T febrero 17 2006

management
planeacin
estratgica
contenido
2 editorial
4Visin,estrategia,ejecucin
por rafael vesga
La clave es hacer las preguntas correctas,
antes de que se les ocurran a los dems.
6afinarlaestrategia
Los errores ms comunes en la planeacin y las lecciones
que se pueden aprender de las empresas que hacen exitosas.
8ejecucin,latareaimprescindible
Cmo convertir uno de los ejercicios intelectuales ms importantes
de las empresas, la estrategia, en accin pura y efectiva.
10entornosdecambio
Hacer planeacin en una empresa de tecnologa es difcil, porque
la frontera del conocimiento se transforma con demasiada velocidad.
Cul es la manera de aprovechar ese dinamismo.
12planearenempresasdefamilia
Las empresas familiares tienen diferencias importantes
frente a otras. Cmo modificar el proceso de planeacin estratgica
para que sea exitoso en estas firmas.
14planeacionglobal
Cmo planea y vigila su plan una de las mayores empresas del mundo, la Royal
Dutch Shell.
16estrategianica
Con un buen ejercicio de planeacin se pueden lograr objetivos
compartidos viables. Esta es la experiencia de Camacol, una agremiacin
que sali de una fuerte crisis con esta herramienta.
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editorial
L
os cuadernillos de Management, que llegan
hoy a su tercera entrega, son el resultado
de una alianza entre Dinero, el Foro de
Presidentes * y la Facultad de Administracin
de la Universidad de los Andes, para mante-
ner a la comunidad empresarial al tanto de
las nuevas tendencias de la administracin de nego-
cios.
Como en las ediciones anteriores, este nmero sobre
planeacin estratgica trae la perspectiva de la acade-
mia y de los empresarios, con lo que esperamos hacer
ms rica la discusin del tema y ms interesante su
lectura.
La planeacin est en el corazn de las actividades
corporativas, porque implica volver concreto y cuanti-
ficable el resultado de una reflexin crucial: el futuro
de la empresa. Si bien los mtodos generales para
planear son bien conocidos, hay una gran cantidad
de circunstancias que dificultan la construccin o la
ejecucin de la estrategia cuando las tcnicas de los
libros y los manuales se llevan a la prctica.
En esta separata se consideran algunos de los ms
relevantes. La oportunidad como herramienta para
hacer un plan exitoso; los factores que se deben tener
en cuenta para hacer una buena ejecucin del plan.
Cmo se planea en empresas familiares, en entidades
sin dueos claros como los gremios, en empresas glo-
bales, o en firmas de tecnologa, en las que los avances
constantes en la ciencia borran las ventajas competi-
tivas en meses.
* El Foro de Presidentes es una comunidad de 120 lderes empre-
sariales fundada en 1989 que, por medio de su gestin, busca ser
miembro activo de la sociedad y procurar el bien comn.
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Visin,estrategia,
ejecucin
laclaVeeshacerlaspreguntascorrectas,
antesdequeselesocurranalosdems.
por rafael vesga
profesor,
facultaddeadministracin,
uniVersidaddelosandes

Para qu sirve la estrategia?

Para empezar, debera servir
para hacer preguntas bsi-
cas, de esas que cuestionan
los supuestos sobre los cua-
les nos movemos.
Alguien podra pregun-
tar, por ejemplo, por qu
SABMiller compr a Bavaria
y no al revs?, por qu no
ocurri un escenario alternati-
vo, en el cual el gigante global
BAVMiller comprara una cerve-
cera sudafricana llamada SAB?
La pregunta puede parecer
extraa, pero da pie a algunas
reflexiones. Cuando se recorre
la historia, resulta que la cer-
vecera sudafricana SAB adqui-
ri a la gigante estadounidense
Miller en el ao 2002, confor-
mando as el segundo grupo
cervecero del mundo. En 2001,
el anterior a esa adquisicin, el grupo
liderado por SAB gener un EBITDA
de US$854 millones. Sin embargo,
Bavaria no era ningn enano compa-
rado con SAB, pues en 2004 gener un
EBITDA de US$797 millones. Bavaria
en 2004 era, adems, una mquina
mucho ms eficiente de generacin
de caja que SAB en 2001, pues pro-
dujo casi US$0,42 en EBITDA por
cada US$1 vendido, ms del doble
que SAB. En otras palabras, no es tan
descabellado pensar en un escenario
hipottico en el cual Bavaria hubiera
comprado a Miller primero y a SAB
despus.
Muchas razones explican por qu
no pas eso, pero la principal puede
ser as de sencilla: la idea se le ocu-
rri primero a SAB. La sudafricana
visualiz que la industria cervecera
mundial se diriga hacia una inevita-
ble consolidacin y logr ponerse a
tiempo en la posicin adecuada para
tomar la delantera en esa carrera.
As, cuando Bavaria inici en 2001 su
plan de ajuste interno y adquisiciones
regionales, las reglas del nuevo juego
global ya haban sido determinadas
por otros. Para ese momento, la mejor
opcin era organizar un grupo regio-
nal y prepararlo para ser adquirido.
Bavaria hizo la reflexin adecuada,
tom las acciones que deba y las eje-
cut casi a la perfeccin. El problema
fue que lo hizo tarde.
El objetivo aqu no es juzgar a
Bavaria (al mirar hacia el pasado es
fcil ser visionario). Lo interesante de
esta historia es pensar cules son las
preguntas que las empresas
colombianas deberan hacerse
hoy, para desarrollar su visin
como jugadores globales en
los prximos cinco aos. Las
preguntas adecuadas son la
base de una estrategia de clase
mundial. Y ella, acompaada
por la ejecucin, es la base
de una empresa que crece y
perdura.
Misin, visin, etc.
Las empresas colombianas
pasan por un punto de inflexin
cuyo pleno significado solo podr ser
comprendido dentro de unos aos.
Hoy vemos cmo los colombianos se
estn desprendiendo de ideas tradi-
cionales sobre los lmites de su propia
capacidad y su papel en la economa
global. Estn haciendo preguntas que
cuestionan su papel tradicional en el
mundo. Basta revisar el primer nme-
ro de esta revista este ao (Dinero No.
