Reporte de Investigacin.

REPORTE DE INVESTIGACIN. ACEROS PERFORADOS Y MALLAS S.A. DE C.V.

1. FOCALIZANDO LA EVALUACIN.

1.1 Razn de la evaluacin

Aceros perforados y mallas S.A. de C.V. Todas las organizaciones se encuentran en un entorno socio-econmico- poltico cambiante, en el cul la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es constante, se requiere disponer de herramientas para evaluar su funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para reconocer los errores ms profundos e intentar no repetirlos, en el presente para realizar cambios organizacionales y en el futuro para asegurar el crecimiento de la organizacin.

1.2 Propsito/Objetivo.

Identificar conductas de la organizacin. Determinar algunas condiciones necesarias para generar el cambio. Proporcionar un diagnstico de la organizacin Analizar y entender el organigrama actual para poder modificarlo y obtener uno mejorado. Utilizar las tcnicas de administracin del cambio: medir, controlar y evaluar. Identificar alternativas y soluciones

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Proponer estrategias e iniciativas de rediseo organizacional, que sern de utilidad para Aceros perforados y mallas S.A. de C.V.

1.3 Partes Interesadas.

La investigacin est enfocada principalmente para el director general de Aceros perforados y mallas S.A. de C.V. el Ingeniero lvaro Chvez Aguilar, as como para los convenientes de dicha organizacin, quienes seran los 53 empleados restantes as como los clientes y nosotros, parte fundamental de la investigacin. Decidimos presentar el informe al ingeniero lvaro Chaves Aguilar , ya que es el dueo de la empresa y tiene el puesto de director generar desde hace aproximadamente 10 aos, lo cual le ser de importancia conocer de problemas y mejoras que puedan incrementar el nivel de ventas de la organizacin y conducir a la eficiencia de sus partes. Aceros perforados y mallas S.A. de C.V. se involucr en nuestra investigacin proporcionndonos toda la informacin necesaria, as como visitas y disposicin del uso de herramientas.

1.4 Preguntas de Evaluacin.

Se estn logrando la misin y visin planteadas por la organizacin? Se utilizan al mximo los procesos de coordinacin de la organizacin? El organigrama representa realmente las lneas de mando de la empresa? La organizacin satisface las necesidades de los convenientes? Cules son los principales mecanismos en la toma de decisiones?

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2. DISEO DE MUESTREO

El diseo de muestreo se aplicara en la organizacin, retomar las tcnicas y las propuestas diferenciadas del anlisis de la escuela de desarrollo organizacional; para responder a situaciones cambiantes producto del entorno en el que se desarrolla la organizacin, partiendo de la utilizacin de recursos que implican cambios profundos en la organizacin, tanto en su personal que la conforma como en su forma de trabajo, as tambin se realizara un anlisis bien definido de los requerimientos del funcionamiento eficaz de la organizacin que no llevara a la reingeniera organizacional y a una mejor utilizacin de los recursos, que partir tanto de los conocimientos del personal como de la misma organizacin.

Muchos de las caractersticas de la organizacin fueron considerados como respaldo para realizar el diseo y muestro que a continuacin se muestra, fueron ocupadas tanto encuestas como la misma opinin de los trabajadores, para as analizar la organizacin los departamentos los puestos de trabajo individuales y las relaciones que existen entre ellos y tambin con otras organizaciones.

Hacer frente a los cambios que cada da llevan a mayor velocidad de produccin y competencia genera que se realice este estudio y tambin que se detecte la principal problemtica de la organizacin.

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2.1 Modelos de desarrollo organizacional

El modelo de desarrollo organizacional que desarrollaremos es el de (investigacin- accin) en donde se relacionaran caractersticas muy importantes que son la naturaleza altamente participativa, tanto de los empleados como de los mismos consultores y tambin que exista la convivencia entre estos dos. Lo anterior se realizara a travs de la recopilacin de datos y de un diagnostico detallado antes de implantar una accin; esto conllevara ha que se realice un cuidadosa evaluacin de los resultados obtenidos de la aplicacin de la accin. El modelo de investigacin- accin que nosotros realizaremos en la organizacin consta de varios apartados que a continuacin se muestran.

