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O que est ERRADO na GESTO

Grande parte do que hoje se ensina nas universidades de gesto est errado ou seriamente desactualizado. Quem o diz Peter Drucker, o homem que inventou a disciplina. Saiba porque deve levar a srio o seu alerta Por: Peter F. Drucker carreira

medida que a economia do conhecimento evoluiu e se aprofunda, cada vez mais


evidente que os pressupostos bsicos de grande parte do que se ensina e se pratica em nome da gesto est errado ou irremediavelmente desactualizado. Como qualquer executivo experiente sabe, poucas regras permanecem actuais mais de 20 ou 30 anos. No entanto, as premissas inerentes economia, aos negcios ou tecnologia tm pelo menos 50 anos. Logo, j perderam o seu prazo de validade. Consequentemente, estamos a pregar, a ensinar e a praticar polticas cada vez mais distantes da realidade e, por isso, contraproducentes. Se as premissas estiverem erradas, tudo o que as segue estar igualmente errado. Para uma disciplina social como a gesto, as premissas so bem mais importantes do que as relativas a uma cincia exacta. O paradigma a teoria geral prevalecente no exerce qualquer impacte sobre o universo. Quer se afirme que o sol gira em torno da terra, ou vice-versa, isso no tem efeito algum sobre o sol ou a terra. Uma disciplina social como a gesto diz respeito ao comportamento de pessoas. O universo social no possui leis naturais como as que regem as cincias fsicas. Est sujeito a mudanas contnuas. Isto significa que as premissas vlidas de ontem podem-se tornar invlidas, ou at enganosas, hoje. neste ponto que nos encontramos na disciplina da gesto. Quais so as premissas que esto a conduzir a gesto para um caminho errado? Subjacente ortodoxia actual est, por exemplo, a premissa defendida por todos os tericos da administrao e pela maioria dos praticantes desde Henri Fayol, em Frana, e Walter Rathenau, na Alemanha, por volta de 1900 de que existe uma forma correcta de organizao. Fayol enunciou o princpio de que existe uma nica estrutura correcta para todas as empresas industriais: a diviso funcional em engenharia, produo, vendas, finanas e pessoal. Cada diviso deveria ser administrada separadamente, unindo-se s restantes apenas ao nvel do presidente da empresa. Esta apenas uma entre as sete premissas (as trs primeiras relativas teoria da gesto, as restantes sua prtica) que esto desactualizadas:

Os princpios de gesto aplicam-se somente s organizaes empresariais; Existe apenas uma forma correcta de organizar uma empresa; Existe uma nica maneira correcta de gerir as pessoas; Cada indstria tem a sua tecnologia e os seus mercados fixos; O mbito legalmente definido da gesto restringe-se aos activos e aos funcionrios da organizao; O trabalho da gesto o de gerir a empresa, no o que acontece fora dela; As fronteiras nacionais definem o ambiente da empresa e da sua gesto.

