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Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto

Subsecretaria de Modernizao da Gesto

Manual de Anlise e Melhoria de Processos

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A melhor forma de entender um arqutipo (processo) diagramar sua prpria verso dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poder reconhec-lo e encontrar sua alavancagem. Peter Senge

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Os direitos deste Manual pertencem a Subsecretaria de Modernizao da Gesto (SMG). permitida a reproduo no todo ou em parte, mencionando a fonte. Subsecretaria de Modernizao da Gesto Diretoria de Modernizao Institucional

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SECRETRIO DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO RICARDO PINHEIRO PENNA SUBSECRETRIA DE MODERNIZAO DA GESTO ANDRA FONSECA MOREIRA PUPE DIRETOR DE MODERNIZAO INSTITUCIONAL JOS EUSTQUIO DOS SANTOS

Equipe tcnica Elaine Corradini Belm Everton Cirqueira Leito Gisele Maria Soares Marilza Alves Alecrim Rodrigo Borges Merazzi

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A Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, por intermdio do Grupo de Trabalho da Subsecretaria de Modernizao da Gesto, constitudo pela Ordem de Servio no 01, publicada no DODF no 122, de 26 de junho de 2008, elaborou o Manual de Anlise e Melhoria de Processos com o objetivo de ser um instrumento auxiliar na simplificao e aperfeioamento de processos e normas, de forma que resultem no aumento da produtividade e na melhoria da qualidade dos seus produtos e servios prestados aos clientes internos e externos do Governo do Distrito Federal. Este documento poder ser utilizado por integrantes dos rgos e entidades pblicas do governo, no sentido de simplificar e aperfeioar processos de trabalho. A metodologia apresentada pelo Manual proporciona meios para o conhecimento de pontos crticos e solues para no conformidades existentes nos processos e propicia mecanismos para avaliao e melhoria contnua da gesto de processos no setor pblico. Nesse contexto, o Manual foi organizado de forma didtica, dividido em sequncia lgica de etapas: teoria que parte dos princpios em que se baseia a Anlise e Melhoria de Processos (AMP); descrio de como se planeja e se utiliza as principais ferramentas e a metodologia apresentadas; formas de implementao e gerenciamento de novos processos, e construo de caso prtico para demonstrar como tal referencial pode ser utilizado.

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SUMRIO CAPTULO 1 ...................................................................................................... 7 PRINCPIOS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ....................... 7 CAPTULO 2 .................................................................................................... 12 PLANEJAMENTO DA MELHORIA................................................................... 12 CAPTULO 3 .................................................................................................... 17 MAPEAMENTO DO PROCESSO .................................................................... 17 CAPTULO 4 .................................................................................................... 24 FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS............... 24 4.1 CICLO PDCA COM NFASE NA METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (MAMP)..................................................... 24 4.2 5W2H ......................................................................................................... 25 4.3 FLUXOGRAMA .......................................................................................... 26 4.4 BENCHMARKING ...................................................................................... 33 4.5 GRFICO DE PARETO ............................................................................. 35 4.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA........................................................................ 37 4.7 MATRIZ GUT ............................................................................................. 39 4.8 BRAINSTORMING OU TEMPESTADE DE IDEIAS ................................ 40 4.9 BRAINWRITING......................................................................................... 41 4.10 CONSENSO............................................................................................. 41 4.11 VOTAO MLTIPLA ............................................................................. 41 4.12 TCNICA DE GRUPO NOMINAL ............................................................ 41 CAPTULO 5 .................................................................................................... 43 IMPLEMENTAO DA MELHORIA DO NOVO PROCESSO.......................... 43 CAPTULO 6 .................................................................................................... 53 DOCUMENTAO DOS PROCESSOS .......................................................... 53 ANEXOS .......................................................................................................... 56 CASO PRTICO .............................................................................................. 56 GLOSSRIO DE TERMOS TCNICOS .......................................................... 70 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 73

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CAPTULO 1
PRINCPIOS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS Modernamente, com as reformas na Administrao Pblica, busca-se um carter mais gerencial no servio pblico. Nesse sentido, a anlise e melhoria de processos so aspectos fundamentais para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a ao caminho da excelncia gerencial. Princpios so diretrizes gerais ou ensinamentos bsicos sobre os quais se constri uma metodologia. Eles delimitam de onde se deve partir e o que buscar, direcionando os caminhos aos quais os envolvidos em um processo organizacional so conduzidos para se obter melhores resultados. Os princpios de AMP so estruturantes da metodologia, essenciais ao desenvolvimento de boas prticas de gesto de processos e sua aplicao sujeita melhoria contnua.

So enunciados, a seguir, os princpios que servem de base para Anlise e Melhoria de Processos (AMP) e respectivas definies. Satisfao total dos clientes: modernamente as aes da administrao pblica so orientadas para os usurios dos seus servios e produtos, pois, para que se possa obter qualidade em servios essencial descobrir o que os clientes esperam. Um processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do cliente. o principal aspecto a ser considerado nas aes de melhoria de um processo. preciso conhecer bem o cliente interno e externo, para identificar suas necessidades, perspectivas e requisitos, e projetar processos para atend-los da melhor forma. Gesto participativa: hoje a diviso rgida do trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais cada colaborador pode cumprir tarefas variadas. A participao da equipe nas decises, em maior ou menor escala vem sendo uma constante em novos modelos de gesto. Com a participao, os colaboradores envolvem-se com os objetivos e resultados da 7

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organizao. A gesto participativa integra estruturas, por meio de um relacionamento cooperativo e essencial para superar os conflitos internos nos processos produtivos e nas relaes de trabalho. As unidades organizacionais e os servidores pblicos tm de estar interados, a fim de compartilhar a sinergia das equipes de trabalho, por meio da conscientizao, da participao, da cooperao, da troca de informaes e da confiana. A organizao deve procurar conhecer e avaliar a opinio dos envolvidos na operao e superviso de uma tarefa. Esse aspecto importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho de um processo seja alcanado. O envolvimento da alta administrao fator importante para despertar e motivar as pessoas, de forma que os gestores e os servidores pblicos trabalhem de maneira integrada e se identifiquem com os desafios e resultados almejados pela organizao. Gesto de informao e comunicao: administrar a informao e as formas de comunicao no um fato isolado. Constitui-se um processo completo, ou seja, um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as organizaes obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento para identificar todos os passos de um processo informacional as fontes envolvidas, as pessoas que afetam cada passo, os problemas que surgem e indicar o caminho para mudanas que fazem a diferena. Gerir a informao significa ser capaz de se apropriar de saber e de informaes, de utiliz-los, de tomar iniciativas, de apontar alternativas viveis para resolver problemas ou para equacionar situaes estratgicas. Quanto maior a capacidade de uma organizao em coletar, armazenar, criar, distribuir e gerar conhecimento, mais eficaz ser o desenvolvimento de seus objetivos. Na gesto da informao busca-se preservar o conhecimento que est intimamente ligado a criao da memria organizacional que represente um sistema de conhecimentos e habilidades. Valorizao das pessoas: por valorizao das pessoas na organizao entende-se o desenvolvimento do potencial humano e das competncias por meio de oportunidades de aprendizado e de reconhecimento 8

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pelo bom desempenho. O sucesso das pessoas depende de oportunidades para aprender e de ambiente favorvel no qual suas potencialidades possam ser desenvolvidas. Hoje existe uma crescente tendncia de se valorizar as pessoas nas organizaes em busca do desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes. As pessoas so o seu maior ativo com valores, competncias, criatividade e motivao. Proporcionar um ambiente favorvel ao desenvolvimento de competncias e agregar valores estratgicos fundamental para o

comprometimento da equipe. Constncia de propsitos: a organizao tem a obrigao de saber aonde quer chegar e perseverar no modo como deve chegar. Nem sempre, na melhoria de processos, consegue-se um bom resultado da primeira vez, sendo importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao para que os resultados almejados apaream. ter uma misso e viso compartilhada, educar e treinar os colaboradores para que toda a organizao atue na mesma sintonia. Buscar orientar e encorajar a equipe, identificar a direo a ser seguida, com um comportamento tico, planejar, executar, verificar e corrigir rumos. Por constncia de propsitos se desenvolve comportamentos adequados gesto onde se analisa regularmente o desempenho da organizao com base em informaes, certificando-se que as decises se enquadram na viso maior da organizao. Isso mantm a fora de trabalho comprometida, com os objetivos e metas que inspiram e motivam a aprendizagem e inovao. Garantia da qualidade: a melhor qualidade adquirida pela organizao deve ser mantida para servir de referencial s novas melhorias. Esse aprendizado dever ser sistmico e permear toda a organizao. Um sistema de garantia da qualidade um conjunto planejado de atividades, que se adiciona ao processo natural de fornecimento de um dado produto, com o objetivo de reduzir riscos e falhas. Busca-se hoje diminuir o retrabalho enfrentado por empresas ou instituies pblicas com novas tcnicas para obter diminuio de desperdcios e obter melhores nveis de produtividade. 9

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Gesto da qualidade conceber, controlar, melhorar os processos de forma sistmica na organizao e mensurar a qualidade dos produtos e servios por meio de indicadores de desempenho. A medio da qualidade serve para diagnosticar se os requisitos esto sendo respeitados e se os objetivos esto sendo atingidos. Hoje existe a tendncia de se estabelecer um conjunto de medidas, procedimentos e orientaes relativos certificao de qualidade visando, sobretudo estabelecer quadros comuns de referncias que

disseminem as boas prticas. Melhoria contnua: o comprometimento das pessoas em todos os nveis da organizao com aperfeioamento contnuo o que move a metodologia da AMP. A melhoria do desempenho dos processos tem de ser um dos objetivos estratgicos da organizao. Melhoria contnua alcanada gradativamente, como resultado de mudanas realizadas a partir do processo atual. A organizao excelente aprende no s com as prprias atividades e desempenho, mas tambm com a experincia de outras organizaes realizando benchmarking, dessa forma assimila e partilha o conhecimento de forma a maximizar o aprendizado. Deve estar sempre atenta s oportunidades de melhoria e de inovao que surgem. A melhoria de processos deve ser atingida a partir de abordagens estruturadas que possibilitem o desenvolvimento e implementao de mudanas com efeitos benficos e sustentveis. Melhoria contnua ocorre quanto mais girado for o Ciclo PDCA. Gesto de processo: um processo tem de ser identificado, selecionado, discutido e aperfeioado em esforo conjunto de fornecedores, gestores, executores e clientes, conforme as prioridades da organizao. a prpria aplicao do Ciclo PDCA Planejar, Executar, Verificar e Agir aos processos. A metodologia da AMP fundamental para o desenvolvimento desses processos. Gerir processos com qualidade significa entender sua interdependncia em um conjunto de sistemas, que para ser melhor gerenciados devem ser desdobrados em processos menores. 10

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Medidas de preveno devem ser adotadas na conduo do processo buscando o alcance de metas e resultados. Essas medidas auxiliam no controle do processo, que podem estabelecer pontos de controle, medidas e indicadores. So aes de acompanhamento e de anlise de tendncias durante a execuo que visam conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento. Anlise dos dados obtidos produz um retrato da situao comparando o previsto com o realizado para identificar as causas dos eventuais desvios. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as causas eliminadas, sendo considerados como oportunidades de melhoria para a organizao. A definio do que certo facilita e orienta a equipe de trabalho ao traar os objetivos da AMP. Desde o incio do processo, a busca de excelncia deve ser o grande objetivo para que os resultados sejam alcanados. Com aprendizado e informaes disponveis, possvel selecionar os programas de melhoria adequados e elaborar um plano de treinamento e educao continuada, nos diversos nveis organizacionais em busca da excelncia e o desenvolvimento do conhecimento e habilidades crticas.

