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Apostila de Gesto de Cargos e Salrios

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Mtodo do escalonamento ................... 16


Contedo

Aula introdutria antes de comear..... 2 Aula 1 INTRODUO .............................. 5 ASPECTOS MOTIVACIONAIS .................... 5 Organizao .................................. 7 Processo Organizacional .............. 7 Cadeia de Valor Empresarial ........ 7 Sistemas Internos de Negcio ..... 7 Funo Departamental ................. 8 Organograma Funcional............... 8 Estrutura Burocrtica Simples .. 8 Estrutura Linha-staff ................. 8 Estrutura Funcional ................... 8 Estrutura Matricial..................... 8 Famlia de Cargos .......................... 9 Cargo.............................................. 9 Funo do Cargo ................................... 9 Tarefa ou Atividade ...................... 9 Salrio .......................................... 10 Aula 2 Prticas e tendncias em gesto de cargos e salrios ................................ 11 Remunerao por Resultados 13 Remunerao Varivel ............ 13 Remunerao por Competncias .................................. 13 Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa ........................................... 13 Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum) ...................... 14 Sistemas fechados................... 14 Sistemas abertos ..................... 14 Aula 3 Mtodos .................................... 16

Primeiro passo: escolher o universo de cargos ...................................................... 16 Segundo passo: determinar o nmero de classes a serem trabalhadas ......... 16 QUARTO PASSO: encontrar uma razo constante utilizando a frmula da progresso geomtrica...................... 17 QUINTO PASSO: Construir as 12 faixas salariais comeando pelo ponto mdio de cada classe ..................................... 17 SEXTO PASSO: Calcular o PONTO mximo de cada classe salarial.......... 17 OITAVO PASSO: Elaborar a estrutura salarial e realizar a acomodao dos cargos .................................................. 18 Aula 4 Mtodos (continuao) ........... 20 Graus Pre-determinados ........................ 20 Grade de Comparao ........................ 21 ETAPA 1 Comparao dos Cargos 21 ETAPA 2 Sistema de pesos........... 21 Comparao de Fatores ......................... 22 Aula 5 - Implantao do Plano de Cargos e Salrios ................................................. 26 Aula 6 - Implantao do Plano de Cargos e Salrios (continuao) ........................ 33 Aula 7 - Implantao do Plano de Cargos e Salrios (continuao) ........................ 37 1 REMUNERAO ESTRATGICA ..... 38

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Aula introdutria antes de comear

ean-Jacques Rousseau, um dos maiores pensadores do Sculo XVIII, escreveu que quando o homem decidiu viver em sociedade, a primeira coisa que ele perdeu, foi a liberdade. Este pensamento norteou sua obra mais significativa, que foi o Contrato Social, no qual ele tenta explicar como funciona a sociedade: O contrato social para Rousseau "Uma livre associao de seres humanos inteligentes, que deliberadamente resolvem formar um certo tipo de sociedade, qual passam a prestar obedincia mediante o respeito vontade geral. O "Contrato social", ao considerar que todos os homens nascem livres e iguais, encara o Estado como objeto de um contrato no qual os indivduos no renunciam a seus direitos naturais, mas ao contrrio entram em acordo para a proteo desses direitos, que o Estado criado para preservar. Para entender um pouco mais, partimos do princpio que perdemos a nossa liberdade, porque temos que nos sujeitar a regras e normas. Esta a premissa da convivncia dentro de uma sociedade civilizada.

Como gestores precisamos estar cientes no somente das regras e normas do nosso contexto social, mas tambm da evoluo da sociedade. No temos como ignorar que as bases da administrao, da gesto e de vrias outras profisses existentes atualmente, esto nos primrdios de nossa histria. O Cdigo de Hamurabi trata-se do conjunto de leis mais antigo que se tem noticia. Foi criado pelos povos que viviam na regio da Mesopotmia, por volta de 2000 A.C.. O cdigo de Hamurabi expe as leis e punies caso essas no sejam respeitadas. O texto legislava sobre matrias muito variadas, da alada dos nossos cdigos comercial, penal e civil. A nfase dada ao roubo, agricultura, criao de gado, danos propriedade, assim como assassinato, morte e injria. A punio ou pena diferente para cada classe social. As leis no toleram desculpas ou explicaes para erros ou falhas: o cdigo era exposto livremente vista de todos, de modo que ningum pudesse alegar ignorncia da lei como desculpa. No nosso objetivo aprofundar na legislao dos mesopotmios, mas sim encontrar neste conjunto de leis algumas regras bsicas que o Gestor no deve nunca esquecer. No importa qual mercado voc ir trabalhar, com qual produto ou segmento, como Gestor, a qualidade dos processos internos dever ser acompanhada de perto para que o seu produto ou servio chegue ao consumidor final com a qualidade esperada. No Cdigo de Hamurabi havia a clara preocupao com a durabilidade e

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funcionalidade das habitaes, e j mencionava o castigo (as mos imoladas) para o construtor caso o imvel no fosse slido. O Gestor que se aventurasse no ramo imobilirio na Baixa Mesopotmia no poderia descuidar nunca da Qualidade. Os Fencios que viveram onde hoje o Lbano, possuam tambm um conjunto de Leis e, eram extremamente rigorosos com seus controles de qualidade. Qualquer fabricante de mveis, vasos ou utenslios que no entregasse o produto com a qualidade prometida tinham tambm suas mos imoladas. Como estamos falando de regras, no Egito antigo encontramos as maiores obras j realizadas pelo homem, as pirmides. Edifcios complexos, ainda mais, se levarmos em conta a tecnologia disponvel na poca. Mesmo com pouca tecnologia de equipamentos e maquinrios, encontramos um conjunto de normas e regras que norteiam at hoje os Gestores e Gerentes de Projetos. Cada Pirmide era tratada como um projeto diferenciado, que demandaria pessoal e insumos especficos para aquela obra. Tudo era muito bem planejado antes do inicio da empreitada e, pasmem, com data prevista para termino da obra. Gesto de tempo, gesto de contingncias, gesto de pessoal (RH), gesto de insumos.

Vale a pena uma breve passada pelo Imprio Romano, onde os gestores daquela poca criaram um sistema de mapeamento territorial, onde voc poderia encontrar a casa de um amigo a partir de um endereo. Banal hoje, mas uma enorme evoluo para aqueles tempos. O imprio romano tambm ficou famoso pelas grandes estratgias de seus generais, as lutas j no eram travadas a esmo, mas muito bem planejadas, levando em conta o local onde ela aconteceria (mercado), a fora do inimigo (concorrente) e seu poder de artilharia (insumos). A idade mdia foi um perodo negro da histria, mas tambm foi um perodo de inovaes importantes para nossa sociedade atual, principalmente na baixa idade mdia (sculo XIII e XIV). Foi nessa poca que surgiram as primeiras escolas, os bancos (casas fiducirias) e o comercio varejista como conhecemos hoje. Encontramos tambm o primeiro empreendedor que se tem noticia. Joseph Alois Schumpeter, um dos mais renomados economistas do sculo passado, conta que na baixa idade mdia, os senhores feudais, detentores de muitas terras, no conseguiam produzir em toda terra. Alguns pequenos camponeses que no possuam propriedade nenhuma, procuraram estes senhores feudais e propuseram trabalhar em uma determinada extenso de terras pagando um aluguel daquele pedao. Assim eles plantavam, produziam e vendiam a produo nos burgos, pagavam o aluguel e lucravam muito mais que trabalhando como camponeses. Ao vislumbrarem uma oportunidade e assumirem o risco, eles se tornaram os

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primeiros empreendedores que se tem noticia. No sculo XVIII veio a Revoluo Industrial. Antes da Revoluo Industrial, a atividade produtiva era artesanal e manual (da o termo manufatura), no mximo com o emprego de algumas mquinas simples. Dependendo da escala, grupos de artesos podiam se organizar e dividir algumas etapas do processo, mas muitas vezes um mesmo arteso cuidava de todo o processo, desde a obteno da matria-prima at comercializao do produto final. Esses trabalhos eram realizados em oficinas nas casas dos prprios artesos e os profissionais da poca dominavam muitas (se no todas) etapas do processo produtivo. Com a Revoluo Industrial os trabalhadores perderam o controle do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar para um patro (na qualidade de empregados ou operrios), perdendo a posse da matria-prima, do produto final e do lucro. Esses trabalhadores passaram a controlar mquinas que pertenciam aos donos dos meios de produo os quais passaram a receber todos os lucros. Dando um pequeno salto chegamos a moderna administrao, que surgiu no incio do sculo passado, quando dois engenheiros publicaram suas experincias. Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica, com a preocupao de aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do

trabalho dos operrios. O outro engenheiro era francs, Henri Fayol (18411925) que veio a desenvolver a chamada Escola Clssica da Administrao, com a preocupao de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao. Embora esses precursores da administrao jamais se tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, at mesmo opostos, o certo que suas idias se complementam, razo pela qual suas teorias dominaram o sculo XX no panorama da administrao das empresas. Taylor Escola da Administrao Cientfica = Organizao do Trabalho de cada operrio. Fayol Escola Clssica da Administrao = Organizao da Empresa como um todo. E no paramos de evoluir, o que veremos nas prximas aulas. Exerccios de fixao: 1. Como voc enxerga o papel do Gestor em um grande empreendimento, como foi o caso das pirmides.

