CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE PIRACICABA FATEC TECNOLOGIA EM GESTO EMPRESARIAL

RELATRIO: VANTAGENS COMPETITIVAS ATRAVS DO RH

BRUNO ALESSI PRETE RA. 210121420 LUIS THIAGO JULIO RA. 21021080 OTAVIO DANIEL RA. 210121153 PEDRO V. T. TREVISAN RA. 210123210 RONALDO MACIEL RA. 210121099

PIRACICABA

JUNHO/2011

SUMRIO Sumrio..........................................................................................................3 Lista de figuras...............................................................................................4 Lista de Tabelas.............................................................................................5 1. Recursos Humanos Competitivos..............................................................6 2. Seleo de Pessoas...................................................................................7 2.1. Trainee....................................................................................................8 2.2. Headhunter..........................................................................................9 2.2. Headhunter..............................................................................................9 2.3. Psicologia na Contratao.................................................................10 2.3. Psicologia na Contratao....................................................................10 2.3.1. Tcnicas da Psicologia para Recursos Humanos.......................11 2.3.1. Tcnicas da Psicologia para Recursos Humanos.............................11 2.3.2 A Importncia das dinmicas de grupo e seus objetivos.............12 2.3.2 A Importncia das dinmicas de grupo e seus objetivos....................12 4. Desenvolvimento Organizacional.............................................................13 5. Treinamentos na empresa.......................................................................15 5.1 Treinamentos Motivacionais...............................................................18 5.1 Treinamentos Motivacionais...................................................................18 5.2 Liderana na equipe...........................................................................19 5.2 Liderana na equipe...............................................................................19 6. Talentos (atrair, identificar, reter e coaching)..........................................19 7. Como Gerenciar as Diferentes Geraes (X, Y e Z)...............................23 8. Responsabilidade Social, Ambiental e Sustentabilidade.........................26 Consideraes Finais...................................................................................32 Referncias..................................................................................................33

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Recursos Humanos Competitivos.................................................6 Figura 2 - Seleo de Pessoas......................................................................7 Figura 3 Headhunter...................................................................................9 Figura 4 Aplicao de Psicologia no Recursos Humanos........................12 Figura 5 - Desenvolvimento Organizacional................................................14 Figura 6 Treinamentos..............................................................................16 Figura 7 O que um talento......................................................................20 Figura 8 Coaching.....................................................................................22 Figura 9 - Geraes Diferentes....................................................................24 Figura 10 Responsabilidade Social...........................................................27 Figura 11 - Etiqueta fazendo Marketing Social............................................29 Figura 12 - Relatrio de Sustentabilidade....................................................30

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Diferenas entre as Geraes....................................................24

1. RECURSOS HUMANOS COMPETITIVOS A rea de Recursos Humanos em uma empresa, tem semelhana na razo de existir com todas as outras reas. Dentro de um sistema capitalista, onde o objetivo da empresa gerar lucro para o acionista atravs do atendimento das necessidades da sociedade, todas as reas de uma empresa tm o objetivo de melhorar o resultado da empresa, atravs de algum tipo de recurso. Com o mercado cada vez mais competitivo as empresas esto tendo que buscar estratgias nas quais o departamento de Recursos Humanos elabore polticas para recrutamento, seleo e remunerao que a torne mais atraente e consiga reter seus colaboradores.

Figura 1 Recursos Humanos Competitivos

(ALESSANDROGRUBER, 2011)

As empresas contam com profissionais especializados na rea de Recursos Humanos como: trainees, headhunters, psiclogos e etc. Os mesmos sero tratados em seus pormenores a seguir, as grandes organizaes deram os primeiro passos colocando em prtica novas formas de comando para conseguir otimizar os resultados produtivos das mesmas, traineers, headhunters e psiclogos fazem parte desses processos, mtodos e normas de trabalho.

2. SELEO DE PESSOAS

O processo de seleo de pessoas uma das peas chaves para o sucesso de toda e qualquer organizao, onde fundamental conhecer os processos de admisso. O profissional de RH, de Recrutamento e Seleo, deve saber como utilizar as ferramentas e os instrumentos corretos com a finalidade adequar a pessoa certa ao lugar certo.

Figura 2 - Seleo de Pessoas (ALESSANDROGRUBER, 2011)

O processo de seleo de pessoas uma etapa muito importante, pois ser nesse momento que os profissionais que trabalham no setor iro atravs de tcnicas adequadas para escolher o melhor candidato para o cargo disponvel, ou seja, funciona como um filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao desde que atendam todos os requisitos que o cargo exige, essas tcnicas permitem um aprofundamento das caractersticas pessoais do candidato, feita toda uma anlise das competncias como: criatividade, esprito empreendedor, pr-atividade, comunicao, liderana e motivao, a entrevista pessoal aquela que mais influncia a deciso na hora da escolha de um profissional, outros tcnicas de seleo como os testes de conhecimento, testes psicolgicos, testes de personalidade tambm so usados como auxlio no momento da seleo.

