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SOLUES DE FUTURO

medida em que a Tecnologia da Informao est reinventando as corporaes, a Gesto do Conhecimento surge como um esforo empresarial essencial para as empresas enfrentarem novos desafios.

O conhecimento e o talento humano sempre fizeram a diferena na


competio entre as empresas. Hoje, entretanto, estamos participando da construo de um paradigma econmico baseado no conhecimento, quando o valor agregado criado pelo crebro e no pela fora. A Tecnologia da Informao est reinventando empresas, os governos e os indivduos. Mas de que forma as empresas podem se preparar para enfrentar esses novos desafios? Uma das respostas possveis pode ser encontrada na Gesto do Conhecimento. O problema que, apesar de ser muito utilizada, a Gesto do Conhecimento (GCO) um conceito ainda em evoluo. O DiretorPresidente do Serpro, Wolney Martins, explicita esse processo, quando diz que "como a GCO no uma disciplina pronta, no existe uma forma direta de apresentar e mostr-la em funcionamento efetivo, gerando o risco das pessoas, inadvertidamente, evitarem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma coisa complicada da vida contempornea." Mesmo com esse risco, a contextualizao da GCO (veja box) nos novos cenrios e sua ampla aplicao em empresas de Tecnologia da Informao surgem como uma tendncia inevitvel. o que ocorre, por exemplo, com o Serpro, que j incorporou a prtica da GCO como uma importante ferramenta de suporte gesto. Foi uma opo natural j que se trata de uma empresa de Tecnologia da Informao (TI) que instrumentaliza as finanas pblicas e outros sistemas estruturadores do Governo Federal. A GCO foi implementada mediante um esforo empresarial que contou com o comprometimento da Direo e a participao efetiva de todas as reas da Empresa, buscando permanentemente evoluir e aperfeioar a gesto dos conhecimentos estratgicos e das competncias de seus talentos. Por meio de aes que permitam intensificar o compartilhamento de idias, informaes e experincias, o Serpro constri desde j seu futuro a partir da evoluo de seus negcios, j que GCO permeia todos os processos da Empresa. Por isso, o Serpro converteu GCO em Poltica Empresarial, com o objetivo de manter atualizados e disponveis os conhecimentos estratgicos para a execuo de seus processos, para a construo de seus produtos e prestao de servios aos seus clientes. Afinal, a Empresa precisa garantir a continuidade dos negcios, reduzir o impacto da movimentao de pessoas (desligamentos, novas contrataes e mobilidade entre reas), facilitar a aprendizagem organizacional e aumentar a produtividade.

As Comunidades Serpro de Conhecimentos so fruns (eventos presenciais e/ou virtuais), formados por profissionais da Empresa que comungam do mesmo interesse em discutir e buscar solues para os Processos Organizacionais nos quais atuem.

Cada Unidade da Empresa tem um representante de GCO, que atua como disseminador, facilitador e potencializador do processo em sua rea, agindo diretamente no fortalecimento das oito prticas associadas Poltica de GCO, que so: Comunidades Serpro de Conhecimento, Mapeamento e gesto de competncias (institucionais e individuais), Ensino a Distncia, Melhores prticas do PSQ (Prmio Serpro da Qualidade), Capacitao das Lideranas, Propriedade intelectual, Mapeamento de conhecimentos (Base Serpro de Conhecimentos) e Portal Corporativo Serpro. A importncia da pessoas Inmeros fatores contribuem para que a GCO tenha eficcia. Um dos principais, por razes evidentes, a motivao das pessoas envolvidas no processo. Se o conhecimento est nas pessoas, como fazer para que elas transformem sua criatividade, por exemplo, em um ganho para a empresa? Para que se concretize o compartilhamento dos conhecimentos individuais, transformando-os em conhecimento organizacional, necessrio que os profissionais sejam tratados como agentes participativos do processo e empreendedores da Gesto do Conhecimento.
A rvore Serpro de Conhecimentos a estruturao dos conhecimentos da Empresa, por temas, ramos e assuntos. Esse desdobramento possibilita o registro e a consulta estruturada dos conhecimentos, facilitando tambm a sua insero progressiva no diaa-dia, de modo a manter e ampliar constantemente a Base de Conhecimentos da Empresa, disponvel para todos.