2. E hoje? Para voc qual o papel do Gestor? 3. Quais suas perspectivas com nossa disciplina?

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AULA 1 INTRODUO

discusso a cerca da Administrao de Cargos e Salrios fazem-se necessria devido a mudanas internas nas empresas cujo foco hoje mais introspectivo. Passamos por uma poca onde somente o mercado ditava as polticas empresariais, entretanto, na administrao moderna surge uma importante rea que vem conquistando cada vez mais espao dentro das organizaes que a rea de RH. Esta rea surge com o objetivo de olhar para seus funcionrios e colaboradores, preocupando-se com suas perspectivas de carreira, dentro da empresa, desenvolvimento profissional e melhoria do ambiente profissional. Importante destacar que RH (Recursos Humanos) no Departamento Pessoal, que ainda muito confundem. O setor do Departamento de Pessoal, comumente denominado apenas de DP responsvel por toda rotina de pagamento, controle da folha, clculos de horas extras, dissdios coletivos, negociaes com o sindicato, etc, e este integra a rea de Recursos Humanos da empresa. Uma rea de RH compe-se, basicamente, dos seguintes setores: - Departamento Pessoal (DP) - Cargos e Salrios (C&S) - Recrutamento e Seleo (R&S) - Treinamento e Desenvolvimento (T&D) - Higiene e Segurana (H&S)

claro que de empresa para empresa poder variar um ou outro setor, ou at mesmo nem existir a denominao explcita da rea, entretanto, direta ou indiretamente as atividades implcitas a cada rea ou setor, com toda a certeza est sendo absorvida por outra, talvez no to explicitamente ou at mesmo sendo executada de uma forma mais emprica, mas fatalmente as atividades em questo existem em todas as empresas, e o proposto a profissionalizao das atividades de RH internamente s empresas, de forma que todas as funes tenham as suas respectivas descries de cargos, salrios e outras caractersticas inerentes s funes desenvolvidas pelos colaboradores individualmente. Sabe-se que hoje, no mais o salrio que influencia na motivao e permanncia do profissional na empresa. Existem outros aspectos motivacionais ligado ao cargo que mantm este ou aquele funcionrio produtivo e focado nos resultados esperado. ASPECTOS MOTIVACIONAIS Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao profissional, salrios e motivao pessoal. Esses so os principais itens que influenciam na aceitao de um emprego e na permanncia do profissional na empresa. No entanto vale ressaltar que o salrio est entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionrio. Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Maslow, todo indivduo movido por necessidades insatisfeitas as

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quais podem ser expressas em uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro da pirmide contnuo tanto para cima como para baixo e um indivduo somente mudar de faixa quando a necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades so: Fisiolgicas: Necessidades ligadas subsistncia e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por exemplo, alimentao, repouso e moradia. Segurana: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaas s suas condies de subsistncia. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurana relativa ao trabalho e cargo ocupado, perda de condies de subsistncia e da qualidade de vida j relativamente conquistada. Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitrio, estabelecer relaes amigveis e bom convvio no contexto organizacional e social. Auto-Estima: Reconhecimento das aes desempenhadas. Realizao atravs da aceitao e implementao de suas idias. Fortalecimento do amor-prprio com recebimento de elogios de colegas e superiores. Auto-Realizao: Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm gerando valor para organizao e para outras pessoas.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeioadas atravs dos tempos. No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos. Os anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no pas. A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho. Porm, esta prtica s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados. Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema de remunerao por competncias e habilidades que, atualmente, so as estratgias de remunerao mais demandada pelas organizaes. Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela , desde o incio dos tempos, o mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remunerao para sobreviver.

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Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere a equiparao salarial. natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nvel de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma questo de justia e demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto organizacional. Esta uma exigncia cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter profissionais. O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno e externo em relao aos salrios pagos. Equilbrio interno Equilbrio interno significa estabelecer justia e remunerar as pessoas pela importncia dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organizao. Equilbrio externo O equilbrio externo significa a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuao da empresa, para os cargos similares em outras organizaes. Para a realizao de um projeto de remunerao preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo das organizaes, sua respectiva relao com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas. Mais adiante vamos conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de

qualquer projeto moderno neste campo de atuao de recursos humanos. Para realizar um bom trabalho na rea de Gesto de Cargos e Salrios voc precisa conhecer 11 conceitos fundamentais. So eles:

Organizao Organizao um conjunto integrado de papis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econmicos e sociais. Processo Organizacional

o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especfica de um cliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestao do servio. Cadeia de Valor Empresarial

um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovaes, operaes e psvendas e alinhados aos objetivos especficos das funes da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial garantir a satisfao dos clientes e gerar valor econmico e financeiro para a empresa. Sistemas Internos de Negcio o alinhamento de pessoas, processos internos e funes organizacionais para atender a objetivos estratgicos, de forma organizada e direcionada, atravs

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de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona. Funo Organizacional Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e aes especficas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e conhecimentos diversificados, alm de conceitos de planejamento e controle das mesmas. Funo Departamental Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender necessidades especficas de suporte a uma determinada funo organizacional. executada em funo de um conhecimento especfico. Organograma Funcional

Estrutura Linha-staff

A Estrutura Linha-staff possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma certa descentralizao de autoridade atravs de divises de assessoramento para definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como tambm para formular decises. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divises de linha e seus respectivos responsveis. Estrutura Funcional

Estrutura formal baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos respectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturao organizacional so: Estrutura Burocrtica Simples

A Estrutura Funcional , atualmente, o modelo mais encontrado nas organizaes. Sua principal caracterstica a abertura para que algumas reas especficas da empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que relacionados sua rea de competncia. Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em assuntos relacionados gesto de recursos humanos em todas as outras reas. Estrutura Matricial

A Estrutura Burocrtica Simples conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrtica e excessiva centralizao de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definio de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total das atividades das divises cabem s unidades funcionais e a seus respectivos responsveis.

A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto , departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela execuo de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia e

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conhecimentos diversificados.

complexos

Operacionais, Administrativos, Tcnicos e Executivos. Operacional: Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecnicos de Produo.

Famlia de Cargos So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso especfica de suporte s operaes do negcio. Geralmente so identificadas por uma titulao que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratgicos. Por exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, Informtica etc.

Cargo

Administrativo: Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homognea.

o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por ocupao no contexto organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional selecionado com base num perfil especfico que leva em conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos. Atualmente h a tendncia crescente da busca da polivalncia e da multifuncionalidade atravs da ampliao da atuao das pessoas em diferentes funes organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai alm das responsabilidades especficas, passando a ser chamado de cargo de atuao ampla. Funo do Cargo Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuies e pelo seu posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificaes mais conhecidas so:

Tcnico: Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados por habilidades, competncias e conhecimento baseado em proficincia. Executivo: Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes e direcionam aes para conduo de reas e projetos. Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao. Tarefa ou Atividade

a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracteriz-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou mensais.

