Juran y Deming Algunas reflexiones sobre el trabajo del Dr. JM Juran, a la luz del estudio de la el trabajo de Dr.

W Edwards Deming. Este artculo describe algunos de los conceptos centrales para el trabajo del Dr. JM Juran, y los mira desde la perspectiva de la labor del Dr. W Edwards Deming. Lo a continuacin se extraen algunas conclusiones provisionales sobre las diferencias y similitudes en la dos autores. El papel es de ninguna manera exhaustiva, y se concentra en los conceptos que Juran Me ha resultado til en mi trabajo. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 2 PRISM Consultora 1. La triloga de Juran Para m, la esencia de la labor del Dr. Juran es "La triloga de Juran" Control de calidad Mejora de la Calidad Planificacin de la Calidad La "Triloga de Juran" EL TIEMPO El costo de la mala calidad 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Espordica de Spike Original de Zona de Control de Calidad Calidad Mejora (Avance) Nueva Zona de Control de Calidad Residuos crnica (Oportunidad para Mejora) Lecciones aprendidas (Planificacin de la Calidad) 1.1 Descripcin Control de Calidad ve a las personas en la empresa que trabajan con el proceso siempre y hacer todo lo posible para evitar que las cosas van empeorando. Ellos son equipada para hacer frente a los picos espordicos en la produccin (esto puede ser descrito como extincin de incendios), pero por lo general no tienen la capacidad para hacer frente a subyacentes ineficiencias en el proceso como se dise. Juran Tal ineficiencias subyacente llama residuos crnica. Mejoramiento de la Calidad es donde los gerentes comienzan a organizarse para atacar a la crnica los residuos. Se requiere que los gerentes tienen una visin nueva del mundo y consideran que la crnica de residuos no como algo inevitable, sino como una oportunidad de mejora. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 3 PRISM Consultora Planificacin de la Calidad es la actividad de establecimiento de metas de calidad y desarrollar productos y procesos para cumplir con esas metas. Estos objetivos podrn solicitar a la las caractersticas necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes o se pueden aplicar a lo que stos productos y procesos libres de todas las deficiencias. Conceptualmente, la planificacin preceder al control y mejora, de hecho, antes de que un

proceso de planificacin de la calidad que existe es la disciplina que se utiliza para decidir qu es lo va a pasar en el primer lugar. Mi experiencia es de las organizaciones que tienen ya entender "calidad" como "Control de Calidad", y entrar en el "Trilogy" a travs de Mejora de la Calidad y el Proyecto de Mejoramiento. 1.2 Causas comunes y especiales, y la prdida de Taguchi Funcin La triloga de Juran es un diagrama conceptual muy potente. En la superficie, lo parece tener mucho en comn con las causas especiales y comunes de Deming de variacin. Picos espordicos se refieren a causas especiales, por lo que la gente reacciona a traer la parte posterior proceso dentro de la zona inicial de control. La "zona de control" da conceptualmente la nocin de capacidad de proceso, o la extensin de la causa comn variacin presente en un sistema. Adems, la triloga tiene problemas conceptuales en comn con el Taguchi Prdida de la funcin. La funcin de prdida dice que la salida del proceso ms cae desde el objetivo nominal de un sistema, mayor ser la prdida sufrida por la sociedad. A veces usa Juran "Desempeo, bueno o malo" como el eje vertical de la Diagrama de la triloga, a veces se utiliza el "coste de mala calidad". De cualquier manera, Juran es decir que cuanto ms se mueve de rendimiento de "buena" a "malo", ms prdida crnica est integrado en el sistema. Deming dice en la pgina 217 de la nueva economa "El uso de una funcin de prdida se limita al campo de prdidas que son medibles ....... El uso ms importante de una funcin de prdida es para que nos ayuden cambiar de un mundo de especificaciones para una reduccin continua de la variacin sobre el objetivo, mediante la mejora de los procesos " El poder real de la funcin de prdida para m, por lo tanto, es conceptual. Esto va, tambin, de la triloga, y se podra decir: "El uso ms importante del diagrama de Trilogy es que nos ayude a cambiar de un mundo que se refiere a los malos resultados como algo inevitable, a un enfoque estructurado para la mejora de la calidad - obtener el rendimiento hacia el ideal nominal ". Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 4