At ao incio da dcada de 80, estas premissas estavam suficientemente prximas da realidade para serem teis. Neste ensaio, procurarei mostrar por que cada uma delas hoje incorrecta, desactualizada, ou ambas as coisas. No as abandonar em face da realidade em rpida transformao pode levar a sua empresa falncia ou a sua carreira ao fracasso. 1. A gesto no s para as empresas Hoje em dia, temos tendncia para pensar na gesto apenas como gesto de empresas. Esta premissa tem uma origem mais ou menos recente. At dcada de 30, os poucos escritores e pensadores que se preocupavam com a gesto a comear por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), na viragem do sculo, e a terminar com Chester Bernard, antes da Segunda Guerra Mundial presumiam que a disciplina se aplicava a qualquer tipo de organizao e no apenas s empresas. Uma organizao era sempre uma organizao, e estas diferiam entre si apenas na mesma medida em que um co difere de raa para raa. A primeira aplicao consciente e sistemtica dos princpios da gesto no ocorreu numa empresa. Foi feita na reorganizao do exrcito dos Estados Unidos, em 1901, por Elihu Root (1845-1937), o secretrio da Guerra de Theodore Roosevelt. O primeiro congresso de gesto em Praga, em 1922 foi organizado no por empresrios, mas por Herbert Hoover, ento secretrio do Comrcio americano, e Thomas Masaryk, o presidente fundador da recm-criada Repblica da Checoslovquia. A associao da gesto ao mundo das empresas comeou com a Grande Depresso, que gerou uma grande hostilidade e desprezo pela figura do executivo. Por esse motivo, a gesto no sector pblico foi rebaptizada como administrao pblica e proclamada como disciplina distinta com departamentos universitrios, uma terminologia e uma hierarquia profissional prprios. No ps-guerra a moda sofreu alteraes. Em 1950, o termo negcios (business) voltou a ser bem visto em grande parte devido ao bom desempenho das empresas norte-americanas durante a Segunda Guerra Mundial. Hoje, importante afirmar em alto e bom som que a gesto no gesto de empresas, assim como a medicina no , por exemplo, obstetrcia. Por que motivo assim to importante acabar com a distino artificial entre organizaes empresariais e no empresariais? Porque pouco provvel que o sector que mais cresa nas sociedades desenvolvidas no sculo xxi seja o das empresas. Na verdade, isso j no aconteceu neste sculo. Actualmente, a percentagem da populao activa dos pases desenvolvidos que trabalha em empresas menor do que a existente h 100 anos atrs. Naquela poca, a esmagadora maioria das pessoas ganhava a vida em actividades econmicas em regra, agrcolas. Os sectores que mais cresceram no sculo xx foram o governamental, o dos profissionais liberais, o da sade e o da educao. Esta tendncia ir manter-se e intensificar-se no sculo xxi. O sector social sem fins lucrativos aquele em que a gesto ser ainda mais necessria. Basta pensar nos enormes problemas com os quais o mundo se defronta pobreza, sade, educao, tenses internacionais para que a necessidade de solues de gesto se torne clara. 2. No h uma s forma correcta de organizao A preocupao com a gesto e o seu estudo comeou com o despertar repentino das grandes organizaes, no final do sculo xix. Desde essa altura que o estudo da gesto se baseou na premissa de que existe, ou dever existir, uma nica forma correcta de organizao. A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela primeira vez em Frana, na viragem do sculo, por Henri Fayol. Ele era presidente de uma empresa de extraco de

carvo que, embora sendo uma das maiores empresas da Europa, era totalmente desorganizada (o seu livro s foi, contudo, publicado em 1916). O que aconteceu na Europa repetiu-se nos Estados Unidos: os primeiros tericos da gesto eram empresrios praticantes, tais como John D. Rockefeller, J. P. Morgan e, especialmente, Andrew Carnegie, que exerceu o impacte mais duradouro e ainda merece ser estudado. Um pouco mais tarde, Elihu Root aplicou a teoria da organizao ao exrcito norte-americano. No foi coincidncia o facto de Root ter sido assessor jurdico de Carnegie. Vivia-se na poca em que as organizaes empresariais em larga escala estavam a despontar. Os seus administradores tiveram de desenvolver a gesto sua custa, pois no havia textos para consultar nem consultores. De certo modo, eles foram aprendendo uns com os outros. Em 1895, Georg Siemens (1839-1901), fundador do Deutsche Bank, adoptou os conceitos organizacionais do seu amigo Fayol para salvar a Siemens Electric. A Siemens tinha sido fundada pelo seu primo Werner von Siemens (1816-1892), mas deixada deriva depois da morte deste. A Primeira Guerra Mundial deixou clara a necessidade de uma estrutura organizacional formal. Administrar milhes de soldados e reorientar economias inteiras em torno da produo para a guerra tornou imprescindvel a organizao formal. A guerra provou, porm, que a estrutura funcional defendida por Fayol (e Carnegie) no era a adequada para grandes empreendimentos. A gesto altamente centralizada no resultava em empresas de grande dimenso. O processo de deciso tinha de ser alargado aos escales mais baixos da organizao. Assim, imediatamente aps a Primeira Guerra Mundial, Pierre du Pont (1870-1945) e depois Alfred Sloan (1875-1966) desenvolveram a ideia da descentralizao. Esta no demorou a transformar-se no ltimo grito da gesto, o nico caminho tido como adequado. Hoje, passmos a defender o trabalho em equipa como a organizao correcta para qualquer coisa. Contudo, j dever ter ficado claro que a organizao certa no existe. Cada qual tem pontos fortes, limitaes distintas e aplicaes especficas. A organizao apenas uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Logo, uma estrutura organizacional s a adequada para determinadas tarefas, condies ou pocas. Por exemplo, hoje falamos muito sobre o fim da hierarquia, o que um perfeito disparate. Qualquer instituio precisa de uma autoridade final ou seja, de um chefe, algum que, numa situao de perigo comum, toma a deciso final e espera ser obedecido. Se o navio est a afundar, o capito no convoca uma reunio d ordens. A hierarquia e a sua aceitao sem reservas por todos a nica esperana de salvao numa situao de crise. Contudo, a organizao indicada para lidar com emergncias no a apropriada para lidar com todas as tarefas. Por vezes, a abordagem de equipa a resposta certa. Desde 1950, primeiro na Sua e depois nos Estados Unidos, as empresas farmacuticas tm vindo a utilizar equipas para desenvolver e lanar novos medicamentos. Logo que a cincia bsica esteja desenvolvida, o pessoal mdico, o da produo, o financeiro, o de marketing e os especialistas em patentes trabalham em conjunto, em equipas de desenvolvimento. Depois de atingido o objectivo, a equipa s se desfaz quando o medicamento est no mercado. No entanto, no interior dessas mesmas empresas farmacuticas, outros projectos como, por exemplo, a converso de um remdio vendido com receita mdica em produto vendido sem receita so conduzidos pela organizao funcional tradicional. J vimos ser necessrio que exista algum na organizao com autoridade para assumir o comando em momentos de crise. Tambm um princpio geral vlido para as organizaes de todos os tipos que qualquer membro da organizao se deve submeter a apenas um chefe. Ningum deve ser sujeito a um conflito de lealdades.

