Comportamento Humano Nas Organizacoes

Comportamento Humano nas Organizaes
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brando
Sumrio
Comportamento Humano nas Organizaes
Unidade I
1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .......................................5 1.1 Conceituando comportamento organizacional..........................................................................5 2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA ORGANIZAO .............8 2.1 O ser humano ...........................................................................................................................................8 2.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 10 2.3 Personalidade......................................................................................................................................... 12
2.3.1 Anlise transacional............................................................................................................................... 15 2.3.2 As transaes entre as pessoas ......................................................................................................... 21 2.3.3 Posies existenciais.............................................................................................................................. 21 2.3.4 Impulsores ou vrus do comportamento....................................................................................... 22
2.4 Valores e atitude ................................................................................................................................... 28

Unidade II
3 PERCEPO ....................................................................................................................................................... 32 3.1 Fatores que inuenciam na percepo ....................................................................................... 33 3.2 Distores da percepo ................................................................................................................... 35 4 MOTIVAO ....................................................................................................................................................... 36 4.1 Teorias motivacionais nas organizaes ..................................................................................... 39
4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 39 4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland ..................................................................... 41 4.1.3 Teoria X e Y McGregor ...................................................................................................................... 41 4.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ............................................................................................... 42 4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 43 4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 44 4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 44 4.1.8 Teoria do reforo ..................................................................................................................................... 44 Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL ....................... 48 5.1 Liderana.................................................................................................................................................. 48

5.1.1 Denio de liderana .......................................................................................................................... 49
5.2 Poder e liderana.................................................................................................................................. 51

5.2.1 Faces do poder ......................................................................................................................................... 52
5.3 Liderana bem-sucedida, ecaz e eciente ............................................................................... 55 5.4 Estilos de liderana .............................................................................................................................. 59
5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey .................................................. 62 5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker ........................................................ 64
5.4.3 Liderana segundo Peter Senge ........................................................................................................ 65 5.4.4 Liderana orientada para resultados, de Dave Ulrich .............................................................. 65
5.5 Abordagens sobre liderana ............................................................................................................. 66

5.5.1. Abordagem comportamental............................................................................................................ 67 5.5.2 Abordagem contingencial ................................................................................................................... 71
5.6 Liderana e propsitos organizacionais ...................................................................................... 78

5.6.1. Liderana carismtica .......................................................................................................................... 79 5.6.2 Liderana transformacional ................................................................................................................ 80 5.6.3 Liderana visionria ............................................................................................................................... 80
6 COMUNICAO................................................................................................................................................ 81 6.1 Barreiras no processo de comunicao ....................................................................................... 86 6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais ............................................................ 87
Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................................................................. 92 7.1 Grupo ou equipe?................................................................................................................................. 93 7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe ................................................................... 94 7.3 Formao de grupos ........................................................................................................................... 94
7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes ....................................................................................... 95
7.4 Tipos de equipes de trabalho ........................................................................................................... 95 7.5 Critrios para a denio de uma equipe .................................................................................. 96 7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe..................................................................................... 97 7.7 Papel emocional da equipe .............................................................................................................. 98 7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes ............................................... 99 7.9 Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................ 99 7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe .......................................................100 7.11 Causas do mau funcionamento da equipe ............................................................................100 7.12 A liderana e o trabalho em equipe .........................................................................................101 8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA ...........................................................................................................................................................103 8.1 Causas de conitos ............................................................................................................................104 8.2 Estresse ...................................................................................................................................................105 8.3 Algumas denies de cultura .....................................................................................................108 8.4 Funes da cultura ............................................................................................................................ 110 8.5 Criao e identicao da cultura organizacional ............................................................... 110 8.6 Desenvolvimento da cultura...........................................................................................................111 8.7 Manuteno da cultura ....................................................................................................................111 8.8 Alguns elementos da cultura......................................................................................................... 112 8.9 O papel da rea de gesto de pessoas ....................................................................................... 114 8.10 Mudana cultural............................................................................................................................. 115
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
Unidade I
APRESENTAO
Voc pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... Mas necessrio ter pessoas para transformar seu sonho em realidade (Walt Disney). Sabemos que as pessoas tm importncia vital nas organizaes, uma vez que so elas e no as mquinas que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteam, no basta o conhecimento tcnico. De que adianta voc ter um excelente domnio tcnico se no souber se relacionar com as pessoas, se no for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho? Temos visto em vrias publicaes a preocupao de muitos executivos com a formao de administradores. Obviamente, o lado tcnico de vital importncia em sua formao e, com certeza, o curso lhe dar condies de estar bem-preparado para sua atuao prossional, mas necessrio que voc desenvolva juntamente com o lado tcnico seu lado comportamental, que implica em desenvolver certas habilidades e atitudes que permitam administrar de forma mais ampla junto s pessoas e no sobre elas. Nos meus processos de consultoria tenho encontrado nas organizaes uma srie de diculdades por parte dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, diculdade em conseguir que as pessoas se comprometam com o seu trabalho, diculdade para trabalhar em equipe, falta de preparo emocional para lidar com as mudanas, dentre outras. Portanto, a formao do administrador exige que ele conhea o comportamento das pessoas, o que ocorre nas suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo. Morin e Aub (2009) nos trazem uma pesquisa apresentada na Conference Board du Canad (2000) que mostra que as organizaes esperam que os administradores tenham desenvolvido as seguintes competncias: habilidade para se comunicarem e se entenderem com os outros, capacidade e vontade de aprender, pensamento crtico e criatividade, alm de terem desenvolvido qualidades pessoais, como: conabilidade, iniciativa e liderana. A Conference Board du Canad (2000) apresentou o perl das competncias que os empregadores canadenses buscam e que podemos aqui transpor para os empregadores brasileiros. Veja no quadro a seguir que as competncias requeridas foram agrupadas em trs reas: competncias de base (essenciais para o seu desenvolvimento); competncias pessoais em gesto (competncias, atitudes e comportamento que favorecem o potencial de crescimento) e competncias para o trabalho em equipe (competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva). 1
Por que estudar comportamento humano?
Unidade I
Quadro 1 - Competncias relativas empregabilidade (2000) Competncias que voc precisa ter para entrar, permanecer e progredir no mundo do trabalho quer voc trabalhe por conta prpria ou em equipe. Competncias de base Competncias essenciais para o seu desenvolvimento Competncias pessoais em gesto Competncias, atitudes e comportamentos que favorecem o potencial de crescimento Competncias para o trabalho em equipe Competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva
Voc poder aumentar suas chances de xito Voc estar mais apto a melhorar os quando voc capaz de: resultados de um trabalho, de um projeto ou a perfomance de uma Demonstrar atitudes e comportamentos equipe quando voc capaz de: Comunicar positivos Trabalhar com os outros Ler e compreender a informao sob Sentir-se bem consigo mesmo e ser diversas formas (isto , ler e compreender conante. Compreender e se ajustar dinmica de um grupo. textos, grcos, quadros, esquemas). Abordar as pessoas, os problemas e as Cuidar para que os ns e objetivos Escrever e falar a m de facilitar a escuta situaes de maneira honesta e moral. da equipe sejam claros. e a compreenso de outras pessoas. Reconhecer o valor de seu trabalho e o Ser exvel: respeitar, acolher Escutar e fazer perguntas a m de esforo dos outros. e apoiar ideias, opinies e a compreender o sentido e o valor da Priorizar (sic) sua sade contribuio dos outros membros opinio das outras pessoas. do grupo. Manifestar interesse, dar provas de Disponibilizar informao por meio de iniciativa e fazer esforos. Reconhecer e respeitar a diversas tecnologias da informao e comunicao (verbalmente, por meio diversidade das perspectivas em um Ser responsvel eletrnico, por computador). grupo. Fixar objetivos e prioridades mantendo um Utilizar conhecimentos e competncias equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Receber e dar feedback de maneira construtiva e respeitosa. cientcas, tecnolgicas e matemticas Planejar e administrar seu tempo, seu adequados para explicar ou precisar dinheiro e outros recursos a m de atingir Contribuir para o sucesso da equipe ideias. compartilhando informaes e sua seus objetivos. expertise. Gerar informao Avaliar e administrar o risco. Dirigir, apoiar ou motivar a equipe Localizar, coletar e organizar informao utilizando de sistemas de tecnologia e da Ser responsvel por suas aes e pelas do para uma performance mxima. seu grupo. informao adequados. Compreender o papel do conito Contribuir para o bem-estar da Consultar, analisar e aplicar em uma equipe para chegar a comunidade e da sociedade. conhecimentos e competncias de solues. diversas disciplinas (por exemplo: das Ser exvel Administrar e resolver conitos. artes, lnguas, da cincia, da tecnologia, Trabalhar de maneira autnoma ou em da matemtica, das cincias sociais e Participar dos projetos e das equipe. humanas). tarefas Executar tarefas ou projetos mltiplos. Utilizar nmeros Planejar, conceber ou implantar um Ser inovador e engenhoso: procurar Decidir o que deve ser medido ou projeto ou uma tarefa, do comeo e propor vrias maneiras para atingir calculado. ao m, direcionando-o para as objetivos e realizar o trabalho. metas e resultados esperados. Observar e salvar a informao utilizando Ser aberto e reagir positivamente mtodos, instrumentos e tecnologias Planejar e buscar o feedback, testar, mudana. adequadas. revisar e dar incio a projetos e tarefas. Tirar proveito de seus erros e aceitar Fazer estimativas e conferir clculos. feedback. Trabalhar segundo as normas de Reetir e resolver problemas qualidade estabelecidas. Conviver com a incerteza. Avaliar situaes e cercar problemas. Escolher e utilizar instrumentos e Aprender continuamente tecnologia adequados a uma tarefa Buscar diversas opinies e avali-las Estar disposto a aprender e a crescer. ou a um projeto. objetivamente.
Reconhecer as dimenses humanas, interpessoais, tcnicas, cientcas e matemticas de um problema. Identicar a fonte de um problema. Avaliar suas foras pessoais e denir os pontos a melhorar. Fixar seus prprios objetivos de aprendizagem. Adaptar-se s exigncias e informaes sujeitas mudana. Supervisionar projetos ou tarefas e identicar meios para aperfeio-los.
Voc ter mais chances de progredir no mundo do trabalho quando voc capaz de:

Ser criativo e inovador na busca de solues. Utilizar sem diculdade a cincia, a tecnologia e a matemtica para reetir, adquirir e compartilhar o saber, para resolver problemas e tomar decises. Avaliar solues para recomendaes ou chegar a decises. Adotar solues. Conrmar a ecincia de uma soluo e aperfeio-la. Fonte: MORIN, E. M.; AUB, C. Psicologia e gesto. So Paulo: Atlas, 2009. Identicar e recorrer s fontes e ocasies de aprendizagem. Fixar e atingir seus objetivos. Trabalhar com segurana Conhecer as prticas e procedimentos de sade pessoal e coletiva e agir em consequncia disso.
Agora voc deve estar com essa cara a.
Como fazer competncias?
para
ter
tantas
Com certeza, essas competncias sero adquiridas por meio da formao especializada escolhida por voc, e essa disciplina lhe fornecer o conhecimento e a compreenso das relaes humanas, levando-o, caro aluno, a compreender melhor seu prprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho, bem como na vida. Em funo da complexidade e das diferenas individuais, as organizaes devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivduo, a inuncia do mesmo nos grupos e sobre o comportamento organizacional. Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente no qual as pessoas se sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.
Objetivos
Esta disciplina tem como objetivos: Identicar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relao do indivduo com o trabalho. Discriminar as diferentes formas de interao humana nas prticas organizacionais. Compreender a importncia das pessoas nas organizaes, buscando identicar sua contribuio para o desenvolvimento e crescimento das empresas. 3
Unidade I
Para reetir Quais as razes que o levaram a escolher um curso de administrao? A partir das competncias apresentadas, faa uma reexo e identique quais delas voc possui e quais precisam ser mais trabalhadas. Espero que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor compreenso no s do comportamento das outras pessoas dentro da organizao, mas, principalmente, a compreenso do seu prprio comportamento. Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizaes pretende mostrar a importncia da compreenso do comportamento, tanto dos indivduos quanto dos grupos, para as organizaes, abordando os seguintes tpicos: Introduo ao estudo do comportamento organizacional. O indivduo na organizao. O processo perceptivo. Comunicao. Motivao. Liderana. Grupos e equipes. Conitos e estresse no ambiente de trabalho. Cultura organizacional e mudana. Orientao didtica Realizar um curso a distncia implica em organizar o tempo e necessita de disciplina, portanto: Leia atentamente os objetivos de cada captulo. Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos. Resolva os exerccios propostos; caso no consiga, releia o texto. Busque informaes complementares. Outras informaes e reexes importantes O mtodo on-line (EAD Educao a Distncia) permite se conectar com outras pessoas e trocar informaes. Portanto, aproveite ao mximo os recursos oferecidos, procure informaes adicionais 4

ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gesto de pessoas, como, por exemplo, nas publicaes cujo tema so as melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, entre em contato conosco. Neste material, voc contar com o texto de suporte (unidades I, II, III e IV), a bibliograa bsica a ser estudada (livros recomendados), a bibliograa complementar (livros e outras fontes que versem o contedo), alm de exerccios para reexo/xao e indicaes de leituras complementares (inclusive na internet).
Lembre-se Aprendemos quando nos disponibilizamos para tal, portanto, faa seus momentos de aprendizagem serem agradveis.
1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Enquanto o poo no seca, no sabemos dar valor gua (Thomaz Fuller). Este captulo visa a introduzir o conceito de comportamento humano nas organizaes, em seus trs nveis, bem como a compreender a importncia do mesmo para a realizao dos objetivos organizacionais. O que fazer e quando As solues das organizaes esto com as pessoas, mas o maior problema das organizaes tambm so as pessoas.
1.1 Conceituando comportamento organizacional
Sabemos que as organizaes existem com objetivos econmicos, sociais e ambientais e que o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetar positiva ou negativamente os resultados organizacionais. Portanto, importante que as lideranas entendam sobre pessoas, para que possam obter os resultados desejados e um ambiente estimulante e de realizaes pessoais e prossionais. Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e atitudes das pessoas dentro das organizaes. Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional (CO), ao mesmo tempo em que investiga a inuncia das pessoas e dos grupos sobre a organizao, estuda tambm o efeito da organizao sobre o comportamento dos indivduos e dos grupos que nela trabalham. Para a compreenso das aes e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa rea buscam conceitos e mtodos das cincias comportamentais, tais como: psicologia, sociologia, cincia poltica e antropologia, dentre outras. 5
Unidade I
O comportamento organizacional estudado em trs nveis. Todo indivduo chega organizao com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento O indivduo entra na organizao e individual) e passa a pertencer a um grupo de trabalho traz consigo suas expectativas, suas (comportamento grupal) dentro da organizao. Esses emoes, seu temperamento, seu grupos se interagem e formam o todo (comportamento de carter. toda a organizao). Abaixo so apresentados os trs nveis do comportamento organizacional: Comportamento micro-organizacional: o foco o indivduo e so estudadas as diferenas individuais, os processos de aprendizagem, a percepo e a motivao. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivduos Esse mesmo indivduo vai pertencer so: seleo, avaliao de desempenho, atitudes no a um grupo dentro da organizao. ambiente de trabalho (assuntos de administrao de pessoas). Comportamento meso-organizacional (nvel de grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe, comunicao, liderana (que no ser abordada nesse material, em razo de uma disciplina especca sobre esse assunto), conitos, estresse.
E os grupos, ou seja, as diversas reas, os departamentos vo interagir na organizao.
Comportamento macro-organizacional (nvel do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de gesto de pessoas. Abaixo esto os trs nveis do comportamento humano nas organizaes e os estudos referentes a cada nvel: Diferenas individuais Aprendizagem Personalidade Valores e atitudes Percepo Motivao
Individual
Grupo
Liderana Comunicao Trabalho em equipe Conito Planejamento de trabalho Estrutura Efeitos da poltica de RH Cultura organizacional Mudana
Sistema

Robbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional so: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicar ocorre aps o acontecido, por isso, explicar est empregado no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever est ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudana. Pode-se avaliar o tipo de reao que os colaboradores teriam a uma tomada de deciso. Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle no deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma tica e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforarem mais em seu trabalho. Segundo Vecchio (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos desaos na relao com os colaboradores. Ele inclui: diversidade da equipe de trabalho; aumento da contratao de temporrios; expresso cada vez maior de emoes no ambiente de trabalho. Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situaes diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, no se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desao esteja na compreenso dos fatores situacionais, no estudo sistemtico das relaes e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano cientco e no um senso comum, como alguns pensam. Saiba mais Assista ao lme O Diabo Veste Prada (2006, direo de David Frankel) e identique a inuncia das pessoas na organizao, bem como a inuncia dos grupos no comportamento individual.
O indivduo inuencia o grupo
O grupo inuenciar a organizao
A organizao inuenciar o indivduo 7
Unidade I
Para reetir O cenrio atual nos impe algumas questes, tais como: globalizao, exibilizao, avanos tecnolgicos, tica etc. Diante disso, responda: Como esse cenrio inuencia o comportamento organizacional? Qual o impacto desse cenrio no nvel individual? Como conciliar e relacionar os trs nveis de estudo do comportamento organizacional?
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA ORGANIZAO
O que no se compreende no se possui (Johann Wolfgang von Goethe). Essa unidade tem como objetivo discutir sobre o indivduo na organizao, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivduo com as suas diferenas e como ele interfere no comportamento da organizao. Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizaes. Segundo Bergamini (1990), as variveis individuais e ambientais esto entre as que afetam o comportamento dos indivduos na organizao. A infncia, a adolescncia e a fase adulta de cada um so as variveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente fsico etc. As diferenas de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenas de uma pessoa para outra e das diferentes experincias de vida que cada um tem. Ou seja, de como as pessoas so e de como foram criadas resulta a personalidade. Trataremos aqui das diferenas individuais, da personalidade e da emoo. Ao nal deste captulo, voc dever ser capaz de: Entender a complexidade do ser humano e as diferenas individuais. Saber o que signicam personalidade e atitude. Descrever como a personalidade e as emoes afetam o desempenho do indivduo na organizao.
2.1 O ser humano
O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especico, individual e particular. A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer s necessidades. 8

Chanlat (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie, enquanto indivduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana.
Ser humano Um ser Genrico Enquanto espcie humana Capaz de agir Facilidade para expressar em palavras seu mundo interior e exterior. Pulso Ativo Singular Enquanto indivduo
Segundo o mesmo autor, o homem um ser reexivo e ativo. Reexivo pela sua capacidade de pensar e ativo em funo de sua ao.
Ser humano Reexivo Um ser
Capaz de pensar
A construo da realidade e as aes que o ser humano pode empreender no so concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano um ser de palavra.
Esse mesmo homem tambm um ser de desejo, um ser de pulso, pois o universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas etc.
Ser humano Desejo Um ser
Por meio das relaes que mantm com o outro, ele v seu desejo e sua existncia reconhecidos os no. 9
Unidade I
O ser humano um ser espao-temporal, na medida em que ele est inserido no tempo e em algum lugar espao. O homem no s muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nvel individual, ao optar pela sobrevivncia opta pelo trabalho. No nvel de espcie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele quem dene suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisrio se d de maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das organizaes em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas consequncias que estas acarretam, o que conrma a necessidade de uma identidade malevel, mas estvel. Freitas (1999) acrescenta que se antes era a gura do superego, como instncia da crtica e do medo do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as graticaes indispensveis aos seus anseios narcsicos. A obedincia passiva d lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dcil d lugar ao corao ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que ele e a empresa so partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliana tende a se fortalecer. O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes e suas possibilidades, o indivduo dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo est disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
2.2 O homem e o trabalho
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho no se converte em trabalho propriamente humano a no ser quando comea a servir para a satisfao no s das necessidades fsicas, e fatalmente circunscritas vida animal, como tambm do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...]. De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho essencialmente uma ao prpria do homem, mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituvel relao. O primeiro fundamento do valor do trabalho o prprio homem, o trabalho est em funo do homem e no o homem em funo do trabalho. O valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas em que coisas so feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas, principalmente, no em sua dimenso objetiva, mas em sua dimenso subjetiva. A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possua uma identidade e que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a responder s suas necessidades, 10

principalmente em relao ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia til ao trabalho denota a fora que essa relao apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a famlia, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase trabalho, famlia evidenciando as mltiplas identidades e a necessidade de saber us-las, de saber renov-las e mant-las. A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito intelectuais, fsicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo organizacional um estranho casamento de vrias contradies, levando o indivduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilbrio psicolgico (Freitas, 1999, p. 77). Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o homem; necessrio que o indivduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vnculo com o trabalho, alcanar o equilbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente . O trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o EU. Segundo Sucesso (2002, p. 12), a histria de vida, as caractersticas pessoais, os valores, os anseios e expectativas conguram no nvel individual uma forma de viver e de sentir, denindo fatores bsicos para a satisfao. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situaes de vida especcas determinam a percepo sobre o trabalho. Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade a capacidade de tornar-se necessrio ou de possuir o conhecimento raro e reciclvel de que as empresas hoje necessitam. Mais que a prosso, valoriza-se um elenco de repertrios variados que habilitem o indivduo a lidar com esse mundo complexo e mutvel. Esta a relao entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade d ao indivduo as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade, na vida. A identidade o conjunto de predicados, de signicados que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros tambm assim o vejam. A identidade o diferencial que permite a ascenso ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas caractersticas, renovar e buscar novas solues, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evoluo. Segundo Chiavenato (2002), para que se estabelea um processo de interao entre pessoas e organizao, devemos ver: As pessoas como seres humanos dotadas de personalidade prpria, com uma histria particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gesto dos recursos organizacionais. 11
Unidade I
As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como meros recursos da organizao. As pessoas como parceiras da organizao capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.
2.3 Personalidade
Para reetir Qual o signicado de trabalho para voc?
Existem muitas denies para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que signica a mscara do ator. Na maioria das denies encontramos em comum que a personalidade composta por traos e caractersticas individuais relativamente estveis que distinguem uma pessoa das demais. Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de vista: como indivduo, como pessoa e como personalidade. Como indivduo um Anal, a personalidade algo complexo organismo vivo, com uma essncia biolgica e gentico ou formada a partir das fsica. Como pessoa um ser dotado de inteligncia, capaz de experincias? pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao Escutamos muitas vezes ao assistir acrescentar a personalidade, o diferenciamos de qualquer um jogo de futebol o comentarista dizer: outro indivduo dentro do grupo. Segundo Corbela, citado por Soto (2002), a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, siolgicos e morfolgicos; uma forma de responder diante dos estmulos e as circunstncias da vida com um selo peculiar e prprio e que d como resultado o comportamento.
_ Esse jogador personalidade tem muita
Ser que possvel algum ter muita ou pouca personalidade?
Existem divergncias quanto s origens ou sobre o que determina a personalidade de algum. Alguns tericos argumentam que a personalidade determinada por fatores genticos e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modicar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que historicamente pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente, e posteriormente foi introduzido um novo fator, a situao, como agente importante capaz de moldar a personalidade. Podemos vericar na gura abaixo que tanto os fatores hereditrios quanto os do ambiente atuam na formao da personalidade:
Hereditariedade Caractersticas fsicas, sexo Personalidade Fonte: SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008. Ambiente Fatores culturais Fatores socias Fatores situacionais
12

Segundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as caractersticas da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento dentro desses limites. Foram identicados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin, citado por Grifn e Moorhead (2006), dene cinco grandes traos de personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes. So eles: Sociabilidade capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociveis tendem a ser gentis, cooperativas e compreensveis e esto mais propensas a manter melhor relao no ambiente de trabalho. Conscincia/meticulosidade se refere quantidade de objetivos em que cada um capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsveis e disciplinados no trabalho. Estabilidade emocional diz respeito variao de humor e segurana. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, exveis e seguras. Extroverso refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos so mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos. Abertura refere-se maleabilidade das crenas e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura esto mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinio a partir de novas informaes. O conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter o cuidado para no rotular as pessoas, uma vez que, por mais cientcos que sejam esses traos, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecises e outros fatores tambm podem interferir no comportamento delas. Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizaes a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identicou quatro dimenses do funcionamento psicolgico: Extroverso x introverso Os extrovertidos so orientados para o mundo exterior enquanto os introvertidos so orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento. Pensamento x sentimento As pessoas que tm o estilo pensamento tomam decises de forma racional, lgica enquanto o outro estilo baseia suas decises em sentimentos e emoo. Sensao x intuio Os indivduos voltados para a sensao preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos. Julgamento x percepo As pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas e as do tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam maior nmero de informaes. 13
Unidade I
EXTROVERSO ( E ) Ateno preferencial para o mundo exterior. PENSAMENTO ( T ) Anlise lgica, objetividade, neutralidade. SENSAO ( S ) Preferncia por informao concreta e detalhes. JULGAMENTO ( J ) Preferncia por tomar decises em lugar de buscar informaes.
Direo da energia
INTROVERSO ( I ) Ateno preferencial para o mundo interior. SENTIMENTO ( F ) Consideraes de ordem pessoal, ateno aos fatores pessoais. INTUIO ( N ) Preferncia por informao abstrata e viso de conjunto.
Modo de deciso
Tipo de informao percebida
PERCEPO ( P ) Modo de lidar com situaes do mundo Preferncia por buscar informaes em exterior lugar de tomar decises. Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinao dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicolgicos. Ex.: introverso-percepo gostam mais de estudar e car no isolamento do que de interagir com os outros. Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, s vezes, precisamos lanar mo, o que ele chamou de Teoria da Sombra. Teoria da Sombra A sombra o potencial menor, que preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptides diferentes daquelas que as preferncias escolheriam. Ao se combinar os diversos tipos foram encontrados dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizaes utilizam o teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identicar o tipo de personalidade, estilo de comunicao e preferncia de interao. Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinaes de apenas duas dimenses. Como, por exemplo: no processo decisrio analisar as dimenses Pensamento Sentimento; Sensao Intuio. Isso permitiria identicar quatro estilos: sensitivos pensantes; sensitivos sentimentais; intuitivos pensantes e intuitivos sentimentais. Lembre-se Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca tentar explicar o comportamento humano. A Teoria da Sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundrios. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilia no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organizao. 14

Ser apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizaes como mtodo de anlise e compreenso do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a anlise transacional. 2.3.1 Anlise transacional Em 1956, Eric Berne, psiquiatra canadense, depois de um amistoso divrcio com a psicanlise, criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos acadmicos, que o acusaram de ser simplista. Anlise transacional se constitui de um conjunto de tcnicas que visam mudana. Chama-se transacional por estudar, analisar as trocas de estmulos e respostas entre os indivduos, ou transaes, entre indivduos. Berne se interessava pelo que ocorre entre as pessoas na realidade. Transaes entre o eu e os outros.
Eu
Outro
Outro
Outro
Outro
TRANS + AO = Ato ou efeito de transigir, combinao, ajuste, operao comercial. Ao que se passa entre duas pessoas. Segundo Kertsz (1987), a anlise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos: O esquema da personalidade: pai, adulto e criana, a fase intrapessoal da AT. A anlise das transaes entre partes da personalidade. Comea a fase interpessoal desta teoria. Os reforos sociais ou carcias: a importncia do contato fsico, verbal e de outros tipos. As posies existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros. Estruturao do tempo: as seis formas de us-lo. Os jogos psicolgicos: sries repetitivas de transaes, com uma parte oculta. 15
Unidade I
Emoes autnticas e substitutivas ou disfarces. O argumento de vida e metas de vida. O miniargumento: uma sequncia repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por ideias errneas. Dinmica de grupos: leis da estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de desenvolvimento. Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a anlise das transaes entre partes da personalidade e as posies existenciais. 2.3.1.1 Primeiro instrumento o esquema da personalidade pai, adulto e criana. Primeiro preciso denir o que vem a ser comportamento e personalidade. Para Smith e Smith (1963), comportamento se traduz por respostas de um organismo s mudanas do meio. Kertsz (1979) ir denir comportamento como o que sente, pensa, diz e faz. O que pensa e sente o comportamento subjetivo. O que diz e faz o comportamento objetivo. Essas quatro variveis: pensar, sentir, dizer e fazer se inter-relacionam de tal modo que, modicando alguma delas, modica-se as restantes. No enfoque comportamentalista, as mudanas se efetuam de fora para dentro: mudando-se o que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente. No enfoque humanstico, as mudanas se realizam de dentro para fora, ou seja, mudando-se o que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz. Considerando os dois enfoques, a AT ir denir a personalidade como: O modo habitual pelo qual o indivduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer suas necessidades no meio fsico e social e ir entender o comportamento como algo multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleo de inuncias que so registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem vivas manifestandose a cada momento (Kertsz, 1987). A anlise transacional v o indivduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e condutas organizado em trs subsistemas: o exteropsquico, o neopsquico e o arqueopsquico. Para Eric Berne, a personalidade est formada pelo pai, o adulto e a criana, por todos os seus contedos e comportamentos.
16

2.3.1.2 Estrutura Subsistema exteropsquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das guras chamadas parentais (pais ou substitutos). a sede dos valores, da moral e dos preconceitos. denominado funcionalmente de Estado de Ego Pai. Subsistema neopsquico: o mecanismo de processamento de dados e de avaliao da realidade. Lgico e dedutivo chamado de Estado de Ego Adulto. Subsistema arqueopsquico: contm os vestgios da infncia e opera a partir dos sentimentos, chamado de Estado de Ego Criana, manifesta-se por meio de emoes e da busca da satisfao de necessidades. 2.3.1.3 Funcionamento
P Estado de Ego Pai Pai crtico Pai nutritivo
A Estado de Ego Adulto C Estado de Ego Criana Criana natural Criana adaptada rebelde Criana adaptada submissa
Estado de Ego Pai Exteropsiqu (formada a partir da inuncia de pais e familiares). uma espcie de reservatrio ou depsito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um conceito aprendido de vida, gravaes. Parte valorativa de ns mesmos. Segundo Kertsz (1987), surge no indivduo por volta dos trs anos de idade e suas principais fontes so os pais (ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criana e tenham uma gura de autoridade e importncia na vida dela. Est sujeito a inuncias culturais e impe pessoa aes, regras e programas de conduta. O Estado de Ego Pai se subdivide em dois tipos: Pai crtico educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado tambm de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritria, dogmtica e 17
Unidade I
moralizadora. Em seu lado positivo, justo, rme e determinado, orientando e protegendo de forma responsvel. Pai nutritivo ou protetor a parte que apoia, cona e d permisso para pensar e agir, incentivando o crescimento e compreende os erros das outras pessoas. negativo quando exagera na proteo, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enm, quando doa em excesso, inibindo o crescimento do outro. Estado de Ego Adulto Ainda de acordo com o mesmo autor, a parte da nossa personalidade racional. adaptvel, organizado e objetivo. capaz de atuar isento de emoes e julgamentos. O critrio de competncia do adulto no a exatido, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponveis. Sua principal caracterstica a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas. Seria, segundo Kertsz, o hemisfrio esquerdo do crebro, nos destros. Sua funo bsica trabalhar, estudar e operacionar. Estado de Ego Criana O estado de ego criana surge logo que se nasce. o primeiro estado de ego a emergir no ser humano e representa as emoes bsicas como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Esta a parte mais autntica do ser humano e tambm a mais reprimida pela educao. Segundo Kertsz (1987), representada pelo hemisfrio direito do crebro dos destros, hemisfrio esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. a fonte de nossas reaes emocionais, independente da nossa idade cronolgica. Divide-se em: Criana natural ou livre - Apresenta emoes autnticas. Fazem as coisas porque querem, mas seu comportamento no destrutivo nem para si mesmo nem para os outros. Contm uma parte intuitiva e criativa, mas tambm astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da Criana Natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egosta, sem freios, irresponsvel ou socialmente incmoda. Criana adaptada - Faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento destrutivo para os outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde. Criana adaptada submissa - reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar s pessoas e retrair-se frente s dificuldades. Seu aspecto positivo a adequao ambiental sem a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende s normas e regras. Criana adaptada rebelde - voluntariosa, teimosa, desaadora, agressiva e contestadora. Em seu aspecto positivo, a criana rebelde tem energia para lutar contra as injustias, para defender seus direitos. De acordo com Kertsz (1987), no jargo da AT chamamos de OK ao positivo e NO OK ao inadequado. A cada momento temos a opo de escolher o Estado de Ego que queremos ativar. 18

Sistemas de comportamentos negativos e positivos Sistema negativo (NO OK) PAI CRTICO ( - ) Agressor, autoritrio, preconceituoso, desvalorizador PAI PROTETOR ( - ) Superprotetor, sentimental, impede o desenvolvimento dos outros. ADULTO ( - ) No informado ou mal-informado, frio, calculista, impessoal. Robotizado. CRIANA NATURAL ( - ) Egosta, cruel, brutal, manipuladora. CRIANA ADAPTADA SUBMISSA ( - ) Desvalorizado, temeroso, ansioso. CRIANA ADAPTADA REBELDE ( - ) Agressivo, rancoroso, desaante. Sistema positivo (OK) PAI CRTICO (+) Firme, srio, justo, correto, ordenador. PAI PROTETOR ( + ) Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar. ADULTO ( + ) tico, informado, responsvel, autnomo. CRIANA NATURAL ( + ) Alegre, afetuoso, emoes autnticas, criativo, curioso, intuitivo. CRIANA ADAPTADA SUBMISSA (+) Disciplinado. CRIANA ADAPTADA REBELDE ( + ) Contesta injustias e arbitrariedades.
Fonte: KERTSZ, Roberto. Anlise transacional ao vivo. So Paulo: Summus, 1987.
2.3.1.4 Momento de autoconhecimento O exerccio a seguir foi utilizado em treinamento realizado pelo IDORT para lideranas, da Secretaria Estadual da Educao do Estado de So Paulo no ano de 2005, e tem como objetivo lev-lo (a) a conhecer qual o seu estado de ego predominante.
EXERCCIO
Que tal voc se conhecer um pouquinho. Vamos praticar?
Dentre os itens abaixo, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar, colocando um crculo ao redor do nmero correspondente. 1 Gosto de cumprir com os compromissos. 2 Fao aquilo que tenho vontade de fazer. 3 Procuro impor minhas opinies. 4 Conheo meu campo de trabalho. 5 No tenho inibies para dizer o que penso. 6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situao. 7 Procuro sempre instituir ou fazer cumprir as regras. 8 Dou muitos conselhos. 9 Procuro obter o maior nmero de informaes possvel antes de tirar concluses. 19
Unidade I
10 Gosto de propor inovaes. 11 Utilizo o meu tempo de forma ecaz. 12 Cono mais na intuio do que no raciocnio. 13 Procuro sempre a aprovao das pessoas minha volta. 14 Me expresso de acordo com as situaes. 15 No admito contradies com facilidade. 16 Ser til bom. 17 Aceito mal a autoridade. 18 Em geral concordo com aquele que fala por ltimo. 19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formao dos novatos. 20 Preparo e planejo trabalhos futuros. 21 Evito temas de conversas pessoais. 22 Sei tomar decises. 23 Estmulo e aumento o moral das pessoas minha volta. 24 No escondo meus ressentimentos. 25 Observo e escuto as pessoas. 26 Evito tomar decises. 27 Frequentemente fao comentrios sobre o trabalho dos outros. 28 Considero a intuio. 29 No sei recusar pedidos de meus superiores. 30 Os outros podem contar comigo.
I (Pai) 1 3 7 8 15 16 19 23 27 30 II (Adulto) 4 6 9 11 14 20 21 22 25 28 III (Criana) 2 5 10 12 13 17 18 24 26 29
20

Pontuao do exerccio
Para tabular seu exerccio marque na tabela anterior os 9 nmeros circulados no exerccio. Na ltima coluna some a quantidade de crculos assinalados. A soma das trs colunas deve ser igual a 9 (nove). A primeira coluna se refere ao estado de Ego Pai, a segunda ao Estado de Ego Adulto e a terceira ao estado de Ego Criana. Identique em qual coluna voc apresentou maior pontuao. Este seu estado de ego predominante. Se der 3 em cada coluna, no se espante. Est tudo bem. Voc s deve avaliar: se deu pouco o estado de Ego Criana, pode ser um sinal de que est vivendo pouco suas emoes, se deu muito Adulto, pode estar muito racional. Volte aos conceitos e interprete o seu resultado. Volte s armativas e veja se voc est mais para o OK ou o No OK. O ideal trazermos para o OK. 2.3.2 As transaes entre as pessoas A AT permite que a pessoa identique padres de transaes entre si mesmas e os outros. Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que est inuenciando mais fortemente o nosso comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transaes: Aberta (Complementar) O Estado de Ego endereado aquele que responde. A resposta ao estmulo aquela esperada ou prevista. Quando isso ocorre, a comunicao pode continuar. Exemplos de transaes abertas OK - Criana Natural para Criana Natural; Pai Protetor para Criana Natural; Adulto para Adulto. Exemplos de transaes abertas no OK Pai Crtico para Criana Rebelde ou Criana Submissa. Bloqueada (Cruzada) aquela que resulta na interrupo, pelo menos temporria, da comunicao. A resposta no apropriada ou esperada. Algum responde com um Estado de Ego diferente daquele com que a outra pessoa estava se dirigindo a ela. Ex. Que horas so? Resposta: Pare de fazer tanta pergunta. Estado de Ego nesta situao: Adulto Pai Crtico. 2.3.3 Posies existenciais Segundo a AT, desde muito pequena a criana forma um conceito a respeito de si mesma. Este conceito ser bom ou mal, dependendo de como a criana tratada na famlia. Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo, ou com imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. uma 21
Unidade I
tomada de posio sobre a prpria pessoa e os outros. Berne chamou-a de Posio Existencial. Posio existencial a forma como percebemos a ns mesmos em relao s outras pessoas. Estas posies so descritas em termos de estar bem ou no estar bem. Berne estabeleceu quatro posies existenciais: 1 Nenhuma pessoa tem valor (Eu no sou OK e voc no OK). 2 Voc tem valor, mas eu no tenho valor (Eu no sou OK, voc OK). 3 Eu tenho valor e voc no tem valor (Eu sou OK , voc no OK). 4 Ambos temos valor (Eu sou OK e voc OK). Para Berne, segundo Kertsz (1987), a partir da minha posio existencial que me relaciono com o outro. A anlise transacional tambm trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infncia, as quais ele chama de impulsores. 2.3.4 Impulsores ou vrus do comportamento De acordo com Kertsz (1987), impulsores so formas de conduta que adquirimos na infncia, por intermdio de nossos pais ou substitutos, verbais e no verbais, e que forma o argumento de vida ou nosso script. As interaes que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posies existenciais e a desempenhar jogos psicolgicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem ser classicadas em cinco categorias: Seja forte Seja perfeito Seja esforado Seja apressado Agrade sempre Seja forte As pessoas que tm esse argumento de vida no demonstram suas emoes autnticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianas, toda vez que demonstravam emoes recebiam ameaas dos pais ou ainda os pais eram pessoas que no demonstravam emoes. Seja perfeito As pessoas se esforam para alcanar a perfeio e sempre esto pensando que no fazem as coisas sucientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: tudo o 22

que voc faz mal feito. Logo, com a desqualicao de suas capacidades, esforam-se para dominar a situao. Geralmente do mais informaes do que se pede. Querem sempre ser entendidos e entender perfeitamente. Seja esforado Esse argumento tpico de pessoas que esto sempre esforando mais, porm sem conseguir resultados. Palavras tpicas: difcil, tratarei disso, no creio que possa. No termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expresses como: bem, isto . Seja apressado Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar as coisas agora mesmo. Sua forma de pensar se no me apressar, no terminarei. So pessoas que esto sempre pensando no que vo fazer depois. Agrade sempre Uma pessoa com esse impulsor se sente responsvel em fazer com que os outros se sintam bem. Seu pensamento interno de que no sucientemente boa, e por essa razo precisa gostar dos outros e obter aprovao de todo mundo para os seus atos. No pode dizer no. Suas expresses tpicas so: poderia, voc quer. Seu tom de voz suplicante. Questionrio de avaliao dos implusores Para cada frase atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par de frases seja sempre 3, isto : 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuao deve reetir comparativamente o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporo uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de anlise prvia e no se preocupe em ser coerente. Ao nal, some os nmeros verticalmente. Exemplos:
Evito falar com pessoas desinteressadas. Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2 1
Voc quer saber qual o seu impulsor predominante? Faa o exerccio abaixo.
A resposta acima signica que, para voc, a segunda frase mais real do que a primeira. No exemplo abaixo, se a primeira frase para voc muito mais real (presente) do que a segunda, a pontuao deve ser:
No me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. Acredito que quem quer faz, quem no quer manda. 0 3
Questionrio
Preciso fazer as coisas o mais rpido possvel e terminar de vez. Prero aguentar as consequncias a voltar atrs.
23
Unidade I
Sinto-me responsvel por fazer os outros se sentirem bem. Mesmo que faa algo bem, penso que poderia ter feito melhor. Evito mostrar as minhas emoes ou chorar diante dos outros. Custa-me fazer as coisas de um modo mais prtico e simples. Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro. O tempo nunca me suciente. No sei por que tento, tento e nada sai como eu queria. No gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres. Quando algum mais lento fala ou faz algo, co impaciente. Prero me mostrar de p, mesmo quando internamente abalado. Procuro adivinhar o desejo dos outros para poder satisfaz-los. Exijo o mximo das pessoas mais prximas, no estudo ou no trabalho. Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as presses. Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais. Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho. Tenho tendncia a interromper as pessoas para concluir o que esto dizendo. Esforo-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas. Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vo pensar. Ao fazer algo, j estou pensando na prxima tarefa. No gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger. Preocupo-me muito com o que as pessoas vo dizer e sempre espero aprovao. Tenho uma forte tendncia para corrigir as pessoas, no consigo evitar. Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguento rme. S dou valor para o que conseguido com esforo. No tolero erros, difcil me conformar. Acabo fazendo tarefas dos outros por no ter pacincia de esperar. Percebo que a vida uma luta e que tudo custa um grande esforo. Desde pequeno, fao as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.
24

Falo to rpido que algumas pessoas tm diculdade de me entender. No gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho. Custa-me dizer no quando me pedem algo. No suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar. Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silncio. Muitas vezes no sei bem o que estou buscando. Custa-me xar metas claras. Dou mais informaes do que pedem, para que tudo que claro e perfeito. Deixo as coisas para a ltima hora e acabo muito ansioso. Tenho diculdade em perguntar e responder simples e diretamente. Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.
Some as colunas
Resoluo do exerccio
Depois de somar as colunas, verique qual apresentou a maior pontuao. A primeira coluna se refere ao impulsor seja forte, a segunda ao seja perfeito, a terceira ao seja esforado, a quarta ao seja apressado e a ltima ao agrade sempre. possvel que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuaes altas, pois recebemos mensagens dos nossos pais e com isso adquirimos os impulsores dos dois.
Qual o melhor impulsor?
No existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos so negativos e podem nos levar a fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento de que se eu no for... (perfeito, apressado, esforado, agradvel, forte), no terei valor.
Perfeito Forte Se eu no for Apressado Esforado Agradvel No terei valor
Veja a seguir o perl do seu impulsor predominante: 25
Unidade I
Seja perfeito Perl Pode perder-se nos detalhes. Tem prazer em corrigir os outros. Certica-se de tudo. Aponta falhas em tudo que lhe apresentam. Resultado Colhe mais informao do que o necessrio. Est sempre insatisfeito. Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inteis. Segue rigorosamente normas e procedimentos. Gera fortes presses para si mesmo. Seja forte Perl No pede ajuda. No fala de seus sentimentos. No mostra suas emoes. Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros. Resultado No compartilha decises. No delega. Centraliza. Assume a maioria dos problemas, mesmo quando no seria necessrio. Tende a trabalhar mais dos que os outros, sempre. Seja apressado Perl Tem necessidade de terminar tudo agora mesmo. Quer as coisas para ontem. 26

Interrompe as pessoas por j saber o que vo dizer. Est sempre pensando no que vai fazer depois. Cria clima de ansiedade a sua volta. Resultado Pela pressa, deixa de avaliar alternativas. Pode perder informaes valiosas. Gosta de ser bombeiro. Comunicao truncada e ruim. Seja esforado Perl Permanente esforo para conseguir as coisas. Repetitivo e pouco objetivo. Tem diculdade em entender as coisas. Vacila frente a situaes. Resultado Posterga decises e tarefas. Resultado de seu trabalho sempre lento, moroso e estafante. No incio da semana j est cansado. Rodeia tentando dizer o que quer. Seja agradvel ou agrade sempre Perl Tem necessidade de ser querido. Precisa da aprovao de todos. Precisa fazer com que os outros se sintam bem. Preocupa-se sempre com que os outros vo pensar. Resultado Avalia as coisas em termos emocionais. 27
Unidade I
Tem diculdade e insegurana para tomar decises. Pode ser manipulado. Tem diculdade em dar e receber feedback. Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser ativado um permissor. Exemplo:
Impulsor Seja forte Seja perfeito Seja esforado Seja apressado Agrade sempre Permissor Voc pode sentir e mostrar o que sente. suciente fazer as coisas bem, no perfeitamente. Voc pode encontrar uma forma de fazer as coisas que no lhe custe tanto. Tenha calma. No preciso agradar todo mundo.
Saiba mais Acesse o site http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04 e busque mais informaes.