Oscar Motomura, um dos mais consagrados consultores de gesto empresarial do Pas, enfatiza que na Era do Conhecimento "no h mais lugar nas empresas para a fragmentao, os feudos e o isolacionismo. A nica coisa que faz sentido a cooperao, a ajuda mtua. Essa conscincia representa o conhecimento maior, o que duradouro, que no fica obsoleto". O Portal Corporativo Outra necessidade fundamental de GCO dotar a corporao de ferramentas que otimizem a integrao das informaes. o caso do Portal Corporativo Serpro, que est em fase de implantao. Com o Portal, a Empresa passa a contar com um espao virtual que integra os fluxos de dados, informaes e comunicaes utilizados por todos da organizao no exerccio de suas atividades. Alm de disponibilizar informaes, o Portal introduz facilidades para a preservao e o compartilhamento de conhecimentos, potencializando a colaborao entre pessoas e times com interesses comuns. Essas facilidades estaro concretizadas por meio de ferramentas como: "Comunidades virtuais de prticas", "Base Serpro de Conhecimentos", "Ambiente corporativo para ensino a distncia", "Contribuio de contedos", "Busca e recuperao (personalizada) de contedos", "rvore Serpro de Conhecimentos", "Disseminao seletiva de informaes", entre outros. O acesso ao Portal restrito s pessoas da Empresa, com segurana garantida pela certificao digital. Segundo o Coordenador do Processo Corporativo Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, Jos Alberto da Cunha Cadais, a adoo da GCO pelo Serpro est assentada na certeza de a cada dia o grau de eficincia e eficcia da Empresa se torna visvel e tangvel para todos, sejam clientes ou empregados. Isso a habilita a manter-se competitiva no mercado, pronta para enfrentar novos desafios. O QUE GESTO DO CONHECIMENTO? Entender Gesto do Conhecimento , sobretudo, um exerccio de reflexo. O conhecimento uma informao que muda algo ou algum, provocando uma ao que torna um indivduo ou uma instituio mais eficiente. Existem dois tipos de conhecimento: o

incorporado nas pessoas (tcito) e o embutido em produtos, processos, servios e ferramentas ou registro em documento (explcito). Dessa forma, a Gesto do Conhecimento busca transformar o conhecimento tcito em explcito, tornando-o visvel para toda a organizao. Seus reflexos comportamentais e culturais geram criao de compromisso e mudana de atitude. Pode-se dizer que um dos principais objetivos da Gesto do Conhecimento garantir que os conhecimentos essenciais da organizao sejam preservados e disseminados. Mas, para alcanar essa meta, fundamental que o conhecimento seja compartilhado. O valor do conhecimento est diretamente relacionado capacidade das pessoas, que so suas criadoras, utilizadoras e renovadoras, aplicarem suas experincias e competncias para a realizao dos negcios e da estratgia empresarial. Por essa razo, traz benefcios diretos capacitao dos profissionais. nesse contexto que atua a Educao Corporativa, como componente essencial de apoio Gesto do Conhecimento, por propiciar o aprendizado contnuo. Para captar o conhecimento fundamental ter profissionais capacitados, com pleno domnio em suas reas de atuao. Profissionais que, alm de deter o conhecimento, saibam dissemin-lo por toda organizao, gerando resultados tangveis e intangveis.

Foresight, Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento


Instrumentos para a Gesto da Inovao. Por Claudia Canogia, Dalci M.Santos, Marcio M.Santos e Mauro Zackiewicz A reflexo apresentada neste artigo busca contribuir para o aperfeioamento conceitual da gesto da inovao, destacando a necessidade de incrementar os processos de tomada de deciso e os efeitos de networking, como chaves para a promoo da capacidade de inovar e da competitividade das empresas. O artigo discute a aproximao de trs abordagens particularmente teis gesto da inovao Foresight, Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento e busca iniciar o entendimento de como as sinergias entre eles podem estimular uma cadeia de agregao de valor em conhecimento e influenciar, positivamente, os processos de tomada de deciso e de networking mencionados. Introduo crescente a percepo das empresas sobre a importncia da gesto da inovao para a competitividade, porm as decises relativas s estratgias de inovao ainda se ressentem do uso de instrumentos mais adequados para lidar com questes que surgem da prpria essncia dos processos de inovao: incerteza, timing, capacidade de anlise de rotas alternativas, mobilizao de competncias, valorizao da criatividade, entre outras. Neste texto, discutem-se possveis aproximaes e sinergias entre trs abordagens teis gesto da inovao: os exerccios de technology foresight, a inteligncia competitiva e a gesto do conhecimento. Busca-se sintetizar as caractersticas das diferentes abordagens e discutir como elas, em uso conjunto, podem colaborar para o aperfeioamento de tomadas de deciso que pressupem alta densidade de informao, alm de promover um ambiente de estmulo inovao. Ainda que faltem estudos mais sistemticos que considerem as possveis convergncias entre esses campos, em geral estabelecidos e desenvolvidos com pouco contato entre si, possvel perceber caractersticas comuns no que se refere a agregar valor informao,

