Clima Laboral

La importancia de los compaeros para generar un grato clima laboral

Trabajar en equipo no es una tarea fcil, los empleados pasan muchas horas al da conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de nimo distintos. Si este aspecto es pasado por alto en una organizacin, es muy difcil que las distintas partes logren unirse en un todo que lleve a la empresa por el camino del xito.

Las organizaciones deben lograr un ptimo ambiente laboral para sus trabajadores, para que stos se sientan motivados a la hora de cumplir con sus tareas. Si bien existen muchas formas de motivar, es preciso conocer si las empresas le dan al clima laboral la importancia adecuada. Trabajando.com se pregunt si las empresas crean un clima laboral apto para atravesar cada jornada laboral y cmo lo hacen, para conocer las respuestas se realiz una encuesta a ms de 3 mil usuarios para conocer un poco ms acerca de la calidad de los ambientes de trabajo. El 54% asegura que el clima laboral en donde trabaja por momentos es bueno y en otros no lo es. Por otro lado, el 29% siguiente considera que el clima donde trabaja no es bueno, sin embargo, el 17% restante afirma que donde realiza sus labores existe un buen clima.

Quienes consideran que trabajan en un buen clima Este segmento afirma que el motivo que lleva a un buen clima laboral es el grupo con el que se comparte 8 o ms horas diarias, es decir, los compaeros. En cambio, un 18% afirma que la causa principal es que se les permite crecer como personas y como profesionales; un 15% se lo atribuye a la comodidad del espacio fsico; y tan slo un 4% al buen salario. El 26% restante afirma que todos estos factores contribuyen a generar clido clima laboral. Quienes no trabajan en un buen clima Un 32% afirma que no se encuentra en un buen clima laboral ya que no le permite crecer como persona ni como profesional; un 21% se lo atribuye a que no obtiene una buena retribucin econmica; un 10% afirma que la causa principal es que no tiene buenos compaeros. Por otro lado, slo un 3% se lo adjudica a la incomodidad del espacio fsico, y el restante 34% cree que el descuido de todos estos factores son los que perjudican al buen clima laboral. Pablo Molouny, seala que como lderes es imprescindible estar atentos a los motivos o seales que hacen que nuestros empleados se sientan desmotivados. Es por ello que se deber realizar una evaluacin de las condiciones en las que se tiene a los empleados y una vez, detectadas estas necesidades, trabajar para brindar un clima laboral que permita el bienestar de todos y cada uno de los miembros de la oficina. Quienes consideran que trabajan en un buen clima Un 43% afirma que no se queja de su trabajo ya que es una obligacin y es lo que tiene que hacer. Un 39% asegura que sus tareas laborales le encantan y que lo hacen feliz. Pero para algunos de los encuestados, parece no ser un gran motivador un buen clima laboral, ya que el 18% restante asegura que no le gusta su empleo y que deseara trabajar en otro lado. Quienes no trabajan en un buen clima El clima laboral influye de manera considerable sobre el pensamiento que los empleados tienen sobre su trabajo; y as lo confirma el 77% de los encuestados, ya que aseguran que su empleo no les gusta y que les encantara trabajar en otro lugar. El 12% siguiente considera que es lo que tiene que hacer y que es por ello que no se queja. Por otro lado, parece que para algunos trabajadores no es influyente el clima laboral en el gusto a las tareas que realiza, ya que un 6% afirma que le agrada su trabajo y que adems lo hace feliz. El 5% restante manifest que desea renunciar y no trabajar nunca ms. El principal activo de una compaa son sus empleados, es por ello que la responsabilidad de generar un clima laboral favorable est en manos de los lderes, quienes en su rol deben promover una buena relacin entre compaeros de trabajo, o sea la coexistencia de los subclimas que conforman una organizacin

Clima laboral: El Estado de nimo de la Organizacin

Cundo me preguntan qu es clima laboral?, la mejor metfora que consigo para explicarlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de animo; esta es una buena manera de describirlo porque as como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar la lnea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estn felices, motivados al logro y comprometidos con la organizacin, porque el Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones estn matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.

Si entendemos que la organizacin son las personas que estn en ella, se nos empieza a poner interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa. El Clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin. El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeo, productividad y satisfaccin. Los modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que existe una relacin entre clima organizacional y productividad de la organizacin. Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goleman El Lder Resonante crea ms, sealan: el impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%; es por ello que las empresas clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, basndose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de satisfaccin entre la organizacin y su gente. Siempre recuerdo que uno de mis mejores clientes, estaba preocupado por el mal clima que tena en su empresa, el cual ya tena un impacto negativo en la rentabilidad del negocio, las personas mostraban una apata y conformismo generalizado, por lo que decidi decretar una serie de acciones que (bajo sus propias percepciones de las necesidades) eran las ms adecuadas para hacer felices a su personal.

Hacer planes sin el diagnstico adecuado es como iniciar un tratamiento mdico sin contar con los exmenes de laboratorio Como esta persona era un adulto contemporneo (37 aos), con una familia joven que demandaba atencin y tiempo de calidad, decidi que la gente para ser feliz necesitaba que la organizacin le proveyera tiempo y actividades que le permitieran compartir ms con sus respectivas familias, as que por la va del decreto baj la lnea de apoyar econmicamente a los padres que tenan hijos en escuelas privadas a travs de un sistema de becas, evaluar la construccin de una guardera infantil cercana al trabajo, otorgar permisos especiales para las madres que estaban amamantando, conseguir descuentos extras en tiendas infantiles, cancelar el comit de gerentes de los viernes en la tarde, para que todos pudieran irse temprano a casa, dej de llamar a la gente los fines de semana y una gran lista de etc., el resultado la gente continuaba muy desmotivada, dos de sus ms brillantes colaboradores renunciaron, el resto estaba confundido y mi cliente simplemente frustrado. En ese momento me consult y recomend hacer un estudio de clima organizacional. A partir del estudio, descubrimos que el 84% de su poblacin era jvenes solteros, cuyas expectativas no eran precisamente llegar temprano a casa para compartir con la familia. Queran apoyo, pero no para la escuela de los hijos que an no tenan, sino para cubrir sus propios estudios universitarios y otras cosas ms adecuadas para este target de colaboradores, tales como financiamiento de vehculos, descuentos en viajes, libreras especializadas, computadoras y otros aparatos electrnicos, entre otros. El gran aprendizaje fue: Hacer planes sin el diagnstico adecuado es como iniciar un tratamiento mdico sin contar con los exmenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema, pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningn resultado, incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser contraproducentes. Por el contrario, un diagnstico adecuado de clima laboral permite no slo contar con la fotografa o temperatura del estado de nimo de la empresa, adems proporciona el conocimiento (este es su mayor aporte) acerca de qu factores lo estn afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de accin concretos, sostenidos y de verdadero impacto para el mejoramiento del clima Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y mediano plazo, las fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo as como tambin las reas de oportunidad que se le presentan la organizacin, sus lderes y sus empleados puede emprender acciones concretas orientadas a mejorar su clima organizacional. Los lderes juegan un papel clave en el xito del negocio, debido a que no slo son responsables de marcar el rumbo, sino tambin de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa. Muchas veces a pesar de que la organizacin ofrece excelentes beneficios tanto en lo econmico, como en lo social, la gente acaba desvinculndose por una mala relacin con sus lderes. Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse ms con los lderes que con la empresa; es por ello que uno de las principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el liderazgo.