2.4 Valores e atitude
Outro aspecto importante a ser estudado so os valores, pois eles estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao e inuenciam na nossa percepo. Segundo Robbins (2008), os valores representam convices bsicas que contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem dois tipos de atributos: de contedo determina que um modo de conduta importante; e de intensidade determina o quanto importante. Quando entramos em uma organizao, trazemos nossos valores e isso inuenciar na forma de vermos e lidarmos com as situaes. A cultura tem uma forte inuncia sobre nossos valores e preciso entender que os valores variam de cultura para cultura. As nossas atitudes esto diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2008), as atitudes so armaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis e possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes so aprendidas por meio de nossas famlias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas so desenvolvidas por meio de experincias vividas e observaes.
28

Ainda segundo o mesmo autor, a convico de que discriminar errado uma armao avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crena e o conhecimento sobre um estmulo e avaliao que fao do mesmo. O componente afetivo se refere ao sentimento e s emoes, e o sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendncia a se comportar de uma determinada maneira. Nossas atitudes so adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experincia, nossos preconceitos, pela observao de situaes ou pessoas.
Voc acredita que podemos mudar as atitudes de algum e, consequentemente, seu comportamento?
Se nossas atitudes no estiverem muito arraigadas em ns, ser possvel uma mudana de atitude por meio de treinamento, educao e comunicao. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma inteno de se comportar, pode ocorrer de uma atitude no passar da inteno, pois ir depender da situao ou circunstncia. Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistncia em suas atitudes e seus comportamentos, de maneira que ambos paream racionais e coerentes. Quando surge uma inconsistncia, desencadeiam-se foras que levam o indivduo de volta ao estado de equilbrio, para que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes. A isso se d o nome de dissonncia cognitiva. Dissonncia cognitiva Festinger props a teoria da dissonncia cognitiva. Dissonncia uma inconsistncia e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo de reduzir a dissonncia determinado pela importncia dos elementos que a criam, pelo grau de Lembre-se influncia que a pessoa acredita ter sobre esses elementos As crenas e os valores antecedem e pelas recompensas decorrentes. Exemplo de dissonncia as atitudes que, por sua vez, inuenciam cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha conscincia o comportamento. O comportamento tambm inuencia as atitudes. As de que o cigarro prejudicial sade, ela pode tentar pessoas buscam uma sensao de justificar racionalmente com argumentos (todo mundo equilbrio entre suas crenas, atitudes e vai morrer um dia, por exemplo) numa tentativa de seu comportamento. reduo de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto. Para reetir Imagine uma pessoa bem-sucedida. Agora pense nos traos de personalidade dessa pessoa. Voc acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria xito? Os traos de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho? 29
Unidade I
Resumindo Essa unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou o campo de estudo do comportamento dos indivduos na organizao, ou seja, o indivduo que chega a uma organizao com suas diferenas, expectativas, emoes, personalidade e atitudes. Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genrico e, ao mesmo tempo, nico, ser ativo e reexivo, um ser de palavra, de desejo, pulso, espao-temporal. Voc pode se conhecer um pouco mais, identicando seu estado de ego predominante e seu impulsor. Falamos sobre valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam pouco, mas so eles que sustentam o comportamento. Caso tenha alguma dvida sobre algum tpico, releia o texto e busque mais informaes.
EXERCCIOS
1 Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), comportamento organizacional o campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modicar o comportamento humano no contexto das empresas. Existem trs nveis para a anlise e o estudo do comportamento organizacional. Assinale a alternativa correta: a) Comportamento micro-organizacional, que se refere aos indivduos nas organizaes e, portanto, estuda a percepo e as diferenas individuais. b) Comportamento macro-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto, estuda a motivao e a emoo. c) O comportamento micro-organizacional, que trata dos grupos e visa a entender os conitos existentes na organizao. d) O comportamento meso-organizacional, que visa a entender e estudar os indivduos nas organizaes, ou seja, comunicao, liderana, equipes etc. e) O comportamento meso-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto, estuda a motivao e a emoo. 2 O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especco, individual e particular. Abaixo so feitas algumas armaes sobre o ser humano e sua relao com o trabalho. Assinale a alternativa correta: 30

I O homem no s se transforma pelo trabalho como tambm transforma o mundo por meio de seu trabalho. II O fato do ser humano pertencer espcie humana faz dele um ser genrico, mas ao mesmo tempo, enquanto indivduo, um ser nico, o que faz com que a organizao trabalhe as diferenas individuais. III O trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade. a) Somente as armativas I e II esto corretas. b) Somente as armativas I e III esto corretas. c) Somente as armativas II e III esto corretas. d) Somente a armativa I est correta. e) As armativas I, II e III esto corretas.
Resoluo dos exerccios
1 Resposta: a O comportamento micro-organizacional se refere ao indivduo e estuda as diferenas individuais, a percepo, motivao etc. O meso-organizacional estuda os grupos e, portanto, estuda liderana, equipe, conito. J o macro-organizacional se refere ao sistema e estuda a cultura da organizao, estrutura etc. 2 Resposta: e O ser humano genrico enquanto espcie humana, mas nico enquanto indivduo, portanto, as organizaes devem denir padres de comportamentos, regras etc., mas no podem se esquecer de tratar as pessoas como indivduos que possuem expectativas, necessidades, emoes diferentes.
31
Unidade II
Unidade II
Falamos na unidade anterior sobre os nveis do comportamento organizacional, o ser humano, o homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude. Essa unidade pretende continuar a abordar o comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivduo na organizao. Trataremos aqui da percepo e das implicaes do mesmo no ambiente organizacional, e ainda, da motivao, tema bastante discutido nos dias de hoje.
3 PERCEPO
H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, s podem registrar um mundo noturno cansado (John Steinbeck). A percepo algo individual e inui na forma como as pessoas se comportam na organizao, a base para o entendimento do comportamento humano nas organizaes, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepo. Observe as guras abaixo:
O que voc percebe nessas guras?
Fonte: autoria desconhecida
Voc pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas no perceberam e vice-versa. Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente. O fato de um perceber de uma determinada forma no exclui a percepo do outro (certo-errado). A no percepo do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos nveis prtico e relacional. Percepes diferentes podem aprofundar relacionamentos. Segundo Robbins (2008), percepo o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes existentes por meio de suas impresses sensoriais (tato, olfato, paladar, 32

audio e viso), com a nalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e situao. A percepo um processo pelo qual um indivduo recebe um conjunto de estmulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), percepo o processo pelo qual um indivduo se apercebe do mundo que o rodeia. Os diferentes rgos sensoriais (olhos, ouvidos, tato etc.) so submetidos a uma multido de estmulos e produzem uma sensao no indivduo. Esta sensao uma resposta imediata dos rgos sensoriais aos estmulos. A sensao um fato siolgico, j que se trata de uma resposta do organismo aos estmulos, enquanto que a percepo constitui a tomada de conscincia dessa reao. Mais que um simples fenmeno sensorial, a percepo uma conduta psicolgica complexa que corresponde a um quadro de referncia particular, elaborado segundo a nossa experincia pessoal e social, diz Moderno (2000). Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro tradicional, ou quilo que gostaramos que nosso padro fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretao de uma situao. A percepo no reete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a v-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a ns mesmos, nossas percepes e nossos paradigmas.
3.1 Fatores que inuenciam na percepo
Existem vrios fatores que interferem na nossa percepo, como ateno, fatores externos e internos, conforme gura abaixo:
Fatores do observador - Atitudes - Motivao - Interesse - Experincia - Expectativa - Emoo - Valores Percepo Fatores do alvo - Novidade - Sons - Movimento - Tamanho - Proximidade - Tempo - Semelhana Figura: Fatores que inuenciam na percepo (adaptada de Soto, 2002).
Fatores da situao - Momento - Ambiente de trabalho - Ambiente social
Dentre os fatores que inuenciam em nossa percepo, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situao, objeto ou pessoa est intimamente ligada aos meus valores, crenas, experincias passadas, interesse, emoo e motivao. 33
Unidade II
Por exemplo, voc pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, mas, se voc estiver com fome, com certeza notar. Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepo, pois ela inuenciar fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relaes que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como lidamos com os nossos sucessos e fracassos. Os fatores externos ou do alvo tambm podem interferir em nossa percepo. O fato de estar mais prximo, como a estratgia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de viso do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo, semelhana etc. Como o alvo est sempre relacionado a uma situao, estes fatores tambm iro interferir na percepo. O nosso foco de estudo est centrado no modo como percebemos os outros heteropercepo , est ligado impresso que tenho a respeito do outro, pelas suas aes, voz, gestos, movimento, reao e pela experincia que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas que nos leva a perceb-las e julg-las. Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando observamos o comportamento de algum, tentamos identicar se o que o motiva interno ou externo. Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situao externa que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de que ele ter acordado tarde ou ao trnsito. Aqui entram trs fatores que iro interferir na atribuio: Diferenciao se refere a comportamentos diferentes em situaes diferentes. Se existe um comportamento que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a uma causa interna, caso contrrio, se no um comportamento habitual, o observador atribuir a uma causa externa. Consenso quando todas as pessoas que enfrentam determinada situao respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo percurso e tambm chegaram atrasados, a atribuio ser a uma causa externa, se o consenso for alto. Coerncia O observador sempre busca uma coerncia nas aes das pessoas. Se o funcionrio chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mas a atribuio tender a ser interna. Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto situacional. H evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia e 34

no ao lanamento de um produto concorrente. Existe tambm a tendncia das pessoas atriburem o seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos. Considerando que o processo perceptivo pessoal e sofre a inuncia de vrios fatores, pode sofrer distores.
3.2 Distores da percepo
Distoro o fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura, crena, aos valores e at mesmo s impresses e intenes momentneas. Abaixo, algumas distores de percepo: Percepo seletiva as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experincias e interesses. Efeito de halo impresso da pessoa a partir de uma s caracterstica. Projeo atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa. Esteretipo juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo ao qual pertence. Efeito de contraste avaliao da pessoa a partir de comparao. As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento, em funo das distores apresentadas. Abaixo so citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepo e, por isso, devemos estar atentos s distores para que os mesmos sejam realizados com equidade. Entrevistas de emprego Avaliao de desempenho Tomada de deciso Denio de estratgias Lealdade do empregado Esforo do empregado Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distores de percepo e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo: Aumentar a frequncia de observaes e em situaes diferenciadas; Coletar percepes de outras pessoas, buscando o aumento de informaes e conrmando ou no a sua percepo; Estar consciente das distores perceptivas; 35
Unidade II
Estar consciente da administrao da impresso de si mesmo e dos outros; Ter conscincia de que as relaes interpessoais so inuenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepes; Quanto melhor a compreenso de si, maior a possibilidade de compreenso do outro. Para reetir A partir dos estudos sobre percepo, analise os dois pensamentos abaixo: No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (Anais Nin). Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o nico caminho, isso no existe (Friedrich Nietzsche).
4 MOTIVAO
Comida Composio: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Srgio Britto CD Tits Acstico, 1997, WEA. Bebida gua! Comida pasto! Voc tem sede de que? Voc tem fome de que? A gente no quer s comida A gente quer comida Diverso e arte A gente no quer s comida A gente quer sada Para qualquer parte... A gente no quer s comida A gente quer bebida Diverso, bal A gente no quer s comida A gente quer a vida Como a vida quer... Bebida gua! Comida pasto! Voc tem sede de que? Voc tem fome de que? A gente no quer s comer A gente quer comer E quer fazer amor A gente no quer s comer A gente quer prazer Pr aliviar a dor... A gente no quer S dinheiro A gente quer dinheiro E felicidade A gente no quer S dinheiro A gente quer inteiro E no pela metade...
E voc, tem fome de que? Tem sede de que? Fazendo uma analogia entre a letra dessa msica e o nosso tema, podemos reetir que as pessoas tm motivos ou motivaes diferentes e podem surgir tambm questes: 36
A gente quer mais o qu? No s comida. Se eu ganhar bem serei uma pessoa motivada?

Se considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto: por que ento temos vrias pessoas ganhando muito e sem nenhuma motivao? Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salrio no considerado como tal. Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupao no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm buscando alternativas para as questes motivacionais. Podemos questionar tambm:
Motivao algo intrnseco ou extrnseco?
De acordo com Maximiano (2000), h dois grupos de motivos que inuenciam o desempenho, que so: Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como: aptides, interesses, valores e habilidades. So os impulsos interiores, de natureza siolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra. So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada. Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer estmulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do indivduo. Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivao como: Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo. Foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e persistncia do esforo despendido no trabalho. Estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfao da necessidade. Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano orientado para a consecuo do objetivo ou pelo desejo de alcan-lo. A unidade bsica do comportamento a atividade, e todo comportamento composto de uma srie de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automvel. A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questes interessantes: 37
Unidade II
Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e no em outras? Por que mudam de atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ao em dado momento. A gura a seguir ilustra essa questo:
Motivo (necessidade) Comportamento Objetivo Atividade no objetivo
Atividade p/ o objetivo
Fonte: Hersey e Blanchard. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas,1986.
Para clarear a gura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa est com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa ir desenvolver todo um comportamento voltado satisfao dessa necessidade. Ela poder parar num restaurante, cantina etc. e atender sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo. A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo. As organizaes precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcanar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo: Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa Agresso - a frustrao pode crescer at o ponto em que a pessoa se torne agressiva por no ter conseguido atingir seus objetivos. Racionalizao - a pessoa no consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo. Regresso - adota comportamentos imaturos, no apropriados para sua idade. Fixao - continua a apresentar o mesmo padro de comportamento, embora as experincias tenham mostrado sua inutilidade. Resignao - ocorre quando a pessoa perde a esperana de atingir o objetivo apatia. 38

4.1 Teorias motivacionais nas organizaes
Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias mais utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a manuteno da motivao. Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional. Maslow - Hierarquia das necessidades McClelland - Necessidades adquiridas McGregor - Teoria X e Y Herzberg - Teoria dos dois fatores Teorias de processo: Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir. Vroom, Porter e Lawler - Expectativa J. Stacy Adams - Equidade Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos Teoria do reforo: Skinner e outros se baseiam na lei do efeito, na qual o comportamento determinado por consequncias ambientais. 4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgiro necessidades superiores na hierarquia medida que as inferiores forem satisfeitas. A gura abaixo nos mostra a disposio das necessidades:
Auto realizao Estima Social Segurana Necessidades siolgicas Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
39
Unidade II
Necessidades siolgicas Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades siolgicas so consideradas bsicas e se referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao. Por exemplo, uma pessoa com fome ou sono no consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade bsica est falando mais alto. Nas organizaes podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salrio, intervalos para descanso (DSR), frias, cafezinho etc. Necessidade de segurana Maslow nos diz que quando a necessidade siolgica atendida, surge a necessidade de segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades bsicas. Se esta necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes essas necessidades esto relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como: equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego. Necessidades sociais Uma vez satisfeitas as necessidades siolgicas e de segurana surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as necessidades bsicas e de segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos processos de integrao, nos grmios, nas confraternizaes etc. Necessidade de estima A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta conante, til, com poder e prestgio. Quando um colaborador recebe um elogio, promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos. Necessidade de autorrealizao Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de autorrealizao. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow armou que essa necessidade est ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz que o que um homem pode ser deve slo. Para ele, essa a necessidade mais difcil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organizao tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles so capazes. Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, na qual as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade no satisfeita, ela prevalecer em detrimento de outra. 40

4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepo Temtica (TAT), que consistiam na narrao de histrias para revelar as prprias necessidades, as necessidades predominantes, e encontrou um conjunto de necessidades especco: a necessidade de realizao, a de associao e a de poder. Necessidade de realizao - Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realizao geralmente tendem a preferir situaes que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback especco sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicao importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa. Necessidade de associao As pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemoraes e reunies informais. Se essa necessidade no estiver associada de realizao e de poder, existe a possibilidade de ser vista como inecaz, em razo do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo. Necessidade de poder Segundo Soto (2002), a motivao de poder o desejo de um indivduo de inuenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social. Poder pessoal a inuncia e o controle tm como nico propsito conrmar seu domnio sobre eles. Poder social as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais. 4.1.3 Teoria X e Y McGregor De acordo com Robbins (2004), McGregor, aps observar a maneira como o executivo tratava seus funcionrios, props duas vises distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de Teoria X, e uma positiva, chamada Teoria Y. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos so: O homem, por natureza, no gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho. Como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado com punies para que cumpra as metas. Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambio. 41
Unidade II
A teoria Y apresenta tambm quatro premissas opostas s da teoria X: Os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou divertir. As pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. Na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades. A inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao. Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais vlidas do que as da teoria X, e props ideias como processo decisrio participativo, tarefas desaadoras etc. No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do comportamento individual de acordo com elas resultem em um trabalhador mais motivado. 4.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso e investigou a seguinte questo. O que as pessoas desejam do seu trabalho? Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situaes nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identicou que algumas caractersticas tendiam a estar relacionadas com a satisfao do trabalho e outras, com a insatisfao. A gura abaixo nos mostra os fatores intrnsecos, que parecem estar ligados satisfao, denominados fatores motivacionais, e os fatores extrnsecos, ligados insatisfao e denominados fatores higinicos.
Fatores higinicos (afetam a insatisfao com o trabalho) Qualidade da superviso Remunerao Polticas da organizao Condies fsicas do trabalho Relacionamento com os colegas Segurana no emprego Alta Insatisfao 0 Satisfao Alta Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004 Fatores motivacionais (afetam a satisfao com o trabalho) Oportunidade de promoo Oportunidade de crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Realizao
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no a insatisfao. A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria necessariamente satisfao. Observou 42

que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Para os fatores que descrevem o ambiente (extrnsecos), Herzberg chamou de fatores de manuteno ou de higiene, por serem fatores primrios, com a funo de prevenir a insatisfao no trabalho, portanto, a presena desses fatores no leva satisfao, mas a sua ausncia leva insatisfao. Portanto, a organizao deve cuidar dos mesmos, mantendo o que est bom, para que no gere insatisfao. Os fatores motivacionais (intrnsecos) esto associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele. Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desaador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos para no gerar insatisfao. 4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenas e expectativas das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional. A teoria estabelece que: O desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz. O esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa. Se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande. Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa nal. Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores: Expectativa esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir tais objetivos, bem como percepo de que poder atingi-los, e isso depender das possibilidades individuais e das condies externas. Estes objetivos tm valorao diferente para as pessoas. Valncia refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo. Instrumentalidade possibilidade da ao de se atingir o objetivo ser recompensadora. Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivduo se pergunta: Consigo atingir esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A recompensa vale o esforo despendido? Se achar que capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizar. 43
Unidade II
4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento comparam sua proporo de entrada e o resultado com a proporo de outros funcionrios que consideram relevantes. Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situao. Quando essas propores so desiguais, tem-se a sensao de inequidade ou injustia. Robbins (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias para estabelecer o seu processo de comparao: o outro, o sistema e ele prprio. Na primeira categoria, o indivduo se compara com outros em empregos similares e se estabelece a comparao entre a sua remunerao com a dos outros. Na segunda categoria considera o sistema de remunerao da empresa e atribui se ela justa ou no. Na terceira inuenciadado por critrios como experincias prossionais ou compromissos familiares. Podemos dizer que o indivduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remunerao, seja porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a poltica de remunerao da empresa no justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos nanceiros sua remunerao no suciente, ele poder produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc. 4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke De acordo com Robbins (2004), as intenes expressas como metas podem ser fonte de motivao para o trabalho. Objetivos especcos aprimoram o desempenho e objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas. Nessa teoria no podemos concluir que a participao dos funcionrios no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejvel, ela ser prefervel quando articuladas em termos de objetivos especcos e difceis, se tornando uma poderosa fonte motivacional. 4.1.8 Teoria do reforo Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivduo pode ser controlado por meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforada para que ela se repita. Embora no possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforos do que nas demais. Para reetir Pense em alguma situao em que seu nvel de desempenho foi afetado pela sua motivao. Quais fatores levaram a uma baixa motivao? 44
Saiba mais Na internet voc encontrar diversos artigos sobre esses assuntos. Procure principalmente artigos acadmicos disponveis nos sites de universidades.
Resumindo Na unidade II tratamos da percepo e da motivao. Duas questes individuais, pois cada pessoa tem a sua percepo e se motiva por questes diferentes. A percepo ir interferir na forma como descrevemos e interpretamos as situaes. Falamos sobre os fatores que interferem na nossa percepo e sobre as distores que podem ocorrer. O estudo da percepo de vital importncia dentro das organizaes, uma vez que tomamos decises, estabelecemos negociaes baseados na nossa percepo, bem como a forma como vemos e interpretamos as situaes dentro das organizaes. Tratamos aqui tambm das principais teorias motivacionais, identicando que a probabilidade do comprometimento do funcionrio com o seu trabalho depender de suas necessidades, suas expectativas, suas metas e, consequentemente, adotar comportamentos condizentes com sua percepo e sua personalidade. Poder ainda adotar mecanismos de defesa quando no atingir os seus objetivos, decorrentes de suas frustraes.
EXERCCIOS
1 Robbins (2002) dene percepo como um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais, com a nalidade de dar sentido ao ambiente. Sobre percepo correto o que se arma em: a) Tempo e espao no so fatores importantes no processo perceptivo, uma vez que o indivduo se reconhece no contexto no qual est inserido, independente dos mesmos. b) J que o ser humano tem a capacidade de perceber sua existncia, o contexto sociocultural no relevante para a sua percepo, pois no interfere na percepo da empresa. c) A percepo est intimamente ligada aparncia, por isso, um objeto percebido isoladamente, sem atribuio de uma signicao afetiva. d) O processo perceptivo do percebedor est relacionado ao contexto no qual se sente percebedor, e as signicaes dependem das experincias de vida dele. e) A influncia sobre o estado psicolgico, como o de desnimo dos funcionrios, no relevante no processo perceptivo, j que calcamos muito de nossa percepo na aparncia das situaes. 45
Unidade II
Resoluo do exerccio
Resposta correta: d Existem vrios fatores que interferem em nossa percepo, dentre eles os fatores internos ligados motivao, expectativa, interesse etc., portanto, cada um pode perceber de uma maneira o mesmo objeto ou situao. 2 Tendo como referncia as teorias motivacionais estudadas, escolha uma delas e faa a correspondncia ao caso relatado abaixo: Case SEMCO do Brasil O escritrio no territorial da SEMCO o ponto alto de um sistema que pe as relaes de trabalho em xeque, mas que tem sido levado prtica por Ricardo Semler com coerncia. Herdeiro dos negcios do pai, ao longo de 20 anos ele deu vez e voz aos funcionrios, que agora opinam at na escolha dos chefes. Autor do best-seller internacional Virando a prpria mesa, ele acredita que os negcios s cresceram porque houve espao para as pessoas aproveitarem as oportunidades. Hoje, o grupo formado por 8 empresas (a maioria do setor de servios) e, no ano passado, faturou 160 milhes de dlares. Semler tem uma vaga idia do que fazem os 13 executivos principais do grupo. H 12 anos no interfere em nenhuma deciso nem assina cheque em nome da empresa. Tem escritrio em casa e, se for o caso, d palpites por e-mail. Recebe cerca de 150 por dia, 80% dos quais deleta sem ler. Eu provoco as pessoas a se tornarem auto-sucientes, diz. O espao, decorado com tons claros, abriga geladeira, mquina de capuccino e alguns apetrechos de cozinha. Ali, vontade em mesinha de bar, vrios grupos conversam animadamente. Parece o local apropriado para a pausa do cafezinho. Tambm mas denitivamente no essa sua principal utilizao. Se o visitante olhar atentamente, logo descobre tomadas para conexo de telefone e computador espalhadas por todos os lados. Percebe tambm que, entre um gole e outro, as pessoas falam de negcios, traam estratgias, organizam a agenda. Essa pseudo copa da entrada apenas um entre os vrios ambientes que compem o escritrio no territorial do grupo Semco, de So Paulo. H tambm uma aconchegante sala de estar e um tranqilo jardimde-inverno com redes cearences. Sem falar das estaes coletivas, onde trabalham at 4 pessoas de uma vez s o nico canto do andar trreo que guarda uma leve, muito leve, semelhana com um escritrio convencional. O sistema no territorial comeou a ser implantado no m do ano 2000 e j conseguiu a adeso de muitos funcionrios. Participa quem quer e quem est disposto a abrir mo de um espao xo de trabalho. Sim, funcionrio que entra no esquema perde mesa, secretria, armrios, telefone xo. Ganha, porm, liberdade para escolher quando, onde, como e com quem quer dividir sua rotina. Pode decidir por qualquer um dos ambientes disponveis na organizao alm da tentadora opo de dar conta do recado em casa mesmo. 46