estimular aprendizado contnuo e participao, e fortalecer os processos de interao entre pessoas e organizaes, ainda que com nfases distintas. Essa a constatao que este artigo pretende explorar. Nesse sentido, pretende-se estimular a discusso entre especialistas dos trs campos e o uso de metodologias, que conjuguem suas abordagens, para que sejam potencializados, na prtica da gesto da inovao, os pontos fortes de cada uma. 2.Decises e networking no marco de gesto da inovao A capacidade de inovar atualmente considerada uma das mais importantes caractersticas de organizaes competitivas. Para isso, a busca sistemtica por inovaes radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar rpida expanso produtiva e crescimento econmico, e por inovaes incrementais, identificadas com processos de melhoria contnua, com fazer melhor o que j se fazia, 232 Canongia, et. al. Foresight, Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento: Instrumentos para... fundamental para a sobrevivncia das empresas. O significado atual de competitividade engloba no somente a excelncia de desempenho ou eficincia tcnica das empresas ou produtos; compreende, tambm, a capacidade de desenvolver processos sistemticos de busca por novas oportunidades, e superao de obstculos tcnicos e organizacionais via produo e aplicao de conhecimento. A gesto da inovao busca reunir os mecanismos e instrumentos, assim como as metodologias e formas de organizao, que possam garantir a capacidade de inovar das organizaes. Competitividade no um atributo exclusivamente interno s organizaes, depende tambm do ambiente externo a elas. Da mesma forma, o desenvolvimento da capacidade de inovar no depende apenas de elementos internos das empresas, h sempre componentes dados pelo ambiente externo e decises, que precisam ser tomados relativamente a ele. A capacidade de inovar depende tambm de condies objetivas dadas pela capacidade social de criar conhecimento do ambiente em que se insere a organizao, incluindo a existncia de competncias especficas, de financiamento e de baixos custos de transao. Em outras palavras, da existncia de sistemas de inovao bem constitudos (Lundvall, 2001).

H, portanto, pelo menos dois nveis para se executar gesto da inovao. Um interno s organizaes, ligado aos processos de identificao e construo de competncias essenciais (core competences, Prahalad e Hamel, 1998), codificao e circulao do conhecimento, identificao de oportunidades e execuo de uma estratgia adequada de integrao desses processos com a P&D e a produo. E um nvel externo organizao, ligado capacidade de contratar e vender competncias, captar recursos financeiros e interagir com organizaes que possam contribuir para a produo interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e mesmo empresas concorrentes. Nesse contexto, o aparecimento da organizao em rede emblemtico. A sociedade do conhecimento, sociedade da informao ou economia do conhecimento (Castells, 1996) caracterizada pela exploso nos fluxos de informao e pelo compartilhamento de competncias em redes estruturadas com atores heterogneos intra e inter organizaes. A noo de rede faz contraponto viso tradicional do ambiente concorrencial, como um arquiplago de empresas em total isolamento, e do ambiente organizacional, como uma hierarquia taylorista de comandantes e comandados. A rede seria uma representao mais realista do ambiente que vem tomando forma desde a revoluo das tecnologias de informao, iniciada na dcada de 1970, a expanso das empresas transnacionais e o fortalecimento das empresas intensivas em conhecimento. A organizao em rede ainda um tipo ideal, uma representao. Porm, a importncia dessa abstrao indicar que uma nova lgica de organizao, com atributos como horizontalidade, responsabilidades compartilhadas, procedimentos interativos de deciso e com parcerias com diversos atores externos, uma tendncia inerente que reflete mudanas de fundo nos meios de produo e nas bases da competitividade. Essa tendncia transformada em processo consciente e intencional nas organizaes configura o atributo de networking. Os processos de deciso nessa nova lgica a lgica da rede tendem a ser cada vez mais transparentes, bem informados e participativos. Trata-se de legitimar aes e processos de coordenao, no apenas entre diversos nveis de hierarquia, mas, especialmente, entre as relaes estabelecidas por contratos entre