246) para verificar que el ambiente
est en plena ebullicin.
el eJerciciO De planeacin nO
inventa la estrategia, sinO que
la articula en una visin que
est en la Mente Del equipO
y la cOnvierte en prOgraMas
aplicables prOgraMas aplicables
5 febrero 17 2006
Detrs de los
proyectos de las
empresas hay unas
preguntas bsicas
que fueron total-
mente asumidas:
Qu fuerzas cr-
ticas determinarn
la forma que ten-
dr mi sector en
el futuro? Cmo
puedo ser un
jugador de talla
mundial en ese
escenario? Dinero
muestra muchos
ejemplos. Protela
se lanza en una
estrategia interna-
cional basada en el
foco en una gama
limitada de pro-
ductos, se integra
hacia adelante y
busca desarrollar
sus propias marcas
en Estados Unidos
(Cmo sera posible tener una pre-
sencia de marca ante el consumidor
final en la mayor economa del mundo
en grandes almacenes?). El Tiempo
renueva su estrategia y su estructura
para enfrentar los retos de la con-
vergencia en los medios, sale de los
negocios que no estn relacionados
con sus ventajas competitivas y for-
talece su alianza con el Grupo Prisa
(Cmo debo posicionarme interna-
cionalmente para un futuro en
el cual la informacin no via-
jar en papel?). La Federacin
de Cafeteros alista su empre-
sa Coffea Beverages, con una
gaseosa de caf que aspira a
lograr xito en los mercados
internacionales (Cmo puedo
beneficiarme del cambio mun-
dial en los gustos del consumi-
dor joven?). Y hay ms casos.
Est de moda criticar los ejer-
cicios de planeacin estratgica,
los retiros en tierra caliente para
reflexionar, los pliegos de papel
llenos de post-its y las presentaciones
de 200 diapositivas en Power Point. Y
es cierto que cuando los participan-
tes no creen en lo que estn hacien-
do, estos ejercicios sencillamente no
valen la pena. Sin embargo, reta a la
imaginacin pensar en una empresa
de clase mundial que no haya definido
una visin y una misin ambiciosas
mediante una disciplina organizacio-
nal de este estilo.
planeacin y eJecucin
Para materializar la visin, hay que
tener una estrategia. Sin embargo,
muchas empresas tienen recuerdos
amargos sobre la planeacin estra-
tgica. Todo qued reducido a docu-
mentos que acumulan polvo en los
anaqueles de la oficina del gerente.
El error es confundir la planea-
cin estratgica con el documento del
plan. Este no es un ejercicio analtico
y fro. En realidad, como lo defini
Henry Mintzberg, elaborar una estra-
tegia debe ser un trabajo en el cual la
empresa captura lo que ha aprendido
y lo convierte en una visin de la
direccin que va a seguir. El ejercicio
de planeacin estratgica no inventa
la estrategia, sino que articula y codi-
fica una visin que est en la mente y
en la experiencia de los miembros del
equipo, y la convierte en programas
aplicables, que invocan no solo la
capacidad analtica
de los miembros
de la organiza-
cin, sino tambin
su intuicin y su
entusiasmo. Ari de
Geus, quien fue
director de planea-
cin estratgica en
Shell durante un
perodo de expan-
sin crtico para
esta empresa, deca
que el verdadero
propsito de la pla-
neacin estratgica
no es hacer planes,
sino cambiar los
modelos mentales
que los tomadores
de decisiones lle-
van en la cabeza.
Se trata de apro-
piarse, compren-
der, sintetizar una
visin, para llegar
al compromiso de
toda la organizacin. Orlando Ayala,
el colombiano que est en la cpula
de Microsoft, deca que cuando llega
a las oficinas en un pas habla con la
recepcionista y le pregunta si conoce
la misin y la estrategia de la corpo-
racin, y si sabe cmo contribuye la
oficina local a ese esfuerzo, y cmo
contribuye ella misma como persona.
Cuando esas ideas no estn claras,
la estrategia est fallando. El papel
del lder aqu no es simple-
mente verificar que se cumpla
un plan. El lder debe incitar
a todos los miembros de la
organizacin a pensar estrat-
gicamente para construir per-
manentemente el plan.
A partir de esta concepcin
de la estrategia, la ejecucin
es posible. Las necesarias
disciplinas de la ejecucin
se insertan en una organiza-
cin que conoce el negocio,
valora el logro y es capaz
de materializar las ideas. La
distancia entre planeacin y eje-
cucin se reduce en la economa
moderna y ambas se convierten en
ejercicios simultneos, como lo afir-
m en el Foro Econmico Mundial
E.L. Davis, director administrativo de
McKinsey & Company, citado tam-
bin en Dinero. La estrategia no es un
trabajo aislado, sino un tejido que va
del pensamiento a la accin y vuelve
de regreso. Lo importante es hacerlo
antes que la competencia. n
el papel Del lDer nO es
siMpleMente verificar que se
cuMpla un plan. Debe incitar
a tODa De la Organizacin a
pensar estrtegicaMente para
cOnstruir el plan
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uchas veces, el diseo de la estrategia
no recibe la suficiente atencin y otras
se queda solamente en la formulacin,
afirma Camilo Gaitn, socio director de
CGG Consultora Gerencial.
Incluso si se pasa con xito la etapa
de la elaboracin del plan, hay riesgos
en la implantacin. Para Gaitn, en
Colombia las empresas cometen con gran frecuencia
uno o varios de cinco errores que le quitan efectividad al
plan.
La ausencia de foco: Cuando los planes tienen demasia-
dos objetivos, demasiado ambiciosos, dispersos y hetero-
gneos en su impacto sobre el negocio, se termina con una
coleccin de tareas deshilvanadas todo lo opuesto a algo
estratgico, dice.
Si no hay foco, la planeacin ter-
mina tratando de resolver un gran
nmero de problemas, unos impor-
tantes y otros insignificantes, desde
las personas que no apagan la luz en
la oficina, para controlar los costos
de servicios pblicos, hasta que no
se reduzca el margen de los produc-
tos, seala el consultor.
Iniciativas, muchas y muy genera-
les: Sin foco y con demasiadas ini-
ciativas, es muy fcil perder las prio-
ridades. Tambin hay los cuando los
objetivos son gaseosos. Por ejemplo,
mejorar el servicio al cliente es un
propsito demasiado general. Se
deben preferir las metas concretas
y especficas.
No definir plazos: Una vez se defi-
nen las prioridades, se deben estable-
cer metas y plazos para cumplirlas.