Os funcionrios da Semco que optaram pelo sistema no territorial tiveram de vencer na marra a batalha contra a papelada. uma briga feia, diz Edi Lima, assistente de Semler. Assim como ela, como mudam de lugar diariamente, os outros funcionrios so obrigados a guardar apenas o necessrio. pouca coisa mesmo. Tem que caber numa pasta preta tipo folow-up e olha l! Segundo Semler, no mximo 10% das posies da empresa no se prestam a essa mobilidade. So aquelas funes ligadas fbrica ou extremamente burocrticas. Do diretor ao trainee, todos, sem exceo, podem migrar para o novo sistema desde que a unidade qual estejam vinculados tenha verba disponvel para compra de notebooks e celular. No sistema no territorial, nem se quiser um chefe da Semco vai conseguir vigiar os passos de sua equipe. Primeiro porque a empresa j adota h 15 anos o horrio exvel e no h mais uma carga de trabalho semanal preestabelecida. Segundo, porque para escolher seu territrio dirio de trabalho, o funcionrio no precisa dar satisfao para ningum. A nica regra : no permitido ocupar dois dias consecutivos o mesmo lugar. Nada impede, no entanto, que dois colegas sentem lado a lado por dias seguidos. o m da hierarquia fsica e do controle, arma Semler. Neste desenho, as pessoas trabalham de acordo com sua necessidade, seu ritmo, seu compromisso com os resultados...1
1
Juliana de Mari. Minha mesa sumiu. Revista Voc S.A. n.33. pp. 58-63. maro de 2001.
47
Unidade III
Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL
Na unidade anterior vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivduo na organizao. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, mostrando a importncia do estudo da percepo, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas veem as questes organizacionais, e ainda as principais teorias motivacionais. O indivduo entra na organizao com suas expectativas, necessidades, interesses, percepes e motivaes e esse mesmo indivduo vai pertencer a um grupo de trabalho, inuenci-lo e sofrer inuncia do mesmo. Essa unidade trata especicamente dos processos que envolvem o comportamento mesoorganizacional com assuntos como: liderana, comunicao e trabalho em equipe.
5.1 Liderana
Liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas (Stephen Covey). As mudanas ocorridas no mundo dos negcios e das organizaes trazem tona vrias questes, dentre elas o papel da liderana. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconmicas e tendncias em um mundo globalizado esto modicando o ambiente comercial e industrial e isso requer organizaes competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendncia dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigncias, compete aos lderes conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinmica competitiva de esforo, adaptao, desaos e mudana constante. A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas relaes humanas e a capacidade de liderar ca associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizaes. Embora a liderana seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando inmeras discusses sobre o tema. Quando falamos em liderana, as pessoas conseguem identicar alguns lderes, tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros. O que eles possuem em comum? Os lderes nascem prontos ou podem se desenvolver? 48
O que torna essas pessoas com caractersticas to diferentes, lderes? Qual o estilo de liderana mais apropriado? Pretendemos discutir neste captulo essas e outras perguntas. Desde os primrdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos de dominao entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os processos de dominao observveis em primatas no humanos so evidentes, mesmo entre os pr-escolares. As crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianas menos dominantes orientam-se com referncia aos mais dominantes. Tamanho, fora, habilidade, inteligncia, atratividade e gnero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparo posies superiores na hierarquia social emergente. As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam da identicao de caractersticas de lderes e no lderes, ou de lderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de personalidade, outros, as caractersticas fsicas, entretanto, devemos considerar a liderana como algo alm disso, um fator decisivo na denio dos rumos da organizao e na motivao pelo cumprimento dos propsitos estabelecidos. A liderana passa a ser catalisadora do potencial em realidade. Considerando o carter fundamental da liderana para o sucesso das organizaes, abordaremos as questes que nos levem a uma compreenso bsica sobre o tema. 5.1.1 Denio de liderana Para ser lder preciso ter um carter forte o suciente para fazer a coisa certa. Carter algo mais profundo do que personalidade. a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as pessoas (James Hunter). Ao analisarmos o tema liderana, nos deparamos com inmeras denies propostas ao longo dos anos. Conforme denies apresentadas abaixo, veremos que, na grande maioria, h um ponto comum em considerar a liderana como a capacidade de inuenciar pessoas para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Etimologicamente, liderar signica conduzir e lder aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e Heilborn (2003) dizem que liderar conduzir um grupo de pessoas, inuenciando seus comportamentos e aes para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios. Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) deniram liderana como a habilidade de inspirar conana e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competncia. 49
Unidade III
Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referncia diferena entre administrar e liderar: diz que administrar assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto que liderar inuenciar, guiar em direo a um dado objetivo. Desta maneira, o lder age segundo os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes, enquanto o administrador age sobre os recursos fsicos da organizao: seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia. Liderana a inuncia que uma pessoa exerce sobre outros indivduos e sobre as atividades do grupo. Essa inuncia, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interao - nos quais o lder inui o seguidor e este, por sua vez, inuencia o lder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos exercendo a liderana. Sempre que uma pessoa procurar inuenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potencial e a segunda o liderado potencial. Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderana baseia-se em trs aspectos ou foras e por meio dessas trs foras que o lder capaz de escolher o estilo de liderana que vai adotar naquele momento, com aquelas variveis, para poder sintoniz-las: foras no gerente: a motivao interna do lder e fatores externos que ele sofre; foras no subordinado: a motivao externa, proveniente do lder, e fatores externos que atuam sobre os subordinados; foras na situao: as condies pelas quais a liderana exercida. Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns s denies de liderana: primeiro, que a liderana est ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas; segundo, que ca evidente tratar-se de um processo de inuncia exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores. Liderar ter capacidade de inuenciar um grupo em direo realizao de metas, visto que a posio de liderana em um ambiente de trabalho est relacionada com o processo de interao entre as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a posio de liderana est associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicarse; saber desenvolver a cultura da organizao; saber assumir responsabilidades e ter viso estratgica, sem esquecer-se da determinao, carter, integridade e intuio. Intuio, segundo DuBrin (2006), uma maneira, com base na experincia de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilbrio so efeitos automticos. Podemos observar, portanto, que considerar como denio de liderana somente a capacidade de inuenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivduo, at mesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderana, e talvez esteja mesmo. Entretanto, este enfoque no esgota o tema. Primeiro, porque a inuncia deve ser, de certa maneira, sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma denio completa de liderana precisa descrever 50

o contexto e o simbolismo captado no lder, e, por ltimo, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o lder tem como misso atingir os objetivos propostos. Neste sentido, McGregor (1999) arma que a liderana no uma propriedade do indivduo, mas sim uma relao complexa entre as seguintes variveis: caractersticas do lder; as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores; caractersticas da organizao, tais como sua nalidade e estrutura. Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderana dever criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu mximo de ecincia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas. Na Escola de Administrao Cientca, Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apndices da mquina e, portanto, manipuladas pelos seus lderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar gerncia. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais. Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma mquina (Noulin, 1992). A reduo do trabalho mental tambm enfatizada na medida em que a superespecializao da tarefa levou a simplicao do trabalho a um nvel elevado, desprovendo o indivduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994). Na Escola das Relaes Humanas, com Elton Mayo, a organizao deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A funo do lder passa a ser a de facilitar a consecuo dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem. Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes desempenham esse papel, a natureza da liderana, habilidades, teorias, estilos de lideranas e o poder nas organizaes. Para entendermos o processo de liderana nas organizaes precisamos vericar como os gerentes utilizam o seu poder para inuenciar o comportamento das pessoas.
5.2 Poder e liderana
O melhor de todos os lderes aquele que ajuda seus seguidores para que eles no precisem mais dele (Lao Ts). Se liderar inuenciar pessoas na direo de um determinado objetivo, em que este conceito se difere do conceito de poder? 51
Unidade III
Inuenciar tem um signicado muito prximo do de poder, pois se refere tambm habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a inuncia, diz Lyness e Thompson (apud DuBrin, 2006).
Deniremos poder como a habilidade de inuenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faa aquilo que se quer.
Segundo Lacombi (2003), o poder a capacidade de controlar indivduos, eventos ou recursos, impondo a vontade prpria e fazendo com que acontea aquilo que deseja. 5.2.1 Faces do poder Segundo David McCleland, existem duas faces do poder: face negativa - expressa em termos de domnio-submisso. Se eu vencer, voc perde! Pessoas como pees do xadrez a serem usados. Atitude voltada contra quem exerce o poder. face positiva - caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo. Implica exercer a inuncia em favor de e no sobre os outros. Mais eccia no exerccio do poder. Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posio e sustenta que o poder deriva de uma funo organizacional, de inuncia pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor situao para os lderes quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posio. poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em virtude de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem o poder sobre; poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, inuenciam o comportamento, possuem o poder junto a. DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o reconhecimento de que o poder pode ser usado para incentivar os interesses da organizao ou interesses pessoais, classicando-os como: poder socializado - uso do poder para alcanar ns construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total satisfao do cliente. poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais. 52

Os gerentes e prossionais com frequncia usam o poder para inuenciar seus liderados na medida em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de posio dos gerentes vem de trs fontes: poder de recompensa, coercitivo e legtimo. poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos, portanto, algum que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas ter poder sobre eles. A pessoa capaz de dar benefcios ou recompensas especiais para os outros, e entendido ento como vantajoso trocar favores com ele (Robbins, 1998). Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder est relacionado estrutura organizacional, na qual os gerentes inuenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionrio. poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falharem em sua concordncia. Ele se apoia na ameaa ou na aplicao de sanes fsicas como inigir dor, gerao de frustrao por meio de restries de movimento ou de controle fora de necessidades bsicas siolgicas ou de segurana. A pessoa pode tornar as coisas difceis para os outros e, portanto, esses evitam zang-la (Robbins, 1998). Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder est relacionado capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia at a demisso. uma poderosa ferramenta de intimidao. O poder coercitivo o controle dos outros por meio do medo, e as punies tpicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionrio. Funciona como uma restrio ao poder legtimo e referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006). poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posio na hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que oferece poderes de coero e de recompensa. Porm, o poder legtimo mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. A pessoa tem o direito, considerando a sua posio e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que voc concorde com pedidos legtimos (Robbins, 1998). Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local especco ocupado por uma pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma autoridade legtima. Quando o indivduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo. A eccia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepes das necessidades dos funcionrios e do quanto temem a punio ou, ainda, da importncia que do ao fato de serem membros da organizao, diz DuBrin (2006, p. 303). 53
Unidade III
O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas caractersticas pessoais: conhecimento e personalidade. So os poderes de especializao ou competncia e poder de referncia. poder de especializao ou competncia: a inuncia exercida como resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de inuncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornamse mais especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para alcanar metas. As pessoas tm experincia e conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliaes so acatadas nos assuntos nos quais so especialistas. Algumas pessoas no passam informaes para reter este tipo de poder (Robbins, 1998). Para que a especializao seja uma ecaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeit-la. O exerccio do poder da especializao o ponto de partida lgico para a criao de uma base de poder, diz DuBrin (2006). poder de referncia: sua base a identicao com a pessoa que tem recursos desejveis ou traos pessoais. Se eu admiro e me identico com voc, voc pode exercer poder sobre mim porque quero agrad-lo. O poder daquele que inuencia baseado no desejo do inuenciado de ser parecido ou identicar-se com quem o inuencia (Robbins, 1998). Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este o poder de inuenciar o outro pela fora do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia. Tem como base a identicao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro. Portanto, os trs primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legtimo) tm como base o poder de posio, enquanto nos outros dois (competncia e referncia) as bases de poder so pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) provvel que existam trs tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obedincia, identicao e internalizao.
Base do poder Recompensa Obedincia Coercitivo Referncia Legtimo Internalizao Especializao Identicao Resposta
A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque isso resulta em recompensas ou evita punies. 54

A identicao como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo ou inuncia de outra pessoa por sua identidade com ela. O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao, pois ambos recorrem credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebida como detentora de autoridade ou experincia. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importncia intrnseca das atitudes e comportamentos que esto sendo demandados.
5.3 Liderana bem-sucedida, ecaz e eciente
Ecincia fazer certo as coisas, eccia so as coisas certas, ecincia fazer certo um processo qualquer (Drucke,1996). Para melhor compreendermos o sentido de liderana ecaz, conceituaremos eccia e ecincia. Para Drucker (1996), a base da liderana ecaz compreender a misso da organizao, deni-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O lder xa metas e prioridades, bem como xa e mantm os padres. Os lderes ecazes raramente so permissivos, tm responsabilidade. Outro requisito vital para a liderana ecaz obter conana. a crena em sua integridade. As aes de um lder e suas crenas professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatveis. A liderana ecaz no se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente (Drucker, 1996, p. 75). Complementando essa ideia, podemos dizer que: ecincia o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor nmero de erros. J a eccia estaria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados e os previstos, e tambm, o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Segundo Lacombe: Ecaz = alcana o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados. Eciente = produz o mximo de rendimento til com o mnimo dispndio com relao aos recursos materiais, recursos humanos e tempo. Observar que objetivo apenas o que se quer alcanar. A meta quantica o objetivo. Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg at dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X) obrigatria, caso contrrio o tempo ca indenido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 10t/h-h at julho de 200X. Eccia atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quo perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas tenha como objetivo vender R$100.000,00, no ms. Se sua equipe superou R$100.000,00, foi ecaz, pois alcanou o objetivo. Ser eciente tem a ver com o desempenho. algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender R$100.000,00, tenha tido gastos de $20.000,00; outra
2
L-se: 7 toneladas por homem-hora.
55
Unidade III
equipe vendeu R$100.000,00, mas gastou apenas R$18.000,00. Ela, portanto, foi mais eciente que sua equipe. Ecincia tem a ver com o uso de recursos. Segundo Bass (apud Hersey, 1999) quando o lder tenta inuenciar o comportamento de algum no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderana ser considerada bem-sucedida ao se atingirem os resultados desejados em funo do poder de posio do lder e malsucedida quando os objetivos no forem alcanados. A liderana ser considerada bem-sucedida, ecaz e eciente quando a pessoa executar a tarefa porque deseja faz-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a inuncia na realizao da tarefa utiliza-se no s do poder de posio, mas tambm do poder pessoal. A eccia se apresenta como um contnuo, que pode variar de muito ecaz at inecaz.
Bemsucedido A Liderana tentada B Ecaz
Inecaz Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 137).
Portanto, liderana no gerenciamento de pessoal na rea administrativa envolve no apenas a eccia para a execuo das metas, mas tambm ecincia. Para tanto, os gestores tm como funo constituir a prpria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a ecincia. Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988): Suponhamos que o gerente lvaro tenta inuenciar o individuo Jos no sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de lvaro ser considerada bem-sucedida ou malsucedida em funo da medida com que Jos executar a tarefa. No se trata de uma situao excludente tipo ou/ou [...]. [...] Se o estimulo de liderana de lvaro for compatvel com as expectativas de Jos e se Jos se sentir contrariado e executar o trabalho s por causa do poder de posio de lvaro, podemos dizer que lvaro foi bem-sucedido, mas no ecaz. Jos reagiu conforme lvaro queria porque lvaro tem o controle dos prmios e das punies, e no porque Jos v suas prprias necessidades sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organizao. [...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem inecazes, exercendo apenas uma inuncia de curta durao sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se os gerentes forem bem sucedidos e ecazes ao mesmo tempo, suas inuncias tendero a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organizao. Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eccia uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental especco, e no de avaliar o desempenho ao longo 56

do tempo. Uma avaliao em longo prazo no o resultado de um nico evento de liderana, mas a somatria de muitos eventos diferentes. Um lder ecaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconana caracterstica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob presso; conabilidade caracterstica que determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligncia emocional. A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuio para a eccia da liderana. A paixo pelo trabalho e pelas pessoas um aspecto particularmente importante da inteligncia emocional: difcil inspirar os outros se voc no apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho. A inteligncia emocional refere-se s qualidades como uma compreenso dos prprios sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoes. Segundo DuBrin (2006, p.44), esse tipo de inteligncia tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoes. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os lderes mais ecazes so parecidos num aspecto essencial: todos tm um alto grau de inteligncia emocional. DuBrin (2006) caracteriza, tambm, a habilidade de administrar polaridades como uma das prticas da liderana ecaz. DuBrin cita o lsofo Koestenbaum, que faz referncia administrao de polaridades como o atributo principal da liderana, dizendo que elas so inevitveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente famlia e tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so parte da vida. Toda interao comercial ou de trabalho uma forma de confronto - um conito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. No se trata de um convite para voc travar uma batalha pica entre bem e mal, certo e errado. preciso O que pode determinar a eccia de tomar cuidado para no bater com a cabea na parede. As um lder em uma organizao? polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - assim que a grandeza se diferencia da mediocridade. Estamos preocupados no s com o resultado de uma determinada tentativa de liderana, mas com a eccia da unidade organizacional durante um espao de tempo. Likert (1975) identica trs variveis que so teis para estudar a eccia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado nal. variveis causais: so aquelas que inuenciam o curso dos desenvolvimentos numa organizao e seus resultados. Essas variveis independentes podem ser alteradas pela organizao e sua gerncia. No esto fora do controle da organizao, como as condies gerais dos negcios. Exemplos de variveis causais: estratgias, habilidades e comportamentos de liderana, decises gerenciais, polticas e estrutura da organizao. 57
Unidade III
Varivel independente (X) ou causal: XY. uma varivel antecedente, que inuencia, determina ou afeta outra varivel; um fator determinante, condio ou causa para determinado resultado. tambm designada como varivel explicativa. Exemplos: O nmero de reclamaes dos clientes (Y) menor quando aumenta o nvel de treinamento (X) dos funcionrios. O tempo de reao (Y1) a um estmulo visual (X1) signicativamente mais rpido do que o tempo de reao (Y2) a um estmulo auditivo (X2). O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpirao (Y2) e dilata as pupilas (Y3) dos indivduos. variveis intervenientes: as estratgias, habilidades e comportamentos de liderana e outras variveis causais afetam os recursos humanos, isto , as variveis intervenientes de uma organizao. Reetem-se na dedicao aos objetivos, na motivao e no moral dos membros e nas suas habilidades de liderana, comunicao, soluo de conito, tomada de deciso e soluo de problemas. Varivel Interveniente (W): XWY. Esta varivel se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a inuncia de (X) sobre (Y). Darley & Latan (1968) demonstraram que, quando h maior nmero de espectadores, o comportamento de ajuda numa situao de emergncia menos provvel. Quando h muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda diluda. De acordo com esses autores, o nmero de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y). variveis de resultado nal: as variveis de sada ou resultado nal so as variveis dependentes que reetem as realizaes da organizao. Na avaliao da eccia, talvez mais de 90% dos gerentes de organizao s olham para os ndices de resultados. Assim, em geral a eccia dos gerentes determinada pelos lucros lquidos; a eccia dos professores universitrios ser determinada pelo nmero de artigos e livros publicados; a eccia dos tcnicos de futebol ser determinada pelo nmero de vitrias ou derrotas do time. Quando h uma varivel independente ou causal, logicamente h tambm a varivel dependente ou consequente (Y); esta a varivel afetada, inuenciada ou determinada pela varivel independente (X), sendo tambm designada por varivel resultado. Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relao entre as trs classes de variveis como estmulos (variveis causais) que atuam sobre o organismo (varivel intervenientes) e criam certas respostas (variveis de sada), conforme mostram os quadros abaixo: 58

