Cuntas veces ha sentido que nadie comprende lo que expresa?

Ha escuchado alguna vez discusiones intiles entre dos personas que, desde el punto de vista suyo, defienden lo mismo slo que usando diferentes palabras? Cuntas veces le ha dicho a sus subalternos qu es lo que espera de ellos, sin conseguir resultados?

Los seres humanos nos diferenciamos del resto de los seres por nuestra gran capacidad de comunicacin, y por los resultados a los que esta comunicacin nos ha llevado. Sin embargo, la mayor parte de las veces la comunicacin se ve disminuida por comportamientos negativos aprendidos durante la vida, porque nos dejamos llevar por una falsa lgica, o porque fcilmente cedemos ante nuestros impulsos primitivos.

Los principios que ms adelante se describen les dirn cmo tratar con las personas sin importar con quin, el qu, el dnde ni el cundo.

1. Espere slo lo mejor.

La excelencia no es un bien negociable. Si otra persona trata de convencerlo de que se conforme con el estado actual de las cosas, usted en cambio, debe procurar persuadirla y explicarle que, al acceder a esas demandas, ambos perderan porque estaran estableciendo la mediocridad como parmetro de medida.

Existen una serie de expresiones que, de entrada, le impedirn la bsqueda de la excelencia, y debe mantenerse alejado de la tentacin de utilizarlas. Estas expresiones son:

As est bien; aunque no es lo mejor, es lo ms que podemos lograr. Para qu tratar si no habr diferencia alguna?. Que ms puede esperarse de este tipo de gente?

Las conclusiones anteriores pareceran dictadas por el sentido comn, pero una cosa es saber que algo es de cierta manera, y otra cosa es actuar de acuerdo con esa creencia, sin influir en nada para cambiarla.

Algunos no esperan la excelencia, porque creen que no se la merecen, o simplemente porque no pueden obtenerla. Como no la esperan, no prueban a conseguirla, por lo tanto lo que logran es inferior a la excelencia. No es cuestin de mala suerte. Simplemente, este tipo de personas se han negado a s mismas la oportunidad de generar la excelencia.

Por mala suerte, hemos experimentado relaciones de trabajo con personas deshonestas, mentirosas, aprovechadas, sin empuje o conformistas. Pero el que hayamos trabajado con este tipo de gente no necesariamente significa que TODA la gente sea as. Si usted cree que la gente que busca la calidad y que se auto impone estndares altos son la excepcin en lugar de la regla, est predestinado a perpetuar sus frustraciones

Cuando establecemos barreras previas sobre lo que esperamos de los dems, actuamos de acuerdo con lo que pensamos, aun cuando nuestro discurso sea diferente. Nuestros prejuicios son lo que nos impide esperar lo mejor de otros. Si esperamos mediocridad de las personas, justamente eso vamos a conseguir; pero si esperamos genuinamente lo mejor de cada uno, nos sorprender ver cuan a menudo la gente se esfuerza para alcanzar nuestros estndares. Goethe, el filsofo alemn, deca: trata a la gente como si fueran lo que deberan ser y estars ayudndolos a convertirse en aquello que son capaces de ser.

Veamos el caso hipottico de un trabajador que, con mucho esfuerzo, ha terminado la secundaria. Es el primero de la familia que termina el bachillerato y que trabaja en una oficina. El resto de su familia trabaja en el campo o en el hogar. Cuando este hombre llega ante su supervisor con un problema, en lugar de animarlo a que proponga una solucin, su jefe se la da. El jefe sabe que el hombre se est esforzando en obtener lo mejor; as, no lo critica. Pero en lugar de guiarlo para que reconozca lo que est haciendo mal, termina por hacerle el trabajo. Este prejuicio es el peor, porque lleva un mensaje oculto que dice: no espero que cambies ni que mejores la calidad de tu labor.

Cuando tenemos prejuicios ocultos, establecemos previamente muy bajas expectativas en los dems.

