
está de acordo com três critérios:
Percepção acurada da situação interpessoal, de
suas variáveis relevantes e respectiva inter-
relação.

Poder coercitivo - está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas.

Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões.

Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

Poder de especialização - está relacionado às habilidades de um gerente. Esse poder deriva

Envolve desenvolver:

Auto percepção e Auto conhecimento.

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Instituto Tributário de Ensino a Distância Flexibilidade perceptiva e comportamental. Feedback. 4.2. – Componentes Os

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Flexibilidade perceptiva e comportamental.

Feedback.

4.2. – Componentes

Os conflitos existem desde o início da

humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e

organizacional.

Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital para discernir e aprender a proporção adequada:

Percepção - Necessita de um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto- percepção, auto-conscientização e auto- aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação. Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicológica do treinando no exercício de dar e receber feedback. O auto-conhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitação. Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode, também, ter percepção acurada da situação interpessoal. Habilidade - A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal através de um espaço coletivo de discussão acerca das variáveis e dos conteúdos presentes nas relações intra e extra grupo. É necessário abrir um espaço interno de discussão que vá além do conhecimento técnico e da divisão do trabalho, “onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaboração de confiança entre trabalhadores”. É necessário criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relações.

5.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

5.1.

- Introdução

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da a ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado a agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.

O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões aberta sobre determinados assuntos,
O conflito é fonte de idéias novas, podendo
levar a discussões aberta sobre determinados
assuntos, o que se revela positivo, pois permite
a expressão e exploração de diferentes pontos
de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados
níveis, o conflito pode ser considerado
necessário se não quiser entrar num processo de
estagnação. Assim, os conflitos não são
necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles é que pode gerar algumas
reações.
A administração de conflitos consiste
exatamente na escolha e implementação das
estratégias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situação.

Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos conceituá-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões,

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Instituto Tributário de Ensino a Distância disputas ou ataques físicos, mas como um processo que

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disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.

5.2. – Possíveis causas do conflito

Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:

possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:

Nível 1 - Discussão: estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão):

Experiência de frustração de uma ou ambas as partes - incapacidade de atingir uma ou
Experiência de frustração de uma ou ambas as
partes - incapacidade de atingir uma ou mais
metas e/ou de realizar e satisfazer os seus
desejos, por algum tipo de interferência ou
limitação pessoal, técnica ou comportamental;
Diferenças de personalidade - são invocadas
como explicação par as desavenças tanto no
ambiente familiar como no ambiente de
trabalho, e reveladas no relacionamento diário
através de algumas características indesejáveis
na outra parte envolvida;
Metas diferentes - é muito comum
estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem
ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva a geração de
tensões em busca de seu alcance; (A administração
de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se
lidar com cada tipo de situação).

Diferenças em termos de informações e percepções - costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las a luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

5.3. – Níveis de conflito

Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, é

trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se as vias de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

5.4. – Tipos de conflito

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Instituto Tributário de Ensino a Distância O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica

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O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo.

Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mais escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra.

5.6. –

Conflitos

interpessoais

nas

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;

organizações

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos:
Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas
e podem ocorrer por vários motivos: diferenças
(Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber
qual é sua amplitude e como estamos preparados para
trabalhar com eles).
de idade, sexo, valores, crenças, por falta de
recursos materiais, financeiros, por diferenças
de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
Conflito percebido: os elementos envolvidos
percebem, racionalmente, a existência do
conflito, embora não haja ainda manifestações
abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas
as partes, e em que há emoção e forma
consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já
atingiu ambas as partes, já é percebido por
terceiros e pode interferir na dinâmica da
organização.
5.5. – Áreas de conflito
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com
a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa
é responsável por algum grupo, não
encontrando apoio junto aos seus subordinados
e vice-versa. Neste caso, as dificuldades
encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte
das pessoas envolvidas desamparada quanto à
decisão a ser tomada.
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes
áreas:

Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, um do instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa a sua, em vez de ter que questionar sua própria posição;

Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.