Obvio? Pues en las firmas naciona-
les esto ocurre menos de lo que se
cree, sostiene Gaitn. No importa si
el plan es de corto o mediano plazo,
lo realmente importante es que los
gerentes mantengan la disciplina de cumplirlo, cada da.
Hay que perseverar, recomienda.
Fetichismo de indicadores: En Colombia, existe la
extraa creencia de que cuando se elabora un plan, todo
est hecho. Pero en realidad falta todo el trabajo que se
requiere para lograr resultados. Lo mismo ocurre con los
indicadores: no sustituyen la necesidad de hacer las cosas.
Sin embargo, siempre deben acompaar el plan para
medir el desarrollo de las acciones.
Cuando se capacita a la gente que atiende al pblico
para conseguir un buen servicio al cliente, un indicador
puede ser el nmero de seminarios y capacitaciones que
se realizaron para cumplir este objetivo. Pero el indicador
ms importante, el que realmente importa, es el que mide
la satisfaccin de los clientes. Los ndices no son un fin,
sino un medio para lograr resulta-
dos.
Desangre competitivo: Gaitn
cree en la relevancia de La estra-
tegia del ocano azul. Mientras
muchas empresas centran sus
esfuerzos en competir con menores
costos y mayor eficiencia en merca-
dos de bienes y servicios bien esta-
blecidos en el mercado, las compa-
as ms exitosas son las que han
creado un ocano azul para ellas, es
decir, un mercado para productos
que no existen.
Las cifras de los creadores de
esa estrategia muestran que el 86%
de las iniciativas estratgicas estn
diseadas para mercados de cosas
que ya existan y el 14% para bie-
nes novedosos. En utilidades, las
cifras se invierten. Un sorprendente
61% de las utilidades viene de las
iniciativas novedosas, a pesar de
que solo son el 38% de las ventas.
Estos datos sugieren que se debera
cambiar el nfasis en el diseo de
estrategias.
afinarla
estrategia
loserroresmscomunesenlaplaneacinylaslecciones
quesepuedenaprenderdelasempresasquehacenlascosasbien.
cMO saber si una
estrategia tiene un efectO
pOsitivO?
se debe medir el valor para
el cliente, respondiendo
preguntas sobre seis variables:
qu tanto mejora la calidad de
vida, qu tan simple de usar
es, qu tan cmodo es, qu
riesgos tiene su uso, qu tan
divertido es y qu tan amigable
es con el ambiente. con base
en esas respuestas se puede
establecer su precio, su costo,
su utilidad. si las ganancias son
buenas, se adopta la estrategia.
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Otras lecciOnes
La planeacin es una herramienta muy
poderosa cuando se combina con ele-
mentos que aseguren que se estn aten-
diendo las necesidades de los clientes.
Las lecciones empresariales abundan,
dice Gaitn.
Mire opciones alternativas: En el
tiempo libre, en cine o en un restau-
rante, se pueden aprender formas para
atraer clientes. Por ejemplo, se podra
aprender de Kinneapolis Cinema de
Blgica, que cre en las salas guarde-
ras para nios y restaurantes. Hoy
opera con excelentes resultados en
toda Europa.
Mire los grupos estratgicos: Para
identificar estrategias que permitan
ofrecer mejores productos. El Hotel
Frmula Uno de Francia, por ejemplo,
se enfoc en mejorar hoteles de bajo
costo. Analizaron los hoteles de una y
dos estrellas y descubrieron los facto-
res ms importantes para los huspedes de este tipo de
lugares: la calidad de la cama, la higiene de la habitacin
y el aislamiento del ruido. De esa forma mejoraron sus
hoteles de una estrella.
Enfquese en la cadena de compradores: Muchas veces,
las compaas se olvidan del usuario del sistema. El servi-
cio de informacin Bloomberg logr llevar la complejidad
de los mercados burstiles y financieros a tablas de nme-
ros y grficas.
Aunque les parez-
can complejos a
los observadores
legos, son enorme-
mente tiles para
las personas que
transan en mesas
de dinero, porque
pueden ver la informacin fcilmente
y tomar decisiones en segundos.
Ofertas complementarias: La indus-
tria de transporte pblico en Estados
Unidos busc por muchos aos un
material extraordinariamente resisten-
te para ensamblar buses. La compaa
Nabi cre una estructura de aluminio,
ms liviana que el acero, pero con una
resistencia comparable. El menor peso
mejor el consumo de combustible y
redujo la contaminacin. Con una ofer-
ta complementaria de mayor resisten-
cia y menores costos, esta compaa
se posiciona como lder en la fabricacin de los buses en
ese pas.
Cambie de herramienta: Lo fundamental es entender
cules son las variables estratgicas del mercado y cmo
hacer para marcar la diferencia en un par de ellas con
foco, claridad y contundencia. La matriz RICE (Reducir,
Incrementar, Crear y Eliminar) se perfila as como la here-
dera de la tradicional DOFA.n
tres caractersticas
De una buena estrategia:
1. foco(enqu
sepuedesermejor)
2.Divergencia(marcar
ladiferencia
enelmercado)
3.Mensaje claro
caMilO gaitn,
sOciO DirectOr De
cgg cOnsultOra
general la
planeacin no es
tan importante
como la
perseverancia.
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ejecucin,latarea
imprescindible
cmoconVertirunodelosejerciciosintelectualesmsimportantes
delasempresas,laestrategia,enaccinpurayefectiVa.
l
a accin sin planeacin tiene el
riesgo de ser un ejercicio des-
ordenado y sin norte, pero la
planeacin sin una buena eje-
cucin es, casi con seguridad, el
comienzo del desastre empre-
sarial. La ejecucin es la prin-
cipal tarea de un lder de nego-
cios, sostiene el profesor de la Facultad
de Administracin, de la Universidad de
los Andes, Humberto Serna.
La ejecucin es un proceso sistemtico
de discutir rigurosamente las metas y las
estrategias (los qu hacer y los cmo
hacerlo) que se producen en un proceso
de planeacin estratgica. En especial
se trata, dice Serna, de cuestionar, dar
seguimiento con tenacidad y asegurar la
rendicin de cuentas. As vista, la ejecu-
cin es una disciplina distinta de la estra-
tegia, con herramientas sustancialmente
diferentes, pero necesaria para que aque-
lla opere. El liderazgo que carece de la
disciplina de la ejecucin est incompleto
y no es efectivo, entre otras cosas porque
una estrategia no es buena o mejor en
su formulacin; su prueba real est en la
ejecucin, agrega el profesor. Una estra-
tegia que no se ejecuta es un ejercicio
demasiado costoso e improductivo, que
no genera competitividad.
