Cmo ser un lder excelente Los lderes excelentes no nacen, se hacen.

Llegan a serlo a travs de sus esfuerzos personales, de un largo proceso en el que van adquiriendo la difcil capacidad de moverse por los dems, trascendiendo su propio egosmo. Es una tarea difcil para un directivo: significa aprender a usar el poder en beneficio de todos, evitando la tentacin de usarlo con fines egostas cuando, adems, le sera fcil hacerlo. El liderazgo de un directivo le impulsa a preocuparse no tan slo de que se hagan ciertas cosas para que la organizacin sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean ms o menos atractivas para la persona que las tiene que realizar. Trata, sobre todo, de hacer crecer la unidad de la organizacin o de equipo. Si realmente lo deseas te podrs convertir en un lder excelente. Esta leccin est pensada para transformarte en un lder mejorando tus habilidades para el ejercicio del liderazgo.

Introduccin Qu supone ser un lder excelente o un superlder? Qu diferencias existen entre un gestor y un lder? Qu estilos de liderazgo se pueden determinar? Cundo son ms o menos
eficaces?

Cmo puedes desarrollar el estilo de liderazgo ptimo en cada ocasin?

Objetivos

I II III IV

Entender el concepto de liderazgo.

Comprender la diferencia entre ser un buen lder y un buen gestor. Conocer diferentes estilos de liderazgo y valorar su aplicacin en diferentes situaciones. Saber cmo actan los lderes

Apartados

Definicin e ingredientes de liderazgo

I II III IV V

Definicin Ingredientes Diferencias entre gestor y lder Estilos de liderazgo Factores que condicionan el comportamiento de un lder Seis estilos para liderar Una gua para gestores: escoger un estilo de liderazgo Cmo actuar como un lder Saber cundo usar un estilo determinado Practicando. Un pequeo juego de rol

I Definicin e ingredientes de liderazgo

1) Definicin
El liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la situacin demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecucin de un objetivo comn. Los principales aspectos que se derivan de la anterior definicin son: Slo han lder si hay seguidores. El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intencin del lder de influir sobre ellos. Existe un objetivo comn, sin ste no hay equipo y sin equipo no hay lder. El lder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas. Un buen ejemplo de lder es el director de una orquesta, cuya funcin consiste en producir un sonido coordinado y un tempo correcto integrando el esfuerzo de los msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

2) Ingredientes
Visin guiadora. El lder es el gua de su equipo. Tiene una idea clara de a dnde ir; el camino a seguir. Pasin. El lder ama lo que hace y le encanta hacerlo, pero no solamente se guarda esa pasin para s, sino que la transmite a los miembros de su equipo.

 Integridad. El lder es maduro y se conoce a s mismo. Practica la sinceridad a travs de la honradez de pensamiento y accin. El lder genera confianza en base a su integridad, conocimiento experto, empata y habilidad negociadora. El lder es curioso y audaz. Se interesa por todo est inquieto por el aprendizaje, asume riesgos, experimenta, sin importarle los fracasos de los que aprende y hace aprender al equipo.

II Diferencias entre Gestor y Lder

GESTOR Administra Es una copia. Conserva Se concentra en sistemas y estructura Se vale del control Tiene una visin a corto plazo Pregunta cmo y cundo Siempre fija la vista en los beneficios Imita Acepta el "statu quo" Es el clsico buen soldado Hace las cosas bien LDER Innova Es un original Desarrolla Se concentra en las personas Inspira confianza Tiene una perspectiva a largo plazo Pregunta qu y por qu Mira al horizonte Origina Lo desafa Es la persona que no depende de nadie Hace las cosas que se deben hacer

III Estilos de Liderazgo

1) Estilos de Liderazgo Factores que condicionan el comportamiento de un lder Seis estilos para liderar

Factores que condiciona el comportamiento de un lder

1) Factores que condicionan el comportamiento de un lder

Factor Persona Factor Tarea Factor Entorno Factor persona El directivo que dirige un equipo, tambin dirige a cada una de las personas que forman parte del mismo. Esto implica que el lder conoce: la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel de desempeo. El lder utiliza esta informacin para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo de los empleados, y elegir el estilo de liderazgo ms apropiado. Por ejemplo, una persona que lleva muchos aos trabajando no requerir un control tan exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitar algn tipo de reconocimiento para mantener su nivel de motivacin. Factor tarea La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Est condicionada por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el nivel de riesgo asociado con el fracaso. Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en trminos de calidad o de la motivacin del equipo. En este caso el lder debe buscar un estilo que permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar el desempeo del equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos, por ejemplo, en el ejrcito) exige un estilo de liderazgo especfico en el que todos los procedimientos estn claramente definidos y no haya dudas sobre la cadena de mando. Factor entorno El estilo de liderazgo puede verse influido por: El entorno organizativo El entorno del equipo. El entorno organizativo -valores de la organizacin- es la base de los valores del equipo. Por ejemplo, si una organizacin presta gran importancia a la cadena de mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la participacin. La propia situacin del equipo puede ser una variable importante en la utilizacin de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los miembros de un equipo requieren una gestin especfica por parte del directivo.