PRISM Consultora Este es el enfoque estructurado para la mejora de la calidad que Juran llama "proyecto-porProyecto de mejora ". As Juran est tratando de llamar la atencin sobre las "fuertes prdidas" sufridas por las empresas no la gestin eficaz de los sistemas que estn a cargo de dirigir. 2. La apreciacin de un sistema de Deming cita Juran un nmero de veces en "Fuera de la crisis". En la pgina 134 Deming Juran crditos con su visin sobre la necesidad de trabajar en el sistema "Fue el Dr. Juran, quien seal hace tiempo que la mayor parte de la posibilidades de mejora se encuentran en accin en el sistema, y que contribuciones de los trabajadores de produccin son muy limitadas ". Al analizar las razones de los malos resultados de un sistema, Juran clasifica a stos como "Gestin-controlable y controlable por el operador Errores ". 2.1 Gestin-controlable y controlable por el operador Errores. Juran considera que los defectos de ser "el operador controlable" si los trabajadores han de trabajo acuerdos que les permita cumplir con los estndares de calidad. Esto significa que debe tener; Un medio de saber qu se espera de ellos Una forma de saber cul es su rendimiento real Los medios para regular su produccin, para alcanzar la conformidad. Si alguno de estos criterios no se han cumplido, Juran concluye que la gestin de trabajo no est completo, y los defectos resultantes son "la gestin controlable". Muchos gerentes creen que la mayor parte de los defectos del operador controlable, pero La investigacin de Juran (y la de otros) muestra la divisin de los defectos son; Gestin controlable - ms del 80% Operador de controlar - por debajo del 20% Si el proyecto demuestra que los defectos se encuentran dentro del dominio "managementcontrollable" a continuacin, el recorrido de diagnstico implica examinar el sistema; el los procesos, los mtodos, las polticas, los equipos, los materiales, cosas que

gestin slo se puede cambiar. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 5 PRISM Consultora Deming, dijo (en la pgina 315 de "Out of the Crisis") "Debo estimar que en mi experiencia la mayora de los problemas y la mayora posibilidades de mejora se suman a las proporciones algo como esto: 94% pertenecen al sistema (la responsabilidad de la gestin) 6% especial " Posteriormente se revisaron las cifras en un 98% y el 2%. El principio subyacente de lo que Deming y Juran estamos diciendo aqu es el mismo. La razn de la disparidad en las figuras se hace evidente cuando un Juran examina lo que describe como "operador-controlable". 2.2 controlables por el operador errores. Juran hace que el punto; "Si los administradores han cumplido con los criterios, entonces los medios para hacer un buen trabajo son claramente en manos de los operadores. " Por qu no es esto siempre as? Juran descarta como una falacia de la "Zona Cero defectos de movimiento "que supone que todo el error humano puede ser abolida si motivacin adecuada se aplicaron. Por ejemplo, los golfistas no siempre dan en la altura, pero nadie podra acusarlos de falta de motivacin! Juran clasifica controlables por el operador por lo tanto los errores; Errores involuntarios Errores de Tcnica Los errores deliberados. Errores involuntarios provienen de la incapacidad de los trabajadores a mantener la atencin. Los errores no son intencionales, involuntaria e impredecible (que exhiben la aleatoriedad). La mayor parte de los recursos se encuentran en foolproofing el sistema. Errores tcnicos surgen porque el trabajador carece de una tcnica esencial, habilidad o el conocimiento necesario para evitar que el error ocurra. Ellos son