En realidad, no es mucho lo que hay que hacer para cambiar nuestra actitud. Slo hay que seguir estas reglas simples:

1. DEJE DE VIVIR EN EL PASADO. La nica cosa para la que le sirve el pasado es para aprender de l. El pasado, bueno o malo, es HISTORIA

2. COMPROMTASE CON SUS METAS PERSONALES DE DESARROLLO. Establezca unas metas de desarrollo personal que lo lleven a ser lo mejor que puede ser. Sin metas personales se estancar o se desarrollar como simple respuesta a su entorno. Para que sus metas personales se conviertan en realidad haga que sean especficas, visualcelas, dgaselas a otros y escrbalas. No se valen generalidades como voy a vivir en una mejor casa. Especifique para qu? qu quiero alcanzar? Una vez que haya logrado determinar lo que realmente busca, estar listo para establecer las metas. Voy a comprar una casa en tal barrio residencial, que tenga tantas habitaciones, jardn, reas sociales y reas de servicio, a ms tardar en tantos aos. Ahora visualcelo. Cierre los ojos y vase usted viviendo en esa casa, Cmo se ve? Qu sonidos hay? Cmo se siente? Ya visualiz su meta! Ahora reptaselo. Comprtalo con otros. El compartir ayuda a cimentar sus metas y a ganar empuje por el soporte que otros le dan para alcanzarlas. (Puede ser que al compartirlo con alguien, le cuenten que hay un proyecto nuevo en ese lugar, con excelentes planes de crdito) Pero ojo... su meta no es nada ms que un deseo hasta que no lo escriba y haga un mapa de su plan para conseguirlo. META: Comprar casa... MAPA: 1. Visitar el desarrollo tal maana a las 3:30 p.m. 2. Llamar al banco para averiguar sobre los planes de crdito pasado maana a las 9:00 a.m.

3. NO ACEPTE EXCUSAS SIN SOLUCIONES. Cuando un subordinado llegue ante usted con una excusa porque no ha alcanzado los objetivos establecidos, NO LO ESCUCHE a menos que vaya seguida por una propuesta o un plan correctivo. A las personas se les contrata para conseguir resultados, no para dar razones de fallos o excusas. Cuando sus subordinados vengan ante usted buscando soluciones, no se las d tan fcilmente; contngase hasta no haber escuchado las soluciones que le proponen. NO LOS HAGA CREER QUE LOS CONTRATAN PARA ESCUCHAR MIENTRAS USTED HABLA Y PIENSA.

4. ESTABLEZCA METAS QUE EMPUJEN A LA GENTE A CRECER. Las metas deben motivar, no desmoralizar. La cultura de trabajo japonesa se basa en la premisa de que los procesos pueden mejorarse constantemente. Sin importar cuan productivo se es ahora, se puede ser an ms productivo maana. Enfatice la idea de que los procesos siempre estn sujetos a mejoras. Premie las ideas de sus subalternos sobre cmo hacer mejor las cosas.

5. CREE EL HBITO DEL COACHING. No es suficiente establecer metas y decirle a la gente que haga lo mejor. Ayude a que esto suceda. Est disponible, dles tiempo, consejos y apoyo a sus subordinados. Consgales el mejor entrenamiento posible. Dles las herramientas para que alcancen las metas.

6. ADMITA QUE SU PREJUICIOS SON AUTODESTRUCTIVOS. Si usted acepta que trabajen con resultados por debajo del estndar porque est convencido de las limitaciones culturales terminar hacindose dao a s mismo.

2. Escuche antes de hablar, piense antes de actuar.

Entrese de lo que la gente quiere y por qu quiere lo que quiere. Piense en las consecuencias de sus acciones antes de hablar y antes de actuar. Pngase en los zapatos de su interlocutor para anticipar sus reacciones. Hallar que puede hacer que la gente reaccione y haga lo que se espera de ella si primero entiende por qu cree en lo que cree y adapta luego su mensaje para acomodarlo a estas creencias. Si no escucha lo que le dicen, o acta irracionalmente, no espere comunicar sus ideas.