atores fora da hierarquia. Os desafios colocados gesto da inovao esto essencialmente ligados necessidade de se reconstruir conceitos e prticas na tomada de deciso, e na governana para criar e coordenar as redes internas e externas s organizaes. Para isso, duas tendncias surgem com destaque: a nfase num processo permanente de produo de conhecimento e de interao e negociao entre mltiplas instncias, e a noo de que as decises so eventos discretos, que emergem desse processo em momentos especficos, dando sentido ao prprio processo. A legitimidade das decises nesses termos depende do compromisso manifesto daqueles que participam do processo. Assim, a construo da capacidade de inovao que requer a mobilizao das mltiplas instncias se viabiliza por um mecanismo de produo de decises, informado por participao e acumulao de conhecimento. As trs abordagens, objetos de discusso neste artigo, tm muito a colaborar com a qualidade das decises, com o desenvolvimento da lgica de rede e com a promoo de um ambiente favorvel inovao. O technology foresight uma nova forma de executar e interpretar estudos do futuro, que utiliza muitas ferramentas usuais da prospeco tecnolgica, mas as coloca a favor da criao de coordenao e compromisso de diferentes atores chaves, para viabilizar inovaes. A inteligncia competitiva pressupe o desenvolvimento da capacidade de identificar, sistematizar e interpretar sinais do ambiente externo das organizaes, para alimentar processos de deciso. A gesto do conhecimento enfatiza os mecanismos de compartilhamento, circulao e aperfeioamento dos conhecimentos produzidos numa organizao. As trs abordagens possuem importantes pontos de contato e, embora enfatizem certos aspectos diferentemente, so particularmente teis gesto da inovao. A seguir, cada uma das trs abordagens ser apresentada em suas principais caractersticas e, em seguida, ser proposto um modelo para conjug-las, eficientemente, do ponto de vista da gesto da inovao.

3.Foresight At a dcada de 1980, as tcnicas e mtodos de technology

forecasting procuravam determinar, com a melhor preciso possvel, o futuro do desenvolvimento tecnolgico e o aparecimento de novas tecnologias. De l para c, essa perspectiva foi, gradativamente, sendo alterada com crescente concordncia de que o mais importante seria dotar as decises presentes GESTO & PRODUO, v.11, n.2, p.231-238, mai.-ago. 2004 233 de conhecimento sobre as possibilidades de futuro, ao invs de determinar o futuro precisamente, para s ento decidir. Essa sutil, porm importante diferena, modificou, profundamente, o conceito sobre o que prospeco tecnolgica e o modo de se trabalhar suas ferramentas na gesto da inovao. O nome Technology Foresight ou simplesmente Foresight passou a ser utilizado para denominar a nova abordagem. Inicialmente, a abordagem ganhou espao como instrumento de poltica de inovao, em diversos pases (Johnston, 2002), por conta de sua caracterstica de envolvimento de diferentes atores do sistema de inovao e promoo de networkig, para construo de compromisso e coordenao, acerca de prioridades nacionais de pesquisa e inovao. Do ponto de vista da Unio Europia (Santos e Santos, 2003), Foresight definido como uma atividade que conjuga trs diferentes dimenses de um mesmo processo: Pensar o futuro: os possveis eventos futuros so examinados a partir de tendncias de longo prazo e especulaes sobre fatos novos e inesperados. Para tanto, utilizam-se tcnicas de forecasting, technology assessment, cenrios, roadmaps, environmental scanning e outras. So monitoradas especialmente as tendncias da cincia e da tecnologia, porm mudanas na economia, na sociedade, na geopoltica e na cultura so tambm variveis consideradas; Debater o futuro: em geral, o processo de pensar o futuro no foresight de natureza participativa e requer o envolvimento de diferentes stakeholders, incluindo autoridades pblicas, empresas e organizaes de pesquisa. Tal processo pode ocorrer em diferentes nveis: transnacional, nacional ou regional. Recentemente, grandes empresas tm tambm executado Foresights com envolvimento de seus funcionrios e de atores externos a ela (Reger, 2001); e Modelar o futuro: A identificao de futuros possveis e desejveis e