por lo general no intencional, especfica, de acuerdo, e inevitable. Remedios aqu a menudo requieren el descubrimiento (usando las tcnicas de diagnstico) de las diferencias de tcnica que representan el beneficio "don" que produce los mejores resultados, y luego capacitar a otros o cambiar el proceso de incorporar el mtodo mejor. Con los dos errores involuntarios y los errores de la tcnica, por lo general los trabajadores no pueden encontrar las razones para los defectos propios, y por lo tanto van a seguir haciendo lo que han estado haciendo. Por lo tanto van a seguir produciendo defectos. Esto ir hasta que reciben la ayuda que necesitan de la gestin. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 6 PRISM Consultora Errores premeditados son Witting, intencional y persistente. Juran dice que algunos se provienen de elementos anti-sociales cuyas acciones no sern defendidos incluso por compaeros de trabajo y los sindicatos. Aun as, muchos errores, aparentemente intencionales son siendo la falta de direccin; por ejemplo, cambios en las prioridades de la entrega frente a la calidad; los trabajadores ocultando la chatarra porque los gerentes estn utilizando las cifras de chatarra la culpa; publicacin de resultados de produccin y no a las puntuaciones de calidad, el envo no conforme incluso despus de la puesta en cuarentena de productos, campaas de exhortacin causando el cinismo. Por lo tanto, aparte de la "anti-social la categora" se mencion anteriormente, los recursos Juran aqu estn de nuevo para ver con la gestin del sistema y el estilo de liderazgo. As que incluso para controlables por el operador errores, la mejora de la voluntad slo provienen de la gestin de trabajo en el sistema. 3. La calidad del liderazgo 3.1 Responsabilidad de la administracin. Al comienzo de su serie de videos sobre Mejoramiento de la Calidad estados Juran para los administradores; "Nuestro objetivo es desarrollar el hbito de hacer las mejoras anuales en la calidad y una reduccin anual de costes relacionados con la calidad ". Juran habla en contra de las campaas de la calidad de las llamadas sobre la base de la exhortacin. Ellos no se identifican los proyectos especficos a ser abordados, sin establecer claras

la responsabilidad de tomar las medidas necesarias, no hay ningn proceso estructurado para el "cmo ir de aqu para all ". "Hay poca sustancia detrs de la exhortacin". "Lo que necesitamos son lderes, no porristas". Dice que la leccin es poner el nfasis en los resultados a lograr. La frmula para la obtencin de resultados es; Establecer metas especficas a alcanzar Establecer planes para lograr los objetivos Asignar la responsabilidad clara para alcanzar los objetivos Base de las recompensas en los resultados obtenidos. Algunos ejemplos dados por Juran de los objetivos estratgicos corporativos para la Calidad; "El tiempo de llegadas deben alcanzar un nivel de 80% a finales del prximo ao (una lnea area)" "Cualquier nuevo modelo de producto debe tener un nivel de fiabilidad por lo menos tan alta como el modelo al que sustituye " "Durante el ao calendario siguiente, debe crear oportunidades para que los trabajadores participar activamente en los asuntos de calidad " Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 7 PRISM Consultora Estos objetivos deben ser "ptima en cuanto a los resultados globales". Las metas que suboptimise realizacin de actividades diferentes pueden daar fcilmente el rendimiento general. La objetivo de calidad ptima es: Satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual Reduzca al mnimo sus costes combinados Hay algunos peligros aqu, por supuesto. Los objetivos cuantitativos, tales como el tiempo llegados hace una mirada a punto 11b de Deming de "salida de la crisis" "Eliminar las metas numricas para la gente en la gestin". "... La gestin por meta numrica es un intento de prescindir de conocimiento de qu hacer, y de hecho suele ser la gestin por el miedo " (Pgina 76) "Los objetivos internos establecido en la gestin de una empresa, sin

