Empowerment

"Empowerment", facultamiento
Empowerment FACULTAMIENTO
El presente trabajo es una recopilacin de recomendaciones y guas prcticas para introducir una cultura de Autogestin y facultamiento en las organizaciones. La velocidad y caractersticas del proceso respondern a la disposicin y cultura actual de la empresa. Es importante identificar el momento actual de la cultura organizacional, y fijar las caractersticas deseadas, para transitar de manera exitosa hacia su incorporacin final. Los pequeos tropiezos son los grandes descalabros futuros. No deje pasar ninguna dificultad por pequea o "insignificante" que parezca. Comente con nosotros o con otra organizacin que haya superado el problema en que se encuentra su proceso. Calidad Total exige de nosotros compartir las dificultades, as como el xito y las medallas. Al final de este texto se transcriben las fuentes de la informacin presentada, as como una gua para la autoevaluacin del Estilo de Gestin tomada del libro de Bill Ginodo "The Power of Empowerment" Esperamos que esta informacin les sea de utilidad. INTRODUCCIN fuente Cita textual Lo ms sorprendente del poder es que entre ms se comparte, ms se tiene (3) Facultar es asumir la responsabilidad de los propios actos y la iniciativa para implantar (4) o llevar a cabo nuestras elecciones delegar autoridad compartir responsabilidad y asumir iniciativa (1) (pg. xiii) Muchas organizaciones tienen la visin de que su personal es lo ms importante, pero muy pocas han encontrado la manera de hacer realidad esta creencia. Muchas veces se acta con la creencia de que lo valioso para el personal es la manera en que se le cuida, como un padre cuidara a su hijo. As nos convertimos en amorosos padres. Algunos esfuerzos de cuidado son los planes de retiro, aumentos anuales, ceremonias de reconocimiento, seguridad, tiendas de descuento y programas de ayuda a empleados. Esta benevolencia y paternalismo, sin embargo, no dura mucho. Implica una promesa que no podemos cumplir. En el sistema econmico en el que vivimos, no es posible asegurar el cuidado ni el futuro. El paternalismo tampoco genera lealtad, no desarrolla un sentido de responsabilidad y propiedad. Si el personal tiene la creencia de que son susceptibles de ser cuidados, entonces disminuye su responsabilidad personal y la posibilidad de que cuiden a la organizacin como a ellos mismos.
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Sociedad Mexicana para el Desarrollo de Calidad Total, S.C. Mxico, D.F. tel. 5682-3154, fax 56823073 www.fundameca.org.mx, fundamec@webmail.rtn.net.mx, fundamec@data.net.mx,
fuente Cita textual (pag. xiv) El problema con el empowerment es que requiere una radical reordenacin de (1) nuestras creencias acerca de los sistemas de control y los niveles en los que se toman decisiones. Enseguida se presentan algunas ideas para aumentar las posibilidades de que sus esfuerzos sean exitosos y slidos. Empowerment es la construccin de la propiedad y compromiso personal para elegir lo (1) Pg.83 que hacemos, cmo vivimos y manejar el destino que tenemos en nuestras manos COMIENCE CON USTED MISMO (1) Cmo facultar a otros? Cmo hacemos para que otras personas adquieran responsabilidad sobre sus propias acciones y sobre el negocio? La respuesta es comienza contigo mismo, no puedes dar a otros lo que no tienes t mismo. Consigue tu autonoma, tu visin, declara lo que desear crear. Vive intensamente cada momento. EMPOWERMENT ES UNA ELECCIN, NO UNA HERRAMIENTA (1) No es un conjunto de tcnicas, es un camino a la autogestin, es una visin estratgica de negocio. Si cree que la supervisin y el control son el mejor ejercicio de la alta direccin y las instituciones de nuestra sociedad, entonces diga NO al empowerment. Sea el mejor padre que pueda ser. No cree expectativas o relaciones que no pueda cumplir. SEA EL EXPERIMENTO (1) No busque ejemplos de casos exitosos de empowerment. Todos tenemos que dirigir nuestros propios experimentos, en nuestras propias vidas. Conocer algo puede darnos una esperanza, pero no elimina el riesgo o resuelve el problema de cmo debemos proceder en nuestra propia revolucin. La idea completa alrededor de empowerment es que la respuesta yace dentro de nosotros mismos. Sea el experimento, el protagonista, no el investigador. Existe una parte de cada