CMMI Modelo Integrado de Madurez y Capacidad

Gua para la integracin de procesos y la mejora de productos

Alicia Rodrguez Viera Pino Rivero Falcn

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Indice
1 CMMI Modelo Integrado de Madurez y Capacidad..........................................................................3 1.1 Concepto.............................................................................................................................................3 1.2 Otros estndares y modelos de referencia..........................................................................................4 1.3 Objetivo de CMMI..............................................................................................................................5 2 Componentes de CMMI...........................................................................................................................5 3 Representaciones.....................................................................................................................................10 3.1 Representacin por etapas................................................................................................................11 3.1.1 Nivel de madurez 1: Inicial.......................................................................................................12 3.1.2 Nivel de madurez 2: Gestionado...............................................................................................12 3.1.3 Nivel de madurez 3: Definido...................................................................................................13 3.1.4 Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente..................................................................14 3.1.5 Nivel de madurez 5: En optimizacin.......................................................................................14 3.1.6 reas de proceso de los niveles de madurez.............................................................................15 3.2 Representacin continua...................................................................................................................19 3.2.1 Nivel de capacidad 0: Incompleto.............................................................................................20 3.2.2 Nivel de capacidad 1: Realizado...............................................................................................20 3.2.3 Nivel de capacidad 2: Gestionado.............................................................................................20 3.2.4 Nivel de capacidad 3: Definido.................................................................................................21 3.2.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente................................................................22 3.2.6 Nivel de capacidad 5: En optimizacin.....................................................................................22 3.2.7 Categoras de reas de proceso.................................................................................................23 3.2.7.1 Gestin de Procesos...........................................................................................................23 3.2.7.2 Gestin de Proyectos.........................................................................................................24 3.2.7.3 Ingeniera...........................................................................................................................26 3.2.7.4 Soporte...............................................................................................................................27 4 Usando los modelos CMMI....................................................................................................................28 4.1 Eleccin de la Representacin..........................................................................................................28 4.2 Definicin de los procesos de la Organizacin................................................................................29 4.3 Adoptando CMMI: xito o fracaso?..............................................................................................30 4.4 Beneficios de la aplicacin de CMMI...............................................................................................31 4.5 Mtodos de evaluacin de CMMI: SCAMPI....................................................................................34 4.6 Formacin relacionada con CMMI..................................................................................................35 5 Documentacin........................................................................................................................................36

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1 CMMI Modelo Integrado de Madurez y Capacidad

1.1 Concepto
CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de madurez de mejora de los procesos para el desarrollo de productos y de servicios. Consiste en un conjunto de buenas prcticas que tratan las actividades de desarrollo y de mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepcin a la entrega y el mantenimiento. Este modelo se aplica tanto a la generacin de productos como de servicios. Creado en 1991 por el Software Engineering Institute (SEI) como CMM y posteriormente actualizado como CMMI en 2002, est orientado a la garanta de calidad del software, y a la acreditacin de empresas desarrolladoras de software en funcin del nivel de madurez de sus procesos de produccin. Su implementacin aumenta la fiabilidad del software producido, la visibilidad de los procesos de produccin y soporte, la reusabilidad de componentes, y como resultado de la combinacin de este tipo de mejoras, disminuye los costes de produccin y mantenimiento de las aplicaciones. La ltima versin del modelo, integra los cuerpos del conocimiento o disciplinas que son esenciales para el desarrollo y el mantenimiento, pero que se han tratado por separado en el pasado, tales como: SW - Ingeniera de Software: Cubre el desarrollo de software y su mantenimiento. SE - Ingeniera de Sistemas: Abarca el desarrollo total del sistema que puede o no incluir el desarrollo de software. IPPD - Desarrollo integrado de Productos y Procesos: Contempla un enfoque sistemtico para la colaboracin de los productos y procesos, involucrados y relevantes, a travs de la vida del producto. Es aplicable en aquellas situaciones en donde sea necesario desarrollar, en forma concurrente, no slo el producto sino tambin los procesos a emplear para disearlo, construirlo y mantenerlo (incluyendo el soporte a los usuarios). SS - Acuerdo con Proveedores: En proyectos complejos se requiere de la incorporacin de proveedores para ejecutar funciones o aadir modificaciones a productos. Debe ser aplicado siempre que el proyecto dependa de actividades crticas que deban realizar proveedores.

Las denominaciones anteriores de CMMI para la ingeniera de sistemas y la ingeniera del software (CMMI-SE/SW) son reemplazadas por el ttulo CMMI para desarrollo, reflejando as realmente la integracin completa de estas disciplinas y la aplicacin del modelo Pgina 3 de 36

en el seno de una organizacin. CMMI para desarrollo (CMMI-DEV) propone una solucin integrada y completa para las actividades de desarrollo y de mantenimiento aplicadas a los productos y a los servicios.

1.2 Otros estndares y modelos de referencia

Adems de CMMI, existen otros modelos y estndares que pueden ser empleados como referencia para definir e implantar procesos:

ISO 9001:2008
Es un estndar internacional que puede ser aplicado a cualquier tipo de organizacin. Este estndar, que establece los requisitos que debe cumplir un sistema genrico de gestin de la calidad (QMS, por sus siglas en ingls), puede ser usado para mejorar procesos internos, para obtener una certificacin o para establecer relaciones contractuales.

Cobit (Control Objetives for Information and Related Technology)

Objetivos de Control para las Tecnologas de la Informacin y Tecnologas Relacionadas: Es un modelo desarrollado por el IT Governance Institute cuyo propsito es establecer una serie de objetivos de control para las actividades de la organizacin de IT.

ITIL
ITIL es el acrnimo de Information Technology Infrastructure Library. Desarrollado en los aos ochenta por la CCTA (Central Computer & Telecommunications Agency) del Reino Unido y administrado actualmente por la OGC (Office of Government Commerce), ITIL es un marco para organizar las actividades de provisin de servicios de IT. No es un estndar, sino un conjunto de best practices organizado alrededor de diez procesos.

eSCM (eSourcing Capability Model)

Este modelo (Gestin electrnica de la cadena de suministro) es el desarrollo ms reciente de la Carnegie Mellon University, pero en esta ocasin su origen no es el Software Engineering Institute sino el IT Services Qualification Center (ITsqc) dependiente del Institute for Software Research International de la Facultad de Ciencias de la Computacin. Este modelo de capacidades apunta a cubrir ciertos aspectos relacionados con la provisin de servicios basados en IT que el resto de los modelos no cubre (por ejemplo, transferencia de conocimientos al proveedor del servicio, contratacin, gestin de relaciones, Pgina 4 de 36

etc.) Su propsito es que los proveedores de servicios sean ms eficaces y eficientes, que sus contratos no sean interrumpidos por mal desempeo, y que haya una mejor relacin entre proveedores, clientes y organizaciones asociadas.