1. Un diagnostico preliminar. 2. Recopilacin de datos del grupo del cliente. 3. Retroalimentacin de datos del grupo cliente. 4. Exploracin de los datos por el grupo cliente. 5. Planificacin de la accin por el grupo cliente 6. Una accin emprendida por el grupo cliente. (Con un practicante del DO que acta como facilitador a todo lo largo del proceso.

2.2 Estrategia de muestreo La estrategia que nosotros realizaremos para obtener es la de Muestreo sistemtico el cual llevaremos acabo a travs de la aplicacin de entrevistas y obtencin de informacin de las diferentes reas y diversos grupos que se encuentran en nuestra organizacin.

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2.3 Mtodos especficos de recoleccin de datos: Para realizar la recoleccin de los datos obtenidos nos dimos ha la tarea de realizar los siguientes mtodos ya que pensamos que pueden ser los que den una perspectiva mas clara de los problemas enfrenta la organizacin. a) Investigacin: Indagar para descubrir algo en nuestra organizacin ha estudiar. b) Descubrir: Realizar la bsqueda orientada a adquirir nuevos conocimientos acerca de las leyes que rigen la nuestra organizacin. c) Observacin: Esta es clave para la investigacin, ya que con un enfoque cientfico, se reduce el riesgo de error cuando se aprecian los resultados. c) Recopilacin: Generalizaciones que se hacen de un hecho por parte del los consultores. d) Variables: Caractersticas de las cosas, que pueden definir a una nueva organizacin a travs de la aplicacin de cambios.

2.4 Validez:

Debido a la cooperacin por parte de la organizacin principalmente del director general, todas los datos obtenidos contaran con valides ya que se realizaran mecanismos poco alterables tales como la observacin, anlisis de documentacin y entrevistas a los empleados de la organizacin. Principalmente se tratan de datos cualitativos que nos otorgaran resultados. Esta investigacin busca que los instrumentos midan realmente las variables que necesitamos valorar. Realizaremos comparaciones de los datos obtenidos con la observacin de esta manera los parmetros a utilizar tendrn ms confiabilidad.

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La informacin documentada tendr gran importancia en nuestra investigacin desde la otorgada por la organizacin tales como visin, misin, reglamentos, instructivos y organigrama, as como la terica obtenida atreves de las fuentes bibliogrficas a utilizar.

2.5 Proyecto de instrumentos:

Se requiere considerar que los instrumentos de medicin para la obtencin de datos sean los ms adecuados para los parmetros a valorar, es por eso que decidimos utilizar la observacin como primer instrumento y la aplicacin de cuestionarios para respaldar la observacin.

Objetivos de los instrumentos a implementar: Contar con una herramienta de retroalimentacin que nos permita la toma de decisiones. Contar con parmetros que informen del estado interno de la organizacin Considerar cada uno de los errores observados, y poder realizar propuestas. Asegurar la valides, confiabilidad y objetividad de los datos obtenidos.

Observacin:

1. Determinar el objeto: Aceros Perforados y Mallas S.A de C.V 2. Determinar los objetivos de la observacin: Observaremos la estructura de Aceros Perforados y Mallas S.A de C.V para poder otorgar un diagnstico sobre la organizacin.

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3. Determinar la forma con que se van a registrar los datos: Se registraran los datos mediante organigramas ye informes de observacin. 4. Encuestas: Realizaremos encuestas con el fin de obtener informacin de parte interna de la organizacin.

2.7 Anlisis de datos: Al termino de nuestra investigacin en Aceros Perforados y Mallas S.A. de C.V. pudimos darnos cuenta que lo que parece normal para los trabajadores de esta empresa, es algo que les est generando problemas.