a interao e o aprendizado provocado nos participantes levam, paulatinamente, a decises em diferentes nveis. Dessas decises se espera sentido e coordenao dos esforos de materializao das vises de futuro construdas. Geralmente, obtm-se resultados concretos dos estudos e discusses realizadas, e estes so sistematizados e dirigidos para a tomada de deciso em termos de macro diretrizes. Entretanto, o sucesso das aes concretas desenvolvidas depende fortemente das micro decises dos atores envolvidos, e o processo realizado de modo que o alinhamento do conjunto de decises ocorra natural e progressivamente. Anlises e estudos recentes sobre as abordagens de Foresight (Barr, 2002) permitem observar que essa caracterstica de produo simultnea de conhecimento e ao um atributo em evoluo, generalizando seu objeto na origem mais ligada a aspectos tecnolgicos para a produo de conhecimento e inovao em amplo espectro. A expresso knowledge society foresight foi cunhada recentemente, para refletir essa ampliao no escopo de aplicao das abordagens de Foresight (Miles et al., 2002). Apesar da orientao predominante das abordagens de Foresight ser a do fortalecimento de processos de governana, entre atores numa perspectiva de poltica pblica em diversos nveis regies, pases e blocos de pases , organizaes privadas tm tambm buscado nesse referencial uma alternativa para reformar seus processos de deciso voltados inovao. Reger (2001) mostra que essa assimilao se d, justamente, pela conscincia dessas empresas da necessidade de atuar em rede e interagir com outros atores dos sistemas de inovao, para manter e ampliar sua capacidade de inovar e competir. Finalmente, quanto s suas abordagens metodolgicas, os exerccios de Foresight, conforme exposto de forma esquemtica por Horton (1999), consistem em trs etapas que objetivam construir uma cadeia crescente de valor, em termos de conhecimento: Etapa 1: Mobilizao de Insumos (ou Pr-Foresight). Corresponde s tarefas de coleta, organizao e resumo das informaes disponveis sobre determinada tecnologia ou demanda, de identificao e mobilizao de competncias (especialistas) e de

mapeamento dos demais atores relevantes ao sistema de inovao alvo. O resultado esperado transformar as informaes em conhecimento; Etapa 2: Vises de Futuro (ou Foresight). Trata-se em geral da aplicao de metodologias que promovam interao entre os atores, na discusso dos temas levantados no item anterior, de modo a obter concluses ou opinies sobre caminhos futuros. Destaca-se o uso da tcnica Delphi ou de painis para a consulta a especialistas, mas muitas variaes metodolgicas so possveis. Nessa etapa, ocorrem processos de traduo e interpretao, acerca das tendncias correntes e das possibilidades futuras. O resultado esperado enriquecer o conhecimento existente, com um melhor entendimento dos condicionantes em jogo e das reais oportunidades de futuro; Etapa 3: Decises e Ao (ou Ps-Foresight). Nessa etapa, procurase reforar o comprometimento dos atores que participaram da etapa anterior com as decises que decorrerem dela, a partir de procedimentos de validao e de divulgao e assimilao para audincias mais amplas. O resultado esperado transformar o entendimento acumulado em aes, e aproveitar o envolvimento dos atores para garantir a efetividade dessas aes. 4. Inteligncia Competitiva - IC Fuld (1994) apresenta o conceito de inteligncia como informao analisada, que auxilia a tomada de deciso estratgica e ttica. A palavra competitiva relaciona-se aquisio de informaes pblicas e acessveis sobre os concorrentes. Garcia Torres (1997) interpreta inteligncia competitiva como um sistema de monitoramento (environmental scanning), definindo-a como um conjunto de procedimentos para coleta e anlise de informao sobre o macro ambiente, que 234 Canongia, et. al. Foresight, Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento: Instrumentos para... possibilitariam organizao um processo de aprendizagem contnuo, voltado ao planejamento e a decises estratgicas. Algumas das tcnicas utilizadas no campo da Inteligncia Competitiva so aplicveis tambm para monitorar tendncias tecnolgicas e de inovao. Encontram, assim, valiosa aplicao especialmente na Etapa 1 dos exerccios de Foresight comentada acima, geralmente a mais trabalhosa e desafiadora, por conta do enorme volume