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CAPTULO 2
PLANEJAMENTO DA MELHORIA O planejamento inicial para aplicao da AMP consiste na definio de um plano de trabalho que dever conter todas as aes e etapas a serem desenvolvidas e executadas na implantao da melhoria e no reconhecimento do sistema no qual o trabalho ser desenvolvido. Identifica as unidades organizacionais envolvidas e a documentao bsica para se obter uma ideia preliminar e genrica da complexidade do sistema. Implica, ainda, a organizao da equipe, sendo essencial a presena de um membro com viso sistmica das atividades desenvolvidas em cada unidade a ser mapeada e outros membros que tenham conhecimento da execuo dos processos. importante que se busque, pela prtica do trabalho em equipe, a reunio dos conhecimentos, dos talentos e das habilidades existentes no espao organizacional. As principais caractersticas de equipes bem sucedidas so: fazer acontecer, ter liderana firme; firmar objetivos precisos; tomar decises baseadas em fatos e dados; preservar boa comunicao entre os seus membros; dominar as habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos pelos quais so responsveis; definir metas mensurveis por alcanar.

No que tange mobilizao da organizao, a equipe deve procurar interagir com as unidades para a realizao dos trabalhos, delineando estratgias de mobilizao, tais como: disseminar informaes para as unidades envolvidas, realizar reunies, seminrios, fruns virtuais de discusso, entre outras.

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Com a equipe definida e a organizao mobilizada, o prximo passo trata das aes a serem desenvolvidas, ou seja, elaborar de forma objetiva um plano de trabalho no qual ser especificado quando cada etapa da AMP ser realizada, quem ir executar, onde e como o trabalho ser desenvolvido e quais recursos sero necessrios para levar a efeito o trabalho. A ferramenta 5W2H, que ser mais detalhada no Captulo 4, pode ser usada para definio do plano de trabalho. Essa ferramenta consiste em perguntas que identificam qual ao ser executada, quais pessoas estaro envolvidas, quando e como o trabalho ser feito e, ainda, qual ser o custo.

2.1 Seleo dos processos Toda organizao desenvolve tarefas ou atividades e as transforma em produtos e/ou servios destinados a atender satisfatoriamente s necessidades dos clientes da organizao. A utilizao do conceito de processos fornece um nvel de anlise que permite viso do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia e de detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele mais adequado para a anlise que se pretende realizar.
Macroprocessos

Entradas

Sadas

Figura 1: Nveis do processo

Subprocessos

Processos

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2.2 Nveis dos processos As partes do sistema organizacional esto relacionadas e, para se entender isso, importante visualizar os processos em cinco nveis de detalhamento: Macroprocessos: so processos mais abrangentes da

organizao, ou seja, conjuntos de atividades executadas de forma sequencial e contnua necessrias obteno de solues integradas de produtos e servios capazes de atender s necessidades dos clientes do Governo do Distrito Federal. Processos: referem-se a qualquer atividade ou conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao ou fornecimento de servios e/ou produtos em produtos ou servios (sadas) e os coloca disposio dos clientes especficos. Os processos representam o segundo nvel de detalhamento. Subprocessos: so conjuntos de atividades executadas de forma sequencial e contnua necessrias execuo de cada processo da organizao. Atividades: so conjuntos de tarefas, com incio e fim identificvel, reunidas segundo critrios de similaridade e de complementaridade, executadas continuamente, de forma cclica, simultnea ou sequencialmente para a consecuo dos objetivos das etapas. Tarefas: so uma sequncia de passos/etapas

predeterminados para realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicaes detalhadas de como fazer justificando a construo de procedimentos documentados pertinentes.

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Assim, toda a organizao pode ser considerada um grande processo, pois recebe insumos de fornecedores e os transforma em produtos e/ou servios destinados aos clientes internos e externos, a cujas demandas deve atender satisfatoriamente. Para selecionar os processos que devem ser aperfeioados, podem-se observar os seguintes critrios: impacto no cliente e na imagem da organizao; potencial para a reduo de custos da organizao; grau de integrao com o direcionamento estratgico. A priorizao dos processos organizacionais a serem trabalhados uma escolha consensual em que os relatos dos executantes das atividades, conciliados com a viso estratgica da alta administrao, formam um painel ideal para sua definio. A identificao dos processos consiste em se relacionar de forma ampla os conjuntos de atividades inter-relacionadas da organizao ou rea funcional. Posteriormente, os processos selecionados sero detalhados at se chegar ao nvel de anlise desejado. A seleo e o aperfeioamento de processos devem contribuir de forma significativa para o cumprimento da misso e proporcionar melhorias nos resultados globais da organizao e alcance das metas estabelecidas para reas especficas.

2.3 Identificao dos processos Todo processo, tanto administrativo quanto operacional, tem fluxo de operaes de entrada, de processamento e de sada. Assim, os recursos organizacionais so alocados nos processos a fim de gerar resultados para os clientes.

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Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho, com insumos e produtos bem definidos e tarefas ou atividades com sequncia lgica e que dependem umas das outras. Processos: so a transformao de insumos em produtos e/ou servios, colocando-os disposio de clientes especficos. Insumos: so as entradas de um processo. Podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas podem ser tambm informaes e conhecimentos bens intangveis. 2.4 Tipos de processos Os processos organizacionais podem ser classificados nas seguintes categorias: Processos finalsticos: so processos associados s

atividades-fim, ou seja, essncia do funcionamento da organizao, ou diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes. Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente. Processos de apoio: so essenciais para a gesto efetiva da organizao, pois garantem suporte adequado aos processos finalsticos, tais como: recursos humanos, materiais,

oramentrio-financeiros e outros. Geralmente, produzem resultados imperceptveis aos clientes. Processos gerenciais: so processos de informao e de deciso, focalizados na atuao dos gestores e nas suas relaes, com a incluso das aes de formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento de metas, de definio de indicadores de desempenho e de avaliao dos resultados alcanados. So exemplos de processos gerenciais:

planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento.

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CAPTULO 3
MAPEAMENTO DO PROCESSO A necessidade da melhoria contnua nos processos das organizaes e o desejo de melhorar a qualidade na prestao dos servios pblicos fazem surgir novas ferramentas metodolgicas. Com o objetivo de otimizar os principais aspectos do

funcionamento interno e orientar as atividades das melhorias posteriores, as organizaes buscam aperfeioar seus processos. Para conhecer em profundidade tudo que realizado por todos os profissionais de uma organizao surge o mapeamento de processos. O mapeamento de processos o conhecimento e a anlise dos processos e seus relacionamentos com os dados estruturados em uma viso top-down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos, servios, objetivos e resultados do processo. Assim, as organizaes ganham melhor conhecimento dos caminhos percorridos desde o desenvolvimento do trabalho ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando gargalos, alm de propiciar eficcia e padronizao das rotinas de trabalho. Otimizar o fluxo de informaes, aperfeioando o sistema de comunicao, bem como

proporcionar a transparncia necessria para anlises mais criteriosas, facilitando e dando sustentao tomada de decises de fundamental importncia para o conhecimento do processo global do qual cada trabalho faz parte. Tudo o que fazemos ou percebemos no nosso dia-a-dia so processos e esto inter-relacionados com outros eventos. Assim necessrio o conhecimento e a viso sistmica do processo. Para realizar o mapeamento do processo, a equipe considerar como base o plano de trabalho desenvolvido na fase anterior, relacionado ao processo a ser tratado e ao escopo de atuao do trabalho. Com a identificao das atividades do processo priorizado e das normas utilizadas em seu desenvolvimento, inicia-se o mapeamento. O melhor 17

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entendimento da situao atual em estudo se evidencia por meio da correta descrio das atividades do processo priorizado. O mapeamento do processo deve ser feito de forma grfica, utilizando-se da ferramenta fluxograma para represent-lo. O fluxograma uma ilustrao seqencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa relacionada. Ele utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operaes em um processo. Serve para identificar as interfaces de uma unidade ou seo especfica envolvida em cada etapa do processo. superposio apresentados. A execuo do mapeamento de processos inicia-se com a coleta de dados para o levantamento da situao atual e deve observar os seguintes pontos para diagramao e documentao: nome do processo; objetivo do processo; unidade(s) envolvida(s); entradas: recursos utilizados ou consumidos pelo processo; sadas: resultados do processo; cliente(s) do processo; fornecedor(es) do processo; pessoas responsveis; nmero de executantes do processo; controles: regras ou restries na execuo do processo; determinar os limites do processo; com de base nesses procedimentos que e identificamos problemas

competncias,

deficincias,

causas

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mecanismos: algo que possibilita a execuo do processo, mas no consumido, ou seja, so os recursos computador, sistema de faturamento e outros; indicadores de desempenho; fatores crticos de sucesso: recursos oramentrios,

credibilidade, recursos humanos qualificados, comunicao, compromisso, transparncia nas aes; registros realizados durante a execuo do processo. a documentao existente; o volume de trabalho; o tempo de execuo; os custos envolvidos; o fluxo dos processos; a Tecnologia da Informao (TI) utilizada. Uma vez coletados os dados, o prximo passo construir os diagramas, montando a lgica do processo. Deve haver padronizao da documentao gerada, sendo sucessivamente ajustada com novas informaes ou complementada at que o mapeamento esteja completo. A prxima tarefa validar as informaes que foram coletadas, o que deve ser feito pela pessoa que tem a autoridade de deciso sobre o processo para posterior implementao da melhoria do novo processo.