Variveis causais Estratgias, habilidades e estilos de liderana; Decises gerenciais; Filosoa organizacional, objetivos, polticas e estruturas; Tecnologia etc. Variveis intervenientes Compromisso com os objetivos, motivao e moral da equipe; Habilidade para liderar, comunicaes, resoluo de conito, tomada de deciso, soluo de problemas etc. Variveis de resultado nal Produo (sada) Custos, Vendas, Lucros, Relaes gerncia-sindicatos. Fonte: Hersey & Blanchard (1988)
As variveis intervenientes referem-se construo de desenvolvimento da organizao e tendem a construir metas de longo prazo. Esta a parte da eccia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de longo prazo quanto o desempenho em curto prazo. O nvel ou condio das variveis intervenientes produzido em grande parte pelas variveis causais e, por sua vez, tem inuncia sobre as variveis de resultado nal. As tentativas dos membros de uma organizao no sentido de melhorar as variveis intervenientes, alterando diretamente essas variveis, em geral tero muito menos xito que as tentativas de modiclas por meio da alterao das variveis causais. Da mesma forma, os esforos para melhorar as variveis de resultado nal pela modicao das variveis intervenientes geralmente sero menos ecazes que a modicao das variveis causais.
5.4 Estilos de liderana
Lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida (Drucker,1996). Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigao experimental3, que tinha como contedo um novo estudo da abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na dcada de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes trs grupos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissezfaire)4. Essa teoria foi denominada Os Trs Estilos de White e Lippitt. O resultado da pesquisa demonstrou que os indivduos se comportam de forma diferente, de acordo com os tipos de liderana a que so submetidos. O lder autocrtico era dominador, agressivo e tinha o poder de deciso centralizado nele. O resultado foi o seguinte:
3 4
WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. London: Greenwood Press, 1972. Laissezfaire [pronuncia-se: le-fr] uma expresso francesa que tem o sentido de deixa andar, deixa rolar.
59
Unidade III
Houve forte tenso, frustrao e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. A liderana autocrtica (tambm chamada de autoritria) baseia-se no uso do poder de coero e posio, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes do liderado, o que tende a gerar passividade e alienao. Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam. Isso signica ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma gura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades (Ramos, 2004, p. 07). O lder democrtico era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Na liderana democrtica, o grau de controle exercido sobre os liderados menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos: isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social (Ramos ,2004, p. 8) O lder liberal (laissezfaire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de deciso para o grupo. O resultado foi o seguinte: Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. A produo foi medocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Na liderana liberal (laissez-faire) o lder no se envolve com as atividades de reas de seus funcionrios e exerce pequenas inuncias, sendo conhecido como deixa rolar, tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios. O tipo autocrtico pode ser mais ecaz em situaes estruturadas e com objetivos bem denidos. Apesar de oferecer mais segurana aos liderados em momentos de tenso, provoca um clima scioafetivo negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coeso do grupo. Por outro lado, o tipo democrtico parece ser mais ecaz em situaes moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. O incentivo participao estimula a satisfao e promove uma elevada coeso 60

do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os nveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em relao ao tipo liberal, este pode conseguir elevados nveis de motivao, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como fraco. (Ramos, 2004, p. 10):
Autoritrio O lder determina as tarefas. As execues das atividades so ditadas pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos cam, em grande parte, incertos. Democrtico Liberal
Os membros so livres para trabalhar, O lder no participa da atribuio de podem escolher e a diviso das tarefas tarefas. deixada ao grupo. A atividade discutida. Os passos gerais para as metas do grupo so esquematizados e, quando o aconselhamento tcnico necessrio, o lder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher. O lder objetivo ou orientado aos fatos em seus elogios e crticas. Subsdios so oferecidos pelo lder, que deixa claro que ele fornecer informaes quando solicitado. Fora isso, o lder no toma parte na discusso. Evita fazer comentrios sobre as atividades dos membros, a no ser quando interrogado; no tenta avaliar. Fonte: Lewin (1959).
Pessoal nos elogios e crticas do trabalho de cada um; permanece distante da participao ativa.
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderana, na forma de um contnuo que vai desde o comportamento autoritrio centrado no chefe, at o comportamento democrtico ou centralizado no subordinado, conforme gura abaixo:
Centrado no lider Centrado no grupo
Uso de autoridade pelo lder rea de liberdade do uso subordinado para tomar decises
O lder decide O lder vende a O lder e anuncia a deciso apresenta a deciso ideia e solicita perguntas
O lder apresenta decises provisrias sugeitas a mudanas
O lder apresenta o problema, recebe sugestes e tomas deciso
O lder dene O lder permite os limites, que os grupos tomam subordinados a deciso funcionem dentro dos limites gerais
Fonte: Tannenbaum &. Schimidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).
s vezes, esse contnuo se estende alm do comportamento do lder democrtico at incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. No estar includo no contnuo pode signicar ausncia de liderana. Neste modelo, a estratgia do lder baseada em trs foras: primeiro, nas foras do lder (seus valores, sua competncia); segundo, nas foras do grupo subordinado (suas necessidades de independncia ou 61
Unidade III
dependncia, responsabilidade, conhecimento e experincia) e, por ltimo, nas foras da situao (o tipo de organizao, natureza da tarefa, tempo). 5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey A liderana sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princpios, leis naturais. Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das Lembrete: pessoas e a liderana que elas exercem nas organizaes e sobre outros indivduos, baseada em princpios inviolveis, leis Vale a pena retornar ao item 3 naturais na dimenso humana. Estas so as leis do universo do livro-texto rever o conceito de percepo. referentes s relaes e organizaes humanas que fazem parte da condio, percepo e conscincia dos indivduos. Os princpios so leis naturais comprovadas e validadas por si prprios, que no se alteram, indicando um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e ensinamentos, fundamentados na realidade. Porm, ao contrrio dos valores, que so subjetivos e internos, os princpios so objetivos e externos, operando sob obedincia a leis naturais, independente das condies vigentes. Covey (1996) entende que o lder algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em princpios. Entretanto, este um grande desao que somente ser alcanado por lderes com viso, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Este um aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendncias, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lies que a conscincia e os princpios ensinam. A liderana baseada em princpios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justia, integridade, honestidade e conana. Lderes baseados em princpios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes caractersticas: 1 Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao de tarefas esto sempre em expanso. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para o aprendizado e crescimento espontaneamente gerada e autoalimentada. 2 Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no como uma carreira. Cada dia colocam-se voluntariamente disposio do servio. 3 Irradiam energia positiva: tm aparncia alegre, agradvel e feliz. Suas atitudes so otimistas, positivas e seus espritos so entusiastas, esperanosos e cheios de f. 4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivduos. No se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. No rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propcio ao crescimento e oportunidade. 62

5 Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativos, possuindo vrios amigos. Mantm-se atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. So intelectualmente ativos, com muitos interesses. So fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudvel. So dotados de alta considerao e honestidade para consigo mesmos. Reconhecem seu prprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e no manipuladora. Pensam em termos de contnuos, prioridades e hierarquias, mas mantm princpios absolutos. Suas aes so proporcionais situao, ponderadas, temperadas, moderadas, sbias. Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis. Tm boa vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os esperam. No precisam manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade. 6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles, o nico fracasso real a experincia por meio da qual nada foi aprendido. 7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a flexibilidade. Sua segurana est em suas iniciativas, expediente, criatividade, fora de vontade, coragem, energia e inteligncia, em vez de depender da segurana, proteo e abundncia das reas de conforto. Buscam territrios desconhecidos, certos de que iro ao encontro do crescimento e de novas contribuies. 8 So sinrgicos: so catalisadores de mudanas. Trabalham de forma rdua e inteligente, sendo extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a fora dos outros. Delegam poderes para obterem resultados, uma vez que conam nas foras e capacidades alheias. 9 No se sentem ameaados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em negociaes, procuram focalizar nos interesses e preocupaes das outras pessoas, ao invs de disputar posies. Aos poucos, sua sinceridade reconhecida pelos outros, que se tornam parte de um processo criativo de soluo de problemas. Chegam ento a solues sinrgicas, superiores s obtidas por conciliao, onde todos cedem e recebem pouco. 10-Exercitam-se pela autorrenovao: regularmente exercitam as quatro dimenses humanas fsica, mental, emocional e espiritual. Mantm atividades fsicas regulares (aerbicas, alongamento e resistncia). 11-Exercitam suas mentes por meio da leitura, da soluo criativa de problemas, escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforam-se para serem pacientes, desenvolverem empatia e aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decises e reaes. Como arma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. No haver mudana de pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder do futuro por intermdio de uma completa transformao, que o far mais baseado em princpios. A causa a insatisfao originada na decepo, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violao da conana, na fragilidade pessoal, no desnimo, no tdio, no descontentamento, na sade 63
Unidade III
debilitada, nas consequncias de ms decises, na solido, na mediocridade, no medo, em problemas nanceiros, na falta de segurana no emprego ou na vida desequilibrada. A insatisfao gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais elementos comuns de humildade e sacrifcio pessoal levem mudana total baseada em princpios. 5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relao teoria dos traos, que a teoria mais antiga a respeito de liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. De acordo com essa teoria, o lder a pessoa com alguns traos especcos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode inuenciar comportamentos. Esse conjunto especial de traos de personalidade pode ser denido e utilizado para identicar futuros lderes potenciais. Entre os traos mais comuns esto: fsicos (aparncia, peso); intelectuais (adaptabilidade, autoconana etc.); sociais (cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traos relacionados com a tarefa (impulso de realizao, persistncia e iniciativa). Como arma Drucker (1996), lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida. O que dene o lder o atendimento a quatro condies bsicas de liderana apresentadas pelos lderes por ele estudados: 1 a nica denio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras, outras profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios, mas, sem seguidores, no podem existir lderes; 2 um lder ecaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana, resultados, sim; 3 os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo; 4 liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Signica responsabilidade. A personalidade de liderana, o estilo de liderana e os traos de liderana no existem: a polmica sobre caractersticas e traos pura perda de tempo, diz Drucker. Porm, vale resgatar a informao de que, na obra Administrando em tempos de grandes mudanas5, Drucker (1999) esclarece que o lder dever desenvolver o que ele chama de competncias para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de sucessivas mudanas. Estas competncias teriam carter mais subjetivo, como a empatia, a disposio para correr riscos ou para conviver com a presso. Elas devem ser identicadas pelo lder por meio do autoconhecimento. Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu prprio estilo de liderana, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os lderes simbolizam a situao organizada que lideram e, portanto, devem: inuenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambiguidade que permeia muitas situaes de interao; tentar interpretar os esquemas dos que esto
5
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudana. So Paulo: Pioneira, 1996.
64

envolvidos; personicar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso simblico e valores que conduzem a formas desejveis de ao organizada. 5.4.3 Liderana segundo Peter Senge De acordo com Senge (1995): a nova viso de liderana enfoca funes delicadas e importantes, tendo em vista que os dirigentes tm as funes de projetista, regente e professor. deles a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, denir objetivos e aperfeioar modelos mentais, ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. Assim, todo lder projetista, professor e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valores essenciais, para denir polticas e estratgias que os realizem, bem como criar processos de aprendizagem efetivos. Professor para fazer aorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturarem suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que no est explcito, que no est escancarado. Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa. Na condio de dirigente - professor, ele no ensina as pessoas a atingirem seus objetivos, mas trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistmicos. Portanto, impossvel reduzir a liderana natural a um conjunto de tcnicas ou habilidades. 5.4.4 Liderana orientada para resultados, de Dave Ulrich Ulrich (2000, p. 20) arma que, na ltima dcada, desenvolver melhores lderes consistia em identicar e aprimorar os atributos da liderana. Porm, como a maioria das organizaes trabalha visando a lucros ou com foco em algum resultado, Ulrich prope que a liderana seja orientada para resultados. O estudo da utilizao desses atributos faz-se necessrio, porquanto a liderana ecaz exige atributos aliados a resultados. Assim, os atributos que no induzem ou no se conectam com os resultados no so relevantes e os lderes que no esto conseguindo resultados almejados no esto verdadeiramente liderando, diz Ulrich (2000, p. 44). No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) prope classic-los em trs grupos que formam a abordagem SER SABER FAZER , o que so, o que sabem, e o que fazem com resultados: 1 Como os lderes so valores, motivos, traos pessoais, carter. 2 O que os lderes sabem habilidades, capacidades. 3 O que os lderes fazem comportamentos, hbitos, estilos. 65
Unidade III
Sendo que os modelos de atributos do lder de sucesso se agrupam em quatro categorias: 1 denio da trajetria (viso, clientes e futuro); 2 mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do poder); 3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes, gerenciamento da mudana); 4 demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, conana). O lder deve modelar os mtodos e se esforar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo. Com a evoluo dos estudos sobre liderana surgiram outras abordagens, novos nomes para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
5.5 Abordagens sobre liderana
Ser diferente um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos outros (Robbins, 1999). Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traos de personalidade, que buscou por atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e os diferenciassem dos no lderes (liderana inata). J foi visto que, para a teoria dos traos de personalidade, um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especcos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode inuenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser denidos e utilizados para identicar futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: 1 traos fsicos: energia, aparncia e peso; 2 traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconana; 3 traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; 4 traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. 66

Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de traos de liderana, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mnimas sejam comuns a todos os lderes, elas esto amplamente presentes nos no lderes e, em dada situao, os traos de um lder so totalmente diversos dos traos de outro lder em situao diferente. As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar que existem alguns traos que aumentam a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum garante esse sucesso. A teoria dos traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais. 5.5.1. Abordagem comportamental Do nal dos anos 40 at meados dos anos 60 pesquisas deram nfase aos estilos de comportamento que os lderes demonstravam. Imaginava-se que muitas caractersticas associadas liderana podiam ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais. 5.5.1.1 Estudos de Ohio State University Esta teoria comportamental teve incio na Ohio State University, no nal dos anos 40. Os pesquisadores procuraram identicar dimenses independentes do comportamento do lder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderana descritos pelos subordinados, conforme quadro abaixo:
Itens similares aos encontrados no questionrio de descrio do comportamento do lder Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciao: 1. Conta para os membros do grupo o que esperado. 2. Promove o uso de procedimentos padronizados 3. Toma decises quanto aos mtodos de trabalho 4. Esclarece as relaes de papis entre os membros do grupo 5. Estabelece metas especcas e acompanha de perto o desempenho Itens de considerao: 1. fcil conviver com ele 2. Pe em prtica as ideias geradas pelo grupo 3. Trata a todos da mesma forma 4. Permite que os seguidores saibam das mudanas por vir 5. Explica as aes a todos os membros do grupo Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK (1999).
Estrutura inicial ou estrutura de iniciao (orientado para tarefa): o lder dene e estrutura o seu papel e os dos subordinados na busca da realizao de metas. A estruturao inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao 67
Unidade III
em estrutura inicial pode ser descrito como algum que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padres denidos de desempenho e d nfase a prazos. DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciao descreve o grau para o qual o lder estabelece a estrutura para os membros do grupo. A estrutura iniciada mediante atividades como a designao de tarefas especcas, a especicao de procedimentos a serem seguidos, a esquematizao do trabalho e o esclarecimento das expectativas. Considerao (orientado para as pessoas): o lder ter relaes de trabalho caracterizadas por conana mtua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O lder com alta pontuao em considerao pode ser descrito como algum que ajuda seus funcionrios, amigo, disponvel e trata a todos igualmente. Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a considerao descreve o grau para o qual o lder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e conana. Ele o faz por meio de um tipo de comportamento que inclui ser amigvel e acessvel, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo. De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer situao e cultura, revelariam os mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traos de liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia, integridade, autoconana, que estivessem consistentemente ligados liderana. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 80 traos, mas s cinco eram comuns a quatro ou mais investigaes. 5.5.1.2 Estudos de Michigan University Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham como objetivo localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eccia de desempenho. Investigaram as diferenas em resultados obtidos por gerentes centrados na produo e gerentes centrados nos funcionrios, assim caracterizados: orientao para a produo - estabeleciam padres rgidos de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os mtodos de trabalhos a ser seguidos e supervisionavam bem de perto a realizao das tarefas. orientao para o funcionrio - davam nfase s relaes interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenas individuais. Encorajavam os membros do grupo a participarem do estabelecimento das metas e de outras decises de trabalho, assim como ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando conana e respeito entre os componentes do grupo. Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a concluses que favoreciam fortemente os lderes de comportamento orientadas para o funcionrio, que eram associados maior produtividade de grupo e maior satisfao no trabalho. Lderes orientados para a produo tendiam a ser associados baixa produtividade do grupo e satisfao mais baixa no trabalho (Robbins, 1999). 68

Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006) os estudiosos descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados na produo. Alm disso, os estudos concluram que os lideres mais ecazes eram os que mantinham relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de deciso em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionrios a atingirem metas de alto desempenho. Para Blake e Mouton (1982), o termo orientao para no especco para indicar a quantidade de produo real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a fora das premissas que esto presentes detrs de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situao, ele no atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciao subjetiva6 que ele faz da situao, baseando-se em seus prprios pressupostos. 5.5.1.3 Grade gerencial ou Grid Gerencial Blake & Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de preocupao com pessoas e preocupao com produo, que representa as dimenses da Ohio State de considerao e estrutura inicial ou as dimenses da Michigan de orientao para pessoas e orientao para a produo. A Grade Gerencial uma representao grca de uma viso bidimensional que apresenta 81 posies diferentes, nas quais o estilo do lder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos bsicos de liderana: Posio 1.1 Gerncia empobrecida preocupao mnima tanto com a produo quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes chamado de liberal (lassez-faire) porque o lder abdica de seu papel de liderana.
Alto Preocupao com as pessoas 9 8 7 6 5 4 3 2 Baixo 1 1 Baixo 5.5 Gerncia de organizao humana 1.1 Gerncia empobrecida 2 3 4 5 9.1 Obedincia-autoridade 6 7 8 Alto Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
6
1.9 Gerncia de clube de campo
9.9 Gerncia em equipe
Preocupao com a produo
A apreciao subjetiva depende da interpretao de cada indivduo, portanto, de acordo com suas crenas e valores.
69
Unidade III
Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.1 no est preocupado nem com pessoas nem com organizao, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mnimo para evitar a demisso. Comumente justica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com essa racionalizao, acredita que justica sua conduta e no admite que a causa seja seu no envolvimento. Em relao ao planejamento, confere amplas atribuies sem especicar metas e programaes, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto organizao do trabalho, acredita que no h o menor problema em deix-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ningum. Esse tipo de gerncia s compatvel quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard. Posio 1.9 Gerncia de clube de campo muita preocupao com os empregados e pouca preocupao com a administrao. Cria um ambiente de trabalho amigvel e confortvel, mas compromete o trabalho. Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e no nas propriedades objetivas da situao. Em seu empenho, para evitar a rejeio, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solcito no atendimento s pessoas. Ser diferente um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos outros. Para ele, fundamental sentir a compreenso, o apoio e a aceitao dos que lhe rodeiam. Posio 9.1 Gerncia de obedincia/autoridade muita preocupao com a produo e ecincia e pouca preocupao com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas no proporcionam um bom ambiente de trabalho. Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 9.1 estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se empenha rmemente porque sua meta vencer e provar a si mesmo que capaz de dominar a todos e de no se submeter a ningum. Procura at as ltimas consequncias, evitar o fracasso, mas, se malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui que no se pode conar nas pessoas e desta concluso emana sua ideia de autossucincia. Posio 5.5 - Gerncia moderada ou do meio do caminho adequao entre a orientao para a produo e para as pessoas. Gerente realista. Segundo Robbins (1999), a motivao do gerente na posio 5.5 participativa, buscando causar boa impresso, obter aceitao do seu grupo, ser socivel, angariar um extenso crculo de relacionamento e demonstrar status. Por outro lado, a motivao negativa deste gerente causar m impresso, tornarse marginalizado pelo grupo, cair no ridculo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posio possa ser a mais vlida. Assim, o gerente 5.5 faz o possvel para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradveis nos seus relacionamentos. 70