Para o setor de Recursos Humanos torna-se competitivo e trazer benefcios para a organizao devem utilizar mtodos eficientes, a utilizao adequada dos processos de seleo vai fazer a diferena. Recrutar e selecionar pessoas so papeis de suma importncia na medida em que os produtos e processos com aumento da concorrncia entre as empresas se tornam parecidas, investir em pessoas qualificadas torna-se o diferencial entre as empresas. Dentro das atividades estratgicas, a rea de seleo deve conhecer a cultura e os valores, as pessoas e a dinmica das equipes, o estilo de liderana de cada gestor e todas as reas que envolvem a empresa. No processo de seleo as pessoas envolvidas tero a oportunidade de passar o seu conhecimento e habilidades a fim de conseguir o cargo ,fica ao setor de Recursos Humanos avaliar se a pessoa capacitada para o preenchimento da vaga ,fazendo com isso a organizao esteja contratando um colaborador que alm da capacidade profissional e tcnica ,valores morais e ticos tenham uma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes.

2.1. TRAINEE Trainee um tipo de cargo dentro da estrutura hierrquica de uma empresa onde o desenvolvimento profissional do funcionrio incentivado. O nome vem do ingls training, ou treinamento (em ingls, trainee o indivduo em treinamento) (INGLS NA REDE, 2011). Muitas empresas se utilizam deste posto para selecionar os melhores candidatos para funes especficas, sendo isso parte do processo seletivo. Com o processo trainee tanto a empresa quanto o profissional fazem uma troca, pois ambos podem se beneficiar desse tipo de programa. A empresa pode estar descobrindo um colaborador que venha preencher a uma vaga que a empresa precise e a pessoa por outro lado ganha uma oportunidade de emprego e adquire experincia. Os programas de trainee so oportunidades de muitos jovens que esto comeando a entrar no mercado competitivo de trabalho conseguir fazer carreira em uma grande empresa, que oferea boa remunerao e qualidade de vida, com

boas perspectivas de alcanar uma posio de destaque em curto ou mdio prazo, mas para conseguir uma vaga de trainee em uma empresa de grande porte o profissional tem que ter vrias qualidades que so indispensveis para a aderir ao programa da empresa entre elas :esprito empreendedor, habilidade de trabalhar com outras pessoas ,saber ouvir, estar sempre procurando apreender ,e ter conhecimento em outras lnguas . Segundo a Pesquisa Salarial e de Benefcios da Catho Online (2010), o salrio deste profissional varia de acordo com a empresa e o cargo, podendo chegar at R$ 4,5 mil, sendo que a mdia dos rendimentos dos trainees de R$ 1.756,variando de acordo com a empresa e habilidade do profissional e o cargo a ser exercido. 2.2. HEADHUNTER o profissional que presta consultoria s empresas caando talentos, ou seja, procurando profissionais especficos para cargos altos ou gestores de empresas. O headhunter analisa as caractersticas de cada empresa, identifica as necessidades concretas e o perfil do executivo necessrio, planeja o quadro de funcionrios e sai em busca de talentos que preencham as expectativas dos contratantes, este profissional buscam suprir as necessidades das empresas em cargos de alto escalo (presidentes, vice-presidentes, diretores) profissionais extremamente difceis de serem contratados.

Figura 3 Headhunter (INGLES NA REDE, 2011)

O profissional headhunter tem que ser uma pessoa muito bem relacionada e estar sempre presente em eventos culturais, esportivos em encontros internacionais, lugares onde os grandes executivos costumam se encontrar. Sua presena entre os presidentes de grandes empresas to garantido quanto os encontros aos finais de semana com executivos, pois a qualquer momento uma grande empresa pode estar precisando de um executivo para ocupar um grande cargo e vai precisar da habilidade desse profissional ,que buscara o melhor perfil para vaga a ser preenchida fazendo uma anlise completa como os pontos fortes e fracos do executivo a ser contratado. O headhunter tem que saber tudo sobre a empresa que ele vai prestar o servio, pois geralmente so empresas que a maioria dos executivos sonha em trabalhar, mas, por mais qualidades que tenham podem no ter o perfil adequado para aquela empresa no momento, cabe ao headhunter achar o melhor profissional disponvel no mercado e indic-lo para trabalhar na organizao. 2.3. PSICOLOGIA NA CONTRATAO Nos dias atuais o processo de recrutamento e seleo deixou de ser somente baseado na experincia e na capacidade tcnica dos candidatos. As empresas cada vez mais esto valorizando o ser humano, ou seja, esto avaliando tambm seu potencial emocional e intelectual. preciso que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha esprito de liderana, carisma, boa comunicao e equilbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e tcnico. As atividades que os psiclogos realizam dentro da rea organizacional so: Recrutamento e seleo de pessoal, entrevistas; Integrao do funcionrio; Avaliao de desempenho; Aplicao de testes, treinamentos, acompanhamento; Diagnstico Organizacional, Clima Organizacional; Reunio de equipe para promoo da qualidade de servio; Encaminhamento, entre outros. 10

