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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II

Curso de Graduao em Administrao de Empresas Prof. Carlos Francisco Bitencourt Jorge

SUMRIO
1. ESCOLA CONTINGENCIAL ....................................................................... 6 Teoria Contingncial ou Teoria da Contingncia ....................................... 6
Origem da teoria das contingncias ...................................................................................... 8 Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura ..................... 10 Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura. ..................................... 11 As Pesquisas e suas Concluses .......................................................................................... 12 Mapeamento Ambiental ..................................................................................................... 20 Ambiente Geral e de Tarefas............................................................................................... 21 Desenho Organizacional...................................................................................................... 21 ADHOCRACIA ....................................................................................................................... 22

2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ....................................................... 23


Eliminao de Desperdcios..................................................................................................... 24 Racionalizao da Fora de Trabalho ...................................................................................... 26 Just in Time .............................................................................................................................. 26 Produo Flexvel .................................................................................................................... 27 Fabricao com Qualidade ...................................................................................................... 27 Fazer Certo da Primeira vez ................................................................................................ 28 Corrigir os erros em suas causas fundamentais .................................................................. 29 Crculos da Qualidade.......................................................................................................... 29

3. ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ........................................................ 32


MODELO DE ADMINISTRAO ................................................................................................ 32 Modelo Diretivo (mecanicista): ........................................................................................... 32 Modelo Participativo: .......................................................................................................... 33 Problemas do Modelo Diretivo (Tradicional) .......................................................................... 33

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Criticas ao Modelo Diretivo ................................................................................................. 33 Modelo dos Quatros Sistemas (Likert) .................................................................................... 35 Estratgias de Participao ..................................................................................................... 36 1 - Informao ..................................................................................................................... 36 2 Participao no Processo Decisrio............................................................................... 36 3- Participao nos Resultados ........................................................................................... 39 4-Autogesto ....................................................................................................................... 39 Papel da Cultura: ..................................................................................................................... 40 Como so as pessoas e como se deve trata-las? ................................................................ 40 Qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com os subordinados? ............ 40 Implantao da Administrao Participativa .......................................................................... 41 Dimenso comportamental: ............................................................................................... 41 Dimenso Estrutural:........................................................................................................... 41 Dimenso das Interfaces: .................................................................................................... 41

4. ADMINISTRAO DE EMPRESAS CLASSE MUNDIAL ........................ 42


Tornar-se integrante da classe mundial significa: ................................................................... 42 Para atingir a Excelncia de Classe Mundial: .......................................................................... 42

5. BENCHMARKING ..................................................................................... 51
Definio de Benchmarking .................................................................................................... 51 BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO ................................................................. 54 BENCHMARKING: DEFINIES E PROCESSOS ......................................................................... 55 TIPOS DE BENCHMARKING ...................................................................................................... 58 Benchmarking Interno......................................................................................................... 58 Benchmarking Competitivo ................................................................................................. 58 Benchmarking Funcional ..................................................................................................... 59 Benchmarking Genrico ...................................................................................................... 59 Aplicaes e Vantagens do Benchmarking.............................................................................. 59

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Aplicaes do Benchmarking .............................................................................................. 59 Benefcios do Benchmarking ................................................................................................... 61

6. TERCERIZAO ...................................................................................... 63
Vantagens e desvantagens da terceirizao ........................................................................... 65 Principais Vantagens ........................................................................................................... 65 Principais Desvantagens ...................................................................................................... 66

7. ORGANIZAES QUE APREDEM .......................................................... 68


CYERT E MARCH ...................................................................................................................... 68 Argyris e Schon ........................................................................................................................ 70 Peter Senge ............................................................................................................................. 71

8. O EMPREENDIMENTO ............................................................................. 74
Como surge o Empreendimento ............................................................................................. 74 O Empreendedor ..................................................................................................................... 75 Origens .................................................................................................................................... 75 Motivao................................................................................................................................ 77 Custos e benefcios.................................................................................................................. 78 O que diferencia um empreendedor bem-sucedido? ............................................................. 80 Espirito empreendedor genuno ............................................................................................. 81

9. BASES PARA CRIAO DE NOVOS NEGCIOS.................................. 82


Trs tipos principais de criao de novos empreendimentos: ............................................... 83 EMPREENDEDORES INDEPENDENTES: ................................................................................ 84 Para ser bem-sucedido ............................................................................................................ 85 Planejamento: ..................................................................................................................... 86 Recursos Crticos ................................................................................................................. 86 Recursos Financeiros: .......................................................................................................... 86 Recursos no Financeiros .................................................................................................... 87 Vantagem Competitiva e Estratgia de Negcio................................................................. 87

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Perigos da Capacidade Empreendedora: ............................................................................ 87 Mortalidade:........................................................................................................................ 87 Delegao Inadequada: ....................................................................................................... 88 Planejamento e Controle Ruins ........................................................................................... 88

10.

ADMINISTRAO INTERNACIONAL ............................................... 89

Modelo Multinacional ............................................................................................................. 91 Modelo Global ......................................................................................................................... 92 Modelo Transnacional ............................................................................................................. 92

11. 12.

BIBLIOGRAFIA .................................................................................. 96 CONTEDO PROGRAMTICO ......................................................... 97

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1. ESCOLA CONTINGENCIAL Teoria Contingncial ou Teoria da Contingncia


A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. Contingncia: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade imprevisvel; incerteza. Contingente: que pode ou no suceder; incerto, duvidoso; eventual, casual, fortuito, problemtico.

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A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os subsistemas, bem como entre organizaes e seu ambiente, e procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis. Esta viso enfatiza a natureza multivariada operam das sob organizaes condies e tenta e entender em como as organizaes variveis circunstncias

especficas. Kast F. e Rosenzweig J. nfase: no ambiente tecnolgico - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional; Enfoque: Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas. A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das empresas. A Teoria das Contingncias tem contribudo de forma intensa na moderna administrao, notadamente na identificao das variveis com forte efeito no projeto geral das organizaes, tais como: tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes estruturas e funcionalidades das organizaes causadas pelas disparidades dessas variveis. No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura deve variar com as condies tecnolgicas particulares. A forma como os gestor es conduzem as organizaes contingncias das caractersticas do ambiente em que est situada a organizao.

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Origem da teoria das contingncias Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50. At seus estudos a organizao formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia era vista como condio limitante. Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso nas organizaes tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou uma classificao por tipos de sistema de produo: Unitrio e de pequenos lotes Produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade; Maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e eficincia do produto; Pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas; Necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura orgnica). Grande quantidade e produo em massa Programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos; Desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as atividades crticas; Funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais. Processo contnuo Manter mercado: marketing atividade crtica e vital. Dificuldade de estocar produtos. Fluxo de produo determinado pelo mercado. Conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como eles poderiam ser feitos. A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as organizaes que se aproximam da estrutura adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso.

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Charles Perrow, terico das organizaes e socilogo, expandiu os estudos de Woodward. Dimenses da tecnologia: Tarefa do trabalho previsvel ou varivel Tecnologia pode ser analisada Variabilidade: refere-se ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em que os problemas so conhecidos. Analise da tecnologia: medida que as atividades so desmembradas e altamente especficas, e a extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina. A combinao das dimenses propicia uma continuidade tecnolgica (rotina - no rotina). Nas organizaes de tipo rotineiro, h um mnimo de discrio nos nveis tecnolgicos e de superviso, mas a administrao mdia e alta baseada em planejamento. A interdependncia entre esses grupos pequena (estrutura burocrtica). Nas empresas de tipo no rotineiro, a discrio dos nveis tecnolgicos e de superviso alto e existe uma forte interdependncia. (estrutura orgnica). Tom Burns (socilogo) e George M. Stalker (psiclogo), ingleses, dcada de 60. Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padro de administrao e desempenho econmico. Criaram uma classificao dos tipos de ambiente desde estvel at menos previsvel (instvel). Sistemas de prtica e estrutura administrativa: Sistema mecanstico; Sistema orgnico. Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Especializao dos cargos;
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Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro; Responsabilidades claras; Hierarquia bem definida; Seleo por habilidades; Relacionamento formal (profissional); Centralizao das decises. A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc. Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas); Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres; Responsabilidades no individuais (grupal); Hierarquia flexvel (conhecimento); Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos; Relacionamento formal e informal; Descentralizao das decises. As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos). Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado?. Estruturas internas: Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre gestores): Orientao de metas;
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Orientao de tempos e relaes com ambiente; Relaes interpessoais; Formalidade da estrutura. Integrao (colaborao entre departamentos)

Departamento de Pesquisa: Viso de longo prazo, presses por inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos burocrtica. Departamento de Produo: Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico. Departamento de Vendas Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel. Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas.

Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura. Estudou quatro grandes empresas: DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma

descentralizada para acomodar uma estratgia administrativa de diversificao de produto; GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador), uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operaes descentralizadas, obtendo grande sucesso. Standart Oil: descentralizao sobre base no sistemtica e gradativa. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas de comunicao e planejamento, passou por uma estrutura centralizada que tambm fracassou. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura descentralizada e obteve sucesso.

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Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os mercados, fortes de matrias primas, e processos de produo permaneam relativamente constantes, poucas decises empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situaes tais que uma fraqueza da organizao no seja crtica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e especfico, ento uma estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz.

As Pesquisas e suas Concluses Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional Envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

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1) Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala. 2) Racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao, e coordenao. 3) Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. 4) Racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
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Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizaes mecansticas e orgnicas Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta). As organizaes mecansticas descrevem o funcionamento das

organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Apresentam as seguintes caractersticas: Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. a organizao se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais; Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao; Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio; Sistemas rgido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados; Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima; Predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado;

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nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas; nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida; Na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver. Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas: Especializao dos cargos; Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro; Responsabilidades claras; Hierarquia bem definida; Seleo por habilidades; Relacionamento formal (profissional); Centralizao das decises. A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc. As organizaes orgnicas descrevem o funcionamento das

organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. Apresentam as seguintes caractersticas: Estrutura organizacional flexvel e adaptvel; Os cargos so continuamente modificados e redefinidos; Descentralizao das decises; Hierarquia flexvel; Amplitude de comando do supervisor e extensa; Maior confiabilidade nas comunicaes informais; Predomnio da interao lateral e horizontal;
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nfase nos princpios do bom relacionamento humano; Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. a adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao. Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas: Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas); Tarefas no so regidas por regras, procedimentos e padres; Responsabilidades no individuais (grupal); Hierarquia flexvel (conhecimento); Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos; Relacionamento formal e informal; Descentralizao das decises. As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos). Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos.

Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas consequncias para as organizaes. Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as consequncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

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Meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas. Meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados. Meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petrleo ou de cimento. Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no e causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alm da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado.
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Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente: Envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so: Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou

departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas atividades. Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva. Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. As partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes. Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
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Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho Existe uma relao clara entre o tamanho e a estrutura de uma organizao. Numa pequena empresa no existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o aumento da organizao, necessrio a diviso em departamento, unidades, ou em organizao de negcios de diferentes tipos de atividades. Influncias do tamanho da organizao (inspiradas na burocracia): Formalizao: o nvel de documentao escrita na organizao; Especializao: o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em cargos distintos; Padronizao: a extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de maneira uniforme; Centralizao: nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas. Deveriam as organizaes ser mais burocrticas medida que crescem? Para que tamanho de organizao as caractersticas burocrticas so adequadas? O tamanho de uma organizao no de simples definio. A indicao mais comum o nmero de pessoas empregadas. Caractersticas tecnolgicas: Automao dos equipamentos - a quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas, para aquela quantidade desempenhada pelas pessoas; Rigidez do fluxo de trabalho - o grau em que a sequncia de operaes fortemente interconectada e inaltervel; Especificidade de avaliao - a extenso em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se medidas precisas e quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos gerentes.
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Os estdios de Aston descobriram que as trs caractersticas estavam fortemente relacionadas e estabeleceram uma varivel nica Integrao do fluxo de trabalho. A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral mais influenciada pela tecnologia; em organizaes grandes o tamanho torna-se crtico na determinao do nvel de burocracia.

Mapeamento Ambiental Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e complexo que impossvel conhec-lo e compreend-lo totalmente. Assim as organizaes precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela organizao em si, mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso. Envolve aspectos relacionados : Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies da empresa e o que est em jogo. Percepo ambiental: de acordo com as expectativas, experincias, problemas, convices e motivaes das empresas e dos administradores. Consonncia e dissonncia: confirmao, ou no, das percepes, refletindo na manuteno, ou no, do comportamento da empresa. Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto ambiental.