E neste ponto que erram as denominadas equipas inspiradas nas bandas de jazz, to na moda actualmente. O membro que engenheiro, por exemplo, reporta-se ao lder da equipa, mas tambm ao chefe da sua funo especfica. Parece um princpio estrutural correcto ter o menor nmero possvel de camadas, ou seja, ter uma organizao o mais achatada possvel. Mas uma das implicaes deste princpio a de que todos os indivduos tero de aprender a trabalhar ao mesmo tempo em diferentes estruturas organizacionais. Umas vezes, em equipa, outras, numa estrutura de comando e controlo. Ou seja, o executivo do futuro precisar de uma caixa de ferramentas repleta de estruturas organizacionais e de seleccionar a mais apropriada para cada tarefa especfica. Qual o papel do presidente no meio desta discusso? Todos os estudos concluem que os presidentes precisam do auxlio de uma equipa. Mas aqui que a retrica se distancia inteiramente da realidade: hoje praticamos o mais absoluto culto personalidade quanto a presidentes super-homens: Bill Gates, Jack Welch, Louis Gerstner. Mas de que forma escolhemos estas pessoas? Quem lhes vai suceder e por que meio? Que garantias asseguram que o sucessor ser a melhor pessoa para ocupar o cargo? Os indivduos do pouca ateno ao processo sucessrio, mas ele, na verdade, o teste final de uma boa gesto. Neste ponto as organizaes no empresariais levam a melhor. A primeira tentativa consciente para lidar com o problema sucessrio foi feita pelos criadores da Constituio dos Estados Unidos. Eles descobriram como garantir uma sucesso ordenada sem os assassinatos, conspiraes, envenenamentos e golpes de Estado que mancharam a histria das sucesses reais. No mundo empresarial eu no conheo nenhum sistema que garanta o sucesso de uma passagem de testemunho. 3. No h uma forma ideal para gerir as pessoas No livro The Human Side of Enterprise (1960), Douglas MacGregor afirmou que a gesto s pode optar por duas formas de gerir pessoas: a teoria X e a teoria Y. A primeira resulta da premissa de que as pessoas no querem trabalhar, logo, precisam de ser punidas e controladas. J a segunda pressupe que as pessoas querem trabalhar e s precisam da motivao adequada. MacGregor acreditava que a nica teoria vlida era a Y. Em 1954, eu tinha escrito algo similar no livro The Practice of Management. A viso dominante continua a ser a de que as pessoas precisam realmente de ser geridas s que est errada. Alguns anos mais tarde, Abraham H. Maslow (1908-1970) demonstrou no seu livro Eu-psychian Management, de 1962 (reeditado, em 1998, sob o ttulo Maslow on Management), por que motivo eu e MacGregor estvamos redondamente enganados. Maslow demonstrou de forma conclusiva que diferentes pessoas precisam de ser geridas de diferentes maneiras. Converti-me imediatamente a este raciocnio. As provas so avassaladoras, embora poucas pessoas tenham prestado ateno ao que ele professava. Todas as outras premissas sobre o assunto tm por base esse pressuposto errado de que existe apenas uma forma correcta de gerir pessoas. Uma delas a de que as pessoas que trabalham para uma organizao o fazem a tempo inteiro e dependem dela para o seu sustento. Outra a de que os trabalhadores so meros subordinados, dos quais se espera que faam o que lhes mandado nada mais. H 70 anos tais premissas eram vlidas. Hoje so insustentveis. Uma parcela significativa da fora de trabalho actual composta por funcionrios que no trabalham a tempo inteiro. Os empregadores so as empresas de outsourcing em reas que vo desde os servios de limpeza at s tecnologias de informao. Por outro lado, as grandes construtoras de automveis dependem cada vez mais dos fornecimentos externos de peas.