O psiclogo no departamento de Recursos Humanos tem o objetivo de selecionar os candidatos que possuam os requisitos acima citados e estejam mais bem preparados para o assumir o cargo disponvel na empresa.com a vantagem de conseguir detectar qualidades e defeitos detalhes. A maioria dos currculos que chegam s empresas no expressa detalhadamente a vida profissional, acadmica e social do candidato, precisando que o psiclogo coloque em pratica todo o seu conhecimento na rea que envolve o ser humano. Dessa forma, no apenas a entrevista que conta para o preenchimento de uma vaga: as dinmicas de grupo, os testes psicolgicos, entre outros, so instrumentos importantes para procurar um ndice de acerto na contratao do candidato em relao s expectativas e necessidades do contratante. 2.3.1. TCNICAS DA PSICOLOGIA PARA RECURSOS HUMANOS Os psiclogos podem usar varias tcnicas e testes que podem ser utilizados num processo seletivo, estando entre eles: Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de forma mais objetiva o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridos por meio do estudo, da prtica ou do exerccio. Podem ser orais, escritos ou de realizao (por meio da execuo de um trabalho). Geralmente so utilizados por psiclogos as simulaes de problemas rotineiros ocorridos na empresa em que o candidato dever atuar como se j estivesse contratado e situaes do dia a dia para que ele analise o perfil do candidato com mais profundidade. Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade de o selecionador aplicar testes como esses. Eles so bastante utilizados para a contratao de trainees e estagirios. As organizaes no s usam esses profissionais no momento da contratao, mas tambm no dia a dia trabalhando com uso da Psicologia Organizacional, como ferramenta na rea de Recursos Humanos fundamental nos candidatos que outros profissionais sem o mesmo conhecimento tcnico no se atentariam a certos

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para organizaes procurem aprimorar entre seus colaboradores questes como liderana, motivao, formao de equipes, seleo e desenvolvimento de pessoas entre outras. No entanto preciso que esse profissional tem a competncia necessria para poder diagnosticar com preciso as qualidades e defeitos dos entrevistados para que a empresa no tenha gastos desnecessrios contratando um colaborador que no se enquadre dentro da cultura da empresa, ou um colaborador seja trabalhado para exercer uma funo na qual no esteja realmente preparado. 2.3.2 A IMPORTNCIA DAS DINMICAS DE GRUPO E SEUS OBJETIVOS As dinmicas so instrumentos, ferramentas que os psiclogos podem usar e dentro de um processo de seleo com vrios tipos de testes, dinmicas muitas vezes costumam amedrontar os candidatos s vagas, pois geralmente sero colocados a frente de problemas onde tero que ter a soluo de maneira rpida como se estivessem em uma situao real.

Figura 4 Aplicao de Psicologia no Recursos Humanos (ALESSANDROGRUBER, 2011)

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As tcnicas participativas das dinmicas geram um processo de aprendizagem positivo porque permitem: 1. Desenvolver um processo coletivo de discusso e reflexo. 2. Ampliar o conhecimento individual, coletivo, enriquecendo seu potencial e conhecimento. 3. Possibilita criao, formao, transformao e conhecimento, onde os participantes so sujeitos de sua elaborao e execuo. Com a competitividade entre as empresas fica evidente que o Recursos Humanos com estratgias competitivas tornam-se muito importante dentro das organizaes, saber contratar e conseguir o mximo das aptides dos colaboradores respeitando-os os seus direitos e fazendo que ele esteja sempre motivado e disposto a crescer com a empresa vai se tornando mais difcil para as empresas ,pois tem que estar sempre buscando formas de conseguir reter os seus talentos e conviver com a possibilidade de que pode perder o seu colaborador para a concorrncia de uma hora para outra.

4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O termo desenvolvimento muitas vezes confundido com treinamento. Treinamento faz parte do desenvolvimento, mas no apenas treinamento que desenvolve um ser humano. As avaliaes de treinamento e desenvolvimentos aplicadas pelos profissionais de Recursos Humanos tm estado focalizadas nos seguintes elementos: Reao, Aprendizado, Comportamento e Resultados, so elementos definidos por Kirkpatrick (1994). O maior desafio para os gestores saber mudar a cultura da pessoa e convencer a ela que esse desenvolvimento ser benfico tanto pra ela, quanto para a empresa.

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Figura 5 - Desenvolvimento Organizacional (ALESSANDROGRUBER, 2011)

A rea de desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparado da pessoa para a vida pela vida. (CHIAVENATO, 2002, p. 60-70). Investir nesse desenvolvimento significa investir na qualidade do servio que a empresa oferece, e deve ser feito com a empresa inteira, no apenas para um ou outro colaborador. As pessoas so diferentes e por isso cada um deve ser tratado com uma forma diferente para conseguir essa mudana de cultura. Para esse gestor importante conseguir desenvolver cada tipo de pessoa, atravs de processos e metodologias diferentes, e criando um Plano de Desenvolvimento Individual. Esse Plano Individual um plano feito pelo prprio empregado, o prprio colaborador deve saber onde est e quer chegar aqui alguns anos. Cabe ao gestor dar o suporte e apoio para que esses planos sejam alcanados. A pessoa deve saber o que quer do seu futuro, estabelecer uma meta. Caso essa meta seja alcanada ocorreu um desenvolvimento pessoal. Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 220-221), o treinamento tem como objetivo a execuo imediata de diversas tarefas, e no desenvolvimento pessoal, alm de conseguir executar essas tarefas, as pessoas se remetem a ajudar as outras, que gera uma mudana no clima da organizao,