La orientacin a la ejecucin trae ven-
tajas. Los estudios internacionales mues-
tran que las compaas que tienen ese
enfoque cambian ms rpido que otras,
porque siguen ms de cerca las condicio-
nes de la empresa y el detalle de sus pro-
cedimientos y sus engranajes operativos.
Adems, una estrategia que se ejecuta
se convierte en una diferencia, difcil de
copiar, perdurable y por tanto altamente
generadora de valor.
presiDente O DirectOr
La orientacin a la ejecucin comienza
a fraguarse en la forma en que se lidera.
Hay una gran diferencia entre dirigir
y presidir una organizacin, destaca
Serna. Las personas que presiden tienen
una estrategia nO es buena O MeJOr en la
fOrMulacin. su prueba real est en la eJecucin.
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un estilo basado en delegar o, mejor,
en transferir funciones a otros sin
preocuparse por las acciones coti-
dianas, y no enfrentan -ms bien,
evitan- las situaciones difciles. Con
este estilo de no tocar, sostiene
Humberto Serna, un gerente deja
de hacer el 50% del trabajo que le
corresponde.
Mientras tanto, quien dirige tiene
una participacin activa en la ejecu-
cin de la estrategia e inclusive en el
desarrollo de algunos de los detalles
ms importantes. Este estilo no sig-
nifica que el gerente termine haciendo
que las minucias se vuelvan el cen-
tro del negocio (micromanagement),
ni que deje de delegar. En cambio,
implica un seguimiento constante a
la ejecucin de la estrategia y trabajo
directo en los temas sobre los factores
claves para obtener resultados. Hay
que estar metido con la gente y per-
mitirse asumir riesgos en la toma de
decisiones, aade.
Por supuesto, una ejecucin impeca-
ble requiere ms lderes que dirijan
y menos que presidan desde las
alturas las organizaciones.
Pero el liderazgo orientado a la
ejecucin tiene ms condiciones.
Serna seala siete principales. La
primera, conocer el negocio lo sufi-
ciente para evaluar y formular pre-
guntas. La segunda, identificar con
prontitud, debilidades y riesgos del
negocio. La tercera, lograr rpida-
mente involucrar a los colabora-
dores en la accin. Otra, estimular,
promover y reconocer el buen des-
empeo. Otra ms, saber comuni-
carse con el equipo y otra, exigir
resultados. Una ltima cualidad es
que el ejecutor sea un entrenador
(coach). Esa es una tarea indele-
gable de quien quiera asegurarse
de que la estrategia se convierta en
accin, afirma.
la cultura De la eJecucin
La orientacin a la ejecucin no es
una tarea de tiempo parcial en una
empresa, sino que debe ser parte
de su cultura. Para conseguir que lo
sea, Serna afirma que las empresas
necesitan ante todo claridad estra-
tgica. Esto va ms all de hacer un
plan. Los objetivos y las metas deben
ser precisos, claros y realistas. Se
debe hacer seguimiento a las labo-
res diarias, no solo para verificar su
cumplimiento, sino para ayudar con
entrenamiento y orientacin a que
las personas hagan las cosas bien.
Adems, el seguimiento tiene como
base la medicin. Se debe
medir tanto como se pueda:
medir, medir, medir,
enfatiza Serna. Para que
el paquete quede completo,
finalmente se debe recono-
cer y compensar el logro y
los buenos resultados.
Aparte de lo anterior, la
construccin de la cultura
de la ejecucin requiere
un liderazgo comprome-
tido. Los lderes tienen que sentir
su negocio, implicarse a fondo en
el anlisis de las oportunidades y
los riesgos. Conocer la gestin e
involucrarse cuando sea necesario.
Conocer la gente, interactuar con
ella, y proveerles apoyo y coaching.
Estos lderes ejecutores se enfo-
can en un nmero reducido de prio-
ridades y las transmiten de una
forma que todos puedan compren-
derlas. Si se carece de prioridades
claras y cuidadosamente disea-
das, las personas pueden enfras-
carse en una autntica
guerra para saber quin
tiene qu y por qu, dice
Serna citando un texto
de los administradores
Larry Bossidy y Ram
Charan.
Pero tener las metas
claras y sencillas es ape-
nas una condicin nece-
saria -pero no suficien-
te- para que la ejecucin
marche. De nada sirven,
si nadie las toma en serio. Por eso,
el seguimiento, la medicin y el
mejoramiento continuo son otra
parte clave del xito.
Otra pieza sustancial es recom-
pensar a las personas que hacen
bien las cosas. Si desea que las
personas produzcan resultados
especficos, hay que recompen-
sarlas en la misma forma, dice
Serna. Por eso, sugiere establecer
siempre acuerdos y protocolos de
desempeo, acompaados de una
batera de indicadores de gestin,
para facilitar la conformacin de
esquemas de remuneracin flexi-
ble en los que quepan los bonos y
los premios para los desempeos
superiores. Con todo esto, se hace
ms fcil aclimatar la cultura de
medicin y de resultados.
El resto de la tarea de mover la
organizacin necesita un liderazgo
firme, un tema diferente al de esta
separata, pero que requiere que
los gerentes desarrollen aspec-
tos como su fortaleza moral, su
capacidad de ensear y transmi-
tir conocimientos institucionales,
en particular por el ejemplo. Los
lderes obtienen de los dems la
conducta que ellos mismos exhi-
ben y toleran.
Con estas cualidades, convertir
en accin uno de los ejercicios
intelectuales ms importantes de
las empresas, la estrategia, ser
una tarea ms efectiva.n
eleMentOs
De la eJecucin
conozca su personal
y su negocio.
insista en ser realista.
Fije metas y prioridades claras
y obsesinese por alcanzarlas.
siga las metas: mida,
mida, mida.
recompense a quien
lo haga bien.
ample la capacidad de
las personas con entrenamiento
y capacitacin.
conzcase, para ser
ms seguro de s mismo.
jams delegue la tarea de poner
las personas adecuadas en el lugar
adecuado.
huMbertO serna,
prOfesOr De la facultaD
De aDMinistracin De la
universiDaD De lOs anDes
"la orientacin a la
ejecucin comienza a
fragiarse en la forma
en la que se lidera. Hay
una gran diferencia
entre dirigir y presidir
una organizacin."
