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Gerenciando riscos na terceirizao de Facilidades

Especialista americano ensina o passo a passo para um modelo eficiente de parceria


O Gerenciamento Integrado de Facilidades/Facility Management vem se tornando uma estratgia comum para organizaes com portflios de instalaes grandes e complexas. Muitos Clientes esto preocupados com os riscos associados ampla delegao de prestao de contas, em Operaes de Facilidades/Facility Operations, a um Provedor de Servio terceirizado. Este artigo discute como esses riscos podem ser mitigados ao assegurar tomadas de medidas apropriadas ao longo de cada fase do processo de terceirizao. A terceirizao se refere a utilizar um ou mais Provedores de Servios para a entrega de um escopo amplo de servios de Gerenciamento de Facilidades/Facility Management (FM). O nmero de Fornecedores sob contrato para um Cliente para servios de facilidades num ambiente de tarefas externas* pode variar de algumas dzias a mais de mil. Ineficincias de execues de tarefas externas podem incluir: Valores de mo-de-obra de Fornecedor* excessivamente altos; Desafios de cobranas de mo-de-obra; Mnima prestao de contas de Fornecedor por desempenho em um componente; Prticas imprprias de faturamento e cobrana; Gerenciamento de altas despesas gerais (trabalho de gerncia, relacionamentos com fornecedor, contratos, faturas); Condies desfavorveis de contatos. Esses assuntos representam algumas das razes pelas quais organizaes de facilidades esto consolidando a entrega de seus servios de facilidades a um nico ou a um pequeno grupo de Provedores de Servios. Esta soluo de FM pode criar eficincia na economia de custos e ampla transferncia de prestao de contas aos Provedores de Servios. possvel que isso tambm introduza riscos singulares quando se tratar de operaes, entrega de servios e finanas. O gerenciamento correto desses riscos no deve ser mais difcil do que os riscos associados com o autogerenciamento de entrega de servios. ENTENDENDO A TERCEIRIZAO, ENTENDENDO RISCO Proposta de valor do gerenciamento integrado de facilidades O Gerenciamento Integrado de Facilidades apresenta as seguintes oportunidades de valor: Reduo de custo; Incremento no foco estratgico; Melhor acesso tecnologia de melhores prticas de Gerenciamento de Facilidades; Melhoria no treinamento da fora de trabalho e gerenciamento; Referncias de desempenho de direcionamento de dados; Incremento da flexibilidade operacional; Transferncia de alguns riscos operacionais e financeiros para os Provedores de Servios. Frequentemente os Clientes expressam preocupao, justificada, sobre custos acima do previsto, baixo desempenho do servio e (quanto a potencial) perda de conhecimento organizacional. A percepo de perda de controle direto pode, na verdade, causar ao Cliente a sensao de que ele est exposto a um risco maior do que o caso na realidade. A entrega de servios terceirizados no livre de risco, ao contrrio, representa um perfil diferente no necessariamente maior de risco quando comparado a uma soluo de autogerenciamento de entrega de servio. Riscos explorados no gerenciamento integrado de terceirizao de facilidades Os seguintes riscos so tipicamente associados ao Gerenciamento Integrado de Terceirizao de Facilidades:

Falhas de componentes e servios crticos; Baixo desempenho do Provedor de Servio; Baixo desempenho financeiro; Rejeio cultural; Perda de conhecimento; Risco de mo-de-obra.

Todos esses riscos identificados podem produzir um impacto negativo penetrante nas operaes. Anlise do gerenciamento de risco O mtodo mais eficaz para o Cliente lidar com os riscos associados terceirizao entend-los e gerenci-los em cada fase da iniciativa de terceirizao: 1. PREPARANDO PARA A TERCEIRIZAO As organizaes que no se preparam adequadamente para a terceirizao, muitas vezes, descobrem que elas no transportaram precisamente os verdadeiros custos ou o escopo dos servios entregues, no obtm o nvel correto de informao sobre os servios ou no possuem o suporte adequado de suas lideranas superiores de equipe. Isso pode causar srios problemas, que incluem: Custos acima do previsto; Erros na entrega dos servios; Atrasos de implementao; Resistncia dos usurios das instalaes;