At onde preciso mapear os processos?


Para mapear os processos de uma organizao, preciso estabelecer o escopo e definir o que se deseja obter com o mapeamento. Dessa forma, possvel identificar os gaps (falhas, gargalos, desvios, brechas, espaos vazios, duplicidade de atividades) para ajustar o operacional ao 19

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estratgico, preservar o domnio tecnolgico por meio de definies de papis e de procedimentos. Antes de se comear a anlise do processo e instituir a melhoria contnua, devero responder a algumas perguntas que nada mais do que revises dos processos e ajustes quando necessrio: - Qual o objetivo do mapeamento? - O que eu espero ao final do mapeamento? - Como a documentao ser utilizada? - Quem o cliente do trabalho de mapeamento e o que ele deseja? Para anlise e melhoria de processos e conseqente nvel de detalhamento devemos observar os seguintes objetivos:

1. Objetivo = Implantar melhorias e controlar o desempenho do processo Neste momento o mapeamento gerencial do processo suficiente, identificando os clientes do processo, suas necessidades e como est o desempenho do processo. Reunies com os usurios so suficientes para se levantar as oportunidades de melhoria e os indicadores de desempenho do processo. Maior tempo deve ser desprendido no detalhamento dos planos de ao para implementar essas melhorias. Os fluxos de atividades, neste caso, no so necessrios ao trabalho.

2. Objetivo = Definir responsabilidades no processo e as interfaces entre os participantes Ser necessrio entender as regras de trabalho e de execuo do processo, no qual desenhar uma viso macro do fluxo de atividades (sem muitos detalhes) preciso, a fim de identificar quando e quais informaes so entregues ao responsvel, reconhecendo suas interfaces.

3. Objetivo = Automatizar o processo e implementar ferramenta de Gesto por Processos Neste caso, o nvel de detalhamento dever ser bem maior, principalmente para se levantar todos os dados do processo, bem como as 20

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regras para execuo de cada atividade. Provavelmente, no ser necessrio mapear as tarefas do processo, pois a ferramenta de Gesto por Processos a ser utilizada automatizar as atividades.

4. Objetivo = Treinar novos usurios e/ou escrever instrues de trabalho

Aqui ser necessrio descer o nvel de detalhamento do processo o mximo possvel, visando treinamento das pessoas na documentao gerada. comum pormenorizar os processos mais operacionais, com alta repetio, nos quais a padronizao essencial para se garantir a qualidade do trabalho. Outros objetivos podem ser buscados para a melhoria dos processos, basta definirem os propsitos desejados e terem conscincia de que no adianta sair elaborando extensa documentao do processo em todo e qualquer projeto de anlise de processos, sob o risco de se gastar tempo e dinheiro e no alcanar os resultados esperados. Visto que a melhoria dos processos uma atividade interminvel, pois sempre possvel melhorar o que j existe. Lembrando que devemos eliminar custos, riscos e tempo para resultados efetivos, eficazes e eficientes.

Principal Tcnica de Abordagem para Coleta de Dados ENTREVISTA


Recomenda-se a utilizao da ENTREVISTA como principal tcnica de abordagem para a coleta de dados e o levantamento das informaes necessrias representao do processo. Quando bem realizada, a entrevista permite o amplo

entendimento de todas as atividades que norteiam os processos de uma organizao. 21

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Preparao da Entrevista
Deve-se iniciar conversa com todos os envolvidos direta e indiretamente no processo para ampliar a viso da instituio e identificar as reas a serem mapeadas, seus respectivos processos, seus executores, como e quando so executados. Envolver toda a equipe visando identificar conjuntamente os fatores que impactam negativamente no processo e suas possveis solues/oportunidades de melhoria e identificar as pessoas-chave de cada processo, geralmente os executores diretos das atividades que compem o processo em anlise. Deve-se ainda, programar a frequncia das entrevistas e agendar os encontros de acordo com a disponibilidade do entrevistado.

Realizao da Entrevista
O objetivo principal da entrevista deve ser o levantamento e ordenao das atividades do processo, identificando os principais problemas, o tempo de execuo de cada atividade, a interface do processo com cada rea, as habilidades necessrias para a sua execuo e os insumos utilizados. A entrevista deve permitir que o participante fale aberta e claramente a respeito do seu trabalho dirio e importante discernir a melhor hora ou oportunidade de conduzir a entrevista deixando o entrevistado seguro e a vontade para falar de suas atividades, transmitindo-lhe confiana. A entrevista deve preferencialmente ser realizada fora do local de trabalho, em um ambiente dentro da instituio que no sofra interferncias externas cabendo ao entrevistador bom senso em determinar qual o nvel de detalhamento do processo, com foco no resultado que se pretende atingir com o trabalho. As aes devero fundamentalmente ser baseadas em fatos e no em suposies.

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Deve-se levantar durante a entrevista toda a documentao que norteia os processos analisados, como: Leis, Decretos, Manuais,

Procedimentos, Formulrios, etc., tendo controle de aprovao e de alterao destes documentos, bem como analisar, sob a tica do processo, se realmente tudo ocorre conforme relatado pelo entrevistado. Certificar-se de realmente entender a lgica das atividades, os pontos de contato entre o processo e os subprocessos a serem analisados.

Fechamento da Entrevista
A entrevista deve sempre nortear-se pela tica e cordialidade, e a abertura e finalizao de cada encontro oportunidade perfeita para a demonstrao desta postura. Caso ainda haja a necessidade de realizao de nova entrevista, confirmar o agendamento do prximo encontro, destacando o

processo/assunto a ser abordado. Ao trmino de cada entrevista cabe ao entrevistador agradecer e principalmente registrar a importncia da participao do entrevistado para o sucesso do trabalho.

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CAPTULO 4
FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS As ferramentas para Anlise e Melhoria de Processos so estruturantes de sua metodologia, e por meio delas que o trabalho desenvolvido. Cada uma tem uma funo especfica e serve para determinado momento, de acordo com a fase em que se encontra a anlise. Passamos agora descrio das diversas ferramentas que podero ser utilizadas.

4.1 Ciclo PDCA com nfase na Metodologia de Anlise e Melhoria de Processos (MAMP) uma ferramenta fundamental para o gerenciamento da qualidade com melhoria contnua de processos. Divide-se em quatro etapas:

ETAPAS DO PDCA

Figura 2: Ciclo PDCA

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Gerar qualidade girar continuamente o ciclo PDCA. Ao final da ltima etapa reinicia-se todo o ciclo e assim sucessivamente. Esse ciclo de gesto, medida que se repete, permite contnua correo e ajustamento do processo, sempre com vistas gerao de melhores resultados. A seguir esto descritos os significados das etapas do ciclo: Plan [planejar]: definir as metas a serem alcanadas e determinar os mtodos que permitiro atingir as metas propostas; Do [executar]: educar/capacitar para desenvolver o trabalho e executar a tarefa, coletando dados; Check [controlar]: verificar os resultados da execuo da atividade, sendo necessrio avanar para a fase seguinte em caso de no-alcance das metas estipuladas; Act [agir]: buscar correo das no-conformidades existentes no processo. 4.2 5W2H
Quanto custa? Como? 5W2H Por qu? Quem? Onde? Quando? O qu?

Figura 3: Esquema 5W2H

Trata-se de ferramenta utilizada para designar tarefas e responsabilidades referentes s atividades planejadas e conhecer o processo. Como mecanismo auxiliar na utilizao do PDCA, consiste em dar respostas s seguintes perguntas: 25

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What

O qu? Que ao executada?

Who

Quem? Quem participa da ao?

Where

Onde? Onde realizada a ao?

When

Quando? Quando realizada a ao?

Why

Por qu? Por que a ao executada?

How

Como? Como a ao realizada?

How much

Quanto custa? Quanto custa a atividade desenvolvida?

4.3 Fluxograma Fluxograma

ou

flowchart

um

mtodo

para

descrever

graficamente a sequncia de um processo de trabalho de forma analtica usando smbolos simples, previamente convencionados para caracterizar as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidas. Permite ainda, identificar o fluxo de atividades, sequncia no processo, sua anlise e redesenho. O objetivo da elaborao do fluxograma adquirir conhecimento sobre o processo, a fim de definir e implementar as aes de aperfeioamento.

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O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos que representam as atividades dos processos. Os mais utilizados so:

TERMINAL: representa o incio e o fim do processo, suas reas oblongo de fronteira. OPERAO: representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao (ou processamento). Registra retngulo tanto a operao quanto o responsvel pela sua execuo.

DECISO: indica um ponto no processo que apresenta aes condicionantes losango (se), onde h caminhos alternativos, se

acontecer determinado evento (sim ou no).

SENTIDO DO FLUXO: representa o sentido e a ordem do fluxo do processo. linha dirigida CONECTOR DE ROTINA: representa a continuidade de uma ao ou operao j explicitada. crculo

CONECTOR DE PGINA: utilizado para conectar dois fluxos de pentgono um mesmo processo situados em pginas diferentes.

