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IBM Global Technology Services Documento tcnico sobre liderana de ideias

Outubro de 2010

O caminho para uma empresa mais inteligente


Jornada de transformao da IBM

O caminho para uma empresa mais inteligente

ndice
4 Iniciar um movimento 5 Estabelecer um controle claro da transformao 5 A transformao exige um debate orientado por dados 6 Simplicar radicalmente processos de negcios 7 Investir em inovao transformadora 7 Incorporar liderana criativa

A globalizao no uma tendncia e sim uma condio para o sucesso no futuro. Sua capacidade de ver o mundo e, particularmente, o mundo dos negcios, de modo diferente pode desencadear uma mudana signicativa e possibilidades para a sua organizao. Dessa forma, lderes empresariais experientes de todas as partes do mundo esto visualizando abordagens mais inteligentes para desenvolver e direcionar uma transformao bem-sucedida. A crena de que entramos em uma nova era de integrao mundial uma mudana histrica profunda e no apenas uma virada do ciclo econmico moldou a estratgia de reinveno contnua e agressiva da IBM nos ltimos anos. No incio da ltima dcada, reconhecemos trs movimentos tectnicos que estavam remodelando nosso setor e a economia global.

A crena de que entramos em uma nova era de integrao mundial moldou a estratgia de reinveno contnua e agressiva da IBM nos ltimos dez anos.
As obrigaes para o sucesso dos negcios no sculo 21 esto mudando em um ritmo explosivo. medida que o mundo ca menor, um novo cenrio de empresas, economias e consumidores cada vez mais interligados est criando desaos novos e incomensurveis e oportunidades enormes.

Primeiramente, a realidade da integrao global, que levava a novas oportunidades de negcios nos pases em desenvolvimento e a uma nova forma para a prpria empresa, que denimos como uma empresa globalmente integrada.

A empresa globalmente integrada no sculo 21. As operaes e as funes esto localizadas em qualquer parte do mundo com base na adequao em termos de custos, competncias e ambiente de negcios.

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O fator seguinte foi um novo modelo de computao que estava substituindo a arquitetura cliente/servidor baseada em PC. Esse modelo era o resultado de trs avanos tecnolgicos importantes. A capacidade computacional estava sendo colocada em coisas que ningum relaciona a computadores telefones, cmeras, carros, eletrodomsticos e at mesmo sistemas naturais, como rios. Todos esses elementos estavam sendo conectados por meio da Internet, prestes a unir dois bilhes de usurios e trilhes de objetos o que alguns chamam de Internet de Coisas. E agora ns tnhamos o poder de processamento e a anlise avanada para transformar em insight volumes e velocidades de dados nunca antes vistos. Outro fator foi a mudana nos requisitos de negcios. Nossos clientes buscavam no apenas ecincia, mas inovao. Portanto, eles precisavam integrar a tecnologia avanada muito mais profundamente em suas operaes.

Ns acumulamos experincia consistente no setor e tambm reinventamos a maneira de aplic-la, tornando as competncias e a tomada de deciso mais prximas ao mercado e ao cliente. Ns aceleramos a integrao global das operaes da IBM. Por exemplo, globalizamos nossos servios compartilhados TI, recursos humanos, nanas, cadeia de suprimentos, marketing e comunicao, imveis, jurdico e operaes de vendas. Nos ltimos quatro anos, as redues de gastos atingiram US$ 4,2 bilhes somente nos nossos servios compartilhados, aproveitando os recursos em todo o mundo para fornecer o suporte mais eciente e ecaz para as nossas unidades de negcio.

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Como acreditvamos que essas mudanas mudariam o cenrio competitivo do nosso setor e do mundo, entramos em ao.

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Agora estamos entrando na fase mais importante da nossa transformao. Estamos aproveitando a anlise de negcios, a tecnologia em nuvem e o autoatendimento dos funcionrios para projetar trabalhos e processos de novas formas e atingir novos nveis de ecincia e eccia.