A fase de preparao do Gerenciamento de Facilidades na terceirizao o perodo durante o qual o mandato do Cliente para terceirizar o servio estabelecido; a linha mestra de informao agrupada e o projeto de negcio , ento, estabelecido. crucial a definio clara das metas da terceirizao do Cliente. As prioridades e objetivos determinados no comeo servem como um guia para construir um contrato slido de prestao de servio. Entendendo as operaes atuais do cliente O primeiro passo na direo de estabelecer essas metas obter um retrato fiel das operaes correntes. Isto inclui desenvolver e documentar a linha mestra das perspectivas financeiras, desempenho e nvel de servio, no sentido de medir possveis ganhos em eficincia assim como economia de custos advindos da terceirizao. Isso tornar fcil a comunicao efetiva do nvel de servio e expectativa de oramento ao Provedor de Servio. Devem ser claramente identificados sistemas crticos; procedimentos operacionais requeridos devem ser documentados; e estabelecidos nveis crticos de servios. Criando posse na organizao do cliente Uma vez esclarecidos os objetivos da terceirizao, eles devem ser entendidos ao longo de toda a organizao do Cliente. Unidades auxiliares de negcios e clientes internos devem ser consultados para as suas contribuies com respeito s mudanas propostas. Envolver pessoal-chave de apoio essencial. Finalmente, tambm importante que a gerncia snior do Cliente mantenha posse dos direitos da terceirizao, desde o incio. 2. SELEO DO PROVEDOR DE SERVIO A chave para o sucesso na terceirizao a identificao do Provedor de Servio mais bem talhado. Os riscos de se trabalhar com o Provedor de Servio errado incluem: Vagarosa implementao ou mobilizao dos servios; Atrasos no disparo dos processos e tecnologias esperadas;

Disrupes com empregados ou fornecedores terceirizados; Falhas na entrega do servio. Ainda que a Agile OAK recomende estruturas robustas de contratao, contratos robustos no podem compensar lacunas de capacidades do Provedor de Servio. Durante a fase de seleo, esforos devem ser focados em duas reas: Graduar as capacidades e organizao do Provedor de Servio; Avaliar a soluo de entrega de servio proposta pelo Provedor de Servio. Uma compreenso cuidadosa desses dois pontos uma parte importante da seleo do Provedor de Servio. Entendendo o provedor de servio H um nmero de fatores que deveria ser considerado nesta avaliao: Presena geogrfica: Pode o Provedor de Servio efetivamente entregar servios na regio requerida? Processos aprovados: Tem o Provedor de Servio competncia e conhecimento para transformar as operaes do Cliente? Pessoal: A fora de trabalho provida ao Cliente ser capaz e motivada? Tecnologia: Quais so as capacidades tecnolgicas especficas do Provedor de Servio? Afinamento cultural e de parceria: O Provedor de Servio ser capaz de construir uma parceria de sucesso com o Cliente? Relacionamento com terceiros fornecedores: O Provedor de Servio possui relacionamento com terceiros fornecedores locais que iro entregar os servios? Estabilidade da empresa: H a confidncia de que o Provedor de Servio ter estabilidade financeira durante a vigncia do acordo? Experincia relevante: O Provedor de Servio possui experincia na indstria com contas de tamanho e complexidade similares? Avaliando a soluo proposta de entrega de servio Se o Provedor de Servio mostrar que possuiu habilidade para entregar os servios requeridos, devemos considerar se a sua proposta a que se ajusta melhor. Uma boa Solicitao de Proposta deve incluir: Proposta financeira detalhada e discriminada em formulrio padro para todos os Provedores de Servios; Solicitao para dados e habilidades sobre a soluo do Provedor de Servio (por exemplo: quando solicitar sobre a soluo de tecnologia do Provedor de Servio, solicitar tambm em quantas locaes ele desenvolveu a mesma soluo tecnolgica); Detalhes sobre como o Provedor de Servio prope seu staff, o processo e a sua tecnologia; Os detalhes do plano de implementao, todas as atividades e pedras fundamentais identificados. Os preos devem ser baseados na aceitao dos termos e condies contratuais do Cliente pelo Provedor de Servio. Proposta modular Uma proposta modular requer que o Provedor de Servio descreva e custeie cada elemento de servio entregue independentemente (por exemplo: Limpeza; Manuteno; Mudana de Escritrio...). Para assegurar isso, o Cliente deve arranjar uma proposta modular, a qual aborde cada aspecto do Escopo de Trabalho, um a um. Isso ajuda a assegurar que ambas as partes entendam claramente os recursos associados com cada aspecto da soluo proposta, e habilita uma maior comparao completa de propostas de diferentes Provedores de Servios.