DOCUMENTO: representa o trmite de uma documentao no fluxograma. documento


Quadro 1: Simbologia utilizada no fluxograma

O fluxograma serve para demonstrar os seguintes aspectos: quais operaes so realizadas;

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onde so realizadas as operaes; quem as executa; quais as entradas e sadas; qual o fluxo das informaes; quais os recursos empregados; quais os custos totais e parciais; qual o volume de trabalho; qual o tempo de execuo parcial e total . O detalhamento das atividades descritas no fluxograma tem por finalidade o registro das informaes necessrias para estudo, aps a realizao de reunies com as unidades envolvidas. Os resultados obtidos so os dados inseridos nos fluxogramas, levantados junto aos executores e gestores do processo. Para desenhar um fluxograma manualmente, deve-se: descrever o nome da unidade local, denominao, responsvel e processo a ser fluxogramado; desenhar o fluxograma com os smbolos convencionais, que devem ter tamanho e formas uniformes e proporcionais entre si; desenhar o fluxo de cima para baixo e, da esquerda para a direita como se estivesse escrevendo; desenhar o fluxo do processo atual, de forma a apresentar todas as etapas; reservar espaos para notas explicativas que se fizerem necessrias; redesenhar o processo com as propostas de otimizao; comparar os dois grficos para verificar em que se diferem. Essa diferena, geralmente, a raiz do problema.

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Existem vrios softwares que permitem o desenho de fluxograma. Para tanto, so necessrias a capacitao especfica da equipe responsvel pelo processo e a escolha do software que melhor se ajuste s condies do trabalho de anlise e melhoria de processos, possibilitando o aumento da produtividade e da qualidade do trabalho. Tipos de fluxograma Fluxograma vertical: denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho ou diagrama de processo. normalmente destinado representao de rotina simples no seu processo analtico em uma unidade organizacional. Pode ser impresso como um formulrio padronizado. Fluxograma vertical descritivo: descreve o fluxo das atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo. Tambm conhecido como fluxograma Top Down, sendo mais apropriado quando do levantamento, durante a entrevista e observao direta. Fluxograma horizontal colunas: difere do descritivo quanto maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Essas so apresentadas em colunas ou linhas conforme apresentado no Guia d Simplificao do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (MPOG). Proporciona melhor visualizao da interdependncia das atividades executadas pelas reas e atores envolvidos.

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Exemplo de fluxograma vertical


Smbolos

Anlise ou operao

Execuo ou inspeo Smbolos

Demora ou atraso

Ordem 1

Arquivo provisrio Unidades organizacionais Recepo

Arquivo definitivo

Transporte

Descrio dos passos Recebe do fornecedor nota fiscal e material Emite aviso de recebimento em quatro vias Arquiva 4 via do aviso de recebimento em ordem numrica Remete nota fiscal e 1 via do arquivo de recebimento para o setor de contas a pagar Remete 2 via do aviso de recebimento para o setor de compras Remete 3 via do arquivo de recebimento e material para o almoxarifado
a a a a

4 5

Contas a pagar

Recebe nota fiscal e 1 via do aviso de recebimento Confere nota fiscal e aviso de recebimento Arquiva 1 via do aviso de recebimento por ordem numrica, aguardando pagamento Arquiva nota fiscal em ordem alfabtica de fornecedor, aguardando fatura.
a

10

11

Compras

Recebe 2 via do aviso de recebimento Registra entrada de material a pela 2 via do aviso de recebimento. Remete 3 via do aviso de recebimento para o setor de contabilidade
a

12

13 Controle de estoque

14

Recebe 2 via do aviso de recebimento Registra entrada de material na ficha de estoque correspondente a Arquiva 2 via do aviso de recebimento em ordem cronolgica data de lanamento

15

16

17

Almoxarifado

Recebe 3 via do aviso de recebimento e material

Figura 4: Fluxograma vertical

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Passo a passo para a construo de fluxograma Top Down

Figura 5: Fluxograma vertical descritivo

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Exemplo de fluxograma horizontal de colunas Macroprocesso: Manuteno de Processos Atividade: Desarquivamento de processos microfilmados rgo solicitante Ncleo de Arquivos Microfilmados

Incio

Receber solicitao

Solicitar cpia de processos microfilmados

Verificar o suporte de documentao

Formulrio/Ofcio/ Memorando N Microfilmada?

Pesquisa outro suporte

S Produzir cpia do microfilme

1 Autenticar cpia

Encaminhar cpia ao rgo solicitante por malote

Fim

Figura 6: Fluxograma horizontal de colunas

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Dos tipos de fluxograma citados, o fluxograma horizontal de colunas apresenta vantagens em relao aos outros por: identificar pontos crticos, onde e como acontecem, e a interferncia deles em todo o fluxo do processo; demonstrar se h duplicidade de atividades e tarefas em cada rea; destacar a execuo de tarefas e quais so desnecessrias; identificar atividades e tarefas que esto sendo desenvolvidas em reas no afins; descrever a documentao que tramita no processo e qual o tratamento que dado em cada rea do fluxo; sinalizar quais informaes permeiam o processo, como e quando so utilizadas em cada rea e em todo o processo.

4.4 Benchmarking A melhoria contnua dos processos essencial nas organizaes pblicas que pretendem manter a qualidade na prestao de servios a sociedade. O benchmarking uma das ferramentas de melhoria mais difundidas atualmente. Essa ferramenta no um mtodo aleatrio de recolher informaes, mas um processo sistemtico e contnuo para avaliar servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional. O objetivo comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria. O objeto de estudo do benchmarking pode ser o produto/servio da organizao de algum processo cuja necessidade de melhoria tenha sido identificada.

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Um dos benefcios dessa ferramenta a economia de tempo e trabalho, uma vez que a principal finalidade comparar processos, tcnicas, conhecimentos, critrios de excelncia e resultados. Adaptar os melhores processos em uso nas organizaes em geral, com procedimentos inovadores, de forma a obter melhoria contnua. Essa comparao com outras organizaes, reconhecidas por possurem excelncia naquilo que fazem, permite-nos levantar questes como: por que a organizao X tem sucesso?; qual a diferena entre os nossos produtos e o deles?; por que ns no fazemos de modo semelhante?. Essa comparao permite instituio direcionar seus esforos para ajustes, adaptaes e aprimoramento (evoluo) da ideia original. Uma vantagem na Administrao Pblica a ausncia da competitividade entre as instituies envolvidas (visa-se a economicidade). Existem trs tipos de benchmarking, e as etapas do processo bsico so as mesmas para todos. Esses tipos so diferenciados apenas pelo objeto ou alvo da atividade. So eles: Benchmarking interno: realizado dentro da prpria

organizao, entre seus departamentos ou unidades. Benchmarking competitivo: realizado com organizaes que so competidoras diretas. No caso da Administrao Pblica, com instituies que prestam servios semelhantes. Benchmarking genrico: realizado em qualquer tipo de organizao estabelecida como referncia na atividade especfica sujeita ao benchmarking. O benchmarking deve seguir as seguintes etapas: identificar as aes de baixo desempenho; determinar o que deve ser alvo de benchmarking; definir as organizaes ou unidades com as quais ser realizada a comparao; coletar os dados; 34

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analisar os dados e projetar nveis de desempenho desejado; adequar os resultados realidade do rgo e/ou entidade pblica e obter aceitao; estabelecer metas e desenvolver um plano de ao; implementar aes especficas; monitorar e registrar o processo.

Identificao das aes

Medio

Busca de referncias de excelncia

Coleta e anlise

Mudana

Monitoramento do processo

Figura 7: Etapas do benchmarking

4.5 Grfico de Pareto uma ferramenta baseada no princpio de Pareto, tambm denominada de regra dos 80/20 estabelece que, na maioria dos processos, 80% dos problemas provm de 20% das causas, ou seja, um grande nmero de problemas muitos deles, triviais resultado de um nmero relativamente pequeno de causas. Isso implica concentrao nas poucas e vitais fontes de problemas e no naquelas menos importantes. A relao entre causas e efeitos pode no ser exatamente 80/20, mas algo prximo desta proporo, que apenas um referencial. Para mais bem exemplificar a construo do grfico de Pareto, utilizaremos um exemplo referente a problemas encontrados em uma central telefnica de uma grande organizao, em que se percebeu a sensao de saturao do sistema utilizado.

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Para representar o que ocorria, foi realizado acompanhamento com as telefonistas que deveriam responder aos problemas, identificar em quais nmeros ocorria tais problemas e lan-los na lista de verificao. Nmero 1 2 3 4 5 Tipo de defeito Linha ruidosa Linha aberta Alarme No responde No toca Total geral N0 de ocorrncias 250 110 85 45 25 515 % acumulado 49 70 86 95 100

Tabela 1: Percentual acumulado de ocorrncias em uma central telefnica

300 250 200 150 100 50 0 linharudosa linhaaberta alarme noresponde notoca

nocorrncias %acumulado

Grfico1: Grfico de Pareto

Observao: No grfico, podemos constatar que as ocorrncias linha ruidosa e linha aberta so responsveis por 70% dos problemas nas linhas telefnicas. Portanto, o Grfico de Pareto consiste em apontar poucas causas responsveis pelo problema vigente.

Conclui-se pelo grfico que o defeito "linha ruidosa" (defeito nas unies dos fios telefnicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no perodo, e que os dois maiores defeitos "linha ruidosa" e "linha aberta" (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de 36

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todos os defeitos. Corrigindo esses dois defeitos, haver melhoria de 70% no sistema. 4.6 Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. uma ferramenta utilizada para: mostrar a relao existente entre o resultado de um processo efeito e os fatores causas que possam afetar este resultado; estudar processos e situaes; planejar; representar a relao entre problema e todas as possibilidades de causas e seus efeitos. Utilizando o brainstorming, vrias causas so listadas e, na anlise, essas causas podem ser agrupadas de acordo com o que se conhece como os M fundamentais desse diagrama: Mo-de-obra, Mquinas, Mtodo, Materiais, Management (gerenciamento), Meio ambiente e Money (dinheiro). Para a elaborao do diagrama de causa e efeito, apresentamos os seguintes passos: 1o passo: identifique e escreva o problema que servir como ponto de partida dentro de um retngulo direita de uma folha de papel ou de outro recurso utilizado. 2o passo: desenhe uma espinha de peixe no papel ou em outro recurso utilizado, apontando a definio do problema.

PROBLEMA

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3o passo: relacione dentro dos retngulos as causas bsicas no decorrer do processo.

CAUSA

CAUSA

PROBLEMA

CAUSA

CAUSA
4o passo: Determine as subcausas, quando houver.