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Salrio O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos distintos: viso do empregado e viso da organizao. Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro de vida. Para a organizao, significa custo e fator de produo e de formao de preos de produtos. Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentvel em longo prazo. Exerccios de fixao: Questo 11: No Brasil, o estudo das funes e tarefas de funcionrios para desenho e descrio de cargos vem passando por modificaes importantes desde a dcada de 1990. Entre estas, destacam-se a ampliao do espao ocupacional e a nfase na entrega esperada. A explicao para essas mudanas considera que: A) a flexibilidade e o foco em desenvolvimento contnuo so de responsabilidade das pessoas. as formas de organizao do trabalho devem prever condies para o trabalho em equipe.

C)

o desenvolvimento horizontal se torna mais importante do que o crescimento vertical por cargos. os cargos conhecimentos, atitudes que aprendizado devem incluir habilidades e conduzam ao contnuo.

D)

E)

os cargos precisam permitir ajustes para flexibilizar as funes

B)

Extrado da Prova do ENADE 2009 - RH

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AULA 2 PRTICAS E TENDNCIAS EM GESTO DE CARGOS E SALRIOS Principais Tendncias Remunerao da rea de A globalizao e a formao de blocos econmicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na histria, e os sistemas de remunerao tiveram que acompanhar estas mudanas. Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importncia atribuda ao capital humano aumentou. A contribuio individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizaes. Hoje a remunerao utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos. No quadro abaixo esto as prticas de Gesto de Cargos e Salrios utilizadas at h pouco tempo e as principais mudanas consolidadas na poltica da rea.
Presente e Futuro Remunerar por competncias e resultados gerados Conhecer gesto de recursos humanos e as estratgias de remunerao Conhecimento amplo e genrico, alm da especialidade requerida Sistemas de mensurao de metas e objetivos. Sistema 360 de Avaliao de Competncias e Feedback Trabalho em equipe, delegao, autonomia e liderana em todos os nveis Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas reas atravs da aquisio de competncias diversificadas As empresas acreditam na gerao de valor para atingir resultados a mdio e longo prazos para a substituio do negcio Viso sistmica das funes organizacionais e da cadeia de valor do negcio

Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer organizao. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remunerao. Ao longo dos tempos, vrios tipos de sistemas de remunerao foram sendo utilizados e modificados para se adequarem realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situao.
Quadro 1 - Comparativo passadoxfuturo Passado Administrao Salarial baseada no Mercado Pesquisar Salrios e Benefcios

Especializao tcnica requisitada

Avaliao de Desempenho Individual

A individualidade era o foco

Comportamentos e atitudes potencializados

Estruturas organizacionais rgidas, possibilitando o crescimento somente na mesma rea de atuao

Estratgia empresarial voltada para o curto prazo lucros imediatos atravs do gerenciamento e controle de custos

Anlise segmentada das funes organizacionais

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Perfil do Profissional de Remunerao A misso deste profissional estruturar as funes organizacionais e de cargos, alinh-las s necessidades do negcio e desenvolver estratgias de remunerao justas para a empresa e seus funcionrios. Abaixo esto as principais atribuies e desafios do profissional de remunerao.

6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitaes de aumentos salariais, criao de cargos, transferncias e promoes de funcionrios. 7. Desenvolver estratgias de remunerao alinhadas s necessidades do negcio, possibilitando a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.

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Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negcio e com estratgia de atuao da organizao em que trabalha. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evolues em todas as funes da organizao. Estar atento s mudanas para estabelecer as titulaes adequadas e promover os ajustes necessrios. Propor prticas salariais e polticas de benefcios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salrios, benefcios e prticas de recursos humanos. Implementar, gerenciar e controlar a poltica salarial da empresa, promovendo critrios justos e coerentes de operacionalizao das prticas de mritos, promoes e movimentaes de pessoal. Desenvolver estatsticas de monitoramento de custo de pessoal e de alteraes salariais para controle e elaborao oramentria.

Abaixo esto as principais responsabilidades do profissional da rea de remunerao. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da poltica salarial da empresa, mantendo-a constantemente atualizada. 2. Controlar as alteraes no organograma funcional para mant-lo atualizado em termos de aladas, atribuies e responsabilidades de cargos, reas e funes organizacionais. 3. - Apoiar os gestores de pessoas atravs do desenvolvimento ou introduo de novas tcnicas relativas a estruturas salariais e de estratgias de remunerao. 4. Garantir a aplicao correta da legislao, acordos e convenes coletivas e das normas e portarias sobre os assuntos relacionados s questes salariais. Hoje, alm dos conhecimentos normalmente exigidos pela funo, necessrio que os profissionais de remunerao entendam de reas como finanas, negcios, marketing e gesto de 1.

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processos. Isso acontece porque o nmero de tcnicas que dependem destes conhecimentos est aumentando. Podemos citar, por exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remunerao por Resultados e Desempenho, Remunerao Varivel, Participao nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remunerao estar assumindo funes cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.

desenvolvimento de produtos, ambientes de produo e suporte ao cliente. Remunerao Varivel Este tipo de remunerao costuma estar vinculado, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos, produo e suporte ao cliente. Tambm destinada, sobretudo, s reas que precisam atingir resultados especficos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prtica procura criar mecanismos de remunerao que estabeleam a motivao necessria para alavancar mudanas e promover o resultado esperado. Remunerao por Competncias Aplicada principalmente em organizaes e/ou reas de alta especializao que demandam utilizao de competncias e habilidades estratgicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional so desenvolvidos modelos de remunerao diferenciados para os funcionrios que, efetivamente, influem nos resultados da empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuio do profissional que se diferencia dentro da organizao. Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizaes multinacionais. Concedem aes gratuitas aos funcionrios de alto desempenho e valor estratgico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas no to

Sistemas de Remunerao Remunerao o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus funcionrios pela contribuio nos resultados. Existem vrios conceitos e tcnicas de se remunerar um profissional:

Remunerao por Resultados Tambm conhecida como Remunerao Estratgica e por Resultados. Destinada principalmente s reas comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados especficos. Alinha a viso de futuro da empresa, em termos de negcios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem diretamente para os resultados pretendidos. A estratgia de remunerao definida orientar metas e objetivos departamentais e individuais que devero ser alcanados ao final de cada perodo. Com a mensurao dos resultados positivos, a empresa faz a distribuio dos bnus. uma prtica vinculada, principalmente, a vendas,

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estratgicos, a aquisio de ttulos por valores subsidiados. Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum) Destinado a um seleto grupo de funcionrios de alta performance e contribuio excepcional para a organizao. Acredita-se que eles criem valor sustentvel a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da empresa, mesmo em momentos econmicos e financeiros ruins. Este tipo de remunerao pago uma vez ao ano, a ttulo de bonificao. Ela calculada atravs da diferena entre o salrio que o funcionrio est recebendo e a remunerao mxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiaes tradicionais atrelados ao desempenho da empresa, como distribuio de bnus, stock options, entre outros. Sistemas de avaliao e estruturao de cargos Independentemente do sistema de remunerao adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir salrios corretos a seus funcionrios. Esta prtica, chamada de Sistema de Avaliao e Estruturao de Cargos, utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funes de uma organizao. Todos os mtodos so baseados, principalmente, no valor e na importncia dos cargos em termos de

responsabilidades, atribuies e realizao de tarefas. Entre os critrios e procedimentos de anlise utilizados podemos destacar a elaborao de diagnstico de funes organizacionais e descries de cargos. Sistemas fechados Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e no permitem ajustes para uma organizao em particular. Sua linha de trabalho prev a aplicao da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este um tipo de sistema no qual todas as organizaes so obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria.

Sistemas abertos Nos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a necessidade da organizao. O procedimento fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de avaliao de cargos que sejam aplicveis realidade da empresa. Tais parmetros seguem abaixo:

Escalonamento: procura associar o cargo ao salrio mais prximo da classe, construda a partir de dados salariais do mercado. Nesta tcnica, aplica-se uma frmula geomtrica para obter as mdias mximas e mnimas de cada faixa salarial. um mtodo qualitativo e por comparao.

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Graus predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critrios preestabelecidos e exigncias habituais de cada funo. tambm um mtodo qualitativo e por comparao. Grade de Comparao: considerado um mtodo simples, consiste na idia de comparar os cargos em termos de requisito, complexidades e responsabilidades, porm, necessita que os avaliadores conheam todos os cargos da empresa. No recomendada para grandes organizaes.