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Cmo se planea el media-

no plazo de una empresa de
telecomunicaciones, un sec-
tor en el que los cambios
de tecnologa son acelerados
y muchas veces impredeci-
bles? La empresa de tele-
fona trunking Avantel es
un caso perfecto para mostrar cmo
actuar cuando se tienen metas que se
comportan como un blanco mvil.
La prueba de su capacidad de ejecu-
cin est en sus ventas, que pasaron
de $18.000 millones en 1998 a $101.000
millones en 2004, un crecimiento de
33% por ao. Su presidente, Carlos
Mario, un PhD en ingeniera mecni-
ca, hace una interesante combinacin
de acciones y responsabilidades para
concentrar a la organizacin en con-
seguir las metas anuales y a la alta
direccin en mover resultados con
horizontes de tiempo ms largos y
para tener un esquema que favorezca
y acoja la innovacin.
Hacemos una proyeccin a cinco
aos, para establecer una ilu-
sin, dice. Mario enfatiza la
palabra ilusin, que es como
concibe el escenario de largo
plazo para su sector. Luego fijan
metas a tres aos para aterrizar
los retos y las oportunidades y
finalmente determinan los obje-
tivos del ao.
Con las metas en la mano,
hacen un gran esfuerzo para
comunicarlos de manera que la
empresa las asimile y adquie-
ra el compromiso de cumplirlas.
Mario monitorea el avance en
las metas de corto plazo como
una obsesin. Si no se cumplen,
el proceso de mediano
plazo se trastorna de
forma radical.
Pero apenas se pone
en marcha el plan anual,
se reactiva la planea-
cin. La junta directiva
y el comit de presiden-
cia tienen como res-
ponsabilidad cotidiana
seguir las transforma-
ciones del entorno. En
particular, miran la evo-
lucin de tres elemen-
tos fundamentales en
telecomunicaciones: la
tecnologa, el mercado y la regulacin.
La tecnologa es totalmente demo-
crtica. Se desarrolla en cualquier
parte y si se puede pagar, se accede a
ella sin dificultad, dice el presidente
de Avantel. Saber en qu va el estado
del arte es crucial, porque el efecto
sobre el negocio de una mala selec-
cin tecnolgica es devastador.
La empresa trabaja el mercado cor-
porativo, que encuen-
tra ms rentable y
con necesidades que
se satisfacen mejor
con los productos
que ofrece. Por eso,
vigila continuamente
el desarrollo de este
grupo.
La regulacin afec-
ta mucho la rentabi-
lidad de las empresas
de telecomunicacio-
nes, porque define
tamaos de merca-
do o estructuras de
ingresos y costos. Adems, como
generalmente va rezagada frente a los
avances en tecnologa, reduce el ritmo
de crecimiento y de generacin de uti-
lidad de las empresas del sector. Hace
diez aos, no se hablaba de voz sobre
IP, seala como ejemplo Mario. El
sector trabaja sin pausa en el proceso
lento de promover entornos de regu-
lacin favorables a la competencia y
al negocio.
Sin quitarle los ojos al
entorno, la alta direccin
tambin impulsa acciones de
corto y mediano plazo. Trato
de repartir mi tiempo. El 30%
a mirar ms all de los prxi-
mos 18 - 24 meses. Otro 30%
a concretar acciones para
conseguir los objetivos de los
prximos 18 - 24 meses y 40%
a acompaar a la empresa en
la ejecucin del plan anual,
con visitas a clientes, a pro-
veedores, y con el anlisis
permanente de indicadores,
comenta el ejecutivo.
entornos
decambio
hacerplaneacinenunaempresadetecnologa
esdifcil,porquelafronteradelconocimientose
transformacondemasiadaVelocidad.culesla
maneradeaproVecharesedinamismo.
la planeacin
estratgica
se vuelve una
herraMienta vital
para evaluar
el MODelO Del
negOciO y al
lDer.
TT febrero 17 2006
para crecer rpiDO
Para que la planeacin resulte en
mayores ventas, la gerencia debe ase-
gurarse de mover algunas palancas en
la organizacin.
De un lado, hay que transformar
a fondo los equipos de trabajo. Una
buena planeacin tiene que comple-
tarse con una buena ejecucin y para
eso se necesita un equipo que est
motivado y que tenga habilidades
extraordinarias en su campo, afir-
ma. Por eso, las personas tienen que
estar en permanente actitud de reen-
trenamiento y autoaprendizaje, pero
cuando el nfasis del negocio cam-
bia radicalmente, hay que cambiar el
grupo. Avantel reemplaz 4 de sus 6
vicepresidentes en la nueva etapa de
crecimiento.
Tambin se debe hacer un segui-
miento detallado de los procesos
internos con indicadores claros. Las
organizaciones deben mirar y mejorar
sus procesos y ser menos funcionales,
sugiere Mario. Avantel est listo para
empezar la implantacin del Balanced
Score Card, una herramienta comn
entre quienes toman en serio el con-
trol de los planes.
Otra prctica que ha mostrado ser
til para probar y adoptar nuevas
tecnologas es la creacin de estruc-
turas independientes para los pro-
yectos innovadores. Para Avantrack,
el proveedor de servicios de localiza-
cin satelital de Avantel, establecie-
ron hace dos aos un pequeo plan
y un presupuesto, que les permiti
adelantar pruebas del servicio. Los
resultados de esta unidad fueron muy
llamativos. Este ao espera un cre-
cimiento de ventas de 100% frente
a 2005. Algo similar ocurri con su
servicio de banda ancha. El mercado
acept la propuesta de una pequea
unidad de negocios creada para pro-
moverlo. Hoy Avantel es el proveedor
ms grande de puntos de conexin
inalmbrica en el pas y los ingresos
de la unidad aumentarn 200% en
2006 frente al ao anterior.
Pero la forma ms eficaz para cre-
cer rpido es el de dar ms autono-
ma y responsabilidad a los gerentes.
Cuando los gerentes de las unida-
des de negocios son buenos lderes,
promueven el crecimiento. Antes, los
gerentes regionales solo conocan y
respondan por las cifras de ventas.
