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Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

O Diagrama de Causa-e-Efeito, tambm conhecido por espinha de peixe ou Ishikawa, utilizado para facilitar a visualizao entre os fatores que causam o problema, e o seu efeito. Normalmente elaborado a partir de um brainstorming, e permite que sejam colocados atravs de grupos as possveis causas do problema. Estes grupos podem ser associados ao 6Ms: Mquina Mtodo Mo de obra Matria prima Meio ambiente Medio As possveis causas podem ser estudadas atravs de Folhas de Verificao, e quantificadas em um Diagrama de Pareto, para entendermos em qual delas devemos atuar primeiro.

Relatorios de No Conformidade
Para responder a um RNC, precisamos observar os 10 mandamentos: 1. Jamais analisar uma RNC sem a participao dos operadores envolvidos. 2. RNCs no devem ser respondidas em salas de reunio ir obrigatoriamente ao local onde ocorreu o problema. 3. No se aceita como causa raiz falta de treinamento do operador, nem como ao corretiva re-treinar operador, conscientizao etc. Estes so indicativos de falta de profundidade na anlise. Podem ser aes complementares, mas no a principal. 4. No se aceita como ao corretiva estudar, verificar, analisar, revisar, etc. Estes so passos necessrios para chegar s aes corretivas e no devem ser confundidos com elas. 5. Prazo de 24h para definio de aes de conteno e de 20 dias teis para preenchimento da RNC no sistema, incluindo aes corretivas, compromisso. 6. Aes de Conteno so aquelas que garantem que outras peas com defeito no cheguem ao cliente at a implementao e verificao das aes corretivas. Para isto no basta a reviso de estoques esta apenas um primeiro passo. 7. A gerncia, se no participarem da discusso da RNC, pelo menos deve conhecer a causa raiz e monitorar a implementao das aes de conteno e aes corretivas. 8. Podem ser agrupadas na mesma RNC apenas reclamaes em que a reclamao e a causa raiz so as mesmas . 9. Para cada RNC deve ser analisada a causa raiz (origem do problema) e a causa da no deteco (porque o problema no foi detectado), bem como devem haver aes corretivas para ambas. 10. No caso de ser definido inspeo 100% como ao de conteno, deve ser discutido e especificado o local e recursos necessrios em termos de dispositivos, documentao, mo-de-obra , organizao , etc. Os casos

de rejeio ocorridos devem ser registrados e analisados e devemos ter condies de rastrear quem foi o Liberador de cada pea.

PROPOSTA DE MELHORIA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE NO TRATAMENTO DAS NO CONFORMIDADES: UMA PESQUISA ACO

Resumo. Organizaes vm adotando sistemas de gesto da qualidade para melhorar seu desempenho interno e garantir a qualidade de produtos e servios que oferecem a fim de se manterem no mercado competitivo. E essa abordagem no mais de exclusividade das grandes empresas, sendo aplicadas por pequenas e mdias empresas. Porm essas empresas encontram dificuldades no gerenciamento do sistema, impossibilitando sua utilizao de forma correta e eficiente, implicando numa m utilizao das informaes, uma baixa eficcia na soluo dos problemas e melhorias. As causas desse problema so de ordem estrutural e sistemtica, compreendendo desde a falta de treinamento at o rpido crescimento da empresa. Uma forma eficiente para avaliar o sistema de gesto da qualidade no tratamento das no conformidades de uma empresa a anlise dos relatrios de no conformidades, onde documentado a descrio dos problemas, sua avaliao, aes para correo e o controle das mesmas. A finalidade deste trabalho estudar e analisar os relatrios de no conformidades, avaliar o sistema de gesto da qualidade no tratamento das no confomidades, identificar falhas no tratamento das informaes, propor uma sugesto de melhoria para e diminuio das no conformidades e avaliar a situao atual da empresa. E com o auxlio das ferramentas da qualidade foi possvel uma avaliao detalhada na utilizao do relatrio de no conformidade, proposta de melhoria e insero de novas fontes de informaes, e uma avaliao da atual situao da empresa. 1. INTRODUO A busca pela excelncia, o mercado cada vez mais competitivo e os consumidores mais exigentes, fazem com que as empresas busquem um fator de diferenciao para sobreviverem no mercado, e cada vez mais a qualidade ocupa um papel de extrema importncia nesse cenrio. Os sistemas de gesto da qualidade so importantes ferramentas na busca dessa excelncia, quando corretamente utilizadas e aplicadas propiciam melhorias na qualidade dos produtos, na eficincia do processo e na melhoria contnua. De acordo com o tipo de informaes que se deseja obter, h uma variedade de instrumentos que podem ser utilizados e maneiras diferentes de oper-los. As ferramentas da qualidade desempenharam papel de extrema importncia na coleta, agrupamento e priorizao dos dados. Quanto maior for a utilizao da informao no mtodo gerencial, maior ser a necessidade do conhecimento das ferramentas da qualidade para processar e dispor esta informao.

2. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE NBR ISO 9001:2008, convm que a adoo de um sistema de gesto da qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao. O projeto e a implementao de um sistema de gesto da qualidade de uma organizao so influenciados por vrias necessidades, objetivos especficos, produtos fornecidos, os processos empregados e o tamanho e estrutura da organizao. Para entender o conceito de gesto da qualidade necessrio primeiramente o entendimento do termo Qualidade. Devido ao subjetivismo e ao uso genrico com que essa palavra empregada, torna-se difcil defini-la. Sua concepo varia de autor para autor e at mesmo os autores clssicos como: Crosby, Deming, Feigenbaun e Juran, apresentam conceitos um pouco diferenciados em relao a qualidade, mas existe neles a predominncia de dois significados so: a ausncia de falhas e atendimento a necessidade do cliente. "Gerenciar a Qualidade Total agir de forma sistmica para implantar e implementar um ambiente no qual o aprimoramento seja contnuo e que em todas as relaes fornecedor/cliente da organizao, sejam internas ou externas, exista satisfao mtua, NBR ISO 9000 (2000)". Corra e Turrioni (2006), definem gesto da qualidade como sendo um conjunto de atividades coordenadas implementadas para gerir uma organizao no que diz respeito a qualidade, fundamentadas nas necessidades dos clientes e levando em considerao os requisitos de qualidade do produto ou servio, deve englobar o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade, conforme (Figura 1). O RNC uma importante ferramenta no sistema de gesto da qualidade.

Figura 1 Inter-relao entre os conceitos de qualidade, gesto da qualidade e os conceitos que a compem.

3. RELATRIO DE NO CONFORMIDADE (RNC) O RNC importante para o sistema de gesto da qualidade de forma que utiliza um documento com formatao padro para todas as NC, possibilitando uma padronizao no registro, maior rastreabilidade dos documentos, pois possui: nmero, tipo (real ou potencial), setor de origem, nome do responsvel, data de emisso, data de correo, data da anlise, data da ao e data da verificao. Permite o acompanhamento do relatrio desde a sua emisso, possibilita consulta da situao da NC, acompanhamento e controle das aes corretivas ou preventivas e verificao da eficcia. "NBR ISO 9000 (2008), conceitos relacionados com a no conformidade: Ao preventiva ao tomada para eliminar a causa para uma conformidade potencial; Ao corretiva ao tomada para eliminar a causa de uma NC; Correo ao tomada para eliminar uma NC indicada Retrabalho ao implementada sobre o produto NC de modo a que ele atenda aos requisitos; Reclassificao alterao da classe de um produto no conforme afim de torn-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente especificados; Refugo ao tomada sobre um produto no conforme para impedir a sua utilizao prevista originalmente. Concesso permisso para o uso ou liberao de um produto que no atenda aos requisitos especificados Permisso de desvio permisso para desviar-se dos requisitos originalmente especificados de um produto antes da sua execuo. RNC um instrumento eficaz para soluo de NC, pois possui uma sistemtica que se seguida corretamente leva a soluo das NC. A busca de solues para as NC constitui-se num importante instrumento de competitividade, pois torna possvel o reposicionamento da empresa, em termos de legislao, qualidade ou liderana setorial, reduzindo sensivelmente seus custos operacionais, Silva (1997). A resoluo de NC configura-se no s numa estratgia que dever ser orientada por objetivos, preocupada com o fortalecimento da estruturao, anlise e soluo das NC, mas como ferramenta de apoio deciso para os empresrios, Silva (1997). E esse o foco desse artigo, o recolhimento de informaes das NC para analisar a situao da empresa, propor melhorias e apoiar a gerncia na tomada de decises. Para uma mais eficiente explorao e anlise do RNC, as ferramentas da qualidade foram essencial para tratamento das informaes. 4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE A anlise e avaliao das NC s foi possvel com a utilizao das informaes dos RNC e a utilizao das ferramentas da qualidade, para a coleta, padronizao, estratificao, priorizao e proposta de melhoria. Quanto maior for a utilizao da informao no mtodo gerencial, maior ser a necessidade do conhecimento das ferramentas da qualidade para processar e dispor esta informao.