Quais aspectos devem ser considerados para que a parcela fixa da remunerao propicie aos funcionrios a percepo de equidade em relao aos demais cargos e ao valor do trabalho para o qual foram contratados? A) Devem ser considerados prmios, comisses, bnus e programas de incentivo na composio da remunerao total. B) Devem ser observadas as necessidades especiais em cada rea funcional, incluindo os cargos crticos e de difcil preenchimento. C) Devem ser observadas: formao acadmica, extenso universitria, certificaes obtidas e caractersticas adicionais dos funcionrios. D) Devem ser realizadas revises dos parmetros de classificao de nvel do cargo dentro da empresa. E) Devem ser utilizados a remunerao varivel e os resultados da avaliao de desempenho com reconhecimento por mrito.

Comparao por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, uma evoluo das metodologias de escalonamento e graus predeterminados. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuao, contedo e natureza de suas funes, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relao pontuao total adquirida, que est baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa Exerccios de fixao: Questo 12: O uso de pesquisas salariais para tomada de deciso auxilia as organizaes a adotar polticas de remunerao mais ou menos agressivas, operando acima dos valores pagos pelo mercado, na mdia do mercado ou abaixo dos valores praticado em seu negcio. Alm da comparao com o mercado, essas decises influenciam na percepo de equidade interna pelos funcionrios, equilibrando a informao externa ao valor do trabalho realizado.
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Extrado da Prova do ENADE 2009 - RH

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AULA 3 MTODOS Mtodo do escalonamento

este mtodo, os cargos so ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importncia em termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importncia para empresa. Para isso, preciso avali-los globalmente e no apenas pelos seus aspectos especficos. Pesquisas de mercado e critrios matemticos so ferramentas teis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento. Primeiro passo: escolher o universo de cargos Deve-se determinar os tipos de cargos que passaro pelo processo de anlise por escalonamento. Neste exemplo, vamos trabalhar com funes tcnicas e operacionais. Poderamos incluir todos os cargos da empresa, porm, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento.

Desta maneira, recomendamos separar os cargos tcnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente para cada uma destas categorias. Segundo passo: determinar o nmero de classes a serem trabalhadas Algumas empresas estabelecem um comit executivo, em que cada um dos membros faz o ranking entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou at de 1 a 25, dependendo do nmero de cargos existentes. A viso geral consolida o ordenamento do menor para o de maior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados atravs de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com os dados obtidos por uma pesquisa salarial.

ONDE: q razo a1 - menor informao salarial encontrada encontrada n - n de classes an - maior informao salarial

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QUARTO PASSO: encontrar uma razo constante utilizando a frmula da progresso geomtrica Lembre-se que no passo 2 voc tem a diferena entre o maior e o menor salrio. Agora vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a frmula da progresso geomtrica. Pela frmula sabemos que: an = 2.350,00 ( maior valor ) a1= 400,00 (menor valor ) n = 12 ( nmero de classes que queremos estabelecer ) Portanto q = 1,174653. Com esta razo voc vai encontrar o ponto mdio de cada classe salarial. Vejamos... QUINTO PASSO: Construir as 12 faixas salariais comeando pelo ponto mdio de cada classe

dos cargos existentes na empresa, determinando os nveis salariais para a evoluo horizontal da remunerao, atravs do aumento dos mritos dentro do mesmo cargo. Aps encontrarmos a razo Q = 1,174653, temos que calcular o ponto mdio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto mdio 1, que o menor salrio (neste caso, R$ 400,00). O ponto mdio 2 o resultado da multiplicao do ponto mdio 1 por Q. O ponto mdio 3 o resultado da multiplicao do ponto mdio 2 por Q, e assim sucessivamente. Abaixo esto os pontos mdios de todas as classes. SEXTO PASSO: Calcular o PONTO mximo de cada classe salarial Para encontrar os pontos mximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplic-la pelos pontos mdios anteriormente calculados. Sabemos que a raiz quadrada de 1,174653 1,0838.
CLASSE CLCULO PONTO MDIO

CLASSE

CLCULO

PONTO MDIO

1 2 3 4 5 6

Menor salrio 400,00 x 1,174653 469,86 x 1,174653 551,92 x 1,174653 648,32 x 1,174653 761,55 x 1,174653

400,00 469,86 551,92 648,32 761,55 894,56

7 8 9 10 11 12

894,56 x 1,174653 1050,79 x 1,174653 1234,32 x 1,174653 1449,89 x 1,174653 1703,12 x 1,174653 2.000,58 x 1,174653

1050,79 1234,32 1449,89 1703,12 2.000,58 2.350,00

Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mnimos, mdios e mximos de cada classe. Isso possibilita a obteno de mais referncias para realizar o agrupamento

STIMO PASSO: calcular o mnimo de cada faixa salarial

Para calcular o ponto mnimo de cada

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classe salarial basta dividir o ponto mdio pela raiz quadrada de Q, que 1,0838. Com base nos pontos mdios podemos encontrar os pontos mnimos. Veja como fica a prxima tabela. Veja abaixo os pontos mximos e mnimos de todas as classes:
PONTO MNIMO PONTO MDIO PONTO MXIMO

OITAVO PASSO: Elaborar a estrutura salarial e realizar a acomodao dos cargos Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos estrutura salarial abaixo. Observe que a diferena entre o ponto mximo de uma classe e o mnimo da classe seguinte de apenas 0,01. Portanto, voc tambm pode calcular os pontos mnimos somando 0,01 a cada ponto mximo encontrado. Os salrios da ltima coluna foram determinados pela empresa a partir da mdia entre os pontos mdios e mximos.

CLASSES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

369,07 433,53 509,55 598,18 702,66 825,38 969,53 1.138,86 1.337,76 1.571,41

400 469,86 551,92 648,32 761,55 894,56 1050,79 1234,32 1449,89 1703,12

433,52 509,54 598,17 702,65 825,37 969,52 1.138,85 1.337,75 1.571,40 1.845,85 2.168,23 2.546,92

1.845,86 2.000,58 2.186,24 2.350,00

Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mnimo 369,07 433,53 509,55 598,18 702,66 825,38 969,53 1.138,86 1.337,76 1.571,41

Mdio Mximo 400 469,86 551,92 648,32 761,55 894,56 1050,79 1234,32 1449,89

Cargos

Salrio 416,76 489,7 575,04 675,48 793,46 917,04 1.094,82 1.286,03 1.510,64 1.774,48 2.084,40 2.448,46

433,52 Auxiliar de Servios Gerais 509,54 Auxiliar Administrativo 598,17 Posio Vaga 702,65 Almoxarife 825,37 Posio Vaga 969,52 Assistente Administrativo 1.138,85 Assistente Financeiro 1.337,75 Posio Vaga 1.571,40 Comprador

1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos

1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas

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Exerccio de fixao: Questo 01: Em grupos de no mximo 4 pessoas, elaborar a estrutura salarial de um supermercado com 10 classe salariais. Como parmetros, utilizar as seguintes funes: a. Assistente de servios gerais b. Estoquista c. Repositor d. Assistente de Aougueiro e. Aougueiro f. Gerente de setor junior

g. Gerente de setor Master h. Gerente de loja (Pleno) i. j. Comprador Administrador

Para tal utilizar o mtodo de escalonamento apresentado em aula. Fontes de consulta: http://www.bne.com.br/ http://carreiras.empregos.com.br/carreira /administracao/pesquisa_salarial/index.sh tm http://www.guiarh.com.br/tabeladesalari os.htm e outros sites. O trabalho ser realizado em sala de aula e ir valer 1 ponto.