Posio 9.9 Gerncia de equipe muita preocupao tanto com a produo quanto com as pessoas. Esta posio fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produo, assim como nas necessidades das pessoas. Busca a participao ativa e a integrao dos indivduos por meio da responsabilidade compartilhada e na consecuo de metas claras e desaadoras. A grade gerencial apresenta uma denio de estilos de liderana e no informaes tangveis para o esclarecimento da questo de liderana, na qual tambm no se pode armar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstncias. Parte-se do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlida para toda e qualquer situao, visto que cada uma requer um tipo de liderana para se alcanar a eccia dos funcionrios. 5.5.2 Abordagem contingencial A palavra Contingncia signica incerto ou eventual, o que pode suceder ou no. A Teoria das Contingncias estabelece que situaes diferentes solicitam prticas diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas das organizaes. A abordagem contingencial defende a ideia de que no se atinge a eccia organizacional seguindo um nico modelo organizacional. De maneira que no existe uma nica forma de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado: a estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identicao das variveis que produzem impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as diferenas ambientais exigem diferentes relaes organizacionais, ou seja, um modelo prprio para cada situao, e diferenas tecnolgicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Para esta teoria, lder aquele que capaz de ajustar um grupo especco de pessoas, com caractersticas especcas, em situao especca e sob condies extremamente variadas, identicando que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, em um momento especco, contribuir melhor para a obteno dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situao particular, um conjunto especco de vrios fatores, que conduz escolha de uma determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores podem-se citar: os procedimentos tcnicos de produo; as caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm os supervisores e os gerentes); os grupos sociais existentes e as relaes que existem entre eles e suas estratgias. 5.5.2.1 Teoria da contingncia de Fiedler Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situao entre a personalidade do lder e a eficcia do grupo. A expresso estilo de liderana significa, em geral, o comportamento do 71
Unidade III
lder tal como ele percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler (1967), estilo de liderana refere-se s necessidades e aos motivos do lder e no propriamente aos comportamentos explcitos. Este autor prope que o desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e inuncia ao lder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionrio do colega de trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa orientada para tarefas ou para relacionamentos. Alm disso, isolou trs critrios situacionais - relaes lder x membro, estrutura da tarefa e poder de posio, acreditando que eles possam ser manipulados para criar a combinao apropriada com a orientao comportamental do lder. As trs dimenses contingenciais que iro denir os fatores situacionais chaves so assim descritos: relaes lder-membro: determina o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados tm em seu lder; estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); poder da posio: o grau de inuncia que um lder tem sobre variveis de poder, como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio. Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a Teoria do Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela anteriormente proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposies: 1 lderes inteligentes e competentes formulam planos, aes e estratgias de aes mais ecazes do que lderes menos inteligentes e menos competentes; 2 lderes comunicam seus planos, decises e estratgias por meio dos comportamentos diretivos. A nova teoria prev trs comportamentos: 1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde h alta inteligncia e apoio, sem tenso; 2 em situaes tensas, h uma correlao positiva entre experincia no cargo e desempenho; 3 as capacidades intelectuais dos lderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em situaes em que o lder percebe as situaes como no tensas. 5.5.2.2 Teoria Trajetria-Meta ou Caminho-Objetivo de House O estudo sobre liderana desenvolvido por Robert House, a chamada Teoria CaminhoObjetivo, classicou o lder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizaes: 72

o diretivo d a direo de como as tarefas devem ser realizadas; o apoiador atento s necessidades dos subordinados; o participativo utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises; o orientado para realizaes determina metas desaadoras. A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma aproximao com a teoria contingencial, pois focaliza a situao e o comportamento do lder e no os traos do lder. As suas premissas bsicas possuem razes na teoria da expectativa da motivao, com os seguintes fatores inter-relacionados: o grau da crena da performance no trabalho; o valor dessas crenas para cada pessoa. Os subordinados so motivados pelo lder e h a inuncia do comportamento do lder nas expectativas dos subordinados. O lder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a conduta que atingir as metas e que as recompensas / premiaes esperadas dependero do desempenho dos subordinados. House identica quatro tipos de comportamento dos lderes: direto; apoiadores; participativo; orientado para realizao. O autor ainda sugere que o lder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situaes. Diversos outros autores identicam caractersticas que diferenciam os lderes carismticos de seus equivalentes no carismticos. Robert House identicou trs: uma autoconana extrema, dominncia e convices fortes em suas crenas. Warren Bennis descobriu que os lderes carismticos possuam quatro competncias comuns: uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava; capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que seus seguidores rapidamente se identicassem com ela; coerncia e foco na perseguio dessa viso; conscincia de seus prprios pontos fortes. 73
Unidade III
Esta , atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderana. Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderana da Ohio State University e da Teoria Motivacional da Expectativa7. Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuio desta teoria est no fato de que ela tanto especica o que os lderes precisam fazer em diferentes situaes quanto explica suas razes implcitas em tal comportamento. O comportamento do lder motivacional na medida em que: torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho ecaz; fornece o treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o desenvolvimento ecaz. Segundo DuBrin (2006), o lder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderana para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situao: a liderana diretiva, liderana de apoio, liderana participativa e liderana orientada pela realizao: liderana diretiva envolve estabelecer diretrizes sobre padres e comunicar expectativas. Segundo House (2002), o subordinado sabe o que se espera dele, o lder programa o trabalho a ser feito e d a direo. Paralelo dimenso de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University. liderana de apoio d nfase e demonstra a preocupao com o bem-estar dos membros e desenvolve relacionamento mutuamente satisfatrio. Segundo House (2002), o lder amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo dimenso de considerao da Ohio State University. liderana participativa consulta os subordinados e utiliza as sugestes antes de tomar uma deciso. liderana orientada pela realizao determina metas desaadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nvel, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades. Segundo a teoria caminho-objetivo, o lder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos dependendo da situao, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderana so xos. A teoria caminho-objetivo prope duas classes de variveis contingenciais que iro moderar o comportamento da liderana e o resultado. Uma classe de variveis estaria no ambiente e esto fora de controle do subordinado, conforme gura abaixo. A outra classe de variveis constitui-se de parte das caractersticas pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessrio de comportamento do lder, quando os resultados dos subordinados devam ser maximizados, e as
A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivao, que o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C. A motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que o autor chama de valncia); ii) da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (chamada de instrumentalidade) e iii) da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (chamada de expectativa).
7
74

caractersticas dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o comportamento do lder so interpretados.
(fatores de contingncia) Caractersticas pessoais dos membros do grupo Estilos de liderana - Diretiva - De apoio - Participativa - Orientada pela realizao Exigncias da tarefa (fatores de contingncia) Fonte: Dubrin, 2006 Resultados - Produtividade - Moral
Segundo esta teoria, os lderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicolgicos e podem eliminar restries do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionrio. Os lderes exercem inuncia nos nveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforo e desempenho e apoiam psicologicamente os funcionrios, estimulando o desejo de realizao das metas. A gura a seguir apresenta a correlao entre a situao, o estilo de liderana, o impacto nos seguidores e os resultados.
Correlao entre a situao, o estido de liderana Situao Carncia de segurana em si mesmo, por parte dos seguidores. Falta de interesse no trabalho. Estmulo do estabelecimento de metas ambiciosas, mas alcanveis. Tarefas ambguas. Estilo de liderana De apoio Orientado a resultados Participativo Diretivo Impactos nos resultados Incremento de segurana na realizao de tarefas. Estmulo ao estabelecimento de metas ambiciosas, mas alcanveis. Necessidade por parte dos seguidores de fazer sugestes e participar. Necessidade do caminho para obteno de retribuies. Seguidores Melhor desempenho e satisfao prossional. Maior esforo; elevao da satisfao e desempenho. Melhor desempenho e satisfao; menor rotatividade. Melhor desempenho e maior satisfao prossional. Fonte: Soto (2002).
Algumas hipteses evoluram da teoria caminho-objetivo: a liderana diretiva leva maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou cheias de tenso; a liderana de apoio resulta em alto desempenho e satisfao quando os subordinados esto executando tarefas estruturadas; a liderana diretiva pode no ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e com experincia considervel; quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os lderes devem demonstrar comportamento de apoio; 75
Unidade III
quando houver conito dentro de um grupo de trabalho, a liderana diretiva aquela que leva satisfao maior do empregado; subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu prprio destino) cam mais satisfeitos com a liderana participativa; subordinados com um local de controle externo cam mais satisfeitos com a liderana diretiva; a liderana orientada para as realizaes aumenta as expectativas dos subordinados de que o esforo leva ao alto desempenho quando as tarefas esto estruturadas de forma ambgua. 5.5.2.3 Modelo de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard A liderana da abordagem situacional classicada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o lder se envolve. o comportamento voltado para a tarefa a medida para a qual o lder comunica os deveres e responsabilidades do indivduo ou grupo; o comportamento voltado para o relacionamento a medida em que o lder se envolve em comunicaes de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar. A liderana situacional baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores, pois reete o pensamento de que so os seguidores que aceitam ou rejeitam os lderes. Independentemente do que o lder faa, a eccia depende das aes dos seus seguidores. Isto uma dimenso importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderana. Na liderana situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variveis situacionais (lder, liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo) sejam importantes, a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p. 187) consideram os liderados como fator crucial de qualquer processo de liderana, uma vez que, alm de individualmente aceitarem ou rejeitarem o lder, como grupo, determinam o poder pessoal que o lder possa ter. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre: a quantidade de orientao e direo (comportamento e tarefa) que o lder oferece; a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder; o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especco. A maturidade denida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumirem a responsabilidade de dirigirem seu prprio comportamento, considerado em relao a uma tarefa especca. A pessoa 76

no totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e vericar o nvel de maturidade individual, o nvel de maturidade do indivduo dentro do grupo e ainda o nvel de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes: maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica (instruo, experincia); maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer algo (conana em si mesmo, empenho). A liderana situacional trabalha a relao entre a maturidade relativa tarefa e aos estilos adequados a serem adotados medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade. Cada um dos quatro estilos de liderana, determinar, persuadir, compartilhar e delegar, uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o lder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o lder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. Veja gura abaixo:
(Alto) Compartilha ideias e facilita a tomada de deciso
mp
O comportamento do lder Explica decises e d oportunidade para esclarecimentos
ar
su Per
art
ilh
adi
(comportamento de apoio) Comportamentos de reacionamentos
Co
E3
E2
r
De ter
De
a leg
r
Transferncia de D instrues especcas responsabilidade para e supervisiona o decises e implementao desempenho de perto
min
ar
E4 (Baixo) Comportamento voltado para a tarefa (orientao) Presteza do seguidors Moderada M3 Capaz mas sem disposio ou inseguro M2 Incapaz mas com disposio ou conante
E1 (Alto)
Alta M4 Capaz e com disposio ou seguro
Baixa M1 Incapaz e sem disposio ou inseguro
Direcionado ao seguidor
Direcionado ao lder
Fonte: Modelo de liderana situacional de Hersey & Blanchard (1986).
77
Unidade III
O estilo apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a chave da utilizao consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O lder deve ajudar os liderados a amadurecerem at o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposio para realizar um trabalho (maturidade psicolgica). Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes no processo de liderana, bem como a viso da maturidade como algo dinmico. Por outro lado, torna-se difcil medir de forma convel a maturidade das pessoas.
Nvel de maturidade M1 Maturidade baixa Pessoas no possuem capacidade nem disposio; inseguras. M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que no possuem capacidade, mas conana em si. M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio ou so inseguras. M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras). Estilo apropriado E1 Determinar O lder d a direo. Tarefa alta / relacionamento baixo. E2 Persuadir O lder ainda d a direo, mas em funo da falta de capacidade, apia para reforar a disposio. Tarefa alta / relacionamento alto. E3 Compartilhar O lder deve apoiar o liderado no sentido de utilizarem a capacidade que possuem. Relacionamento alto / tarefa baixa. E4 Delegar Pouca direo e pouco apoio. Maduros no necessitam de muito apoio. Relacionamento baixo / tarefa baixa.
Fonte: Modelo de liderana situacional de Hersey & Blanchard (1986)
5.6 Liderana e propsitos organizacionais
Em crise no h liderana partilhada, quando o barco est afundando o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes atuar como parceiro (Peter Drucker,1997). medida que as organizaes evoluem e ainda, diante de um cenrio globalizado e altamente competitivo, natural que surjam novas teorias sobre liderana e que cada vez mais se discuta o papel do lder. Hoje, estuda-se a liderana na perspectiva estratgica, na medida em que o lder cria uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu mximo de eccia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas. Vale ressaltar aqui a importncia dos valores e convices dos lderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da organizao. 78

Segundo Soto (2002, p. 233), as organizaes devero estar comprometidas com a sua misso transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social. O lder aparece, assim, como gura central, como um construtor da cultura organizacional. O conceito de liderana parece ainda ser um conceito masculino. A explicao mais provvel tem a ver com os esteretipos daqueles que tomam a deciso na contratao. Embora muitas pesquisas no demonstrem uma diferena acentuada na forma de conduo da liderana, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma liderana mais interativa, focalizando a construo do consenso, boas relaes interpessoais, na qual a liderana estabelecida por meio da criao de redes e delegao de poder. Outra tendncia atual a autogesto. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de liderana para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderana. Autoliderana seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras quanto tarefas necessrias, porm pouco atraentes. Todas essas abordagens nos levam a reetir sobre a complexidade a respeito do tema liderana, bem como sobre a sua importncia, uma vez que so os lderes quem guiam as organizaes e implementam aes. Vale a pena ressaltar a importncia da questo tica da liderana, considerando a importncia de seu papel na conduo da organizao e das pessoas. Torna-se importante evidenciar que no existe um modelo nico de liderana e que, diante da realidade da globalizao, os lderes devem saber enfrentar os desaos que se apresentam em um cenrio cada vez mais competitivo e instvel. As lideranas esto se convencendo de que as organizaes s conseguiro ser competitivas por meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisaro gerar alguns atributos, tais como: motivao, criatividade, qualidade, satisfao de clientes, reduo de custos etc. Portanto, faz-se necessrio um lder capaz de desenvolver competncias essenciais, que lhe permitam guiar a organizao e um corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma tica e responsvel. 5.6.1. Liderana carismtica Gary Yukl (apud Bergamini e Coda, 1997, p. 259) explica que, em grego, a palavra carisma signica dom de inspirao divina e, portanto, a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros. O carisma em um lder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformaes. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepo da pessoa e envolve um relacionamento entre o lder e o seguidor (DuBrin, 2006). Para DuBrin (2006), os lderes carismticos so mestres da comunicao. Eles formulam sonhos acreditveis e apresentam uma viso do futuro como o nico caminho a seguir. Inspiram conana e com frequncia os seus seguidores esto dispostos a apostar suas carreiras para seguir a viso do chefe; 79
Unidade III
so ativos e usam um estilo de liderana voltado para a ao; so habilidosos em administrar bem suas impresses, que pode ocorrer no nvel fsico como tambm em um nvel intelectual. Segundo Robbins (2002), na teoria carismtica os seguidores fazem atribuies de capacidades heroicas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud Maximiano, 2000, p. 355) dene carisma como a inuncia que o lder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela s emoes dos seguidores e estimula sua identicao com o lder. O carisma a condio mais importante, mas no a nica para que surja um lder transformador. 5.6.2 Liderana transformacional Segundo DuBrin (2006): lder transformacional aquele que ajuda as organizaes e as pessoas a fazerem mudanas positivas no modo como elas conduzem suas atividades. A liderana transformacional est intimamente ligada liderana estratgica, que prov direo e inspirao da organizao. Segundo este autor, um dos principais fatores que contribuem para a liderana transformacional o carisma a habilidade de lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo, inspirao e emoo. Os lderes transformacionais tambm so carismticos e inspiram os seguidores a transcenderem seus prprios interesses para o bem da organizao. Eles exercem uma forte inuncia sobre os liderados, oferecendo considerao individualizada e estmulo intelectual aos seus liderados. Portanto, no basta possuir traos de liderana, conhecer comportamentos de liderana e entender as contingncias, o lder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador. A liderana transformacional construda sobre as bases da liderana transacional. Por isso, elas no devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderana transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada. A maior parte das teorias apresentadas, (estudos de Ohio e Teoria caminho-meta) refere-se a lderes transacionais. Na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papis e exigncias da tarefa. Por meio de uma variedade de transaes com os seguidores, o lder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realizao dos objetivos organizacionais. 5.6.3 Liderana visionria A teoria da liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso realista e atraente do futuro para a organizao que cresce e melhora a partir do presente. Uma viso extrai energia e emoo das pessoas. Articulada apropriadamente, uma viso cria o entusiasmo. Nanus (apud Robbins, 1999) arma que as organizaes do sculo XXI exigem uma liderana visionria na medida em que vivemos mudanas tecnolgicas aceleradas, globalizao, necessidades individuais de clientes e exigncias incessantes. 80

As vises devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, nicas e que ofeream uma nova ordem que possa produzir distino organizacional. Vises desejveis devero combinar tempo e circunstncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desaadora, porm factvel. Como arma Robbins (2000, p. 400): a liderana visionria a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. A liderana visionria necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organizao excepcional precisa de uma viso e de um alto nvel de ateno nas operaes cotidianas. Resumindo, a viso e a boa administrao devem andar lado a lado. Os lderes visionrios inuenciam as opinies e atitudes de outras pessoas dentro da organizao (Hosmer, 1982). Valem-se de pensamento no linear e acreditam na adoo de estratgias, ou seja, acreditam que suas decises estratgicas fazem diferena para as organizaes e afetam o ambiente de trabalho. A liderana visionria voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos. Alm disso, lderes visionrios no dependem de suas organizaes para conceberem uma percepo sobre si prprios. Sob a liderana de visionrios, o controle organizacional mantido por meio da socializao, do compartilhamento de vises e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opinies em comum. De certa forma, a liderana visionria parecida com o componente inspirador da liderana transformacional (Bass, 1985). Para reetir 1 Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderana diferentes? Fiedler acredita que um estilo de liderana xo. O que voc pensa a respeito? 2 possvel pensar um modelo terico sobre liderana sem considerar as caractersticas do lder, as caractersticas do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relao lderliderado?
6 COMUNICAO
O homem um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constri o seu mundo, suas relaes, seu espao por meio da linguagem. um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a denio mesma do homem (mile Benveniste). Creio que devemos comear pelo mais simples e ao mesmo tempo mais complexo: a importncia da comunicao. 81
Unidade III
H sculos pesquisadores vm se dedicando a demonstrar a importncia da comunicao. Frederico II, imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento signicativo quanto demonstrao dessa importncia, mas ao mesmo tempo inumano: Ele mandava que mes adotivas e amas de leite dessem de mamar s crianas, dessem banhos e as lavassem, mas no poderiam de jeito nenhum conversar com elas. Queria descobrir se as crianas falariam o hebraico, a mais antiga de todas as lnguas, o grego, o latim, o rabe, ou talvez a lngua de seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vo, porque todas as crianas morreram. No podiam viver sem carcias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mes adotivas (Horton e Hunt, 1980). De uma forma menos drstica vieram outras pesquisas e o que ca claro em todas elas que as pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicao to importante que a sua ausncia ou presena afeta a nossa sade fsica. Ela tambm a maneira pela qual aprendemos quem somos, nos proporcionando uma ligao com o outro, estabelecendo assim relacionamentos diversos. As pessoas no vivem isoladas nem so autossucientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao. Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicao tm sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere s relaes interpessoais quanto s relaes estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferena entre o sucesso ou o fracasso no trabalho. Para falar da comunicao no ambiente de trabalho faz-se necessria a compreenso do processo de comunicao como um todo, saber o que se congura ou no como fenmeno comunicativo, quais so seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicao e transformar os negativos. A cada dia investe-se mais em tecnologias de informao e encurtam-se distncias. No entanto, continuamos com srias diculdades nos processos de comunicao. Partindo da crena de que os investimentos so feitos em coisas e no em pessoas e que o processo de comunicao no um processo linear e sim um processo transacional que necessariamente envolve indivduos que, nesse mdulo, sem a pretenso de esgotar o tema visto que isso seria impossvel, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicao. A palavra comunicao vem do latim comunicare que signica por em comum, trocar experincia por meio de ideias, sentimentos e emoes. Segundo Grifn e Moorhead (2006), a comunicao um processo no qual duas ou mais partes trocam informaes e compartilham signicados. 82

A comunicao a representao da realidade por meio de signo e compreende o signo como signicado do real. por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal, as atividades da linguagem no servem apenas para comunicar a informao, mas tambm para exprimir aquele que fala (Grize, 1990). Princpios da comunicao comunicao intencionalidade ou no de forma irreversvel no repetvel A comunicao um instrumento de integrao, troca mtua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicao no ocorre de forma linear. Quando voc gesticula, escreve, fala, franze a testa etc. est se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplicando: quando estou em sala de aula falando sobre um contedo, estou tambm recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um sinal de que no concordou ou no entendeu. Ao perguntar o que est acontecendo, tenho uma retroalimentao no processo. A gura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo uma mensagem, tambm estamos recebendo mensagens.
Rudo Rudo Rudo
Ambiente de A
Canal (is) Comunicador Transmite e Recebe Comporta-se Mensagem
Ambiente de B
Canal (is) Comporta-se Comunicador Transmite e Recebe
Feedback
Decodica Canal (is) Feedback
Feedback
Responde Canal (is)
Ambiente de A
Rudo Rudo
Ambiente de B
Rudo Fonte: Grifn e Moorhead (2006)
83
Unidade III
Em todo o sistema de comunicao, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens so codicadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodicar a mensagem. No podemos dizer que houve comunicao s porque enviamos uma mensagem. Para que a comunicao seja ecaz, preciso que haja a compreenso de seu signicado. A escolha do canal de comunicao adequado de extrema importncia, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitirem informao. Alguns so ricos na capacidade de: administrar pistas mltiplas (gestos, postura, entonao, expresses); facilitar retorno rpido; ser muito pessoais. A escolha de um canal em vez de outro, depender do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou no).
Riqueza de canal Mais rico Tipo de mensagem No rotineira Conversa cara a cara Telefone Correio eletrnico (e-mail) Memorandos, cartas Anncios, boletins, relatrios Mais pobre Rotineira Meio de informao
A comunicao somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso signica que a comunicao um processo de mo dupla e envolve necessariamente um processo de retroao. Comunicao Interpessoal aquela comunicao entre duas pessoas, seja em situao face a face ou em grupo, no qual as partes so tratadas como indivduo e no como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e no verbal.
Escrita cartas memorandos relatrios manuais formulrios Oral conversas informais trocas relacionadas tarefa discusses em grupo discursos formais No verbal expresso facial gestos linguagem corporal tom de voz etc.
84

Comunicao Organizacional Comunicao entre diversos indivduos ou grupos. Pessoais Prossionais Intragrupo Intergrupo
A dois Comunicao Em grupo
A comunicao dentro da organizao pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou prossionais e nos grupos de trabalho, seja dentro do prprio grupo (comunicao intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos). Funes da comunicao dentro de uma organizao Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organizao a comunicao cumpre quatro funes bsicas: controle controlar o comportamento dos membros. As orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. (normas, regulamentos etc.); motivao esclarecer o que deve ser feito, como o funcionrio est se saindo e o que pode ser melhorado; expresso emocional manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho so fontes de interao social e de comunicao; informao fornecer informaes permitindo a tomada de deciso. Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum ocorrerem problemas. Quando ela se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h: rudo uma perturbao indesejvel que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisvel a mensagem transmitida. Podemos entender rudo como alguma perturbao interna do sistema, e interferncia como algo externo, vindo do ambiente. o que acontece quando uma mensagem distorcida ou mal-interpretada. ltragem - quando a comunicao recebida em parte. Ela existe, mas no recebida por inteiro. Pode ocorrer tambm do emissor manipular as informaes e s comunicar aquilo que visto como mais favorvel. bloqueio quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida. 85
Unidade III
6.1 Barreiras no processo de comunicao
barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As mais comuns em situaes de trabalho so: motivaes, interesses, decincias no ouvir, efeito halo, medos, preconceitos, diferenas de status, percepes seletivas. barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de comunicao. Uma ao que possa distrair, espao fsico (paredes que se antepem entre a fonte e o destino), rudos, distncia. barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio dos quais a comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstculos organizacionais na comunicao, dentre eles: sobrecarga de informaes grande nmero de informaes dirigidas a uma s pessoa; presses do tempo quando h a necessidade das informaes serem transmitidas em um curto espao de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasio apropriada; clima organizacional necessrio um clima de conana para que haja credibilidade na comunicao recebida; tecnologia a comunicao (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos transparente , podendo causar a sensao de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente. Nos ltimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicao, mas mesmo assim continuamos com problemas nessa rea. Deve-se pensar que o processo de comunicao envolve mais do que meios, envolve pessoas e talvez a resida o grande desao, por isso a importncia do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possveis decincias do processo. Princpios para o aprimoramento das habilidades para ouvir Voc gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicao destinada a ouvir. A maioria das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir , na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na comunicao. Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade importante, pois pode levar a melhores resultados. Quando estamos recebendo alguma informao, devemos nos preocupar com certos aspectos, os quais podero facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que so: 86