Seis estilos para liderar

1) Seis estilos para liderar
Estilo Estilo Estilo Estilo Estilo Estilo coercitivo orientativo afiliativo participativo imitativo capacitador

Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el lder: Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qu hacer sin escuchar ni permitir opiniones. Espera la obediencia inmediata. Controla estrechamente, a travs de la supervisin. Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado mal. Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms que recompensndola. Eficacia del estilo coercitivo: Es menos eficaz Es ms eficaz Cuando se aplica a tareas Cuando se aplica a tareas sencillas. complejas. A largo plazo, porque limita el En situaciones de crisis, desarrollo de los colaboradores, cuando los empleados necesitan que se rebelan, resisten directrices claras. pasivamente o abandonan. Con empleados que se En colaboradores con automotivan, que pueden problemas donde slo hay dos gestionar su propio trabajo o de opciones: mejora o despido. los que se espera un alto nivel de iniciativa.

Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este estilo, el lder: Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara a seguir. Solicita opinin a los colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad. Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin. Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo.

 Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar. Eficacia del estilo orientativo: Es menos eficaz Es ms eficaz Cuando es necesario que haya Cuando el directivo no instrucciones claramente desarrolla a sus colaboradores y establecidas. se desmotivan. Cuando el directivo no ser Cuando el directivo es percibido percibe como una persona como un experto en su materia. experta o con autoridad. Con colaboradores nuevos que En equipos autogestionados. necesitan una direccin activa.

Estilo afiliativo.Cuando se utiliza este estilo, el lder: El lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores. Presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares... Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo. Eficacia del estilo afiliativo: Es menos eficaz Cuando el rendimiento de los Cuando las tareas son miembros del equipo es rutinarias y el rendimiento ya es inadecuado y hay que dar adecuado. feedback negativo para que mejoren. Cuando hay que ofrecer ayuda En situaciones de crisis que personal a un empleado. necesitan un control claro. Con colaboradores orientados a Cuando hay que unir a grupos la tarea o poco interesados en conflictivos para que trabajen mantener una relacin cordial juntos. con su superior. Es ms eficaz Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo, el lder: Confa en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la direccin adecuado por ellos mismos. Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes. Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo. Eficacia del estilo participativo Es menos eficaz Es ms eficaz Cuando los colaboradores son En situaciones de crisis, cuando

competentes. no hay tiempo para reuniones. Cuando hay que coordinar a los colaboradores. Cuando los colaboradores no En las ocasiones en que un son lo suficientemente directivo no tiene claro cul es competentes, no poseen su mejor enfoque o direccin y informacin esencial o necesitan tiene colaboradores con las ideas supervisin estrecha. muy claras.

Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el lder: Dirige dando ejemplo. Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la estrategia a seguir. Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. No le gusta el rendimiento pobre. Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo. Eficacia del estilo imitativo Es ms eficaz Cuando los empleados estn altamente motivados, son competentes y, por tanto, no necesitan direccin. Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo. Es menos eficaz Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente. Cuando los empleados necesitan direccin, desarrollo y coordinacin.

Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo, el lder: Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles. Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores. Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores. Eficacia del estilo capacitador Es ms eficaz Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustara tener. Con los colaboradores motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo Es menos eficaz Cuando el directivo no es un experto. Cuando los empleados necesitan mucha direccin y feedback.

profesional.

En las crisis.

IV Una gua para gestores. Escoger un estilo de

liderazgo
Cmo actuar como un lder Saber cundo usar un estilo determinado

Cmo actuar como un lder

1) Como actuar como un lder
Una de las primeras cosas que debes conocer es a ti mismo: cmo te comportas y cul es tu personalidad. Para ser un buen lder tendrs a veces que modificar tu estilo para ser ms efectivo. Puedes hacerlo? El sentido comn dice que s. Aqu tienes algunas acciones o guas que pueden ser de utilidad para ti. Comportamientos de direccin Comportamientos de apoyo Comportamientos del lder transformacional

Comportamientos de direccin A veces es crucial proporcionar una direccin y unas guas a los subordinados. Proporcionar guas no es lo mismo que dominar a alguien. Se trata, simplemente, de esclarecer cmo hacer algo o decir qu se espera. En este caso debes tratar de no ser visto como rgido o dominante. Aqu tienes algunas guas a seguir: Define claramente las responsabilidades. Proporciona la informacin necesaria para hacer el trabajo. Enfatiza las polticas y procedimientos a seguir. Chequea regularmente el progreso de los subordinados.

 Proporciona regularmente feedback positivo.