1.3 Objetivo de CMMI

Para las organizaciones un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente otorgando a ste seguridad sobre su uso, fiabilidad de sus funciones esperadas y confianza en un producto o servicio sin fallos y duradero segn tiempos establecidos y acordados. El propsito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo y de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios.

2 Componentes de CMMI
A continuacin se describen los componentes que forman parte del CMMI. Se agrupan en tres categoras: 1. reas de proceso. Un rea de proceso es un grupo de prcticas o actividades relacionadas en un rea que, cuando se implementan de forma conjunta, satisfacen un grupo de objetivos considerados importantes para la mejora en dicho rea. 2. Componentes requeridos. Describen lo que una organizacin debe realizar para satisfacer un rea de proceso. La satisfaccin de objetivos se utiliza en las evaluaciones como base para determinar si un rea de proceso ha sido realizada y satisfecha. Los componentes requeridos son: Metas u objetivos genricos. Las metas genricas se denominan as porque la misma declaracin de la meta se aplica a mltiples reas de proceso. Describe las caractersticas que deben estar presentes para institucionalizar los procesos que implementan un rea de proceso, es decir, para que el proceso se realice de forma rutinaria como parte de la cultura de la organizacin. Metas u objetivos especficos. Describe las caractersticas nicas que deben estar presentes para satisfacer el rea de proceso.

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3. Componentes esperados. Describen lo que una organizacin puede implementar para lograr un componente requerido. Los componentes esperados son: Prctica genrica. Es la descripcin de una actividad que se considera importante para el logro de la meta genrica asociada, se aplica a mltiples reas de proceso. Prcticas especficas. Describe una actividad que se considera importante para alcanzar la meta especfica asociada.

4. Componentes informativos. Proporcionan detalles que ayudan a las organizaciones a comenzar a pensar en cmo aproximarse a los componentes requeridos y esperados. Declaracin de propsitos. Describe la finalidad del rea de proceso. Notas introductorias. Describe los principales cubiertos por el rea de proceso. conceptos

reas de proceso relacionadas. Proporciona una lista de otras reas de procesos relacionadas con la que se est documentando. Productos de trabajo tpicos. Lista muestras de resultados de una prctica especfica. Subprcticas. Una subprctica es una descripcin detallada que proporciona una gua para interpretar e implantar una prctica especfica o genrica. Elaboracin de las prcticas genricas. Proporciona una gua sobre cmo la prctica genrica debera aplicarse de forma exclusiva al rea de proceso Componentes informativos de soporte. Se usan cuando se necesita ms informacin para describir un concepto: Notas. Es un texto que puede acompaar casi a cualquier otro componente del modelo. Puede proporcionar detalles, informacin previa o de base. Ejemplos. Proporciona uno o ms ejemplos para clarificar un concepto o una actividad descrita. Ampliaciones. Una ampliacin es una nota o un ejemplo que es relevante para una disciplina particular. Referencias. Una referencia es un enlace a informacin adicional o ms detallada en las reas de proceso relacionadas y puede acompaar a casi cualquier otro componente del modelo. Pgina 6 de 36

Los componentes del modelo, as como la relacin entre ellos, se pueden presentar en forma esquemtica como se muestra en la siguiente Figura:

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A modo de ejemplo, se muestra a continuacin la disposicin de los componentes descritos para el rea de proceso CAR, que se ver ms adelante:

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3 Representaciones
Los niveles se utilizan en CMMI para describir un camino evolutivo recomendado para una organizacin que quiera mejorar los procesos que utiliza para desarrollar y mantener sus productos y servicios. CMMI soporta dos caminos de mejora. Un camino permite a las organizaciones mejorar de forma incremental los procesos que corresponden a un rea o reas de proceso individual seleccionada por la organizacin. El otro camino permite a las organizaciones mejorar un conjunto de procesos relacionados, tratando de forma incremental conjuntos sucesivos de reas de proceso. Estos dos caminos de mejora estn asociados con los dos tipos de niveles que corresponden a las dos representaciones posibles del CMMI: continua y por etapas. Para la representacin continua, se utiliza el trmino nivel de capacidad. Para la representacin por etapas, se utiliza el trmino nivel de madurez. La representacin por etapas utiliza conjuntos predefinidos de reas de proceso para definir un camino de mejora para una organizacin. Este camino de mejora se caracteriza por diversos niveles de madurez. Cada nivel de madurez proporciona un conjunto de reas de proceso que caracterizan diferentes comportamientos organizativos. La representacin continua permite a una organizacin seleccionar un rea de proceso (o un grupo de reas de proceso) y mejorar los procesos relacionados con sta. Esta representacin utiliza unos niveles de capacidad para caracterizar la mejora concerniente a un rea de proceso individual. La presentacin y organizacin de la informacin es diferente para cada Representacin, sin embargo el contenido es el mismo. La representacin continua se enfoca en la capacidad del rea de proceso y la representacin por etapas se enfoca en la madurez de la organizacin. En la siguiente figura se puede apreciar ambos enfoques:

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Debido a que cada representacin tiene ventajas sobre la otra, algunas organizaciones utilizan ambas representaciones para responder a unas necesidades particulares en diferentes momentos de sus programas de mejora.

3.1 Representacin por etapas

En la representacin por etapas las reas de proceso estn organizadas por Niveles de Madurez. Prescribe un orden para implementar las reas de procesos segn unos niveles de madurez, que determinan el camino seguido por una organizacin para pasar del nivel inicial al nivel en optimizacin. Alcanzar cada Nivel de Madurez asegura que se ha establecido un fundamento adecuado para el siguiente nivel de madurez, lo que permite una mejora incremental y duradera. Si una organizacin no sabe por dnde comenzar ni qu procesos elegir para mejorar, la representacin por etapas es la opcin designada. Para alcanzar un nivel particular, una organizacin debe satisfacer todas las metas apropiadas del rea o conjunto de reas de proceso que son objeto de la mejora. Un nivel de madurez consta de prcticas relacionadas especficas y genricas para un conjunto predefinido de reas de proceso que mejoran el rendimiento global de la organizacin. Cada nivel de madurez madura un subconjunto importante de procesos de la organizacin, preparndola para pasar al siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden mediante el logro de metas especficas y genricas asociadas a cada conjunto predefinido de reas de proceso. Existen cinco niveles de madurez, siendo cada uno de ellos una capa en la cimentacin de la mejora de procesos en curso, denominados por los nmeros 1 a 5: 1. Inicial 2. Gestionado 3. Definido

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4. Gestionado cuantitativamente 5. En optimizacin Los niveles de madurez 2 a 5 utilizan los mismos trminos que los niveles de capacidad 2 a 5. Esto se ha hecho de forma intencionada porque los conceptos de los niveles de madurez y niveles de capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organizacin relativa a un conjunto de reas de proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la mejora de la organizacin relativa a un rea de proceso individual.