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Ambiente Geral e de Tarefas Em funo da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudanas e recomendvel que se trate o ambiente de acordo com o grau de influencia micro ou operacional. Ambiente Geral: e tambm chamado macro ambiente e constitudo de um conjunto amplo e complexos, de condies e fatores externo que envolvem e influencia difusamente toadas as organizaes, um conjunto de condies genricas e externas a organizao eu contribuir de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao, para as estratgias adotadas e para as conseqncias das aes organizacionais. geralmente pode ser constitudo das variveis que no esto associadas ao dia-a-dia da organizao: tecnologia, polticas, economia, sociais, demogrfico e ecolgico. Ambiente de Tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. Geralmente constitudo de agentes com quem a organizao tem uma relao direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores. Desenho Organizacional Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas,

relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das: Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa; As caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados;
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A tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas; Os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e alcanados. ADHOCRACIA Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade professores diversas e complementares. O termo teve origem nas foras tarefas militares para enfrentar situaes de forma rpida. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e que as organizao que quiserem existir e sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e antiburocrticas. Outras referncias definem o termo como a Organizao baseada em projetos, que seria uma alternativa para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos).

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2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO


A escola americana da qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes criou razes forte no Japo e influenciou profundamente a filosofia de administrao desse pas. Uma das empresas que mais aproveitaram os princpios dessa escola foi a Toyota. No entanto, a contribuio da Toyota para a histria da moderna administrao foi muito alm da simples incorporao e melhoramento da filosofia e das tcnicas de qualidade. O Sistema Toyota de Produo, que vem evoluindo desde os anos 50 do sculo XX, e a semente do modelo japons de administrao, baseia-se no apenas nos especialistas da qualidade, mais principalmente nas tcnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. O Sistema Toyota de Produo foi criado por Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma verso sintetizada e melhorada das idias de todos esses pioneiros da administrao. Na verdade, o sistema Toyota um estgio na histria das tcnicas que vm evoluindo desde que os primeiros sistema de produo foram inventados. Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so: eliminao de desperdcios e fabricao com qualidade. O princpio da eliminao de desperdcios, aplicado primeiro fbrica, fez nascer a produto enxuta que consiste em fabricar com o mximo de economia de recursos. O princpio da fabricao com qualidade tem como por objetivo produzir virtualmente sem defeitos (na verdade, tambm uma forma de eliminar desperdcios). Esses dois princpios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preo. Isso levou a Toyota, de empresa significante, posio de terceira montadora do mundo, atrs da General Motors e Ford. Para o bom funcionamento desses dois princpios, o sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionrios. Por isso a administrao participativa, que promove a participao dos funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota, ao lado da fabricao com qualidade e da eliminao de desperdcios.

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Eliminao de Desperdcios
O sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos Estados Unidos, concluram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdcio de recursos esforo humano, materiais, espao e tempo. Fabricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios. O sistema Ford desperdiava inclusive, e talvez principalmente, recursos humanos, por causa da especializao excessiva. Havia muita gente nas fabricas, com especialidades muito limitadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno ou limpeza. A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indstria ocidental, consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade. Os recursos deveriam ficar em estado de prontido, para cumprir o programa de trabalho com segurana e lidar com as emergncias. Essa era a filosofia do Just-in-case (expresso que significa por via das dvidas ou s para garantir). At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. O negcio, nessa poca, era ser grande. Todavia, o que para os ocidentais era precauo e abundncia de recursos, parecia desperdcio para os japoneses, especialmente logo aps a
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Segunda Guerra, quando o pas enfrentava dramtica escassez de recursos. Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema de Ford, tornando-os mais racional e econmico. Desta observao nasceu o elemento bsico do sistema Toyota de produo: eliminao de desperdcios. Numa fabrica eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto. Segundo os manuais da Toyota, h sete tipos principais de desperdcio: Tempo perdido em conserto e refugo; Produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio; Operaes desnecessrias no processo de manufatura; Transporte; Estoque; Movimento humano; Espera; Aps eliminados ou reduzidos ao mnimo indispensvel os desperdcios, o que resta atividade ou esforo para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar valor significa realizar operaes de transformao de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaborao do produto. Um produto fabricado ou servio prestado sem desperdcios tem o mximo de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido. Desperdcio o contrrio de agregao de valor, uma idia fundamental nos sistemas enxutos de produo. Espera Transporte Deslocamentos Perdas inevitveis Fabricao de quantidade maior que o necessrio Refgios Tempo perdido em consertar erros
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INEFICINCIAS INEVITVEIS

DESPERDCIOS

Estoque Realizao de operaes e atividades de transformao estritamente ligadas ATIVIDADES QUE AGREGAM ao produto ou servio VALOS AO PRODUTO OU SERVIO

O sistema Toyota aplica trs idias principais para eliminar desperdcios, sintetizados e analisados a seguir: racionalizao da fora de trabalho, Just-intime e produo flexvel.

Racionalizao da Fora de Trabalho


Para racionalizar a utilizao da mo-de-obra, a Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor maneira possvel. O lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-los, substituindo qualquer trabalho que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manuteno de seus prprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. A idia da racionalizao da fora de trabalho est na raiz de conceitos que viriam a ter grande importncia na moderna administrao: manufatura celular, autogesto e trabalho de equipe. Esses conceitos viriam a ser amplamente empregados em todos os tipos de sistemas de produo.

Just in Time
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O mtodo Just in time (expresso que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa) procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques. O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o Just in time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos. As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administrao de empresas, substituindo a prtica de contar com grande nmero de fornecedores para os mesmos componentes, que criava grandes problemas de coordenao e uniformidade. Na linha de produo, o Just in time funciona como supermercado. O operador que precisa de peas entrega um carto especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. O carto, chamado kanban, o sinalizador da movimentao de suprimentos.

Produo Flexvel
O sistema da produo flexvel consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, preciso fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo. A produo flexvel do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando mquinas dedicadas. Ohno treinou os operrios para que eles prprios (e no especialistas) fizessem as mudanas, vrias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veculos. J no final da dcada de 50, a Toyota havia conseguindo fazer a mudana dos moldes das prensas em trs minutos, ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou conhecido como produo flexvel.

Fabricao com Qualidade

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O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminao de desperdcios, a fabricao com qualidade. A fabricao com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. tambm uma forma de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o sistema produtivo. A fabricao com qualidade, por sua vez, tem trs elementos, fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e utilizar crculos da qualidade.

Fazer Certo da Primeira vez A Toyota, assim como praticamente toda a indstria japonesa, foi influncia pelos professores americanos que trabalharam no Japo nos anos 50, especialmente William Edwards Deming. Uma das idias mais marcantes de Deming era fazer certo da primeira vez. No manual da Toyota, pode-se notar a influncia de Deming: Produzir veculos de boa qualidade dentro do processo de produo um dos princpios do Sistema Toyota de Produo. As peas que compem um automvel atingem a cifra de 20.000. Para que as peas desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e para que seja possvel oferecer ao mercado um veculo de qualidade assegurada, torna-se importante que a qualidade seja assegurada dentro de cada processo de fabricao. No setor de produo, o funcionrio deve desenvolver o trabalho com a absoluta convico de que ele o maior responsvel, sempre consciente de que a
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operao posterior o cliente. Considerar que a operao posterior o cliente significa que sua operao o final e que, como a operao seguinte o cliente, ele no pode em hiptese alguma entregar peas defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que no pode prejudicar seu cliente. No entregar peas defeituosas para a operao posterior significa que a qualidade deve ser feita em cada operao, uma a uma. No se pode nem se deve pensar em consertar uma anormalidade aps o trmino da montagem quando se descobriu essa anormalidade durante a operao. O mandamento : tomar providncias assim que surgir a anormalidade qualquer que seja. Tomar providncias imediatamente resulta em descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito no ocorra outra vez. A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho. Conseqentemente, o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um desperdcio a ser eliminado. Apesar de a Toyota utilizar esse princpio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho. Corrigir os erros em suas causas fundamentais Outra providncia da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produo sempre que encontrasse um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de cinco whys (cinco por qus?). Em conseqncia, os problemas caram dramaticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100 por cento. Os problemas foram virtualmente eliminados.

Crculos da Qualidade Os japoneses no se limitaram a aplicar e copiar as ligaes dos especialistas ocidentais, mais criaram suas prprias solues no campo da
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administrao da qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros pases, a metodologia de trabalho dos crculos de qualidade. A idia dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, CQC, foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que esto de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia disseminou-se rapidamente. No comeo dos anos 70, comearam no Brasil as primeiras experincias com a implantao de crculos da qualidade. Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering e Fundio Tupy foram algumas empresas que introduziram a tcnica deste pas. O formato original foi adaptado e modificado conforme a idia se disseminou. Por exemplo, algumas empresas formaram crculos com pessoas de diferentes reas de trabalho. H diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados pelos crculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condies do ambiente fsico de trabalho, racionalizao dos processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e reclamaes de clientes. Ao mesmo tempo, os crculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com segurana, higiene, limpeza, rudo e iluminao, que freqentemente so causadores de insatisfao e reclamaes. Por causa disso, os crculos de qualidade so entendidos tambm como tcnica de administrao participativa. O objetivo imediato do crculo da qualidade de resolver problemas de qualidade e eficincia complementado por uma srie de outros objetivos explcitos e implcitos. Por que: Envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de problemas alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e, conseqentemente, seu sentido de realizao. Melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem. Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e preveno de falhas.

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O funcionamento dos crculos baseia-se na metodologia criada por Ishikawa. A metodologia consiste em: Identificar os problemas na qualidade que causam prejuzos; Identificar os problemas prioritrios; e Propor solues e formas de implement-las, para corrigir os problemas. Duas tcnicas principais fazem parte da metodologia: princpio de Pareto e diagrama da espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa).

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3. ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes. A administrao participativa tem por objetivo compartilhar as decises que afetam a organizao, envolvendo as partes interessadas como: funcionrios, comunidade. Interfaces de organizaes participativas:
Funcionrios

clientes,

usurios,

fornecedores,

governo,

acionista

Clientes

Organizao Participativa

Fornecedores

Outras Interfaces

MODELO DE ADMINISTRAO
Modelo diretivo (ou diretivo autoritrio) e modelo participativo (ou consultivo-participativo). Modelo Diretivo (mecanicista): Predomina a autoridade formal e seus mecanismos, para obter a obedincia; Pessoas dirigidas por uma estrutura administrativa centralizada; Chefe usa de coero para conseguir obedincia e reforar o seu papel.

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Modelo Participativo: As pessoas so responsveis por seu prprio comportamento e desempenho; Disciplina interior e no imposta de fora (por meio de regulamentos); Predomina a liderana, a disciplina e a autonomia.

AUTORIDADE HIERARQUIA OBEDINCIA

Modelo Diretivo

Modelo Participativo

AUTOGESTO DISCIPLINA AUTONOMIA

Continuum

A autoridade, obedincia, liderana, disciplina e autonomia so mecanismos que se combinam em vrias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas.

Problemas do Modelo Diretivo (Tradicional)


Consolidado pelas proposies dos pioneiros da administrao (Taylor, Ford e Fayol), que enfatizavam o papel dos chefes, a padronizao do trabalho e a especializao dos funcionrios; Separao entre administrao e mo de obra, modelos hierarquizados; Organizaes Cargos e mecanicistas de e burocratizadas so que procuram a semelhana com a impessoalidade das mquinas; diviso trabalho rigorosamente estruturados (movimento de administrao cientifica e sistema Ford de produo); Funcionrios no precisam usar o pensamento: so mo de obra.

Criticas ao Modelo Diretivo


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Ineficincia Global do Sistema A eficincia aparente, pois exige usar dirigentes e especialistas para administrar e controlar o trabalho minimizado de outras pessoas; Desperdcio do potencial humano cria pessoas alienadas. Fragilidade da Empresa: Basta um trabalhador interromper ou desacelerar o trabalho para que todo o sistema o acompanhe; Muitos trabalhadores descontentes, que acabam por tirar proveito desta fragilidade da organizao e muitas vezes pression-la. Insatisfao e desmotivao dos trabalhadores: A diviso do trabalho pode levar a fadiga, a perda da perspectiva, dentre outras; Reaes provveis dos funcionrios subalternos: atrasos, acidentes, absentesmo, doenas profissionais, sabotagens, falta de qualidade e etc. Autoritarismo: Predomina a intensa autoridade e obedincia, sem significar eficincia e eficcia; Hierarquia intensa, pesada, sem finalidade lgica, servindo apenas de valorizao dos chefes; Poder de deciso centralizado e informaes concentradas em poucas pessoas instncias; Somente os chefes decidem; As atividades so dirigidas a partir do centro (corpo governante) e no no prprio local aonde so realizadas.