Conclusiones Finalmente, y como una reflexin siempre les digo a mis clientes que informacin sin accin es letra muerta, si conocemos qu factores estn afectando el clima, pero no hacemos nada, el esfuerzo se quedar en un bonito y costoso informe en la oficina de algn ejecutivo. Obtener resultados sobre la percepcin del Clima Organizacional no garantiza el mejoramiento en el desempeo de la Organizacin, para ello es necesario generar planes de accin que permitan subsanar, oportunamente, las reas de atencin.

Si no cuidas el clima laboral, te arriesgas a una fuga de talento

El primer mecanismo para mejorar el ambiente laboral es conocer realmente la situacin en la empresa. La herramienta ms habitual para medir el ambiente laboral es a travs de encuestas a los empleados, que deben ser de forma annima y deben combinar preguntas abiertas y cerradas, y hacer un barrido por los aspectos fundamentales del trabajo del empleado.

Dentro de esta medicin se suele contar con la fase de diseo, la comunicacin, la propia realizacin de la encuesta y el anlisis y comunicacin de resultados. Tal y como destaca la empresa de trabajo temporal Randstad, el entorno laboral es uno de los pocos escenarios en los que la persona apenas tiene capacidad de decisin. Al contrario que en su mbito privado, el profesional no puede elegir ni sus compaeros, ni sus jefes ni el estilo de direccin de la compaa. Y la actual situacin del mercado laboral actual no invita a un cambio de empleo, lo que provoca que el ambiente laboral empeore. Para la ETT, existe una clara relacin entre la motivacin de los empleados y los resultados de la empresa. Mejorar el clima laboral en una organizacin impacta directamente sobre la productividad de las personas. Un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de la empresa e influye positivamente en el comportamiento de los trabajadores, ya que hace que stos se sientan identificados e

integrados en la estructura de la organizacin. Por este motivo, propone que para las organizaciones es necesario crear un clima laboral adecuado, puesto que producir una mejora de la productividad a largo plazo, mayor rendimiento del trabajo realizado y menor absentismo. De hecho, para los empleados el ambiente laboral es un factor determinante en su empleo, de ah que aquellas empresas que no lo cuiden se arriesgan a una fuga de talento.

Breves consejos para mejorar el clima laboral

Nadie dijo que trabajar en equipo sera fcil, algunas personas deben lidiar muchas horas al da con caracteres distintos, y a veces totalmente contrarios. Si este aspecto no es considerado por una organizacin, ser muy complejo que las distintas partes puedan unirse y formar un todo que lleve a la empresa por un buen camino.

Muchas organizaciones se debaten en cmo lograr un ptimo ambiente para sus trabajadores, stos en tanto, buscan la manera de sentirse motivados y tranquilos. Si bien existen muchas formas de buscar el mejor camino, La suma de todos. Hay que analizar individualmente la plantilla, para conocer los puntos fuertes y dbiles de tus empleados. De esta manera, el lder tiene que conseguir encajar y ajustar el rol de cada uno, para obtener el mximo rendimiento del equipo. Conseguir una gestin ptima de tu equipo puede reportar grandes beneficios a la organizacin. Extra laboral. Las actividades extra laborales ayudan a las personas a descansar, relajarse y salir del contexto del trabajo. En este sentido son muy recomendables para potenciar el rendimiento de la plantilla. Muchas empresas estn empezando a adoptar ciertas iniciativas extra-profesionales, como yoga o gimnasia, para motivar a sus trabajadores, controlando su stress, la tensin y a mejorar el clima laboral en general.

La rutina en el trabajo puede mermar las ganas de trabajar de tu equipo, por ello cualquier iniciativa que genere un cambio en sus tareas habituales, puede mejorar y reforzar su actitud hacia el trabajo, Objetivo comn. Un buen lder tiene que conseguir que todos los integrantes de su equipo remen en la misma direccin, para conseguir el objetivo primordial de la organizacin. El trabajador tiene que sentirse como un elemento fundamental del engranaje de la empresa, que sin ellos sera muy difcil llegar a la meta. Reconocimiento al mrito. Para conseguir que tus trabajadores se motiven y se comprometan con la empresa, es recomendable que los jefes reconozcan el trabajo bien hecho y lo hagan saber al resto del equipo, as como respaldar ante posibles fracasos. De esta forma los empleados se sentirn ms respaldados y seguros en sus tareas, lo que derivara a una mayor productividad. Igualdad en el trato. La relacin jefe-empleado tiene que ser igualitaria e imparcial con todo el equipo. Las desigualdades en el trato laboral con los trabajadores, puede hacer sentir menos favorecido a cierta parte de los trabajadores, y perjudicar seriamente el buen clima de trabajo. Cuando una empresa lo consigue se nota tanto en sus resultados como en su imagen pblica. En definitiva, hay distintas maneras de demostrar preocupacin por los integrantes de una empresa, pero lo ms importante es que se realice de manera igualitaria para todos, ya que una empresa es finalmente una interaccin constante de un conjunto de personas, que dependiendo de su relacin y compromiso, definirn el xito o fracaso de la organizacin.