Habilitando a melhor proposta importante que ambas as partes assumam a posse da criao de uma soluo de sucesso. Discusso detalhada seguida pelo feedback do Cliente na minuta da proposta pode ajudar a assegurar que a proposta final represente a melhor opo possvel. Consideraes de avaliao incluem: Como comparado o custo total da entrega do servio proposto com as referncias da indstria e outras experincias do Cliente? A soluo proposta pelo Provedor de Servio inclui descrio detalhada das regras e responsabilidades do time de entrega de servio? O Cliente assegurou que o Relatrio de Trabalho foi entendido e considerado pelo Provedor de Servio? Embora o Cliente deva contratualmente obrigar que o Provedor de Servio mantenha fortes compromissos financeiros e de desempenho, muito melhor comear com uma soluo de entrega de servio bem verificada. 3. ESTRUTURANDO O NEGCIO DE TERCEIRIZAO A existncia de um contrato inadequado em vigor pode expor o Provedor de Servio a significantes riscos que incluem, sem esgotar os demais: Custos significantemente acima do previsto; Perda de dados crticos; Exposio do Provedor de Servio a passivos resultantes do no cumprimento de requerimentos regulatrios e polticas da empresa; Ameaa de terminao antecipada do negcio (ou imposta por renegociao); Total exposio a riscos de falhas operacionais; Exposio a risco relacionado propriedade intelectual da empresa; Exposio a risco de perda de pessoal chave requerido para a entrega dos servios. O Gerenciamento de Terceirizao de Facilidades inerentemente mais arriscado para o Cliente do que para o Provedor de Servio. Um contrato bem desenhado ir balancear apropriadamente os riscos e recompensas inerentes a este tipo de relacionamento. Abordaremos, neste artigo, alguns pontos chaves contratuais. Uma anlise mais completa desses assuntos discutida no ensaio da Agile OAK Gerenciamento de Terceirizao de Facilidades/Facility Management: Negociando o Modelo de Negcio. Risco de oramento Uma preocupao sria para ambas as partes o custo acima do previsto. Ambos, Cliente e Provedor de Servio, devem acordar sobre como lidar com esta possibilidade, antes que ela ocorra. Isto significa contratualmente assegurar que ao Provedor de Servio seja atribuda a responsabilidade primria de suportar este risco, talvez com limitadas excees. Solicitar relatrios financeiros regulares pode ajudar a identificar problemas de oramento, em tempo de corrigi-los. Deve haver tambm um processo de disputa de pagamento bem delineado contratualmente. Uma clusula contratual de direitos pode prevenir o Provedor de Servio de cobrar por itens fora do escopo que deveriam normalmente estar no Escopo de Trabalho. Estrutura de preo A estrutura de preo deve alinhar os lucros do Provedor de Servios com o sucesso do Cliente. Muitos negcios de Gerenciamento de Terceirizao de Facilidades so estruturados como Repasse de Custos/Pass-through (os custos so repassados do Provedor de Servio ao Cliente sem a margem de

lucro) com a Garantia Mxima de Provises de Custos. O Provedor de Servio lucra atravs de uma taxa fixa de gerenciamento, reduzindo assim o incentivo ao incremento de custos. Taxas adicionais podem ser recebidas como recompensa por entrega de servios por menos do que foi acordado no oramento e por medidas superiores de Desempenho de Entrega de Servios. Para mais informaes sobre a transao de preo e modelos de incentivo de preo, por favor refira-se ao ensaio da Agile OAK Terceirizao de Facilidades/Facilities Outsourcing: Negociando o Modelo de Negcio. Empregados do provedor de servio Na maioria das transaes de Gerenciamento Integrado na Terceirizao de Facilidades os empregados do Cliente so transferidos ao Provedor de Servio. Os seus conhecimentos e experincias podem ser cruciais para o sucesso inicial da iniciativa de terceirizao. Entretanto, h tambm um risco de que esses empregados no se adaptem a nova estrutura organizacional do Provedor de Servio e aos novos mtodos. O Cliente deve requerer que certos indivduos chaves, transferidos do Cliente para o Provedor de Servio, permaneam envolvidos com as suas atribuies por um perodo especfico de tempo, e que o Cliente retenha o direito de verificar a adequabilidade do pessoal contratado para posies chaves. O Cliente deve tambm ser capaz de remover pessoal de baixo desempenho do time de entrega de servio. Terminao de contrato A terminao de contrato representa um risco contnuo para os Clientes. Os Clientes sofrem a maioria dos riscos associados com a terminao prematura de contrato, pois as operaes podem ser seriamente desmanteladas. Para mitigar esta possibilidade, o Provedor de Servio deve ter fortes obrigaes psterminao, para assegurar a continuidade operacional. Na maioria dos casos, o nico direito que o Provedor de Servio teria, para terminar um contrato prematuramente, seria o no pagamento pelo Cliente de uma taxa em disputa. 4. NEGOCIAO DA TRANSAO Uma negociao ineficaz da transao pode resultar em: Atrasos na execuo do contrato e, desta forma, no processo da terceirizao propriamente dito; Danos no relacionamento entre Cliente e Provedor de Servio; Preo acima do mercado; Uma estrutura de transao inconsistente com as metas do negcio do Cliente.