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Modelo dos Quatros Sistemas (Likert)


Nos anos 60 do sculo XX, o pesquisador americano Rensis Likert props compara o modelo tradicional com o modelo participativo. E procurou identificar as caractersticas das organizaes de melhor e pior desempenho. Para isto criou uma regra de medir organizaes. - No extremo esquerdo da rgua fica o SISTEMA 1- modelo diretivo-autoritrio, prximo ao modelo mecanicista de Burns e Stalker. - No extremo direito fica o SISTEMA 4 modelo consultivo-participativo similar ao orgnico de Burns e Stalker. - Entre os sistemas 1 e 4 esto os dois intermedirios, os SISTEMA 2 e SISTEMA 3. Sistema 1 Diretivo-autoritrio Sistema 4 Consultivo participativo Subordinado sem liberdade para Processo de liderana envolve discutir problemas com superiores; confiana entre superiores e Atitudes desfavorveis em relao subordinados; organizao; Motivao tem por base a Informaes de cima para baixo, participao das pessoas; distorcida e imprecisa; Informaes correndo livremente em Processo de interao limitado; todos os sentidos; Processo de deciso centralizado Processo de interao livre, de modo no topo da organizao; que as pessoas influenciam os Definio de metas feitas apenas no objetivos; topo da organizao, sem Processo de deciso ocorre em participao dos nveis inferiores; todos os lugares da organizao; Controle centralizado; Definio participativa de metas; Pessoas no se comprometem com Controle disperso, baseado no as metas de desempenho. autocontrole; Metas elevadas de desempenho, aceita por todos. - A vantagem do modelo de quatro sistemas a elasticidade, j que uma organizao pode ter caractersticas dos quatro sistemas; - Segundo a pesquisa de Likert, as organizaes identificadas no SISTEMA 4 tinham melhor desempenho, medido pela satisfao de seus funcionrios e pelos resultados econmico-financeiros.

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Estratgias de Participao
Estratgias de participao se agrupam em quatro categorias: 1) Aprimoramento da informao; 2) Participao no processo decisrio; 3) Participao nos resultados. Categoria a parte: 4) Autogesto 1 - Informao - Comunicao com clientes; - Comunicao com funcionrios; - Administrao visual; - Reduo da distancia social. As estratgias participativas baseadas na INFORMAO procuram aprimorar os canais de comunicao entre as pessoas que tem algum tipo de relacionamento ou interesse com a organizao. -Comunicao com clientes (ouvi-los: SAC, avaliaes, etc.); -Comunicao com funcionrios (programa de sugestes, pesquisa de clima organizacional, reunies, contato dos dirigentes com seus auxiliares e dirigentes transmitir informaes importantes, objetivos, metas e etc.); -Administrao visual (painis, murais: produo, qualidade, satisfao do cliente e etc.). -Reduo da distncia social ,reduo os smbolos de diferenciao(uniformes, restaurantes tamanho de mesa e etc.). 2 Participao no Processo Decisrio O envolvimento no processo decisrio vai alm da comunicao, envolve consultar as pessoas individualmente ou em grupo, sobre as alternativas de trabalho e soluo de problemas. So 3 modalidades: -Decises participativas; -Equipe autogeridas; -Participao na direo.
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2.1- Decises participativas: 2.1.1 Decises independentes ou unilaterais: So aquelas decises tomadas por pessoas (gerentes, supervisores ou por aqueles que no ocupam cargos gerenciais), no precisam de discusso, informao ou acordo do grupo. So tomadas unilateralmente, para acelerar o processo e resolver problemas. Decises estratgicas tomadas pelos scios, decises tcnicas e etc.

2.1.2-Decises colaborativas (ou consultivas): So tomadas por gerentes individuai ou grupo de pessoas, a quem foi dada a responsabilidade e autoridade para isso. Essas decises precisam de discusso e no podem ser impostas. Precisam da participao e aconselhamento das pessoas que sero afetadas por elas. Vale esclarecer que ao pedir ajuda, a pessoa no abriu mo do direito de sua deciso. As decises colaborativas tem dois grupos principais: consultivas e participativas. As consultivas so tomadas aps consultas. As participativas so tomadas juntos, compartilhada.

2.1.3- Decises Delegadas: So tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para isso e no precisa ser revisadas. A pessoa ou grupo assume total responsabilidade pela deciso. Para isso, preciso maturidade e conhecimento. o empowerment. 2.2 Equipes Autogeridas A interao dos integrantes do grupo e interao com outros grupos/equipes/times, para resolver problemas e tomar decises, so os materiais de construo de equipes autogeridas e inteligentes. A equipe sabe administrar.

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Os membros da equipe so no especializados executam vrias tarefas- existe rodizio entre os integrantes da equipe; as pessoas se tornam multifuncionais. A equipe autogerida um conjunto de pessoas com um objetivo que pode decidir como fazer para alcanar os objetivos e trabalha dentro de uma autonomia definida de comum acordo com a administrao e existe uma interrelao entre os membros. Suas principais caractersticas so: Objetivos Claros; Clareza e conhecimento por parte de todo os integrantes das tarefas necessrias para realizar objetivos; Intercmbio de papeis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas. Os integrantes so multifuncionais e polivalentes; Os papis de liderana podem se desempenhado por diferentes pessoas e tambm so intercambiveis. Quem lder num momento pode ser liderado em outro. As funes de apoio operao ou objetivo principal esto embutidas no prprio grupo/equipe: controle de qualidade, manuteno, suprimentos. Em certos casos o grupo assume funes de apoio administrativo, como seleo e treinamento pessoal; A equipe dispe de todas as informaes necessrias para lastrear o processo decisrio; A equipe tem autonomia para tomar as decises que afetam mais de perto a realizao das tarefas: distribuio e intercambio de tarefas, compensao de faltas, planejamento de frias, requisio de materiais e servios, seleo treinamento e transferncia de pessoal. 2.3- Participa na direo da organizao: participar institucionalmente da estrutura de poder da organizao (cogesto), que implica na prpria estrutura de poder, E h vrias modalidades: A co-gesto como representao institucional dos funcionrios na administrao da empresa (comisses que representam os colegas);
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A co-gesto como administrao de um empreendimento partilhada com outras pessoas ou instituies. Exemplo: Participao de representantes discentes na congregao da escola; Participao de Associao de Pais e Mestres ou dos prprios alunos na direo da escola; Comisso formada por representantes do governo, dos empresrios e etc para decidir algo sobre a politica de preo, de salrios e etc. 3- Participao nos Resultados Participao nas vendas; Participao no incremento da receita; Participao nos ganhos de produtividade; Prmios por sugestes. A participao nos resultados pode ser implementada em qualquer estgio da vida organizacional. Pode existir participao no faturamento, nos lucros, das economias ou ganhos de produtividade, comisso de vendas, abonos, prmios por atingimento de metas. So recompensas, maneiras de recompensas pelos resultados. 4-Autogesto Na autogesto a autonomia completa, de uma pessoa ou grupo/equipe para administra um empreendimento. O correto usar autogesto apenas quando os participantes de um empreendimento so tambm proprietrios, como no caso de cooperativas, republicas de estudantes, condomnios, associaes, grupos de teatros, conjuntos musicais e clubes. No entanto, a expresso usada para um grande grau de liberdade a um departamento, embora a qualificao mais apropriada aqui seria delegao ou descentralizao. Assembleia, plebiscito e reunies so os principais instrumentos da autogesto. Ela pode ser praticada por designao de uma diretoria, que neste caso, assume o modelo de democracia representativa.
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Papel da Cultura:
Cultura o conjunto de hbitos, valores e crenas que as comunidades e grupos sociais desenvolvem e transmitem a seus novos integrantes e novas geraes de integrantes. A cultura representa a moldura para qual, fatos, objetos e pessoas so interpretados e avaliados. Nos modelos de administrao das organizaes, os hbitos, valores e crenas que formam a cultura compreendem as respostas dadas as perguntas: Como so as pessoas e como se deve trata-las? Qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com os subordinados? E de que maneira os subordinados devem comportar-se em relao aos dirigentes? Como so as pessoas e como se deve trata-las? A cultura da administrao participativa surge e desenvolve-se quando os dirigentes acreditam que o ser humano confivel e gosta de assumir responsabilidade. J quando os dirigentes acreditam que o ser humano precisa ser controlado, predomina a cultura autoritria. Teoria McGregor e sua Teoria Y e Teoria X. Qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com os subordinados? O comportamento dos dirigentes pode ser participativo ou autoritrio; A cultura autoritria encara o poder e a autoridade como atributos que conferem mais direitos do que responsabilidades. A autoridade um privilgio que deve subjugar os outros e no para prestar-lhe servios. Na cultura participativa, o poder um mal necessrio que as pessoas concordam em sustentar e respeitar. O empregado da empresa e no do chefe.

De que maneira os subordinados devem comportar-se em relao aos dirigentes? Os subordinados podem comportar-se de maneira subserviente dando espao a cultura autoritria;
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Os subordinados podem comportar-se de maneira responsvel, no sendo trabalhadores medocres dando espao para a cultura participativa.

Implantao da Administrao Participativa


A administrao participativa requer mudana em 3 dimenses: Dimenso comportamental: Substituio dos estilos tradicionais de administrar pessoas de autoritrio, impositivo, paternalista por cooperao mtua, liderana, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, so palavras-chaves da administrao participativa. Dimenso Estrutural: Implica no redesenho das estruturas: cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo so organizados de modo que a participao dependa no apenas das atitudes e disposies favorveis das pessoas, mas tambm e, principalmente, do sistema de normas e procedimento; A estrutura deve estimular as pessoas participao. Dimenso das Interfaces: Na organizao participativa, a administrao compartilhada em diferentes interfaces e no apenas nas relaes com os funcionrios. Mas com clientes (que so consultados em determinadas ocasies sobre produtos e servios), fornecedores, distribuidores, pessoal de apoio (assistncia tcnica, engenharia, etc). A organizao procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutura, e tambm aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam ajudar no aprimoramento de sua administrao.

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4. ADMINISTRAO DE EMPRESAS CLASSE MUNDIAL Tornar-se integrante da classe mundial significa:


a) Tornar-se um dos melhores do mundo no que faz; b) Crescer mais rpido que os concorrentes (que significa que o mercado valoriza mais seu produto); c) Contratar e manter as melhores pessoas; d) Responder de forma rpida e decisiva s condies em mudanas; e) Melhorar continuamente as dependncias, os sistemas e as habilidades; f) Criar produtos de alto valor e obter lucros superiores ao longo prazo; g) Revolucionar mtodos, estrutura e processos obsoletos, e aplicar estratgias competitivas, mtodos, estrutura, processos e administrao de RH tendo uma organizao capaz de competir com sucesso numa base global.