Logo, grande parte do trabalho feito por pessoas que no trabalham directamente para a empresa. Igual situao ocorre, por exemplo, na indstria informtica. Outra parcela significativa da fora de trabalho da organizao so os indivduos que trabalham por perodos contratuais fixos. Este frequentemente o caso das pessoas com maiores nveis de conhecimentos e que tm mais valor para a empresa. Mesmo quando empregadas a tempo inteiro, todas as pessoas mesmo as dos escales mais baixos se tornaram trabalhadores do conhecimento. E estes no podem ser geridos como subordinados, mas sim como associados. Podero ser juniores ou seniores, mas j no subordinados ou chefes. Esta diferena no mera cosmtica. Depois de ultrapassar a etapa da aprendizagem, o trabalhador do conhecimento precisa de saber mais sobre o seu trabalho do que o prprio chefe se assim no fosse, qual seria a sua utilidade? A definio de trabalhador do conhecimento algum que sabe mais sobre o seu trabalho do que qualquer outra pessoa na organizao. Por exemplo, o engenheiro que atende um cliente no sabe mais sobre o produto do que o responsvel pela engenharia. Mas sabe mais sobre o cliente e isso pode ser mais importante do que o know-how do produto. Do mesmo modo, um vice-presidente de marketing poder ter subido toda a hierarquia de vendas e saber muito sobre o assunto, mas quase nada sobre estudos de mercado, polticas de preos, embalagem, atendimento ao cliente ou previso de vendas. Logo, ele no poder dizer aos especialistas do departamento de marketing o que devem fazer. Em suma, um executivo no est apenas a ser corts quando se refere a um funcionrio como scio, mas a admitir um facto real. Ou, por outras palavras, o relacionamento entre eles ser similar ao do caso j referido de uma orquestra. O maestro at pode no saber tocar violino, mas o xito depender da qualidade dos seus scios, os msicos. E, tal como a orquestra pode sabotar o mais capaz dos maestros especialmente se ele for autocrtico , o mesmo acontecer na organizao empresarial. Por outro lado, a motivao dos trabalhadores, especialmente os do conhecimento, ter de ser a mesma dos voluntrios. Como sabido, estes precisam de uma maior satisfao para com o seu trabalho do que os funcionrios pagos, precisamente pelo facto de no receberem salrio. Precisam, sobretudo, de um desafio, de conhecer a misso da sua organizao e acreditar nela. Precisam igualmente de formao contnua e de conhecer os resultados do seu esforo. A concluso que os funcionrios precisam de ser geridos na prtica, no na teoria como scios. A definio de sociedade diz que todos os scios so iguais e no podem receber ordens. Eles tm que ser persuadidos. E isto no a teoria X, nem a Y, nem qualquer outra de gesto de pessoas. algo que vai alm destes conceitos e que envolve o alinhamento das metas dos funcionrios com as da organizao, e vice-versa. Hoje, no se gerem, lideram-se pessoas. Para maximizar o seu desempenho, a soluo capitalizar os seus pontos fortes e os seus conhecimentos, em vez de as forar a adequar-se a modelos de comportamento previamente definidos. 4. Cada indstria no tem uma tecnologia nica Nos primrdios da Revoluo Industrial quando a indstria txtil foi criada, a partir de antigas indstrias familiares , presumia-se que cada actividade tinha a sua tecnologia prpria e singular. O mesmo se aplicava extraco mineira de carvo e a outras indstrias que surgiram no final do sculo xviii e na primeira metade do sculo xix. O alemo Werner von Siemens (1816-1892) construiu uma das primeiras organizaes gigantescas. Para conquistar uma vantagem na tecnologia utilizada pela sua indstria, contratou o primeiro cientista formado numa universidade. Ele foi convidado a inaugurar um