Comportamientos de apoyo Apoyar demasiado podra ser visto como un signo de debilidad, aunque en ocasiones puede ser el estilo a elegir. Para apoyar debes: Mostrar preocupacin por el estado personal de tus subordinados. Escuchar activamente. Personaliza la forma en que tratas a los subordinados, minimizando las diferencias de estatus. Anima el individualismo, la creatividad y la iniciativa.

Comportamientos del lder transformacional El lder transformacional sigue los siguientes comportamientos: Articula una visin que sus subordinados aceptan y entienden. Muestra un alto nivel de autoconfianza. Reta a los subordinados, asegurndose de que son capaces de conseguir los objetivos.

Utiliza el empowerment. Delega para demostrar que confa en los subordinados y usa el lenguaje para hacerles saber qu pueden tener xito y de que est dispuesto a ayudarles.

Saber cuando usar un estilo determinado

1) Saber cuando usar un estilo determinado
Una de las cosas claras acerca del liderazgo es que no todos los estilos sirven en todas las situaciones. A continuacin tienes algunas cosas que deber

Mira primero los resultados, despus la persona

Antes de actuar, asegrate de que no ests juzgando equivocadamente teniendo en cuenta las caractersticas personales de una persona. Esto significa que si tienes un problema de desempeo con una persona con la que tienes una buena relacin, tenders a ser ms considerado, a apoyarle en lugar de adoptar un estilo diferente.

Indentifica y elimina las barreras al desempeo

No forma parte de tu trabajo como gestor complicar el trabajo de los dems. Tu xito depende del xito de los dems. Una de las cosas ms importantes que puedes hacer y, en ocasiones es una de las ms difciles es hacer ms fcil el trabajo de tus subordinados. Para ello establece objetivos alcances y asegrate de que poseen las competencias requeridas.

Conoce dentro de tu grupo quin puede hace qu

Si los que trabajan contigo son muy competentes deberas apoyarles no dirigirles y viceversa. Por otra parte, es til conocer la motivacin intrnseca de tus subordinados. Para aquellos que estn altamente motivados y son altamente competentes un comportamiento de apoyo es lo mejor. Y, por ejemplo, en casos en los que tus subordinados estn escasamente motivados pero sean muy competentes el primer tipo de comportamiento ser ms efectivo. En cualquier caso, como gestor deberas experimentar e intentar encontrar el tipo de comportamiento que mejor funcione para ti y para tu grupo. El mayor enemigo en tu efectividad como lder es tu rigidez o inflexibidad. Por ello, ahora te animamos a practicar.

V Practicando. Un pequeo juego de Rol

1) Un pequeo juego de Rol
Si has encontrado una pareja ests casi preparado para jugar. Lee la situacin que te mostramos a continuacin y explcasela a tu amigo/a para que se ponga en situacin. Tu pareja debera comportarse, dentro de unos lmites razonables, de forma que se produzca un nivel de estrs o tensin moderada entre vosotros. Antes de iniciar el juego debes: Decidir el estilo de liderazgo que crees que ser ms efectivo. Decidir qu quieres que haga la persona que intentas influir Determinar el resultado esperas conseguir, en trminos de tu relacin con la persona a influir

 Planificar convenientemente cmo influirs en tu subordinado. Un caso de acoso sexual Has odo de fuentes bastante fiables que uno de tus hombres de confianza, ya entrado en los cincuenta, ha estado acosando sexualmente a una joven de tu departamento. Desapruebas completamente este tipo de comportamiento y odiaras perder a cualquiera de los dos. Por ello quieres hablar con l para que cese en su mal comportamiento antes de que la joven decida abandonar la empresa o interponga una demanda judicial. Una vez finalizado el juego, reflexionad sobre qu ha ocurrido y por qu.

Has conseguido tus objetivos? Crees que el estilo de liderazgo escogido ha sido eficaz?

Resumen y conclusiones
Las organizaciones estn preocupadas por el tema del liderazgo por la necesidad de seleccionar y promocionar individuos a posiciones de gestin. El papel del gestor es asegurarse de que el trabajo se hace a travs del uso efectivo de recursos materiales y humanos. Por tanto, un buen gestor debera ser un buen lder. Existe una relacin muy prxima entre liderazgo y gestin. Existen muchas razones por las que las personas desean cooperar para conseguir los objetivos de la organizacin, muchas de estas razones estn relacionadas directamente con la relacin superior-subordinado. Tambin es importante conocer los factores situacionales -clima laboral o las caractersticas de la interaccin entre la personalidad del lder/gestor y cmo sta puede afectar al desempeo de los miembros de un grupo. En esta leccin hemos discutido un poco sobre conceptos y teoras relacionadas con el liderazgo. Estas teoras pueden ayudarte a entender mejor el papel de un lder y a mejorar tus resultados como gestor. Pero recuerda...