Clima laboral y familiar

En este clima se sigue pensando que las mujeres prefieren retirarse de la vida profesional si no pueden conciliarla con la familia y es cierto que muchas mujeres renuncian completa o parcialmente a su recorrido profesional y con ello al potencial de su carrera.

En la actualidad el trabajo de mujeres y hombres no est todava en pie de igualdad dentro de la pareja. Esencialmente los supuestos que siguen animando a la mujer a dejar su trayectoria profesional son: 1) el estereotipo que presenta el modelo de mujer cuidadora de la familia 2) la conciliacin de la vida profesional y familiar que recae en la mujer 3) tambin est todava mal vista la ambicin profesional de las mujeres con el argumento de que la autntica realizacin de la mujer es ser una madre y lo importante son los nios, sobreentendiendo que el resto es secundario. En parejas modernas con nivel de formacin similar y responsabilidades comparables, el acuerdo que consiste en decir el que gane menos seguir al que gane ms, equivale a paralizar el de la mujer por la respuesta estadstica de que el hombre gana un 30% ms y porque la maternidad retira a la mujer temporalmente del mbito laboral y le hace perder tiempo justamente en un periodo en el que debera estar dedicada a promocionarse. Son una minora los hombres que se acogen al reciente permiso de paternidad aludiendo que tienen mucho trabajo en esos momentos

Cmo conseguir un buen ambiente de trabajo

Hay veces que el hecho de pensar que tenemos que ir a trabajar con el mal ambiente que hay, se nos quitan las ganas de todo. Que si hay envidias, malas miradas, impedimentos que te ponen tus propios compaerospues nos toca ahora tratar este tema y ver como en ocasiones una pequea cosa que se poda solventar en un momento, llega a tomar tales dimensiones que es imposible pararla.

Se entiende como clima laboral al medio ambiente tanto fsico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como vemos en esta definicin, tan importante es la relacin con los dems compaeros, como el entorno donde se realiza el trabajo. Se trata de un tema de suma importancia ya que en el se incluye la satisfaccin de los trabajadores y est ms que visto que cuanta mayor satisfaccin habr mayor productividad. Quin controla el clima laboral?, para que exista un buen clima laboral, o todo lo contrario, la alta direccin es la que se hace cargo de ello mediante un sistema de gestin, donde se encuentran entre otros temas, la poltica de personal, recursos humanosque se harn cargo de que el ambiente sea lo ms ptimo posible o mejorarlo en caso de que no sea tan bueno. Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezar a ponerse no muy buena. Cada persona de la organizacin debe tener una autonoma individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su propio jefe. Autonoma que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo. Los superiores deben de haber informado correctamente de cmo quieren que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, as el grado de errores ser menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro trabajo por que nos lo habrn definido y delimitado claramente. El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideracin con sus subordinados. La supervisin por parte del directivo se caracteriza porque ha de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su superior la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho mejor que si se respira tensin y miedo cada vez que se acerca un superior. La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con l. Cosas como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promocin, de logro, que haya beneficios el no verse estancado en algo montono y que nada nos da a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfaccin personal aumenten. El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de la aportacin de nuevos conocimiento y mtodos

En un buen clima laboral fluye la productividad

La satisfaccin y retencin de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades tambin. As como la nueva Era del conocimiento implica que las empresas sean ms o menos competitivas segn la gestin del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relacin de la empresa con sus empleados en el da a da, las gestin de las normas internas, la comunicacin interna, la capacitacin segn necesidades, la retribucin por desempeo y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras. Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones, cooperacin, estndares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafo que propone el puesto de trabajo, estndares a los que se quiere llegar (de formacin, etc.) que tipo de conflictos se generan y cmo se gestionan y la identidad de la empresa; cmo se construye y cmo es percibida por los empleados. Segn la Real Academia Espaola, percepcin es la sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa. Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamrica de Gestin de la Calidad del Citibank, es uno de los

principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepcin es clave para comprender la importancia del Clima Laboral y Organizacional. La revolucin de la produccin en masa abri un camino cultural, que permita a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos haban terminado y el sistema econmico se retroalimentaba en parte gracias a esta doble participacin del trabjador en el mercado. En ese entonces el obrero era una pieza ms en una lnea de produccin y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medicin del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cul es la percepcin del empleado en torno a la empresa y a su desempeo en el mercado. La medicin del clima laboral, (casi siempre a travs de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional ptimo. En la Era de Informacin, en la que todo concepto, investigacin, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestin responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente. El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los empleados, si se consideran a s mismos como espectadores apticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difciles de conocer para la alta direccin si no es a travs de una interpelacin directa. Otra informacin de relvancia que puede surgir, es la visin sobre la forma en que se plantea la relacin estructural (verticalista o ms horizontal) la opinin sobre su puesto de trabajo en relacin a las tareas, la autonoma que se le asigna y su compromiso con los desafos que le propone el puesto. La adecuada generacin de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la bsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organizacin es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores. Y nada de esto puede estar desligado de la nocin de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de lderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicacin como eje fundamental de la relacin.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por ms invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinnimo de alta rotacin, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la cada de la imagen de la marca. La medicin del clima organizacional estar muy ligada a la situacin particular de cada empresa, y se podr realizar a travs de cuestionarios diseados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el anlisis de dos grandes esferas: la de orientacin a la persona y la de orientacin a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado. Como parte de la sociedad de la informacin en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural. Es, en definitiva, una visin global de la empresa es el de una pequea sociedad conformada por individuos interrelacionados entre s en un objetivo comn que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinmica y en constante evolucin lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del lder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones. Por qu el jefe es el responsable del clima laboral en las empresas? Aspectos como la comunicacin, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitacin, entre tantos otros, estn directamente relacionados con el ambiente de trabajo. Y, cuando ste no es bueno, es el lder de una compaa quien debe mejorarlo. Qu rol de corresponde al rea de RRHH? Cuando puertas adentro de una compaa el clima laboral est lejos de ser ptimo, quien tiene las llaves para destrabar este problema es el jefe o lder de la organizacin. As, a diferencia de lo que creen o piensan muchos empresarios, la responsabilidad de mejorar el ambiente de trabajo no debera recaer en el rea de Recursos Humanos.