Para atingir a Excelncia de Classe Mundial:


A administrao precisa entender: a) O custo de seus produtos; b) Quadro completo da qualidade ao longo do processo (QFD, custo, entrega, moral, segurana); c) O tempo gasto em cada passo ao logo do processo; d) Estar disposto a ser capaz de inovar ( de mudar as coisas para melhor). 1- Para atingir uma Qualidade de Servios de Classe Mundial: Qualidade de servios: a) Oferecer Servios Bsicos: O desempenho consiste no que fundamental, no em promessas vazias; Exemplos: Os clientes de uma oficina de automveis esperam competncia, respeito e explicaes.
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Os clientes de hotis querem um quarto limpo e seguro, desejam tambm serem tratados como hspedes.

b) Ser confivel: Desempenhar o servio prometido com preciso e confiana (ter cuidados para no cometer erros)... Mas se ocorrer, corrigi-los antes que atinja o cliente; c) Ouvir os Clientes: Apreender com os clientes quais so os pontos fortes e fracos dos servios da empresa ( por exemplo: Marriott Hotel de Chicago descobriram que 66% de todas as chamadas de hospedes para as camareiras eram para pedir ferro e tbuas de passar roupas colocaram o utenslio em todos os apartamentos); d) Ouvir os Funcionrios: Eles sabem as deficincias dos servios, e muitas vezes at antes delas ocorrerem; e) Resolver Problemas: Ter um sistema para resoluo dos problemas usar as reclamaes dos clientes para buscar solues; f) Surpreender os Clientes: Fazer alm do que o cliente espera delicia-lo com cortesias especiais; g) Ser justo: O Hampton Inn oferece uma estada de graa para clientes insatisfeitos. 2- Melhoria Continua: Uma chave da excelncia: um esforo incansvel para ser melhor em todas as formas: buscar mtodos mais rpidos e eficientes e de custos mais baixo para desenvolver novos produtos de alta qualidade. Para que a melhoria contnua realmente se estabelea requer: a) Funcionrios treinados para resolver problemas: Verificar a evidncia de que existe um problema e rastrear at as suas origens. Usar a pergunta Porque? cinco vezes assim rastreando-o at a sua origem compreende-o e resolve-lo. O ciclo PDCA ou o ciclo de Deming:
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Com a filosofia e abordagens adequadas uma empresa pode conseguir: baixos custos; alta qualidade; flexibilidade; proatividade; inovao e rapidez. 3- Administrao de Mudana: As mudanas devem ser cuidadosamente administradas: a) Inspirao para mudar Problemas e oportunidades; b) Lacuna de Desempenho (Performance Gap). a diferena entre o desempenho real da organizao e o desempenho que ela deveria ter. OU Quando o desempenho bom, mais algum percebe que ele poderia ser melhor. A Lacuna est entre oque e o que poderia ser e nesse ponto que os empreendedores agarram oportunidades e que as empresas que se engajam obtm vantagem competitiva.
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c) Mudana Reativa e proativa: c1) Mudana reativa: ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da empresa. As mudanas reativas so movidas por problemas. Acabam por ter impacto menor, alcance menor indicam que a empresa seguidora e no lder. c2) Mudana proativa: iniciada pela direo antes que o problema ocorra. Muitas vezes surgem da identificao e da criao de oportunidade. Acarretam maior risco de fracasso, mas prometem recompensas muito maiores no caso de sucesso. d) Motivao das pessoas para a mudana As pessoas tendem a resistir a mudanas, as causas comuns de resistncia: d1) Causas gerais de resistncia: Inrcia, Timing, Surpresa, Presso de Colegas. Inrcia - as pessoas no querem mudar a situao atual preferem os modos antigos so mais confortveis e fceis; Timing Fazer a mudana no momento certo se as relaes entre administrao e os colaboradores adequado para introduo de novas propostas; Surpresa- Um aspecto fundamental do timing e da receptividade a surpresa. Se a mudana repentina, inesperada ou extrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexiva inicial. Presso dos colegas- A equipe pode unir-se numa oposio a presso dos colegas poder fazer com que os indivduos resistam at as mudanas sensatas.

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d2) Causas de Resistncia especfica a uma mudana: (nascem do que as pessoas percebem como consequncias pessoais das mudanas). Interesse Prprio: Aquelas pessoas preocupadas mais com os interesses- vo resistir mudana se considerarem que ela lhes trar a perda de algo valioso (emprego, cargo, poder, status, salrio); Mal Entendido: Quando as pessoas no entendem plenamente o propsito da mudana; Avaliaes Diferentes: Quando funcionrios tem informaes diferentes um pode valorizar a mudana outro pode resistir ela. As avaliaes dos funcionrios podem ser precisas resistncia podem ter origens verdadeiras, no caso a mudana proposta precisa ser estudada com mais profundidade e discernimento.

CAUSAS GERAIS DE RESISTNCIA

INRCIA

TIMING

SURPRESA

PRESSO DOS COLEGAS

RESISTNCIA A MUDANA

INTERESSE PRRPIO

MAL ENTENDIDOS

AVALIAES DIFERENTES

CAUSAS DE RESISTNCIA ESPECFICAS A UMA MUDANA

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IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE MUDANA Descongelamento (romper com os modos antigos de fazer as coisas)
Movimento (instruir a mudana) Recongelamento (reforar e apoiar os novos modos de ao)

4- Abordagens especficas para angariar cooperao das pessoas para implementao de mudanas: Abordagem Geralmente utilizada em situaes Vantagens Desvantagens
Pode consumir muito tempo se muitas estiverem envolvidas. Pode consumir muito tempo se os participantes projetam uma mudana inadequada. Pode consumir muito tempo, ser cara e mesmo assim fracassar. Pode ser muito cara em muitos casos, se alerta os outros para que negociem a obedincia. Pode trazer problemas futuros se as pessoas sentirem manipuladas Pode ser arriscada se deixar as pessoas zangadas com o coator 47

Educao e Em que h falta de Uma vez Comunicao informao ou persuadida, as informaes e anlises pessoas muitas inadequadas. vezes ajudaro a implementar a mudana. Participao e Em que os iniciadores As pessoas que Envolvimento no tem toda a participam esto informao de que comprometidas com precisam para projetar a a implementao mudana, e os outros relevante que tem considervel pode tiverem ser para resistir. integrada ao plano de mudana. Facilitao e Em que as pessoas Nenhuma outra apoio esto resistindo devido a abordagem to problema de eficaz quando ajustamento existem problemas de ajustamento. Negociao e Em que fica evidente Algumas vezes, acordo que algum ou algum um modo grupo sair perdendo relativamente fcil numa mudana, e de evitar resistncia quando aquele grupo maior. tem poder considervel para resistir. Manipulao e Em que outras tticas Pode ser uma cooptao no iro funcionar ou soluo so muito caras. relativamente rpida e barata para problemas de resistncia. Coero Em que a velocidade Pode ser rpida e implcita e essencial, e os superar qualquer explcita iniciadores da mudana tipo de resistncia. possuem poder considervel.

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5- Abordagem Estratgica da Administrao da mudana A mudana organizacional administrada de forma eficaz quando: 7.1- A organizao levada de seu estado atual para algum estado futuro planejado que existir aps a mudana; 7.2- O funcionamento da organizao no estado futuro satisfaz a expectativa, ou seja, a mudana acontece como foi planejado; 7.3- A transio realizada sem custo excessivo para a organizao; 7.4 A transio realizada sem custo excessivo para membros da organizao individualmente. 6- Processo de implementao da mudana

O estado atual da organizao

O estado de transio ou implementao

Um estado futuro desejado para a organizao

9.a- Avaliar o estado atual da organizao: identificar a situao atual, seus problemas e sias possveis causas isto , o descongelamento; 9.b-Projetar a viso de futuro da organizao: onde vamos chegar, por que estamos mudando, como ser a mudana, e como as pessoas sero afetadas por ela;

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9.c- Implementao, ou seja, o estado de transio: Um plano de transio deve ser desenhado, includo metas, parmetros de desempenho e responsabilidades das pessoas-chaves. Para tanto se deve: Buscar apoio dos principais grupos de poder; montar projetos piloto ou ter exemplos de sucesso na mudana proposta; Utilizar habilidades de liderana para gerar entusiasmo pela mudana: compartilhar vises e metas, ser exemplo, mostrar confiana no seu pessoal, demonstrar considerao. Criar estabilidade: manter visveis as coisas que no vo mudar, as boias salva-vidas para que ningum se afogue num mar de mudanas, como pessoas chave, a misso da organizao, elementos fsicos de identidade organizacional. Ser transparente, diminuindo a ansiedade. So responsabilidades da alta administrao, mostrar o quadro geral e como cada mudana em andamento se encaixa nele (feedback): As mudanas devem ser feitas, comunicando a todos os envolvidos quais so os programas, sua lgica, seus objetivos. Deve-se demonstrar a todos como as vrias partes se encaixam no grande quadro estratgico, e como as mudanas melhoraro as coisas para a empresa e para as pessoas que dela fazem parte. 7- Modelando o Futuro: 9.1- Postura para a Mudana Proativa: 9.2- Como ser Proativo: a- Exerccio de anteviso: contemplar o futuro e buscar ver o que precisaro ter para enfrent-lo; bAprendizado contnuo: meta estratgica de adquirir novas

competncias e compromisso firme com a experimentao contnua;


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c- Buscar o crescimento: via aumento de receita e no apenas via corte de custos; d- Aproveitar vantagens: buscar e criar novos mercados, criar novas vantagens competitivas, mudar o ambiente para ajust-lo empresa, investir em oportunidades novas e emergentes; e- Criar o futuro: buscar os no clientes, buscar identificar o que os atuais clientes ainda no manifestaram que desejam ou precisam, antecipar-se ao seu desejo.

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5. BENCHMARKING
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno do benchmarking: dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor, com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade. Benchmarking um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor, e alcanar assim um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrrio de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer funo, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo. 1. Superar os seus concorrentes 2. Anlise individual das companhias estudadas

Definio de Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
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produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japons dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelncia, o desejo de ser "o melhor dos melhores". A tcnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando o atingimento de uma posio de liderana em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de Qualidade em outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar como tais resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel seus processos e servios. Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea funcional. O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso com sucesso de investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexvel para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informaes, as quais normalmente so difceis de serem obtidas. O Benchmarking comeou como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Para assumir a liderana do mercado, necessrio considerar a tcnica de Benchmarking como um processo contnuo de medio e de implementao de melhorias. Normalmente no basta empreg-la uma nica vez para alcanar a primeira posio, pois uma vez aplicado o Benchmarking, s necessidades iro exigir a contnua aplicao do mesmo para manter a liderana da empresa.

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O sucesso do processo de mudana medido atravs da criao de valor a vista do investidor. O benchmarking orientado externamente e deve coletar reformulaes sobre os meios mais criativos de reestruturao dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores. Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de no ocorrer um nvel de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restries bsicas, o estudo no pode pretender chegar a resultados utilizveis. Os critrios desse processo de correspondncia mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar vlida as organizaes ou funes includas na amostragem alvo, de modo aguardarem suficiente semelhana para que a anlise possa ir em frente. A anlise dedicada e os mtodos usados em um estudo de benchmarking eficaz so objetivos. Ainda que a intuio tenha seus mritos em certas circunstncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestvel relao com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a anlise e o relato dos resultados, no podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execuo judiciosa do processo de benchmarking. O Benchmarking tem por meta a eliminao dos processos que esto prejudicando a organizao ou gastando recursos excessivos, com uma gerao de valor questionvel. Enquanto todos os processos podem se aperfeioados, a preocupao predominante continua sendo obter o mximo de benefcio de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

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BENCHMARKING: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO


As razes lingsticas e metafricas do benchmarking vm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referncia feita sobre uma rocha, muro ou edifcio. Portanto, um benchmarking servia como referncia para determinar sua posio ou altitude em medidas topogrficas ou para os registros das mars. Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observao de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referncia para outras. Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o incio, da histria do homem, ele vem observando a realizao de ideias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeioando-as de acordo com suas necessidades. Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro benchmarker da humanidade. E continuamente o homem, os grupos, as empresas vm buscando tcnicas, prticas que possam conduzir seus objetivos uma boa performance empresarial. Ento, gradativamente, ao longo da histria e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando. Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratgico baseado em observao e realizao de melhorias em outros setores. No entanto, esse planejamento estratgico tratava apenas de uma estratgia mas no considerava a execuo dessa estratgia. No dizia como fazer as coisas. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prtica por gerentes de organizaes. O planejamento estratgico ganhou impulso na dcada de 1960 e atingiu seu ponto culminante na dcada de 1970. Nessa poca muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado planejamento de longo prazo. Pensar e planejar frente parecia uma boa estratgia. Na dcada de 1960 a estratgia corporativa (modelos desenvolvidos pelo Office of Stratgic Services aps a Segunda Guerra Mundial) passou a
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significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previses econmicas e mercados especficos. Essa abordagem de estratgia caiu em descrdito por vrias regies; a principal foi a burocracia, estatsticas, papeladas ligadas apenas estratgias sem objetivos realizveis e mensurveis. Outra estratgia foi de empresas de consultoria de organizao que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratgico para capacitar seus clientes a entender as questes da estratgia corporativa. Usava grficos e matrizes. O livro Estratgia Competitiva apresenta tambm modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e mapas estratgicos. Sem dvida, a anlise competitiva de grande utilidade para escolhas estratgicas competitivas globais. So nessas estratgias competitivas que se encontram as razes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking no substitui um planejamento estratgico mas o apoia. O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posio competitiva das empresas. Foi o passo lgico na evoluo das metodologias do planejamento estratgico. O benchmarking estimulou a melhoria das anlises que podero ser adotadas. Contudo, apenas no final dos anos 80 e incio dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas. Ela se aplica a solues de problemas, planejamentos, definies de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definies de estratgias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.