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criando um clima satisfatrio, e com isso aumenta a motivao e as torna mais receptiva s tcnicas de superviso e gesto. Cabe ao profissional responsvel pela rea de desenvolvimento de pessoas estabelecerem planos para essas pessoas. Tais como: Estabelecer o objetivo e misso da empresa, fazendo seu funcionrio seguir esses passos. Definir mtodos e indicadores diferentes, dependendo da necessidade da pessoa. Cada pessoa tem uma cultura, crena e valores diferentes. Saber com qual pessoa est tratando e fundamental para a eficincia. Dar feedback para as pessoas indicar o que ela est fazendo certo ou errado e corrigir isso. Ser o exemplo para elas. Treinar os funcionrios tecnicamente, dentro de determinados conhecimentos e competncias corporativas ou especficas para a funo. Algumas empresas determinam que o Recursos Humanos seja o principal responsvel pelos treinamentos, mas outras tem reas especificas para o desenvolvimento das pessoas, com isso, centralizam uma informao mais precisa para tais pessoas. Divulgar a equipe para fora da rea de atuao, o reconhecimento serve como motivao para essas pessoas progredirem e mudarem para um melhor desenvolvimento.

5. TREINAMENTOS NA EMPRESA Segundo Chiavenato (2002, p. 60-70), treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo dos objetivos definidos. Algumas empresas ainda no adotaram essa poltica, e treinamentos deve ser vistos como um grande investimento para a empresa. Para o sucesso de uma empresa necessrio o uso de treinamentos, que serve para melhorar o resultado dentro da organizao. Esse processo de capitao das pessoas tem como objetivo no s trein-las e sim ajudar as pessoas a pensarem,

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reelaborarem e fazer uma autocrtica. No devem apenas aprender como fazer, e sim por que fazer.

Figura 6 Treinamentos (CONSULTORIAMETA, 2011)

Uma equipe mal treinada pode prejudicar uma empresa inteira, e seu custo para treinar menor do que possveis problemas, mas para frente. Como por exemplo, algum profissional que entra em uma empresa sem algum treinamento, alguma falha pode parar um sistema inteiro e a empresa ser a maior prejudicada. O treinamento serve para minimizar esses erros. A maior dificuldade dentro das empresas que as pessoas vo at a empresa em um horrio fora do seu trabalho sem ganhar nada, mas o que mais ir ganhar nesse processo, a prpria pessoa que adquira uma bagagem para seu futuro. Por isso uma conscientizao importante para o processo de treinamento, e isso nem sempre fcil. O gestor, lder de equipe deve saber a hora certa para fazer o treinamento, ele deve reconhecer os erros de sua equipe e apontar jeitos para melhorar seus erros. importante que ele conhea todas as limitaes da equipe, onde a equipe tem gasto desnecessrio, onde so os erros principais para o insucesso dela.

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Para ser realizado um treinamento, primeiramente necessrio um diagnostico das necessidades dentro da empresa, quem deve ser treinado e o que deve ser treinado. Para identificar esses problemas so realizadas entrevistas, questionrios, observaes, solicitao direta do lder da equipe. Logo aps apontado quem deve ser treinado preciso ver a viabilidade do treinamento, os recursos e as etapas. Aps isso, a divulgao e a conscientizao devem ser realizadas. (CHIAVENATO, 2008, p.68) Aps o fim do treinamento, alguns fatores devem ser apontados para indicar a eficincia do treinamento como: Aumento da produtividade, melhoria na qualidade dos resultados, reduo dos custos, aumento das habilidades, melhoria no clima organizacional, reduo da rotatividade, reduo de faltas. (CHIAVENATO, p.68, 2008) A empresa que investe em treinamento dos funcionrios, alm de motiv-lo e renovar o conhecimento dos colaboradores, tambm pode-se receber incentivos ficais do governo. As empresas que custeiam todos (ou parte) dos estudos de seus funcionrios, no entanto, se tais estudos no se tratarem de cursos profissionalizantes - portanto, como os ministrados pelo SESI, SENAC e etc. - a despesa no ser considerada dedutvel e ter que ser oferecida a tributao na apurao do Lucro Real. O curso estudado tem que estar diretamente ligado s necessidades da empresa, assim as despesas sero computadas como formao profissional que so dedutveis no imposto de renda se tal benefcio for indistintamente fornecido a todos os funcionrios. O funcionrio que pedir demisso antes do termino do curso, deve reembolsar empresa o valor do investimento, mas se por ventura a empresa demiti-lo, a divida fica como encerrada normalmente realizado um contrato para a garantia de cumprimento deste acordo em cursos extensos (graduaes, mestrados e doutorados). o que preceitua o Artigo 368 do Regulamento do Imposto de Renda Decreto 3000/1999 transcrito abaixo: Podero ser deduzidos, como despesa operacional, os gastos realizados com a formao profissional de empregados. (BRASIL. Decreto 3000/1999. Artigo 368. Subseo XXIV. Formao Profissional. Regulamento do Imposto de Renda)