La empresa lleva 10 aos de haberse creado y continan con una misin y visin que se ve a muy largo plazo; pues, an no han podido cumplirla, esto se debe a una serie de inconvenientes que logramos identificar con este anlisis, las problemticas son:

1) El Director General ejecuta funciones adicionales a las que debera realizar, por ejemplo: supervisa, capacita, transmite la informacin y atiende a todas las necesidades de manera personal de cada empleado que labora dentro de la empresa y que se encuentra en los niveles tres, cuatro y cinco del organigrama. Lo cual hace que le deje poco tiempo libre para poder ejercer sus funciones administrativas de manera eficaz y eficiente.

2) Otro problema que tiene el Director General es que no tiene una organizacin de sus pedidos, por lo tanto no planea el nmero de produccin que se tendr en cada cierto tiempo, esto nos genera otro problema que es el control. La empresa trabaja bajo pedidos, es imposible planearlos esto es lo que nos expresa el ingeniero. Si l no planea su produccin, es por eso que luego los de la base operativa tienen sobre
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carga de trabajo en ciertas temporadas, mientras que en otras no hay nada de trabajo.

3) El ingeniero Chvez no planifica y si no se planifica es imposible controlar algo no planificado, estas son de las funciones primordiales (planear y controlar) que debe realizar todo director general, para lograr el xito de la empresa.

4) El director general no conoce la misin y visn de la empresa, por tanto no puede trasmitirla al resto de la empresa, por ello casi nadie conoce los objetivos, historia ni la misin y visin de ella.

5) La lnea media que se visualiza en el organigrama original (produccin, administracin y ventas) no desempea las funciones que le corresponde realizar, no hay supervisin hacia la parte operativa, ya que la lnea media se encuentra ausente porque los gerentes de los departamentos de produccin y administracin (hijos del ingeniero) se encuentran estudiando la licenciatura y no tiene tiempo para ejecutar sus funciones de lnea media.

Es por ello que el padre de familia el Ingeniero Chvez se ve en la obligacin de cubrir estas funciones de sus hijos y esposa.

6) Ante el ausentismo de Ivonne Chvez el licenciado Sal se ve obligado a cubrir algunas de las funciones que debera realizar la gerencia de administracin como la supervisin de los empleados, y aunque el ingeniero le delega el poder para que l tome decisiones, tambin tiene como que adivinar que acciones si puede manejar Sal y cules no, pues los que toman decisiones importantes para la empresa es la familia del ingeniero.

7) En el rea de administracin el encargado de contabilidad y facturacin realizan funciones que van de la mano, algunas de ellas son similares; sin embargo, en el organigrama proporcionado por la empresa nos muestra estos dos procesos como
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separados, cuando lo nico que se logra con esto es fomentar la ineficiencia en ambos departamentos, pues han ocurrido casos de prdidas de facturas, las cuales no se registran en la contabilidad.

8) En la gerencia de produccin el encargado de soldadura (tercer nivel) y el ayudante de soldadura (quinto nivel) realizan la misma funcin y aunque en el organigrama se ve jerarquizada esta funcin, la realidad es otra, Bonifacio Hernndez y Marcos Morales respectivamente, son los encargados de hacer la misma funcin sin diferenciar sus labores o poder sobre el otro; con esto queremos decir que no hay esta lnea de mando como en realidad se nota en el organigrama. Miguel Flores supervisor de corte y Luis Quintero ayudante de corte tambin hacen la misma funcin, otro caso en donde ocurre lo mismo es con Jos Villeda (diseo) y Salvador Lpez ayudante de diseo.

9) Otro de los problemas encontrados en esta gerencia de produccin es que estn mal acomodadas unas unidades, como podemos ver Vctor Martnez que ocupa el rea de punzonado, corte y doblez se encuentra por arriba del rea de diseo. Cuando se realiz el anlisis a esta organizacin nos dimos cuenta que el Ingeniero Jos les daba las propuestas o el boceto de cmo se iban a realizar los dobleces, cortes o muebles de los pedidos. Es decir, con esto estamos encontrando un problema de organizacin en todo el departamento de produccin.