3.1.1

Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad-hoc y caticos. La organizacin generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El xito en estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del personal de la organizacin y no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin embargo, frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus calendarios. Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus xitos.

3.1.2

Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, los proyectos de la organizacin han asegurado que los procesos se planifican y realizan de acuerdo a polticas; los proyectos emplean personal con habilidad que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; involucran a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalan en cuanto a su adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prcticas existentes se mantienen durante tiempos de estrs. Cuando estas prcticas estn en su lugar, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes documentados. En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son visibles a la direccin en puntos definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas principales). Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan, segn sea necesario. Los productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los

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productos de trabajo y servicios satisfacen sus descripciones de proceso especificadas, estndares y procedimientos.

3.1.3

Nivel de madurez 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen en estndares, procedimientos, herramientas y mtodos. El conjunto de procesos estndar de la organizacin, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estndar se usan para establecer la consistencia en toda la organizacin. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estndar de la organizacin de acuerdo a las guas de adaptacin. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estndares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia especfica de un proceso. En el nivel de madurez 3, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad organizativa a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin y, por tanto, son ms consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guas de adaptacin. Otra distincin crtica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen ms rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificacin, salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan ms proactivamente utilizando una comprensin de las interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios. En el nivel de madurez 3, la organizacin debe madurar ms las reas de proceso de nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prcticas genricas asociadas con la meta genrica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2.

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3.1.4 Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organizacin y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestin de los procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales, organizacin e implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del proceso se comprende en trminos estadsticos y se gestiona durante la vida de los procesos. Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadsticamente medidas detalladas de rendimiento del proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se incorporan en el repositorio de medicin de la organizacin para dar soporte a la toma de decisiones basada en hechos. Se identifican las causas especiales de variacin y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus futuras ocurrencias. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente. En el nivel de madurez 3, los procesos normalmente slo son predecibles cualitativamente.

3.1.5

Nivel de madurez 5: En optimizacin

En el nivel de madurez 5, una organizacin mejora continuamente sus procesos basndose en una comprensin cuantitativa de las causas comunes de variacin inherentes a los procesos. El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y tecnolgicas. Los objetivos cuantitativos de mejora de procesos para una organizacin se establecen, se revisan continuamente para reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden y evalan frente a los objetivos cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos definidos como el conjunto de procesos estndar de la organizacin son objeto de las actividades de mejora cuantitativa. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variacin del proceso tratado. En el nivel de madurez 4, Pgina 14 de 36

la organizacin se preocupa por tratar las causas especiales de variacin del proceso y por proporcionan predictibilidad estadstica de los resultados. Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. En el nivel de madurez 5, la organizacin se interesa en tratar las causas comunes de variacin del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la media de rendimiento del proceso o reducir la variacin inherente del proceso experimentada) para mejorar el rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora de procesos establecidos.

3.1.6 reas de proceso de los niveles de madurez

La representacin por etapas proporciona un camino predeterminado de mejoras, desde el nivel de madurez 1 hasta el nivel de madurez 5, que implica el logro de las metas de las reas de proceso en cada nivel de madurez. Para dar soporte a aquellos que utilizan la representacin por etapas, las reas de proceso se agrupan por nivel de madurez, indicando qu reas de proceso implementar para lograr cada nivel de madurez. Se expone a continuacin esa distribucin de reas de proceso por niveles: 1. Inicial. Las organizaciones que se sitan en este nivel no tienen establecidos procedimientos de mejora. 2. Gestionado REQM Gestin de Requisitos. Asegura que los Requisitos acordados son comprendidos y gestionados y que los cambios de los Requisitos se reflejan en los planes, actividades y productos. PP Planificacin de Proyectos. Desarrolla y mantiene el plan de proyecto, implica a los participantes y obtiene compromiso con el plan. PMC Seguimiento y control de Proyectos. Monitoriza las actividades y toma de decisiones correctivas, en el caso de detectarse desvos, incluyendo la re-planificacin. SAM Gestin de Acuerdos con Proveedores. Gestiona la adquisicin de productos de proveedores y formaliza los acuerdos correspondientes. Esta rea de proceso apunta a resolver otro de los problemas habituales en muchas organizaciones: el de la tercerizacin.

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Est pensada para todo lo relacionado con la adquisicin de productos que vayan a ser incorporados en la solucin a entregar al cliente, como para todo aquello que sea necesario comprar pero que no ser finalmente entregado al cliente, como por ejemplo herramientas de desarrollo. MA Medicin y Anlisis. Una premisa presente en todos los movimientos de calidad es que lo que no puede medirse no puede mejorarse. Esta rea de proceso apunta, justamente, a desarrollar y mantener capacidades de medicin que permitan satisfacer las necesidades de informacin de la organizacin. Establece mtricas para proveer resultados objetivos que puedan ser usados para tomar decisiones informadas y tomar acciones correctivas. PPQA Aseguramiento de Calidad de Proceso y Producto. Proporciona prcticas para evaluar objetivamente procesos, productos y servicios. Una vez establecidos procesos y estndares ser necesario evaluar su aplicacin. El objetivo de esta rea es justamente ese: proveer una evaluacin objetiva de los procesos y de los componentes producidos. CM Gestin de la Configuracin. Esta rea de proceso tiene como propsito mantener la integridad de todos los componentes (entregables o no) producidos por el proyecto, lo cual implica identificar los tems de configuracin, realizar sobre ellos cambios de manera controlada, generar y mantener lneas base, y proveer informacin precisa acerca del estado de la configuracin a todos los interesados.

3. Definido RD Desarrollo de Requisitos. Recopila y armoniza las necesidades de los participantes y las traduce en Requisitos del producto. TS Solucin Tcnica. Convierte los Requisitos en arquitectura del producto, diseo y desarrollo del producto. El rea de proceso de Solucin tcnica desarrolla los paquetes de datos tcnicos relativos a los componentes del producto. Se examinan soluciones alternativas con la intencin de seleccionar el diseo ptimo basado en criterios establecidos. Pgina 16 de 36