BENCHMARKING: DEFINIES E PROCESSOS


1- Definies Estabelecendo Padres e Objetivos Sem dvida, o benchmarking requer duas coisas: Estabelecer metas usando padres objetivos externos e; Aprender de outros; Aprender quanto e; Aprender como.
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Esta a mais simples definio de benchmarking. Ele no apenas um exerccio de nmeros que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele tambm estabelece metas comparveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados mais importante que algumas medies quantificadas. O benchmarking est se tornando to amplamente praticado por trs razes fundamentais: Ele a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros j provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adapt-los s necessidades de sua empresa. Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator to importante na concorrncia atual que os gerentes de muitas empresas so compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competncia madura de benchmarking em uma organizao possibilitar que ela faa as coisas melhor e de forma mais rpida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo. Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem. 2- O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo As aplicaes do benchmarking so infinitas. Supondo-se, porm, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizaes estabelece algumas diretrizes para determinar quais funes, atividades ou processos sero estudados como parte de seu programa de benchmarking. Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizaes que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo bsico para satisfazer suas necessidades especficas; quer dizer, cada
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processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa. Na aplicao do benchmarking, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases bsicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue atravs de anlise, integrao, ao e finalmente maturidade. Planejamento 1. Identificar o que marcar para referncia; 2. Identificar empresas que servem como referncias; 3. Determinar o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta; Anlise 4. Determinar a atual falha de desempenho; 5. Projetar futuros nveis de desempenho; Integrao 6. Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitao; 7. Estabelecer metas funcionais; 8. Desenvolver planos de ao; Ao 9. Implementar aes especficas e monitorar progressos; 10. Recalibrar os marcos de referncia (benchmarking); Maturidade 11. Posio de liderana atingida; 12. Prticas plenamente integradas aos processos. Essas fases compem um processo dinmico que devem continuamente ser analisados e corrigidos, se necessrio.

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TIPOS DE BENCHMARKING
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genrico. Benchmarking Interno O benchmarking interno praticado por empresas que visam identificar as melhores prticas internas da organizao e disseminar sobre essas prticas para outros setores da organizao. Este tipo de benchmarking e um dos mais fceis de ser executado, pois os dados envolvidos esto facilmente disponveis e no h problemas de confiabilidade, porm pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as prticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. A realizao de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalizao externa na busca de melhorias, ou ainda, a prtica de um benchmarking externo. Benchmarking Competitivo O benchmarking competitivo o tipo mais difcil de ser praticado, porque as empresas visadas so aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente no esto dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo. O benchmarking competitivo foca em medir funes, mtodos e caractersticas bsicas de produo em relao aos seus concorrentes diretos, e melhor-los de forma que a empresa possa inicialmente alcanar os seus concorrentes, e depois ultrapass-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mnimo melhor que seus concorrentes.

Sua Organizao O que voc est fazendo; Como voc est fazendo; Quo bem voc est fazendo ;
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Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organizao. Seus Concorrentes O que eles esto fazendo; Como eles esto fazendo; Quo bem eles esto fazendo; Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.

Benchmarking Funcional O benchmarking funcional a forma mais utilizada, pois no h necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente so de ramos distintos, que adotam tcnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prtica na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques. O processo de um benchmarking funcional poder ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informaes se d de maneira mais fcil, no tendo problemas com a confiabilidade das informaes, pois as empresas envolvidas no disputam o mesmo mercado. Benchmarking Genrico Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem funo ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenas entre as indstrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a anlise, desde a entrada de um pedido na indstria at a entrega do produto ao cliente. O benchmarking genrico requer uma conceituao ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores prticas.

Aplicaes e Vantagens do Benchmarking


Aplicaes do Benchmarking

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Com a velocidade das informaes e das mudanas hoje no mundo globalizado, nenhuma organizao pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as prticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contnua. Assim: A utilizao do benchmarking como instrumento de auxlio nos processos de melhoria contnua pode ser aplicada em todos os nveis da organizao, e em seus vrios contextos. O mais importante a organizao no perder tempo reinventando aquilo que os outros j fazem melhor. Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organizao, muitas vezes uma ao que surge da necessidade da organizao de encontrar novas prticas para superar um momento difcil. Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente verstil, pois aplicado em todos os nveis e funes da organizao, vem atravs dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado. E sua aplicao tem como base: Melhoramento dos processos; Melhoramento do desempenho; Melhoramento das estratgias da organizao, atravs da busca de melhores prticas naquelas empresas do seu ramo ou no, que so consideradas excelentes no seu negcio. O estudo dos processos busca conhecer e identificar as prticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos bsicos, e atravs deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organizao. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organizao. A aplicao do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os nveis competitivos dos seus produtos e servios, como qualidade, preos e agregados.
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O benchmarking estratgico visa conhecer como se d a competio das empresas no mercado. Geralmente as organizaes buscam identificar as estratgias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operaes. Muitas vezes as melhores estratgicas nem sempre esto no mesmo segmento da indstria da organizao. O que muitas vezes dificulta a adaptao das estratgias competitivas de sucessos, so as necessidades de curto prazo das organizaes de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor a focalizao no benchmarking de processos, pois muitas estratgias somente podero trazer resultados a mdio longo prazo. A aplicao do benchmarking alm de melhorar o desempenho, os processos e as estratgias das organizaes, cria uma cultura de aprendizagem rpida e constante em toda organizao. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanas, aceitando-as como importantes e necessrias, e que iro trazer benefcios no s para a empresa mas para todos os envolvidos.

Benefcios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicaes, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizaes no mundo inteiro tem conseguido com sua utilizao, podendo sem dvida ter a certeza que uma ferramenta que agrega e cria muitos benefcios. Temos em muitos livros, os depoimentos de vrios executivos de organizaes que so consideradas referncias em excelncia no mundo dos negcios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizaes que mais divulgou os benefcios que consegui com a utilizao do benchmarking. Listar todos os benefcios que benchmarking proporciona as organizaes, uma tarefa extremamente difcil, pois o benchmarking uma ferramenta de melhorias contnuas, e busca capacitar as pessoas a um
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aprendizado rpido, onde a busca de melhores ideias deve ser uma constante dentro das organizaes; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total. Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as organizaes foi a capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois com o advento da globalizao, o tempo considerado um fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras. Isto quer dizer que a cada inovao j se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria. esta contnua renovao do processo que propcia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Dentro das inmeras vantagens da aplicao do benchmarking podemos considerar: Melhora a qualidade organizacional; Conduz a operaes de baixo custo; Facilita o processo de mudana; Expe as pessoas a novas ideias; Amplia a perspectiva operacional da organizao; Cria uma cultura aberta a novas ideias; Serve como catalisador para o processo de aprendizagem; Aumenta a satisfao dos funcionrios da linha de frente atravs do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domnio sobre o trabalho; Testa o rigor das metas operacionais internas; Vence a natural descrena dos funcionrios da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho; Cria uma viso externa para a empresa; Aumenta o nvel organizacional de mximo.

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6. TERCERIZAO
um processo de gesto pelo qual se repassam alguma atividades para terceiros - com os quais se estabelece uma relao de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. a tendncia de transferir, para terceiros, atividades que no fazem parte do negcio principal da empresa ou uma tendncia moderna que consiste na concentrao de esforos nas atividades essenciais, delegando a terceiros as complementares, e ainda um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros- com os quais se estabelece uma relao de parceria- ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. A Terceirizao vem sendo utilizada como ferramenta administrativa j h vrias dcadas. H muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no Brasil, se pratica a contratao, via prestao de servios, de empresas especializadas em atividades especficas, que no cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organizao. Muitos segmentos, se especializaram nesta prtica, utilizando-se com frequncia da contratao de servios para o setor de produo, tais como as empresas que compem o setor da indstria grfica e o setor da indstria txtil. Hoje, no entanto a terceirizao se investe de uma ao mais caracterizada como sendo uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de gesto, que leva a mudanas estruturais da empresa, a mudana cultural, procedimentos, sistemas e controles, com um objetivo nico quando adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforos e energia da empresas para a sua atividade principal. Para tanto, o sucesso de sua aplicao est na viso estratgica que os dirigentes devero ter quando de sua aplicao nas empresas, de modo que ela se consolide como metodologia e prtica. Como processo e tcnica de gesto administrativa-operacional corrente nos pases industrialmente competitivos, a Terceirizao originou-se nos EUA, logo aps a ecloso da II Guerra Mundial. As indstrias blicas tinham
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como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produo de armamento a serem usados contra as foras do Eixo, e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de servios mediante contrataes. Este conceito bsico de horizontalizao foi sendo aplicado, em tempos de mutao administrativa, que variou/migrou posteriormente para a verticalizao, com a empresa concentrando assim, sob coordenao, todas as suas atividades tcnicas e administrativas referentes sua operao. Na dcada de oitenta, o mercado sinalizou novas mudanas para as empresas. O que se retratava era uma questo mxima: cada vez mais o cliente, se tornava o "centro das atenes" das empresas, que tentavam dirigir a ele todas as atenes. Este "voltar-se ao cliente", conhecer realmente o seu perfil, pegou em cheio as organizaes, acostumadas a dirigir o mercado, praticamente impondo o seu produto ou servio. Assim, as pequenas e mdias empresas, mais geis e percebendo o momento de mutao, aproveitaram-se da situao e comearam a conquistar fatias significativas deste mesmo mercado. Foi, ento, a oportunidade para que as grandes corporaes praticassem um exerccio de reflexo, "olhando para dentro" e descobrindo sadas que a colocassem novamente no mercado, de forma competitiva. Este primeiro esforo de mudana foi feito com a introduo do downsizing que consiste na reduo dos nveis hierrquicos, providncia necessria para se "enxugar" o organograma, reduzindo o nmero de cargos e agilizando a tomada de decises - o que no implica necessariamente, em cortes de pessoal. Este processo permitiu, numa primeira etapa, uma evoluo parcial na tentativa das empresas se tornarem mais geis, eliminando nveis intermedirios, que acabavam restringindo a corrente decisria. A prtica do downsizing determinou uma reorientao empresarial que correspondeu a enfrentar outro paradigma: questionar as atividades secundrias executadas internamente e redefinir a verdadeira misso da empresa. Com isso, o prximo passo foi responder questo: Por que no reexaminar o papel da organizao, transferindo para terceiros a incumbncia pela execuo das atividades secundrias, passando a empresa a concentrar todos os seus esforos na sua atividade principal, gerando com isso mais
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resultados. O outsourcing expresso em ingls, que significa "terceirizao" foi, ento, desbravado e adotado de forma plena empresas, referenciado sempre pela concepo estratgica de implementao. No Brasil, a Terceirizao se introduziu sob outro prisma. A recesso como pano de fundo levou tambm as empresas a refletirem sobre sua atuao. O mercado cada vez mais restrito, acabou determinando a diminuio das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas para buscar a minimizao das perdas. O exemplo da aplicao em outros pases rapidamente foi acolhido pelas nossas empresas pois o ambiente era propcio. Ao mesmo tempo, a Terceirizao demonstrava o outro lado da moeda: o fomento para a abertura de novas empresas, com oportunidade de oferta de mo-de-obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recesso e do desemprego. Os sucessos totais e parciais so decorrentes da formatao em que a Terceirizao foi e est sendo implementada nas empresas. Importante destacar as palavras-chaves das definies de Terceirizao e que assegurado o seu entendimento, abrem perspectivas de sucesso da aplicao da Terceirizao, e que so: Processo de Gesto e Parceria. O conceito processo de gesto entendida como uma ao sistmica, processual, que tem critrios de aplicao (incio, meio e fim) e uma tica estratgica dimensionada para alcanar objetivos. O conceito de parceria, onde o fornecedor se integra num comprometimento de verdadeiro scio do negcio do cliente.