As ferramentas da qualidade devem ser usadas para controlar a variabilidade, que a quantidade de diferena em relao a um padro, sendo que a finalidade das ferramentas eliminar ou reduzir a variao em produto e servio. Os objetivos das ferramentas da qualidade so: Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as concluses; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
As ferramentas mostradas (quadro 1) foram as utilizadas no desenvolvimento deste trabalho. FERRAMENTAS 1 Coleta de dados 2 Folha de verificao DEFINIO OBJETIVO OBJETIVO

Uma segura fonte de informaes, onde sero utilizados mtodos estatsticos para sua anlise. Formulrios planejados os quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados.

Diagrama de Pareto

Histograma

Grfico de barras mostrando uma estratificao de vrias causas ou caractersticas de defeitos, falhas. O nmero ou custos dessas causas ou fenmenos so mostrados em ordem decrescente atravs de barras de tamanhos diferentes. So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica. Permite uma viso geral da variao de umconjunto de dados.

Controle e acompanhamento do processo de produo, anlise das NC e inspeo. Facilitar a obteno e anlise dos dados, dispor os dados de uma forma mais organizada, verificar itens defeituosos e sua percentagem, servir de base para construir : diagrama de Pareto, diagrama de disperso, diagrama de controle, histograma, etc. Usados para correta e objetivamente identificar os problemas mais importantes, e esclarecer as metas de ataque nas atividades de soluo de problemas. Verificar o nmero de produto no-conforme, determinar a disperso dos valores de medidas em peas, analisar processos que necessitam aes corretivas, encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria Obter o maior nmero possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. Conhecimento do processo, Identificao das fronteiras do processo, documentao de cada etapa do processo, Verificao do descumprimento ou elaborao incorreta de alguma etapa do processo. Verificar se o processo est sob controle, controlar a variabilidade do processo.

Brainstorm

Diagrama de Fluxo ou Fluxograma

Identificar e solucionar os problemas, onde um grupo de pessoas em face ao um tema exposto, busca respostas atravs de livre associao de pensamento. um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as suas etapas

Grfico de Controle

Verificar se o processo est ou no sob controle, observar as mudanas dentro do processo, e informar como o processo est se comportando.

Quadro 1 Ferramentas da Qualidade.

5. ETAPAS DA PROPOSTA DE MELHORIA


Fundamentado na teoria propem-se uma sistemtica (quadro 2) para a explorao das NC. ETAPA 1 Coletar e anlisar os dados 2 3 Avaliar os dados Propor melhorias DESCRIO Coletar, identificar e priorizar os dados internos da empresa. Identificar falhas e melhorias. Atravs de observao, entrevistas e anlise dos dados, so propostas melhorias.

Quadro 2 Sistemtica proposta Sendo a sistemtica proposta utilizada em uma pesquisa-ao em uma empresa. 6. PESQUISA-AO NA EMPRESA O nome da empresa ser ocultado, pois o foco desse trabalho a explorao das NC. A empresa foi constituda em 1991, desde agosto de 2003 certificada pela Norma ISO 9001:2000. Possui cerca de 130 funcionrios e oferece uma diversidade de 56 tipos de produtos diferentes, mais os fabricados sobre encomenda, produzindo uma mdia de 8 produtos por dia. A empresa possue participao em 20 pases e vem aumentando suas exportaes a cada ano. De acordo com a classificao do IBGE Estrutura Produtiva Industrial Brasileira, 2005 (tabela 3) a empresa se encaixa na denominao mdia empresa.
CATEGORIA Mdias Empresas Pequenas Empresas Micro Empresas N FUNCIONRIOS < 250 < 50 < 15 VOLUME NEGCIOS = 18 milhes reais = 3,6 milhes reais = 727 mil reais BALANO TOTAL = 15 milhes reais = 3,6 milhes reais = 727 mil reais

Tabela 3 Definio de micro, pequena e mdia empresa Nos ltimos trs anos a empresa tem demonstrado um crescimento rpido e acentuado, mdia de 50% ao ano, triplicando o seu faturamento (grfico 1).