CAUSA

CAUSA
SUBCAUSAS SUBCAUSAS

PROBLEMA
SUBCAUSAS SUBCAUSAS

CAUSA
Exemplo: MO-DE-OBRA

CAUSA

MEIO AMBIENTE
ESPAO FSICO INADEQUADO

ATRASOS

REUNIES IMPRODUTIVAS
FALTA PLANEJAMENTO FALTA LIDERANA

MTODO

MANAGEMENT
(GERENCIAMENTO)

Diagrama

de

Ishikawa

proporciona

ao

gestor

melhor

entendimento de que ele tem autoridade sobre causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo. 38

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4.7 Matriz GUT uma matriz de priorizao de problemas que parte da anlise feita e considera os seguintes critrios: Gravidade: impacto do problema sobre processos,

organizaes, pessoas, produtos, servios ou efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja resolvido; Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema; Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

VALOR

GRAVIDADE URGNCIA
Prejuzos ou dificuldades extremamente graves Muito graves necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

TENDNCIA
Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo

GxUxT

Graves

Pouco graves 2

Sem gravidade 1

No vai piorar e pode at melhorar

Quadro 2: Levantamento da Matriz GUT

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Exemplo:
RESULTADO (G x U x T) 27 36 125 100 48

PROBLEMAS Espao Segurana Gerenciamento Queda na qualidade Falta de manuteno

G 3 3 5 4 3

U 3 3 5 5 4

T 3 4 5 5 4

CLASSIFICAO 5o 4o 1o 2o 3o

Tabela 2: Resultados da Matriz GUT

4.8 Brainstorming ou Tempestade de ideias a coleta de ideias de todos os participantes, sem crticas ou julgamentos, por meio de conversas. Quanto mais ideias, maior a chance de conhecer o processo e de encontrar solues viveis para os problemas apresentados. A Brainstorming: primeiramente, um tema levantado e os participantes devem expressar todas as ideias que lhe venham mente espontaneamente; nenhuma ideia apresentada deve ser criticada; todas as ideias expressas devem ser escritas, visando estimular os participantes; na sequncia, todas as ideias escritas so analisadas, e depois feita a seleo das mais adequadas. seguir, descreve-se a sequncia para realizao do

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4.9 Brainwriting uma tcnica conceitual utilizada no intercmbio de ideias. uma variao do brainstorming com a diferena de que todas as ideias so escritas. Isso evita alguns efeitos negativos de reunies, como a influncia da opinio da alta gerncia, as dificuldades ou os constrangimentos que os participantes possam sentir em verbalizar rapidamente as ideias.

4.10 Consenso uma tcnica que encontra uma proposta mais aceitvel sobre um assunto que est sendo analisado, de modo que todos os membros da equipe possam apoi-la. Consenso no significa unanimidade. Mesmo que um dos membros considere que a deciso no , do seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo a melhor opo para o grupo todo.

4.11 Votao Mltipla uma ferramenta que conduz a uma coleta de opinies ou votos para selecionar os itens mais importantes ou preferidos de uma lista, com discusses e dificuldades limitadas; vem aps uma sesso de brainstorming.

4.12 Tcnica de Grupo Nominal uma tcnica subjetiva mais estruturada que o brainstorming ou a votao mltipla para gerar uma lista de opes e reduzi-la. eficaz quando alguns ou todos os membros da equipe so desconhecidos entre si e tambm quando so tratados assuntos muito controvertidos ou quando uma equipe no consegue concordar. Sua utilizao deve ser precedida de ampla discusso sobre os assuntos a serem priorizados. Os valores a serem atribudos no preenchimento da matriz no so estabelecidos a priori, sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens a serem priorizados. No preenchimento da matriz, cada avaliador 41

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comea atribuindo o maior valor ao item que considera mais importante, no sendo permitido a um nico avaliador atribuir o mesmo valor a dois ou mais itens. Exemplo:

AVALIADORES SOLUES A Melhorar a Qualidade Reduzir o absentesmo Melhorar o planejamento B C D E F G

SOMA

CLASSIFICAO

15

2o

11

3o

16

1o

Tabela 3: Resultados da tcnica de grupo nominal

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CAPTULO 5 IMPLEMENTAO DA MELHORIA DO NOVO PROCESSO


A implementao da melhoria consiste, inicialmente, na

apresentao do redesenho (otimizao) do processo analisado autoridade competente para apreciao e aprovao. Na proposta, necessrio incluir alm dos argumentos suficientes para justificar as melhorias o objetivo, o novo desenho do processo, os pontos de melhoria j implementados no decorrer do trabalho, as sugestes de melhorias que ainda no foram implementadas e os benefcios do novo processo. Os melhores planos de melhoria no tm valor se no forem eficazmente detalhados e implantados. importante que as iniciativas estejam claras e relacionadas a um processo chave ou a um problema raiz a ser solucionado. As lideranas das equipes devem ter o cuidado de reavaliar as iniciativas propostas luz dos objetivos da melhoria do processo. Para a efetiva implementao da melhoria, preciso realizar algumas aes, tais como: Elaborar ou alterar o manual de procedimentos O manual de procedimentos registra como a nova rotina do processo fica estabelecida ou altera manuais existentes. O manual dever conter: nmero do procedimento, verso, objetivo, aplicao, responsvel, fluxogramas, referncias, anexos (instrumentos utilizados), normas e

legislaes existentes. Ele servir de parmetro para novos servidores que vierem a trabalhar com aquele processo naquela rea. um instrumento que poder ser disponibilizado e atualizado por meio eletrnico. A fundamentao do manual de procedimentos baseada nas normas organizacionais e a finalidade padronizar a execuo de prticas administrativas. Seu pblico-alvo o prprio rgo, a equipe de trabalho e reas relacionadas.
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Capacitar todos os envolvidos Esta a primeira etapa da implantao. Nesse momento, a equipe de anlise tem pronto o manual e toda a documentao do processo proposto. A aprovao pela alta administrao, pelo pessoal que trabalha diretamente com o processo e o aceite em relao s mudanas j foi obtido pela equipe. O treinamento deve ser o mais detalhado possvel, com a realizao de exerccios que visam fixao dos novos procedimentos e do novo fluxo do processo. Divulgar o manual e as novas normas Todas as reas da organizao envolvidas com o processo trabalhado so informadas do manual de implantao do novo processo, no somente em funo da interdependncia, mas tambm, pela importncia do conhecimento de todos em relao s mudanas necessrias melhoria dos processos e ao alcance das metas e dos objetivos organizacionais. A divulgao do manual deve ser feita pela autoridade competente. Isto garante a visibilidade e a disseminao do trabalho desenvolvido. Testar o novo processo paralelamente sistemtica atual Criam-se situaes reais para rodar o novo processo

paralelamente sistemtica atual, visando testar a funcionalidade do processo em implantao e corrigir possveis distores no previstas nas fases anteriores. Implantao do novo processo Nessa etapa, o novo processo ser colocado em funcionamento ou em execuo normal. Para tanto, sero considerados os seguintes tpicos: a) corrigir todas as distores apontadas na implantao; b) escolher com cuidado o momento exato em que o novo processo entrar em execuo, tendo em vista a

interdependncia e a inter-relao com os demais processos;


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c) sistematizar o gerenciamento do novo processo, permitindo acompanhamento e avaliao eficazes. 5.1 Gerenciamento do novo processo Neste contexto, gerenciar fazer o acompanhamento e a avaliao do novo processo implementado para verificar sua eficincia e eficcia. Para acompanhar os processos implementados, preciso entender como funcionam e quais so os tipos existentes para determinar como eles sero gerenciados em busca de melhores resultados. Afinal, cada tipo tem caractersticas prprias e deve ser gerenciado de maneira especfica. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma unidade para a unidade seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros, a perda de tempo e de qualidade do trabalho. Somente por meio de controle que os processos podem ser monitorados e avaliados. Essa avaliao realizada em dois momentos: Quando da implementao pela equipe de anlise, pelo gerente do processo e pela autoridade mxima da

organizao responsvel pelo processo. Esse momento, na verdade, o acompanhamento e a avaliao que so feitos em curto espao de tempo, para as ltimas correes do processo implementado recentemente. Permanentemente, pelos gerentes envolvidos no processo, com o propsito de buscar sua melhoria contnua. Para isso, procura-se trabalhar com informaes confiveis e uma viso sistmica do processo. Essas informaes podem ser coletadas e apresentadas sob a forma de indicadores, que so desenvolvidos a partir da seleo, da identificao, da otimizao e do gerenciamento do processo. O

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gerenciamento um processo contnuo que tambm verifica a eficincia e a eficcia dos indicadores de desempenho desenvolvidos para o processo. A busca pela melhoria no gerenciamento do novo processo caracteriza-se pelos seguintes aspectos: o seu efeito deve ser de longo prazo e de longa durao; so compostas de mudanas graduais e constantes; acontecem com o envolvimento de todos; geralmente no requerem altos investimentos, mas os esforos para mant-las so grandes. Assim, a mensurao realizada de forma contnua, porque por meio dela chega-se a: entender o que est acontecendo; avaliar as necessidades de mudana; assegurar que os ganhos realizados no sejam perdidos; corrigir situaes fora de controle; estabelecer prioridades; decidir quando aumentar as responsabilidades; determinar quando providenciar treinamento adicional; planejar para atender novas expectativas do cliente; estabelecer cronogramas realistas. Uma das melhores oportunidades para diminuir o desperdcio e aumentar a satisfao do cliente melhorar continuamente os processos de trabalho. A melhoria deve ser contnua porque o ambiente organizacional dinmico; novas tecnologias, novos mtodos e novos equipamentos vo surgindo; os clientes tendem a ser mais exigentes; e os processos no cuidados acabam em degenerao ao longo do tempo. Mesmo que os

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processos sejam aperfeioados, ou que os produtos/servios sejam timos, no existe nada no mundo que no deva ser melhorado. Para possibilitar uma avaliao dos resultados a serem atingidos pela gesto, so necessrias informaes quantitativas que expressem em nmeros os resultados das aes ou forneam uma referncia, pois somente se pode gerenciar aquilo que medido. A avaliao consiste nas seguintes atividades: levantar os indicadores do processo; estabelecer padres; comparar os resultados com a situao anterior; comparar os resultados com a situao desejada

(meta/padres); avaliar ganhos alcanados; e identificar oportunidades de melhoria. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao e as oportunidades de melhoria, analisadas para que o processo seja atualizado. A anlise das oportunidades de melhorias, os problemas, as metas estabelecidas, os padres e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos fazem parte da busca pela atualizao permanente dos processos. A melhoria contnua colocada em prtica poder manter o padro alcanado pela organizao ou desafi-la a alcanar metas e outros propsitos que a conduzam aos resultados almejados. Em um processo de melhoria, as fases de definio, mensurao, anlise, melhoria e controle so fundamentais para o alcance dos resultados, pois com elas o ciclo estar completo. A seguir destacam-se alguns questionamentos que podem ser feitos em busca da construo de um planejamento da melhoria contnua.
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Definio Qual processo ser submetido melhoria? Mensurao Quais indicadores sero utilizados? Anlise Os ndices esto de acordo com as metas? Melhoria Que opes podem contribuir para uma soluo efetiva do processo? Controle Quais indicadores sero utilizados? Na etapa de controle, os indicadores so abordados novamente, como na etapa de mensurao. A repetio do questionamento bvia visto que, por meio de mecanismos de mensurao, o controle administrado de forma precisa. Assim, os gerentes envolvidos com o novo processo passam a gerenciar, permanentemente, os pontos de controle do processo e os indicadores de resultados.