Hoy tienen las herramientas para
ser gerentes generales de su regin.
Ahora le hacen seguimiento a la car-
tera, al churn (la tasa de desercin), al
trfico y a los costos, explica Mario.
La planeacin entonces se vuelve una
herramienta vital para disear y medir
estos procesos. Con planes e informa-
cin sobre su desarrollo, es sencillo
evaluar un modelo de negocio y un
lder. Cuando las cosas no marchan,
o se cambia de modelo o se cambia
de lder.
La clave para que esto funcione es
tener unos servicios administrativos
comunes que operen a la perfeccin y
que no asfixien el crecimiento de una
unidad de negocios.
Si el margen es mejor que el de
la actividad principal, se sabe que
tarde o temprano toda la compaa
migrar hacia all. Adems, permite
conformar empresas independientes
que puedan conseguir capital adicio-
nal al de la empresa para avanzar en
campos nuevos.
As, con una mezcla de planes
hechos con juicio y una ejecucin
flexible que acoge la innovacin, una
empresa muestra cmo actuar bien en
el escenario movedizo de la tecnologa
de telecomunicaciones. n
carlOs MariO, presiDente De avantel. antes los gerentes regionales solo conocan y respondan por las cifras de ventas.
Hoy tienen las herramientas para ser gerentes generales de su regin.
una buena buena
planeaciin
tiene que
cOMpleMentarse
cOn una buena
eJecucin y para
estO se necesita
un equipO hbil
y MOtivaDO.
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as decisiones en los negocios
de familia son complejas.
Deben hacer compatibles las
necesidades y exigencias de
la empresa con los deseos
y expectativas de la fami-
lia, dos elementos que no
siempre van en la misma
direccin. Una sociedad no
familiar, en cambio, puede
concentrarse fcilmente en
un solo objetivo: darles utili-
dades a los socios.
De igual modo, el proceso
de planeacin estratgica en
las empresas familiares tiene
diferencias importantes fren-
te al de las empresas abiertas.
Mary Alice Crump las conoce
en detalle. Preside el consejo
de la familia Carvajal y est
en las juntas directivas de
Fesa e Integrar, dos empresas
del grupo Carvajal, la mul-
tinacional colombiana ms
grande y exitosa. Adems, se
desempea como presidente
ejecutivo de Crump Amrica,
la firma familiar concesiona-
ria de Chrysler, Jeep, Dodge y
Mercedes Benz.
Por su experiencia, dice
que la planeacin estratgi-
ca convencional cambia al
aadir una instancia nueva
al proceso de planificacin
-la familia-. La empresa pro-
pone el plan estratgico, pues
es la que conoce el mercado.
Sin embargo, debe recibir el
apoyo de los socios, en este
caso, de la familia.
Tambin son distintos los
resultados. Las empresas de
familia son ms conservado-
ras. Mientras las sociedades abiertas
generalmente pretenden dar utilida-
des en cada perodo, las familiares
planean para la siguiente generacin.
Por eso, consiguen mejores resulta-
dos en el largo plazo. La poltica de
dividendos de una empresa familiar,
por ejemplo, tiende a ser prudente.
Los familiares pueden trabajar en la
empresa y por eso les interesa capi-
talizarla para conservarla, explica
Mary Alice Crump.
Pero tienen dificultades que no
se encuentran en otras sociedades.
Una de ellas se presenta cuando los
parientes trabajan en el negocio y
no hay reglas claras para
manejarlos. Las empresas
exitosas establecen princi-
pios y valores, normas de
sucesin y reglas para tra-
bajar all, dice la ejecuti-
va. Cuando los requisitos
para enganchar, premiar o
despedir a un familiar son
claros, los parientes saben
desde el comienzo si pue-
den o no presentarse como
candidatos. La claridad en
las normas es fundamental.
Si las polticas se estable-
cen desde un principio, los
conflictos no aparecern,
seala.
respOnsabiliDaDes
repartiDas
Para que un negocio fami-
liar sobreviva, se requiere
ante todo, compromiso de la
familia. Si no est compro-
metida, no es una
empresa familiar.
Las familias des-
unidas usualmen-
te no se interesan
por el negocio y lo
dejan acabar.
El compromiso,
dice la ejecutiva,
se construye sobre
dos pilares: la filosofa y los
valores de la familia.
planearen
empresasdefamilia
lasempresasfamiliarestienendiferenciasimportantesfrentea
otras.cmomodificarelprocesodeplaneacinestratgica
paraqueseaexitosoenestasfirmas.
Mary alice cruMp,
presiDente De
cruMp aMerica
"las empresas y
las familias no son
democracias, hay
mandos claros".
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La filosofa es la forma en
la que los accionistas ven el
negocio. No es una visin est-
tica. De hecho, se modifica en
un proceso de tres fases. En la
primera, generalmente al ini-
cio de un emprendimiento, un
pariente crea la empresa para
la familia. En ese momento,
la familia es ms importante
que la empresa. Pero cuando
crece y empiezan a trabajar en
ella, emerge un nuevo proble-
ma. Los buenos ejecutivos no
querrn entrar a una empresa
donde todos los cargos y las
posibilidades de ascenso estn
en manos de los parientes. Si
la situacin se prolonga, las
empresas familiares no sern
exitosas.
La segunda fase aparece
cuando la empresa crece y la
familia pierde importancia.
En este punto, la mayora de
las decisiones favorecer a la
empresa. Y es importante que
as sea, aunque sea temporalmente,
porque eso les da tranquilidad a los
proveedores y a los empleados, dice
Mary Alice Crump. Lo interesante
es que al perseguir el beneficio de
la firma, favorecen la unin fami-
liar. Mientras ms importante sea la
firma, ms unida estar la familia
porque trabajar para conseguir el
mismo propsito comn.
En la tercera etapa se consigue un
equilibrio entre familia y empresa. La
familia se compromete a mantener
la empresa y hacerla crecer. Llegar a
este estado es importante, sobre todo
cuando en la tercera generacin, las
sociedades se convierten en un con-
sorcio de primos que posiblemente
tienen intereses dismiles.
un plan De faMilia
Antes de empezar la planeacin
anual en una empresa familiar, todos
-administradores, asesores y familia-
res- deben entender en cul de las
etapas de desarrollo est la empresa y
asegurarse de que estn dispuestos a
moverse en la direccin de las etapas
dos o tres.