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Receita Lucro alienado

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Lucro antes de impostos Fluxo de caixa livre

Histrico do desempenho nanceiro. (em bilhes de dlares)

Ns transformamos o mix de produtos, servios, competncias e tecnologias da IBM ao deixar para trs negcios de consumo, como PCs e unidades de disco rgido, e investir em aquisies estratgicas em reas essenciais como arquitetura em nuvem, analtica e orientada a servios.

O caminho para uma empresa mais inteligente

Fomos capazes de compensar parcialmente economias lentas em mercados maduros ao aproveitar o crescimento rpido em mercados emergentes em todo o mundo. Nossa unidade Mercados em crescimento, criada em 2008 e com sede em Xangai, destaca a presena da IBM em quase 150 pases na sia, frica, Europa Oriental e Amrica Latina. Os mercados em crescimento contriburam com 19 por cento da receita total da IBM em 2009, j que os negcios nesses mercados cresceram oito pontos mais do que em grandes mercados. Como resultado de todas essas etapas, a IBM teve um desempenho de negcios slido e sustentado. Em 2009, atingimos nosso stimo ano consecutivo de ganhos de dois dgitos por ao, um recorde em termos de lucro antes de impostos e uxo de caixa livre, apesar do ambiente econmico desaador. Alcanamos a meta do nosso Roteiro de lucro por ao de 2010, passando de US$ 10 para US$ 11, um ano antes do previsto. Nossas margens de lucro bruto e de lucro antes de impostos so as mais altas em mais de uma dcada. Nosso uxo de caixa superior nos permitiu investir no negcio, inclusive mais de US$ 56 bilhes em Pesquisa e Desenvolvimento de 2000 a 2009, e gerar retornos substanciais aos investidores. Agora estamos entrando na fase mais importante da nossa transformao. Estamos aproveitando a anlise de negcios, a tecnologia em nuvem e o autoatendimento dos funcionrios para projetar trabalhos e processos de novas formas e atingir novos nveis de ecincia e eccia. Com base no nosso histrico comprovado de sucesso na transformao, temos o compromisso de dobrar nosso lucro por ao nos prximos cinco anos. Embora cada organizao enfrente desaos nicos, qualquer empresa pode ser ajudada pela abordagem comprovada e mais inteligente para a transformao organizacional que ns desenvolvemos para o mundo atual. Com a nossa experincia e o trabalho com clientes em todo o mundo, denimos um ponto de vista claro sobre o que preciso para transformar uma organizao e torn-la mais inteligente.

A transformao bem-sucedida exige o envolvimento ativo dos funcionrios para que eles participem da idealizao e da criao do que a sua organizao realmente deseja se tornar.

1. Iniciar um movimento
A transformao bem-sucedida exige o envolvimento ativo dos funcionrios para que eles participem da criao do que a sua organizao realmente deseja se tornar. Para estimular os funcionrios da IBM em torno de um conjunto comum de crenas, realizamos um encontro mundial on-line que envolveu toda a empresa sobre a questo dos valores mais bsicos da IBM. A conversa foi calorosa e honesta e, no nal de trs dias, iniciamos um movimento em toda a empresa que continua rme ainda hoje. Os valores forneceram a base para todo o trabalho de transformao que introduzimos posteriormente para reinventar a empresa. E os encontros se tornaram grande parte da nossa mudana cultural, na medida em que mudamos para diminuir o centro de gravidade para a tomada de deciso e extrair ideias dos funcionrios da IBM em todo o mundo.

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Valores dos funcionrios da IBM Dedicao ao sucesso de cada cliente. Inovao que importa para a nossa empresa e para o mundo. Conana e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos.

Tenha cuidado com os lderes que delegam aes para os subordinados. Os principais responsveis por tomar decises devem ter responsabilidade e comprometimento real com a empresa. Reavalie os conselhos todos os anos e verique se continuam atendendo aos propsitos corretos. Se no estiverem, no tenha medo de troc-los. Nada esttico.