De acuerdo a lo expuesto por Gloria Cassano, directora de la consultora homnima, en el marco de las XI Jornadas de Actualizacin en RRHH organizadas por la Universidad del CEMA, aspectos como la comunicacin, la equidad, el trabajo en equipo, los horarios y la capacitacin, entre tantos otros, estn directamente relacionados con clima laboral que se respira en una empresa. Y cada uno de estos temas es incumbencia del jefe porque, al tener un grupo a cargo, es la primera persona responsable de generar -tanto en su rea como en la compaa en generaluna atmsfera que sea positiva para el trabajo. En este contexto -argument Cassano durante su presentacin- el rol del responsable de RRHH debera ser el de asesorar en forma permanente a los directores, gerentes y jefes sobre las herramientas de gestin y liderazgo, promoviendo la comunicacin, la informacin y el buen trato a las personas que integran la compaa. Es necesario volver a poner al rea de RRHH en la posicin que debe estar, que es la de ser un asesor permanente y una acompaador de todo lo que necesitan los jefes, cuya principal funcin es liderar a la gente que tienen a cargo y preocupase por su bienestar, insisti Cassano. Pero cmo lograrlo desde RRHH? En principio, trabajando en tres instancias: 1. Una etapa de anlisis acerca de quines son los lderes, cmo ejercen su liderazgo, qu necesitan para mejorar y cundo es el momento indicado para llevar adelante el cambio. 2. Una segunda etapa de elaboracin de polticas y procesos. El foco debera estar puesto en sentarse junto a la alta gerencia para definir los perfiles del personal, la poltica de ingreso, la de salarios y beneficios, como as tambin una poltica de retencin, de gestin del desempeo y de capacitacin y desarrollo. 3. Por ltimo, una etapa de consenso, es decir, donde se priorice la importancia del acuerdo con los lderes, el rol de RRHH asesorando en forma permanente, y el acercamiento con la gente. Es que, en definitiva, cuanto mejor trabajen los empleados, mejor se desempearn, menos personal necesitar una compaa y mayores resultados tendr en sus ganancias. Segn la experta en RRHH, los directivos deberan darse cuenta de la importancia de esta ecuacin ya que as pondran el tema del clima laboral entre las prioridades de sus agendas. Sin embargo, alrededor de un 20% de los jefes no aceptan que el clima laboral es responsabilidad de ellos, no se adaptan o no les interesa producir un cambio. Este tipo de directivos no se hace cargo de sus errores. Y a Recursos Humanos le queda el rol de recomendar a la alta gerencia que esa persona no puede seguir en la posicin que ocupa. Tan simple y complicado como eso, destac Cassano. Quienes s logran hacer un clic, es decir, que se dan cuenta de cmo son las cosas, pueden adaptarse y cambiar en la medida en que desde RRHH les dan las herramientas, los asesoran y los acompaan para poder lograrlo.

Hay habilidades que se desarrollan. Son, fundamentalmente, aquellas relacionadas con el trato interpersonal y con las emociones. Razn por la cual cuando una persona tiene capacidad de aprendizaje puede llegar a cambiar hbitos tales como la capacidad de escuchar, entender y comprender a las personas o a manejar sus impulsos para evitar reacciones que pueden generar disgusto en los dems, asegur Cassano. Y aunque el grueso de las compaas multinacionales dispone de polticas y con frecuencia realizan encuestas para medir el clima de trabajo, no ocurre lo mismo en las empresas de menor envergadura, sobre todo en las Pyme familiares. Este tipo de organizaciones son las que estn ms complicadas ya que, muchas veces ni siquiera saben como lograr el cambio o sus lderes se rehsan a aceptar la necesidad de un trabajo para mejorar el ambiente laboral. Y quiz no reparan en la consecuencia ms importante: que, tarde o temprano, se terminarn yendo los mejores empleados.

Un clima laboral ptimo

Para comprender cmo generar un clima laboral ptimo, es necesario definir en primera instancia, que una organizacin es un sistema en el cual todas las partes se encuentran relacionadas entre s, y donde no existe nada que suceda en uno de los elementos que no afecte al resto. Introducimos este concepto porque es fundamental entender que todas las personas estn relacionadas e interaccionan en un ambiente de trabajo, y que el mismo ser el resultado de dichas interacciones.

La dinmica laboral debe desarrollarse en un clima armnico, productivo y donde se preste atencin al mayor capital que una organizacin puede tener: el capital humano. Ya desde diversas teoras, y entre ellas la teora de Grid Internacional, se sostiene que una empresa puede tener los mejores recursos materiales, la mejor infraestructura, la mejor tecnologa, pero los resultados dependen del nivel y calidad de las relaciones humanas. Es responsabilidad y funcin de gerentes y mandos medios, promover un ambiente facilitador de resultados positivos, de trabajo en equipo, de pertenencia y compromiso.

Pero cmo se logra esto? En primer lugar, hay que resaltar que durante aos las empresas han invertido tiempo y dinero en estrategias motivacionales que raramente funcionan o se sostienen. El motivo principal es que dichas estrategias no consideran la coestima del personal, es decir no trabajan ni involucran en el proceso las expectativas del personal con lderes o con la organizacin. (Felix Socorro). Fomentar un espacio y estrategias que consideren dichas expectativas, como as tambin el estar atento a las oscilaciones de stas, posibilitar mantener un alto grado de motivacin. Cabe resaltar que toda persona busca mantener en equilibrio su rea personal y laboral, por lo cual el sentirse reconocido en sus expectativas o en su quin soy en la empresa, optimizar su accionar y consecuentemente los resultados. La implementacin de estrategias que adems de impactar en la motivacin, fomenten el grado de compromiso del personal, permitir establecer cambios en procesos y en polticas empresariales. Es indudable que un personal comprometido, manifiesta predisposicin y apoyo a los cambios organizacionales, se involucran en el proceso de cambio y evidencian una actitud de mejora continua. Paralelamente, el involucrarse en los procesos de mejora, crea en el personal una sensacin de reconocimiento a su trabajo que retroalimenta su compromiso. Se concluye que para generar un ambiente de trabajo ptimo no es necesario grandes inversiones, slo se requiere focalizar en el personal, descubrir sus potencialidades, fomentar su nivel confianza y brindar un plan de carrera para su crecimiento en la empresa.

Consejos para generar un buen clima laboral

Las relaciones humanas influyen decisivamente en la productividad laboral. Por lo tanto, resulta vital que el mbito de trabajo sea agradable y estimulante.