uno de nosotros que no quiere ms autonoma, cambio o (1) responsabilidad. Queremos ser cuidados. Nos gusta el contrato patriarcal. Queremos que nuestros jefes sean buenos padres Escoger autonoma significa dejar seguridad. Ninguno de nosotros se deshace de la (1) seguridad con alegra. Clamar libertad y autonoma significa sacrificar inocencia y seguridad. es difcil de (1) pedir, y contiene una profunda ambivalencia. El empowerment se promueve y se impulsa como una manera de renovarnos a nosotros (1) mismos y a nuestros negocios, no porque la gente lo solicite para ellos. Afortunadamente, con el tiempo, la mayor parte de nosotros escoge la libertad y la responsabilidad que viene en consecuencia. El punto de partida, es siempre un deseo y acto de liderazgo, una decisin de promover (1) la igualdad e independencia en las respuestas de los otros o en las consecuencias de corto plazo. La Manipulacin est tan profundamente arraigada en los sistemas de trabajo actuales, (1) que no se reconoce con facilidad. An cuando nos demos cuenta que estamos inmersos en un proceso de manipulacin, lo racionalizamos diciendo que de hecho es un factor de 2
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Cita textual la vida, y que es la nica manera de lograr que las cosas se hagan. El Empowerment presenta la posibilidad de que las polticas laborales no sean manipuladoras. Lo cual es muy difcil de aplicar porque requiere cambiar el sentido profundo de la palabra polticas. Polticas ha llegado a significar todas las acciones que estn al servicio de nuestros propios intereses. El sentido de las polticas positivas requieren que se reexamine nuestro real inters para buscar alternativas a la manipulacin, y renegociar los contratos bsicos que la organizacin tiene con su personal. Polticas positivas requieren que encontremos maneras de recuperar el espritu emprendedor. Maneras de tratar a todos los miembros de la organizacin como dueos, de tal manera que ellos se hagan dueos de su propio negocio y que ellos, ellos solos, incursionen en el proceso de creacin en una organizacin elegida por ellos mismos. Quin est a cargo verdaderamente de una organizacin? La gente que est en un alto nivel organizacional tiene un tremendo impacto, eso siempre lo tenemos presente, pero en un sentido prctico, los presos hacen la prisin. Las siguientes son algunas maneras en que son encubiertas polticas negativas: decir lo que no queremos decir su idea es muy interesante Dios es mi aliado (un ejecutivo apoya nuestra idea) Mostrar solo un lado (no nuestras dudas o las desventajas) Tcnicas de comunicacin (mirar directamente a los ojos, mantener una posicin erguida ms alta, tener la junta en nuestra oficina) Inflar los requisitos del trabajo Palabras que enmascaran la realidad no quiero interrumpir... gracias por la retroalimentacin... estoy aqu para ser til... estamos muy contentos de que ests aqu... la gente es nuestro ms importante activo... te ofrezco una oportunidad de desarrollarte... confo en ti... eres una vctima accidental de un proceso de reduccin de... Algunos puntos importantes acerca del empowerment: 1. An la Alta Direccin, es mando medio 2. Los cambios propuestos por los de arriba, suceden con los deseos y caprichos de los que estn abajo. 3. El poder de un jefe es asimtrico, fcil para reforzar, reducir y hacer de una organizacin ms precavida, y difcil para abrir, expandir y hacer una organizacin valiente y propositiva El empowerment proviene de dos fuerzas: la estructura, prcticas y polticas que soportan los lderes que tienen control sobre otros, y las elecciones del personal que se expresan en nuestras propias acciones. El personal con empowerment: 3
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Cita textual 1. siente que su sobrevivencia est en sus manos. 2. tiene propsitos comunes 3. cumplimos de indito un propsito por nosotros mismos Para crear un ciclo emprendedor, es necesario renegociar el contrato esencial entre las personas y la organizacin, basado en: ser su propia autoridad estimular la expresin personal comprometerse creer que los de arriba son justos CREANDO UNA VISION DE GRANDEZA: El primer paso hacia el empowerment Misin Visin
Visin (valores) Personal
Misin (propsito)
Objetivos (estrategias)
Organizacin
Visin, Misin y Objetivos de una Organizacin