Vantagens e desvantagens da terceirizao


A terceirizao com qualquer modelo de gesto apresenta vantagens desvantagens para a empresa so elas: Principais Vantagens Focalizao dos negcios da empresa na sua rea de atuao; Diminuio dos desperdcios, reduo das atividades meio, aumento da qualidade, ganhos de flexibilidade, aumento da especializao do

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servio, aprimoramento do sistema de custeio, maior esforo de treinamento e desenvolvimento profissional; Maior agilidade nas decises, menor custo, maior lucratividade e crescimento, favorecimento da economia de mercado, otimizao dos servios, reduo dos nveis hierrquicos, aumento da produtividade e competitividade, reduo do quadro direto de empregados, Diminuio da ociosidade das mquinas, maior poder de negociao, ampliao do mercado para as pequenas e mdias empresas, possibilidade de crescimento sem grandes investimentos, economia de escala, diminuio do risco de obsolncia das mquinas, durante a recesso. Principais Desvantagens Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo; Resistncias e conservadorismo; Risco de coordenao dos contratos;

Falta de parmetros de custos internos;

Demisses na fase inicial; Custo de demisses; Dificuldade de encontrar a parceria ideal; Falta de cuidado na escolha dos fornecedores; Aumento do risco a ser administrado; Conflito com os sindicatos; Mudanas na estrutura do poder;
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Aumento da dependncia de terceiros; Perca do vnculo para com o empregado; Desconhecimento da legislao trabalhista; Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados; Perda da identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos funcionrios. Note-se que as duas primeiras desvantagens refletem uma realidade (o desemprego como consequncia terceirizao) da qual nem sempre se pode escapar, e tambm, refletem uma caracterstica prpria de nossa cultura (uma situao tambm, s vezes, difcil de contornar). Com este quadro, pode-se refletir sobre os mais relevantes fatores positivos e restritivos da terceirizao.

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7. ORGANIZAES QUE APREDEM


A noo de que as organizaes so (ou devem ser) sistemas de aprendizagem foi explorada por diversos autores. Os principais dele foram Cyert e March, Argyris e Senge. Autores Cyert e March Principais ideias Soluo de problemas procura o caminho mais confortvel. Primeiro, as solues conhecidas, que nem sempre funcionam; Busca de novas solues favorece a aprendizagem; Processo decisrio produz a aprendizagem, no o contrrio. Novas competncias modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas; Aquisio de competncias para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento participativo dos gerentes. Para lidar com mudana contnua, organizaes devem estar em contnuo processo de aprendizagem; Certas caractersticas das organizaes dificultam o processo de aprendizagem; Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem (domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe, pensamento sistmico).

Chris Argyris e Schon

Peter Senge

CYERT E MARCH
Para os autores Cyert e March, toda organizao tem algo de anarquista pelo menos durante algum tempo. So anarquias organizadas, que tm trs caractersticas genricas: 1) As organizaes descobrem quais so suas metas analisando suas atividades, em lugar de defini-las antecipadamente; 2) A tecnologia que as organizaes utilizam no so claras e seus processos no so completamente entendidos por seus membros, que trabalham muito mais por tentativa e erro do que por conhecimento do que esto fazendo;
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3) A participao fluida e o envolvimento das pessoas nas atividades muda constantemente. As trs caractersticas afetam o processo decisrio, que, em qualquer organizao, tem quatro peculiaridades: i. Na maior parte do tempo, os conflitos permanecem semi-resolvidos. O conflito inerente s organizaes e o processo decisrio no consegue resolv-lo totalmente. Conflito causado entre departamentos, provocados por falta de coerncia, por exemplo, o departamento de RH no autoriza as promoes que o departamento X prometeu ao pessoa...a as organizaes desenvolvem diferentes mecanismos, tais como tomar decises que procurem atender os interesses ou resolver problemas sequencialmente, em lugar de buscar a otimizao global. ii. A fuga da incerteza: Todas as organizaes convivem com a incerteza. No se sabe se o cliente vem, Flutuaes da economia, planos de governo, evoluo tecnolgica, comportamento da concorrncia...Como ningum conhece o futuro, a organizao dedica muito mais ateno a resolver os problemas urgentes evitando as incertezas do longo prazo. iii. Cada vez que surge um problema, e a organizao consegue resolv-lo, cessa a busca de outras possveis solues. A busca de solues comea pelas solues j conhecidas, evitando-se a originalidade, j que a experincia produz uma sensao de segurana. Se funcionou antes, deve funcionar novamente. a busca problemtica. iv. O processo de tomar decises possibilita a aprendizagem

organizacional. Os tomadores de deciso no conhecem tudo que deveriam conhecer quando comeam a resolver um problema. Eles aprendem medida que progridem na soluo de problemas. o processo decisrio que produz a aprendizagem, no o contrrio, por que os tomadores de decises por tentativa e erro e, ao faz-lo, descobrem o que possvel e impossvel.
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Argyris e Schon
Argyris diz que muitas organizaes so administradas de maneira a impedir o desenvolvimento dos potenciais e a materializao dos benefcios. E existe uma falta de competncia nas relaes humanas (mentiras, fofocas, inseguranas no so transparentes com sua liderana, com seus pares, com sua equipe) normalmente condenam as pessoas maturidade. E as situaes de trabalho muitas vezes estreitas, com responsabilidade para crescer. Por isso as pessoas criam rotinas defensivas que protegem a situao e impossibilitam as mudanas. Argyris e Schon analisaram as contradies das organizaes que precisam ser dinmicas para enfrentar o ambeite, mais incentivam a estabilidade: a. Pense no futuro, mas lembre-se de que recompensado pelo desempenho no presente; b. Seja criativo, mais siga as regras; c. A organizao um sistema, mais fique em seu territrio; d. Coopere, mais seja competitivo. Essas contradies fazem as pessoas ter uma viso estreita da realidade sobre qual precisam ter controle. Defender-se e subjugar os outros tornam-se objetivos importantes. A discusso aberta das contradies e problemas da organizao arriscada, e , portanto evitada. Os autores denominam de Modelo I regras de comportamento que caracterizam as pessoas nesse tipo de ambiente. Essas regras formam a teoria da prtica que geralmente contrasta entre o discurso aberto com a operacionalizao. Para permitir a aprendizagem organizacional, Argyris e Schon propem o modelo II, que consiste em agir com base em informaes obtidas de forma participativa e debates livres, de modo de criar comprometimento interno. As pessoas que seguem o Modelo II no so defensivas, e por isso, conseguem participar de um processo de aprendizagem em que h reforo duplo, em que h mudana de comportamento por meio da aquisio de novas competncias.
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Peter Senge
Peter Senge defende a ideia de que as organizaes, para ter sucesso devem aprender a lidar com mudana contnua. Devem tornar-se organizaes que aprendem. Caractersticas que incapacitam as organizaes de aprenderem: 1) Comprometimento excessivo das pessoas com sua prpria situao dentro da empresa, sem preocupao com o todo; 2) Atribuio de culpa e responsabilidade a fatores externos. As dificuldades so sempre os outros que criam: outros departamentos, o governo, a concorrncia que desleal. Nunca se reconhecem as deficincias internas, o que prejudica a capacidade de aprender; 3) Iluso de que ser proativo significa atacar os outros que esto no ambiente externo, sem reconhecer a necessidade de mudana interna; 4) Preocupao com eventos imediatos, que impede a viso de padres de mudana de longo prazo; 5) Incapacidade de perceber mudanas graduais, que representam ameaas maiores do que os eventos imediatos; 6) Iluso de que a aprendizagem resulta apenas na experincia. As pessoas aprendem tambm, mas no exclusivamente, com a experincia. Nos ambientes complexos, muitas aes no produzem experincia imediata, de modo que as pessoas no aprendem; 7) Mito de que a alta administrao coesa e tem consenso. Para combater essas dificuldades, Senge prope cinco disciplinas: 1) Domnio Pessoal

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Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas. As pessoas devem ter o mais alto nvel possvel de controle sobre si prprias. o autocontrole, a disciplina, que se traduz na capacidade de entenderem a si e terem clareza quanto aos seus objetivos. Esta aprendizagem pessoal a base da aprendizagem organizacional. 2) Modelos Mentais Consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises. Os modelos mentais so crenas, atitudes e percepes a respeito de clientes, produtos, ambientes, funcionrios e outros aspectos da organizao. Os modelos mentais transformam-se em hbitos que dificilmente so questionados, muito menos abandonados. O sucesso da organizao (das pessoas),depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura. 3) Viso compartilhada estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado. A viso compartilhada significa o entendimento comum a respeito do futuro da organizao. A viso no uma posio artificial para constar de manuais. Uma viso genuna e aceita por todos os membros uma das chaves para o sucesso da organizao.

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4) Aprendizagem em Equipe Est em transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. Num ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que um simples agrupamento de indivduos (time). O potencial de sinergia desenvolve-se, possibilitando ao grupo ser mais inteligente que cada um de seus integrantes individualmente. Para que a inteligncia grupal se materialize, a cooperao deve substituir guerras entre feudos organizacionais. 5) Pensamento Sistmico criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico. necessrio raciocinar de forma sistmica, em vez de enxergar apenas o que est mais perto do observador. A contribuio principal da Quinta disciplina a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as rvores, e no apenas conjuntos destas ultimas, o que usual quando se tem viso imediatista.

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8. O EMPREENDIMENTO Como surge o Empreendimento


A ideia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e de demandas provveis, atuais e futuras, e necessidades no atendidas definem a ideia do empreendimento. Pode surgir tambm mediante contatos especializados nos vrios ramos de atividades, em crculos de conhecimento tecnolgico e de conhecimento mercadolgico como complementao ou associao. A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto de outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia com o ramo inovando ou criando novas formas de negcios. Um caso atual da Dell Computer, cujo o fundador Michael Dell, no inicio dos anos 90, ento estudante de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou um negcio que revolucionou a indstria de computadores no EUA e em cerca de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando vrias empresas tradicionais do setor. Normalmente a ideia de empreender concretizada de cinco formas: Montagem de um empreendimento; Compra de uma empresa em funcionamento; Sociedade num novo empreendimento; Sociedade em um empreendimento em funcionamento; Franquia, muito utilizada quando no se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, alm de diluio de riscos.

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O Empreendedor
A farta literatura disponvel e a definio predominante do empreendedor conduzem ao traado de um perfil caracterstico e tpico de personalidade em que se destacam: Senso de oportunidade; Dominncia; Agressividade e energia para realizar; Autoconfiana; Otimismo; Dinamismo; Independncia; Persistncia; Flexibilidade e resistncia a frustaes; Criatividade; Propenso ao risco; Liderana carismtica; Habilidade de equilibrar sonho e realizao; Habilidade de relacionamento. Sem a necessidade de mais detalhes, no momento, medida que o assunto seja desenvolvido, ficar cada vez mais patente que, sem uma boa dose dessas caractersticas de personalidade, difcil imaginar o progresso de um empreendimento. Portanto, este o primeiro passo ao empreender; uma auto-avaliao honesta, realista e criteriosa.

Origens
H um mito que no possvel desenvolver o empreendedorismo; devese nascer empreendedor. Isso no verdadeiro, tomando-se por base uma anlise mais criteriosa dos vrios empreendimentos existentes, independentemente de sua etapa evolutiva. Existem vrias circunstancias que do origem e ao surgimento do empreendedor, que podem ou no se relacionar aos traos de personalidade.
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a. O empreendedor nato Esta figura a personalizao integral do empreendedor que, normalmente, desde cedo, por motivos prprios ou influencias familiares, demonstra traos de personalidade comuns do empreendedor. O desenvolvimento de tal vocao tem forte relao com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional familiar, tais como escala de valores e percepo de negcios. b. O herdeiro Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e vocao d continuidade no empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que muito comum. No tendo caractersticas empreendedoras e treinado, por imposio, desde cedo, pode vir a ser um problema para a continuidade da empresa. c. O funcionrio da empresa Podendo possuir caractersticas de empreendedor, sente ao longo da carreira um desequilbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuies e recompensas, ou ento falta de interesse em suas ideias ou interferncia da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de realizao pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir par um negocio prprio.

d. Excelentes tcnicos Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou servio, e possuidor de experincia no ramo decide iniciar um negcio prprio.

e. Vendedores

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Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes, quotidianas, como conhecem o mercado e tem experincia do ramo, iniciam negocio prprio em indstria, comercio ou servio. f. Opo ao desemprego Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questes circunstanciais, finda por ser adotada; pode ter dois desdobramentos: Com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso; Sem caracterstica empreendedora, tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade encarada. Se a opo for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do empreendimento. g. Desenvolvimento Paralelo
O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negcios derivado de sua experincia ou no, ou associa-se a outro ramo de atividade como scio capitalista. h. Aposentadoria Com experincia adquirida, e decido idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negcio prprio, usualmente em comrcio ou servios, se no oriundo da rea de vendas ou produo.