Si quieres saber cmo lograrlo, pon a prueba estas sugerencias. Pasos 1. Adopta una postura autocrtica. Ante todo, ten en cuenta en qu medida tus actitudes y comportamientos constituyen un obstculo o facilitan las relaciones laborales. 2. Esmrate por establecer buenos vnculos. Si te sientes cmodo y confiado en el trabajo, podrs mostrarte abierto y predispuesto a generar lazos afables con tus compaeros y superiores. 3. Evita la competencia. Si bien es importante que desees superarte y tengas ambiciones profesionales, no midas tu xito personal en relacin al fracaso del otro. Generars resquemores con tus colegas. 4. Reconoce los mritos ajenos. Si alguno de tus colegas merece un reconocimiento por su desempeo, dcelo abiertamente. As como a ti te gustara recibir un elogio, empieza por elogiar a quien lo amerite. 5. Privilegia el estmulo antes que el castigo. Si eres el jefe o lder de un grupo, prioriza la motivacin antes que la sancin. Si las personas a tu cargo son gratificadas, se sentirn ms animados para alcanzar sus objetivos y cumplir con sus obligaciones. 6. Mantente por fuera de los comentarios. Abstente de participar en conversaciones mal intencionadas acerca de terceros. Si necesitas decirle algo a un colega, hazlo de frente. 7. Fomenta la cooperacin. Para que las responsabilidades sean compartidas y se ejercite la participacin, delega las tareas posibles en las personas que las puedan cumplir. Logrars que todos puedan agregar valor con sus acciones. Importante El buen humor y la confianza mutua son indispensables para que todos los colaboradores se vean motivados a desarrollar sus tareas y ocupen plenamente su posicin.

Clima organizacional y su relacin con la productividad laboral

Uno de los cambios ms espectaculares en el pensamiento directivo durante los ltimos 15 aos ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organizacin. De hecho, nada sirve

mejor de ejemplo sobre la revolucionaria transformacin del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la informacin, que la nueva filosofa de gestin sobre la forma en que los empleados contribuyen a la organizacin. Hoy casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las operaciones de fabricacin controladas por computadoras han sustituido a los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de produccin, proceso y montaje. Adems, realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia, ya no es suficiente para el xito de la organizacin. Para que una organizacin pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la organizacin. Este cambio exige una gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administracin autocrtica no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo requerido. Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organizacin como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos. Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral. Este trabajo constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el maltrato en las organizaciones, la determinacin del clima organizacional, la importancia del leguaje gestual en la creacin de un ambiente motivante, y constituye una propuesta que permita profundizar una realidad que si bien es aceptada por la mayora de los empresarios, an hoy no se concreta en realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las organizaciones.

Ms all de una encuesta: El Plan de Clima Laboral

Cualquier proceso de diagnstico de clima laboral genera una serie de expectativas en los empleados que deben ser tratadas adecuadamente. Cuando la organizacin encuesta a sus empleados por sus opiniones acerca de distintos aspectos, stos se preguntan a continuacin qu va a hacer la Direccin con dichas opiniones, si va a tenerlas en cuenta o no y en caso afirmativo (lo deseado), qu cambios van a producirse. En el supuesto de que sea la primera vez que se lleva a cabo un diagnstico de clima, el manejo de estas expectativas y las actuaciones posteriores de la Direccin van a influir enormemente en la participacin, la continuidad y los resultados de la siguiente encuesta de clima. La comunicacin de nuevo va a jugar un papel fundamental a la hora de hacer llegar a la organizacin los mensajes y compromisos de la Direccin. Si se decide abordar un Plan de Clima Laboral, entonces se est dando un salto cualitativo en esta materia. Ya no se estar simplemente diagnosticando el clima si no que se entra en una etapa en la que el objetivo es influir en dicho clima y, hacerlo evolucionar, en un determinado sentido. Es decir, se pretende mejorar el clima laboral en unos aspectos en concreto. La idea sera que con el tiempo acabara incorporndose como una parte ms de la cultura organizativa de la empresa. Dado que el clima se basa en opiniones de los empleados y sus percepciones acerca de la organizacin, es posible que incluso el mejor plan de mejora no de a corto plazo los frutos deseados. Es por ello que no se recomienda iniciar esta etapa y generar expectativas en la organizacin, si la Direccin no est absolutamente convencida, si se concibe como un proyecto a corto o medio plazo, no se van a invertir los recursos necesarios, etc.

Cmo abordar un estudio de clima laboral

A la hora de poner en prctica un estudio de clima laboral es preciso observar ciertas pautas de actuacin, tanto por parte de la empresa como por parte de los empleados.

Premisas relativas a la organizacin: - En primer trmino, la decisin de la realizacin de un estudio de clima organizacional debe estar guiada por una clara voluntad de mejora que ha de ser percibida por las personas de la organizacin. A lo largo del estudio se pone de manifiesto este, llammosle compromiso activo de la direccin en el carcter de transparencia con que se realizan y se comunican todos los pasos de la investigacin. - Cuando en la organizacin existe representacin sindical, es importante contar con su colaboracin pues, en virtud del carcter representativo de este colectivo, aporta una visin de la empresa que enriquece la investigacin. - En vez de elegir una muestra, por muy representativa que sea, lo ms adecuado es consultar a todos los profesionales de la organizacin. ste es un encuentro en el que todas las opiniones tienen el mismo peso, sea cual sea su posicin en el organigrama, y en el que todas las personas tienen algo que decir. - Es de suma importancia contar con un clima de confianza entre los profesionales de la organizacin. La seguridad de poder expresar una opinin de forma libre, annima y confidencial es una condicin que no puede ponerse en tela de juicio, si bien es cierto que el mero hecho de tomarle el pulso a la organizacin es ya un indicio de direccin madura y responsable. Adems, cuando una empresa decide acometer este tipo de estudios, nicamente tiene inters en obtener datos globales. - Por ltimo, el retorno de la informacin; comunicar los principales resultados del estudio al conjunto de la plantilla es otra muestra de transparencia, incluso de respeto y cortesa por haber participado en la consulta.