fuente Cita textual La misin describe el nombre del juego que jugamos, es el propsito de la organizacin (1) La grandeza requiere la eliminacin de la precaucin, de nuestras reservas, y aquello (1) que hemos esperado de frente a la historia de nuestras limitaciones. Cuando creamos una visin para nuestra organizacin, creamos una serie de requerimientos y necesidades de nosotros mismos, simplemente porque son nuestra creacin. Cuando hablamos con la gente sobre el cambio, la primera conversacin es acerca de los riesgos del cambio. Cada programa de cambio debe comenzar con el equipo directivo para poder ser apoyado, antes de esperar que la gerencia media y la planta operativa se mueva en cualquier direccin. Elegir autonoma y crear nuestra propia visin significa elegir un panorama de riesgo. (1) Cualquier futuro al que deseemos movernos tiene peligros. Cuando elegimos proteccin y ptimo mantenimiento de lo que ya tenemos, y creemos que esto es suficiente, lo que realmente estamos haciendo es dormirnos en nuestros laureles. Para crear la visin: (1) 1. Olvdese de ser el Nmero Uno 2. No describa su operacin. La Visin es el lado idealista y filosfico de nuestro
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Cita textual trabajo, Es un futuro deseado que viene del corazn, no de la cabeza. Expresa la clase de organizacin que deseamos crear, la visin es una luz que nos da direccin, ms que un destino especfico. 3. Dirjase a sus clientes. 4. No puede tratar a sus clientes mejor de lo que trata a otras personas 5. Si su visin suena maternal, amorosa y algo embarazosa, no es una buena declaracin. La visin a) viene del corazn, b)debe construirla la organizacin para que pueda ser reconocida por los dems, c) es radical y promovente, expresa nuestros deseos, y esto lo hace en extremo demandante. Cada acto de creacin es un acto de fe, la esencia de la fe es proceder sin ninguna evidencia real de que nuestro esfuerzo ser recompensado. El acto de fe mediante el cual elegimos dejar una forma de operar en la que slo nosotros creemos, proporciona significado real a nuestro trabajo y a nuestras vidas. El compromiso que hacemos con nosotros mismos Somos los arquitectos de la organizacin, elegimos su forma y futuro, no somos solamente trabajadores que siguen los planes de otros Establecemos metas que son nicas y que nadie ms ha podido lograr de la misma manera Elegimos la ruta que genera mayor resistencia y vivimos con la ansiedad que ocasiona Arriesgamos todo lo que tenemos. No por la emocin de hacerlo, sino porque no existe un camino seguro Somos el ltimo descanso. Nadie nos va a estar cuidando Somos responsables de los problemas, si no los manejamos, nadie ms lo har Definiciones necesarias para identificar los valores del empowerment: Misin: Visin: Valores: Estrategia: Tctica: Administracin tradicional: los gerentes resuelven la mayor parte de los problemas y toman casi todas las decisiones Administracin participativa: el personal tienen la oportunidad de ayudar a resolver los problemas y de influir en las decisiones Empowerment El personal y los gerentes resuelven los problemas y toman decisiones que tradicionalmente se reservaban a los altos niveles de la organizacin.
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Evolucin de la Calidad
1975 1980 1985 calidad Participacin del personal Empowerment 1990 1995 calidad total Grupos autodirigidos 2000
productividad Calidad de vida en el trabajo Crculos de Calidad
Operaciones
1990, Pride Publications, Inc.
Clientes
Innovacin
fuente Cita textual Por qu los gerentes lo estn haciendo? (2) ... Todos queremos ser tratados como adultos ... Todos queremos ser consultados antes de tomar decisiones que nos afectan ... La gente es por lo general ms inteligente de lo que creemos ... Uno no puede saberlo todo; el grupo, los empleados tendrn mejores ideas que uno solo ... Cualquiera que se hace un excelente trabajo se siente orgulloso de ello ... Corresponde a los lderes dar el primer paso y dirigir el rumbo
Nuevo papel del Lder