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5.1 TREINAMENTOS MOTIVACIONAIS Para ser realizado um treinamento motivacional necessrio entender que atrs de um funcionrio da empresa, existe uma pessoa com sentimentos que podem afetar ou no seu andamento dentro da organizao. As empresas devem ter sempre um leque aberto para solucionar esses problemas, pois um funcionrio desmotivado significa resultados inexpressivos para a empresa. Esse funcionrio s consegue realizar suas tarefas com excelncia, quando est motivado para seu trabalho. Essa motivao deve sair de dentro do prprio colaborador, a empresa deve apenas despertar um novo interesse nele, e isso deve ser realizado atravs de workshops e palestras para superar os seus traumas. Para treinar a motivao pessoal deve ser peridicas e inovadoras, a empresa deve sempre mudar de que forma ser feito essa motivao, ser com palestras comportamentais, de informao apresentao e discusso de casos real, apresentao dos concorrentes, instrues de uso dos

equipamentos utilizados, entre outros mtodos. Usando esses mtodos o funcionrio buscaram novos desafios para si mesmo, e no caram na mesmice de fazer o mesmo trabalho todo dia. (PORTAL ADMINISTRADORES, 2011) O cenrio de muitas empresas de demitir o funcionrio que no est rendendo, sem saber o que est acontecendo com o mesmo, algumas empresas do chances, mas so poucas as que tentam motivar seu funcionrio. primordial ter ele com voc nesse momento ruim, sabendo que ele passa por dificuldades, dando ele uma segunda chance, ele se sentira parte da empresa, no apenas mais um subordinado. E com isso ter uma reduo na rotatividade da empresa. Assim sendo, sair mais barato fazer essa espcie de treinamento, do que ir atrs de outros funcionrios e realizar novos treinamentos.

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5.2 LIDERANA NA EQUIPE Uma das maiores reclamaes dos colaboradores dentro de uma empresa a falta de valorizao por parte dos seus gerentes, que ocupam cargos de lideranas, e no so lideres. (MACHADO, 2008) As valorizaes que os colaboradores buscam no se tratam de renumeraes e salrios e sim de ter seu trabalho reconhecido pelo seu chefe. Ele deve saber lidar com as pessoas, conhecer seus pontos fracos, fortes e suas limitaes. O clima organizacional influencia diretamente no sucesso da empresa, por isso, saber gerir seus subordinados fundamental. Cerca de 30% dos resultados influenciado por esse clima. (Revista Exame, ed. 765, 1/maio/2002) Para um bom gestor, importante manter a pessoa do seu lado, mesmo que ela passe um momento difcil em sua vida, ela pode reverter a qual quer momento, e esse apoio a liderana, mostrando que o gestor est do lado, fundamental para ter essa pessoa de volta equipe. Alguns lideres de equipe tem um pensamento ultrapassado, e no v o lado pessoal da pessoa, e sim v apenas os resultados, como se a pessoa fosse somente uma maquina sem sentimentos. Um lder autoritrio, ranzinza, ficou para trs. Hoje o lder com tantas informaes sobre os Recursos Humanos, deve se atualizar e saber como o pensamento atual para conduzir sua liderana. Ento sempre importante elogiar sua equipe, dar mais ateno a ele, ouvi-lo mais, oportunidade deles crescerem, de darem opinies, e manter um clima harmnico entre a equipe, pois um trabalho com um ambiente leve, rende mais. Trazer as pessoas perto de voc chave fundamental do sucesso para um lder.

6. TALENTOS (ATRAIR, IDENTIFICAR, RETER E COACHING)

Em muitos setores, a busca por profissionais especializados ou com competncias especficas tem sido uma tarefa rdua. Atrair e reter os profissionais mais promissores, reduzir a margem de rotatividade organizacional

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em momentos de forte concorrncia e ainda ter fora para conquistar os talentos em potencial exige ateno de todos envolvidos na gesto, no s do Recursos Humanos.

Figura 7 O que um talento (ALBIRIO, 2011)

Foram divulgados os resultados de uma pesquisa com 365 executivos de empresas americanas e da Amrica Latina, inclusive do Brasil. Um total de 68% dos entrevistados disse que sua prioridade desenvolver e reter talentos na sua empresa. O ndice no Brasil foi ainda maior: 74%. (EMPREGO E RENDA, 2011) Segundo uma pesquisa com representantes de grandes empresas dos EUA realizada pelo Center for Creative Leadership, todas as empresas ento colocando como metas de seus executivos a aquisio, reteno e desenvolvimento de talentos no topo da lista dos principais desafios da sua organizao. Sessenta e cinco por cento dos lderes entrevistados preveem uma crise grande talento ao longo dos prximos cinco anos. Os resultados destas pesquisas no surpreendem, mas destacam a necessidade de as organizaes a adotar novas estratgias e implementar mudanas culturais fundamentais para ajudar a resolver a crise de talentos surgindo. As empresas precisam ter reflexos rpidos para identificar e desenvolver talentos internos da companhia e identificar e contratar possveis talentos no 20