1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando voc a ouve, isto facilita a comunicao; 2 oua sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. D ao outro a oportunidade de expressar-se at o m; 3 enquanto ouve, no faa outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa; 4 o primeiro objetivo ao ouvir algum dever ser o de tentar compreender exatamente o que o emissor pretende comunicar-lhe. A resposta vir depois. 5 o ouvinte deve recolocar em suas prprias palavras o contedo e o sentimento daquilo que o outro est dizendo, para que o interlocutor conrme se a mensagem que transmitiu foi realmente recebida. 6 O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade da fala (100 a 150 palavras por minuto) e a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por minuto) para reetir sobre o contedo e buscar o seu signicado. 7 Muitas vezes a aparncia engana. No julgue pelo modo de se vestir, pelas expresses, pelo jeito do outro, se o que a pessoa tem a falar vale ou no ser ouvido. O que a pessoa fala importante para ela. 8 No antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que voc tenha certeza do nal. A pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reaes emocionais. 9 No desligue, mesmo que suas convices estejam abaladas. A opinio do outro pode abrir-lhe novas perspectivas. O esprito aberto se enriquece mais. O pior surdo aquele que no quer ouvir. 10 Procure no se deixar levar pelas emoes, selecionando, isto , ouvindo s o que lhe convm ou adaptando o que ouve s prprias convenincias. 11 Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus, inveja, insegurana, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, desejo de dominar, rivalidade, etc. 12-Quando ouve, distinga fatos de opinies e impresses. Muitos desentendimentos surgem quando confundimos fato, acontecimento com impresses, opinies ou interferncias. 13 Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente perceber como o outro percebe.
6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais
Feedback um termo eletrnico e signica retroalimentao. Qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetada no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modic-lo ou control-lo.
A expresso feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo. 87
Unidade III
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para a mudana de comportamento; a comunicao verbal ou no verbal, dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informaes sobre como sua conduta o est afetando. Feedback ecaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est ocorrendo, assim, por exemplo: parece-me que neste momento sua atuao um tanto agressiva. Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel: Descritivo ao invs de avaliativo - quando no h julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado como julgar conveniente; Especco ao invs de geral - quando se diz a algum que ele dominador, isso tem menos signicado do que indicar seu comportamento em uma determinada situao, ou seja, especicando o momento em que demonstra tal atitude; Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e receptor - pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor; Dirigido para comportamentos que o receptor possa modicar, pois, caso contrrio, a frustrao ser apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle mudar; Solicitado ao invs de imposto - ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder; Oportuno - em geral o feedback mais ecaz se for oferecido logo aps a ocorrncia da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo; Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao. Um modo de proceder e pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Os insucessos frequentes na comunicao interpessoal tm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so fceis de serem seguidos tanto no processo de dar como no de receber feedback. Como superar as diculdades 1 Estabelecendo uma relao de conana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor; 2 Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto; 88

3 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas); 4 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas. Todos ns precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as inecincias e manter os acertos. Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so importantes no processo de feedback. Por exemplo: Quando voc fez aquilo, senti-me numa situao muito desagradvel. Isto no tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ao repercutiu em ns. Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confront-lo com reaes de outras pessoas para vericar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relao quela pessoa. O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera defensiva, se h muita rigidez nos procedimentos, se h subutilizao de pessoas e de recursos, qual o grau de conana no lder e outras informaes sobre seu nvel de maturidade - como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual esto presentes no de grupo, em maior ou menor grau.8 Saiba mais Existem vrios livros e lmes nos quais podemos identicar estilos de liderana e o processo de comunicao. Leia o livro O monge e o executivo, de James Hunt, e assista aos lmes Corao valente (1995, direo de Mel Gibson) e Mar (2007, Lcia Murat), dentre outros.
Ol, me da um refrigerante por favor
Droga, esta tampa no quer abrir
Para reetir Problemas de comunicao.
Pra ela abrir voc tem que torcer
*ABRI... ABRI... ABRI*
Elaborado por Rmulo de Souza Paixo. Disponvel em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.doc>. Acesso em 11 jan. 2011.
8
89
Unidade III
O que aconteceu na situao abaixo?
Tenho ms notcias pra voc! Voc tem cncer e amnsia grave! Ufa, pelo menos no tenho cncer!
Resumindo A unidade III tratou de liderana e comunicao, temas extremamente complexos e necessrios em um ambiente organizacional que se apresenta cada vez mais desaador. A liderana neste contexto globalizado vem a ser um fenmeno organizacional presente em todos os momentos. Foi includa na discusso a transio nos enfoques para o estudo da liderana, os tipos de poder organizacional, questes atuais sobre liderana e a importncia do lder nos rumos da organizao. Descrevemos ainda o processo de comunicao, bem como os tipos de comunicao, barreiras e um enfoque maior para o processo de feedback. A importncia do feedback nas relaes de trabalho, como um fator de identicao de oportunidades de melhoria ou como reforo aos comportamentos esperados. Para que esse processo seja ecaz, ele precisa ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a quem recebe.
EXERCCIOS
1 Somente pessoas carismticas e com qualidades inatas podem transformar-se em grandes lderes. Essa armao no caracteriza a linguagem administrativa moderna da teoria da liderana porque: a) Hoje, acredita-se que lderes so pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa diferenciada. b) A teoria gerencial moderna concentra suas aes mais na explicao da natureza da liderana do que na tentativa de propor alternativas que transformem dirigentes em lderes. c) A aceitao de que a liderana inata conduz a estudos sobre a transformao de caractersticas de liderana efetiva em alternativas de comportamento gerencial a serem ensinadas aos gerentes. d) A liderana vista como dependente das condies organizacionais, ou seja, do contexto exclusivamente interno no qual o lder est inserido. 90

e) As caractersticas de liderana so universais e aplicveis a qualquer tipo de pessoa e de organizao. 2 Sabe-se que entre as pessoas ocorrem diferenas de percepo e interpretao. Ento qual a importncia do feedback no processo de comunicao? a) Denir uma clara estrutura de poder do emissor para o receptor. b) Garantir que a sonoridade da comunicao se mantenha inalterada. c) Minimizar as distores que podem ocorrer na interpretao da mensagem pelo receptor. d) Gerar presso sobre as partes que esto se comunicando, para melhor recepo da mensagem. e) Elevar a autoestima do emissor, j que a mensagem positiva para o receptor.
1 Resposta: letra a No necessrio carisma para liderar. Hoje parte-se do princpio de que as lideranas podem ser desenvolvidas e, mesmo que uma pessoa possua um perl de liderana, precisa se desenvolver continuamente. 2 Se voc respondeu a letra c, acertou, pois, para que o processo de comunicao seja ecaz, necessrio que ocorra o feedback para minimizar os erros de interpretao da mensagem.
91
Unidade IV
Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE
Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros (Antoine de Saint Exupry). Ningum vive isolado e no se pode compreender o comportamento do indivduo sem considerar a influncia de outro. Estabelecemos relaes onde h, naturalmente, uma inteno particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcanado. A chegada ao objetivo depende ento, necessariamente, desse relacionamento. Todos ns vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de famlia, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivduo tem trs necessidades interpessoais: Incluso, Controle e Afeio e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passar por diferentes formas de atendimento de suas necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo aquele que se organiza e se orienta em funo da execuo ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo estruturado em funo da polarizao dos seus prprios membros. Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinmica do grupo determinada pelo conjunto de interaes existentes no interior de um espao psicossocial. O comportamento dos indivduos em funo dessa dinmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, so elaborados quatro pressupostos: A interao do indivduo no grupo depende de uma clara denio de sua participao no seu espao vital; O indivduo utiliza-se do grupo para satisfazer s suas necessidades prprias; Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e no escapa sua totalidade; O grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo. Numa poca de mudanas organizacionais na qual se verica uma intensa busca por produtividade, rapidez, exibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessria, cada vez mais, a potencializao do trabalho em equipe. 92

A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos grupos dentro das organizaes passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, possvel a satisfao de necessidades sociais, permitir que cada um estabelea seu autoconceito, conseguir apoio para a consecuo dos objetivos e reconhecer a capacidade de modicar comportamentos. Assim sendo, ser apresentada a conceituao de grupo e equipe, os fatores bsicos para a existncia de uma equipe, a formao dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critrios para uma definio de uma equipe, bem como os estgios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, vantagens do trabalho em equipe, condies externas que afetam o seu funcionamento, os possveis aspectos negativos do trabalho em equipe e a liderana e o trabalho em equipe.
7.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. Sherif (apud Aguiar, 1997) prope algumas caractersticas que distinguem um grupo de uma coleo de pessoas: interao entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papis e uma rede de atrao interpessoal. Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma inuencia e inuenciada pela outra. Para eles, equipe um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades. Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando elas sicamente prximas ou no. Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vnculo emocional, no qual uma equipe um conjunto de pessoas: 1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum; 2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mtua de atingir objetivos e metas especcas. Segundo este autor, quando o vnculo emocional ou a interdependncia deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
93
Unidade IV
7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe
A existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los (contedo); Certa diviso de papis ou tarefas (estrutura); O sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional (processo). Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo: Denem a si mesmas como membros; So denidas pelas outras como membros; Identicam-se umas com as outras; Envolvem-se em interao frequente; Participam de um sistema de papis interdependentes; Compartilham normas comuns; Buscam metas comuns, interdependentes; Sentem que sua liao ao grupo compensadora; Possuem uma percepo coletiva da unidade; Unem-se em todo com outros grupos ou indivduos. Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia e o que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.
7.3 Formao de grupos
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de necessidades humanas, na qual no possvel atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades primrias no estiverem satisfeitas. As principais razes para a formao de grupos so, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e possibilidade que elas tm de conrmar suas crenas e valores. A interao social atende necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e a outras carncias humanas. Desaos fazem com que pessoas se renam para tentar superar coletivamente as diculdades e so uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inmeros exemplos de grupos de alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos desaos. E no s os atletas esto em busca da superao de seus recordes desportivos como os 94

organizadores e patrocinadores atrs de seus recordes econmicos. O pblico em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vo aos estdios) e o de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV. Segundo Minicucci (1995) h diversas razes pelas quais os indivduos passam a pertencer a vrios grupos, tais como: Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade social. O homem necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro. Identicao: identicar signica ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identicao. Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos. Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientao, de oriente, rumo, norte, signica, d origem. Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades. Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o indivduo. Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identicando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientao, apoio e proteo. 7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes Na maioria das organizaes os grupos so formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam agrupamento por funo -, ou de acordo com o uxo de trabalho desde o incio at a concluso agrupamento por uxo de trabalho. Os grupos podem ser formais ou informais. Formais - designados pela organizao. Criados para executar tarefas consideradas essenciais realizao dos objetivos organizacionais. Informais - no so criados ocialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relaes naturais entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer s necessidades pessoais de seus membros.
7.4 Tipos de equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerncia, grupos de anidades e equipes virtuais. 95
Unidade IV
Equipes autogeridas So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres atribudos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogesto incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia. Normalmente eleito um lder de equipe, desempenhando um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia. Equipes multifuncionais Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que o propsito dessas equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinao. Normalmente estas equipes so formadas para o desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e reduo de custos. Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e importantes na organizao. Equipes de projetos, comits e fora-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuies dirias, possuem ns especcos e so lideradas por algum designado. Equipes de alta gerncia Formadas pelo grupo de executivos das organizaes. So consideradas equipes, tendo em vista que as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia. Grupos de anidade So diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.). Equipes virtuais Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e usando, s vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critrios para a denio de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) armam que para estudar os grupos torna-se necessrio primeiramente deni-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de 96

pessoas, necessrio restringir o seu signicado queles que cabem dentro de certo critrio. Abaixo esto alguns critrios: 1 Estrutura da equipe de trabalho Para estruturar uma equipe devemos considerar: Tamanho da equipe Composio da equipe homogneos / heterogneos Organizao da equipe de trabalho - Estrutura de poder - Estrutura de trabalho 2 Interao Outro critrio que distingue uma equipe de um grupo de pessoas que na equipe os membros interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros so de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interao refere-se s modificaes de comportamento. As pessoas iro influenciar as outras por meio de linguagem, smbolos, gestos e postura. 3 Estruturao Na estruturao da equipe estabelecem-se: normas da equipe; relaes entre os membros e destes com a liderana; padres aprovados de conduta; sistema de recompensas e punies; sistema de comunicao.
7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe
Denio/distribuio das tarefas
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis: Estgio 1 Formao ou iniciao Fase em que se inicia a formao da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de indivduo para membro. 97
Unidade IV
Estgio 2 - Turbulncia ou diferenciao Fase em que os membros da equipe comeam a perceber a quantidade de trabalho que tm frente e comum entrarem em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe. Estgio 3 - Normas ou integrao Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. medida que os membros da equipe se acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo. Estgio 4 - Atuao ou maturidade Neste estgio, a equipe j deniu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espao psicolgico para compartilhar emoes. Este papel emocional compreende vrios aspectos e manifesta-se de vrias maneiras. Racionalizao - A equipe adota determinado comportamento porque todo mundo faz assim. Este mecanismo tem eccia na reduo da ansiedade que acompanha a deciso, tanto para correr maiores riscos como para furtar-se a eles. Modelao - Os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel processo de identicao. O comportamento no chega a ser s copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo. Negao da realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manuteno da equipe. A relutncia dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negao da realidade de que a especializao que os unia est ultrapassada. Derivativo para carncias afetivas - Transferncia para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) no conseguem suprir. Preservao da coeso - A manifestao de sentimentos de coeso signica que as pessoas tm condies de encontrar e liberar energia para superar as diculdades. Espao para representar - Equipes constituem o palco no qual o indivduo possui importante espao para representar, onde ele tem oportunidade de dar vazo a suas fantasias, a seu lado ldico. Espao para catarse - Em situao de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentao, um espao para manifestaes emocionais, em autntica catarse coletiva ou individual. tero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional. 98

7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes
Segundo Robbins (1999), os grupos so um subconjunto de um sistema maior da organizao. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organizao em que est inserido. Estratgia da organizao Dene as metas e os meios para atingir essas metas. A estratgia inuenciar o poder de vrios grupos de trabalho. Estruturas de autoridade As organizaes tm estruturas que denem quem se reporta a quem, quem toma decises e que decises os indivduos ou grupos tm o poder de tomar. Esta estrutura determina onde o grupo est posicionado dentro da hierarquia da organizao, o lder formal e os relacionamentos formais entre grupos. Regulamentos formais - So as regras, os procedimentos, as polticas, as descries de cargos e outras formas de regulamentos. Recursos organizacionais A presena ou ausncia de recursos como dinheiro, tempo, equipamento que so colocados pela organizao para o grupo tem grande signicado no comportamento do mesmo. Seleo de recursos humanos Os critrios adotados pela organizao em seu processo de seleo determinaro as pessoas que estaro nos grupos de trabalho. Avaliao de desempenho e sistema de recompensa O grupo ser inuenciado pela forma como a organizao avalia o desempenho e por quais comportamentos ser recompensado. Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padres implcitos da cultura dominante na organizao. Instalaes fsicas de trabalho O tamanho e a planta do espao de trabalho de um empregado, a disposio dos equipamentos, iluminao e outros fatores de ambiente fsico criam tanto barreiras quanto oportunidades para a interao de grupos de trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe: Melhor tratamento das informaes - as equipes favorecem a franqueza, a conana e o respeito, reduzindo assim interpretaes subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos. Reduo da ansiedade nas situaes de incerteza favorecem o apoio mtuo, certicam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos. Maior gerao de ideias. Interpretao menos rgida dos fatos e situaes. Maior probabilidade de evitar erros de julgamento. 99
Unidade IV
Simplicao da superviso. Simplicao das comunicaes interpessoais. Fidelidade s decises tomadas. Maior aceitao das diferenas individuais. Melhor aproveitamento das potencialidades individuais. Maior chance de sucesso para aes complexas.
7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto s virtudes do trabalho em equipe tem contribudo para entronizlas como remdio para todos os males e situaes e isso favorece o uso de tcnicas inadequadas. Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situaes que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas: Criao da cultura do consenso obrigatrio. Reduo excessiva da superviso - supervisores que adquirem demasiada conana em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepes e seu conhecimento do cotidiano organizacional. Radicalizao em torno das decises tomadas. Sentimento de identidade excessivo esse sentimento pode dicultar a aceitao de novos integrantes, percebidos como perigo estabilidade do grupo. Reduo da ousadia em tomadas de deciso. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decises que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a deciso.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: a equipe certa no garante a produtividade, mas a errada a destri. Segundo Fiorelli (2000) existem vrias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe: 1 Liderana despreparada ou sem perl para a tarefa; 2 Escolha dos participantes sem preocupao com o perl, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo; 3 Falta de preocupao em xar misso a perseguir e objetivos a alcanar; 4 Superviso inadequada ou inexistente. 100

7.12 A liderana e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem vrias denies para liderana. Utilizaremos a denio de Fiedler (apud Bergamini, 1982): o lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes. A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que uam de forma natural e estabelecer um clima favorvel participao de cada um. Cabe ao lder perceber e diagnosticar as variveis ambientais, para que possa orientar as aes e o futuro da equipe. Equipes apresentam caractersticas situacionais, dinmicas e evolutivas, modicando suas estratgias e comportamentos para ajust-los s circunstncias. Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderana, portanto, deve estar atenta ao momento, forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderana deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcanar altos nveis de desempenho de tarefas e satisfao. No h equipe sem liderana. O lder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vnculos emocionais que do consistncia equipe, portanto, cabe ao lder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenas e preparar novos lderes. Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplicar melhor a relao existente entre liderana e equipe. Sobre gansos e equipes Quando voc vir gansos voando em formao V pode car curioso quanto s razes pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas. Fato: medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentao para a ave seguinte. Voando em formao V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente. Verdade: Pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apiam na conana umas das outras. Fato: Sempre que um ganso sai da formao, ele repentinamente sente a resistncia e o arrasto de tentar voar s e, de imediato, retorna formao para tirar vantagem do poder de sustentao da ave sua frente. 101
Unidade IV
Verdade: Existe fora, poder e segurana em grupo quando se viaja na mesma direo com pessoas que compartilham um objetivo comum. Fato: Quando o ganso lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto outro assume a ponta. Verdade: vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo. Fato: Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade Verdade: Todos necessitam ser reforados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros. Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formao e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham at a soluo do problema e, ento, reiniciam a jornada os trs ou juntam-se outra formao, at encontrar o seu grupo original. Verdade: A solidariedade nas diculdades imprescindvel em qualquer situao. Para o bem do grupo, fundamental ser um ganso voando em V. Vamos procurar nos lembrar mais frequentemente de dar um grasnado de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade amor.9 Para reetir Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual voc j tenha participado e reita: Como estabelecemos os objetivos? Como planejamos? Como nos comunicamos? Como tomamos decises? Como nos relacionamos? Como exercida a liderana? Como mudamos/inovamos procedimentos? O que fazemos bem? O que no fazemos bem?
9
Autoria desconhecida.
102
Como nos sentimos no grupo? Como o clima em nosso grupo?

8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA
No devemos ter medo dos confrontos. At os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas (Charles Chaplin).
O que vou jantar hoje?
O conito algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde h relacionamento humano, h conito.
Ser que aceito essa proposta nova de emprego?
Segundo Chiavenato (2002), conito a existncia de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagnicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os Ser que o conito sempre ruim? conitos so naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experincias e renovar relacionamentos. Segundo Robbins (2004), o conito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existncia ou no uma questo de percepo. Numa viso tradicional dos anos 30 e 40, o conito era prejudicial e devia ser evitado. Na viso de relaes humanas, o conito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e, portanto, inevitvel. A viso interacionista encoraja a manter um nvel mnimo e constante de conito, suciente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. O conito pode ser encarado como: Funcional (positivo) se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo. Disfuncional (negativo) se percebido como algo destrutivo. Na verdade, sabemos que o conito no necessariamente ruim, pois ele: Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tenses, quando existentes, ao promover a sua liberao. Provoca o dilogo, forando a expresso de ideias e reivindicaes, favorecendo o feedback. Ativa o esprito criativo e inovador, na busca das solues. Contribui para um aprimoramento no senso de propsito e direo, expondo as adversidades e posies contrrias. Mas o conito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para no haver desgastes e, com isso, prejudicar as relaes e os resultados organizacionais. 103
Unidade IV
8.1 Causas de conitos
Os conitos podem surgir a partir de vrias causas, entre elas: Modelos mentais imagens, experincias, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepo de mundo e a forma de agir. Objetivos falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido. Mtodos quando estratgias e tticas diferem. Valores diferena nos critrios de apreciao. Divergncias intelectuais, interesses divergentes. Tenso psicolgica. Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conito a presena de condies que criem oportunidades para o seu surgimento. No necessariamente levam ao conito, mas necessrio que uma delas exista para que ele aparea. So elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais. S acontecer o conito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conito podemos utilizar alguns comportamentos para administr-lo, o que levar melhoria ou reduo do desempenho do grupo. A gura abaixo exemplica tal situao:
Condies antecedentes Comunicao Estrutura Variveis pessoais Conito sentido Comportamento para administrao de conitos Competio Colaborao No enfrentamento Acomodao Concesso Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pearson, 2004. Conito percebido Melhoria do desempenho do grupo Conito aberto Reduo do desempenho do grupo
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possveis para administrar o conito. So eles: Competio: quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conito. Relao ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar. 104