Pero hay ms requisitos. La familia,
por su lado, debe ratificar con claridad
su compromiso con la empresa. Debe
definir y transmitir por escrito los
valores que quiere implantar. Algunos
elaboran un cdigo de conducta que
asocia una conducta a cada valor. Por
ejemplo, al valor de la sencillez se
podra atar la conducta de nadie se
llevar los mritos del otro.
Otro requisito crucial es el Plan
de Continuidad Familiar, que implica
trabajar al menos en tres aspectos.
El primero, el desarrollo de socios
efectivos, que aporten a la firma y no
que se limiten a exigir cosas. El segun-
do, asegurar la participacin activa
de la familia para que siempre se
sepa lo que quieren
sus miembros. El ter-
cero, la preparacin
de lderes, una labor
necesaria para que la
firma sobreviva a los
cambios de genera-
cin.
Por su lado, la em-
presa tiene que mos-
trarse comprometida
con su filosofa, su
visin y sus metas
de largo plazo. En
este caso, la visin
debe ser comparti-
da completamente
por la familia y las
metas deben atender
las necesidades y las
expectativas corporativas y familia-
res.
Para qu todos estos ires y venires?
El profesor John Ward, de la escuela
de negocios Kellogg, dice que hace 20
aos habra sido difcil vender la idea
de que la planeacin se debe ajustar
a los intereses de la familia.
Hoy, en cambio, es un hecho
aceptado porque se sabe que en
momentos de crisis, la empresa
necesita a la familia.
cOnseJOs De parientes
A pesar de la visin compar-
tida, en las tareas diarias con-
viene mantener distancia entre
la familia y la administracin.
Por eso, los acuerdos entre
parientes se deben construir
previamente en el Consejo de
Familia, un grupo en el cual
todos los allegados tienen voz
y voto. Eso implica otro cambio.
Las empresas y las familias no
son democracias, hay mandos
claros, afirma la experta. El
Consejo, por el contrario, debe
ser ms democrtico. Debe or
a todos y valorar la opinin de
todos.
Una de las cosas ms impor-
tantes en una empresa de fami-
lia es el consenso: si las cosas
se imponen, siempre quedan resenti-
mientos. Se debe tratar de que todas
las decisiones se tomen por consen-
so. Debe ser as porque el Consejo
est detrs de todas las decisiones
corporativas trascendentales como las
de sucesin, las polticas de liquidez
para la empresa y los socios y las de
personal para mantener contentos y
motivados a los empleados y altos
ejecutivos no fami-
liares.
Para cerrar, Dinero
le pidi a Mary Alice
Crump que esco-
giera el rasgo ms
caracterstico de las
familias exitosas en
negocios. No res-
ponde de inmediato,
piensa un segundo.
Son tres, dice.
Primero, la unin
familiar, que es defi-
nitiva. Segundo, el
compromiso fami-
liar con la empresa
y el tercero -espe-
ra otro instante y
dice con nfasis-, la
humildad. Hay que tener siempre la
capacidad de aceptar las opiniones de
los dems, concluye. Dicho por ella,
este comentario tiene los quilates de
quien conoce el alma y los engranajes
de las empresas familiares y siempre
ha hecho las cosas bien. n
prOtOcOlO
las familias deben tener un protocolo
escrito que permita prever la solucin
de problemas antes de que lleguen, o
mejor, para que nunca lleguen. este
texto debe contener:
cmo se respeta la gobernabilidad
de las empresas.
los programas de sucesin de
presidentes y de generaciones.
reglas para el trabajo de la familia
en las empresas.
para que un
negOciO faMiliar
sObreviva se
requiere ante tODO,
cOMprOMisO De lOs
integrantes, sinO
nO es una eMpresa
faMiliar
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a petrolera Royal Dutch
Shell es la tercera empre-
sa del mundo con operacin
en ms de 140 pases. Es,
naturalmente, uno de los
mejores ejemplos de planea-
cin en empresas extendidas
geogrficamente, grandes y
complejas. Daro Navarro, presidente
de esta compaa en Colombia, habl
con Dinero sobre su sistema de pla-
neacin.
qu tan fino es el anlisis de entorno? se
hace en cada pas o hay oficinas mundiales que
transmiten sus estudios a todas las regiones?
La oficina de Strategy and Planning,
que reporta al Presidente Ejecutivo
de la organizacin mundial, entre-
ga los insumos necesarios para la
construccin de planes por negocios,
regionales y locales. Por supuesto, hay
anlisis ms refinados para la toma de
decisiones de grandes inversiones en
una determinada regin o en un pas
especfico.
Tambin se hacen anlisis ms deta-
llados cuando por ejemplo, hay cam-
bios radicales en el entorno de un pas
o de una regin en donde haya inver-
siones importantes y son la base para
las decisiones de portafolio.
cmo se transmite el plan global a cada
pas?
La unidad de Strategy and Planning
define los grandes objetivos y estra-
tegias del grupo Shell. Alineado con
ello, cada negocio global elabora y
define su propia estrategia, la cual se
baja a las regiones y luego hasta el
nivel local de una manera alineada y
consistente con la estrategia global.
se transmiten de nuevo de abajo hacia arriba
los planes de cada pas para consolidar uno
global?
S. Una vez que la estrategia se baja,
cada pas elabora sus propios planes
-en trminos de objetivos, metas y
recursos-, y los vuelve a enviar para
consolidacin, armonizacin, segui-
miento y control.
qu tan autnoma es la direccin de un pas
para cambiar su plan?
Una vez aprobado el plan, cualquier
cambio requiere la aprobacin global
del respectivo negocio.
qu herramientas cuantitativas usan para
planeacin estratgica?
Se utilizan diversos indicadores rela-
cionados con las fuerzas globales del
mercado, los hbitos de consumo, la
oferta y la demanda de los productos
y servicios, la variacin en los precios
del petrleo, en los mrgenes, las tasas
de cambio, el crecimiento del producto
interno bruto, etc.
Durante ms de 30 aos, Shell ha
sido pionera en una utilizacin de
la Planeacin por Escenarios como
herramienta para identificar los
mayores riesgos y oportunidades en
los negocios.
