ALTA G E RN C I A

Um modelo de inteligncia organizacional

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A idia de gerenciar o conhecimento est ultrapassada. A ordem agora nutrir culturas de conhecimento. Por Karl Albrecht
Era da Informao deveria, na verdade, receber a denominao Era do Conhecimento. H grande diferena entre os dois conceitos. Nas ltimas duas dcadas, os lderes empresariais foram confundidos e distrados pela nfase equivocada nos dados e nas informaes e no conseguiram compreender o signicado do conhecimento como fora propulsora do sucesso organizacional. No foi por falta de divulgao da idia de conhecimento como a nova matria-prima. O que houve foi a pequena evoluo real da gesto no campo do pensamento para fazer frente aos novos desaos. No possvel gerenciar com ecincia na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar tpicas da Segunda Onda (Era da Industrializao). Esse atraso de paradigma lembra o que aconteceu quando as empresas viram-se diante da necessidade de se concentrar no valor para o cliente. Embora muitas tenham realizado a transio cultural com sucesso, o nmero de fracassos foi provavelmente bem maior. fcil falar em mudanas de paradigmas; o difcil implement-las. Surge agora uma nova mudana de paradigma e, com ela, outro atraso. O foco passa do trabalho com as coisas para o trabalho com o pensamento. Essa guinada ser, no mnimo, to difcil quanto a mudana anterior, embora mais recompensadora.

Sinopse

Por sorte, a onda inicial do movimento de gesto do conhecimento (KM, na sigla em ingls, de knowledge management) perdeu o flego rapidamente, medida que as abordagens tecnomopes fracassaram repetidas vezes. Quem escreve isso o famoso guru da administrao Karl Albrecht. O problema, explica ele, que gesto pressupe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento exatamente o que no se deve fazer. Segundo Albrecht, o que as empresas devem fazer gerenciar as circunstncias em que o conhecimento pode prosperar ou seja, gerenciar as culturas de conhecimento. O especialista sugere, para tanto, que se substitua a idia do conhecimento pela da inteligncia organizacional, denida por ele como a capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponvel e concentrar tal capacidade na realizao de sua misso.
HSM Management 44 maio-junho 2004

O guru prope comear pela identicao do gap de inteligncia existente em cada empresa preciso ter conscincia de que muitos prossionais tratados como trabalhadores do conhecimento so, na verdade, trabalhadores da informao, pois lidam com dados e informaes como matria-prima sem agregar valor signicativo. Ento, Albrecht apresenta seu modelo de inteligncia organizacional, composto de sete dimenses-chave.
Karl Albrecht, famoso guru da administrao e da inteligncia organizacional, tem vrios livros publicados no Brasil, do mais recente O Poder das Mentes em Ao Desenvolvimento e Gesto da Inteligncia Organizacional (ed. Campus) a Revoluo nos Servios (ed. Pioneira) e Programando o Futuro (ed. Makron Books). Ele j contribuiu com diversos artigos para HSM Management, entre os quais Cu azul, terra vermelha, sobre estilos de liderana, publicados na revista nmero 40 (pgina 94).

ALTA G E RN C I A preciso saber fazer na prtica diferenciaes antes consideradas acadmicas, distinguindo dados de informaes, conhecimento e sabedoria
Por que tudo comeou errado
As tentativas iniciais de promover a gesto do conhecimento (ferramenta conhecida tambm como KM, sigla que vem do ingls knowledge management) como uma aplicao da tecnologia da informao (TI) no decolaram. Isso se deu, em grande parte, porque as iniciativas estavam ancoradas em um modo de pensar da Segunda Onda. A idia de que algo to organicamente diverso e dinamicamente produtivo quanto o conhecimento humano possa ser gerenciado, no sentido comum da palavra, traz em seu bojo um erro fatal. Alm de ser talvez impossvel gerenciar o conhecimento humano, este seria tambm um exerccio sem sentido, mesmo que factvel. A forma mais segura de inibir o desenvolvimento de fenmenos espontneos tentar gerencilos. Gesto pressupe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento exatamente o que no se deve fazer. O que podemos, e devemos, fazer gerenciar as circunstncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idia seria gerenciar culturas de conhecimento. Por sorte, a onda inicial do movimento de KM perdeu o flego rapidamente, medida que as abordagens tecnomopes fracassaram repetidas vezes algumas de forma cmica, outras de maneira grotesca. O conceito emergente de conhecimento como proposio cultural compartilhada algo a ser nutrido, no gerenciado abriu uma nova dimenso no pensamento estratgico e organizacional. Debate-se at se a expresso gesto do conhecimento sobreviver. Se sobreviver, ter de signicar algo muito menos literal e muito mais profundo. Antes que possamos descobrir o admirvel mundo novo do conhecimento como o ativo competitivo que promete ser, devemos fazer importantes reparos em nossas empresas e no modo de pensar de seus dirigentes.