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AULA 4 MTODOS (CONTINUAO) GRAUS PRE-DETERMINADOS Aps determinarmos os graus de cada cargo, devemos classific-los comparando as funes dos funcionrios da empresa com o contedo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os contedos esto iguais, aqum ou alm dos cargos que serviram para a comparao. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lgica de comparao:

ste um mtodo comparativo que trabalha com critrios relativos s exigncias habituais de cada funo, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A diviso dos graus pode ser feita levando em conta a qualificao do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionrio, a contribuio para a empresa etc. Grau 1 - Ocupaes no-qualificadas, com a realizao de trabalhos simples e repetitivos. Grau 2 - Ocupaes com alguma qualificao, com a realizao de trabalhos simples, porm diversificados. Grau 3 - Ocupaes qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decises. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos. Grau 4 - Ocupaes com alguma especializao advinda da prtica, realizando trabalhos complexos e diversificados e com razovel responsabilidade sobre itens do patrimnio da empresa. Grau 5 - Ocupaes especializadas advindas da prtica e da formao tcnica, envolvendo trabalhos de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle patrimonial do setor. Classe Grau 1 1= 2 1+ 3 24 2= 5 2+ 6 3-

(-) Significa que o cargo analisado est abaixo do contedo e qualificao esperados do respectivo grau. (=) Significa que o cargo analisado igual ao contedo esperado do respectivo grau. (+) Significa que o cargo analisado maior que o contedo esperado do respectivo grau. Como o Grau 1 utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organizao, no existe a classificao 1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1. Pela matriz de possibilidades, este mtodo prev a criao de at 14 classes salariais para os cargos analisados.

7 3=

8 3+

9 4-

10 4=

11 4+

12 5-

13 5= 20

14 5+

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De acordo com a avaliao acima podemos concluir que alguns cargos da empresa esto mais qualificados, outros menos, e outros se equiparam ao nvel do grau de comparao. Contudo, esta uma metodologia subjetiva, e as classificaes podero ser sempre questionveis, porque uma avaliao equivocada pode levar ao enquadramento inferior ou superior ao merecido. Grade de Comparao Este considerado um mtodo de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas pequenas. Para aplic-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificao consensual. Esta aplicao tambm bastante subjetiva porque supe que os avaliadores conheam muito bem todos os cargos da empresa e similares no mercado. ETAPA 1 Comparao dos Cargos Devem-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificao do profissional, complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionrio, contribuio para empresa, entre outros. Aps anlise, esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importncia de cargos, conforme visto no mtodo de graus pr-determinados. Por exemplo: Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife?

O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Alm disso, tem responsabilidade sobre a entrada e sada do estoque, o que torna sua funo um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo. Bom, ento vamos ver quantos pontos a mais tem a funo do almoxarife em relao ao auxiliar administrativo. ETAPA 2 Sistema de pesos Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes valores: tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5. Na situao apresentada acima os profissionais esto construindo um ranking de importncia de cargos a partir da aplicao dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confira a seguir o processo.
Auxiliar de Servios Gerais Auxiliar Servios Gerais de Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo

+ + + = +

Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo

Ateno: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, voc deve analisar os cargos das linhas em relao aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar de servios gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance para ver o resultado da comparao.

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Sinais ( - )
Auxiliar de Servios Gerais Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo

Sinais Relacionamento ( + ) (=) Sinais 10%


Interpessoal Resultado

3X1 2X1 0X1 0X1

0X3 0X3 2X3 1X3

0X5 1 X 5 100% 1X5 2X5

Total R$ 70,00 3 R$ 7 700,00 11 13

Classe 1 2 3 4

COMPARAO DE FATORES Conceitualmente, podemos dizer que a Comparao de Fatores uma metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS e uma evoluo das tcnicas de escalonamento e graus predeterminados PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo, complexidade, escolaridade, experincia, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de importncia a cada um, a partir da escolha de um cargochave com salrio mdio de mercado. Na seqncia, multiplicar este salrio pelo peso percentual atribudo a cada fator. Vamos tomar como referncia um auxiliar administrativo com salrio mdio de R$ 700,00.
Fatores Pesos Auxiliar Adm.

SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composio salarial com comparao de fatores, estabelecemos 5 graus de importncia para cada fator de anlise. Tomamos o grau 3 como referncia mdia para calcular os demais cargos e seus respectivos componentes salariais.

Fatores

Pesos

Complexida de Escolaridad e Experincia Desafios Relacionam ento Interpessoal Resultado

20% 30% 30% 10% 10% 100%

140 210 210 70 70 70 0

Complexidade Escolaridade Experincia Desafios

20% 30% 30% 10%

R$ 140,00 R$ 210,00 R$ 210,00 R$ 70,00

TERCEIRO PASSO: Tomando como referncia o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relao ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuio do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referncia central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.

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Graus de Complexidade Escolaridade Experincia Importncia 1 2 3 4 5 113 126 140 154 169 170 189 210 231 254 170 189 210 231 254

Desafios 57 63 70 77 85

Relacionamento RESULTADO Interpessoal 57 63 70 77 85 567 630 700 770 847

1 grau: Auxiliar de servios gerais 2 grau: Recepcionista 3 grau: Auxiliar administrativo 4 grau: Almoxarife 5 grau: Auxiliar de servios gerais Exerccios de fixao Questo 01: Utilizando a metodologia de graus pr-terminados, faa a avaliao dos cargos constantes nas tabelas das prximas pginas.

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ENCARREGADO SERVIOS ADMINISTRATIVOS ENCARREGADO SERVIOS ADMINISTRATIVOS MOTORISTA DE DIRETORIA SECRETRIA DE DIRETORIA ASSISTENTE ADMINISTRATIVO AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILAR DE ESCRITRIO MENSAGEIRO (MENOR) TELEFONISTA / RECEPCIONISTA (8 H) PORTEIRO COPEIRA

MOTORISTA DE DIRETORIA

SECRETRIA DE DIRETORIA

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

AUXILAR DE ESCRITRIO

MENSAGEIRO (MENOR)

TELEFONISTA / RECEPCIONISTA (8 H)

PORTEIRO

COPEIRA

Sinais (-) Sinais (=) Sinais (+)


ENCARREGADO SERVIOS ADMINISTRATIVOS MOTORISTA DE DIRETORIA SECRETRIA DE DIRETORIA ASSISTENTE ADMINISTRATIVO AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILAR DE ESCRITRIO MENSAGEIRO (MENOR) TELEFONISTA / RECEPCIONISTA (8 H) PORTEIRO COPEIRA

Total

Classe

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Questo 02: Preencha o quadro abaixo baseando-se no discutido no mtodo da comparao de fatores:

Complexidade

Escolaridade

Experincia

Desafios

Relacionamento Resultado Interpessoal

COPEIRA MENSAGEIRO (MENOR) PORTEIRO MOTORISTA DE DIRETORIA TELEFONISTA / RECEPCIONISTA (8 H) AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILAR DE ESCRITRIO ASSISTENTE ADMINISTRATIVO SECRETRIA DE DIRETORIA

95

190

190

190

285

950

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AULA 5 - IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS Plano de Cargos e Salrios parte integrante da Remunerao Funcional, que tem como foco a remunerao por cargo; assim, o plano de cargos e salrios vem, por intermdio das suas sete fases, a recompensar as pessoas da organizao de forma tradicional.

A eficincia da prtica da atividade de cargos e salrios repousa no desenvolvimento aprimorado da descrio e especificao de cargos, uma vez que este representa um alicerce firme que possibilitar a fixao de salrios internamente coerente. Vamos ento conhecer o plano de cargos e salrios verificando cada fase. Observe o quadro a seguir.
PROCEDIMENTOS

FASES 1 FASE: Planejamento e divulgao do plano 2 FASE: Anlise dos Cargos

ETAPAS Elaborao do Plano Discusso do plano com as chefias Aprovao do plano Divulgao do plano aos funcionrios Coleta de dados Descrio dos cargos Especificao dos cargos Titulao dos cargos Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais Catlogo de cargos

Mtodo da observao local Mtodo do questionrio Mtodo da entrevista Combinao metodolgica rea mental rea de responsabilidade rea fsica rea de condies de trabalho Tradicionais no quantitativos Tradicionais quantitativos No tradicional

3 FASE: Avaliao dos Cargos

Avaliao dos grupos ocupacionais Escolha do mtodo de avaliao

4 FASE: Pesquisa Salarial 5 FASE: Estrutura Salarial 6 FASE: Poltica Salarial 7 FASE: Poltica de Remunerao

Escolha dos cargos Escolha das empresas Elaborao do manual de coleta de dados Tabulao dos dados Anlise de resultados Relato s empresas participantes Curva mdia de mercado

Promoo horizontal, vertical e reclassificao Formao da remunerao total

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1 Fase: Planejamento e divulgao do plano Definio da rea e do instrumento: um subsistema de recursos humanos, gerador de um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de cargos e salrios eqitativas e justas na organizao. Principal ferramenta o Plano de Cargos e Salrios (PCS) o instrumento que define a estrutura de cargos da organizao, atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e os nveis salariais a ser praticado.