Colaborao: quando as partes conitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos uma situao de cooperao e de resultados mutuamente bencos. Relao ganha-ganha. No enfrentamento ou absteno: nesse caso duas alternativas so consideradas (fuga ou tentativa de suprimi-lo). Relao perde-perde. Acomodao: quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca o do outro em primeiro lugar. Relao perde-ganha. Concesso ou transigncia: quando as partes em conito abrem mo de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situao que envolve o conito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo so apresentadas as situaes nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:
Estilo Competio Colaborao Absteno Acomodao Transigncia Aplicao Quando necessria ao gil e decisiva para lidar com crises, quando preciso implementar solues impopulares, tais como: reduo de custos ou disciplina de funcionrios. Para encontrar soluo integradora, quando os interesses em conito so importantes demais para a soluo meio-termo, quando o objetivo mais importante aprender. Quando um conito trivial e existe presso de conitos mais importantes, quando no existem chances de que o seu grupo ir satisfazer s suas prprias necessidades. Quando as questes so mais importantes para outros grupos que no o seu, para satisfaz-los e manter a cooperao, para minimizar perdas. Quando os interesses do grupo so importantes, mas no merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporrios, para solues sob presso do tempo. Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999)
Com dito anteriormente, o conito nem sempre ruim e em certas situaes pode e deve ser estimulado, principalmente quando as pessoas na organizao encontram-se acomodadas. Sabemos que s mudamos algo ou inovamos quando estamos em conito, portanto, pode ser saudvel estimular o conito para o processo de inovao e mudana, mas tambm sabemos que muitos conitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley citado por Chiavenato (1999) pde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estmulos que ameacem sua homeostase (equilbrio orgnico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas especcas, que instituem uma sndrome, que desencadeada independente da natureza do estmulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimenses: como processo e como estado. Como processo: tenso diante de uma situao de desao, por ameaa e conquista; Como estado: o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforo gerado pela tenso mobilizada pela pessoa. 105
Unidade IV
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advm tanto do meio externo, como frio, calor e condies de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, como os pensamentos e as emoes: angstia, medo, alegria, tristeza etc. Em relao ao trabalho, o estresse denido como o sintoma que desenvolvido por uma pessoa frente a uma situao na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaador s suas necessidades de realizao pessoal e/ou prossional e/ou sua sade fsica e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interao da pessoa com o trabalho e afeta ou afetada pelo ambiente de trabalho, medida que esse ambiente contm demandas excessivas a ela, ou quando ela no se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situaes. Limongi-Frana (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo evento pode produzir eustress ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretao que cada uma lhe confere. Eustress signica uma tenso que no leva doena e distress designa reaes psicosiolgicas que podem desencadear situaes de doenas. A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuies de Hans Seley a Sndrome Geral de Adaptao, que se caracteriza por trs fases: Reao de alarme fase em que mecanismos so mobilizados para manter a vida, a m de que a reao no se dissemine. Fase de resistncia nessa fase a adaptao obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais especcos de defesa. Podem surgir sintomas somticos especcos. Em muitos casos, essa pode ser a ltima fase. Fase de exausto caracterizada por reaes de sobrecarga dos canais siolgicos, falhas dos mecanismos adaptativos. Grifn e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que necessrio certo nvel de estresse para evitar a letargia e a estagnao, mas alertam que muito estresse pode provocar consequncias negativas. Abaixo so apresentadas algumas sndromes associadas ao estresse, de acordo com Limongi-Frana (2008): Somatizaes sensaes e distrbios fsicos com forte carga emocional e afetiva. Fadiga desgaste de energia fsica ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentao ou orientao clnica especializada. Depresso uma combinao de sintomas em que prevalece a falta de nimo, a descrena pela vida e uma profunda sensao de abandono e solido. Limongi-Frana (2008) nos diz que os fatores do estresse vo desde questes de personalidade at fatores sociais especcos. 106

Personalidade Estratgias de enfrentamento Estresse Expectativas do ambiente Contextos organizacionais Constituio orgnica
Avaliao e percepo Expectativas pessoais Fonte: Limongi-Frana (2008)
Segundo Grifn e Moorhead (2006), o estresse no um fenmeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identicaram trs causas ligadas as exigncias: Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio excessivo, iluminao inadequada, instalaes e exposies a agentes que possam ameaar a sade. Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indenio funcional, pouca orientao ou treinamento ou conitos de funes. Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos. A Organizao Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivncia no clima competitivo dos mercados tambm depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionrios, de todos os escales, a evitarem ou aliviarem o estresse, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identicao, preveno e reduo do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e polticas adequadas, identicando fontes de estresse e renando seus processos. A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitveis, torna-se socivel, segura, de presena agradvel, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Est mais bem preparada para o sofrimento, talvez por ser mais conante em suas possibilidades, portanto, com uma slida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente. Para reetir Um consultor foi a uma empresa para um trabalho na rea de comportamento organizacional e em seu processo diagnstico perguntou ao diretor como ele lidava com os conitos. O diretor respondeu: Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e no temos conitos. Qual a consequncia dessa negao de conito para a organizao? 107
Unidade IV
Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede tambm dene a cultura da empresa. Por qu? Porque descreve o que valorizado (Dave Ulrich). Para entendermos um povo preciso entender a sua cultura e isso acontece tambm com as organizaes. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenas que regem o comportamento das pessoas. Por intermdio da cultura de uma organizao, os colaboradores entendem quais so os comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais so inaceitveis.
8.3 Algumas denies de cultura
Para Edwar Tylor (1887) cultura seria todo o complexo que inclui conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hbitos e aptides adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Em 1936, Ralph Linton props que a cultura de qualquer sociedade consistiria na soma total de idias, reaes emocionais condicionadas a padres de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instruo ou imitao e de que todos, em maior ou menor grau, participam. Clifford Geertz, em 1973, props que cultura devia ser considerada como um conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies, para governar o comportamento. Laplantine, antroplogo francs, arma que a cultura o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer caractersticos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas por meio de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros. Traos comuns entre os autores quanto denio para cultura: algo construdo e compartilhado pela maioria dos indivduos componentes de um determinado grupo social; normalmente um conjunto de conhecimentos e hbitos aprendidos por meio da educao e que serve para imprimir certa padronizao conduta dos indivduos que vivem no mbito de uma determinada sociedade e poca, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetio e da imitao; como se fosse a alma de um grupo social ou de uma organizao, de onde derivam aspectos observveis como sua estratgia, estrutura, processos e sistemas; forma as lentes pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos. 108

Cultura organizacional Edgar Schein (apud Freitas, 1991) dene como: o conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suciente para ser considerados vlidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas. Schein busca respostas para questes como: O que a cultura pode fazer? A que funes ela serve? Como ela se origina, desenvolve e muda? Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizaes como culturas, nas quais h um sistema de signicado partilhado entre os membros, um fenmeno relativamente recente, esse um tema pesquisado no exterior a partir da dcada de 50 e no Brasil, mais especicamente, na dcada de 80. At meados dos anos 80, as organizaes eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham nveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc. Organizaes so mais do que isso: Tm personalidade como os indivduos; Podem ser rgidas ou exveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras; Cada uma das organizaes tem um sentimento e carter nicos, alm de suas caractersticas estruturais.
Cada organizao tem a sua cultura.
a cultura que forma o signicado das coisas, que orienta e mobiliza, aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou at sua destruio. Segundo Schein (apud Freitas, 1991): No possvel entender, administrar ou melhorar uma organizao sem uma compreenso de sua essncia cultural (entender a alma da organizao); A cultura organizacional tem fortes inuncias no conjunto de respostas que a organizao oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratgia, sua denio estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnolgico; 109
Unidade IV
A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questes externas. Segundo Robbins (2005), a prtica de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A fora da cultura pode ser denida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experincias compartilhadas pelos membros da organizao. O conceito de forte est ligado ao fato de que os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura forte demonstra elevado nvel de concordncia dos membros sobre os pontos de vista da organizao.
8.4 Funes da cultura
Tambm segundo Robbins (2005), a cultura desempenha vrias funes na organizao, dentre elas: Papel de denio de fronteiras, o que permite a distino de uma e outra organizao. Sentido de identidade para os membros da organizao. Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais. Intensica a estabilidade do sistema social, fornecendo padres apropriados de comportamento aos funcionrios. No podemos dizer que uma cultura melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) nos diz que a cultura assume um papel importante medida que intensica o compromisso organizacional e aumenta a coerncia do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanas, principalmente no que se refere a fuses e aquisies.
8.5 Criao e identicao da cultura organizacional
Segundo Robbins (2005), a cultura organizacional comea quando os costumes, as tradies e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organizao obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores fundamental, pois eles tm uma viso geral daquilo que a organizao deve ser. Eles iniciam a organizao a partir de suas crenas e seus valores. Para se identicar a cultura de uma organizao, Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugere dois tipos de anlise: 1) Dos aspectos que podem ser vistos de fora: Estudar o ambiente fsico o orgulho que as organizaes tm de si prprias. Ler o que a organizao divulga de sua prpria cultura os relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios de como a organizao se v. 110

Testar como a organizao recebe os estranhos formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc. Entrevistar as pessoas sobre a histria da organizao, como foi seu comeo, que tipo de pessoas trabalham na organizao, crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar. Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem. 2) Dos aspectos relacionados a questes internas: Entender o sistema de progresso de carreiras, o que faz um empregado ser promovido; Como o sistema de recompensas avalia qualicaes, performances, tempo de servio, lealdade; Quanto tempo as pessoas cam em determinado cargo; Atentar para o contedo dos discursos e memorandos; Particular ateno deve ser dada s anedotas e estrias que circulam.
8.6 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos: Reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social) Ansiedade derivada: da incerteza que um indivduo tem ao encontrar um grupo novo; incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo; incerteza sobre os membros, se estes trabalharo bem uns com os outros. As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas. Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros. Quando outras crises surgirem, a tendncia ser reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente. Reforo positivo As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.
8.7 Manuteno da cultura
Segundo Kilmann, as culturas se mantm principalmente por trs causas: 111
Unidade IV
a energia controladora do comportamento existente em todos os nveis organizacionais a fora que faz cada membro acreditar que o que ele est fazendo o melhor para a organizao, para a comunidade e suas famlias. as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que exista consenso delas representarem o comportamento apropriado. O papel dos grupos na observao dessas normas, em sua reproduo e no trato dispensado aos desviantes.
8.8 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam so maneiras de dar cultura um tratamento mais concreto ou de mais fcil identicao. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, so: Valores so as noes compartilhadas que as pessoas tm do que importante e acessvel para o grupo a que pertencem; formam o corao da cultura, denem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres a serem alcanados; explicitam para a organizao o que considerado importante ou irrelevante, prioritrio ou desprezvel; representam a essncia da losoa da organizao para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio. Crenas a compreenso que se d como certa e que serve de base para o entendimento das coisas; aquilo que tido como verdade na organizao. Pressupostos so conjecturas antecipadas ou respostas prvias sobre o que , o que se faz, o que acontece; uma soluo pronta, disponvel e, at certo ponto, inquestionvel pelo grupo. Normas as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou reetem as crenas e os valores organizacionais. 112

Ritos, rituais e cerimnias conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina vrias formas de presso cultural, as quais tm consequncias prticas e expressivas. ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos. Ritos organizacionais mais comuns: Ritos de passagem - processos de introduo ou retreinamento de pessoal. Ritos de degradao - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demisso, afastamento de um alto executivo, encostar algum, denunciar falhas/ incompetncias publicamente. Ritos de reforo celebraes pblicas de resultados positivos. Ritos de renovao - visam a renovar as estruturas sociais e a aperfeioar seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistncia aos empregados. Ritos de reduo de conitos usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conitos e agresso, como nos processos de negociao coletiva. Ritos de integrao visam a recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja. Estrias e mitos Estrias narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos se referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm no sustentadas pelos fatos. Heris Os heris personicam os valores e condensam a fora da organizao. Funes dos heris: Tornar o sucesso atingvel e humano, outros membros podem seguir seu exemplo; Estabelecer padres de desempenho; Motivar os empregados, fornecendo uma inuncia duradoura. 113
Unidade IV
Comunicao As organizaes so vistas como fenmeno de comunicao, sem o qual inexistiriam. O processo inerente s organizaes cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas. Tipos de agentes de comunicao numa organizao onde os papis informais entram em ao: Contadores de estrias: interpretam o que ocorre na organizao, ajustando os fatos sua percepo. Padres: guardies dos valores culturais. Condentes: detentores do poder por trs do trono. Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc. Espies leais chea, mantm seus chefes informados. Conspiradores duas ou mais pessoas se renem para tramar algo.
8.9 O papel da rea de gesto de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a rea de gesto de pessoas nas organizaes a guardi da cultura e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanas culturais, denindo os processos de seleo de pers compatveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas que contemplem a competncia e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando estrias que reforcem os valores da organizao, estabelecendo meios de comunicao que permitam a interpretao adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socializao, recuperando os transgressores, dentre outros. Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eccia da organizao. Ele aponta seis principais consequncias e implicaes da cultura: Vantagem competitiva e sucesso nanceiro pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existncia de uma ligao entre os esforos individuais e as metas da organizao demonstraram maior retorno de investimentos. Produtividade, qualidade e moral uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos. Inovao da mesma forma, uma organizao que encoraja a criatividade e a tomada de deciso contribuir para a inovao. Compatibilidade de fuses e aquisies um indicador de sucesso em fuses e aquisies a compatibilidade de suas respectivas culturas. Ajuste pessoa/organizao um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivduo quanto da organizao o ajuste dos valores individuais e organizao. 114

Direo da atividade de liderana a cultura organizacional diz o modo como liderar. Aps o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudana organizacional, sob o aspecto, principalmente, da inuncia da cultura nos processos de mudana, uma vez que a mesma cultura que leva uma organizao ao sucesso pode gerar resistncias e dicultar os processos de mudana.
8.10 Mudana cultural
Na vida temos duas certezas, a primeira que todos ns vamos morrer um dia, e a segunda que tudo muda a todo instante. As organizaes sofrem influncias dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanas que ocorrem no dia a dia. Segundo Grifn e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modicar a cultura organizacional, esto, na verdade, procurando alterar as noes bsicas das pessoas sobre o que ou no um comportamento adequado na empresa. Os mesmo mesmos autores dizem que para se efetuar mudanas culturais os gestores devem criar situaes que permitam a introduo de novas histrias. Eles do, como exemplo, uma empresa em que a opinio do funcionrio no tinha importncia e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionrio que lidere uma discusso numa reunio, acompanhe e oriente esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformar em uma nova histria que poder substituir a antiga. Mas os autores alertam que esse um processo longo e difcil, pois no importa quanto se dediquem implementao de um valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padres antigos de comportamento. Tal fato ir gerar uma nova histria com retorno aos antigos valores. Para que a nova cultura se torne estvel faz-se necessrio um perodo de transio, no qual so realizados esforos para a adoo de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores sero to estveis e inuentes quanto os antigos. Saiba mais Assista ao lme Fbrica de Loucuras (1986, direo de Ron Howard) e observe as diferenas culturais e o impacto da cultura.
115
Unidade IV
Para reetir Pense nas empresas que passam por processos de fuso ou aquisio. Agora, reita sobre os processos de mudana e em como conciliar duas culturas. Qual o impacto no comportamento das pessoas? Resumindo Falamos nessa unidade sobre cultura organizacional e mudana. Importante lembrar que os valores fazem parte da cultura organizacional e que as pessoas tambm possuem os seus, sendo assim fundamental que esses valores sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a no observncia dessa questo pode levar contratao de pessoas sem comprometimento e insatisfao. Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento organizacional. O estudo do comportamento nos nveis do indivduo, dos grupos e do sistema. O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido uma importncia crescente, na medida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivduos e grupos tm sobre o comportamento organizacional passa a ser vital nas organizaes do novo milnio. Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribudo para um melhor entendimento do seu prprio comportamento e dos demais comportamentos na organizao em geral. Gostaria de despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa rea.
EXERCCIOS
1 Assim que os membros de um grupo se conhecem, o passo seguinte em seu desenvolvimento inclui: a) Concordncia de objetivos e designao de atribuies. b) Alta motivao e concluso de tarefa criativa. c) Espontaneidade e exibilidade no desempenho do trabalho. d) Concentrao em atividades que beneciaro o grupo. e) Fase de turbulncia, na qual as pessoas entram em conitos. 116

2 Na empresa MBK, Lucas e Roberto divergiam sobre os mtodos para realizar uma determinada tarefa. Lucas resolveu a questo se calando e deixando que Roberto utilizasse a sua metodologia. Diante disso, assinale a alternativa que representa a forma como Lucas lidou com o conflito: a) Fuga b) Acomodao c) Competio d) Colaborao e) Concesso 3 A respeito de cultura organizacional, pode-se considerar que: a) A cultura no inuencia o resultado da empresa, apesar de denir o seu estilo nos negcios sucesso e fracasso ocorrem em qualquer empresa. b) A anlise no nvel das articialidades (o que observado) determinante na denio dos padres culturais da organizao. c) A cultura forte de uma organizao no sofre inuncias da cultura nacional. d) Os fundadores e, mais tarde, administradores marcantes so considerados como elementos determinantes na cultura organizacional. e) A compreenso da cultura organizacional no pode auxiliar na compreenso do comportamento dos indivduos na empresa.
1 Espero que voc tenha selecionado a letra e, pois as equipes passam por 4 estgios de desenvolvimento. O primeiro chamado de iniciao, que quando as pessoas se conhecem, a segunda fase a mais difcil, pois as pessoas contestam a liderana, a quantidade de tarefas etc., sendo, portanto, necessrio restabelecer a ordem, denir as normas da equipe e resgatar o propsito inicial para que possam passar para a ltima fase, que a de maturidade. 2 Resposta correta: b Quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar, dizemos que houve acomodao. 3 Se voc respondeu a letra d, acertou, pois a partir das crenas e valores dos fundadores que a cultura em uma organizao determinada. Eles colocam sua marca e estabelecem as normas, princpios etc. 117
Unidade IV
Bibliograa bsica: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Education, 2009. VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos bsicos. So Paulo: Cengage Learning, 2008. WAGNER, John A.; Hollenbeck, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2009. Bibliograa complementar AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Excellus, 1997. BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985. BENVENISTE, E. Problemas de lingustica geral I. Campinas: Pontes, 1988. BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1982. BERNE, E. Anlise transacional em psicoterapia. So Paulo: Summus, 1981. BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A comparative analisys of situationalism and 9,9 management by principle. Organizational Dynamics. Spring, 1982. BOM SUCESSO, E. P. Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. CHANLAT, J. F. O indivduo na organizao. So Paulo: Atlas, 1992. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1997. ___. Recursos humanos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2002. COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional conceitos e estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003. COVEY, S. R. Os sete hbitos das pessoas altamente ecazes. So Paulo: Best Seller, 2003. ___. Liderana baseada em princpios. So Paulo: Cultrix, 1998. DALLANGELO, E. H. L. A antropotecnologia e transferncia de organizao do trabalho. UFSC, notas de aula, 1994. 118

DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grande mudana. So Paulo: Pioneira, 1996. DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas, 2000. FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma. Rio de Janeiro: FGV, 1991. GARDNER, H. Mentes que Lideram: uma anatomia da liderana. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996. GOLEMAN, Dl. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1996. GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: tica, 2006. GRIZE, J. B. Logique et langage. Paris: Ophrys, 1990. HERSEY, P e BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU, 1986. HORTON, B. P.; HUNT, L. Chester. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill, 1980. HOSMER, L. T. The importance of strategic leadership. Journal of Business Strategy, v. 3, n. 2, pp. 47-57, Fall, 1982. JACQUES, M. G. C. Por que psicologia do trabalho? Em busca de dimenses substantivas e totalizantes. PSICO, Porto Alegre, v.15, n.1, pp. 71-76, 1988. JUNG, C. G. Tipos Psicolgicos. Petrpolis: Vozes, 1991. KEMP, J. Planning et Producing Audio-Visual Materiels. N. York. Thomas Y. Crowel Company, 1975. KERTSZ, R. Anlise transacional ao vivo. So Paulo: Ed. Summus Editorial, 1987. KILMANN, R. H. et al. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers, 1993. KRECH, David; CRUTCHFIELD, Richard S.; BALLACHEY, Egerton L. O indivduo na sociedade. Um manual de Psicologia Social. vol. I, Traduo: Dante Moreira Leite e Miriam L. Moreira Leite, 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1975. p. 82. LACOMBE, F. J. M.; Heilborn, G .L .J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
119
Unidade IV
LIMONGI-FRANA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomtica, valores e prticas organizacionais. So Paulo: Saraiva, 2008. MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. 3. ed. So Paulo: Martins Fontes,1999. MASLOW, A. H. Introduo psicologia do ser. 2. ed. Rio de Janeiro: Eldorado, s/d. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000. MINICUCCI, A. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MODERNO, M. C. S. Mecanismos psicolgicos da publicidade e do marketing, Millenium, n. 20, 2000. MORIN, Estelle M.; AUB, Caroline. Psicologia e gesto. So Paulo: Editora Atlas, 2009. NOULIN, M. Ergonomie. Paris: Techniplus, 1992. ___. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In: ___. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: J. Olympio. 2001. SCHERMERHORN, J. R. et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008. SCHOLTES, P. R. Times de qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002. TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. may/jun. 1973. YUKL, G. Leadership in organizations. 3. ed. Toronto: Prentice Hall, 1994. ZAVATTARO, H. A. Qualidade de vida no trabalho de prossionais da rea de informtica: um estudo exploratrio. So Paulo: USP, Departamento de Psicologia Social e do Trabalho, dissertao de mestrado, 1999. WHITE, R. LIPITT, R. Autocracy and democracy: a experimental inquiry. New York: Haper & Brothers, 1960. 120
121
Unidade IV
122
123
Unidade IV
124
125
Unidade IV
126

Idioma

Comportamento Humano Nas Organizacoes

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Comportamento Humano Nas Organizacoes

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Comportamento Humano nas Organizaes

Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brando

2.4 Valores e atitude ................................................................................................................................... 28

5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL ....................... 48 5.1 Liderana.................................................................................................................................................. 48

5.2 Poder e liderana.................................................................................................................................. 51

5.5 Abordagens sobre liderana ............................................................................................................. 66

5.6 Liderana e propsitos organizacionais ...................................................................................... 78

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Por que estudar comportamento humano?

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Agora voc deve estar com essa cara a.

Como fazer competncias?

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

O indivduo inuencia o grupo

O grupo inuenciar a organizao

A organizao inuenciar o indivduo 7

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Para reetir Qual o signicado de trabalho para voc?

Ser que possvel algum ter muita ou pouca personalidade?

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Tipo de informao percebida

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Fonte: KERTSZ, Roberto. Anlise transacional ao vivo. So Paulo: Summus, 1987.

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Qual o melhor impulsor?

Veja a seguir o perl do seu impulsor predominante: 25

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Saiba mais Acesse o site http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04 e busque mais informaes.

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

O que voc percebe nessas guras?

Fonte: autoria desconhecida

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Fatores da situao - Momento - Ambiente de trabalho - Ambiente social

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Fonte: Hersey e Blanchard. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas,1986.

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

L-se: 7 toneladas por homem-hora.

Inecaz Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 137).

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

O lder apresenta decises provisrias sugeitas a mudanas

O lder apresenta o problema, recebe sugestes e tomas deciso

Fonte: Tannenbaum &. Schimidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

ABRI... ABRI... ABRI