Indicadores de desempenho Os indicadores so formas de representao quantificvel de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Podem ser utilizados durante a realizao de um processo ou ao seu final e fornecem informaes essenciais ao processo de tomada de decises. Indicadores expressam relao quantitativa entre varireis e seus resultados, delineiam dimenses de eficincia, eficcia, economicidade,

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efetividade e qualidade de uma atividade, processo, projeto ou programa no desempenho da organizao. Componentes dos indicadores O ndice o valor numrico de uma relao matemtica que quantifica um indicador de desempenho. O conhecimento de indicadores de desempenho pode ser complementado com as ferramentas a serem utilizadas na anlise e melhoria de processos. Os indicadores e/ou ndices de desempenho so definidos na funo Check (verificar) do ciclo PDCA. Os padres so valores referenciais de comparao ou de meta de desempenho a ser alcanada. As metas so pontos ou posies a serem atingidas no futuro. ideal estabelecer os referenciais quantitativos e os prazos de realizao para cada processo (objetivo, valor e prazo). A frmula de obteno indica como o valor numrico do indicador obtido. Primeiramente, priorizam-se os processos organizacionais a serem trabalhados. Com a participao e o esforo de todos os envolvidos, efetua-se a anlise, a melhoria e a otimizao dos processos. No plano de ao, definem-se as oportunidades de melhoria e a meta a ser atingida. A partir da otimizao do processo, sero apontados indicadores que sero utilizados para medir o seu desempenho. Tipos de indicadores Indicadores de produtividade (eficincia) Medem a relao entre os recursos que foram empregados e o que foi gerado em produtos e servios. Essa medio permite avaliao precisa do esforo empregado no processo, evitando eventuais desperdcios e prejuzos aos clientes.
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Total produzido Recursos utilizados ou disponveis ou

Recursos utilizados ou disponveis Total produzido

ndice

desse

indicador

resultado

dessa

diviso

acompanhada da unidade da medida 30.000,00 reais gastos/1000 produtos adquiridos. Logo, o ndice de produtividade foi de 30 reais/produto adquirido. Comparando os resultados dos indicadores(ndices) de

produtividade com os padres pr-estabelecidos como aceitveis, obtemos o valor da eficincia ou ineficincia do processo:

ndice previsto

Recursos previstos/sadas

=
ndice obtido Recursos utilizados/sadas

X 100 =

valor da eficincia ou ineficincia

Indicadores de qualidade (eficcia) Medem a satisfao do cliente em relao ao produto ou servio e o potencial do processo em atender s exigncias dos clientes (caractersticas dos produtos/servios). Esses indicadores devem ser baseados em pesquisa de opinio. Dividem-se em: indicadores de no-qualidade e indicadores de qualidade. A diferena est no numerador, em que o total produzido com defeito aplica-se na frmula da no-qualidade, e o total produzido corretamente, na frmula da qualidade. Exemplo:

Indicadores de no-qualidade Atendimentos com atraso Total de atendimentos X 100 = percentual de atendimento com atraso

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Indicadores de qualidade Produtos perfeitos X 100 = % de Produtos perfeitos Total de produtos produzidos

Como nos indicadores de produtividade, comparam-se os resultados dos indicadores (ndices) de qualidade com os padres definidos, obtendo-se, assim, o valor da eficcia ou ineficcia do processo. Essa comparao nos dar a atual situao dos processos. Exemplo: ndice da qualidade obtido X 100 = % da qualidade ndice da qualidade desejado Eficcia e qualidade total: quando se considera qualidade total, o ndice desejado (exemplo anterior) 100%. Portanto, o ndice do indicador de qualidade (obtido) igual ao valor da eficcia. Exemplo: ndice da qualidade obtido X 100 = ndice da qualidade obtido 100

Diferenas entre os indicadores de produtividade e qualidade. Indicadores Dizem respeito a Medem Tem foco Indicam Ensinam Seus ndices Produtividade Modo de utilizar os recursos Eficincia No esforo Como fazer Fazer certo as coisas Qualidade Satisfao dos clientes Eficcia Nos resultados O que fazer Fazer as coisas certas Expressam o grau de Tem no denominador o fator a aceitao de uma ser avaliado caracterstica

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Indicadores de efetividade (impacto) Focam os resultados dos produtos/servios (fazer a coisa certa da maneira certa). Na formulao desses indicadores, nota-se a importncia das informaes coletadas no feedback (retorno) organizacional. Nesse caso, o objetivo saber se o que foi feito, alm de certo, tambm teve o impacto esperado para o cliente e resolveu a situao da melhor forma. Indicadores de capacidade Quantifica a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre sadas produzidas por unidade de tempo. Exemplo: Nmero de atendimentos/ms Qualidade e produtividade nos processos geram demanda (procura) por esses produtos ou servios, exigindo da organizao capacidade para atender a essa aceitao. A incapacidade no atendimento tempestivo dos clientes afeta diretamente a qualidade do processo. Requisitos que tornam o indicador vivel e prtico

Adaptabilidade capacidade de respostas s mudanas. Representabilidade atingimento das etapas mais relevantes e crticas dos processos, evitando a coleta de dados desnecessrios. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado. Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo. Economia os benefcios com o indicador devem ser maiores que os custos (tempo e dinheiro) incorridos na medio. Praticidade garantia de que realmente funciona, testando-o antes e, se necessrio, modificando-o ou excluindo-o. Estabilidade permanncia no tempo, permitindo a formao de um histrico.

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CAPTULO 6 DOCUMENTAO DOS PROCESSOS Os processos que foram mapeados, avaliados, otimizados e monitorados com foco no alcance dos resultados pretendidos devem ser documentados para fins de registro do conhecimento organizacional, controle, reviso e aprimoramento. A construo de um sistema de documentao eficaz tambm importante para dar suporte ao gerenciamento de processos. O registro dos processos e subprocessos, em geral, a descrio das atividades ou fatos essenciais, preenchido em formulrio prprio, e requer formalizao documental. a materialidade de um determinado fato ou ato para fins de comprovao administrativa ou legal. Serve para rastrear os produtos, os servios e os processos executados. Prov evidncias objetivas dos resultados alcanados. O tempo para guardar a documentao normativa ou no, gerada pelos processos, deve ser observado a partir de critrios estabelecidos pela Tabela de Temporalidade de Documentos. Essa tabela determina como so arquivados e preservados os documentos, o seu prazo de guarda e a sua destinao final, para fins de consulta ou de interesse histrico. Cada rgo e/ou entidade pblica dever elaborar a sua Tabela de Temporalidade de Documentos para a rea fim, pois a tabela de temporalidade no mbito do GDF abrange apenas a rea meio. Aps a documentao dos processos, os rgos e/ou as Entidades do GDF tero um valioso conjunto de informaes, que possibilitar a melhoria contnua da qualidade de seus produtos e/ou servios pblicos e o aprendizado organizacional. Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos

processos.Prover evidncias objetivas dos resultados alcanados. Avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto implementado.
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A documentao dos processos pode ser estruturada em quatro nveis hierrquicos conforme figura a seguir:

ESTRATGICO

MANUAL

TTICO

PROCEDIMENTOS E NORMAS

OPERACIONAL

INSTRUO DE TRABALHO

REGISTROS
Figura 8: Hierarquia da documentao

Nvel I - Manual: documento que apresenta uma viso geral dos processos da organizao; est consolidado em um conjunto de normas que definem diretrizes, polticas de gesto da qualidade, estrutura organizacional e responsabilidades.

Nvel II - Procedimentos e Normas: constituem as regras da organizao sobre como fazer as atividades ou documentos que proveem informaes consistentes sobre como as atividades so realizadas.

Nvel III - Instruo de trabalho: apresentam um detalhamento sobre as atividades, no nvel mais operacional, como as atividades so realizadas, informando mquinas, materiais, mo-de-obra, e mtodos a serem utilizados.

Nvel IV - Registros: documentos que apresentam as evidncias objetivas de que as atividades foram realizadas conforme previsto, ou que os resultados esperados foram obtidos. a materialidade de um determinado fato ou ato para fins de comprovao administrativa ou legal.

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CONCLUSO

A concepo da gesto pblica atual busca a melhoria do desempenho gerencial das unidades que compem os rgos e as entidades pblicas, que atuam com foco em objetivos, metas e resultados institucionais voltados aos interesses da sociedade. Nesse sentido, o Governo do Distrito Federal, por intermdio da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) promoveu a elaborao deste Manual para a simplificao dos processos administrativos, racionalizao e maior produtividade no servio pblico. A disponibilizao do Manual em meio eletrnico traz praticidade para a pesquisa e sua utilizao por qualquer rgo ou entidade do Governo, em seus principais processos de trabalho. Todo trabalho desenvolvido nos diversos setores do Governo faz parte de um sistema, com macroprocessos, processos e subprocessos. A observao de problemas no desempenho das rotinas, de atrasos na entrega de produtos ou servios, de excesso de burocracia caracteriza situaes para as quais a Anlise e Melhoria de Processos pode contribuir. A utilidade do contedo do Manual est no uso adequado da metodologia e das ferramentas para identificar pontos crticos existentes nos processos e elimin-los, tornando o trabalho mais gil e racional. Oferece orientaes tericas e prticas sobre Anlise e Melhoria de Processos que podero ser utilizadas por gestores e servidores do Governo, interessados em gerar resultados estratgicos para os seus respectivos rgos/entidades no mbito do Distrito Federal.