Equilbrio externo: enfatiza a necessidade de pagar no mesmo patamar de outras organizaes. Remunerar de acordo com o mercado de trabalho e o segmento de atuao. Os valores pagos se comparam com os praticados no mercado de referncia. Elaborao de um plano de cargos e salrios: Elaborar PCS as empresas devem adotar um modelo que seja compatvel com seu tamanho e necessidades organizacionais. Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais simples e de custo reduzido (escalonamento). Grandes empresas podem adotar o sistema de pontos. A implantao de um PCS demanda planejamento e cuidado com aspectos tcnicos, polticos e outros relacionados com a cultura da organizao.

Perspectivas e resultados esperados: Grande desafio: compatibilizar os objetivos da empresa com os pessoais de forma a maximizar o desempenho da organizao. As diretrizes que norteiam o subsistema so o equilbrio interno e o equilbrio externo. Equilbrio interno: definido pelas relaes salariais entre cargos dentro de uma nica organizao. O equilbrio obtido quando as diferenas salariais entre os cargos so proporcionais s exigncias que suas tarefas apresentam para seus ocupantes.

Etapas de desenvolvimento do plano: 1. Patrocnio da Diretoria: objetivos, funcionamento, resultados esperados, tempo de durao, envolvimento das chefias e funcionrios, recursos necessrios e custos.

2. Divulgao: a deciso de implantao deve ser divulgada a todos os empregados. Todos os escales de empregados (todos acham que

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merecem ser beneficiados com melhorias salariais). Formas de divulgao: palestras; circulares, cartas, livretos, mural, jornal interno, intranet, etc..

3. Diagnstico: o PCS lida com questes de poder, status, influncia e espao. Conhecer a realidade da organizao: tipo e quantidade de ocupaes, organograma real, locais de trabalho, polticas e prticas, problemas existentes, etc.. 4. Classificao de Funes: levantar, classificar e catalogar todas as funes da empresa. 5. Processo de Elaborao de Descries: Um PCS tem um documento com as informaes principais sobre os cargos da estrutura. Forma usual manual de descrio de cargos que especifica as tarefas, as responsabilidades, os requisitos e as condies de trabalho.

intermdio da observao das pessoas realizando atividades simples e repetitivas. Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes do cargo com outros e das condies em que as atividades so realizadas. Em contrapartida demanda tempo de observao e necessita de complemento e confirmao das informaes coletadas. b. Mtodo do questionrio: por intermdio da elaborao de questionrios-padro, as pessoas pertencentes ao seu respectivo grupo ocupacional contribuem com a organizao medida que suas respostas so avaliadas. A vantagem que possibilita uma rpida coleta de dados e no demanda tanto tempo. Em contrapartida, o questionrio pode ser preenchido errado e de forma incompleta. (Ver modelo abaixo) c. Mtodo da entrevista: O analista conduz o entrevistado por intermdio de uma estrutura previamente elaborada, buscando obter informaes

2 Fase: anlise dos cargos


Esta fase consiste no estudo que se faz para confrontar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Etapas: 1. Coleta de dados: optar pela tcnica que melhor atende as suas necessidades. a. Mtodo da Observao Direta: tcnica simples que abrange o nvel operacional por

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precisas sobre o cargo em anlise. A vantagem que permite esclarecimentos com alto grau de detalhe, tornando os dados mais confiveis. Em contrapartida, caso a entrevista seja mal estruturada ou o analista no saiba conduzi-la de forma correta, podero existir reaes negativas por parte dos entrevistados. Principais questes abordadas em uma entrevista tpica: i. Qual o cargo que voc desempenha? ii. O que voc faz? iii. Quando faz? Diariamente, semanalmente e mensalmente? iv. Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados? v. Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho? vi. Quais os seus principais deveres e responsabilidades ?

vii. Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e segurana? viii. Qual a escolaridade, a experincia e o conhecimento que seu cargo requer? ix. Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? x. Quem o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno ou externo (sadas)? xi. Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele? xii. Quem so os seus subordinados? Explique. d. Combinao metodolgica: como observado cada mtodo possui vantagens e limitaes. Em vista disso, a combinao de dois ou mais mtodos pode solucionar a possibilidade de perda de algumas informaes.

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2. Descrio dos cargos: Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo (Ver modelo de descrio de cargo). 3. Especificao dos cargos: esta etapa complementa a anterior. caracterizada pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforos necessrios pessoa que ir ocupar o cargo. Estamos falando de 4 grandes reas a serem observadas e avaliadas:

5. Classificao de cargos conforme os grupos operacionais: cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho: gerencial, profissionais de nvel superior, tcnicos, administrativo, operacional, etc. Essa classificao se faz necessria, uma vez que as demais fases de elaborao do plano de cargos e salrios tm diferenciaes para cada grupo ocupacional. 6. Catlogo de cargos: a reunio em volumes das descries e especificaes dos cargos.

4. Titulao dos cargos: o ttulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as atribuies desse cargo, ou seja, deve ser escolhido um ttulo universal, utilizado pela maioria das organizaes. Classificao Brasileira de Ocupaes CBO publicada pelo Ministrio do Trabalho.

rea Mental

Fatores de Especificaes

rea Fsica rea de Responsabilidades rea de Condies de Trabalho

Instruo necessria Experincia anterior Conhecimentos Complexidade Esforo fsico Concentrao visual ou mental Compleio fsica Destreza Superviso de pessoas Material, equipamento ou ferramental Dinheiro, ttulos ou documentos Contatos internos ou externos

Ambiente fsico de trabalho Riscos de acidentes

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EMPRESA XXXXX Descrio de Cargo Mensalista Cargo:Analista de Cargos e Salrios Snior SUMRIO DO CARGO ou DESCRIO SUCINTA Reportando-se ao Supervisor de Remunerao, auxiliando-o no planejamento estratgico da rea, bem como responde pelas anlises do organograma da empresa, anlises e movimentaes da massa salarial, cargos e salrios da empresa. Representa a rea em reunies de trabalho de remunerao e benefcios. TAREFAS PERIDICAS PARTICIPA na confeco do planejamento do departamento fornecendo informaes e analisando cenrios internos e externos. ANALISA: (i) todas as alteraes propostas internamente no que se refere a cargos e salrios., confrontando-as com os procedimentos e polticas em vigor, aprovando, ou no, e enviando-as instncia superior para dar seguimento aos processos; (ii) as estruturas salariais e respectivas alteraes e ajustes. RESPONDE pelo desenho de organograma da empresa e sugestes de modificaes neste, ou por solicitao de outras gerncias ou por sugesto prpria, sempre visando ao melhor desempenho dos efetivos e da produtividade da empresa. CONFECCIONA relatrios finais da rea de remunerao para subsidiar decises superiores em assuntos como: comportamento da massa salarial, participao no mercado, ndices de gesto e outros. TAREFAS OCASIONAIS (Se houver) SUBORDINAO Reporta-se ao Supervisor de Remunerao REQUISITOS OU QUALIFICAES EXIGIDAS - Escolaridade: superior em Administrao de Empresas - Experincia Anterior: mnimo de trs anos na funo de Analista Pleno - Conhecimentos: digitao, Office, redao, habilidade no relacionamento humano, clculos de mdia complexidade, fluncia verbal e escrita, viso abrangente do business, forte poder de argumentao e convencimento. APROVAES ______________________ Superior Imediato ___________________ Gerente da rea Data:____/____/____. ____________________ Analista de C&S

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Exerccio de fixao Questo 01: Baseando-se no contedo apresentado na aula 5, faam em duplas a analise do cargo do colega, utilizando o modelo acima, imaginando que estamos trabalhando com o mtodo de entrevistas.