Premisas relativas a los profesionales Aunque todas las acciones que se realizan en una consulta de clima laboral tienen un carcter absolutamente voluntario, los profesionales han de poner de su parte la sinceridad en las respuestas y el espritu de colaboracin. Ciertamente, ambas cuestiones son directamente proporcionales al clima de confianza que proporciona el anonimato y la confidencialidad. Sin embargo, la sinceridad en las respuestas requiere tambin hacer un ejercicio de honradez. Es decir, tratar de que sea la equidad la que gue la reflexin -de ordinario no solemos ser conscientes de las satisfacciones en la misma medida que de las insatisfacciones- contribuir a reflejar la realidad social de la empresa y, en consecuencia, la organizacin emplear sus recursos en mejorar aquello que de verdad preocupe. El aspecto metodolgico Se pueden adoptar diversas tcnicas de investigacin (tanto de naturaleza cualitativa como cuantitativa) al servicio de este tipo de estudios. Su nica condicin consiste en que sean instrumentos vlidos para realizar una correcta medicin de las percepciones y actitudes organizacionales. En este sentido, la combinacin de ambas metodologas suele ser la lnea de investigacin que ofrece mejores resultados pues es importante recoger de primera mano la informacin (parte cualitativa) que luego se plasmar en el cuestionario como instrumento bsico de recogida de informacin (parte cuantitativa).

Clima laboral en pocas de crisis

En etapas difciles es an ms necesario conocer el estado de nimo de la plantilla para actuar. A los directivos les cuesta mucho hablar con su gente de la crisis porque tienen miedo a las crticas En momentos de crisis la gente debe saber ms que nunca por qu hace las cosas que le ordenan. No hay nada peor en una situacin de inseguridad que le digan a uno que debe hacer sto o aqullo, sin saber por qu lo hace. Ir a ciegas es terrible. Cuanto ms entienda cada persona por qu se hacen las cosas, mejor trabaja. Eso es comunicacin pura. Sirve, adems, para atajar los rumores que proliferan en situaciones como la actual y que son el peor enemigo para la necesaria tranquilidad que debe presidir todo momento delicado, afirma Josep Manel Ventosa, director de desarrollo de recursos humanos del Banc Sabadell. Es una buena reflexin, pero lamentablemente no est todava muy extendida en nuestro pas. Prevalecen comportamientos de otras pocas. Y no ser por falta de instrumental. Las

encuestas de clima de empresa, por ejemplo, estn para eso, para detectar el estado de opinin del colectivo de profesionales de una empresa acerca de una serie de variables que conforman su satisfaccin. Hay unas dimensiones clave, como la promocin, el estilo de mando, la comunicacin, la diversidad, la conciliacin, la retribucin Despus, se trata de focalizar la gestin sobre las reas en las que se detecten posibles mejoras encaminadas a reforzar la satisfaccin del personal, explica Javier Cantera, consultor de direccin de personas. Y matiza seguidamente que un estudio de clima laboral no sirve para nada si no va acompaado de un plan de accin. Y va ms all: Si una empresa no est dispuesta a cambiar su actuacin en funcin de lo que salga, mejor que no haga nada, porque va a frustrar an ms al personal. Nosotros dedicamos un tercio al diagnstico y dos tercios al plan.

La difusin de los resultados de clima

Otras cuestiones que han de tenerse resueltas previamente a la realizacin de un diagnstico de clima, son aquellas relacionadas con la difusin/publicacin de los resultados. A modo de gua, puede ayudar hacerse las siguientes preguntas. Qu nivel de transparencia estamos dispuestos a asumir? La respuesta siempre debera ser: total o nivel mximo independientemente de los resultados obtenidos. No obstante, se ha de valorar el estilo cultural de la organizacin y si sta est preparada o no para asumir los resultados obtenidos. A qu colectivos he de transmitir la informacin? Los principales son el Director General, el equipo de Direccin, el Director de RRHH. (si no formase parte del equipo de direccin) y los participantes en el proyecto de diagnstico de clima. Por defecto, es recomendable que toda la organizacin reciba algn tipo de informacin, al menos de los resultados generales. En el caso de que se hayan utilizado segmentaciones, se habr de decidir qu nivel de informacin se transmite a aquellos colectivos de los que se tiene mayor nivel de detalle. Por ltimo, se han de valorar tambin otros colectivos internos como pueden ser los representantes sindicales, la empresa matriz a la que pertenezca la organizacin, etc. En qu momento voy a difundir los resultados? Debera procurarse que el periodo transcurrido entre la encuesta y los resultados (al menos a nivel general) no sobrepase un mes. Hoy en da, los medios informticos incluso permiten acortar este plazo.

Se ha de tener en cuenta la situacin de la empresa, sta debe considerarse estable (respecto a otros momentos del ao, por ejemplo). Y, tampoco, se deben prever cambios drsticos inmediatos que puedan asociarse mediante continuidad temporal a la informacin de clima. Qu vas se pueden utilizar para comunicar los resultados? Por ejemplo, los informes. Los informes bsicos que se recomiendan, son: a.- un dossier con toda la informacin al completo. b.- un informe ejecutivo o resumen para el director general c.- un informe resumido para el equipo de direccin d.- un informe especfico para el departamento de RRHH Pero, no slo podemos utilizar informes escritos (en papel y/o on-line) si no que podemos disponer tambin de otras vas de comunicacin como pueden ser: las reuniones formales (ya programadas) donde se agenda un punto a tratar que sea el diagnstico de clima, reuniones y/o presentaciones especficas para comentar los resultados, eventos u actos empresariales con los empleados que puedan ser vehculos de comunicacin idneos, etc.

Acciones complementarias a la propia encuesta

Un cuestionario de clima es la herramienta ms popular para diagnosticar el clima laboral en una organizacin. No obstante, existen otras vas complementarias a esta herramienta como pueden ser, por ejemplo, las entrevistas y las dinmicas grupales. Tanto las entrevistas como las dinmicas grupales: a.- De forma previa al diagnstico de clima permiten sondear a lderes y grupos de opinin por anticipado. Ellos ayudarn a definir el contenido del cuestionario informando sobre qu temas/aspectos podran ser interesantes incluir en la encuesta.

b.- Durante el diagnstico de clima permiten obtener informacin cualitativa. Esta informacin proviene directamente del t a t con los empleados y puede ser muy enriquecedora. c.- Despus del periodo de encuesta permiten interpretar, matizar y/o ampliar la informacin de carcter ms cuantitativo obtenida va el cuestionario. La seleccin de los empleados que han de participar en este tipo de acciones, deben llevarse a cabo cuidadosamente para que sean representativos de la opinin de la organizacin y fuentes fiables de informacin. Si se saben utilizar bien estas herramientas, tambin nos permitirn implicar de forma directa y personalizada a dichos empleados en el diagnstico de clima; y, se convertirn en un eco positivo de todo el proceso dentro de la organizacin. Por ltimo, mencionar que siempre se habrn de establecer claramente cules son los objetivos que se persiguen con estas acciones, transmitir dichos objetivos a los empleados participantes, y emplear entrevistadores/dinamizadores grupales preparados.