disponvel de informaes e da comum desarticulao dessas mesmas informaes. A Inteligncia Competitiva um instrumento geralmente utilizado por empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informaes relevantes sobre seu ambiente concorrencial. A capacidade computacional, dada pelos avanos nas tecnologias de informao, permite a fcil utilizao de programas de computador para acesso e tratamento a bases de dados enormes, superando em muito a capacidade de cobertura possvel por modos tradicionais de inspeo (Porter et al., 2002). A utilizao do computador tambm abre portas para a implementao de algoritmos cada vez mais sofisticados, fazendo uso de recentes avanos no campo da inteligncia artificial e minerao de dados, para o tratamento e identificao de padres em bases de dados. Como exemplo, pode-se citar a reduo de dados por meio de agrupamentos nebulosos (fuzzy c-means clustering), a anlise de componentes principais (PCA), modelos de probabilidade bayesianos, redes neurais, dentre outros. Martino (2003), comentando os recentes avanos metodolgicos em prospeco tecnolgica, destaca os enormes avanos e ganhos obtidos pelo uso do computador, para busca nos registros de patentes e de literatura cientfica disponveis em bancos de dados cada vez mais especializados. Entretanto, enftico ao afirmar que essas ferramentas e a automatizao no eliminam a necessidade da anlise especialista. Assim como no Foresight, pode-se tambm compreender a Inteligncia Competitiva como um processo organizacional, que envolve mltiplos participantes e stakeholders, mltiplos nveis e funes de uma organizao, e que atua sobre as diversas perspectivas dos tomadores de deciso. Entretanto, Ganeesh, Miree e Prescott (2003), em um extensivo mapeamento sobre a aplicao de processos de Inteligncia Competitiva, afirmam que, talvez por conta da grande complexidade, ainda existem muitas dificuldades relativas ao entendimento e uso de Inteligncia Competitiva, e sua implementao ocorre, em geral, com baixo nvel de sofisticao em grandes empresas e de maneira ad hoc em pequenas empresas.

5. Gesto do Conhecimento - GC A emergncia dos instrumentos de Gesto do Conhecimento se d a partir do deslocamento do eixo de produo de setores industriais tradicionais (intensivos em mo-deobra, matria prima e maquinaria) para setores cujos produtos e/ou processos so cada vez mais intensivos em tecnologias de informao e conhecimento, nos quais os fluxos de informao, know how tecnolgico e gerencial so fatores crticos de sucesso. A Gesto do Conhecimento pode ser sintetizada como um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organizao, tendo como base a criao e a circulao de conhecimento (Salim, 2001). Sveiby (2002) apresenta a seguinte classificao para abordar o campo da Gesto do Conhecimento, tanto em termos das reas do conhecimento, que a compem, como em relao aos nveis de percepo, que caracterizam o processo: reas do conhecimento: Gesto da informao: envolve as reas de tecnologia e cincia da informao, para a construo da base de conhecimento codificado; e Gesto de pessoas: envolve as reas de filosofia, psicologia, sociologia e administrao, para o entendimento da dinmica dos processos de criao e difuso de conhecimento tcito. Nveis de percepo: Perspectiva individual: inclui as motivaes e as capacidades dos indivduos; e Perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competncias essenciais das organizaes. O entendimento sobre Gesto do Conhecimento tambm se sustenta nas proposies de autores como Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson (1998), que sugerem diferentes nomenclaturas para as diferentes formas, pelas quais o conhecimento se manifesta e circula. Esses trs autores enfatizam que o valor das empresas vem se deslocando de seus ativos tangveis para os intangveis. Os ativos intangveis so determinantes da capacidade de inovao