5.7. – Consequências do conflito

Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequência dentro das organizações. Os mais visíveis podem ser identificados nas seguintes situações:

Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos

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Instituto Tributário de Ensino a Distância grupos envolvidos no conflito mobilizando os recursos e os

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grupos envolvidos no conflito mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução; Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito do envolvidos, como ocorre frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

formação de alianças e para negociações será a atuação de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são considerados negativos (salvo diante
Esses aspectos podem ser observados em todas
as organizações e são considerados negativos
(salvo diante de alguns objetivos menos
confessáveis). No entanto, existem potenciais
efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
5.8. – Como administrar os conflitos
São bons elementos de socialização, pois
oferecem aos novos participantes de um grupo a
sensação de envolvimento com alguma causa;
Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro
da organização, pois em qualquer episódio de
conflito pode haver diferentes ganhadores
(independentemente das percepções
anteriores);
Propiciam a formação de alianças com o
objetivo de ganhar num conflito especifico, mas
também de garantir mais poder.
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso
compatibilizar alguns passos a serem seguidos,
conhecer e aplicar alguns saberes e, também,
definir o estilo a ser adotado. Os seguintes
passos são considerados de suma importância:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e
compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender
com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político na organização, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta as necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios mais voltada para a

g) desenvolver passos para a ação a ser

efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

é

necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

Para que a negociação possa ocorrer,

comunicação nem solução possível para os problemas; a maioria dos erros, omissões,

Saber comunicar -

sem

diálogo

não

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Instituto Tributário de Ensino a Distância irritações, atrasos e conflitos é causada por uma comunicação

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irritações, atrasos e conflitos é causada por uma comunicação inadequada; Saber ouvir - ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar - Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

O manejo de situações de conflito é essencial

para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de

crescimento mútuo.

6. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

6.1. – Clima Organizacional

O Clima Organizacional afeta a motivação, o

desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria

Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve a solução
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável
adotar um estilo que leve a solução do conflito
da forma mais pacífica possível. O que vai definir
seu atual estilo de administrar conflitos está
diretamente ligado a duas importantes
características de comportamento: assertividade
e cooperação.
certos tipos de expectativas cujas conseqüências
se seguem em decorrência de diferentes ações.
As pessoas esperam certas recompensas,
satisfações e frustrações na base de suas
percepções do clima organizacional.
O clima organizacional é o conjunto de fatores que
interferem na satisfação ou descontentamento no
trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os
aspectos que precisam ser melhorados, em busca da
satisfação e bem-estar dos colaboradores.
Está ligado, diretamente, à maneira como o
colaborador percebe a organização com a sua
cultura, suas normas, seus usos e costumes,
como ele interpreta tudo isso e como ele reage,
positiva ou negativamente, a essa interpretação.
A conclusão é que o Clima Organizacional não
pode ser “criado” pela organização, no sentido
literal de se produzir alguma coisa num
determinado momento, mas é algo que já
existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante,
principalmente, de fatores internos, das
decisões tomadas e da maneira como o pessoal
é administrado pelos seus chefes, e atinge o

Competição - busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaboração - contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. Evitação - trata-se de estilo considerado não- assertivo e não-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. Acomodação - trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso - Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas às partes.

colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros.

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Instituto Tributário de Ensino a Distância Então, não é possível se falar da existência de

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Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.

6.2. – Cultura Organizacional

Mitos - são expressões conscientes da cultura e guarda relações com as crenças e valores professados.

Normas - são o conjunto de regras que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para a realização dos objetivos da organização. Podem ser aceitas ou não pelo grupo.

Comunicação formal - é a comunicação sistemática entre a organização e o ambiente externo e interno, feito através de comunicados, entrevistas, memorandos, ofícios, textos, etc.