PI Integracin del producto. Combina los componentes del producto y asegura las interfaces con otros productos, garantizando que su funcionamiento sea el previsto. VER Verificacin. Asegura que el producto cumple las especificaciones. Este rea de proceso apunta a evaluar si el producto final y los productos intermedios del proyecto cumplen con los requisitos del cliente, del producto, y de los componentes del producto, se pretende determinar si est bien construido. VAL Validacin. Asegura que el producto cumple con el uso propuesto cuando se sita en el entorno propuesto. Esta rea de proceso est enfocada en demostrar si el producto (o sus componentes) satisface las necesidades de uso en el ambiente deseado, se pretende determinar si. se ha construido el producto correcto. OPF - Enfoque del proceso organizativo. Ayuda a la Organizacin a establecer y mantener un equilibrio entre ejecutar un proyecto de mejoras y un proyecto ms relacionado con el negocio. OPD - Definicin del proceso Organizativo. Establece y mantiene el conjunto de procesos organizativos estndar y los activos de soporte. En este contexto, un activo es cualquier elemento que forme parte de los procesos de la organizacin (una poltica, la descripcin de un proceso, un estndar, la plantilla de un documento, etc.) y que sea empleado para describir, implementar y mejorar procesos. OT - Formacin Organizativa. Identifica las necesidades formativas estratgicas y tcticas entre los proyectos y grupos de soporte. El propsito de esta rea es, justamente, proveer los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal pueda desempear sus roles eficaz y eficientemente, y as facilitar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin y las necesidades tcticas de los proyectos y reas de soporte. RSKM Gestin de Riesgos. Desarrolla e implementa una estrategia proactiva para identificar, anticipar, evaluar, priorizar y manejar riesgos del programa. Se plantea un enfoque

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sistemtico para mitigar riesgos para minimizar su impacto en el proyecto proactivamente. DAR Anlisis y Resolucin de Decisiones. Proporciona un proceso estructurado de toma de decisiones que asegura que las alternativas se comparan con criterios objetivos, y se elige la mejor alternativa. Esta rea tiene como propsito que determinadas decisiones sean tomadas de acuerdo a un proceso formal. Por ejemplo, decidir entre distintas alternativas de solucin, o seleccionar un producto o un proveedor. Cuando hablamos de un proceso de evaluacin formal nos estamos refiriendo a un enfoque estructurado para evaluar alternativas y recomendar una solucin a un problema determinado. IPM Gestin integrada de Proyectos. Adapta los procesos organizativos al proyecto y establece la visin compartida del mismo. La gestin de proyectos asegura que las partes interesadas asociadas con el proyecto coordinen sus esfuerzos de manera oportuna. Esto se logra mediante la gestin de la involucracin de las partes interesadas; la identificacin, negociacin y seguimiento de las dependencias crticas; y la resolucin de los aspectos de coordinacin en el proyecto y con las partes interesadas.

4. Gestionado cuantitativamente (todas las anteriores +) OPP Rendimiento del proceso Organizativo. Determina cules procesos son estables, cules merecen atencin, cules deberan ser estadsticamente controlados y cmo, y cules procesos deberan ser mejorados. Esta rea de proceso tiene como propsito comprender cul es la performance de los procesos de la organizacin y emplear dicha informacin para administrar cuantitativamente los proyectos. QPM Gestin Cuantitativa de Proyectos. Recopila mtricas de producto y proceso, y analiza los resultados para identificar oportunidades de mejora. Aplica tcnicas cuantitativas y estadsticas para gestionar el rendimiento de procesos y la calidad del producto.

5. En optimizacin (todas las anteriores +) OID Innovacin y Despliegue Organizativo. El propsito es seleccionar e implantar cambios

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que, de manera incremental, permitan mejorar en forma medible- los procesos y las tecnologas empleadas por la organizacin, al mismo tiempo que se alinean los objetivos de calidad y desempeo con los objetivos del negocio. En general, las mejoras estarn relacionadas con el incremento de la satisfaccin de los clientes o usuarios, la disminucin de los tiempos de desarrollo, o con el aumento de la productividad. CAR Anlisis y Resolucin de causas de defectos/problemas. Identifica las causas de defectos y otros problemas, y toma acciones para prevenir que ocurran en el futuro.

3.2 Representacin continua

La representacin continua ofrece la mxima flexibilidad cuando se utiliza un modelo CMMI para la mejora de procesos. Una organizacin puede elegir mejorar el rendimiento de un punto problemtico relacionado con un solo proceso, o puede trabajar en varios dominios que estn fuertemente alineados con sus objetivos estratgicos. La representacin continua tambin permite que una organizacin mejore diferentes procesos a diferentes niveles. Las dependencias que existen entre algunas reas de proceso pueden, sin embargo, limitar un poco las elecciones. Si sabe de antemano qu procesos necesitan ser mejorados en su organizacin y conoce las dependencias existentes entre las reas de proceso descritas en el CMMI, la representacin continua constituye entonces la eleccin pertinente. Para dar soporte a aquellos que utilizan la representacin continua, el modelo CMMI refleja Niveles de Capacidad en su diseo y contenido. Un nivel de capacidad consiste en una meta genrica y sus prcticas genricas relacionadas en la medida que se relacionan con un rea de proceso, las cuales pueden mejorar los procesos de la organizacin asociados con dicho rea de proceso. En la medida que se satisface la meta genrica y sus prcticas genricas en cada nivel de capacidad, se obtienen los beneficios de mejora de procesos para ese rea de proceso. Los seis niveles de capacidad son los siguientes: 0. Incompleto. 1. Realizado.

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2. Gestionado. 3. Definido. 4. Gestionado cuantitativamente. 5. En optimizacin. A continuacin, se presenta una breve descripcin de cada uno de los niveles de capacidad.

3.2.1

Nivel de capacidad 0: Incompleto

Un proceso incompleto es un proceso que, o bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente. Al menos una de las metas especficas del rea de proceso no se satisface y no existen metas genricas para ese nivel, ya que no hay ninguna razn para institucionalizar un proceso ejecutado parcialmente.

3.2.2

Nivel de capacidad 1: Realizado

Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso realizado. Un proceso realizado es un proceso que satisface las metas especficas del rea de proceso. Soporta y permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo. Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se institucionalizan. La aplicacin de la institucionalizacin (las prcticas genricas de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen. Alcanzar el nivel de capacidad 1 para un rea de proceso es equivalente a decir que los procesos asociados con ese rea de proceso son procesos realizados.

3.2.3

Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura bsica dispuesta para soportar el proceso.

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Se planifica y ejecuta de acuerdo a polticas; emplea personal con habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evala la adherencia a su descripcin de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prcticas existentes se mantienen durante tiempos de estrs. Alcanzar el nivel de capacidad 2 para un rea de proceso es equivalente a decir que existe una poltica que indica que se realizar el proceso. Existe un plan para realizarlo, se proporcionan los recursos, se asignan las responsabilidades, se proporciona formacin para llevarlo a cabo, se controlan los productos del trabajo seleccionados relativos a la ejecucin del proceso, y as sucesivamente. En otras palabras, un proceso de nivel de capacidad 2 puede planificarse y monitorizarse de la misma forma que cualquier proyecto o actividad de soporte.