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10) En la gerencia de administracin encontramos otro caso igual a los anteriormente sealados donde Rubn colocado en el tercer nivel y Ral Martnez en el cuarto nivel realiza las mismas funciones de almacn.

11) Es por eso que ningn trabajo es supervisado por nadie, y no se pueden establecer sanciones o premios ante una accin realizada, al menos esto hablando desde los niveles tres, cuatro y cinco.

12) Existe demasiada rotacin de personal en Aceros Perforados y Mallas S.A de C.V., en el rea de produccin. El problema de la rotacin de personal, se debe al bajo salario que ellos reciben, y a un exceso de trabajo que en ocasiones tienen. El inconveniente de este bajo salario es por no tener una planificacin y control de las acciones y resultados de la empresa, por ello es imposible manejarles un aumento de sueldo si el ingeniero se encuentra en la incertidumbre de cul ser la produccin para el siguiente periodo. Y aunque si se requiere de un adelanto, el ingeniero se los da, y se los descuenta de su siguiente quincena. El ayudante de almacn nos mencionaba que l en varias ocasiones adelantos, pero lo malo es que cuando llega su siguiente quincena el dinero no le alcanza nuevamente.

13) No hay manuales que faciliten el manejo de las mquinas en el rea de produccin, es por ello que los empleados de la base operativa tienen que realizar pruebas con la merma para saber si de esa manera saldr bien el producto que se les est pidiendo. Adems de que si se descompone una mquina se tienen que esperar hasta que un tcnico especializado llegue a la empresa y la pueda reparar.

Afortunadamente ninguno de los empleados se ha quejado de algn dao o mutacin por no saber manejar las mquinas, pero aun as esto es verdaderamente un problema grave, pues no tiene que ocurrir algo para implementar un curso o manuales a los empleados.

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14) No se actualiza en el organigrama por el alto nivel de rotacin que hay en la empresa, este es un problema aunque no tan fuerte como los anteriormente sealados.

Por ltimo los dos encargados de mantenimiento se encuentran como personal fijo de la institucin, la funcin que ellos realizan es reparar el techo, paredes, ventana, etc., del edificio. Son labores que no hay a diario dentro de la empresa; sin embargo, como ellos tienen que ir aunque no haya trabajo por realizar, esto est generando costos para la compaa pues, si no hay nada que hacer, los de mantenimiento se presentan al trabajo pero no hacen nada.

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3. PROPUESTA DE MEJORA

3.1 Audiencias.

Siendo una propuesta de cambio en el diseo organizacional, los resultados de la presente evaluacin sern comunicadas al pice estratgico (Direccin General: Ing. lvaro Chvez Aguilar).

3.2 Proponer iniciativas de rediseo organizacional congruentes con la naturaleza del trabajo, de los flujos y de las interrelaciones.

Como primer punto a resolver tenemos al director general quien debe tomarse enserio su papel de directivo y que de l comience el ponerse la camiseta con ello nos referimos a conocer su misin, visin y transmitirla, para ir creando una cultura organizacional y los empleados se vayan sintiendo parte de ella.

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Otra solucin a la que se lleg para responder a los problemas suscitados en la empresa, surge a partir de la lnea media; pues en este componente de la organizacin se encuentra una parte importante de toda empresa y que en el caso de Aceros Perforados y Mallas S.A de C.V. es la base para una buena retroalimentacin y as lograr el xito de la empresa.

Para ello sugerimos quitar a los hijos y esposa de las reas gerenciales, con ello no nos referimos a que ya no puedan formar parte de la organizacin, ellos pueden seguir apoyando al ingeniero Chvez como lo hacen hasta ahora (staff tcnico).