De: Supervisin uno a uno instruir planear controlar A: Lder de grupo capacitar entrenar facilitar Los trabajadores asumen su responsabilidad Se les entrena para trabajar en equipo
fuente Cita textual Algunos beneficios que se obtienen con el empowerment (2) mejora de la lnea base de competitividad, posicin en el mercado, salud financiera mejora en la calidad de los servicios y la satisfaccin de los clientes mejora en la productividad, eficiencia, operaciones, procesos reducir el tiempo de ciclo hacer ms con el mismo nmero de personas mejorar la moral del personal, la satisfaccin en el trabajo, el compromiso, la automotivacin y la lealtad mejorar la comunicacin, la confianza y el trabajo en equipo hacer ms fcil la introduccin de cambios, nueva tecnologa, prevencin de riesgos, adaptacin a futuros cambios ms respeto, estatus, reconocimiento, se ve mejor menos estrs, menores crisis ms tiempo para planear, organizar, el trabajo con enfoque estratgico disfrutar el da laboral el empowerment es consistente con los valores del personal convertirse en un gerente y lder ms efectivo Los 12 principios del empowerment, y cmo hacer que funcione (2) Los siguientes 12 puntos principales fueron identificados de algunos cientos de entrevistas realizadas en 120 organizaciones por cerca de 11 aos, de acuerdo con la definicin de empowerment, los valores que sustentan su prctica, el estilo de liderazgo, los roles y comportamientos del empowerment y los beneficios a la organizacin y sus lderes, reforzado por la opinin de los expertos. 1. No hay frmula mgica o receta estndar para el empowerment, cada (2) implementacin es nica a su situacin. 2. El empowerment sirve a un propsito, no es un programa para sentirse bien. Es un medio para conseguir un fin, no es un fin en s mismo. Ayuda al personal a organizarse y les otorga mayor significado a su trabajo, un sentimiento de realizacin y de orgullo. 3. El empowerment necesita ser administrado, para hacer que funcione y estar seguro de que se est llevando a cabo. 4. el empowerment funciona mejor cuando est basado en valores y cuenta con la participacin activa de los lderes. 5. Confianza y compromiso son fundamentales 6. Los gerentes y mandos medios tambin necesitan tener empowerment 7. Poner muy claros los lmites del empowerment para que el personal sepa qu est autorizado a hacer, derribar las barreras lo facilita 8. Comunicacin e informacin son la fuerza vital del empowerment 9. El entrenamiento en empowerment es ms que un remedio, prepara a la gente para la colaboracin y el alto desempeo. 10. Facilitar y apoyar es ms efectivo que dirigir y controlar, cuando el objetivo es que la gente crezca y contribuya. 11. Felicitacin y reconocimiento, para expresar genuino agradecimiento y reforzar el
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Cita textual tipo de comportamiento deseado. 12. El empowerment requiere trabajo duro y tiempo. Creencias, prcticas, polticas, estructura organizacional y conductas no son fciles de cambiar. trata a la gente como si fueran lo que ellos debieran ser, y los ayudars a convertirse en lo que ellos son capaces de ser Goethe Riesgos de una mala utilizacin del empowerment: Pensar que el empowerment es un conjunto de caractersticas individuales que pueden desarrollarse exhortando a la gente a actuar diferente, tomar decisiones y correr riesgos. Igualando Empowerment y Autonoma. El empowerment sucede cuando la gente de una organizacin es capaz de determinar lo que hace y cmo lo hace. Es importante que se defina empowerment para incluir el rumbo de la organizacin y responder a la pregunta sobre qu es lo que la gente est facultada para hacer. DEFINICION Empowerment es la capacidad de diferenciar entre los objetivos individuales, de grupo y de la organizacin. NOCIONES DE EMPOWERMENT 1. Psicolgicas: disposicin, inters, autoimagen (se puede ensear a ser dependiente, pero no independiente) 2. Sociolgicas: habilidades individuales y de grupo para manejarse en su contexto. a) Comprenderse a s mismo en relacin con el contexto en que opera (interrelaciones) b) Comprender el contexto y la manera en que funciona (interrelaciones con otros) c) Destrezas y habilidades existentes y a desarrollar 3. Diseo organizacional (disminucin de niveles, simplificacin de tareas, trabajo por procesos y equipos, comunicacin efectiva y oportuna, puestos de trabajo. Desarrollo de la participacin y el empowerment
Participacin del Personal y Desarrollo del Empowerment