A anlise melhora o desempenho operacional, colhe informaes para uma melhor compreenso do cliente e apoia decises de negcios mais inteligentes, racionais e previsveis.

2. Estabelecer um controle claro da transformao


Os esforos de transformao comeam geralmente com uma energia enorme, mas podem fracassar se no forem supervisionados e estruturados para que a implementao seja bem-sucedida. O controle no ajuda somente a moldar a sua estratgia e priorizar os investimentos, mas tambm onde as mtricas principais so discutidas e decididas e onde o valor do negcio , por m, medido. Em qualquer tamanho de organizao, a conduo de iniciativas signicativas pelos silos pode ser problemtica. A construo de modelos de controle slidos e ecazes requer uma engenharia organizacional gil e tentativas e erros considerveis. Aqui esto algumas dicas prticas:

3. A transformao exige um debate orientado a dados


Em todas as organizaes o volume de dados continua a aumentar a uma velocidade incrvel. O truque para a construo de uma empresa mais inteligente descobrir como transformar essas informaes em insight o que, por sua vez, leva a decises mais rpidas e inteligentes. Como muitos de nossos clientes, a IBM est aplicando os conhecimentos e as tecnologias de anlise de negcios mais avanados em novas formas de criar valor para os dados. No setor de RH, estamos empregando a anlise para identicar os melhores prossionais para os cargos em aberto nos projetos usando um mecanismo de correspondncia, que l informaes no estruturadas em ofertas de trabalho e currculos. Essa ao reduziu os recursos no utilizados e nos permitiu fornecer valor ao cliente mais rapidamente.

Crie os conselhos necessrios para apresentar os fatos. Certique-se de que os conselhos incluam lderes de negcios e lderes de processo e de TI. Todos devem ser capazes de assumir responsabilidades e realizar uma ao.

O caminho para uma empresa mais inteligente

Desde a adoo inicial em 2006, a Global Business Services tem percebido uma melhora signicativa nos principais indicadores de desempenho devido a esses recursos. Nossa taxa de recursos no atribudos, ou no utilizados, caiu de oito para trs por cento. Nossa produtividade, medida pelo uso passvel de cobrana para cada praticante, melhorou 18 por cento entre o nal de 2005 e o nal de 2009. Trabalhando com especialistas matemticos na Pesquisa IBM, alm de lderes de vendas da IBM, desenvolvemos ferramentas analticas para ajudar os gerentes de vendas a utilizar melhor os recursos em relao s oportunidades de crescimento e aos vendedores para serem mais ecazes na descoberta de novos clientes. Nos ltimos quatro anos, o Programa de alinhamento de mercado impulsionou novas receitas no valor de US$ 1 bilho. Outra ferramenta de anlise, que ajuda os vendedores a prospectar novos clientes e melhorar a venda cruzada para os clientes atuais, acrescentou US$ 1 bilho em novas receitas durante os primeiros trs anos de implementao. O insight fornecido por meio de anlise possui um enorme potencial para melhorar o desempenho operacional, colher informaes para uma melhor compreenso do cliente e apoiar decises de negcios mais inteligentes, mais racionais e mais previsveis.