3.2.4

Nivel de capacidad 3: Definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido. Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin, de acuerdo a las guas de adaptacin de la organizacin, y contribuye a los activos de proceso de la organizacin con productos del trabajo, medidas e informacin adicional de mejora de procesos. Una distincin crtica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estndares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia especfica del proceso (p.ej., en cada proyecto particular). En el nivel de capacidad 3, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa particular, y son, por tanto, ms consistentes. Otra distincin crtica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente de forma ms rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificacin, salidas y criterios de salida.

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En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma ms proactiva utilizando una comprensin de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus servicios. Alcanzar el nivel de capacidad 3 para un rea de proceso supone que existe un proceso estndar de la organizacin asociado con ese rea de proceso, el cual puede adaptarse a las necesidades del proyecto. Los procesos en la organizacin se definen y aplican ahora de forma ms consistente porque se basan en los procesos estndar de la organizacin.

3.2.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente

Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un proceso gestionado cuantitativamente. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas. Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecucin del proceso, y se utilizan como criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en trminos estadsticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso. Alcanzar el nivel de capacidad 4 para un rea de proceso supone que este rea de proceso es un factor clave del negocio, que la organizacin quiere gestionar utilizando tcnicas cuantitativas y estadsticas. Este anlisis proporciona a la organizacin ms visibilidad en la ejecucin de los subprocesos seleccionados, que la harn ms competitiva en el mercado.

3.2.6

Nivel de capacidad 5: En optimizacin

Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un proceso en optimizacin. Un proceso en optimizacin es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se mejora en base a una comprensin de las causas comunes de variacin inherentes al proceso. El enfoque de un proceso en optimizacin es mejorar continuamente el rango de la ejecucin del proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras.

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Alcanzar el nivel de capacidad 5 para un rea de proceso supone que se han estabilizado los subprocesos seleccionados y que se quieren reducir las causas comunes de variacin dentro de ese proceso. La variacin es una ocurrencia natural de cualquier proceso; por tanto, aunque es conceptualmente factible mejorar todos los procesos, no sera econmico mejorar todos los procesos hasta el nivel 5. De nuevo, debera concentrarse en aquellos procesos que ayuden a satisfacer los objetivos del negocio.

3.2.7

Categoras de reas de proceso

En la Representacin continua las reas de proceso se agrupan en cuatro categoras: Gestin de Procesos Gestin de Proyectos Ingeniera Soporte

Se describen a continuacin enumerando las reas de proceso que corresponden a cada una de ellas.

3.2.7.1

Gestin de Procesos

Las reas de proceso de Gestin de Procesos contienen las actividades transversales a los proyectos relacionadas con la definicin, planificacin, despliegue, implementacin, monitorizacin, control, evaluacin, medicin y mejora de los procesos. Las reas de proceso de Gestin de Procesos de CMMI son las siguientes: OPF - Enfoque del proceso organizativo. Ayuda a la Organizacin a establecer y mantener un equilibrio entre ejecutar un proyecto de mejoras y un proyecto ms relacionado con el negocio. OPD - Definicin del proceso Organizativo. Establece y mantiene el conjunto de procesos organizativos estndar y los activos de soporte. En este contexto, un activo es cualquier elemento que forme parte de los procesos de la organizacin (una poltica, la descripcin de un proceso, un estndar, la

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plantilla de un documento, etc.) y que sea empleado para describir, implementar y mejorar procesos. OT - Formacin Organizativa. Identifica las necesidades formativas estratgicas y tcticas entre los proyectos y grupos de soporte. El propsito de esta rea es, justamente, proveer los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal pueda desempear sus roles eficaz y eficientemente, y as facilitar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin y las necesidades tcticas de los proyectos y reas de soporte. OPP Rendimiento del proceso Organizativo. Determina cules procesos son estables, cules merecen atencin, cules deberan ser estadsticamente controlados y cmo, y cules procesos deberan ser mejorados. Esta rea de proceso tiene como propsito comprender cul es la performance de los procesos de la organizacin y emplear dicha informacin para administrar cuantitativamente los proyectos. OID Innovacin y Despliegue Organizativo. El propsito es seleccionar e implantar cambios que, de manera incremental, permitan mejorar en forma medible- los procesos y las tecnologas empleadas por la organizacin, al mismo tiempo que se alinean los objetivos de calidad y desempeo con los objetivos del negocio. En general, las mejoras estarn relacionadas con el incremento de la satisfaccin de los clientes o usuarios, la disminucin de los tiempos de desarrollo, o con el aumento de la productividad.

3.2.7.2

Gestin de Proyectos

Las reas de proceso de Gestin de Proyectos cubren las actividades relacionadas con la planificacin, seguimiento y control del proyecto. Proporcionan mecanismos para: establecer, mantener y monitorizar acuerdos con clientes y proveedores establecer y mantener un entorno de colaboracin entre equipos definir un mtodo comn para gestionar cuantitativamente y anticiparse a los problemas el proyecto

Las reas de proceso de Gestin de Proyectos de CMMI son las siguientes:

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PP Planificacin de Proyectos. Desarrolla y mantiene el plan de proyecto, implica a los participantes y obtiene compromiso con el plan. PMC Seguimiento y control de Proyectos . Monitoriza las actividades y toma de decisiones correctivas, e el caso de detectarse desvos, incluyendo la re-planificacin. IPM Gestin integrada de Proyectos. Adapta los procesos organizativos al proyecto y establece la visin compartida del mismo. La gestin de proyectos asegura que las partes interesadas asociadas con el proyecto coordinen sus esfuerzos de manera oportuna. Esto se logra mediante la gestin de la involucracin de las partes interesadas; la identificacin, negociacin y seguimiento de las dependencias crticas; y la resolucin de los aspectos de coordinacin en el proyecto y con las partes interesadas. IT Desarrollo integrado de equipos. Identifica y organiza a los participantes en equipos colaborativos y desarrolla la visin compartida del proyecto y la organizacin. RSKM Gestin de Riesgos. Desarrolla e implementa una estrategia proactiva para identificar, anticipar, evaluar, priorizar y manejar riesgos del programa. Se plantea un enfoque sistemtico para mitigar riesgos para minimizar su impacto en el proyecto proactivamente. QPM Gestin de Proyectos Cuantitativa. Recopila mtricas de producto y proceso, y analiza los resultados para identificar oportunidades de mejora. Aplica tcnicas cuantitativas y estadsticas para gestionar el rendimiento de procesos y la calidad del producto. SAM Gestin de Acuerdos con Proveedores. Gestiona la adquisicin de productos de proveedores y formaliza los acuerdos correspondientes. Esta rea de proceso apunta a resolver otro de los problemas habituales en muchas organizaciones: el de la tercerizacin. Est pensada para todo lo relacionado con la adquisicin de productos que vayan a ser incorporados en la solucin a entregar al cliente, como para todo aquello que sea necesario comprar pero que no ser finalmente entregado al cliente, como por ejemplo herramientas de desarrollo.