El acceso a los datos y su anlisis

A la hora de analizar los resultados es importante tener en cuenta algunos aspectos como: el tipo de anlisis estadstico que se va aplicar, la confidencialidad de la informacin, quin va a realizar el anlisis, qu se va a hacer con los resultados, etc. El acceso a los datos. No siempre las compaas que llevan a cabo una encuesta de clima disponen del conocimiento, el personal y/o los recursos necesarios para asumir todo el proceso. Si se cuenta con el apoyo externo de otra empresa, deber comunicarse a la organizacin. Los empleados valoran muy positivamente el conocer quines tendrn acceso a sus opiniones a travs de los cuestionarios que cumplimenten. Anlisis estadsticos. La mayor parte de las encuestas de clima aplican simplemente una estadstica bsica a la hora de analizar los datos. Generalmente, se presentan unos informes en los que aparecen unos porcentajes directos y grficos que muestran los resultados de las preguntas y/o aspectos globales encuestados. En el caso de que se hayan utilizado algunas variables para segmentar a los empleados, stas permitirn cruzar informacin y mostrar informacin ms detallada.

Asimismo, si se dispone de datos o indicadores de la compaa que puedan relacionarse con los resultados de clima, stos podrn enriquecer los resultados estableciendo tendencias y/o posibles relaciones de causa/efecto. Por ejemplo, se pueden relacionar datos de absentismo laboral o de crecimiento de negocio con los resultados de clima. La confidencialidad de la informacin. Antes de que comience el periodo de encuesta (o el mismo da) los empleados deberan conocer exactamente qu nivel de confidencialidad existir respecto a la encuesta de clima. Es muy recomendable garantizar el anonimato. Se trata de conseguir que los empleados confen plenamente en que sus opiniones/comentarios vayan a ser tratados de forma annima y queden diluidos dentro del colectivo al que pertenecen. A travs del canal por el que se distribuye, cumplimenta y/o devuelve el cuestionario, los empleados pueden tener ciertas reticencias. Por ejemplo, el email permite conocer quin es el remitente del cuestionario y a travs de una Intranet, es posible reconocer el usuario que est conectado a la red informtica de la compaa. El Plan de comunicacin y los antecedentes previos de encuestas de clima en la compaa, van a influir enormemente en la percepcin de los empleados acerca de la confidencialidad del proceso. Si los empleados no confan, los resultados y/o la participacin pueden verse influidos.

A quin, cundo y a travs de qu canal encuestar

Una vez elaborado el cuestionario de la encuesta de clima, todava quedan algunas cuestiones ms por decidir. Entre ellas: a quin se va a encuestar dentro de la organizacin, cul es el momento idneo para encuestar, si se desea obtener informacin segmentada por algn tipo de perfiles, a travs de qu medio se va a distribuir el cuestionario, etc. A quin encuestar? En principio, lo ideal es encuestar a toda la organizacin. Si ello no es posible, habrn de utilizarse mtodos de muestreo estadstico que permitan garantizar la representatividad de los empleados. Otra posibilidad es encuestar a unos colectivos determinados cada vez y que stos vayan rotndose en cada diagnstico.

Cul es el momento idneo para encuestar? No es fcil decidir cul es el momento idneo en una organizacin para encuestar la satisfaccin de los empleados. Siempre ser posible encontrar dificultades y, al mismo tiempo, ventajas a cualquier mes/semana del ao. Algunas recomendaciones bsicas pueden ser: evitar encuestar justo tras una revisin salarial, seguidamente a unos cambios organizativos importantes o a la realizacin de la evaluacin del desempeo Se han de distinguir perfiles de empleados? Si se desean matizar los resultados en funcin de algn tipo de perfil ser til considerar, por ejemplo: a qu departamento o rea de la organizacin pertenecen los empleados, la posicin jerrquica que ocupan, su antigedad en la empresa, etc. De qu canales de distribucin dispongo? Con los medios tecnolgicos existentes en muchas empresas hoy en da, es posible llevar a cabo encuestas de clima on-line: a travs de Internet, la Intranet corporativa o, simplemente el email. La utilizacin de medios on-line suele facilitar la recogida de informacin a travs de bases de datos. Sin embargo, la opcin del tradicional papel y sobre todava est vigente y es perfectamente vlida.

La comunicacin que acompaa a la encuesta de clima

Un Plan de Comunicacin especfico suele ser uno de los puntos olvidados en muchos procesos de diagnstico del clima laboral. Nunca hay que perder la oportunidad de comunicar. Algunos de los puntos que habra de contemplar un Plan de comunicacin, son: a.- Informar sobre el por qu se lleva a cabo una encuesta de clima b.- Comunicar los beneficios de encuestar a los empleados c.- Explicar el proceso que va a seguirse de forma previa, durante y tras la encuesta d.- Lanzar mensajes corporativos de inters que pueden estar relacionados con la encuesta e.- Animar a la participacin de los empleados

f.- Asumir compromisos con los empleados (si va a haberlos) g.- Otros. El Plan de Comunicacin beneficiar a los colectivos promotores y a otros relacionados con el proceso de la encuesta, dado que contribuye a reforzar su papel haciendo llegar determinados mensajes a la organizacin. Este sera el caso, por ejemplo, del director general de la compaa, el director del departamento o responsable del proyecto que tiene a cargo la realizacin de la encuesta, el responsable de la comunicacin interna de la compaa, etc. Se ha de valorar la posibilidad de incluir en el Plan de Comunicacin a otros colectivos relacionados con la compaa. Se puede hacer tambin partcipe del diagnstico de clima a clientes, accionistas, a la sociedad en general, etc. Antes de llevar a cabo una accin de difusin de este tipo, siempre se habr de analizar adecuadamente su idoneidad, impacto y posibles repercusiones. Aquellos hitos temporales de clima en los que siempre se debera comunicar, son: el lanzamiento de la encuesta, los das previos a la finalizacin del periodo de encuesta, el agradecimiento por su participacin a los empleados, la comunicacin de los resultados obtenidos Algunas herramientas que suelen formar parte de un Plan de Comunicacin de Clima, son: una carta del director general que adjuntada al cuestionario, una noticia en el boletn interno y/o un artculo en la revista de la compaa, un folleto promocional, algn objeto diseado a propsito para hacer marketing de la encuesta, etc.