Reparos para fazer: o gap de inteligncia

Uma das questes mais cruciais enfrentadas pelas empresas de hoje e que provavelmente se tornar cada vez mais fundamental a necessidade de atrair e reter pessoal de grande capacidade intelectual. Embora todos os funcionrios meream respeito e gratido por parte da direo, fato que o sucesso da maioria das organizaes depende da capacidade intelectual de um nmero relativamente pequeno e altamente preparado de trabalhadores do conhecimento. So eles os talentos capazes de planejar, projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar, aconselhar e assim por diante. O conceito de Peter Drucker sobre trabalhadores do conhecimento precisa ser atualizado. Muitos funcionrios originalmente conhecidos como trabalhadores do conhecimento ainda so, na verdade, trabalhadores da informao. Quem lida com dados e informaes como matria-prima sem agregar valor signicativo, por meio de seus prprios processos mentais, no um trabalhador do conhecimento no sentido emergente do termo. Segundo a nova denio, muitas funes burocrticas no empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de diculdade moderada. Precisamos aprender a fazer outras diferenciaes que no passado podem ter parecido meramente acadmicas, mas que podem tornar-se cada vez mais signicativas. Devemos salientar, em especial, as diferenas entre conhecimento e a matria-prima da qual ele emerge, ou seja, os dados e as informaes. O objetivo raciocinar a partir de uma pirmide, ou hierarquia de conhecimentos, que ascende a nveis de valor agregado progressivamente mais altos: Nvel 1 Dados: a matria-prima essencial; quase uma substncia fsica a ser armazenada, movimentada e manipulada. Nvel 2 Informaes: uma associao de elementos de dados que adquire signicado em algum contexto particular. As informaes dizem algo. Nvel 3 Conhecimento: a conseqncia mental de angariar informaes. O conhecimento s existe no crebro humano, e todos os conhecimentos so peculiares ao crebro que os contm.
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ALTA G E RN C I A provvel que o nmero de companhias derrotadas pela estupidez coletiva seja bem maior do que o das vencidas por mrito de bons concorrentes
Nvel 4 Sabedoria: conhecimento de ordem mais alta; capacidade de ir alm dos conhecimentos disponveis e chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experincia. No por acaso que, em geral, as pessoas sbias costumam ser mais bem recompensadas do que aquelas que apenas detm conhecimentos; que as pessoas com conhecimentos recebem recompensas maiores do aquelas que lidam com informaes; e que os que trabalham com informaes sejam mais bem pagos do que aqueles que lidam com dados. Sabedoria e conhecimento continuaro a ser escassos no futuro prximo. De acordo com Jeff Taylor, presidente da Monster.com, servio de colocao de mo-deobra na Internet, cada vez mais o trabalhador do conhecimento estar no centro da ateno da empresa. Quando comparou as habilidades procuradas pelas empresas que patrocinam o servio on-line com aquelas oferecidas por pessoas procurando emprego, Taylor deparou com uma defasagem alarmante. As organizaes tm cada vez mais diculdade em encontrar funcionrios capazes de usar sua massa cinzenta. Embora conrmem o impacto desse fosso cada vez maior chamado de gap de inteligncia (smart gap, em ingls), muitos executivos e especialistas de recursos humanos parecem, at agora, presos em uma armadilha ao analis-lo. Para a maioria deles, aparentemente, a nica linha de ao concebvel a guerra de talentos, a batalha inndvel para roubar pessoas intelectualmente privilegiadas da concorrncia e evitar que esta leve suas melhores cabeas. Ao mesmo tempo, entretanto, um nmero cada vez maior de empresas reconhece duas opes adicionais: 1. Fazer melhor uso da capacidade intelectual j existente. 2. Cultivar seus prprios talentos. O famigerado retorno sobre o investimento (ROI) comea a se transformar em retorno sobre a inteligncia.