SCHEIN (1992:12) conceitua cultura como: “Um padrão de premissas básicas compartilhadas que o grupo aprendeu à medida que resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerada válida e, portanto, para ser ensinada aos novos membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.

Comunicação informal - é a comunicação assistemática que não está sujeita a normas e controles.
Comunicação informal - é a comunicação
assistemática que não está sujeita a normas e
controles. Ocorre através das relações de ajuda,
simpatias, boatos, etc.
6.4. – Posturas empresariais
6.3. – Elementos da Cultura Organizacional
Valores - são o que a organização considera
importante para realizar e preservar a imagem e
o tipo de sucesso desejado, como a importância
da satisfação do usuário ou cliente, por
exemplo.
Posturas empresariais de empresas com vínculo
com culturas estrangeiras:
Crenças - são sentidas através do
comportamento das pessoas e estão ligadas a
busca de eficiência.

Ritos - são a forma como são praticadas e perseguidas as crenças e as metas planejadas no dia-a-dia. Como exemplo de um rito podemos citar os procedimentos para a introdução de um novo empregado.

Postura Etnocêntrica: tem a crença de que sua cultura é superior as demais, mantém-se rígida mesmo em localidades diferentes (da matriz ou de seu país de origem). Postura Policêntrica: parte da premissa que o local (ou país) que a hospeda pratica uma cultura que ela empresa, considera mais conveniente adotar, implementando, assim, atitudes e procedimentos provenientes da cultura local. Postura Geocêntrica: mantém os valores e crenças originais, porém procura-se adaptar as diferenças regionais do local onde está inserida.

Tabus - são as proibições impostas aos membros da organização e as orientações e fatos tidos como inquestionáveis. O fato de que a chefia sempre deve receber uma remuneração maior é um exemplo de tabu.

tidos como inquestionáveis. O fato de que a chefia sempre deve receber uma remuneração maior é
tidos como inquestionáveis. O fato de que a chefia sempre deve receber uma remuneração maior é

7.

7.1.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

– Recrutamento

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O

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Instituto Tributário de Ensino a Distância recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e

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recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.

As fontes de recrutamento podem vir de dentro da

empresa ou de fora, neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de

fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação

de empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou

revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e

Universidades; sindicatos e Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na área

de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas;

redes sociais profissionais na internet como Linke-in, Plaxo

e Via6 - vêm crescendo o uso de Redes Sociais onde os

mero funcionário. Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleção. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha características para a futura vaga oferecida pela organização e que possam se tornar colaboradores satisfatórios. Vantagem:

“sangue novo”; Desvantagem: custo alto e desmotivação interna.

* O Recrutamento pode ser Misto quando aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

profissionais se cadastram evidenciando suas experiências

7.3.– Seleção e qualificações e formam uma rede com outros profissionais do seu network. Nessas
7.3.– Seleção
e qualificações e formam uma rede com outros
profissionais do seu network. Nessas redes, os profissionais
podem fazer recomendações em relação aos outros
contando o que observaram quando trabalharam juntos.
7.2.– Tipos de Recrutamento
7.2.1. – Recrutamento Interno
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos
recrutados que melhor se ajustam no cargo em
aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal
é escolher e classificar os candidatos adequados
às necessidades da organização.
Todo processo
de seleção baseia-se
fundamentalmente na análise comparativa de
dois campos:
Exigência do cargo X Caracteristicas do candidato =
CHA do Cargo X CHA do Candidato
CHA = Conhecimento + Habilidade + Atitude
7.3.1. – Instrumentos
Entrevista estruturada
- Apresentação:
primeiro
contato
entre
a

Para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoção ou transferência dos próprios funcionários da organização, e apresenta uma série de vantagens, como o fato da pessoa já estar familiarizada com a empresa, informações mais precisas sobre o candidato e uma melhora na moral do funcionário. Mas pode apresentar também algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoção pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionários e a redução da inovação no trabalho, além do Efeito de Peter – ao longo do tempo com o recrutamento interno exagerado, vai chegar um momento que o topo do gerenciamento será formado por pessoas incompetentes.