Devido ao alto crescimento, h uma necessidade da empresa a reestruturar-se e redefinir suas estratgias. Este trabalho um importante passo para uma autoavaliao do Sistema de Gesto, mais especificamente do tratamento dado as NC, sendo uma forma eficaz de avaliar a atual situao da empresa, redefinir mtodos de coleta, avaliao e controle de dados. 6.1. Coleta de dados A base do controle constituda por dados e informaes acurados. Kaoru Ishikawa (1993). Para a coleta de dados, analisou-se os RNC cuja amostra corresponde aos relatrios do perodo entre novembro de 2005 a agosto de 2006. Estes relatrios so numerados de maneira seqencial, e totalizam 69 NC. Os dados coletados foram dispostos em um quadro (quadro 4), no sentido de padronizar a tabulao dos dados auxiliando numa anlise posterior.
RNC Nmero da NC 229 NC Descrio da NC Dois carros gaiolas foram enviados errados para o cliente. DATA A data da ocorrncia da NC 11/11/2005 CORREO Medida tomada para a eliminao imediata da NC Envio dos carros gaiolas novas e sua substituio

ANLISE DAS CAUSAS Estudo das causas da NC A Ordem de Montagem foi preenchida errada

AO PLANEJADAS Aes planejadas para eliminar as causas da NC Cadastras as Ordem de Montagem no sistema.

DATA (AO) Data do incio das aes planejadas 15/11/2005

STATUS Se a NC encontra-se aberto ou encerrada Encerrado

VERIFICAO DA EFICCIA Contatao se as aes foram eficases 16/02/2006 Eficaz

DIFERENA DAS DATAS DE AO E VERIFICAO Diferena entre as datas para verificar a eficcia 3 meses

ORIGEM De onde a NC originou-se Processo

LOCALIZAO Onde a NC foi encontrada Cliente

Quadro 4 Relatrio de No Conformidade (RNC) No intuito de diminuir o nmero de NC, decidiu-se priorizar as NC de maior freqncia. Para isso fez-se o uso de ferramentas da qualidade, estratificao e grfico de pareto. As NC foram dividas em setores, isto , setor responsvel pela NC (Origem), como j indicado no relatrio. A partir dessa estratificao foi feita uma tabulao da incidncia das NC em cada setor, (grfico 2). Grfico 2 Estratificao das No Conformidades por setores

Apesar das NC referentes a qualidade terem uma porcentagem relevante para anlise, o setor de processo ser priorizado, devido a alguns fatores: Processo apresenta maior porcentagem. 60% das NC de qualidade provem de auditoria interna e foram abertas devido a NC com documentos referentes a Norma ISO 9001 2000, e no esto diretamente vinculadas ao cliente como o processo em si. Indicadores de controle da qualidade mostram um alto ndice de NC no processo, (grfico 3). Procurando diminuir a incidncia das NC, o processo ser setor onde as anlises e as propostas de melhoria sero feitas. O processo o conjunto de atividades vinculadas que tomam um insumo (entrada) e o transformam para criar um resultado (sada). Teoricamente, a transformao que nele

ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. De acordo com a diviso por setores no RNC (Origem), processo compreende desde a entrada de matria-prima ou subprodutos dos fornecedores na linha de produo (entrada) at a utilizao do produto pelo cliente (sada). Analisando somente os RNC referentes ao processo, observou-se que as NC podem ser divididas conforme sua localizao, onde foi encontrada, e isso ajudaria no direcionamento de novas fontes de informaes. As NC de processo podem ser encontradas no processo interno ou no cliente. Um estudo mais aprofundado pode ser feito em uma das duas vertentes, pois ambas apresentam dados complementares que no so encontrados nos RNC, o dirio de bordo e a ordem de servio so respectivamente fontes de dados para NC encontradas no processo interno e no cliente. Entrando no aspecto micro do sistema de gesto, ser feita uma anlise mais detalhada dos controles de qualidade. Ser feito um estudo das NC referentes ao processo interno, pois: Controlando as NC referentes ao processo interno, garantimos que muitas NC no cheguem at o cliente. O processo interno apresenta um ndice alto de NC por produtos produzido, (grfico 3). Existe uma maior porcentagem de incidncia das NC no processo interno, 60%.

Dirio de bordo. um relatrio de controle de produto no conforme, realizado ao final do processo produtivo para cada produto. O responsvel pelo seu preenchimento, o inspetor da qualidade, verifica se h ocorrncia de defeitos e descreve os defeitos conforme a sua interpretao. Ele verifica tambm o preenchimento dos itens de controle da qualidade, que so check-list provindo de cada etapa do processo: corte, dobra, acabamento, montagem inicial e montagem final.