mercado de trabalho. Para isso precisam desenvolver um ambiente e uma cultura que permita que as pessoas se sintam bem e motivadas a trabalharem. Para recrutar e manter os grandes talentos seguem as observaes de William C. Heyman : 1. Reconhecer que os talentos realmente querem ser tratados como talentos, faa os sentirem-se desejados. Faa um talento sentir-se como uma celebridade. 2. Os candidatos querem fazer parte de uma organizao vencedora, que reconhecida por fazer um excelente trabalho. Certifique-se de sua organizao admirada e respeitada pela qualidade de seu trabalho e sua reputao. 3. Atrair pessoas um processo do cotidiano para o Recursos Humanos, mas uma aventura para os candidatos. Criar um roteiro para a aventura que responda perguntas-chaves e dedicar o mesmo tempo preparando a entrevista que os candidatos dedicam para se prepararem para uma entrevista. O Recursos Humanos est lidando com pessoas reais, com empregos de verdade, os compromissos reais e uma necessidade real de pensar cuidadosamente sobre o prximo passo em suas carreiras. 4. Desenvolver um cronograma para a seleo que possa ser - a partir do incio do processo de entrevista com candidato a tomada de decises para a contratao efetiva, orientao e trabalho de start-up. 5. Enfatizar que a sua empresa acredita em crescimento profissional. Mostre as oportunidades de desenvolvimento profissionais realmente atrativas. 6. Permitir que o talento circule livremente dentro da organizao; oferecer transferncias nacionais e internacionais. 7. Escolha o modelo de seleo de candidatos que melhor se adapta sua organizao - se voc est fazendo isso sozinho, usando um recrutador de contingncia ou usando uma empresa de pesquisa de reteno. 8. Criar um ambiente onde novos talentos integram-se facilmente em equipes e estruturas.

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9. Avaliar a contribuio pessoal e efetiva em potencial de cada um dos membros do grupo. Seja direto em sua avaliao. 10. Oferecer oportunidades de auto-aperfeioamento. Ajude as pessoas a crescer pessoal e profissionalmente. O que diferencia as pessoas talentosas para alm de outros em uma organizao um forte desejo pessoal para melhorar e se superar. A maior oportunidade que voc fornec-los, o mais provvel que eles esto para ficar. 11. Gratificar todo esforo extra do talento deve ser um processo contnuo e no espordico. Aps a contratao ou identificao de um talento, deve-se ret-lo e um mtodo eficaz desenvolver uma cultura de coaching para cultivar, manter e fazer crescer o talento existente.

Figura 8 Coaching (LUCIANOLOIOLA, 2011)

Coaching (treinador): um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competncias e/ou produzir uma mudana especfica. Mas no significa um compromisso apenas com os resultados, mas sim com a pessoa como um

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todo, seu desenvolvimento e sua realizao. Atravs do processo de Coaching, novas competncias surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente. Coaching mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa at o momento em que ela atingir o resultado. dar poder para que a pessoa produza, para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se traduzam em resultados. (GUIA RECURSOS HUMANOS , 2011)

O Coaching, por sua natureza, suporta a colaborao e melhoria contnua. O foco do treinador na mudana de comportamento para o impacto sistmico sobre o sucesso de toda a organizao. Podemos fazer uma analogia com esportes - se apenas a escalao defensiva joga bem e no o ataque, raramente a equipa ganha. Da mesma forma nas organizaes, todo o sistema tem que trabalhar junto para alcanar os seus objetivos. Os gerentes de ponta devem entender que uma cultura de coaching eficaz basicamente determinada pelo desempenho coletivo de todas as partes. Mudar uma organizao que segue o modo tradicional "de gesto para baixo" para uma cultura de coaching colaborativo, pode ser difcil.

7. COMO GERENCIAR AS DIFERENTES GERAES (X, Y E Z)

Um dos grandes desafios do mundo dos negcios atual saber gerenciar as diferentes geraes que esto atuando no mercado. As condies de contorno de cada uma dessas geraes so to diferenciadas que os comportamentos resultantes exigem um estudo cuidadoso, para que essas relaes tenham o sucesso esperado.

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Figura 9 - Geraes Diferentes (CARREIRADETI, 2011)

Existem semelhanas e diferenas entre geraes em vrias questes, tais como: valores e viso de mundo, modo de lidar com a autoridade, sentido de lealdade, expectativas, equilbrio entre as diversas reas da vida. A passagem da famlia tradicional, com os pais no topo da hierarquia exercendo a autoridade inquestionvel, para a famlia multifacetada da atualidade foi marcada por diferenas profundas. Atualmente, o poder conferido s crianas e aos jovens to grande que subverte a organizao anterior. Isso se reflete nas escolas e, mais tarde, nas empresas. (SCANAVEZ, 2010)
Tabela 1 - Diferenas entre as Geraes AS DIFERENAS DAS GERAES GERAO BABY BOOMERS Ano de Nascimento 1946-1964 Acontecimentos Final da 2. Guerra que marcaram a Mundial gerao Principais Ideais Reconstruir o mundo X Y 1965 - 1978 1979 - 1992 Movimento Hippie e a Revoluo Tecnolgica Revoluo Sexual Lutar pela paz, liberdade, anarquismo. Globalizao, multicultura e diversidade.