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ANEXOS CASO PRTICO

Com a finalidade de apresentar um exemplo de aplicao da metodologia explicada neste Manual, ser demonstrada uma situao fictcia, comum a todas as unidades dos rgos e entidades do GDF, sobre o controle das ligaes interurbanas e para celulares efetuadas por servidores. Embora possa estar muito prxima da realidade de alguns rgos e Entidades, repetimos que esta situao fictcia. O exemplo descreve uma situao inicial inadequada de controle de gastos em ligaes interurbanas e para celulares, efetuado por meio da anlise das faturas telefnicas. Faz o estudo e o mapeamento da atividade nesta situao, e procura destacar pontos crticos desse processo. Identificados os problemas, a equipe envolvida analisa sugestes e melhorias possveis baseadas em normas, ferramentas e metodologias prprias para aperfeioar e redesenhar o processo, conferindo-lhe a racionalidade e adequaes necessrias. Na seqncia, demonstrada forma de se implantar o novo processo otimizado, com a descrio das aes necessrias, divulgao da nova sistemtica de trabalho para garantir a sua implementao e gerenciamento. O exemplo, no se prope a solucionar problemas reais de unidades, mas demonstrar, de forma prtica, a aplicao da metodologia proposta como um instrumento importante para gestores no sentido de melhorar a produtividade em suas unidades e alcanarem os resultados institucionais esperados.

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1. PLANEJANDO A AMP Em busca da excelncia na gesto dos processos

organizacionais, a equipe de trabalho de Anlise e Melhoria de Processos, constituda por profissionais que atuam na Diretoria de Modernizao em conjunto com a Unidade de Administrao Geral, organizou uma equipe para aplicar a metodologia AMP junto ao Ncleo de Telefonia, para estudo e identificao do funcionamento do processo de controle das ligaes particulares interurbanas e para telefones celulares efetuadas por servidores. Nas reunies com esse grupo foram levantadas as informaes necessrias para o estudo e conhecimento do processo. Em primeiro lugar o grupo delineou o Plano de Trabalho utilizando a ferramenta 5W2H, do qual se extraiu as seguintes informaes do processo em seu funcionamento atual:

O que? (Ao) Controle de ligaes particulares, interurbanas e para celulares efetuadas por servidores

Quem? Executa Responsvel pelo controle das faturas do Ncleo de Telefonia

Quando?

Onde?

Por que?

Como?

Encaminhando Ao receber Para controlar s unidades as as faturas ligaes faturas de No telefnicas telefnicas para telefones Ncleo interurbanas o atesto dos da de e para titulares Empresa Telefonia celulares responsveis de efetuadas por pelas linhas Telefonia servidores. telefnicas.

2. IDENTIFICANDO O PROCESSO Aps o planejamento, a equipe de AMP, ciente de todos os intervenientes (stakeholders) do processo e chefia respectiva, se reuniu com o objetivo de conhecer as atividades, os produtos e servios, e os padres do processo. Ao final da reunio a equipe elaborou os seguintes documentos:

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FICHA DO PROCESSO
Identificao do Processo Unidades Envolvidas Legislaes e Normas Existentes Controle do custo de ligaes interurbanas e para celulares efetuadas por servidores

1) Ncleo de Telefonia 2) Unidades Administrativas do rgo 3) Ncleo de Pagamento


Leis, Decretos e Portarias e outras normas que tratem de controle de telefonia

1) Responsvel pela conferncia das faturas no Ncleo de Servidores Responsveis Telefonia 2) Titular do telefone nas unidades Objetivo do Processo N de executantes do processo Clientes Internos Cliente Externo Produtos (Bens ou servios) Interface com outros processos? Caso positivo, qual (is) Processo (s)? Controlar o custo de ligaes interurbanas e para celulares efetuadas por servidores 1) 2 servidores no Ncleo de Telefonia 2) 1 Titular do telefone nas unidades 3) 1 servidor da unidade Ncleo de Telefonia e Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto Demais rgos e Secretarias de Estado do Governo do Distrito Federal Controle do custo de ligaes interurbanas e para celulares Sim (X) No () 1) Atesto dos titulares dos telefones das Unidades Administrativas do rgo 2) Elaborao de Folha de Pagamento ( Ncleo de Pagamento) Controle e reduo do custo de telefonia do rgo

Produto Final

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3. DESCREVENDO AS AES DA SITUAO EXISTENTE Utilizou-se um formulrio para descrever o passo a passo do processo, a forma como ele executado e a sua situao atual. ATIVIDADES Passo
01

Descrio
Ncleo de Telefonia recebe, confere e encaminha as faturas de telefones s Unidades do rgo para atesto do titular das ligaes.

02

Titular do telefone na unidade recebe a fatura e analisa.

03

Titular do telefone na unidade conversa com servidores para atestar as ligaes para interurbanos e celulares, quando identificadas. Titular do telefone na unidade registra nome e matrcula do servidor autor das ligaes e envia ao Ncleo de Telefonia, caso identifique as ligaes particulares para celulares ou interurbanas. Titular do telefone atesta a fatura, e envia ao Ncleo de Telefonia. Ncleo de Telefonia recebe fatura atestada e encaminha ao Ncleo de Pagamento para que as ligaes sejam debitadas na Folha de Pagamento, quando for o caso e observando a legislao em vigor

04

05 06

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4. DESCREVENDO O PLANO DE AO DO PROCESSO


O que? (Ao) Anlise das faturas de telefones das Unidades do rgo para atesto do titular das ligaes. Conferncia e atesto da fatura Quem? executa Responsvel pelo controle das faturas do Ncleo de Telefonia Titular do telefone na Unidade Quando? Aps receber as faturas de telefones da Empresa de Telefonia Onde? No Ncleo de Telefonia Por que? Para encaminhar a fatura para conferncia pelos titulares dos telefones Para verificar se houve ligaes interurbanas e para celulares Como? Encaminhando s unidades as faturas telefnicas

Aps receber as faturas de telefone para conferncia e atesto

Atesto da fatura e relao de servidores e suas ligaes particulares, quando houver. Conferncia do atesto das faturas quando houver ligaes a serem pagas pelos servidores

A chefia

Aps o titular conferir a fatura e se h ligaes interurbanas e para celulares Respons- Aps receber fatura vel pelo atestada das controle das faturas Unidades do do Ncleo rgo de Telefonia

Analisando a fatura e conversando com servidores, caso identifique ligaes interurbanas e para celulares Na Para enviar Assinando na Unidade ao Ncleo de prpria fatura o do rgo Telefonia atesto.

Na Unidade

No Ncleo de Telefonia

Para encaminhar ao Ncleo de Pagamento que efetuar o desconto em folha, do valor das ligaes efetuadas por servidores observando a legislao em vigor

Analisando faturas atestadas e documento contendo relao de servidores e suas ligaes para desconto em folha, quando for o caso e observando a legislao

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FLUXOGRAMA TOP DOWN (situao existente)

Incio

Encaminhar as faturas de telefones s Unidades do rgo

Receber a fatura e analisa

Fatura ok?

Testar a fatura e devolve ao Ncleo de Telefonia

N Verificar ligaes interurbanas e para celulares 1

Ligaes identificadas? N

Atestar o valor excedente da fatura e devolver

Atestar a fatura e devolver anexando relao contendo nome e matrcula dos autores

Receber relao e enviar informaes ao Ncleo de Pagamento, quando for o caso de desconto em folha

Fim

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5. IDENTIFICANDO O PROBLEMA Apesar de existir um sistema de cdigo de acesso que permite ligaes interurbanas e para celulares sob responsabilidade dos titulares dos telefones nas unidades, foi detectado um grande nmero de ligaes excedentes feitas nestas categorias pelos servidores dos rgos/unidades do Governo do Distrito Federal, cuja autoria no foi identificada por falta de controle efetivo ou sistema inadequado. Isso onerou significativamente os gastos do rgo com telefonia, sobretudo em relao a ligaes para celulares e interurbanas. Os titulares responsveis pelas linhas telefnicas, e que detinham a senha de acesso para ligaes interurbanas e celulares, muitas vezes autorizaram os servidores a efetuarem ligaes, cedendo-lhes o cdigo de acesso que desbloqueava o telefone. De posse da senha, o servidor podia utilizar o telefone em ligaes para celulares ou interurbanas com fins particulares. Alm disso, havia casos de telefones totalmente desbloqueados nas unidades, como os de diretores e cargos de hierarquia superior, aos quais, os servidores podiam ter acesso em horrios oportunos. Observou-se que, quando as chefias conversavam com os servidores sobre ligaes registradas na fatura telefnica como excedentes ao padro de consumo da linha, os que efetuaram as ligaes negaram-se a assumi-las, ou, em alguns casos, justificaram-se dizendo se tratar de ligaes a servio. Em algumas unidades fora observada a existncia de um documento de Controle de Ligaes Telefnicas para registro por escrito no ato das ligaes, que deveria ser feito por cada servidor que desejasse utilizar o telefone para ligaes particulares para celulares e interurbanas. Todavia esse formulrio no era utilizado, ou era utilizado apenas parcialmente pela equipe. O titular do telefone atestava ento as faturas. O nome daqueles que confirmavam as ligaes de carter particular e os nmeros de matrcula
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eram enviados por meio de memorando ao Ncleo de Telefonia, para que encaminhasse ao Ncleo de pagamento para proceder respectiva cobrana do servidor. As ligaes no identificadas eram justificadas como ligaes a servio e em alguns casos, no apresentavam nenhuma justificativa. Dessa forma, estava criada uma situao cujo controle e melhoria se fazia necessrio tendo em vista a racionalizao dos custos, como princpio a ser observado pela Administrao Pblica. 6. IDENTIFICANDO AS CAUSAS Identificado o problema a equipe voltou a se reunir, desta vez para buscar as causas do problema. Inicialmente, foi promovido um brainstorming, que resultou nas seguintes causas selecionadas: Falta de sistema informatizado de normas pr-estabelecidas que definam limites de utilizao dos telefones e cobrana pelos excessos cometidos aos responsveis; Titulares dos telefones no controlam adequadamente o acesso s senhas que bloqueiam os telefones e servidores ignoram regras de utilizao; O atesto das faturas pelos titulares feito sem verificao mais apurada dos excessos; O controle do processo manual desde o Ncleo de Telefonia s Unidades do rgo, dependendo das pessoas responsveis pelos setores.