Trabalhando-se com uma amostra de seis meses, de maro a agosto de 2006, pois o dirio de bordo comeou a ser utilizado em maro de 2006, foram tabulados 359 NC. Sendo o dirio de bordo preenchido livremente pelo inspetor da qualidade, este fica sujeito a falta de padronizao e a subjetividade, dificultando na sua anlise e interpretao. A maior dificuldade encontrada um mesmo defeito escrito de forma diferente, dificultando na estratificao e priorizao. Para solucionar esse problema, foi feito um processo de investigao dentro dos defeitos e juntamente com o inspetor da qualidade foi-se agrupado os defeitos de mesma natureza. Com essa medida e com o auxlio do Grfico de Pareto, priorizou-se os defeitos que ocorrem com maior freqncia, (quadro-5). Quadro 5 Pareto das NC do processo interno No Conformidade Check list sem preencher Caixa externa riscada Vidro rebatvel desregulado Vidro externo riscado Marcas de queimado na caixa Porta amassada Bordas cortantes Forno com rebarba Porta riscada Falta adesivo Controle da Qualidade Painel riscado Somatria Total das NCs Freqncia 21 20 18 17 16 13 12 11 9 9 8 154 359 Porcentagem 5,85% 5,57% 5,01% 4,74% 4,46% 3,62% 3,34% 3,06% 2,51% 2,51% 2,23% 42,90% 100,00%

De acordo com a tabela, pode-se analisar a severidade dos defeitos, sendo defeitos ou falhas simples, de fcil soluo. Porm eles repetiram-se ao longo dos seis meses e so responsveis por 42,90% dos defeitos encontrados, causando atrasos na entrega, parada da linha, retrabalho, refugo e isso leva a concluso que os defeitos simples tornaram-se NC e devem ser inseridos no RNC e no serem somente apontados. 6.2. Avaliao Relatrio de No-Conformidade (NC). Durante a anlise das informaes contidas no relatrio, foram encontrados problemas referentes a disposio dos dados: Alguns no possuem a verificao da eficcia das aes. A verificao dos resultados das aes planejadas no possui credibilidade quanto a sua eficcia, pois no existe uma sistemtica para o controle e avaliao. Somente a avaliado se dentro de uma mdia de trs a quatro meses no houve reincidncia da NC, sendo a NC registrada de acordo com o bom senso do responsvel. Falta e/ou confuso na anlise das causas e conseqentemente na determinao das aes planejadas. Falta de padronizao na descrio da NC, sendo uma mesma NC descrita com nomes diferentes. No foi encontrado nenhuma NC potencial aberta. Um RNC aberto conforme a reincidncia de uma NC percebida por um responsvel, sem comprovao por dados, somente pelo bom senso.

Dificuldade em identificar a origem da NC, pois no existe um mapa de processo para todos os setores, dificultando a determinao das entradas e sadas do processo e quando comea um processo e termina o outro. Dirio de Bordo. O dirio de bordo a fonte de dados mais real e atual do processo interno da empresa, sendo recolhido diretamente da linha, porm alguns problemas diminuem sua eficincia: Falta a anlise dos dados. Elaborao de uma sistemtica para a busca pela causa das NC, no somente sua correo. Falta de padronizao na descrio da NC. Somente o inspetor da qualidade conhece o processo da garantia da qualidade do produto, no existindo uma forma documentada de execuo. 7. PROPOSTA DE MELHORIA Para um funcionamento eficaz do Sistema de Gesto no tratamento das NC, deve-se realizar melhorias de ordem estrutural no tratamento das informaes. Propem-se uma insero dos defeitos ou falhas de maior incidncia encontrados no Dirio de Bordo no RNC. Os envolvidos no processo: operadores da linha, responsveis pelo controle da qualidade atravs do preenchimento do check-list e o inspetor da qualidade, responsvel pela garantia da qualidade; devem receber treinamento para executar suas funes de acordo com instrues determinadas pela engenharia, que garantam que eles no estejam fazendo o trabalho de maneira prpria e que exista uma ordem na forma de execuo. Um problema de ordem estrutural, que causado pelo acentuado crescimento da empresa, a falta da definio dos limites dos processos, dificultando em determinar a origem das NC, pois no se conhece as entradas e as sadas de cada setor, dificultando na resoluo das NC.