As negociaes devem ser baseadas numa agenda clara que aborde uma anlise detalhada pelo Provedor de Servio dos termos e condies contratuais do Cliente. Ao basear as negociaes nestas reas, ambas as partes podem concentrar esforos no sentido de trabalhar numa agenda rigidamente focada na negociao. Os Clientes devem, algumas vezes, determinar o que melhor, a convenincia de uma negociao particular, ou paralela com mais de um Provedor de Servio. Negociaes paralelas so mais rpidas do que as em particular, porque os Provedores de Servio so mais incentivados a fazer concesses para ganhar o negcio. tambm importante que essas negociaes contenham um entendimento claro de suas regras. Isto ajuda ambos, Cliente e Provedor de Servio, a falarem um com o outro atravs de uma nica voz. Manter a gerncia snior inteiramente informada do processo pode prevenir qualquer hesitao ou recusa em executar o contrato ao final das negociaes. 5. TRANSIO

A transio se refere s atividades requeridas para mobilizar a entrega dos recursos para a conta. Esta a parte mais movimentada e complexa de todo o processo. O gerenciamento das atividades de transio pode determinar o sucesso total do relacionamento na terceirizao e estabelecer o tom de relacionamento do negcio. Uma transio ineficaz resulta em: Benefcos esperados no realizados; Melhorias da tecnologia e processo diferidas ou implementao incompleta; Falhas operacionais e insatisfao dos clientes; Precedente negativo no relacionamento do gerenciamento corrente.

A transio deve ser suportada por um plano detalhado de implementao, com responsabilidades claramente discriminadas para o Ciente e o Provedor de Servio. As principais pedras fundamentais devem ser identificadas (por exemplo: contratao de staff; tecnologia implementada; processos de trabalho documentados...) 6. GOVERNANA DO PROVEDOR DE SERVIO Uma vez que a transao negociada e o Provedor de Servio est no local de entrega do servio, a equipe da FM deve adaptar-se s responsabilidades da Governana do Provedor de Servio. A governana o processo pelo qual o Provedor de Servio assegura a efetiva entrega do servio, consistente com as metas da iniciativa da terceirizao. Os riscos da governana ineficaz incluem: Ambos, Provedor de Servio e Cliente no vivenciam as suas obrigaes contratuais; Deteriorao da qualidade de entrega de servios e problemas de entrega de servios no resolvidos; Escalada de custos; Insatisfao dos clientes das Facilidades/Facilities; Melhorias de desempenho previstas no implementadas, compromissos no honrados.

Definio de regras Manter um bom relacionamento entre Cliente e Provedor de Servio requer uma clara definio de cada regra da equipe de gerenciamento. A equipe de gerenciamento do Cliente deve supervisionar, mas evitar assumir as responsabilidades de gerenciamento do Provedor de Servio. Isto iria dificultar e reduzir a eficcia da equipe do Provedor de Servio. Quando os direitos e obrigaes delineados no contrato no so bem entendidos ou seguidos, h o risco do baixo desempenho das partes. A disciplina contratual uma caracterstica da maioria das melhores parcerias de Gerenciamento Integrado de Facilidades. importante que ambas as partes assegurem que suas equipes sejam capazes de treinar seus colegas quanto s obrigaes contratuais. Resoluo de disputa Disputas podem surgir do baixo desempenho do Provedor de Servio, ou de divergncias de interpretao das obrigaes e responsabilidades contratuais. Indicadores Chaves de Desempenho* colocam ambas as partes na posio de avaliar problemas baseados em medidas de desempenho, em vez de percepes subjetivas. Um bom contrato contm expectativas detalhadas com relao entrega de servios, assim como resolues codificadas de disputas e processos graduais. Crescimento e mudanas Empresas e objetivos financeiros podem evoluir atravs do tempo. Transaes de Gerenciamento Facilidades na terceirizao tipicamente tm durao de trs (3) a cinco (5) anos. Durante esse perodo, numerosas mudanas podem ocorrer tanto na economia quanto dentro das empresas do Cliente e do Provedor de Servio. Nenhum contrato pode prever todos os cenrios possveis das empresas. Discusses permanentes com o Provedor de Servio devem ser estimuladas para assegurar que o nvel de servio contratado pode evoluir para corresponder s mudanas necessrias do cliente.