Motivao
Entre muitas motivaes e razes objetivas e subjetivas para empreender encontram-se predominantemente as seguintes: Necessidade de realizao; Implementao de ideias; Independncia; Fuga da rotina profissional; Maiores responsabilidades e riscos;
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Prova de capacidade; Auto-realizao; Maior ganho; Status; Controle de qualidade de vida. Dependendo do grau de importncia e da escala relativa de pesos que cada pessoa atribui a cada uma das motivaes, independentemente do grau de persistncia e obstinao tpicas do empreendedor, os custos e benefcios pessoais adquirem graus de conflito diferenciados.

Custos e benefcios
necessria uma forte aproximao do perfil empreendedor para que se possa iniciar uma empresa, pela complexidade da deciso, pelos problemas e riscos tpicos da atividade. O empreendedor enfrenta problemas vindos dos lugares mais inesperados e inusitados, surpreendido frequentemente e, dependendo da origem, pode at estar despreparado para tais situaes. As motivaes, de carter econmico ou psicolgico, que levam uma pessoa a empreender tm como contrapartida custos econmicos e emocionais que se no bem refletidos, cuidados e trabalhados findam em situaes paradoxais e delicadas, Alm dos custos econmicos, prprios do risco empresarial, os seguintes custos emocionais surgem com influencia maiores conforme o peso relativo na escala de motivaes individuais. a. Solido A total imerso nos negcios, notadamente nos estgios iniciais da empresa, usualmente leva as pessoas a se isolar dos contatos sociais, das atividades de recreao e at dos contatos importantes dos negcios, onde se torna difcil encontrar pessoas que entendam do ramo para troca de ideias. Esse isolamento normalmente se estende famlia e s relaes mais prximas que, se no cuidadas, criam situaes de conflito.

b. Status

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Alm do desejo de empreender, existem presses implcitas e explcitas, quanto a imagem projetada dos valores e dos smbolos sociais, que tambm devem ser considerados. c. Sacrifcios pessoais A necessidade do negocio exige concentrao e muitos recursos. Longas jornadas de trabalho, os fins de semana e as frias habituais devem ser considerados. d. Segurana Um negcio sujeito a muitas oscilaes. A perda da relativa segurana e do bem-estar consequentemente, tpico de situaes de emprego, outro fator que deve ser muito bem avaliado. e. Responsabilidade e presso Estar envolvido em todos os aspectos do negcio, ter que tomar decises delicadas e complexas, assumindo todas as responsabilidades, alm da variedade de problemas, gera uma presso pessoal acentuada. f. Atritos e Conflitos Se houver scios ou familiares na empresa, cada um tem valores e padres prprios do que seja trabalho produtivo, sobre as prioridades do que seja importante etc., o que, se no for muito bem definido e estruturado nas relaes desde o incio cria situaes emocionais fatalmente conflitos. g. Custo de oportunidade quanto se deixa de ganhar por exercer uma opo pessoal. facilmente perceptvel a carga emocional contida em cada um dos custos apontados, alm do que o empreendedor tende a ver a empresa como uma realizao ou obra sua: portanto, difcil separar o componente emocional. H como lidar com esses problemas e conflitos? Esses custos so inevitveis e previsveis, notadamente nas primeiras etapas do negcio, mas podem ser minimizados conforme a postura do empreendedor, sua preparao para o negcio e a alterao a todas as variveis que geram tais problemas.
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No deixa de ser um contexto apropriado para o stress, pois, alm das caractersticas da personalidade do empreendedor, o envolvimento fsico e emocional acaba por ultrapassar limites individuais, a solido internaliza os problemas e no h com quem compartilhar. Dessa maneira a organizao de atividades fica prejudicada, pois o envolvimento em tudo e a presso por estar sempre certo forte.

O que diferencia um empreendedor bem-sucedido?


As caractersticas da personalidade empreendedora, uma correta modelagem de negocio e um planejamento bem elaborado aumentam as chances de sucesso de um empreendimento; ento por que se encontram insucesso, mesmo atendendo a todos os quesitos? O que relevante e diferencia um empreendedor bem sucedido? Rotineira e popularmente empreendedores bem sucedidos so vistos como pessoas com tino, com viso, visionrios, lideres, alm do que empreendedor tem a conotao de realizador energtico e persistente. Ao pesquisar em qualquer dicionrio o significado de cada termo e observar a sequencia de qualquer empreendimento, dosados os ingredientes de personalidade, verifica-se que o processo de empreender passa por trs etapas: criatividade, modelagem e realizao. Em todas as etapas h uma conjuno entre viso e visionar, o que combina ideias, conceitos, alternativas e imaginao, com relao a viso do modelo do sistema, suas particularidades e o tipo de empreendimento que viabiliza os objetivos pretendidos. Somente uma viso basta? O sucesso do empreendedor tambm depende do equilbrio entre visionar e realizar e para isso ocorra preciso que todo o processo esteja amparado em pilares slidos: O desenho do modelo e sua congruncia, que depende de valores, atitudes, formao e intenes, os quais devem ser coerentes, balanceados e encadeados no modelo;

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A energia despendida em termos de tempo alocado, intensidade e conhecimento para que o modelo funcione e atinja os resultados esperados; A liderana no processo que juntamente com os demais catalisa a ideia e guia os envolvidos, dando direo e significado s aes; O relacionamento harmnico das variveis, interaes, articulaes, comunicaes e relaes interpessoais que assegura equilbrio no modelo.

Nota que somente traos de personalidade e boas ideias so insuficientes para o sucesso, porquanto h que se sedimentar todos os ingredientes, num todo coeso, encadeado e harmnico.

Espirito empreendedor genuno


Significa responder realstica e honestamente s seguintes questes: Ser empreendedor ou estar empreendedor? H conhecimento e conscincia de todas as caractersticas? H pontos fracos que precisam ser melhorados? H conscincia dos custos em relao aos possveis benefcios? H preparao pessoal para o empreendimento w

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9. BASES PARA CRIAO DE NOVOS NEGCIOS


Os empreendedores so aqueles que geram novas idias e as transformam em empreendimentos de negcios. Alguns mitos sobre empreendedores: Mito 1: Empreendedores nascem feitos, no podem ser criados. Realidades: A feitura de um empreendedor ocorre pelo acmulo de habilidades relevantes, know- how, experincias e contatos durante alguns anos, alm de grandes doses de autodesenvolvimento. Mito 2: Qualquer pessoa pode iniciar um negcio. Realidade: A parte mais fcil o inicio. O mais difcil sobreviver, sustentar e construir um negcio de modo que seus fundamentos atinjam um resultado. Mito 3: Empreendedores so jogadores. Realidade: Empreendedores bem sucedidos correm riscos calculados cuidadosamente. Eles no correm riscos desnecessrios deliberadamente, nem se escondem de riscos inevitveis. Mito 4: Empreendedores querem tudo para si prprios. Realidade: Empreendedores individuais ganham a vida, mas extremamente difcil criar um negcio de alto potencial trabalhando sozinho. Empreendedores com maior potencial constroem uma equipe, uma organizao e uma empresa. Mito 5: Empreendedores so seus prprios chefes, sendo completamente independentes. Realidade: Empreendedores tm de se servir a muitos mestres e clientelas, como scios, investidores, consumidores, fornecedores, credores, empregados e famlias. Os empreendedores podem, entretanto, escolher livremente se, quando e o que eles iro responder.

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Mito 6: Empreendedores experimental alto nvel de estresse e pagam alto preo. Realidade: No h dvidas sobre isso: ser um empreendedor estressante e exige muito. Mas no h evidncias de que seja estressante que inmeros outro papis profissionais altamente exigente, e os empreendedores acham suas atividades muito satisfatrias. Mito 7: Empreendedores devem ser jovens e energticos. Realidade: Essas qualidades podem ajudar, mas a idade no constitui barreira. A idade mdia de empreendedores que iniciam negcios com alto potencial em torno de 35 anos, sendo que muitos iniciam negcios aos 60. Mito 8: Se uma empreendedor possui capital inicial suficiente, ele no pode perder a oportunidade. Realidade: O oposto muitas vezes verdadeiro. Muito dinheiro geralmente cria euforia, ausncia de disciplina e gastos impulsivos, conduzindo a srios problemas. Mito 9: Se o empreendedor talentoso, o sucesso vir em um ano ou dois. Realidade: Um velho provrbio de negcios diz que limes podem ser comercializados em dois anos e meio, mas as prolas levam sete ou oito anos. Raramente um novo negcio se estabelece com solidez em menos de trs ou quatro anos.

Trs tipos principais de criao de novos empreendimentos:


Capacidade empreendedoras Independentes (ocorre quando a pessoa estabelece uma nova organizao sem o benefcio de um apoio empresarial); Spin-offs (se tornam empreendedores por criar novas unidades de negcios independentes com ativos comprados dela); Empreendedores internos (so criadores de novos negcios que trabalham em grandes empresas; so empreendedores corporativos).

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EMPREENDEDORES INDEPENDENTES: So pessoas que iniciam seus prprios negcios: Por causa do desafio, do lucro potencial, da satisfao que esperam encontrar e da busca se uma vida melhor. O que inspira as pessoas a buscarem seu prprio negcio: Sentem que no tero pouco ou nenhum progresso nas empresas onde esto; Quando so demitidas; ou Sentem-se frustradas aonde esto. Condies Econmicas que Favorecem os Crescimento de Negcios: Emprstimos bancrios (cresce e descresce); Crescimento econmico real Por qual negcio comear: Tecnologia e Marketing; Consultores de reas diversas. O mais importante no a rea, mas sim: 1) Das capacitaes e dos desejos do empreendedor; 2) Da qualidade da oportunidade. Capacitaes e desejos, que incluem: Capacitao tcnica; competncia em negcios; Contatos que possam ajudar; Busca de recursos: capital, tempo e comprometimento. Oportunidades: Estar sempre atento as oportunidades, imprescindvel aos iniciantes: conversar com consumidores, com pessoas de negcios correlates e com pessoa tcnico; Conhecer o que o mercado est querendo. Deve estar atento tambm, a eventos e tendncias, como: 1) Descobertas tecnolgicas;
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2) Mudanas demogrficas; 3) Mudanas de estilo de vida e de gostos; 4) Deslocamento econmico; 5) Calamidades; 6) Mudanas nas regras pelo governo; 7) Descobertas de recursos.

Para ser bem-sucedido


Empreendedores caractersticas: a) Comprometimento e determinao: so decididos, persistentes, disciplinados, dispostos ao sacrifcio e a mergulharem totalmente em seus empreendimentos; b) Liderana: so iniciadores, formadores de "equipes/times, habilidade de ensinar e aprender; c) Obsesso por oportunidades: possuem conhecimento intimo das necessidades dos consumidores, so orientados pelo mercado e obcecados por criao de valor e aperfeioamento. d) Tolerncia ao riscor-ambigidade e incerteza: so tomadores de riscos calculados, minimizadores de riscos, tolerantes ao estresse e dispostos a resolver problemas. e) Criatividade, autoconfiana e habilidade de adaptao: possuem a mente aberta, so impacientes com o status quo, aptos a aprender rapidamente, altamente adaptveis, criativos, habilitados para a conceituao e atentos aos detalhes. f) Motivao para a excelncia: possuem orientao clara para resultados, estabelecem metas ambiciosas mas realistas, possuem forte direcionamento para descobrir, saber seus prprios pontos fracos e fortes e focalizam mais o que ser feito do que as razes por que as coisas podem ser feitas. bem sucedidos apresentam as seguintes

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Planejamento: O primeiro passo formal para iniciar um negcio uma analise de oportunidades. Qual necessidade de mercado a idia preenche? Que observao pessoal j foi experimentada ou registrada relativamente a essa necessidade do mercado. Quais as condies sociais subjacentes a essa necessidade do mercado? Quais dados de pesquisa de mercado podem ser ordenados para descrever essa necessidade do mercado? Quais patentes podem estar disponveis para preencher essa necessidade? Qual a concorrncia existente nesse mercado? Como se poderia descrever o comportamento da concorrncia? Como o mercado internacional se apresenta? Como a concorrncia internacional se apresenta? Onde est o dinheiro a ser ganho nesta atividade? A busca a resposta de tais perguntas, fornece base para se tomar uma deciso sobre agir ou no. Assim, focaliza a oportunidade e no todo o empreendimento. Plano de Negcios: descreve todos os elementos envolvidos no incio de um novo empreendimento, mercado, estratgias e direcionamentos futuros. Inclui geralmente, pontos de Marketing, finanas, fabricao e recursos humanos. Recursos Crticos Em pequenos negcios, os recursos-chaves so financeiros e no financeiros, como o tempo do empreendedor e as pessoas que trabalham na empresa. Recursos Financeiros: A falta de dinheiro pode ser a causa de falncias; Aplicaes erradas ou um controle inadequado (falta de registro) dos recursos - podem ser causa de falncia.