4. Simplicar radicalmente processos de negcios


Nenhuma organizao pode conduzir a transformao sem a estruturao inteligente dos processos que melhor permitam a uidez estvel do trabalho. Na IBM chamamos esse processo de simplicao radical eliminando, padronizando e automatizando o trabalho que acrescenta complexidade e impede a integrao. Nossos vendedores, por exemplo, disseram que passaram quase 20 por cento do tempo lidando com o processo, da oportunidade ao pedido: planejando uma soluo, preparando uma proposta, denindo o preo, elaborando um contrato e fechando a venda. Respondemos com a consolidao desse processo em um centro de operaes dedicado ao suporte s vendas, o que economiza cinco horas por semana para cada vendedor tempo que eles podem dedicar ao fornecimento de maior valor aos clientes. Tambm estamos no meio de um esforo de vrios anos para estabelecer procedimentos comuns para nanas, da oportunidade ao pedido e do pedido ao recebimento processos essenciais que precisam de todas as reas da IBM. Em vez de permanecer como unidade de negcios e especca para a regio, a meta a integrao horizontal em toda a empresa em uma plataforma comum: o SAP Business Suite. Alm de racionalizar as operaes, essa implementao nos permite deixar para trs os aplicativos legados do 900, o que representa uma grande economia de custos. Lembre-se de que realinhar os principais processos leva tempo e exige esforos, especialmente em relao aos processos entrincheirados nas suas unidades de negcios e regies. Embora todos defendam a simplicidade na teoria, quando chega a hora de os indivduos largarem os pequenos botes e interruptores que usam para personalizar seus processos especcos, a adeso um desao. A simplicidade, portanto, no simples. Mas os processos de negcios devem ser. Principais lies que aprendemos:

Nenhuma organizao pode conduzir a transformao sem a estruturao inteligente dos processos que melhor permitam a uidez estvel do trabalho. Na IBM chamamos esse processo de simplicao radical.

Simplicar a partir do ponto de vista do seu usurio e no do proprietrio do processo. Entender o processo do modo como ele atualmente realizado antes de tentar simplic-lo. Eliminar as etapas do processo que no agregam valor mensurvel; em 2009, US$ 500 milhes na nossa melhoria de produtividade foram conseguidos por meio de iniciativas de redesenho de processos.

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O principal lidar com a reinveno primeiramente e, em seguida, aplicar a tecnologia para ativar e acelerar as iniciativas.

O principal lidar com a reinveno primeiramente e, em seguida, aplicar a tecnologia para ativar e acelerar as iniciativas. A TI otimizada tambm proporciona uma economia de custos substancial que pode ser reinvestida para levar o processo de transformao mais adiante. De fato, os esforos de transformao da IBM foram nanciados, em parte, pela quantia de mais de US$ 1 bilho em economia de TI que obtivemos nos ltimos quatro anos.

um compromisso com a reinveno contnua, por parte de lderes de todos os nveis. Esse compromisso est no corao da jornada de transformao da IBM e deve estar no seu corao tambm.
5. Investir em inovao transformadora
Sozinha, a nova tecnologia no gera transformao ou corrige um processo imperfeito. Mas ela pode acelerar seu progresso e capacitar seu pessoal. Esto surgindo novas plataformas que no so apenas mais rentveis, mas estimulam o ambiente de trabalho e facilitam a colaborao. Blue Insight Cloud, o maior ambiente de computao em nuvem privado do mundo para a anlise de negcios, consolida as informaes de quase 100 locais diferentes de armazenamento de dados, fornecendo s equipes da IBM anlises que rapidamente oferecem solues aos clientes. Esperamos economizar dezenas de milhes de dlares em cinco anos por meio dessa implantao em nuvem. Essa nuvem interna, disponvel para os clientes, proporciona menor tempo at o mercado e resposta mais rpida s mudanas nas necessidades dos negcios. Os desenvolvedores da IBM esto usando agora uma plataforma em nuvem para um domnio independente e com capacidade de computao dinmica. Esse domnio pode ser usado por um servidor ou grupo de servidores; um processo que demorava cinco dias, realizado em uma ou duas horas. At o nal de 2010, 80 por cento da atividade interna de teste de desenvolvimento da IBM ser suportada no ambiente em nuvem.