Nivel 1 despliegue de informacin Nivel 2 dilogo Nivel 3 solucin de problemas intragrupales Nivel 4 Solucin de problemas especiales Nivel 5 Equipos de proyectos especiales Nivel 6 Auto gestin dirigida Nivel 7 Auto gestin total
sistemas de informacin y retroalimentacin
entrenamiento directivo y sistemas formales
grupos de mejora
equipos de mejora entre empleados y gerentes
inicio de grupos de alto productos / desempeo procesos
grupos autodirigidos
Programas Administracin Tradicional Los gerentes resuelven los problemas y toman decisiones
Associates in Continous Improvement, Inc.
Estructuras Paralelas Participacin El personal apoya en la solucin de los problemas e influye en las decisiones
Procesos Empowerment Los gerentes y el personal resuelven los problemas y toman decisiones
Autodiagnstico Rpido de Estilo Gerencial

Puntaje Dirige Liderazgo y soporte Planeacin estratgica Faculta Evala Asocia Entrenamiento y Empowerment y Mejora continua Aseguramiento Clientes y reconocimiento trabajo en equipo y anlisis continuo de la Asociados al personal calidad Todos Administracin Seguimiento a Resultados Mtodos entrenados participativa los avances en excepcionales en innovadores utilizando como regla mejora continua las evaluaciones y para obtener calidad total en todas las comparacin retroalimentaci Cadena de mando reas. referencial de n de clientes Sistemas de corta todos los incentivos Reduccin en Establecimiento Evidente productos y innovadores tiempo de de asociaciones entusiasmo del servicios proceso en piso para apoyar la Entrenamiento personal y costos en mejora continua sistemtico Equipos todas las reas integral autodirigidos en operacin Direccin participativa a todo lo ancho y delegacin hacia abajo Los equipos se apropian el proceso de mejora Seguimiento a Tendencias los avances en positivas en el mejora continua desempeo de evaluaciones en la mayor parte de las sistemticas reas Comparacin Reduccin en referencial no tiempo de sistemtica proceso en piso y costos en las reas clave Sistema de retroalimentaci n efectivo para obtener informacin de clientes y mejorar los servicios.
5 Alta direccin involucrada personal y visiblemente La Cultura de calidad permea toda la organizacin Remocin activa de barreras Polticas y prcticas alineadas 4 La Alta Direccin participa en actividades clave Los departamentos cooperan Los gerentes se responsabilizan por la calidad Alineacin de polticas y prcticas
Esfuerzo de planeacin integrado, interfuncional en toda la organizacin Planes de accin desarrollados en todos los niveles Necesidades de clientes principal herramienta de planeacin Planes de accin Casi todos en la mayora de utilizan mtodos de los niveles calidad total Las necesidades de los clientes son Amplia factor celebracin de significativo en los logros del planeacin equipo Muchos participantes de toda la organizacin en planeacin
G RA DO DE PA R T IC IP AC I N D E L P E R SO N AL
DI R EC C IO N D E SE AD A
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Puntaje
Dirige Liderazgo y soporte
3 La Alta Direccin apoya totalmente la calidad Total Inversin adecuada de recursos Alguna implementacin interfuncional 2 Muchos gerentes apoyan la calidad total Se llevan a cabo numerosos proyectos de mejora Se promueve la implementacin interfuncional La Visin y los Valores estn por escrito