Es tpico encontrarse con personas que creen ser buenos comunicadores porque hablan bien. La mayora creemos que lo que tenemos que decir es ms importante que lo que tenemos que escuchar. Creemos que al decir las cosas claras y concisas nos comunicamos perfectamente. Pero entonces, por qu escuchamos la frase no me entienden con tanta frecuencia? Es muy simple: un buen comunicador sabe escuchar. Usted ser capaz de trasladar su mensaje porque primero dejar que el mensaje de la otra persona le llegue. Usted sabr qu decir porque ha escuchado lo suficiente para saber cmo influir sobre la otra persona. Pero tambin porque cuando usted escucha hace que la otra persona se sienta mejor acerca de s misma, acerca de usted y acerca de los mensajes que reciba despus.

Aun cuando pretendemos escuchar correctamente, es comn que, si queremos influir, caigamos en patrones de pensamiento que conducen a comportamientos errneos. Esos patrones nos llevan a preguntarnos

Qu puedo hacer para que esta persona haga esto? Cul es el argumento ms persuasivo que puedo darle? Cul es la mejor forma de expresar verbalmente mi requerimiento? Debera probar mi discurso con alguien ms? Ayudarn las amenazas?

El problema con estas preguntas es que van enfocadas hacia lo que queremos decir y, por lo tanto, nos llevarn al fracaso. Qu tal si la prxima vez probamos las siguientes preguntas?

Por qu est la persona resistindose a hacer lo que le pido? Qu est pasando en la vida de la persona en este momento y qu causa su resistencia? Cules son las ambiciones, metas, pasiones y miedos de la persona? Qu argumentos est utilizando la persona en contra de mi requerimiento?

Este conjunto de preguntas estn basadas en lo que la persona debe escuchar para convencerse. Usted empieza a cambiar a los dems en el momento que ve el problema a travs de sus ojos y los escucha por medio de sus odos.

Escuchar no es tanto una habilidad como una actitud; el verdadero truco para convertirse en un mejor escucha, es quererlo ser, y luego practicar. Siga los siguientes pasos para incrementar su habilidad de escuchar.

Enfquese en la otra persona. Mrele directamente a los ojos. Observe sus expresiones faciales, su lenguaje corporal. Sintese en actitud de escuchar.

 Bloquee los pensamientos de contradiccin. Resista la tentacin de contestar mentalmente a lo que le estn diciendo. La mente trabaja cuatro veces ms rpido que la velocidad a la que se habla, as que es muy fcil divagar. Haga preguntas, trate de asegurarse de que entiende lo que le dicen. Vea si hay algn mensaje escondido, si lo que le dicen es lo expresado, o si el mensaje va ms all de lo explicito. Reptale a la persona lo que usted cree haber entendido y negocie cualquier malentendido o mala interpretacin. (Usted dice que...? Le he entendido que es esto correcto?) Finalmente responda a lo que escuch. Describa los acuerdos a los que se lleg y cualquier otra reaccin a lo dicho.

Controle su enojo y frustracin. Es seguro que no puede controlar lo que las dems dicen o hacen, pero usted s puede controlar su forma de responder. Cuando sienta que est a punto de perder el control respire profundamente, y recuerde esto:

Una respuesta violenta no slo no persuade a quien que lo escucha sino que, adems, lo predispone. Si la persona se mantiene calmada mientras usted se enoja, lo ms probable es que la actitud mental del otro lo derrote a usted. Trate de entender la razn por la cual la otra persona se comporta de la manera que le disgusta. Si usted es analtico, lo ms probable es que no se disguste. Hable acerca de su enojo. Ponerse en contacto con sus sentimientos le permitir calmarse, y dejar que la conversacin prospere y se dirija hacia un tono ms racional. Si sabe que no puede controlarse del todo, retrese para calmarse un poco. Cuando sabe que va a perder el control, la parte racional de su cerebro le advierte; pngale atencin. Finalmente, si hay alguien que lo saca de sus casillas sin remedio, y que se deleita en enojarlo a usted, comunquese con esta persona por medio de terceros.

Anticipe las consecuencias de sus actos. Recuerde que cada accin que tome el da de hoy tendr un efecto el da de maana.

Cuando busque acuerdos con otros para construccin del futuro, tenga presente que ese futuro es la razn de su esfuerzo de hoy. Proyctese hacia ese futuro, piense en todas las respuestas posibles a los requerimientos que haga, y finalmente, anticipe si puede responder a las demandas que ese futuro le ofrezca.