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3.2.7.3

Ingeniera

Las reas de proceso de Ingeniera dan soporte a las actividades del ciclo de vida de desarrollo del producto, desde el desarrollo inicial de requisitos hasta la transicin al uso del producto en el entorno real de la Organizacin. Estas reas de proceso proporcionan soporte a una estrategia de mejora de procesos, orientada a objetivos de negocio esenciales ms que a disciplinas tcnicas especficas. Las reas de proceso de Ingeniera de CMMI son las siguientes: RD Desarrollo de Requisitos. Recopila y armoniza las necesidades de los participantes y las traduce en Requisitos del producto. REQM Gestin de Requisitos. Asegura que los Requisitos acordados son comprendidos y gestionados y que los cambios de los Requisitos se reflejan en los planes, actividades y productos. TS Solucin Tcnica. Convierte los Requisitos en arquitectura del producto, diseo y desarrollo del producto. El rea de proceso de Solucin tcnica desarrolla los paquetes de datos tcnicos relativos a los componentes del producto. Se examinan soluciones alternativas con la intencin de seleccionar el diseo ptimo basado en criterios establecidos. PI Integracin del producto. Combina los componentes del producto y asegura las interfaces con otros productos. VER Verificacin. Asegura que el producto cumple las especificaciones. Este rea de proceso apunta a evaluar si el producto final y los productos intermedios del proyecto cumplen con los requisitos del cliente, del producto, y de los componentes del producto, se focaliza en determinar si est bien construido. VAL Validacin. Asegura que el producto cumple con el uso propuesto cuando se sita en el entorno propuesto. Esta rea de proceso est enfocada en demostrar si el producto (o sus componentes) satisface las necesidades de uso en el ambiente deseado, se focaliza en determinar si. se ha construido el producto correcto.

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3.2.7.4

Soporte

En general, las reas de proceso de Soporte tratan los procesos que estn orientados al proyecto y pueden tratar procesos que se aplican de manera ms general a la organizacin. Proporciona los procesos esenciales para soportar el desarrollo y mantenimiento del producto, para todas las reas de proceso, durante todo el ciclo vida de desarrollo. Soporta el establecimiento y mantenimiento de un entorno de trabajo que estimula la integracin y gestiona el personal para permitir y premiar comportamientos integradores. Las reas de proceso de Soporte de CMMI son las siguientes: MA Medicin y Anlisis. Una premisa presente en todos los movimientos de calidad es que lo que no puede medirse no puede mejorarse. Esta rea de proceso apunta, justamente, a desarrollar y mantener capacidades de medicin que permitan satisfacer las necesidades de informacin de la organizacin. Establece mtricas para proveer resultados objetivos que puedan ser usados para tomar decisiones informadas y tomar acciones correctivas. CM Gestin de Configuracin. Esta rea de proceso tiene como propsito mantener la integridad de todos los componentes (entregables o no) producidos por el proyecto, lo cual implica identificar los tems de configuracin, realizar sobre ellos cambios de manera controlada, generar y mantener lneas base, y proveer informacin precisa acerca del estado de la configuracin a todos los interesados. PPQA Aseguramiento de Calidad de Proceso y Producto. Proporciona prcticas para evaluar objetivamente procesos, productos y servicios. Una vez establecidos procesos y estndares ser necesario evaluar su aplicacin. El objetivo de esta rea es justamente ese: proveer una evaluacin objetiva de los procesos y de los componentes producidos. DAR Anlisis y Resolucin de Decisiones. Proporciona un proceso estructurado de toma de decisiones que asegura que las alternativas se comparan con criterios objetivos, y se elige la mejor alternativa. Esta rea tiene como propsito que determinadas decisiones sean tomadas de acuerdo a un proceso formal. Por ejemplo, decidir entre distintas alternativas de solucin, o seleccionar un producto o un proveedor. Cuando hablamos de un proceso de evaluacin formal nos estaremos refiriendo a un enfoque estructurado para evaluar alternativas y recomendar una solucin a un problema determinado.

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CAR Anlisis y Resolucin de causas de defectos/problemas. Identifica las causas de defectos y otros problemas, y toma acciones para prevenir que ocurran en el futuro. OEI Entorno Organizativo para la Integracin. Proporciona la infraestructura necesaria para que los distintos grupos implicados en el proyecto trabajen de manera integrada.

4 Usando los modelos CMMI

La complejidad de los productos actuales demanda una visin integrada de cmo realizan su negocio las organizaciones. CMMI puede reducir el coste de la mejora de procesos en las empresas que dependen de mltiples funciones o grupos para producir productos y servicios. Las organizaciones pueden usar el conjunto de productos CMMI no solamente para mejorar su calidad, reducir sus costes y optimizar sus calendarios, sino tambin para calibrar cmo est funcionando su programa de mejora de procesos. Los modelos CMMI no prescriben explcitamente ni implican procesos particulares que se ajusten a cualquier organizacin o proyecto. Describe qu hay que hacer pero no cmo hay que hacerlo. En su lugar, CMMI describe los criterios mnimos necesarios para planificar e implementar los procesos seleccionados por la organizacin para la mejora basndose en objetivos de negocio. Las prcticas CMMI de manera intencionada usan frases no especficas, como partes interesadas relevantes, segn sea apropiado, y segn sea necesario para acomodarse a las necesidades de diferentes organizaciones y proyectos. Las necesidades especficas de un proyecto pueden tambin ser diferentes en varios puntos durante su vida. La recomendacin bsica es usar el sentido comn.

4.1 Eleccin de la Representacin

La Organizacin debe hacer tres selecciones para aplicar CMMI a su organizacin para la mejora de procesos: Seleccionar una parte de la organizacin. Seleccionar un modelo.

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Seleccionar una representacin.

Seleccionar los proyectos a involucrar en su programa de mejora de procesos es crucial. Si se selecciona un grupo demasiado grande, puede ser demasiado para el esfuerzo de mejora inicial. Seleccionar el modelo a usar depende de las reas que su organizacin est interesada en mejorar, por ejemplo, Desarrollo, Adquisicin o Servicios. El proceso de seleccionar la representacin a usar tiene algunas guas debidas a cmo estn construidos los modelos CMMI. Si a su organizacin le agrada la idea de los niveles de madurez y la representacin por etapas, su hoja de ruta de mejora ya est definida. Si a su organizacin le agrada la representacin continua, puede seleccionar casi cualquier rea de proceso o grupo de reas de proceso para guiar la mejora, aunque las dependencias entre reas de proceso deberan tenerse en cuenta a la hora de realizar dicha seleccin. A medida que avanzan los planes y las actividades de mejora de procesos, se deben realizar otras selecciones importantes, incluyendo qu mtodo de evaluacin debera usarse, qu proyectos deberan evaluarse, cmo debera asegurarse la formacin para el personal, y qu personal debera formarse.