A busca da inteligncia organizacional

Poucas empresas tm, hoje, cultura, estrutura e liderana do tipo necessrio para transformar sua inteligncia coletiva em vantagem competitiva relevante. O desperdcio de conhecimento humano e capacidade mental , na maioria das companhias, to habitual a ponto de ser aceito como fato consumado. Falta de objetivos comuns, brigas internas, polticas interdepartamentais, m organizao e uma srie de outros problemas funcionais da organizao causam um desperdcio assustador de capacidade intelectual. J escrevi uma vez que pessoas inteligentes reunidas em uma empresa tendem estupidez coletiva. O antdoto para a estupidez coletiva a inteligncia coletiva, ou a capacidade intelectual disseminada. Podemos denir o conceito de inteligncia organizacional como a capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponvel e concentrar tal capacidade na realizao de sua misso. provvel que o nmero de companhias derrotadas pela prpria estupidez coletiva seja bem maior do que o daquelas realmente vencidas por mrito de bons concorrentes. Muitas empresas de grande porte, agncias governamentais, universidades, organizaes sem ns lucrativos e associaes esto virtualmente em guerra entre si, na maior parte do tempo. Quase todas as empresas tm ao menos um exemplo escandaloso de incompetncia autodestrutiva algumas se tornaram legendrias. O conceito de entropia, emprestado da fsica, se refere ao grau de desordem ou energia no-disponvel em qualquer sistema. Nas organizaes, a entropia a quantidade de capacidade intelectual perdida ou desperdiada, que no pode ser mobilizada para implementar a misso. A capacidade mental perdida e a energia desperdiada em uma empresa funcionam como um imposto interno sobre lucros. Na medida em que lderes de uma companhia aceitam ou at encorajam o desperdcio de capacidade intelectual por meio da concorrncia destrutiva ou da gesto opressiva, o imposto de entropia auto-inigido.
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ALTA G E RN C I A A equao a seguinte: pessoas inteligentes + equipes inteligentes + empresas inteligentes = sucesso empresarial
Como trabalhar de forma inteligente
Se imaginarmos uma unidade organizacional que tenha cem funcionrios, cada um deles com um quociente de inteligncia (Q.I.) de, em mdia, 100 pontos, poderamos multiplicar as 100 pessoas por 100 pontos e chegar a um Q.I. agregado, ou um Q.I. organizacional, de 10 mil pontos. A pergunta-chave : quanto desse Q.I. a empresa est realmente utilizando? Quando os funcionrios aparecem para trabalhar logo de manh, no adquirimos seus pontos de Q.I. temos apenas uma opo sobre esses pontos. Ao nal de cada dia, teremos exercido a opo ou deixado que ela expire. Aquele dia nunca voltar, nem o Q.I. desperdiado. Parte do gap de inteligncia , na verdade, uma lacuna de inteligncia prtica, ou seja, a capacidade de pensar de maneira clara, uente, construtiva, sistemtica, conceitual e produtiva. O sistema educacional fracassou, em grande medida, no objetivo de preparar jovens cidados com capacidade de pensar. Dessa forma, as empresas se tornaram muitas vezes o ltimo recurso educacional. Quase todas as organizaes de todos os tamanhos vm h muitos anos investindo em treinamento de funcionrios e desenvolvimento de carreira. O que pode estar mudando a nfase dada s vrias habilidades que precisam ser desenvolvidas. Diversas companhias de grande porte esto fazendo uso de programas de treinamento a m de trabalhar habilidades como pensamento crtico, pensamento criativo, soluo de problemas, tomada de decises e, ultimamente, at inteligncia emocional. provvel que muitas delas invistam mais nessa habilidade e que esse tipo de programa de desenvolvimento v cada vez mais merecer a ateno de executivos determinados a fechar o gap de inteligncia em suas organizaes. Na ltima dcada, muitos executivos foram complacentes demais com gastos em TI. Um presidente de empresa que autoriza despesas da ordem de dezenas de milhes de dlares com softwares de TI muitas vezes vez no se mostra to convencido da importncia de gastar algumas dezenas de milhares de dlares com o desenvolvimento de capacidade intelectual. Essa postura mental pode mudar provavelmente de forma gradual nos prximos cinco a dez anos, medida que a inteligncia do funcionrio, no sentido prtico, se tornar mais e mais crucial. No exagero dizer que o ltimo bem de capital ainda no explorado comercialmente o crebro.