7. PRIORIZANDO AS CAUSAS

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA Aps o brainstorming, as causas identificadas foram dispostas no Diagrama de Ishikawa e foram observados quatro aspectos. Assim, temos:
Mtodo Mquina

O atesto das faturas pelos titulares sem uma verificao mais apurada dos excessos

Falta sistema informatizado de normas pr-estabelecidas que definam limites de utilizao dos telefones e cobrana pelos excessos cometidos aos responsveis

EXCESSO DE LIGAES INTERURBANAS E PARA CELULARES

O controle do processo manual dependendo das pessoas responsveis pelos setores

Titulares dos telefones no controlam adequadamente o acesso s senhas que bloqueiam os telefones e servidores ignoram regras de utilizao

Mo de Obra

Manager (Gerncia)

Em seguida as causas priorizadas foram colocadas na Matriz GUT, para verificar a gravidade, urgncia e tendncia. Produziu-se ento o seguinte resultado:
CAUSAS Falta de um sistema informatizado e de normas pr-estabelecidas que definam limites de utilizao dos telefones em ligaes interurbanas e para celulares. Titulares dos telefones no controlam adequadamente o acesso s senhas que bloqueiam os telefones e servidores ignoram regras de utilizao. O atesto das faturas pelos titulares sem uma verificao mais apurada dos excessos. O controle do processo manual, dependendo das pessoas responsveis. G U T Resultado GxUxT 125 Classificao

60

4 4

4 4

2 3

32 48

4 3 64

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Causa fundamental: Falta de um sistema informatizado e de normas pr-estabelecidas que definam

limites de utilizao dos telefones em ligaes interurbanas e para celulares.

8. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO Identificada a causa fundamental, a equipe fez a avaliao de possveis solues, levantadas por meio de um novo brainstorming, para determinao da soluo prioritria para o problema. Logo aps o brainstorming se utilizou a ferramenta Tcnica de Grupo Nominal para avaliar e dispor as solues pela ordem de prioridade mais votada. TCNICA DE GRUPO NOMINAL

AVALIADORES SOLUES A B C D E F

SOMA DOS VOTOS

CLASSIFICAO

Implantar sistema com bloqueio automtico da senha, quando extrapolar os limites de tempo e custo dirio pr-estabelecido, para 3 2 3 1 3 2 servidores autorizados pela chefia efetuarem ligaes interurbanas ou para celulares a servio. Definir e publicar normas em relao ao uso das senhas em 1 3 2 3 1 3 ligaes interurbanas ou para celulares. Divulgar e esclarecer aos servidores as novas normas de telefonia 2 1 1 2 2 1 implantadas.

14

13

Soluo prioritria: Implantar sistema com bloqueio automtico da senha, quando ultrapassar os limites de tempo e custo dirio pr-estabelecido, para servidores autorizados pela chefia

efetuarem ligaes interurbanas ou para celulares a servio.


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9. PLANEJANDO A IMPLANTAO Tendo definido a soluo prioritria, a equipe elaborou o Plano de Ao, e utilizou novamente a ferramenta 5W2H, conforme quadro abaixo.

PLANO DE AO
Ao: Implantar sistema com bloqueio automtico da senha, quando ultrapassar os limites de tempo e custo dirio pr-estabelecido, para servidores autorizados pela chefia efetuarem ligaes interurbanas ou para celulares a servio. Objetivo: Otimizar o controle e reduzir o custo das ligaes interurbanas e para celulares realizadas por servidores. Metas: - Reduzir em 90% o custo de ligaes interurbanas e para celulares em 60 dias; Indicadores de eficincia: Nmero de ligaes efetuadas Nmero de ligaes bloqueadas por excesso de tempo limite dirio N de ligaes efetuadas Nmero de ligaes bloqueadas por excesso de custo limite dirio O que? (Ao) Quem? Quando? Onde?

X 100

X 100

Por qu?

Como?

Quanto?

Implantao de sistema informatizado de controle Ncleo por senha, de estabelecendo Telefonia tempo e custo dirio da ligao

Imediatamente.

O Ncleo de Telefonia normatizar os limites de tempo e Os custos Para custo e sero implantar Na rede controle de negociados ligaes sistema junto de junto com a telefonia interurbanas Operadora do e para operadora, do rgo. sistema de celulares cujo sistema telefonia. de telefonia permite estabelecer limites e bloqueios. 66

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10. OTIMIZANDO O PROCESSO O processo foi otimizado na forma de fluxograma de coluna, para descrever como o processo funcionar aps as melhorias implementadas com as sugestes de todos os envolvidos no processo. Nesse fluxograma, a interpretao e compreenso do fluxo do processo ficam facilitadas. Auxilia na localizao das falhas e deficincias, por rea que percorre e descreve as intervenes, exibindo todos os pontos que sero por elas afetados. Favorece a incluso de atualizaes, modificaes para soluo de problemas, exibindo os principais aspectos em uma forma graficamente objetiva. A execuo das atividades tambm foi aprimorada, no sentido de encontrar a racionalizao do processo para a reduo de custos no sistema de telefonia do rgo. Com a criao e implantao do sistema proposto alguns passos do processo anterior foram eliminados e o controle institucionalizado por meio do sistema, de acordo com o fluxograma abaixo.

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FLUXOGRAMA DE COLUNAS (Processo otimizado aps implementao da soluo) Ncleo de Telefonia Unidade do rgo

INCIO

Implantar sistema de senhas com delimitao de tempo e custo dirio Designar servidores que podero utilizar as senhas

Ligaes excedem tempo e custo dirio permitido?

Sistema bloqueia automaticamente a senha para qualquer outra ligao naquele dia

N
Senha permanece liberada no dia

FIM

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11. GERENCIANDO O NOVO PROCESSO Agora, se tem um novo fluxo desenhado, um novo processo. preciso que ele seja avaliado e monitorado. Assim, foram elaborados indicadores de resultado para acompanhamento mensal da eficincia e/ou eficcia do processo. Exemplo de indicador de eficincia: Nmero de ligaes efetuadas Nmero de ligaes bloqueadas por excesso de tempo
X 100

Nmero de ligaes efetuadas Nmero de ligaes bloqueadas por excesso de custo

X 100

Meta: Aps a instalao do sistema, no perodo de 90 dias, reduzir em 90% o nmero de ligaes que excedam o limite de custo e tempo em ligaes interurbanas e para celulares. Os indicadores sero acompanhados pelo Ncleo de Telefonia mensalmente, assim que as faturas telefnicas chegarem. Tais indicadores permitiro observar o ndice de senhas bloqueadas, indicando problemas recorrentes em determinadas unidades e efetuar os controles e as correes necessrias. preciso analisar se o que foi planejado foi executado e funcionou corretamente, quais foram os resultados alcanados ao final de 90 dias. O histrico da atividade importante na aplicao de indicadores. O registro dos dados permite aprender a sistemtica padro do processo. Com os indicadores, se analisam os resultados advindos da implantao da uma nova rotina, podendo ser ajustados em um processo de melhoria contnua.

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GLOSSRIO DE TERMOS TCNICOS Benchmarking: procedimento de comparar processos,

prticas, funes e resultados com organizao em geral considerada um referencial ou padro de excelncia, com a finalidade de identificar as oportunidades de melhoria de desempenho. Cadeia cliente-fornecedor: conjunto de processos

integrados componentes da organizao, caracterizado pelo fato de que um processo em um instante cliente do processo que lhe antecede, e em outro fornecedor do processo ou subprocesso que lhe sucede. Cliente externo: so os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao. Cliente interno: so os servidores ou colaboradores da organizao, que utilizam os resultados parciais de processos internos subprodutos ou servios intermedirios como insumo em outro processo de natureza interna. Fluxograma: flow = fluxo + chart = grfico. Representa a sequncia normal do trabalho. Frmula de obteno: indica como o valor numrico do indicador obtido. Fornecedores: so indivduos, grupos ou organizaes que fornecem insumos (bens/servios) ao sistema organizacional. Podem sem internos ou externos. Gerncia de processos: conjunto de aes sistemticas padronizadas/normatizadas que permite manter estvel a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.

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Indicadores: so formas de representao, preferencialmente quantificveis, de caractersticas de produtos/servios e processos, utilizados para acompanhar e melhorar resultados. Indicadores de Processo: so formas de representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforo que realizado nas atividades do processo. ndice: valor numrico de uma relao matemtica que quantifica um indicador. Insumos: so matrias-primas, equipamentos, informaes e servios necessrios transformao em produto. Macroprocessos: grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua misso. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vrios outros processos. Metas: so os objetivos mensurveis a serem alcanados em um prazo previamente estabelecido. Normatizar: consiste na elaborao, reviso e atualizao das instrues, dos manuais, das rotinas, das normas, dos regulamentos e dos diagramas unifilares, nos quais so definidos os procedimentos e indicadores necessrios operao; e na avaliao dos documentos vigentes que compem os documentos e procedimentos da operao, de forma a subsidiar suas revises quando necessrias. Padro: so os referenciais escolhidos para a comparao do desempenho.

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Problema: a diferena entre a situao atual e a situao desejada. Tambm conhecido como resultado ou efeito indesejado de um processo. Procedimento: forma especificada de executar a atividade. Processo: processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe insumos, adiciona valor a ele e fornece um produto/servios a um cliente especfico. Produto: o resultado de um processo. Qualidade: totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos cidados. fazer certo a coisa j na primeira vez. Qualidade de vida: dinmica da organizao do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de trabalho, com a finalidade de se obter uma coerncia entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais atividades da sua vida, preservando a individualidade de cada um e possibilitando o desenvolvimento integral das pessoas. Requisitos do cliente: so as condies necessrias de como o cidado deseja receber os produtos/servios do seu fornecedor. Os requisitos so obtidos aplicando questionrio de pesquisa ou outro instrumento que aponte suas

necessidades e expectativas com relao ao servio/produto que ir receber. Resultado: o valor obtido para o indicador. Sistema: um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio, orientado para uma finalidade.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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