moderno laboratrio de pesquisas. Destes laboratrios nasceram as indstrias qumicas e elctricas alems. E estas assumiram a posio de liderana mundial apenas porque souberam desenvolver a melhor tecnologia da indstria. Da compreenso desta necessidade da indstria a pesquisa cientfica nasceram todas as outras grandes empresas lderes mundiais em outras reas no ligadas qumica: automvel, telefnica e, mais tarde, farmacutica e dos computadores. Durante o sculo xix e a primeira metade do sculo xx, era possvel dar-se como garantido o facto de que as tecnologias estranhas a uma indstria exerceriam um impacte mnimo sobre aquela mesma indstria. Quem conhecesse bem a sua tecnologia prosperava. Esta especificidade por indstria foi o trunfo do mais bem sucedido de todos os laboratrios dos ltimos 100 anos o Bell Labs. Fundado no incio da dcada de 20 como parte da AT&T, at ao final dos anos 60 o Bell Labs produziu praticamente todos os novos conhecimentos e tecnologias de que a indstria telefnica precisou. Mas esta ateno exclusiva na sua prpria indstria acabou por custar caro. A maior conquista cientfica do Bell Labs foi o transstor. Como as suas principais utilizaes estavam fora do sistema telefnico, a grande inveno do Bell Labs foi vendida pela quantia irrisria de 25 mil dlares. A Sony, a Intel e a Compaq so hoje grandes empresas devido, em parte, miopia estratgica do Bell Labs, que simplesmente no percebeu que os muros tecnolgicos que antes separavam as indstrias tinham cado por terra. A premissa inicial correcta hoje que as tecnologias que provavelmente vo exercer o maior impacte sobre a sua empresa so as externas ao seu prprio campo de aco. Diferentemente das tecnologias do sculo xix, as tecnologias da actualidade no percorrem caminhos distintos, ao invs, cruzam-se constantemente. Antes, as empresas competiam dentro de um mesmo sector. Hoje compete-se entre sectores. Foi s depois da Segunda Grande Guerra que tambm passou a ficar claro que as utilizaes finais no esto ligadas a um determinado servio ou produto. A gesto de empresas que no o souber no durar muito. At ao final dos anos 20, a venda de notcias era basicamente um monoplio dos jornais. Hoje essa necessidade tambm satisfeita pela televiso, pela rdio e pela Internet. Embora o Wall Street Journal domine o mercado de notcias comerciais e de negcios dirios em formato impresso, ningum poder dizer que seja o monopolista desse negcio. bom que os gestores compreendam as implicaes desta mudana. Uma delas que os no clientes tornaram-se to ou mais importantes do que os actuais clientes. A nossa experincia mostra que o cliente nunca compra o que o fornecedor vende. O valor para o cliente algo diferente daquilo que o fornecedor considera como valor ou qualidade. Por outro lado, a gesto ter de aprender que a compreenso do mercado comea pelo estudo de como os consumidores distribuem o seu rendimento disponvel algo que os economistas vm defendendo h 100 anos. Quando a televiso foi lanada, no incio da dcada de 50, o maior executivo da indstria electrnica japonesa afirmou que o Japo no ter televiso por muitos anos, porque os japoneses no tm dinheiro para comprar os respectivos aparelhos. Dois anos mais tarde, a penetrao da TV no Japo era quase to grande como nos Estados Unidos. Os japoneses passaram a destinar uma parte cada vez maior dos seus rendimentos para a compra de televisores, porque estes davam acesso a um mundo do qual estavam isolados havia sculos. Eles no compravam um produto, mas sim um modo completamente novo de vida. Do mesmo modo, o fax foi inventado nos Estados Unidos, mas a sua produo sempre foi dominada pelas rivais japonesas. Os fabricantes norte-americanos fizeram vrios estudos de