das empresas e da sua capacidade de aprendizagem organizacional, como j notou Teece (1986). Mais que isso, torna-se, cada vez mais, fonte de valorizao e credibilidade para as empresas. Desde a dcada de 1960, economistas como Schultz (1961) propuseram a figura do capital humano para destacar esse aspecto e, especialmente, procurar mensur-lo monetariamente. Embora at hoje no se tenha atingido uma frmula satisfatria, para mensurar a contribuio dos ativos intangveis na composio do capital total das empresas, sua importncia reconhecida e sua contribuio pode ser indiretamente inferida, sempre que ocorrem saltos de competitividade em decorrncia a inovaes tecnolgicas e organizacionais. Na viso de Tapscott apud Santos et al. (2001), o conhecimento se tornaria um ativo na forma de capital intelectual que, por sua vez, existiria sob trs formas e loci: a) a forma de conhecimento tcito, localizado no indivduo; b) a forma de conhecimento adicional, localizado nas redes; e c) a forma de conhecimento codificado, localizado em livros, revistas, jornais, fotografias, bases de dados, internet, etc. Na literatura, percebe-se ainda a inteno de agregar um outro capital, o capital ambiental, cujo conceito guarda grande similaridade capacidade da empresa de executar Inteligncia Competitiva. Cavalcanti (2000) prope, para a Gesto do Conhecimento, um modelo que considera quatro capitais de conhecimento, trs ligados gesto interna (capital estrutural, capital de relacionamento e capital intelectual) e outro gesto externa (capital ambiental), configurando, assim, um modelo de negcios para a sociedade do conhecimento, denominado de Inteligncia Empresarial. Esses ativos altamente especficos das empresas, identificados como capitais de conhecimento ou capitais intelectuais, so a base para a capacidade de inovao. No sentido de promover a gesto da inovao, os instrumentos de Gesto do Conhecimento recuperam os elementos tcitos do conhecimento, inerentemente subjetivos e presentes horizontalmente nas organizaes, e os pe a servio dos diversos nveis de tomada de deciso, desde as decises pulverizadas do dia-a-dia at as grandes diretrizes corporativas, valorizando-os como mais um ativo do conjunto de capitais da empresa. Autores como Nonaka e Takeuchi (1995) e Davenport e Prusak

(1998) desenvolveram modelos para explicar, respectivamente, como o conhecimento criado e apropriado pelas empresas. Para Nonaka e Tekeuchi (1995), importam os mecanismos de compartilhamento e transferncia de conhecimento tcito presente nos indivduos para o conjunto da organizao, na forma de conhecimentos explcitos (codificados).Esta, por sua vez, se desenvolveria numa perspectiva evolutiva, a partir do aporte continuado de conhecimentos vindos dos mais diversos pontos da empresa. Entretanto, para Davenport e Prusak (1998), a circulao de conhecimentos no um processo natural, sua dinmica guarda similaridade com os padres de circulao de outros ativos. Nesse mercado de conhecimentos, elementos como capacidade de codificao, relaes contratuais e direitos de propriedade intelectual precisam ser cuidadosamente gerenciados, para que ocorra equilbrio virtuoso entre as foras em oposio da produo e da apropriao de conhecimentos pela empresa. A tendncia atual para assimilao e uso do conhecimento tcito a criao de comunidades (geralmente por meio de intranets), promovendo a troca de experincias e idias sobre questes de interesse das empresas, seja no mbito tcnico, de mercado ou estratgico. Os mtodos e tcnicas, utilizados na Gesto do Conhecimento, estimulam e justificam a cooperao entre as pessoas, e pressupem que as estruturas organizacionais devam evoluir em consonncia com as caractersticas e necessidades do capital intelectual. A identidade das competncias essenciais de uma organizao passa pelo reconhecimento da pertinncia e importncia de cada indivduo que a compe, e a Gesto de Conhecimento pode cumprir um importante papel nesse sentido. Por outro lado, as dificuldades apontadas por Davenport e Prusak (1998) reforam a importncia da existncia de mecanismos de coordenao entre diferentes competncias e instncias, no sentido de efetivar a apropriao dos conhecimentos pela empresa, condio necessria para justificar seus investimentos em inovao. 6. Um modelo de convergncia para a gesto da inovao Como se pode perceber, existem convergncias importantes entre as trs abordagens apresentadas anteriormente. So elas: suas funes so semelhantes no sentido de obter informaes e produzir conhecimento; seus resultados visam orientar a tomada de deciso;

elas so direcionadas para fomentar organizaes em rede; todas do suporte criao de condies para a inovao nas empresas; e elas no se configuram em estruturas metodolgicas estanques; pelo contrrio, estas possuem alto grau de flexibilidade e diferentes formas de internalizao. Para a gesto da inovao, as trs abordagens podem cumprir papis oportunamente complementares. Para facilitar a justificativa de um modelo de integrao entre eles, a gesto da inovao examinada por meio de dois aspectos centrais, o componente de tomada de deciso e o componente de networking. A tomada de deciso na gesto de inovao no um evento isolado e tampouco exclusivo dos altos escales. Ela acontece em diferentes nveis e acompanha de perto o desenvolvimento dos ambientes interno e externo. A capacidade de resposta e a capacidade de aproveitar oportunidades e inovar no podem estar subordinadas a processos centralizados de deciso. evidente que o alto escalo no deixa de tomar decises, afinal, fazer gesto da inovao no significa simplesmente inverter a lgica top-down, mas essas decises precisam estar em consonncia com as decises do dia-adia, que podem gerar inovaes importantes, e vice-versa. Assim, a tomada de deciso precisa ser trabalhada em sua base, ou seja, na melhoria do conhecimento e sua disponibilizao em todos os nveis, para dotar o conjunto de decises de uma direo comum, muitas vezes at num consenso tcito. O conhecimento, que precisa ser promovido, envolve desde a capacidade de resolver problemas localmente at a percepo das tendncias tecnolgicas e sociais relevantes empresa.