4.2 Definicin de los procesos de la Organizacin

El proceso de desarrollo que se defina para la Organizacin debera tener una estructura adecuada a sus necesidades. En general, el proceso de desarrollo suele organizarse en fases y actividades, algunas de las cuales podrn pertenecer a distintas disciplinas o especialidades (gestin del proyecto, diseo y desarrollo, etc.) Esas actividades sern las encargadas de implementar las reas de proceso de CMMI. En algunas organizaciones, los procesos relacionados con administracin de la configuracin y aseguramiento de la calidad sern independientes del proceso de desarrollo empleado por los proyectos. Lo mismo ocurrir con el proceso encargado de identificar inicialmente las necesidades de los clientes que darn origen a los proyectos (el que suele ser llamado gestin de demanda). Idntica situacin se dar con los procesos relacionados con el anlisis y la mejora de procesos. Pero adems del proceso productivo, ser necesario definir otros procesos que son vitales para cualquier organizacin y que CMMI no cubre por ser un modelo de referencia para procesos de desarrollo. Puntualmente, todas las actividades relacionadas con lo que ocurre

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despus de que el producto ha sido entregado no estn incluidas en el modelo. Ser necesario, entonces, definir los procesos relacionados con el soporte a los usuarios (atencin de incidentes y consultas, gestin de problemas, etc.) y con la operacin de la solucin (resguardo, procesamiento, anlisis de performance, seguridad, etc.), de manera de obtener as una organizacin balanceada: de poco servir ser muy buenos produciendo si no podemos administrar el producto una vez salido de la fbrica.

4.3 Adoptando CMMI: xito o fracaso?

Es ms fcil proponer la mejora de los procesos de una organizacin que llevarlo a la prctica. El xito requiere un compromiso de gestin, una planificacin y un esfuerzo de cooperacin sostenida. El amplio y detallado proceso de diseo de procedimientos que se aplican en todos los niveles es el resultado de aos de esfuerzo de colaboracin. El CMMI concentra una cantidad excesiva de buenas prcticas que, por s solas, no garantizan el xito. Puede verse como una lista esttica, y convertirse en un instrumento tosco y rudo, o puede verse como un sistema dinmico de los controles establecidos para anticiparse en la deteccin y eliminacin de defectos. Para obtener el mximo provecho del modelo, hay que prestar atencin especial a la cultura de la organizacin. Sin cambiar la cultura es muy difcil avanzar en la madurez. La investigacin ha mostrado que la etapa inicial ms importante en la mejora de procesos es construir un fuerte soporte de la organizacin mediante un fuerte patrocinio de la Direccin. Para obtener el patrocinio de la Direccin, es a menudo beneficioso exponer a la direccin los resultados de rendimiento experimentados por otros que han usado CMMI para mejorar sus procesos. La Direccin debe estar activamente involucrada en el esfuerzo de mejora de procesos basado en CMMI. Las actividades realizadas por el responsable de la direccin son (pero no estn limitadas a) las siguientes: Influir en la organizacin para adoptar CMMI. Elegir a las mejores personas para gestionar el esfuerzo de mejora de procesos. Monitorizar el esfuerzo de mejora de procesos personalmente. Ser un defensor y portavoz visible para el esfuerzo de mejora de procesos.

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Asegurar que estn disponibles los recursos adecuados para permitir que el esfuerzo de mejora de procesos tenga xito.

Si se limita la interpretacin nicamente a la teora del modelo, seguramente los resultados obtenidos, ms que beneficiosos, sern contraproducentes. Por este motivo, definitivamente el desafo es definir procesos que mapeen la teora con la prctica diaria, generando aportes de valor que alineen las necesidades de la organizacin con la aplicacin del modelo, y a la vez, no generen trabajo adicional, ni se caiga en la bien conocida burocracia. En general, para ayudar a evitar esto, se recomienda escuchar la opinin de los profesionales de desarrollo de la empresa, hacindolos partcipes en la definicin de los procedimientos y estndares, a fin de que se sientan parte del proyecto y adopten el proceso de mejora. Aplicando este enfoque, se les permite entender mejor e implementar actividades que se centrarn en las necesidades de la organizacin. La Direccin debe incentivar la aplicacin del modelo CMMI teniendo en cuenta que el xito del mismo requiere: una inversin de tiempo, tanto en la implantacin del modelo como en la aparicin de los beneficios el esfuerzo de un trabajo en equipo que debe contar con lderes con preparacin suficiente en la implantacin del modelo una actividad continua experiencias obtenidas y que de se retroalimente para de las el

disponer de mecanismos seguimiento y la evaluacin

medicin

realizar

4.4 Beneficios de la aplicacin de CMMI

Las mejores prcticas de los modelos CMMI permiten a las empresas obtener los siguientes beneficios:

Mejora la alineacin a los objetivos de negocio: Enfatiza el alineamiento de los objetivos de la mejora de procesos con los objetivos de negocio de las organizaciones. Mejora de la estimacin de la Planificacin y Presupuesto: Permite que se establezcan planes ms realistas y de acuerdo a lo que la empresa es capaz de hacer. Las estimaciones de costos y tiempos son ms certeras por haber sido realizadas sobre la base de experiencias reales y

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cuantificadas, con mtodos definidos. Los resultados son ms predecibles.

Mejora del tiempo de entrega: Mejora en el cumplimiento de los plazos establecidos y compromisos asumidos. Incremento de la productividad:
o

Reduce el re-trabajo al mejorar la planificacin y seguimiento, la comunicacin, las responsabilidades, y la deteccin temprana de errores. Se elimina la improvisacin. El proceso de desarrollo y mantenimiento del software est definido e implementado, por lo que se acta inteligente y proactivamente.

Reduccin del coste de la Calidad: Se fomenta la reusabilidad al institucionalizar los procesos. Se implementa la reusabilidad en un sentido amplio, pues alcanza no slo al cdigo sino a toda pieza involucrada en un proyecto de software. Mejora la calidad del producto: Con una apropiada obtencin de requerimientos, la deteccin temprana de errores, uso de inspecciones y pruebas, la rastreabilidad de los requerimientos, la implementacin de prcticas de ingeniera de software, la planificacin y seguimiento, y la capacitacin adecuada de los participantes. Incremento de la satisfaccin del cliente: Por el soporte dado al proyecto con los mecanismos de aseguramiento de la calidad. El cliente est ms informado, participa ms en el proyecto, conoce el estado de su proyecto y sabe cules son sus responsabilidades. Mejora la visibilidad sobre los Proyectos: En el sentido de que el equipo y cada integrante sabe en qu trabaja, as como la Gerencia y la Direccin. Cada uno sabe el estado de cada uno de los proyectos, se tienen datos. Mejora la comunicacin: Cada participante, en su rol, sabe cuales son sus responsabilidades y compromisos en los proyectos en los que participa, y tiene la informacin para hacer sus tareas. Se eliminan vacos de responsabilidad. Los roles y responsabilidades de grupos y miembros del proyecto estn claramente definidos, permitiendo un seguimiento y control del proyecto que asegura el logro de los objetivos. Mejora el ambiente de trabajo: Si bien al principio hay tensin por la implementacin de las nuevas prcticas, cuando todos trabajan con el proceso se genera una poltica de puertas Pgina 32 de 36

abiertas, cada uno sabe que hacer, se aceptan ideas, se generan discusiones con sentido, se participa en mejorar el proceso, el producto y la relacin con el cliente.