mercado que demonstraram que as pessoas no pagariam o alto custo das mquinas de fax originais apenas devido razo de que iriam poupar dinheiro com o correio. Os japoneses recordando o que acontecera com a compra de televisores compreenderam que os consumidores mostram uma disposio quase infinita para transferir o seu rendimento disponvel para as telecomunicaes mesmo que isso significasse economizar em outras reas. Por isso, resolveram lanar o aparelho de fax, com o sucesso que hoje se conhece. Poucas inovaes na histria econmica tiveram uma aceitao to rpida e universal. A moral desta histria a de que nem a tecnologia nem a sua utilizao final constituem premissas para uma poltica de gesto. O valor atribudo pelo consumidor que faz a diferena. 5. O fim do comando e do controlo O conceito tradicional de gesto baseia-se no princpio do comando e do controlo, definido em termos legais. O presidente da General Motors pode dizer a milhares de pessoas o que fazer, mas no pode dar ordens a ningum no exterior da empresa. Foi h quase 100 anos que pela primeira vez ficou claro que a simples definio legal no basta para gerir uma grande organizao. Para conseguir o mximo retorno a um custo mnimo, a gesto precisa de organizar o processo econmico em toda a cadeia de produo e exercer a autoridade alm dos limites legais da sua prpria organizao. Costuma ser atribuda aos japoneses a inveno do keiretsu os conglomerados empresariais que integram a empresa com os seus fornecedores ao nvel do planejamento, logstica, controlo de custos, etc. Na verdade, o keiretsu uma criao muito mais antiga e de origem americana. Remonta a 1910 e ao homem que primeiro percebeu que os automveis seriam uma poderosa indstria: William C. Durant (1861-1947). Foi ele quem criou a General Motors, ao adquirir pequenas e bem sucedidas empresas, como a Buick, fundindo-as numa nica grande construtora automvel. Alguns anos depois, Durant percebeu que precisava de integrar os principais fornecedores na sua empresa. Comeou ento a comprar fabricantes de acessrios, tal como, em 1920, a Fisher Body, o maior fabricante nacional de carroarias para automveis. Durante 20 anos, a GM desfrutou de uma vantagem de custos na ordem dos 30% em relao s suas concorrentes, incluindo a Ford e a Chrysler. Mas o keiretsu praticado por Durant colocou os fornecedores dentro do contexto legal da GM a sua zona de comando e controlo. Com este sistema, as divises da GM eram obrigadas a manter-se atentas aos seus custos e qualidade. Mas depois da Segunda Guerra Mundial muitas das produtoras concorrentes desapareceram. Assim perdeu-se o factor de incentivo competitividade das divises de peas para automveis que pertenciam integralmente GM. Alm disso, com a sindicalizao dos trabalhadores da indstria automvel, que ocorreu em 1936 e 1937, a GM ficou em grande desvantagem em termos de custos face s fornecedoras independentes e no sindicalizadas. Deste modo, o keiretsu, criado por Durant, passou de uma vantagem tremenda para um tremendo fracasso. O erro de Durant foi ter trazido as suas fornecedoras para o interior da sua esfera de comando e controlo. A empresa que seguidamente aplicou o conceito de keiretsu sendo a mais bem sucedida at hoje foi a inglesa Marks & Spencer. A partir da dcada de 30, a empresa integrou praticamente todos os fornecedores no seu prprio sistema de gesto, mas atravs de contratos, no da posse dessas mesmas empresas. Foi o modelo da Marks & Spencer que os japoneses copiaram na dcada de 60, e foi esse que lhes deu vantagens. O keiretsu, independentemente da sua origem, baseado no poder. A Sears, a Roebuck, a

Marks & Spencer ou a Toyo-ta possuem um poder econmico avassalador. O keiretsu no uma parceria entre iguais. Cada vez mais, porm, a cadeia econmica est a juntar parceiros genunos. o que acontece, por exemplo, na parceria entre uma empresa farmacutica e o departamento de pesquisas de uma faculdade de biologia. Hoje, at uma empresa minscula pode tornar-se parceira genuna de uma gigante sem depender dela. o caso das parcerias entre empresas qumicas e farmacuticas e as que trabalham com gentica, biologia ou electrnica mdica. O mesmo se aplica aos bancos ou indstria informtica. Quando estas empresas formam parcerias, a maior no traz necessariamente a menor para o interior da sua rea de comando e controlo. 6. A morte de todas as fronteiras nacionais Ainda se presume na disciplina da gesto que as fronteiras nacionais definem o ambiente no qual as empresas operam. Esta premissa vlida at para a multinacional tradicional. No passado elas tendiam a produzir fora do seu pas de origem. Por exemplo, a maior fornecedora de material de guerra para o exrcito italiano durante a Primeira Guerra Mundial foi uma empresa jovem e em rpida ascenso chamada Fiat, de Turim. Esta produzia os automveis e camies de que o exrcito italiano precisava. A maior fornecedora de material de guerra do exrcito austro-hngaro tambm era uma empresa chamada Fiat em Viena. Subsidiria de propriedade integral da empresa italiana, a Fiat austraca era uma rplica da Fiat italiana, embora fosse maior do que esta. Os seus projectos vinham de Turim, tudo o mais era fabricado ou comprado na ustria. Tambm os produtos eram vendidos na ustria e todos os funcionrios, incluindo o presidente executivo, eram austracos. Quando a ustria e a Itlia se tornaram inimigas, na Primeira Guerra Mundial, tudo o que a Fiat austraca precisou de fazer foi mudar a sua conta bancria. De resto, continuou a funcionar como sempre funcionara. Era, na verdade, uma empresa separada. Hoje em dia, as multinacionais j no so organizadas desta forma. As posteriores Segunda Guerra Mundial, tais como as da indstria farmacutica e as de informtica, nem sequer so organizadas em unidades nacionais e internacionais, mas geridas como um sistema mundial no qual cada uma das tarefas distintas pesquisa, projecto, engenharia, desenvolvimento, testes e, cada vez mais, produo e marketing organizada de forma transnacional. Esta nova realidade causa srios problemas. Qual a nacionalidade de uma transnacional? Existem dilemas novos e muito reais relativos a investimentos, impostos e propriedade. Em caso de guerra, estas questes criariam conflitos enormes. O que faria se o seu laboratrio de pesquisa estivesse num lado da guerra e a fbrica que produz aquela linha de produtos estivesse do outro? Tambm para a administrao as novas realidades criam problemas que ainda no foram resolvidos. Cada vez mais as empresas organizam-se por especialidade, no por critrios geogrficos. Quais so os relacionamentos entre estas diferentes unidades? Como que trabalham em conjunto? Qual a jurisdio de cada uma delas? Quem resolve os conflitos entre elas? Todas estas questes no tm ainda respostas satisfatrias. Mas sabemos qual a nova realidade: a gesto j no pode ser definida politicamente. As fronteiras nacionais vo continuar a ser importantes, mas como limites prtica da gesto e no como factores que definem essa prtica. 7. Gerir no olhar para o umbigo Todas as premissas examinadas se baseiam num pressuposto ainda maior: o de que a rea de actuao da gesto dentro da empresa; que o principal trabalho da gesto gerir a organizao.