Das abordagens discutidas, a Gesto do Conhecimento promove a codificao e a circulao do conhecimento internamente, enquanto a Inteligncia Competitiva fornece meios para adquirir conhecimento sobre o ambiente externo, conhecimento esse que pode ser, em grande parte, introduzido na rede interna de circulao. Um exerccio de Foresight, desenhado para gerar coordenao nas decises sobre inovao, encontraria condies timas de realizao em uma organizao com Gesto de Conhecimento e Inteligncia Competitiva desenvolvidas. Caso contrrio, um exerccio desse tipo pode

estimular a implantao das demais abordagens. A execuo de um Foresight implica em examinar com profundidade as alternativas de ao isso consome enorme trabalho intelectual por meio de monitoramentos internos e externos s organizaes, anlise de informaes, envolvimento de pessoas e sntese entre conhecimentos tcitos e codificados. Por sua vez, a promoo de networking um trunfo tanto para o estabelecimento efetivo de comunicao das empresas com universidades, instituies pblicas de pesquisa e agncias de financiamento de pesquisa e inovao, quanto para lograr ganhos de escala e escopo na aquisio de conhecimento e viabilizao de inovaes. A participao em redes tambm ajuda na ampliao da capacidade de percepo, acerca das tendncias de tecnologias e mercados e de seus impactos na sociedade e no meio ambiente. Os exerccios de Foresight pressupem esse tipo de interao e podem ser utilizados at como mecanismos para identificar competncias essenciais, e sinaliz-las para a rede. As ferramentas de Inteligncia Competitiva tm um importante papel para subsidiar a empresa no processo de interao com outros atores de um sistema de inovao, de modo que haja ganhos, em termos de aprendizado e identificao de oportunidades e preservao de informaes e projetos estratgicos. Internamente, o networking corresponde prpria essncia da circulao de conhecimento e o principal mecanismo de ao da Gesto do Conhecimento. nessa instncia intermediria que atua o Foresight. Em analogia, Inteligncia Competitiva e Gesto de Conhecimento poderiam ser respectivamente identificadas com as Fases 1 e 3 do processo de Foresight, quando aplicado a empresas. Claro que em empresas, os resultados do Foresight em termos de coordenao, criao de compromissos e comprometimento dos envolvidos, compreenso das foras atuantes na construo do futuro e concentrao em prioridades consensuais rebatem diretamente nos processos de deciso internos. Entretanto, esse processo, necessariamente, construdo a partir da interao com o exterior e com outros atores, no mercado e na sociedade. Finalmente, restaria comentar as possibilidades metodolgicas, que a concatenao dessas abordagens trazem gesto da inovao, e sua

adequao a diferentes necessidades de aplicao. Atualmente, a prtica consiste em adotar procedimentos e ferramentas sem muita ateno perspectiva de integrao, perdendo a oportunidade de obter sinergias que beneficiem sistemicamente a capacidade de inovar, nos modos que foram sugeridos neste artigo. Esse um ponto que tem muito ainda a ser explorado. A integrao entre essas abordagens e suas diferentes tcnicas fazem parte da agenda atual de diversos grupos de pesquisa sobre organizaes e gesto da inovao. Dentre as aproximaes entre tcnicas a serem exploradas se destacam: a integrao de mtodos de apoio deciso, com tcnicas avanadas de monitoramento e tratamento de bases de dados; uso de tcnicas de construo e acompanhamento perene de cenrios de inovao e a incorporao de conhecimento tcito de especialistas em sistemas inteligentes de busca. Pelo flanco conceitual, estudos de caso podem esclarecer, com maior detalhamento, os efeitos provocados pelo uso dessas abordagens e de sua composio, sobre a organizao dos processos de inovao nas empresas, e sugerir procedimentos e avanos metodolgicos para se lograr os resultados pretendidos.
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