CONCLUSO H estratgias comprovadas de gerenciamento de riscos que podem assegurar o sucesso de uma soluo de Gerenciamento Integrado de Terceirizao de Facilidades. Elas incluem: Preparao bem antes de ir ao mercado. Estabelecer objetivos claros para a iniciativa de terceirizao e cuidadosa documentao das condies bsicas; Ser transparente com o Provedor de Servio quanto s atuais solues de entrega de servios e as suas expectativas. Providenciar mltiplos pontos de discusso para o dilogo e entendimento durante o processo de terceirizao; Assegurar que sistemas crticos sejam identificados e incrementar a superviso do gerenciamento desses sistemas; Verificar as referncias do Provedor de Servio, sua estrutura organizacional interna e sua soluo proposta; Negociar uma estrutura contratual com direitos robustos para o Cliente e obrigaes para o Provedor de Servio. Transferir riscos com responsabilidade; Gerenciar ativamente a transio, posto que isso estabelece o tom do relacionamento; Ter um plano de transformao de longo prazo assim como plano de transio (ou implementao) de curto prazo; Assegurar continuidade ps-transao. Administrar de acordo com o contrato e assegurar que haja boa comunicao ao longo dos mltiplos nveis de relacionamento da parceria. Definir e seguir um acordo sobre o processo de resoluo de disputa; Criar um programa de gerenciamento ps-transao para o Provedor de Servio. Isso inclui revises regulares de desempenho e um processo claro para resolver disputas. A terceirizao representa alguns riscos para o Cliente. Entretanto, esses riscos no so necessariamente maiores do que aqueles impostos pelo autogerenciamento de entrega de servios, e, em alguns casos, so bem menores. Com um planejamento cuidadoso, os riscos podem ser minimizados, enquanto so maximizados os benefcios potenciais do acordo de Gerenciamento Integrado de Facilidades/Integrated Facility Management.
Michael Redding Diretor da Agile OAK LLC. Antes de fundar a Agile OAK, acumulou 10 anos de experincia em Consultoria para Gerenciamento de Facilidades/Facility Management, quando desenvolveu e forneceu metodologias de Terceirizao, Valorao Organizacional de Gerenciamento de Facilidades/ Facility Management, Gerenciamento de Desempenho, Implementaes de Melhores Prticas e Desenhos Organizacionais. Michael possui Bacharelado em Cincia Aplicada em Engenharia Qumica (University of Waterloo), Mestrado em Engenharia (University of British Columbia) e Mestrado em Administrao de Empresas (University of Toronto). Trabalhou para vrias das empresas listadas na Fortune 500 Empresas, incluindo Wyeth Pharmaceuticals (Reino Unido e Amrica do Norte), Toyota, Intel, Harley-Davidson, The University of Wisconsin, Johnson & Johnson, Genentech, Morgan Stanley, Fifth Third Bank, Kraft Foods, P&G, Novartis, Gannett / USA Today, Phillip Morris (Europa), Merck, Lam Research, Astra Zeneca, Weyerhaeuser e a Marinha Americana. O autor aceita perguntas e comentrios pelo e-mail: mredding@agileoak.com Agradecimentos O autor gostaria de agradecer a Douglas Beers, Diretor Associado, para a Johnson & Johnson, da Workplace Services, pela sua reviso e suporte ao ensaio original, fonte deste artigo. O autor tambm agradece a Benjamin Hunting pelo seu suporte editorial e a Lus Peaz pelo seu esforo para traduzir este artigo do original em ingls para o portugus. Alguns elementos deste artigo foram baseados na apresentao Gerenciando Riscos na Terceirizao de Facilidades/Managing Risks in FM Outsourcing de co-autoria por Michael Redding & Kevin Rang, Partner, Mayer Brown LLP.