Tambm isso j no se aplica ao mundo de hoje. Esta premissa leva a uma distino incompreensvel entre a gesto e o esprito empreendedor e entre as funes da gesto e da inovao. Esta diviso no faz sentido algum. Um empreendimento que no inova quer se trate de uma empresa ou de qualquer outra instituio no ir sobreviver por muito tempo. A implicao desta realidade clara: as foras que exercem maior influncia sobre as organizaes vm do seu exterior, e no de dentro. As ferramentas de gesto que crimos foram todas baseadas pelo enfoque interno da administrao. Transformaram-se em ferramentas usadas para a gesto ignorar o exterior. Pior ainda, fazem o gestor acreditar que pode manipular o exterior e direccion-lo para as finalidades da organizao. Veja-se o caso do marketing. Este termo foi cunhado h 50 anos para enfatizar que o objectivo e os resultados da empresa esto inteiramente fora dela. O marketing ensina que so necessrios esforos organizados para levar uma compreenso do ambiente externo da sociedade, da economia, do cliente para o interior da organizao, bem como para a transformar numa base para estratgias e polticas. No entanto, o marketing raramente desempenhou esta tarefa grandiosa, transformando-se antes numa ferramenta de apoio s vendas. Os gestores no perguntam quem o cliente?, mas sim que produto queremos vender?. Foi assim que a indstria americana perdeu os aparelhos de fax. A ascenso das tecnologias de informao veio agravar essa focalizao para o interior da gesto. At possvel que tenha prejudicado seriamente a gesto, porque prdiga em obter informaes adicionais do tipo errado. As tecnologias de informao raramente geram informaes sobre o que acontece fora da empresa. Ningum at agora criou uma forma sistemtica de conseguir dados externos significativos. Podemos prever que, nos prximos 30 anos, esse ser o grande desafio que as tecnologias de informao tero de enfrentar. Concluso O novo paradigma no qual se deve basear a gesto, tanto enquanto disciplina como enquanto prtica, que a gesto deve definir os resultados que espera alcanar e depois organizar os recursos internos, visando obter esses resultados. A Kyocera, empresa japonesa que se tornou lder mundial na criao e desenvolvimento de materiais inorgnicos, define resultados como a liderana na inovao. Mas a sua maior concorrente mundial, a alem Metallgesellschaft, define resultados em termos da posio relativa no mercado. Ambas so definies racionais, mas geram estratgias muito diferentes. Neste artigo levantei muitas questes, mas evitei, propositadamente, tentar dar respostas. Porm, existe uma questo central, simples e bvia, subjacente a estas reflexes: o centro de uma sociedade, de uma economia e de uma comunidade moderna no a tecnologia, nem a informao, nem sequer a produtividade. O centro da sociedade moderna a instituio. E a gesto a ferramenta, a funo e o instrumento especfico para tornar as organizaes capazes de gerar resultados. Em suma: a instituio no existe simplesmente dentro da sociedade para reagir sociedade. Ela existe para produzir resultados no interior da sociedade e para a modificar... para melhor.
Condensado de Managements new paradigms. 1999 by Forbes. Publicado com permisso de Forbes. Este texto um resumo do primeiro captulo de Management Challenges for the 21st Century, de Peter Drucker. Adaptado por Helena Oliveira e Jaime Fidalgo Cardoso.