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AULA 6 - IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS (CONTINUAO) 3 Fase: avaliao dos cargos

preocupao com a valorizao dos cargos comea a ser trabalhada, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles, analisando e comparando de forma a coloc-los em ordem de importncia. A avaliao de cargos ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que determinar consistentemente os salrios a serem pagos. Escolher qual ser o mtodo de avaliao ser utilizado depende das metas e objetivos da organizao. COMIT DE AVALIAO DE CARGOS: Com o comit garante-se maior harmonia da avaliao e maior aceitao dessas avaliaes pelos profissionais da empresa. Principais objetivos do comit: Garantir a correta hierarquizao dos cargos; Manter critrios uniformes nas avaliaes; Garantir aceitao posterior das avaliaes, pela participao de indivduos das diversas reas da empresa.

CONCEITO: o instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados num determinado mercado. A pesquisa de salrios fundamental na administrao de remunerao. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salrios e benefcios com aqueles praticados no mercado. Desta forma, para definir sua estrutura salarial, a empresa dever analisar os salrios da comunidade, utilizando-se de: a) Pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; b) Pesquisas feitas empresas especializadas; por

c) Pesquisas promovidas pela prpria empresa,

O desenvolvimento de uma Pesquisa Salarial pode ser dividido em trs partes: a. - Coleta de dados b. Tabulao c. Apresentao dados 1. COLETA DE DADOS Sobre a coleta de dados apresenta-se a credibilidade da pesquisa, devido a capacidade de direcionamento ou tendncia que pode imprimir o trabalho de dois momentos: - A Escolha das Empresas 33

dos

Os mtodos mais utilizados, estudamos na aula 4. 4 Fase: pesquisa salarial

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- A Escolha dos Cargos a serem pesquisados A escolha das empresas decide o rumo da pesquisa, pois a amostra pode estar sub ou superestimada, em relao a situao real e em nenhum caso representaria o ideal. Uma seleo justa das empresas participantes deve considerar, principalmente, o porte das mesmas, ramo, localizao e polticas salariais, tudo numa quase perfeita identidade. - PORTE - Comparar empresas com porte diferenciado, significa expor a pesquisa ao ridculo, sem considerar o descrdito ou individualidade dos dados resultantes. Afinal, quanto mais cresce a estrutura, maior a especializao do cargo e o nvel de atuao mais profundo, assim como o grau de sofisticao. No existe consenso quanto ao limite ou tolerncia na escolha, mas a experincia mostra que deve-se evitar incluir empresas com o dobro de funcionrios de uma outra, numa mesma amostra. - RAMO - Para cargos operacionais, o ramo da atividade da empresa fundamental na comparao. Um torneiomecnico de uma metalrgica na certa no se compara a um colega de uma prestadora de servios, que devem divergir quanto a especializao, ritmo de trabalho, experincia, etc. J o mesmo no ocorre com os cargos administrativos, cujas as atividadesmeio, pouco ou quase nada influenciados pela diferenciao do ramo.

- LOCALIZAO - As empresas podem ser selecionadas em funo de sua localizao geogrfica. Existem certos cargos, cujos ocupantes so apenas influenciados pelo mercado local de trabalho, desinteressando-se por ofertas de trabalho em locais distantes. Quando se pretende pesquisar salrios de cargos horistas no qualificados, geralmente as empresas escolhidas so situadas nas imediaes da empresa que est pesquisando. Uma pesquisa elaborada por uma empresa que se localiza no interior, por exemplo, no deve abranger o mercado de Belo Horizonte Capital, devido a discrepncia de mercados. - POLTICA SALARIAL DA EMPRESA Muitas empresas tem sido escolhida para participar de pesquisas salariais em virtude de sua poltica salarial. Quando a empresa pretende seguir uma poltica agressiva, ele tende a escolher empresas com polticas mais avanadas. Quando a empresa pretende pagar ao valor da mdia do mercado, ela tende a escolher empresas relativamente conservadoras em sua poltica salarial. NMERO DE EMPRESAS PARTICIPANTES - O numero de empresas que deve compor uma pesquisa salarial varia em funes do nvel de detalhamento e preciso da pesquisa, bem como do tempo disponvel para sua concluso. A principio deve-se selecionar todas as empresas que se encaixam nos fatores acima, a seguir se concentrar naquelas que possuam uma estrutura administrativa definida ou vivncia no assunto, e com isso, facilita-se o processo de comunicao, para

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finalmente optar-se por no mais de 20 e no menos de 8, dependendo dos recursos disponveis. - ESCOLHA DE CARGOS - Os mesmos cuidados que guiaram na escolha das empresas participantes, devem estar presentes na escolha de cargos. No podemos comparar todos os cargos de uma estrutura, mesmo pertencentes a empresas vizinhas de igual porte, ramo, etc., pois cada empresa imprime caractersticas particulares aos cargos. A empresa deve procurar selecionar cargos que considera como cargos de referncia", que podem ser: cargos que representam os vrios pontos de sua curva salarial; cargos facilmente identificveis no mercado; cargos que representam os vrios setores de atividade da empresa.

ser proposto a seguir uma composio adequada para o Caderno de Coleta de Dados: a) CAPA - para apresentao da pesquisa e referncia do perodo de execuo. b) RELAO PARTICIPANTES c) RELAO SELECIONADOS DAS EMPRESAS

DOS

CARGOS

d) ILUSTRAO SIMPLIFICADA DA ESTRUTURA DA EMPRESA - para comparao dos cargos de chefia "staff" ex. um chefe de seo de empresa pode equivaler exatamente ao encarregado de seo de outra. e) DADOS COMPLEMENTARES - a pesquisa salarial uma tima oportunidade para conhecer a poltica de pessoal de outras empresas, representadas por seus benefcios, por exemplo, que pode inclusive justificar o comportamento salarial estampado nas informaes coletadas. Uma empresa pode pagar baixos salrios, mas compens-los atravs de um atuante programa de benefcios, atuando de forma competitiva no mercado. Alm disso, necessrio informar-se das prticas de reajustes, para atualizao dos dados e viabilizar sua manipulao a qualquer instante. f) INFORMAES SALARIAIS - para coleta das informaes salariais necessrio: 1. Identificao: ttulo, nvel hierrquico e descrio sumria do cargo;

Os "cargos de referncia" so os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho, de um lado, e de outro representar a estrutura salarial da empresa. Devem ser cuidadosamente selecionados para poderem propiciar comparaes claras e adequadas entre a empresa e o mercado. ELABORAO DO CADERNO DE PESQUISA - O material a ser apresentado s empresas convidadas deve ser simples de ser entendido e respondido, alm de auto explicativo, pois quanto mais o convidado conhecer a estrutura da empresa pesquisadora, maior ser a segurana nas respostas. Assim sendo,

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2. Freqncia (fr): coluna onde informado o total de posies para cada cargo. 3. Salrio (R$): coluna onde informado os salrios normais. Obs.: pode ser acrescentado uma coluna para salrios variveis. - Observaes: para livre uso do informante, pois aqui, ele vai relatar sobre regime de trabalho, carga horria, ajudas de custos ou diferenas constatadas na descrio que ele julga relevante para comparao. comum incluir-se dados adicionais, como o ndice de equivalncia, que representa o grau de identidade entre os cargos comparados, e especificao de cargo, isto , citao de outros requisitos que possa melhor identific-lo. 2. TABULAO DE DADOS Normalmente, est representada pelas estatsticas abaixo (iremos realizar aula pratica na sala de informtica para aprender tabular estes dados no Excel): MAP ponderada) (mdia aritmtica

- Capa - Relao das empresas participantes - Relao dos cargos pesquisados - Folha de observao, para explicaes no geral Tabulao dos dados complementares e informaes por empresa codificada, dos perodos de reajuste. - Informaes salariais com os clculos estatsticos. Exerccio de fixao Questo 01 Trabalho prtico em sala de aula.