Pero es indispensable colocar a gente capacitada y con el tiempo disponible para desempear las funciones que les corresponden como lnea media (toma de decisiones tcticas, supervisin del trabajo, capacitacin, transmisin de la informacin, etc.), as el director general podr deslindarse de esas actividades y tener tiempo para llevar un mejor control y planificacin de su empresa.

Y al hablar de la planificacin y control de resultados damos respuesta al problema del alto ndice de rotacin de personal. Si el ingeniero consigue establecer un plan de trabajo de los pedidos que se realizaran semanal, quincenal, mensual o anualmente, de esta manera se tendr un control de los resultados obtenidos en los departamentos de produccin y ventas, ello tambin le abrir puertas al director general para establecer convenio con proveedores y no estar comprando material cada que lo vaya a utilizar, pues eso le est creando mayores costos que si los adquiriera por pedidos.

Con una planificacin y control, tambin alcanzar a darse cuenta el ingeniero quines son sus clientes ms frecuentes, qu tipo de material es el ms demandado, cul es el que menor se demanda, la variacin del nmero de piezas fabricadas y vendidas, etc.

Logrando que el director general tenga estos dos principios en la empresa y los lleve a cabo, la compaa crecer. Se podrn establecer nuevos sueldos, y evitar la rotacin de personal; se sabr cul es el nmero indicado para cada pedido, evitando tiempos de exceso de trabajo o tiempos de completa escases de labor.
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Si se hace una nueva contratacin en el rea de administracin, el licenciado Sal Ocampo dejar de desempear las funciones la supervisin al personal. El disminuir la carga de trabajo a recursos humanos ayuda a que l lleve un mayor control del personal, este al pendiente del organigrama, de programar cursos de capacitacin, hacer manuales de la maquinaria que se utiliza, etc.

Con esto hemos dado respuesta a los problemas que enlistamos en el punto anterior y que corresponden del uno al seis. Ahora continuemos con el problema nmero siete donde los encargados de contabilidad y facturacin no estn bien coordinados, para ello sugerimos unir estas dos reas que van de la mano y que se podra llevar un mejor control de las facturas y la contabilidad si se une en un mismo departamento.

Respecto a los problemas ocho, nueve y diez sugerimos unir en una misma unidad a los encargados de las reas de produccin con sus ayudantes, pues todos ellos realizan la misma funcin.

De acuerdo al rea punzonado, corte y doblez, decidimos redisear esta parte, ya que el ingeniero Jos Villeda el encargado de diseo, tiene que tener primero el boceto para que lo pueda pasar a punzonado, corte y doblez y ellos puedan hacer sus funciones correspondientes, pero ya con un boceto previo, es por eso que decidimos colocar en el rea de los encargados al de diseo y debajo de l las reas ya mencionadas, quedando as:

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Y lo mismo se hara en el departamento de almacn que est a cargo de administracin, unir en una misma unidad al encargado y al ayudante que realizan la misma funcin.

A los problemas siguientes ya se les dio una solucin al haber normalizado a la empresa. El inconveniente que nos faltara abordar es la existencia de los manuales para evitar daos o algn problema drstico en los empleados que usan estas mquinas. Como lo puntualizamos con anterioridad si recursos humanos dejara de hacer funciones que no le corresponder l tendra tiempo para elaborar manuales y darlos al personal asegurndose de que la base operativa los utilice y con ello se evitan peligros o daos a las mquinas por un mal manejo de ellas. La ltima solucin que brindamos es contratar a los de mantenimiento slo en ocasiones cuando lo requiera la empresa, cuando haya varias cosas por resanar ponerse en contacto con otra empresa que le ofrezca personal calificado para hacer las reparaciones. Con esto estamos proponiendo que mantenimiento sea personal eventual y no de planta. Como conclusin a esto nuestra propuesta es la reorganizacin del organigrama pasando de cinco niveles jerrquicos a cuatro.

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