7.2.2. – Recrutamento Externo

empresa e candidato;

- Preparo:

entrevistado para minimizar o grau de tensão;

trabalhar

o

lado

emocional

do

Esse tipo de recrutamento é iniciado por intermédio de anúncios, agências de emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua complexidade, é principal recurso do processo de seleção. Portanto a empresa estará admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e não apenas um

- Coleta de dados: prospecção de todas

informações e dados que compõem o CHA do individuo;

- Análise comportamental: verifica-se o comportamento do entrevistado;

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Instituto Tributário de Ensino a Distância - Concessão de informações: a empresa presta todas as

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- Concessão de informações: a empresa presta todas as informações ao candidato;

- Aplicação de testes: instrumentos acessórios

que auxiliam no processo de seleção; Testes Psicométricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do desenvolvimento de uma aptidão ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa traços de caráter e de temperamento.

- Análise Global: Analisa todos os elementos;

A Avaliação de Desempenho compara a

percepção entre o superior imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de

Avaliação de Desempenho são: propiciar um

feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competências; melhorar a comunicação entre as pessoas; obter informações relevantes para a promoção dos empregados; provocar mudanças

na cultura da empresa; busca da melhoria

continua.

- Laudo final: Conclusão. As organizações necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade,
- Laudo final: Conclusão.
As organizações necessitam de pessoas para
realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar
em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse
Entrevista não estruturada
motivo necessitam sempre avaliar seu
funcionários de forma eficaz.
É um bate-papo informal que não segue um
padrão determinado. Diante disso apresenta um
alto índice de “Turner Over” (alta rotatividade).
8.2. – Objetivos
8. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
8.1. – Conceito
É um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos,
por um empregado ou por um grupo, em
determinado período e área específica
(conhecimentos, metas, habilidades, etc).
Identificar aqueles empregados que necessitam
de aperfeiçoamento;
Descobrir novos talentos na organização;
Facilitar o auto desenvolvimento dos
empregados;
Fornecer feedback aos empregados;
Subsidiar programas de mérito, promoções e
transferências.
8.3. – Principais Problemas
8.3.1. – Atitudes Conscientes

No campo da Avaliação de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliação tomou força a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizações perceberam a importância de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores que com certo grau de auto-conhecimento pessoal e profissional e que tenha competência interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos.

Efeito Halo – É a tendência que um avaliador imprime ao se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza. Efeito tendência central – Onde o avaliador “força” sua avaliação num ponto central da escala, entre outros motivos, por exemplo, para não se comprometer. Ou seja, não tende para nenhum lado. Efeito Complacência e Rigor – Quando o avaliador é exageradamente rigoroso (detona)

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Instituto Tributário de Ensino a Distância com positivamente. um funcionário ou vicia o resultado 8.3.2.

Instituto Tributário de Ensino a Distância

com

positivamente.

um

funcionário

ou

vicia

o

resultado

8.3.2. – Atitudes Inconscientes

situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

Julgar sob impressão de uma qualidade Basear-se em acontecimento recente. Levar em conta características extra-cargo Supervalorizar qualidades potenciais.

8.4.4. – Incidentes críticos

Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.

8.4.– Métodos

8.4.1. – Escalas gráficas de classificação

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o
Este método é incontestavelmente o método de
avaliação mais utilizado e divulgado.
Aparentemente, é o método mais simples, mas
sua aplicação requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o
pré - julgamento do avaliador que podem ter
enorme interferência. Utiliza um formulário de
dupla entrada, no qual as linhas representam
os fatores de avaliação de desempenho e as
colunas representam os graus de avaliação dos
fatores.
8.4.5. – Comparação de pares
8.4.2. –
Escolha
e
distribuição
forçada
(Forced Choice)
Também conhecida como comparação binária,
faz uma comparação entre o desempenho de
dois colaboradores ou entre o desempenho de
um colaborador e sua equipe, podendo fazer o
uso de fatores para isso. É um processo muito
simples e pouco eficiente, mas que se torna
muito difícil de ser realizado quanto maior for o
número de pessoas avaliadas.
8.4.6. – Auto-avaliação

Consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho e está relacionado apenas a execução das atividades.