O emergente conceito de inteligncia organizacional integra diversos nveis de inteligncia individual, de equipe e organizacional em uma estrutura para criar empresas inteligentes. Representao visual Se conseguirmos chegar a um conO modelo de inteligncia organizacional senso sobre a estrutura para avaliar o Q.I. da organizao, de acordo com a denio exposta anteriormente neste Viso estratgica artigo, poderemos aprender a desenvolver a empresa em direo a seu mais alto potencial. Destino compartilhado Apetite por mudanas Em meu livro O Poder das Mentes em Ao Desenvolvimento e Gesto da Inteligncia Organizacional (ed. Campus) apresento um modelo que oferece sete Inteligncia Alinhamento Corao dimenses-chave (veja quadro ao lado): e congruncia organizacional 1. Viso estratgica: capacidade de criar, desenvolver e implementar um conceito de nalidade, direcionamento e destino para a empresa. Isso no um conceito Uso do conhecimento Presso por desempenho em si, mas algo mais importante: a capacidade de ter um.
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2. Destino compartilhado: sensao de que estamos todos no mesmo barco. A contrapartida militar do conceito de destino compartilhado o esprito de corpo, um senso de conexo por meio de uma nalidade comum. 3. Apetite por mudanas: capacidade de se desapegar do passado e criar, de forma proativa, novas formas de fazer as coisas que traro o sucesso para a empresa no futuro. 4. Corao: sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivao e disposio de fazer um esforo extra para que a empresa tenha sucesso. 5. Alinhamento e congruncia: caracterstica que mostra at que ponto o projeto da infraestrutura a empresa e suas formas de operar expressa a viso estratgica e as prioridades cruciais para o sucesso. 6. Uso do conhecimento: capacidade da organizao de capitalizar seus conhecimentos e sua sabedoria coletivos, de propiciar o compartilhamento e a aplicao deles e de fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos. 7. Presso por desempenho: responsabilidade pessoal, aceita pelo maior nmero possvel de pessoas dentro da empresa, para fazer o que tem de ser feito. Isso vai alm do papel dos supervisores e gerentes de empurrar os funcionrios para que alcancem seus objetivos; signica que estes abraam pessoalmente e aceitam os objetivos e que sentem que vale a pena contribuir com sua energia para alcan-los. Ao avaliar a empresa de maneira realista segundo essas sete dimenses e, em seguida, explorar os mecanismos internos relativos a cada uma delas, podemos aumentar a capacidade fundamental da empresa de prosperar em seu ambiente competitivo. A equao a seguinte: pessoas inteligentes + equipes inteligentes + empresas inteligentes = sucesso empresarial.

O pensamento para a nova era do crebro

Executivos e lderes empresariais tm diante de si basicamente duas alternativas. Uma delas continuar a andar cegamente para trs, em plena Era do Conhecimento, tendo suas opes estratgicas ditadas pelos sacerdotes da tecnologia. A outra adotar uma atitude mental completamente diferente e engajar-se de forma criativa na oportunidade que acontece uma vez a cada sculo de criar todo um novo paradigma de sucesso organizacional. Se pensarmos na misso executiva como a de criar e sustentar culturas de conhecimento, poderemos inventar uma nova gama de estratgias, pontos de vista, prioridades e princpios de liderana, e, pela primeira vez, ocorrer um engajamento srio para fazer frente aos desaos e s possibilidades da Terceira Onda. Talvez j estejamos passando pelas inuncias iniciais da Quarta Onda, que ser constituda pelo que quer que venha depois da Terceira Onda, de dados, informaes, conhecimentos e sabedoria. A Quarta Onda bem poder ser a Era do Crebro. Karl Albrecht

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