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Recursos no Financeiros Tambm so importantes so o sucesso do novo negcio: Pessoas que trabalham na empresa, inclusive a equipe da alta administrao, fornecedores, consumidores. Vantagem Competitiva e Estratgia de Negcio Se a organizao obtm vantagem competitiva, o negcio sobreviver. Pode-se buscar a estratgia de diferenciao (compete na base de sua habilidade de fazer coisas diferentes de seus principais concorrentes) e estratgia de custos baixos (oferecer bons produtos ou servios ao mais baixo custo possvel). Os empreendedores podem utilizar-se de uma terceira abordagem: a estratgia de nichos (atendem a um segmento de mercado limitado que pode ser local, nacional ou internacional. Mercado especfico. Perigos da Capacidade Empreendedora: Iniciar seu empresa e descobrir que no gosta do negcio; Sair de uma grande empresa e abrir um pequeno negcio e no adaptarse; Oscilaes nas situaes econmicas. Mortalidade: Quando a morte do fundador; a organizao pode Ter dificuldades para sobreviver, salvo: 1) se o empreendimento tiver aberto a capacidade da empresa; ou 2) Se o empreendedor houver planejado cuidadosamente a sucesso familiar. Peter Drucker: " Membros da famlia que trabalham no negcio devem ao menos ser to capazes e trabalhar duro como os outros empregados; ao menos uma posio-chave deve ser ocupada por algum de fora da famlia; e algum de fora da empresa e do negcio deveria auxiliar no planejamento da sucesso. Os membros da famlia com desempenho medocre ficam ressentidos por causa dos outros; e as questes de sucesso da administrao
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so muitas vezes as mais difceis de todas, causando srios conflitos e uma possvel quebra da empresa". Delegao Inadequada: Alm da perda do fundador para a falncia do negocio. Pode-se elencar a delegao inadequada, ou no delegarem, criando um clima em que os administradores e trabalhadores dependam demasiadamente das decises do empreendedor. Quando ocorre falta de delegada ou delegao inadequada, as oportunidades so perdidas e os empregados com a organizao deixam de se desenvolver. E quando alcana certo porte, a tentativa do empreendedor exercer controle pessoal, torna-se anti-funcional e as vantagens competitivas da empresa podem ser perdidas e a empresa falir. Planejamento e Controle Ruins O planejamento tem por finalidade prever problemas previsveis, como limitaes de fluxo de caixa e perdas de consumidores-chaves, estoques, dividas. Assim, no ocorrendo o planejamento, o empreendedor pode ser pego de surpresa e podem no Ter alternativas para resolver as dificuldades.

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10.

ADMINISTRAO INTERNACIONAL

1- Competio na Economia Global: Empresas es ou pequenas visualizam seus mercados como sendo o mundo todo. 2- Consequncias da Economia Global a) Crescimento do comrcio mundial dispersar a fabricao, o marketing e os servios de projeto por todo o mundo. b) Investimentos diretos estrangeiros - IDE - muitas empresas, de todos, os tamanhos investem em operaes internacionais. c) As importaes esto penetrando profundamente nas maiores economias mundiais (mais produtos manufaturados do que matriasprimas). Atualmente, as empresas enfrentam ambiente mais competitivo, os alm dos concorrentes domsticos, o administrador tem de lidar com concorrentes estrangeiros eficientes em custos. 3- Estratgia para atuao Global O desafio do administrador internacional identificar a melhor estratgia para competir no mercado global. a) Presses para Integrao Global: Necessidades universais: criam presses para se estabelecer uma estratgia global. Necessidades universais existem quando os gostos e as preferncias dos consumidores em diferentes pases relativamente a um produto so semelhantes (produtos eletrnicos). Presses competitivas para reduo de custos podem forar uma empresa a integrar globalmente a sua fabricao (importante quando o preo a principal arma competitiva - ex.: calculadoras portteis - ou

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quando o concorrente chave est sediado em pases com fatores de baixo custo - p. ex.: baixos custos de mo-de-obra e de energia). Concorrentes engajados numa coordenao estratgica global. b) Presses para Resposta Local Quando os gostos e preferncias dos consumidores diferem significativamente entre os pases. Requer que produtos/mensagens de MKT sejam adaptados. Quando h diferenas nas prticas tradicionais (p. ex.: Gr- Bretanha as pessoas dirigem pelo lado esquerdo da rua). Quando h diferena nos canais de distribuio e em prticas de vendas entre pases. As demandas polticas e econmicas e econmicas impostas pelo governo (ex.: governo exige que parte da fabricao seja local). 4- Escolha de uma estratgia para atuao Global Modelo Internacional: Utilizam-se de subsidirias em cada pas onde a empresa tem negcios, com o controle geral realizado pela empresa-me; Subsidirias podem (parcialmente) adaptar os produtos s condies locais; Funes essenciais (pesquisa e desenvolvimento...) tendem a estar centralizada na empresa me. Vantagens Transferncia de Know-how da empresa me para subsidirios; Desvantagens Falta de autonomia mxima da subsidiai para responder as condies locais. Dificilmente tem baixo custo via economia de escala. Exemplo de empresas - modelo internacional: IBM Xerox Kodak
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Coca-Cola Kellogg

Modelo Multinacional
Utiliza de subsidirios em cada pas em que a empresa faz negcio e prove grande dose de autonomia; Cada subsidiria tem suas prprias funes de produo e operao de MKT, de pesquisa, de RH; Subsidiara pode adaptar seus produtos, de acordo com gestos e preferncias dos consumidores locais, s condies locais e s estruturas polticas, legais e sociais. Vantagens capacidade de resposta local; Autonomia. Desvantagens custo de fabricao

Alto

duplicao de esforos (pode at transferir Know- how - mas no consegue usar economia escala. Descentralizao de estratgias (dificultando concorrentes). ataques dos de

Exemplo de empresas - modelo multinacional: Unilever Royal Dutch Shell

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Modelo Global
Tem sido adotado por empresas que visualizam o mundo como nico mercado e assumem que no haja diferenas representativas. Vantagens Tornam-se empresa com baixo custo industrial; Obtm diluio economia de de escalafixos custos Desvantagens Poder ser menos adaptvel aos gostos e demandas dos consumidores em diferentes pases. Precisam de mais coordenao, mais documentao e de mais gente. Exemplo de empresas - modelo global. Procter & gamble Sony

(investimento de novos produtos, plantas, equipamentos).

Modelo Transnacional
Certas funes, particularmente a pesquisa, tendem a ser centralizadas no pais de origem. Outras funes podem ser centralizadas em outros pases. Para se conseguir economias de custo, podem instalar fbricas para produo em escala global de produtos de mo-de-obra em pases que pagam menores salrios (Mxico ou cingapura) e/ou pases em que a fabricao requer mo de obra altamente qualificada (Japo, Alemanha). Caracterstica mais importante do modelo transnacional: o favorecimento da comunicao entre subsidirias. Exemplo de empresa transnacional: Caterpillar

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Presses para a integrao Global ALTA

Modelos Organizacionais: Global Viso do mundo com um nico mercado. As operaes so controladas de modo centralizado no escritrio central. Internacional Utiliza as capacitaes existentes para expandir as atividades aos mercados externos; Transnacional Unidades especializadas permitem capacidade de resposta local. Mecanismos de coordenao complexa proveem a integrao global. Multinacional Muitas subsidirias operando como unidades autnomas em muitos pases.

BAIXO

BAIXA

ALTA

Presses por capacidade de resposta local

5- Estratgias de Internacionalizao Existem 5 maneiras bsicas para expandir no mercado internacional: Exportao Licenciamento Franquias Joint Venture Subsidiria prpria no exterior Exportao: empresas de manufatura exportadoras: Vantagens Prover economias de escala por evitar custos de fabricao em outros pases; Ser consistente com estratgica global pura. Por fabricar um produto num local centralizado e depois export-lo Desvantagens Ausncia de locais de baixo custo (uma alternativa buscar locais de fabricao que os custos sejam mais favorveis). Altos custos de transporte. Barreiras tarifrias.

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Licenciamento: o licenciamento em outro pas compra os direitos de fabricao. O licenciado investe a maior parte do capital necessrio. Vantagens A empresa no precisa arcar com os custos e riscos de abertura de um mercado estrangeiro (menor custo/menor risco poltico); Desvantagens Perda de controle sobre tecnologia.

Franquias: semelhante ao licenciamento, porm o franqueamento utilizado principalmente por empresa de servios (Mc Donald's, Milton). No "franchising", a empresa vende direitos limitados de utilizao de seu nome de marca em troca de pagamento fixo e porcentagem sobre os lucros. Vantagens Menores custos de desenvolvimento e menores riscos polticos; Desvantagens Perda de controle sobre quantidade.

O franqueador tem que se submeter as regras restritas. Joint Ventures: um acordo formal de negcios com uma empresa em outro pas. Vantagens Conhecimento local (o parceiro conhece as condies competitivas, a cultura, a lngua, os sistemas de negcio do pasalvo). Muitas empresas americanas consideram mais fcil permisso para instalar suas operaes no Japo junto com scio japons do que entrarem apenas eles prprios; Custo e risco compartilhados; Pode ser a nica opo; Desvantagens Perda de controle sobre a tecnologia. Conflito entre parceiros(quem controla o joint venture).

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Subsidirios Prprios no Exterior: criar uma empresa independente de propriedade da empresa- me- o modo mais caro de servir um mercado estrangeiro. Vantagens Manter controle sobre tecnologia; Manter controle sobre operaes. Desvantagens Alto Custo; Alto Risco.

a as

Administrao atravs das Fronteiras: Ao estabelecer operaes no exterior, os executivos dos escritrios centrais tm de fazer escolha entre: Enviar Administradores do pas de origem (expatriados); Utilizar administradores do pas de destino; Utilizar Administradores de pases terceiros. A maioria dos executivos utiliza uma combinao dos trs administradores. Os administradores do pas de origem algumas vezes so utilizados para estabelecer operaes em novos pases rapidamente, para transferir a cultura da empresa e tambm para trazer habilidades e capacitaes tcnicas; Os administradores do pas de destino tm a vantagem de estar familiarizados com a cultura e os costumes locais, de talvez custarem menos e de serem vistos mais favoravelmente pelos governos locais. Administradores de pases terceiros so utilizados com frequncia em solues negociados diante de situaes politicamente difceis ou quando os administradores do pas de destino no estiverem disponveis.

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BIBLIOGRAFIA

Bibliografia Bsica
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. Certo, C. Samuel. Administrao Moderna. 9 ed. Prentice Hall, 2003. Bateman, Thomas S., Snell, Scott A. Administrao: Construindo vantagem competitiva. Atlas,1990.

Bibliografia Complementar
Drucker, Peter F.. Desafios Gerais para sculo XXI. Pioneira, 2001. MIRSHAWKA, Victor. A implantao da qualidade e da produtividade pelo mtodo do Dr. Deming. So Paulo: McGraw-Hill, 1990. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total ( no estilo japons). Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios, 2004. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 2 ed. So Paulo: Best-Seller, 1998. MATOS, Francisco Gomes de. Gerncia participativa. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exrcito, 1980.

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12.

CONTEDO PROGRAMTICO
ESCOLA CONTINGENCIAL SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ADMINISTRAO DE EMPRESAS CLASSE MUNDIAL BENCHMARKING TERCERIZAO ORGANIZAES QUE APREDEM ADMINISTRAO INTERNACIONAL O EMPREENDIMENTO BASES PARA CRIAO DE NOVOS NEGCIOS

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