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O trabalho .... Mdia de tempo nas empresas

A principal razo da O que paga as contas. Satisfao do desejo vida de consumismo. 30 a 40 anos 10 a 15 anos 8 anos

De acordo com Engelmann (2009, p. 125), os profissionais de Gesto de Pessoas e lderes organizacionais precisam contribuir com o desenvolvimento da inteligncia emocional da nova gerao, como j temos feito com a gerao anterior, que tambm est buscando desenvolv-la. Por outro lado, o mundo virtual mostrou, para a Gerao Y, o valor do pensamento sistmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local, competncia to importante ao novo mundo do trabalho. Outra caracterstica marcante da nova gerao a abertura diversidade, os Y aceitam muito bem diferenas de raa, sexo, religio e nacionalidades em seus crculos de relao. Como se pode perceber haver, nos prximos anos, um choque de geraes, caso no tenhamos repensado nossos ambientes de trabalho. A Gerao X, nascidos entre 1964-1976, que hoje atua nas organizaes e capaz de gerar resultados atravs de processos estabelecidos, regras claras, usando experincia profissional e de vida. E a Gerao Y que chega trazendo respostas rpidas, utilizando recursos de informtica com excelncia e sendo capaz de criar novas solues. Segundo Erickson (2008, p 42), cada organizao precisa encontrar sua resposta para o futuro da Gesto de Pessoas, se quiser contar com representantes da nova gerao sem perder os talentos da gerao X. Cada lder precisa repensar a sua forma de gerenciar pessoas. A soluo passa por flexibilizar modelos organizacionais, permitindo que a Gerao X e a Gerao Y possam utilizar o que tm de melhor e gerar complementaridade, fonte de grande vantagem competitiva e aprendizagem mtua. A maior parte daqueles que fazem parte da gerao X (pessoas de 30 a 40 anos de idade), no se sente ameaada pela vida corporativa. Tendem a no acreditar nas instituies em geral. As empresas necessitam muito dos profissionais da Gerao X que devem exercer cargos de liderana nas

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corporaes nas prximas duas dcadas. Muitas empresas, no entanto, esto dando como certo poder contar com esse pequeno e precioso grupo de profissionais. Muitos pertencentes Gerao X agora devem atuar como gestores da Gerao Y, o que no uma misso fcil. Ao mesmo tempo em que os indivduos da Y competem por promoes e tentam mostrar um bom desempenho, muitos da Gerao X acham que os da Y do conta de fazer vrias coisas ao mesmo tempo, isso os incomoda. A Gerao X o grupo mais conservador da fora de trabalho. Na vida pessoal, essa gerao no particularmente f de regras, mas acha que, no trabalho, elas devem cumpridas, e se ressentem quando outros no fazem o mesmo. Soa injusto a eles que a etiqueta na corporao seja reescrita, considerando que essa gerao teve que obedecer a sistemas rgidos por tanto tempo. Indivduos da Gerao X no se sentem nada confortveis, com a tecnologia, que muda a maneira como as coisas so feitas. Para os boomers, considerado aceitvel dissimular ignorncia e pedir ajuda, mas embaraoso para a Gerao X fazer o mesmo. Cabe ao gestor saber administrar as principais vantagens de cada um dos diferentes perfis das geraes e extrair o melhor das diferenas entre os profissionais.

8. RESPONSABILIDADE SOCIAL, AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE

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Figura 10 Responsabilidade Social (ALLEGROBGBLOG, 2011)

A capacidade de obter sucesso ao longo do tempo, sob o prisma econmico, social e ambiental uma competncia desejada por companhias do mundo todo e cada vez mais exigida nas negociaes atuais. A responsabilidade social faz parte da nova conscincia das empresas no Brasil. Mais do que simples propaganda da marca, a responsabilidade social deve ser vista com outros olhos, deve ser vista como um futuro melhor para todos. A responsabilidade social, procura chamar a ateno para a adoo de um comportamento especifico, visando um bem maior para todos, ao invs de chamar a ateno uma atitude errada, isso estimula a mudana da sociedade como um todo e promove certo bem estar pessoal, por estar seguindo um procedimento socialmente correto.