É a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.

8.4.3. – Pesquisa de campo

Baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e

8.4.7. – Avaliação 360 graus

o avaliado

recebe feedback (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. (O método

menos subjetivo)

Neste método

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Instituto Tributário de Ensino a Distância 8.4.8. – Balanced Scorecard 9.2. – Etapas Sistema desenvolvido

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8.4.8. – Balanced Scorecard

9.2. – Etapas

Sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:

financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

9.2.1. – Levantamento da Necessidade do Treinamento (Diagnóstico)

Vê-se que, para realização do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve ser tratado com muita atenção, para não ser desviado da sua finalidade. Devem-se buscar informações relevantes. Deve-se ter uma percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento, estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnóstico para o treinamento.

9. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

Podemos definir que treinamento é o preparo da pessoa para o cargo que irá exercer
Podemos definir que treinamento é o preparo
da pessoa para o cargo que irá exercer na
organização e é imediato, já o desenvolvimento
prepara o colaborador para a sua vida e para o
futuro.
Conhecimento é poder. E o conhecimento deve
ser compartilhado e disseminado por toda a
empresa. Quanto mais informação é repassada
para a empresa, mais retorno o colaborador
terá. Isso cabe ao treinamento e
desenvolvimento facilitar que toda a empresa
possa produzir esse bem.
Segundo Marras (2001, p. 150) “O levantamento
das necessidades responde basicamente a duas
questões iniciais”, São elas: Quem deve ser
treinado? O que deve ser aprendido?
9.1. – Objetivos
Chiavenato (2000, p. 508) comenta que: ”O
levantamento de necessidade de treinamento
deve fornecer as seguintes informações para
que possa traçar a programação de
treinamento”: O que deve ser ensinado? Quem
deve aprender? Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado? Como se deve
ensinar? Quem deve ensinar?
Entende-se que a organização deve priorizar as
suas necessidades para avaliar o treinamento a
ser realizado. Essas necessidades serão
descobertas de acordo com a atividade da
empresa.

Internativa (2007) destaca que essa área é estratégica para a empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organização. Já que os colaboradores têm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competências e propagar os valores e missão da empresa em que trabalha.

Os

desenvolvimento são:

principais

objetivos

do

treinamento

e

Preparar as pessoas para executar tarefas; Mudanças de atitudes dos colaboradores; Desenvolver novas habilidades; Transmitir informação e conceitos; Aumentar a produção; Diminuir o retrabalho Melhorar o relacionamento interpessoal.

Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e planejado (programas de treinamento) e aplicados conforme a sua necessidade (saída). Após todo o processo deverá ser realizada sua avaliação (retroação) (CHIAVENATO, 2000, p. 499).

que o

levantamento de necessidade de treinamento

Marras (2001, p. 152) comenta

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Instituto Tributário de Ensino a Distância detecta diferentes cenários: e diagnostica carências em dois serão

Instituto Tributário de Ensino a Distância

detecta

diferentes cenários:

e

diagnostica

carências

em

dois

serão utilizados (vídeo, data show, projetor, materiais, apostilas, etc

Cenário relativo ou ação corretiva (reage a um fato) – é a realização do treinamento após a falha ocorrida. O treinamento é realizado para corrigir o erro. Cenário prospectivo ou ação preventiva (estratégico) – é a antecipação do treinamento para prevenir possíveis falhas no andamento do serviço. Ações corretivas e preventivas são aplicadas quando da ocorrência de uma não conformidade no processo do serviço (CENTÚRIA 2000, p.10 – Sistema de Qualidade).