6. Incorporar liderana criativa


Finalmente, necessria uma nova forma de liderana para se tornar um lder de transformao bem-sucedido em uma empresa global do sculo 21. Na pesquisa de CEOs mais recente da IBM, realizada por meio de entrevistas presenciais com 1.500 lderes de negcios e do setor pblico em 33 setores e 60 pases, a criatividade foi apontada como a qualidade de liderana mais necessria atualmente. A IBM se concentra h muito tempo na arte e na cincia de desenvolver os melhores lderes de negcios e tcnicos do mundo. Durante a dcada passada, ns assumimos um compromisso ainda maior para a construo de liderana entre os funcionrios em todos os nveis, criando uma vantagem competitiva signicativa. E adotamos uma abordagem

disciplinada para a construo da nossa capacidade de gerenciamento da mudana, um conjunto de habilidades essenciais para liderar as iniciativas de transformao de modo ecaz, desde a denio da estratgia at sua adoo. Coerente com as descobertas do estudo com CEOs, aprendemos que so necessrias novas abordagens para liderar uma fora de trabalho global altamente interligada e que engloba vrias geraes. A capacidade da computao social pode manter relacionamentos que so difceis de promover ao se liderar equipes remotas. Lanamos recentemente um programa de proteo para incentivar e capacitar os executivos da IBM nos nveis mais altos para que eles abracem as mudanas que a rede social gera. O programa recruta funcionrios com experincia em ambientes sociais on-line para que eles exeram o papel de treinadores dos principais executivos e ensinem modos de aproveitar ao mximo as ferramentas e tcnicas do software social. , comprovadamente, uma excelente forma de unir lderes atuais e emergentes. As habilidades necessrias para inuenciar as mudanas atualmente so diferentes em relao a uma dcada atrs. Por reconhecer isso, apresentamos recentemente as novas Competncias da IBM, um conjunto de habilidades e experincias necessrias para obter o melhor de todos os funcionrios da IBM. As Competncias da IBM incorporam e mantm os principais conceitos de competncias de liderana anteriores, ao mesmo tempo em que reetem novas reas de nfase; uma ideia mais ampla e profunda dos sistemas e padres, a capacidade de lidar com a incerteza com otimismo e entusiasmo, mais abertura para uma variedade de diferenas culturais, colaborao signicativa e esprito incansvel de reinveno. esse compromisso com a reinveno contnua, por parte de lderes de todos os nveis, que est no corao da jornada de transformao da IBM e deve estar no seu corao tambm. Isso no quer dizer que acabou. Longe disso. Ns ainda temos muito trabalho a fazer em relao a parcerias, compartilhamento e integrao global, e esperamos que os esforos continuem a produzir benefcios no futuro. No entanto, a maior oportunidade que vemos na transformao nos tornarmos mais inteligentes. Permita que a IBM lhe mostre como faz-lo.
Copyright International Business Machines Corporation 2010 IBM Corporation New Orchard Road Armonk, NY 10504 EUA Produzido nos Estados Unidos da Amrica Outubro de 2010 Todos os direitos reservados IBM, o logotipo IBM e ibm.com so marcas comerciais da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos e/ou em outros pases. Se estes ou outros termos comerciais da IBM estiverem marcados em sua primeira ocorrncia nesta publicao com o smbolo de marca registrada ( ou ), esses smbolos indicam marcas comerciais registradas ou de direito comum de propriedade da IBM no momento em que esta informao foi publicada. Essas marcas comerciais tambm podem ser marcas registradas ou marcas de direito comum em outros pases. Uma lista atual das marcas comerciais da IBM est disponvel na web em Copyright and trademark information (Informaes sobre direitos autorais e marcas comerciais) em ibm.com/legal/copytrade.shtml. Outros nomes de empresas, produtos ou servios podem ser marcas comerciais ou marcas de servio de terceiros.

Para obter mais informaes


Para saber mais sobre como produzir uma transformao bem-sucedida na sua organizao, entre em contato com seu representante de marketing IBM ou Parceiro de Negcios IBM, ou acesse o seguinte site: ibm.com/c-suite

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