Como gerir a sua carreira


Um dos captulos mais interessantes do novo livro de Drucker o relativo ao sucesso pessoal. Este depender da sua autogesto em trs pontos: conhecer os seus pontos fortes, analisar o seu desempenho e descobrir se os seus valores pessoais so compatveis com os da empresa Por Peter Drucker

Os grandes lderes da histria, como Napoleo, Da Vinci e Mozart, souberam gerir os seus
talentos naturalmente. Mas eles so as excepes. A maioria de ns precisa de aprender a desenvolver as suas competncias. Isso significa estar permanentemente alerta durante os 50 anos da nossa carreira, para saber como e quando devemos mudar o trabalho que fazemos. Quais os meus pontos fortes? A maioria das pessoas julga conhecer os seus pontos fortes. Nada mais enganoso. Muitas vezes nem sequer acertam na opinio sobre as suas debilidades. Ao longo da histria raramente foi necessrio possuir esse conhecimento. As pessoas herdavam uma certa posio social e, em regra, seguiam a profisso dos seus pais. Hoje, as opes aumentaram. Uma forma de descobrir os pontos fortes atravs da anlise de feedback. Sempre que tomar uma deciso importante escreva-a. Um ano depois compare os resultados com as suas expectativas. H 15 anos que pratico este mtodo. Demonstrou-me, por exemplo, que trabalho muito melhor com especialistas do que com generalistas, algo que foi uma surpresa. Conhecer os pontos fortes permite concentrar esforos nas actividades que podem gerar melhores resultados e descobrir as reas prioritrias de melhoria ou mesmo aquelas em que no vale a pena continuar a apostar. Qual o meu desempenho? Muitas pessoas no sabem como fazem, de facto, as coisas. Pior do que isso, grande parte obrigada a trabalhar de uma forma imposta, que no a sua. Tal como na questo dos pontos fortes, estamos a falar de algo que tem a ver com a nossa personalidade. Por isso, qualquer mudana difcil, mas no impossvel. Ajudar se descobrir, em primeiro lugar, se voc um ouvinte ou um leitor. O presidente Eisenhower, por exemplo, era excelente a responder s perguntas pr-preparadas da imprensa. Mas nas sesses sobre temas inesperados era um perfeito desastre. J o presidente Johnson era brilhante nos improvisos, mas tudo corria mal quando lhe escreviam os discursos. Em seguida, deve descobrir qual a forma de aprender mais eficaz para o seu caso pessoal. Muitos escritores de nomeada caso de Churchill tiveram notas baixas na escola. A explicao que os escritores, em regra, no aprendem ao ouvir ou ao ler. Eles tm necessidade de escrever para apreender conhecimentos e o actual sistema de ensino no est preparado para isso. Beethoven, por exemplo, precisava de anotar todas as notas que imaginava numa pauta, caso contrrio jamais as recordava. Em suma, algumas pessoas aprendem ao ouvir ou ao ler. Outras ao escrever. Outras apenas ao fazer. H ainda outras questes relevantes. Voc actua melhor em equipa ou sozinho? Sente-se melhor no papel de decisor, de consultor ou de subordinado? Trabalha melhor sob stress ou

obedecendo a planos e a objectivos? Descobrir qual o seu caso pode ser uma excelente oportunidade para melhorar o desempenho. A concluso a mesma: no tente mudar a sua personalidade; apenas melhore o modo como est a trabalhar e abandone o que no se enquadra no seu perfil. Quais so os meus valores? Gerir a carreira tambm implica conhecer os seus valores. Isso no uma questo tica. Esta depende apenas da sua conscincia e auto-estima. A tica s uma parte dos sistemas de valores de uma empresa. Aqui reside o problema: se voc cr que os valores da sua organizao no so compatveis com os seus, o resultado ser sempre frustrao e mau desempenho. Por exemplo, ter uma perspectiva de curto ou longo prazo uma opo de fundo de uma empresa. A rival poder ter outra diferente. Ter uma atitude responsvel perante a comunidade outro exemplo. No necessrio que os valores da organizao sejam similares aos seus. Mas preciso que coexistam. No meu caso pessoal, deixei a minha carreira na banca de investimentos porque no me interessava ser o homem mais rico do cemitrio. Os meus valores prevaleceram.