9.2.3. – Execução

Entende-se que execução do treinamento é a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e planejamento.

Segundo Marras (2001, p. 157) “A execução é aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização”. Entende-se que o importante na execução do treinamento é o trabalho de unir o treinador e os treinandos em uma linha específica da empresa, que é o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que será de grande importância para a organização.

9.2.2. – Planejamento (Programação) Entende-se que planejar o treinamento é definir o seu objetivo e
9.2.2. – Planejamento (Programação)
Entende-se que planejar o treinamento é definir
o seu objetivo e a abordagem necessária para a
sua realização. O planejamento do treinamento
segue o processo do diagnóstico das
necessidades do treinamento. O planejamento
deve ser realizado seguindo os princípios da
organização.
Chiavenato (2000, p. 514) faz uma abordagem
que a execução do treinamento é composta em
dois termos, sendo eles “instrutor x aprendiz”
com as seguintes definições:
Segundo Marras (2001, p. 155) “O planejamento de
treinamento é o elo de ligação entre políticas, diretrizes e
ações formais e informais que regem as relações
organizacionais”.
Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer
nível hierárquico da empresa e que necessitam
aprender ou melhorar seus conhecimentos
sobre alguma atividade ou trabalho.
Instrutores são as pessoas situadas em qualquer
nível hierárquico da empresa, experientes ou
especializados em determinada atividade ou
trabalho e que transmitem seus conhecimentos
aos aprendizes.

Gil (2004) ao abordar sobre planejamento de treinamento comenta que: O planejamento é a escolha das técnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser classificadas quando ao uso, tempo e local de aplicação.

9.2.4. – Avaliação

Percebe-se que, para realização do treinamento, existe a necessidade de verificar as prioridades e ações necessárias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado após definição dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessários para a aplicação do treinamento, utilizando as seguintes perguntas:

Quem vai ser o instrutor? Quais equipamentos

Sabe-se que a avaliação do treinamento é a etapa de verificação de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será verificado desde a estratégia e a estrutura aplicada ao resultado alcançado pelos treinados.

Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliação de treinamento: “Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente

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Instituto Tributário de Ensino a Distância aquilo que foi planejado e esperado pela organização”. Entende-se

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aquilo que foi planejado e esperado pela organização”. Entende-se que o que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avaliá-lo para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa.

Entende-se Atividade de Staff como sendo uma equipe de pessoas que dá assessoria a um dirigente ou executivo de uma empresa. As atividades de Linha e Staff são responsáveis por todo o processo para a execução do treinamento.

Segundo Marras, (2001, p. 46) “estruturas de linha são aquelas que exercem atividades de “execução e comando” e possuem responsabilidades sob atividades-fins do negócio”. E “Estrutura Staff caracteriza-se por não executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha”.

Toledo e Milioni (1986, p. 89) comentam que ”Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados”.

Fatores indicativos de resultados: Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliação de treinamento sendo: “A
Fatores indicativos de resultados:
Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliação de
treinamento sendo: “A etapa final do processo
de treinamento é a avaliação dos resultados
obtidos. O programa de treinamento deve ter
uma avaliação de sua eficiência”.
Vê-se que o importante após a realização do
treinamento é a constatação se as metas
sugeridas foram alcançadas. Esta etapa é de
grande importância à organização, pois caso as
metas não sejam alcançadas, as etapas de
treinamento deverão ser revistas e o
treinamento novamente realizado, para a
conclusão real das suas necessidades.
Aumento da produtividade
Melhorias na qualidade dos resultados
Redução dos custos (retrabalhos, etc.)
Otimização da eficiência
Otimização da eficácia
Modificação percebida das atitudes e
comportamentos
Elevação do saber (conhecimento,
conscientização)
Aumento das habilidades
Redução do índice de acidentes
Melhoria do clima organizacional
Aumento da motivação pessoal
Redução do absenteísmo
Percebe-se então que avaliação dos resultados é
a comparação das atividades realizadas antes do
treinamento e após a realização do treinamento.
Para se conseguir um resultado positivo deve-se
trabalhar todos os processos do treinamento:
10. GESTÃO DE COMPETÊNCIA