La planeacin por escenarios ayuda
a explorar ambientes complejos de
negocios, mirar tendencias y fuerzas
que puedan disparar cambios en el
ambiente externo. Esto asegura una
visin efectiva y de largo plazo, por-
que con la construccin de diversos
escenarios posibles se busca construir
planes que sean sostenibles indepen-
dientemente del escenario que se d.
cmo hacen seguimiento a los planes?
Hay numerosas herramientas de
medicin para hacer seguimiento a
los planes. El Balanced Score Card es
una de ellas. Tambin la construccin
de un tablero de control (Dash Board),
que mide el estado y avance todos los
factores crticos de xito para el pti-
mo desempeo de la organizacin.
Tambin se construyen indicadores
para los individuos, que deben estar
alineados con los objetivos y estrate-
gias de la organizacin.
con qu frecuencia miden los resultados del
plan?
A escala individual y de pas se hacen
mediciones mensuales para garanti-
zar un buen control del estado de los
negocios. En los negocios globales
y del grupo, se hace seguimiento y
medicin trimestral, la cual es com-
partida de manera inmediata con toda
la organizacin. n
planeacin
global
cmoplaneayVigilaunadelasmayoresempresasdelmundo.
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amacol, Cmara Colombiana
de la Construccin, agremia-
cin de los constructores, se
fund en 1957 en Medelln.
Como todas las organizacio-
nes con divergencias entre los
dueos, evolucion lentamente
en materia administrativa. La
organizacin mantuvo distancias enormes
entre sus afiliados. Haba una junta con-
formada por delegados de las regionales
de Antioquia, Valle, Atlntico y Bogot,
que solamente compartan la marca gre-
mial, dice Eduardo Jaramillo, presidente
del gremio hasta 2005.
Las debilidades administrativas se hicie-
ron evidentes a finales de los 90 cuando la crisis del sector
de la construccin toc a los afiliados de Camacol. El
gremio se deterior aceleradamente. Creamos estar de
acuerdo cuando no lo estbamos, las regionales no com-
partan informacin, e incluso
competan entre ellas por los
clientes, aade Jaramillo.
La situacin fue tan crtica
que en 2000 se consider seria-
mente cerrar la presidencia
de Camacol. Era claro que el
pensamiento colectivo estaba
subordinado a las luchas entre
los afiliados que trataban de
defender intereses individuales
para sobrevivir en ese perodo
difcil.
Entonces nos preguntamos
cmo conservar las organiza-
ciones locales sin perder las
sinergias colectivas. La res-
puesta era muy difcil, conside-
rando que no haba un objetivo
compartido, ni estrategias de
corto o largo plazo. De hecho,
nadie haba pensado con rigor
el objetivo del gremio, explica.
Entre los afiliados haba tres
visiones del objetivo que eran:
producir informacin, producir
servicios y hacer lobby para
crear un mejor entorno para el negocio.
Estos son los propsitos naturales de la
mayora de los gremios, pero las diferen-
cias entre los directivos hacan parecer
que estos estaban contrapuestos y eran
irreconciliables.
Para comenzar, antes incluso de empren-
der un ejercicio de planeacin, se acord
aceptar que haba errores en la forma en
que se estaban haciendo las cosas y que el
modelo estaba agotado.
Despus de ese paso, que en la prctica
fue enorme, ese mismo ao se realiz el
primer ejercicio de planeacin estratgi-
ca. En l se establecieron los objetivos, la
misin y los valores de la agremiacin. Se
discutieron por primera vez estos temas.
Se reenfoc el trabajo gremial y se elabor
una agenda nacional con objetivos explcitos
administrativos y financieros, que incluan
el cambio de la estructura organizacional de
Camacol, recuerda Jaramillo.
Despus, en 2002 se inici la planeacin
por escenarios, pues algunos de los obje-
tivos y metas que se haban trazado en la
planeacin estratgica no se haban puesto
en prctica. El reto que planteaba la nueva
metodologa era la creacin de una estructu-
ra empresarial fuerte para cumplir las metas
del gremio. Para esto se tomaron tres escena-
rios con base en lo que estaba ocurriendo en
el pas: uno sobre el proceso de paz con los
paramilitares, otro sobre el crecimiento eco-
nmico y otros sobre la eleccin de lvaro
Uribe como presidente de la Repblica. Se analizaron estos
escenarios, se identificaron los cambios que podran ocu-
rrir y para cada uno se desarrollaron diferentes desenlaces
o resultados.
Un ao despus se hizo
algo no muy comn, que fue
combinar el primer ejerci-
cio de planeacin, con el de
escenarios. En este proceso
se revisaron los escenarios,
las oportunidades y ame-
nazas del sector como una
sola unidad, y se verific si
la estructura organizacional
del gremio responda a los
retos del entorno. A la vez se
elabor un Balanced Score
Card para replantear la
estrategia, limitar de mane-
ra precisa los objetivos,
concentrndose en la infra-
estructura urbana y en la
responsabilidad ambiental.
En 2005 se haba reorga-
nizado la estructura gre-
mial, se consigui una certi-
ficacin ISO para la gestin
empresarial, y se desarro-
ll una cultura empresarial
que por fin generaba valor
para los afiliados. n
estrategianica
conunbuenejerciciodeplaneacin
sepuedenlograrobjetiVoscompartidos
Viables.estaeslaexperienciade
camacol,unaagremiacinquesali
deunacrisisconestasherramientas.
lecciOnes
el futuro no se planea ni se predice, lo que se debe hacer
es prepararse para l.
las soluciones radicales -como la de cerrar la presidencia
nacional de camacol- no siempre son garanta de xito.
los procesos de planeacin no son agradables, y casi
siempre muestran que lo que se est haciendo no es
suficiente.
nadie es dueo de toda la verdad. Por tanto, nadie se
puede apropiar de los resultados de una organizacin.
el ejercicio de planeacin debe ser liderado por una
persona externa a la empresa para obtener los mejores
resultados.
no solo se deben identificar los beneficios para los
accionistas, sino para el cliente.
cuando se establecen muchos mecanismos para resolver
los problemas, existe el peligro de que la organizacin se
desenfoque.
lo que parece lgico, no necesariamente tiene que
ser aceptable e implementable en una organizacin.
siempre se deben tener en cuenta las creencias y cultura
de la empresa.
no hay ejercicio de planeacin que sirva, si no se revisan
sus resultados. el papel nunca reemplaza la accin.
eDuarDO JaraMillO
presidente camacol