Cmo elaborar un cuestionario de clima?

A la hora de crear un cuestionario de clima laboral se ha de tener en cuenta una serie de cuestiones relacionadas con: temas a encuestar, tipo de preguntas y escala de medicin a utilizar, segmentacin de los resultados por algn tipo de variable, medios a travs de los cules se va a distribuir el cuestionario, tratamiento de los datos A continuacin, se analizan cada uno de estos aspectos. Sobre qu temas vamos a encuestar? Slo una vez decididos los temas, se proceder a elaborar preguntas que permitan indagar sobre dicho aspecto. Es importante, no encuestar ms all de 5 o 7 temas para evitar saturar el cuestionario. Adems, tambin se ha de procurar ordenar con cierta lgica los distintos temas dentro de la

encuesta laboral. Por ejemplo, puede ser ms idneo comenzar preguntando sobre formacin que sobre retribucin. De qu forma vamos a preguntar sobre los temas? A la hora de elaborar las preguntas, hay que recordar algunas reglas como que: deben ser claras y lo ms breve posibles, hay que redactarlas en positivo y no en negativo, utilizar un lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones. Qu escala mtrica es la ms adecuada? Si se utilizan escalas textuales, luego se habrn de traducir a una escala numrica para permitir el anlisis de resultados. Por ejemplo, la valoracin 1 para las posiciones Totalmente en desacuerdo, la valoracin 5 para las posiciones Totalmente de acuerdo (Ejemplo de escala de texto: Totalmente en desacuerdo / En desacuerdo / Ni de acuerdo, ni en desacuerdo / De acuerdo / Totalmente de acuerdo). Una cuestionario que emplea una escala numrica directamente (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 10), debera clarificar muy bien en las instrucciones qu extremos de las posiciones numricas estn reflejando un tipo de opinin ms o menos favorable. Se ha de dar la posibilidad de incluir comentarios abiertos? S. Hay que incluir algn apartado o seccin que permita a los empleados expresar su opinin sobre otros aspectos que no han sido recogidos en el cuestionario, o, ampliar su opinin sobre aquellos aspectos que se recogen a travs de las preguntas. No obstante, se ha de considerar que el anlisis de los datos ser algo ms costoso (dado que ya no consistir en un anlisis simplemente cuantitativo).

Aspectos previos acerca del clima laboral

La literatura especializada sobre clima laboral es extensa y existen distintas denominaciones para referirse a lo mismo: encuesta de clima laboral (generalmente, la ms utilizada), encuesta de clima organizacional, encuesta de opinin de los empleados, cuestionario de satisfaccin de los empleados, etc. Bajo todos estos nombres, se pretende transmitir la accin a travs de la cual la compaa elabora un cuestionario para sondear la opinin de sus empleados acerca de distintos aspectos que conforman el clima laboral.

Cuando se inicia un proceso de diagnstico de clima laboral, es necesario que se defina un promotor. Su principal funcin ser la de impulsar el proceso y avalarlo frente a la organizacin en la forma deseada. No obstante, a dicho promotor no se le puede hacer exclusivamente responsable del clima laboral dado que en l influyen multitud de aspectos. Algunos ejemplos de los aspectos que conforman el clima laboral de una empresa estn relacionados con: - Comunicacin: cmo se comunica hacia el interior (de la Direccin hacia los empleados y entre s los distintos grupos de empleados) y hacia el exterior (de la organizacin hacia los clientes, entorno social) - Polticas de RR.HH.: retribucin, formacin, promocin - Liderazgo: estilo de gestin por parte de las personas con empleados a su cargo. - Organizacin: forma en que se estructura y organiza la compaa. - Cultura: tipo de cultura que predomina en la empresa. - Grupos de trabajo: tipo de interrelacin entre compaeros de un mismo grupo y, tambin, de stos con otros grupos de empleados. - etc. Todos estos aspectos estn estrechamente ligados entre s y se influyen unos a otros conformando el clima laboral.

Por qu realizar una encuesta de clima laboral?

Muchos directivos hoy en da estn abiertos a la opinin y sentir de los empleados que forman parte de su compaa. Es decir, se interesan por conocer cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios de clima laboral. Es bien sabido que, no se percibe lo mismo acerca de distintos procesos, proyectos, resultados, decisiones, procedimientos desde los puestos ocupados en la zona superior del organigrama

que desde otros niveles. Las percepciones de los empleados influyen en sus conductas y, por este motivo, interesa que sean conocidas y tenidas en cuenta por parte de la Direccin. Las encuestas de clima laboral permiten, a travs de una sencilla herramienta como un cuestionario, pulsar el clima o sentir de una organizacin en un momento dado. La informacin recogida a travs de la encuesta, siempre que sta se confeccione y se lleve acabo adecuadamente, permite obtener un conocimiento interno de la propia compaa que ningn asesor externo podr nunca facilitar. Adems de los beneficios que reporta a la Direccin, el llevar a cabo un estudio de clima laboral, permite tambin a los empleados canalizar sus opiniones a travs de una herramienta oficial. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que stas van a ser conocidas y, puede que tambin, tenidas en cuenta por los responsables de la gestin de la compaa, redunda ya de por s en una mejora del clima laboral. No obstante, antes de sumergirse en un diagnstico de clima laboral, la Direccin y los responsables de llevar a cabo este proceso en toda compaa, debern preguntarse: por qu queremos realizar ahora una encuesta de clima en nuestra organizacin?. Ser honesto a la hora de responder a esta pregunta y ser coherente en la toma de decisiones que conlleve, es crucial en un diagnstico de clima. Ello es as por todo lo que conlleva y que se encontrar detallado en los captulos siguientes.