Levantamento das necessidades específicas de treinamento Escolha de métodos adequados à instrução Aplicação dos princípios de aprendizagem Colheita de material e dados para a instrução Relatório do treinamento Elaboração do programa de treinamento Treinamento dos instrutores Avaliação e controle dos resultados Execução do treinamento

Competência vem do latim competentia e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.

A Gestão por Competências visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com

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Instituto Tributário de Ensino a Distância foco, critério e clareza. As ferramentas da Remuneração por

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foco, critério e clareza. As ferramentas da

Remuneração por

Competência (remeneração

Gestão por Competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

estratégica).

10.1. – Ferramentas

Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para

cada

grupo de competências para que uma

pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensuração por
pessoa que assuma o cargo/função atinja os
objetivos da empresa.
O Mapeamento e Mensuração por
Competências é a base da Gestão por
Competências, portanto, deve-se tomar muito
CUIDADO com as metodologias subjetivas
existentes no mercado, baseadas no acho e não
acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o
ideal seria, etc. Essas metodologias promovem
grandes equívocos na obtenção do perfil ideal
do cargo.
Seleção por Competências será realizada a
entrevista comportamental, visando a identificar
se o candidato possui o perfil ideal para a vaga
de emprego. (CHA do individuo)

Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções. (CHA do cargo X CHA do individuo)

Plano de Desenvolvimento por Competências

será aperfeiçoado

individual de cada colaborador através de ações

de desenvolvimento.

e

potencializado

o

perfil

Avaliação de eficácia das Competências a serem desenvolvidas.

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Instituto Tributário de Ensino a Distância AVALIAÇÃO NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS 1. c) As

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AVALIAÇÃO

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS

1.

c)

As

alternativas II, III e IV estão corretas.

d)

Todas as alternativas estão corretas.

3.

Assinale a alternativa incorreta:

“É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento” (CHIAVENATO, 2005, p 9). Sobre Gestão de Pessoas podemos afirmar:

I – Liderança é uma influencia interpessoal

exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de uma ou mais objetivos específicos.

II – Liderança é uma característica exclusiva das

funções de chefia e decorre da estrutura formal

da organização. III – O modelo autocrático de liderança, enfatiza a confiança mútua, a participação
da organização.
III – O modelo autocrático de liderança, enfatiza
a confiança mútua, a participação e o
a)
O recrutamento está associado a
processos de aplicar pessoas.
envolvimento do grupo.
IV
– O modelo democrático de liderança
b)
A avaliação de desempenho esta
associada ao processo de desenvolver
pessoas.
caracteriza-se pela participação dos empregados
no
processo de tomada de decisões.
c)
Banco de dados está associado ao
processo de monitorar pessoas.
a)
Os
itens I, II e IV estão incorretos.
b)
Os
itens II e III estão incorretos.
d)
Desenvolvimento está associado ao
processo de manter pessoas.
c)
Os
itens III e IV estão incorretos.
d)
Apenas o item II está incorreto.
2.
Analise as afirmativas a seguir e assinale
a opção correta:
4.
As
competências gerenciais requeridas
I – A gestão do desempenho inclui as etapas de
avaliação do desempenho e de feedback para o
empregado.
para o cargo de gerente, são
classificadas em três categorias. São
elas:
a)
Experiência, comunicação e habilidade.
II
– Recomenda-se a realização de treinamento
b)
Negociação, análise e atitude.
nas áreas em que os empregados tenham
apresentado rendimento abaixo do esperado, na
avaliação de desempenho.
III – A motivação dos empregados de uma
organização decorre unicamente da política
remuneratória implantada.
IV – Segundo a teoria motivacional baseada na
hierarquia das necessidades, quando o ser
c)
Conhecimento, especialização e
liderança.
d)
Conhecimento, habilidade e atitude.
5. O alcance dos objetivos organizacionais
pode ser facilitado pelo uso adequado
do poder e pela solução dos conflitos
organizacionais. Sobre poder e gestão

humano satisfaz suas necessidades mais básicas,

a busca pela satisfação de outras mais elevadas passa a predominar em seu comportamento.