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De acordo com Kotler (2007, p. 228), as mudanas de comportamento so mais difceis de serem alcanadas do que as mudanas nas aes, pois tem que vir de dentro das pessoas. Muitas vezes a pessoa est consciente dos efeitos prejudiciais de seus hbitos de consumo, mas no existe uma ao nica que ela possa adotar a fim de terminar de uma vez por todas com as tentaes a que est sujeita. O desafio auxili-la a mudar completamente a rotina de seus hbitos e valores. A alterao em seu conjunto de valores criar um intenso constrangimento e stress. O indivduo procurar evitar as informaes que no fazem parte do seu cotidiano. Pode se tratar de uma ao que promova o nome ou marca de uma empresa, a responsabilidade social tambm estudada como um tema de marketing, aonde recebe o nome de Marketing Social. Marketing social significa "uma tecnologia de administrao da mudana social, associada ao projeto, implantao e ao controle de programas voltados para o aumento da disposio de aceitao de uma idia ou prtica social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo. (KOTLER, 2006, p.123) O Marketing Social busca criar um conceito das inovaes sociais que pretende introduzir, implementando estratgias, criando e planejando, alm de executar as campanhas de comunicao para satisfazer necessidades que no esto sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas sociais. Segundo Melo Neto e Froes (2001, p. 72), existem vrias formas de se utilizar marketing social: a) Marketing de filantropia; b) Marketing de campanhas sociais; c) Marketing de patrocnio dos projetos sociais; d) Marketing de relacionamento com base em aes sociais; e) Marketing de promoo social do produto e da marca;

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Figura 11 - Etiqueta fazendo Marketing Social

(MKTSTUDENTS, 2011)

O marketing social pode ser aplicado somente pela empresa ou mediante parceria com uma entidade do terceiro sector que necessite de seu apoio para que ambas possam em conjunto melhor oferecer uma campanha em virtude de uma causa que afeta a sociedade ou parte dela. Para Kotler (2007, p.293), o marketing social visa produzir um plano timo para proporcionar uma mudana social desejada. O fato de o plano ser timo, no entanto, no garantir que a mudana-alvo ser atingida. Depender de quanto fcil ou difcil seja a mudana social alvo. Em outras palavras, algumas mudanas sociais so relativamente fceis de acontecer, mesmo sem o marketing social; outras so extremamente difceis de acontecer, mesmo com o Marketing Social. A participao do setor privado na rea social se tornou uma questo estratgica para a sustentabilidade da empresa, o que ajuda a explicar o interesse crescente das corporaes pelo assunto. O terceiro setor uma terminologia sociolgica que d significado a todas as iniciativas privadas de utilidade pblica com origem na sociedade civil. A sua composio formada por organizaes sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela participao voluntria, de natureza privada, no submetidas ao controle

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direto do Estado, dando continuidade s prticas tradicionais da caridade, da filantropia, trabalhando para realizar objetivos sociais ou pblicos, proporcionando sociedade a melhoria na qualidade de vida, atendimento mdico, eventos culturais, campanhas educacionais, entre tantas outras atividades. Outra grande ferramenta das organizaes, para promover a responsabilidade social o uso do conceito de sustentabilidade. No dicionrio, sustentabilidade a qualidade de ser sustentvel, aquilo que se pode suportar e manter; suportvel. Mais que um termo ou um adjetivo, a sustentabilidade uma condio fundamental para a manuteno do modo de vida atual do homem e para a perpetuao de seus empreendimentos. Basicamente, a capacidade de um indivduo ou de um grupo se manterem inseridos em um ambiente suprindo as suas necessidades atuais sem afetar a capacidade de esse ambiente prover os insumos para as sociedades do futuro. Do ponto de vista corporativo, para ser sustentvel, um empreendimento precisa ser economicamente vivel, socialmente justa e ecologicamente correta.

Figura 12 - Relatrio de Sustentabilidade

(ARCELORMITTAL, 2011)

Em uma abordagem geral, a responsabilidade social, o maketing social, a sustentabilidade e o terceiro setor, poderiam ser definidos dentro do campo social-democrata, como uma forma de tornar o capitalismo mais humano. E esse

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tipo de atitude se atribudo a uma marca, pode sem duvida, ser o diferncial em um mercado altamente competitivo, no qual as empresas sero lembradas pelas aes negativas e positivas.

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CONSIDERAES FINAIS A crescente competitividade pressiona as empresas de forma cada vez mais intensa a abandonar as prticas tradicionais e substitu-las pelos mais recentes avanos de formas de organizao e de gesto, porque a realidade cada vez mais complexa para as organizaes em termos de concorrncia exige contnuas redues de custos e incremento na qualidade e na produtividade. No entanto, na prtica, isso no uma tarefa nada fcil, j que com a presena da tecnologia e com o acesso informao os produtos esto cada vez mais semelhantes. Nesse caso, o que fazer para oferecer um produto que faa a diferena? - Investir nos potenciais humanos. E quando o investimento voltado para as pessoas, as empresas passam a contar com equipes mais criativas, com profissionais motivados e comprometidos com o negcio. O exposto sobre os novos conceitos das prticas de recursos humanos que emerge nas grandes empresas lderes de mercado revela mudanas radicais e de paradigma. As inovaes geralmente so adotadas pelas grandes empresas, mas posteriormente so disseminadas para todas as demais. As alteraes nas prticas de recursos humanos nos levam a uma reflexo sobre o papel e a condio do indivduo na organizao. Cabe ao profissional de Recursos Humanos, agir de maneira a identificar as possveis oportunidades e garantir a continuidade da entidade, uma vez que a empresa hoje investe na sociedade e espera o retorno dos seus investimentos.

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