Figura 2 Fluxograma para resoluo de NC no processo interno Legenda: 1-) Verificao da eficcia das aes. As novas NC do processo interno sero comparadas com as j existentes, e dentre as j existentes aquelas que no so reincidentes a mais de trs meses sero fechadas e sua eficcia concluda. 2-) Redefinio das causas. Dentre as novas NC do processo interno, sendo elas j existentes, ser feita uma nova avaliao de suas causas. O fluxograma pode servir de base para o desenvolvimento de um programa de software para coleta, anlise e controle de dados. Nessa sistemtica pode ser colocada no lugar do Processo Interno (dirio de bordo) a Assistncia Tcnica ao cliente (Ordem de Servio) para a ajuda na garantia da qualidade no processo, padronizao das NC e o futuro desenvolvimento de uma rvore de falhas para cada produto e seus subsistemas. Com o giro da sistemtica procura-se reduzir a porcentagem das NC para 10%, conforme a meta estipulada pela empresa (grfico 4). 8. CONCLUSES O estudo e a anlise dos RNC possibilitaram uma avaliao do sistema de gesto da qualidade no tratamento das NC, identificando: Problemas na coleta e tratamento das informaes, Falta de padronizao na utilizao do relatrio. Deficincia na verificao da eficcia das aes. Dificuldade em determinar a origem da NC. Possibilidade de incorporar novas fontes de informaes. A possibilidade de utilizao de novas fontes de informaes para complementar o RNC foi possvel atravs de um estudo estatstico que demonstrou a grande incidncia de alguns defeitos no relatrio de produtos no conforme, o dirio de bordo. Alguns defeitos tornaram-se crnicos e deixaram de ser simples e passaram a serem determinados como NC e includos no RNC.

Foi possvel a elaborao de uma proposta de melhoria no setor com a maior incidncia de NC na empresa, as NC encontradas no processo interno, e foi desenvolvido uma sistemtica para coleta, anlise e armazenamento das informaes, que visam a diminuio da incidncia das NC, que causam paradas na linha, retrabalho, refugo, atraso nas entregas. A abrangncia das NC registradas no RNC, compreendendo NC de todos os setores da empresa, possibilitam uma viso geral do funcionamento da empresa. Atravs dos dados da empresa ficou evidente que seu crescimento acentuado, acarretou problemas de ordem estrutural, sendo que nos ltimos 3 anos a empresa apresentou um crescimento rpido e acentuado, mdia de 50% ao ano, triplicando seu faturamento. E um dos problemas a dificuldade de encontrar a real origem das NC, decorrente do crescimento e definio de novos setores, no se conhece os limites dos processos, dificultando o conhecimento das entradas e sadas de cada processo e o seu interligamento. Outro problema refere-se a falta de descrio dos procedimentos ou instrues documentadas, dando liberdade para e execuo das tarefas sem um mtodo definido, dificultando na anlise das NC. Nos dias de hoje a maioria das mdias empresas so certificadas, j possuem um sistema de gesto, e isso facilita em muito para a coleta de dados, devido a organizao na documentao, disposio e coleta de ndices. A proposta deste trabalho mostra-se vivel de aplicaes em qualquer empresa que possua um Sistema de Gesto da Qualidade implementado, realizando-se uma anlise dos RNC, avaliando o sistema de gesto da qualidade no tratamento das NC e a situao atual da empresa. 7.1. Reduo das NC A mdia da porcentagem de ocorrncia de NC por produto de 49%, sendo que a meta da empresa de 10% (grfico 3). Uma forma eficiente de reduo e controle das NC a implantao de uma sistemtica para coleta, anlise e controle das NC. Um instrumento eficaz o RNC, pois como j foi dito, ele apresenta em passos as medidas a serem tomadas para a soluo das NC. Porm no existe uma sistemtica para o registro das NC no RNC, sendo elas registradas conforme a subjetividade dos funcionrios. E sendo o dirio de bordo uma fonte segura, real de informao, propem-se a abertura do RNC para as NC com maior ndice de freqncia, aquelas que tornaram-se crticas no dirio de bordo. Ex.: As 11 NC que representam 42,90% seriam abertas no RNC. Essa sistemtica (figura 2) se auto-regular, pois ela padronizar as NC de maior freqncia geradas pelo dirio de bordo, auxiliando na priorizao e no controle das NC, e inserindo as novas NC padronizadas quando necessrio. At que o sistema consiga montar uma amostra de NC padronizadas, que auxiliar na montagem do dirio de bordo, evitando a subjetividade, e na construo do Diagrama de Ishikawa, facilitando a determinao das causas. Isso seria de vital importncia no ambiente de mudanas onde a empresa est inserida