de conflitos, é correto afirmar que:

a) O conflito é essencialmente disfuncional

a) As alternativas I, II e III estão corretas.

b) As alternativas I, II e IV estão corretas.

e causa

organizacional.

a

estagnação

do

progresso

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Instituto Tributário de Ensino a Distância b) Na natureza dos processos reivindicatórios que emergem nas

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b) Na natureza dos processos reivindicatórios que emergem nas organizações, dimensões individuais não podem ser consideradas.

c) A participação, direta ou indireta,

constitui uma forma de restaurar o equilíbrio de poder e de se buscar a solução de conflitos.

d) O conflito surge do desequilíbrio entre as possibilidades e aspirações individuais, advindo de fatores internos

b) O aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de pessoal.

c) A promoção incessante de seus empregados, que os eleva a posições para as quais podem não estar preparados.

d) Uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização por parte dos funcionários.

8. O método de avaliação considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação, no eixo horizontal, os graus de mediação do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do método:

à

organização, sem a influência de fatores

externos. 6. Cada organização empresarial é um universo peculiar, possui características próprias, diferindo-se
externos.
6.
Cada organização empresarial é um
universo peculiar, possui características
próprias, diferindo-se de todas as
demais. Estas diferenças envolvem
recursos físicos, localização geográfica,
estilo de liderança, tradição etc. O
sistema de valores, crenças, normas e
hábitos compartilhados que rege a
interação dos elementos de uma
organização, denomina-se:
a) Dos fatores críticos
b) Forced Choice
c) Método 360 graus
d) Das escalas gráficas
a)
Cultura organizacional.
b)
Clima organizacional.
c)
Estilo de liderança.
d)
Desenvolvimento organizacional.
7.
9. Na Gestão de Pessoas uma das
ferramentas sistêmica e capaz de alterar
o comportamento dos colaboradores na
direção dos alcances dos objetivos
organizacionais é o treinamento. O
treinamento e um processo cíclico e
contínuo composto por etapas:

A responsável pelo recrutamento e seleção de sua empresa, está preocupada em manter a cultura dessa empresa. Frente a várias demandas de novos cargos, e a pressão por preenchê- los com rapidez, optou por utilizar o recrutamento interno. Conclui-se que ela considera como vantagem do recrutamento interno:

a) A exigência de que os funcionários tenham potencial para serem promovidos a cargos acima do cargo para o qual foram admitidos.

I. Diagnóstico – É a elaboração do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. II. Desenho – É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. III. Implementação – É a aplicação do programa de treinamento. IV. Avaliação – É a verificação dos resultados do treinamento.

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Instituto Tributário de Ensino a Distância V. Monitoramento – É o controle dos resultados do

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V. Monitoramento – É o controle dos resultados do treinamento.

Estão corretos apenas os itens:

a) III e V, apenas.

b) III, IV e V.

c) I, II e V.

d) III e IV, apenas.

10. Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é:

a) Permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. b)
a) Permitir separar os aspectos de
habilidades, potencial, desempenho e
desenvolvimento do profissional.
b) Proporcionar o alinhamento das
competências individuais às estratégias
organizacionais.
c) Possibilitar maior especialização de
d) atuação, atendendo, por meio da
restrição da mobilidade funcional, às
necessidades da nova gestão.
e) Priorizar o cargo em vez do profissional,
de maneira a aproveitar os recursos
disponíveis aos resultados do negócio.

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