Se tiene una visin compartida: Se genera un ambiente de equipo al contar con una visin compartida de lo que quiere la organizacin, de sus objetivos y de cmo cada uno participa y aporta al logro de estos objetivos. Conocimiento de la organizacin: La organizacin dispone de informacin de gestin til a la hora de tomar decisiones ya sean stas relacionadas con la Gestin de Proyectos Software, bien con la mejora continua del Proceso Software. Al contar con ms informacin (mtricas) la organizacin es ms predecible y sabe de lo que es capaz de hacer. Los procesos se retroalimentan y se nutren con las experiencias de los proyectos implementados. Esto beneficia tambin al rea de ventas ya que conoce los mrgenes de maniobra a la hora de vender un proyecto. Se genera una Base de Conocimiento: Con la ejecucin de los procesos y los proyectos se genera una base de conocimiento muy rica e importante para la organizacin. Procesos, planes, ejemplos, mtricas, estimaciones, lecciones aprendidas, capacitaciones, historia; accesible y que puede ser utilizada. El tiempo de incorporacin de una persona es ms rpido al tener acceso a esta base.

Estos beneficios no se dan de la noche a la maana, existen algunos que se manifestarn en forma ms temprana que otros. Tambin depende de la forma de la implementacin y cual sea el foco, lo que siempre es cierto es que cuesta trabajo dar los primeros pasos y tener la disciplina de mantenerse en el camino. Un uso inadecuado del modelo CMMI se producir cuando se definen los procesos sin la implicacin de la Direccin y la colaboracin de los usuarios. Esto provoca un alejamiento entre los objetivos de la organizacin y los objetivos del proyecto, y se produce cuando el equipo de implantacin del modelo: No atiende los problemas de la organizacin sino que se pierde en cumplir objetivos tcnicos ms relacionados con la produccin de software. No interpretar la realidad y el contexto de la Organizacin. Es necesario la participacin de expertos en el negocio.

En conclusin, es fundamental aplicar el juicio profesional en la Organizacin.

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4.5 Mtodos de evaluacin de CMMI: SCAMPI

Para realizar una comparativa entre distintas organizaciones, as como para verificar el cumplimiento de CMMI dentro de la organizacin, es necesario realizar una evaluacin. La evaluacin se enfoca en identificar oportunidades de mejora, y comparar los procesos de la organizacin con las mejores prcticas CMMI. Los principios de la evaluacin para el conjunto de productos de CMMI son los mismos que los utilizados en evaluaciones para otros modelos de mejora de procesos. Estos principios son los siguientes: Patrocinio de la direccin. La experiencia ha demostrado que el factor ms crtico que influye en el xito de la mejora de procesos y en las evaluaciones es el patrocinio de la direccin. Focalizacin sobre los objetivos de negocio de la organizacin. Confidencialidad para los entrevistados. Uso de un mtodo documentado de evaluacin. Uso de un modelo de referencia de procesos (p.ej., un modelo CMMI) como base. Un enfoque de colaboracin en equipo. Focalizacin en acciones para la mejora de procesos.

Los resultados de la evaluacin se usan para identificar fortalezas y debilidades de los procesos de la Organizacin, revelar riesgos de desarrollo/adquisicin, y determinar niveles de capacidad y madurez. Se usan, ya sea como parte de un proceso o programa de mejoramiento, o para la calificacin de posibles proveedores. En conclusin, se usan para planificar mejoras en la Organizacin. Las evaluaciones deben asegurar calificaciones consistentes, el logro de un nivel de madurez especfico o la capacidad de un rea de proceso debe significar lo mismo para las diferentes organizaciones evaluadas. Las valoraciones de las organizaciones que usan un modelo CMMI deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento "Appraisal Requirements for CMMI" (ARC), confeccionado por el SEI. Los equipos de evaluacin usan el modelo CMMI y un mtodo conforme a ARC para guiar su evaluacin y reportar conclusiones. Las opciones de evaluacin estn diseadas para ayudar a las organizaciones a alinear CMMI con sus necesidades y objetivos de negocio. El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es un Mtodo de evaluacin que cumple todos los requerimientos ARC. Es el mtodo oficial SEI para proporcionar puntos de referencia de los sistemas de calificacin en relacin con los

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modelos CMMI. Hay tres clases de evaluacin: Clase A, B y C. Una evaluacin de clase A es la ms formal y es la nica que puede dar como resultado una clasificacin de nivel. El mtodo define el proceso de evaluacin y consta de varias operaciones: preparacin actividades sobre el terreno observaciones preliminares, conclusiones y valoraciones presentacin de informes y actividades de seguimiento.

La documentacin de los planes de evaluacin CMMI y de los resultados debe incluir siempre una descripcin de las opciones de evaluacin, del alcance del modelo y del alcance de la organizacin seleccionada. Esta documentacin confirma si una evaluacin cumple los requerimientos para la comparativa.

4.6 Formacin relacionada con CMMI

La formacin es un elemento clave para que las organizaciones sean capaces de adoptar CMMI. El SEI y sus socios proporcionan un conjunto inicial de cursos, pero la organizacin puede complementar estos cursos con formacin interna. Este enfoque permite a la organizacin centrarse en las reas que proporcionan un mayor valor para el negocio. El SEI y sus socios ofrecen los siguientes cursos: Introduction to CMMI, que proporciona una visin global bsica de los modelos CMMI. Intermediate Concepts of CMMI para aquellos ms profundamente involucrados en la adopcin o evaluacin de CMMI, destinados a: o personal que va a liderar la mejora y aplicacin de CMMI o personal destinado a realizar las evaluaciones SCAMPI o personal CMMI. destinado a impartir el curso Introduction to

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5 Documentacin
CMMI, Gua para la integracin de procesos y la mejora de productos, Segunda edicin Software Engineering Institute SEI http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ Calidad del Software http://www.calidaddelsoftware.com/ Asociacin espaola para la Calidad http://www.aec.es/web/guest http://swnotes.wordpress.com/2009/08/18/beneficios-del-cmmi/ Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurez http://es.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integratio n SCAMPI http://www.sei.cmu.edu/reports/06tr011.pdf http://www.slideshare.net/ra_/appraisal-requirements-for-cmmi

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