Faculta Entrenamiento y Empowerment y reconocimiento trabajo en equipo al personal Desarrollo de Casi todos Estilo participativo de planes de accin entrenados en calidad total administracin en reas clave de la Misin Reconocimient Confianza creciente entre la Participacin del o a los equipos Consejo por esfuerzos Direccin y el personal de mejora Las necesidades continua de los clientes Recursos influyen en la planeacin significativos para entrenamiento Muchos gerentes Metas especficas La gerencia y establecidas algunos apoyan a los empleados equipos Las necesidades entrenados en Muchos de los clientes se calidad total empleados en consideran en la planeacin algunos equipos reconocimiento Ms cooperacin Alguna s por mejoras participacin a interfuncional en calidad travs de la Algunos organizacin recursos para entrenamiento Planeacin estratgica
Algunas unidades recopilan y analizan datos para prevenir errores Iniciando mejoras a procesos y productos
Se revisa la mayor parte de los productos o servicios para los clientes externos Resultados positivos
Se solicita retroalimentaci n de los clientes con propsitos especficos No se da seguimiento de manera sistemtica al desempeo de proveedores
G RA DO DE PA R T IC IP AC I N D E L P E R SO N AL
Evala Asocia Mejora continua Aseguramiento Clientes y y anlisis continuo de la Asociados calidad Uso frecuente Se solicita Evaluacin de de datos de retroalimentaci todos los calidad para dar productos y n continua de seguimiento a los clientes para servicios para los avances e las acciones de clientes externos identificar y para la la Direccin problemas y mayora de los Seguimiento a la soluciones clientes internos calidad de los o usuarios de Se notan proveedores otras unidades algunas mejoras de negocio
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Puntaje
Dirige Liderazgo y soporte Planeacin estratgica
1 Algn apoyo de Se establecen metas generales la Direccin a la Calidad Total Las necesidades Se proporcionan de los clientes no algunos recursos son el centro del establecimiento pero existen pocos proyectos de metas Un esfuerzo no Iniciando la planeacin y integrado organizacin del esfuerzo de mejora.
Faculta Entrenamiento y Empowerment y reconocimiento trabajo en equipo al personal Recursos para Pocos equipos de mejora de calidad entrenamiento mnimos Estilo tradicional Entrenamiento de gerencia en calidad total Escasa a nivel de cooperacin sensibilizacin interfuncional principalmente para gerentes Se da reconocimiento ocasional
Las quejas de los clientes son el mtodo principal de retroalimentaci n y no se utilizan de manera sistemtica para mejorar los procesos
FUENTES (1) (2) (3) (4) Peter Block The empowered manager Positive political skills at work. Jossey-Bass Publishers, San Francisco Oxford, 1991, U.S.A. Bill Ginnodo, The Power of Empowerment, What the experts say and 16 actionable case studies Alberto Nez Esteva, presidente de la Fundacin Merced, A.C. Jos Ramn Sida, Sociedad Mexicana para el Desarrollo de Calidad Total, S.C.
GRADO DE PARTICIPACIN DEL PERSONAL
Evala Mejora continua Aseguram. y anlisis continuo de la calidad Control de Algunos calidad por productos y servicios se inspeccin o revisin revisan para satisfacer las Escasos datos necesidades de sobre calidad los clientes Sistema de retroalimentaci n en fase de planeacin
Asocia Clientes y Asociados
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Visin, Misin y Objetivos de una Organizacin

productividad Calidad de vida en el trabajo Crculos de Calidad

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sistemas de informacin y retroalimentacin

entrenamiento directivo y sistemas formales

equipos de mejora entre empleados y gerentes

inicio de grupos de alto productos / desempeo procesos

Autodiagnstico Rpido de Estilo Gerencial

Dirige Liderazgo y soporte

Dirige Liderazgo y soporte Planeacin estratgica

GRADO DE PARTICIPACIN DEL PERSONAL

Asocia Clientes y Asociados

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