MEDIANA - valor central de uma srie ordenada QUARTIS divide um conjunto de dados em quatro partes iguais. 3. APRESENTAO DOS DADOS A apresentao dos dados deve ser mais explcita possvel. Deve informar, justificar e propiciar as empresas participantes a possibilidade de manipularem os dados com facilidade. O caderno resposta deve conter:

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AULA 7 - IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS (CONTINUAO) 5 Fase: Estrutura salarial 1. Conceito: um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados para atender a uma poltica previamente desejada. O nmero de faixas que compe uma estrutura de salrios varivel e depende da metodologia a ser aplicada. Conforme j vimos nas aulas 3 e 4. 6 Fase: poltica salarial Segundo Chiavenato (1983), poltica salarial de uma empresa um conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que diz respeito ao assunto de remunerao de seus empregados. Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decises sobre cada caso devero orientar-se por esses princpios e diretrizes. A poltica salarial no esttica, pelo contrrio dinmica e evolui, aperfeioando-se com sua aplicao frente a situaes que se modificam com rapidez. Uma poltica salarial deve ter como contedo: a) estrutura poltica de Cargos e Salrios, isto , classificao de cargos e faixas salariais para cada classe de cargos. b) Salrios de admisso para as diversas classes salariais. O salrio de admisso

poder coincidir com o limite inferior da classe salarial, contudo quando o elemento no for qualificado ou no preencher todos os requisitos, o salrio inicial poder ser 10% ou 20% inferior ao limite mnimo. c) Previso de reajustes salariais, seja pr determinao legal ou espontneos. Quando os ajustes coletivos forem espontneos, sua freqncia depender da administrao da empresa e no devero tais ajustes representar direito adquirido para novos ajustes, uma vez que sero compensados poca dos reajustes sindicais. Os reajustes individuais suplementam os coletivos e classificam-se em: - reajustes para promoo - reajustes por enquadramento - reajustes por mrito A poltica salarial deve levar em conta outros aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como: benefcios sociais, estmulos e incentivos do desempenho dedicado dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego estabelecida. etc.

7 Fase: Poltica de remunerao Determina como ser formada a remunerao total, qual o salrio (remunerao bsica) a ser proposto; quais sero os tipos de remunerao varivel; e quais sero os benefcios sociais (remunerao indireta) que completaro a remunerao total.

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REMUNERAO ESTRATGICA

Definindo remunerao estratgica A remunerao estratgica uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. Essa ponte ocorre de duas maneiras. 1.1 Primeiro - no sentido de considerar todo contexto organizacional; ou seja, de levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo a empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. Alem disso, a concepo de um sistema de remunerao estratgica que parte no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh (sua viso de futuro) 1.2 Segundo - medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negocio: as caractersticas pessoais, suas caractersticas do cargo e o vinculo com a organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho e resultados.

sistema de remunerao alinhado o contexto e as estratgicas da empresa constituem fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. Sistema de remunerao estratgica: O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. A multiplicidade de formas de remunerao tem crescido devido necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vinculo entre as pessoas e seus funcionarias. As formas bsicas, entretanto, mantm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grande grupos: Remunerao Funcional: determinada pela funo e ajustada ao mercado. Esse tipo de remunerao o mais tradicional que existe. E tambm conhecido pela sigla PCS- Plano de Cargos e Salrios. Mantm-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e inrcia. Remunerao Indireto: compreende benefcios e outras vantagens. A grande tendncia nesse caso a flexibilizaro dos benefcios. Na forma mais tradicional, os benefcios variam de acordo como o nvel hierrquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios com suas necessidades e preferncias, a partir das alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando uma alocao mais racional de recursos de um aumento do valor percebido pelo colaborador.

A remunerao estratgica tambm um catalisador para a convergncia de energias na organizao. medida que o

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Remunerao por habilidades: determinada pela formao e capacitao dos funcionarias. Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo e funo para o indivduo. Assim, as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base de remunerao. Aplica-se preferencialmente a organizaes que passam por processos de mudanas a adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais. Remunerao por competncias: tambm determinada pela formao e capacitao dos funcionrios. Difere-se, porm, de remunerao por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remunerao por habilidades geralmente aplicada ao nvel operacional, a remunerao por competncias e mais adequada ao nvel gerencial. Pode tornarse forma obrigatria para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para qual a capacidade de inovao fator critico de sucesso. Planos privados de aposentadoria: o crescimento dos fundos de penso relaciona-se diretamente a disseminao dos sistemas de previdncias privada. Tal componente complementar de remunerao tem atrado a ateno de empresrios e executivos. Contribui de forma inequvoca do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionarias. Remunerao varivel: vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui a participao nos lucros (utilizada com

escopo limitado) a remunerao por resultados (utilizada com escopo amplo) Pode-se tambm incluir nessa modalidade a remunerao por competncias. Participao Acionaria: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso a longo prazo entre empresa e colaboradores. algumas vezes utilizada como alternativa participao nos lucros. Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas tem sido utilizadas com grande freqncia como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos. Aspectos legais da remunerao O trabalho assalariado surgiu como modelo alternativo escravido. Como, no incio os anseios de liberdade do ser humano no eram atendidos, buscou como opo uma forma de remunerar o funcionrio, no que surgiu o salrio. A explorao excessiva da mo de obra no sistema capitalista, que impulsionou o surgimento do Direito do trabalho. A maneira do pagamento do trabalho no inicio deu-se, em espcie. A prtica que sempre existiu como indica os dados sobre remunerao em pes, sandlias, trajes, azeite e assim por diante. No havendo normas que obrigassem a contraprestao do trabalho em troca, logo se surgiram os abusos do poder econmico, principalmente no meio rural, 39

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onde os trabalhadores eram forados a adquirir bens de consumo nos armazns do prprio empregador a preos elevados de modo sempre deverem mais do que tinham direitos a ttulo de salrio. Como reao a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) regulamentou as normas e direitos dos trabalhadores. Conceito de remunerao Salrio a contraprestao devida pelo empregador em funo do servio prestado pelo empregado. O salrio o preo da fora de trabalho que o empregado coloca disposio do empregador atravs do contrato de trabalho. Seu valor determinado pelo mercado de trabalho, em funo da demanda de mo-de-obra. Assim, o salrio tem o seu valor fixado de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o mnimo legal. Remunerao tudo aquilo que o empregado recebe como conseqncia do trabalho que desenvolve na organizao. Enquanto o salrio ajustado no contrato de trabalho, a remunerao pode ser composta de parcelas que vo surgindo no seu curso, como prmios, gratificaes habituais, adicionais por tempo de servio, etc. Assim, a remunerao representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em funo do contrato de trabalho e pela prestao do servio, inclusive os valores recebidos de terceiros. Aspectos legais da remuneracao Por se tratar de leis que na maioria das vezes analisada por pessoas no especializadas, os assuntos sero

abordados sob dois campos de pesquisa que so. CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) JURISPRUDNCIA, ou os pareceres dos juzes sob os casos j julgados. Administrador dentro da organizao dever estar sempre atualizado em relao aos dois pontos citados. Dessa forma garantindo a tomada de decises eficazes, que resultem em um mnimo porcentual de erro possvel no que diz respeito aos direitos dos trabalhadores e, portanto, diminuir futuros dissdios, evitando, entre outros problemas de custo, imagem, produtividade e desgaste do clima organizacional. Mais sobre Remunerao Estratgica Enquanto o RH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigncias do cargo, utilizando como parmetros comparativos, por um lado, uma avaliao de pontos interna e, por outro, as mdias salariais do mercado, o RH estratgico busca complementar esses sistema com o que denomina remunerao estratgica. Remunerao Estratgica representa um modelo de compensao que permite premiar os empregados que se destacaram dos demais em um determinado perodo. Os pilares da remunerao estratgica As bases que sustentam todo e qualquer modelo de remunerao estratgica passam pelo desempenho do homem e por um conjunto de 3 fatores primordiais :

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Conhecimentos; Habilidades; Atitudes.

A remunerao estratgica e o ambiente empresarial Todo sistema de remunerao estratgica exige um perfil diferenciado de organizao. Dificilmente um modelo remuneratrio desse gnero poder ser implementado em uma organizao onde impere a hierarquia rgida com modelos de tomada de deciso centralizados e onde no se privilegie a autonomia de aes, a criatividade e o sentido de equipe. O ambiente organizacional deve ser mais desenhado para uma gesto de empresa inovativa, onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e onde, a partir do acionista, haja um convencimento de que o homem realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. Sem essas premissas e valores culturais, verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos, qualquer plano de remunerao estratgica est fadado ao insucesso. Exerccios de fixao

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