mtodo, son una burla "(pgina 75). Juran por encima de toma responsabilidad de la administracin ms all de hacer los goles, a los la necesidad de planes para alcanzarlos - para disear un mtodo. Tambin dice Deming "El nico nmero que est permitido que un gerente a colgar en la delante de su pueblo es una clara declaracin de los hechos con respecto a la supervivencia. Ejemplo: A menos que las ventas mejoran un 10% el ao que viene, vamos a estar fuera de negocio ". Tal vez como un "hecho de la vida" se aplica a la lnea area, tambin? Juran aqu tambin se habla de la necesidad de optimizar el sistema "en cuanto a general resultados ". Para "satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual". l no habla explcitamente de la "finalidad de un sistema", pero Deming dice en la pgina 51 de "La Nueva Economa " "El objetivo que aqu se propone para cualquier organizacin es que todo el mundo ganancia de los accionistas, empleados, proveedores, clientes, comunidad,-ms de a largo plazo ". En la superficie, Deming dice que un sistema debe ser optimizado con con respecto a una gama ms amplia de jugadores, pero "definicin operacional" de Juran de los clientes de "Juran sobre planificacin para la calidad" incluye "a los consumidores, los trabajadores, directivos y profesionales, comerciantes y pblico en general. Quizs el mayor peligro se refiere a "la base de las recompensas sobre los resultados obtenidos". Juran dice "que hay que revisar el sistema de valoracin de mritos para que se estimula directivos a aceptar las nuevas metas de calidad ". Deming palabras en el pago por mrito son ya bastante debatida: cmo simple observacin de Juran sobre la valoracin de mritos no aparece de cuadrar con su comprensin aparente de la necesidad de optimizar un sistema! Entonces, qu orientacin tiene oferta de Juran sobre los planes para el cumplimiento de los objetivos de calidad? Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 8 PRISM Consultora 3.2 Proyecto por Proyecto de Mejoramiento

Las organizaciones se han acostumbrado a "la gestin de los picos espordicos". Sin el tipo de diagrama conceptual, representado por la triloga, los gerentes tienen cree que es una buena prctica para reaccionar ante el alza espordica y obtener rendimiento de nuevo a lo que es "normal". Se han desprendido de la "Seales de alarma" que indican los niveles reales de residuos crnica. La Triloga empieza a abrir los ojos al hecho de que los picos espordicos no son la nica prdida en una dado el nivel de rendimiento. Detrs de cualquier nivel de rendimiento es un nivel de residuos crnica en la que encuentran las oportunidades de mejora. En la experiencia del Dr. Juran "Todo se lleva a cabo la mejora del proyecto por proyecto y en ninguna otra manera ", donde un proyecto es un" problema programada para solucin ", y todos los proyectos de seguimiento de la "secuencia universal para Breakthrough" 3.3 Secuencia Universal de la brecha. Juran define la brecha como: "La creacin organizada de un cambio beneficioso" como se ha observado que todo avance sigue un patrn universal; Prueba de la necesidad Identificacin de proyectos Organizacin para guiar a cada proyecto Organizacin para el diagnstico - para el anlisis de los proyectos Diagnstico - gran avance en el conocimiento Accin Correctiva de los resultados Avance en la resistencia cultural al cambio Control en el nuevo nivel 3.4 Coste de la mala calidad A veces usa Juran "coste de mala calidad", como el eje vertical de la triloga. A veces se utiliza el "rendimiento". De cualquier manera l est tratando de llamar la atencin sobre las "fuertes prdidas" sufridas por las sociedades que no la gestin eficaz de la sistemas que estn a cargo de dirigir. Juran el uso de "COPQ" plantea de inmediato los peligros "de la Administracin por visibles cifras por s solas "y que" las figuras ms importantes para la gestin son desconocido e incognoscible ". Nigel Clements

nigel@prismconsultancy.com 9 PRISM Consultora Si se examina el uso de Juran de este concepto, sin embargo, es exclusivamente en el "Prueba de la necesidad "y" proyecto "Identificacin de las etapas de la" secuencia universal de Breakthrough "Cmo llamar la atencin de los directivos a una mejora de la calidad proyecto cuando estn vivos tan ocupados con el "business as usual" que tienen aprendido a soportar los niveles de residuos crnica? Se sugiere el uso de una relativamente rpida "estimacin" para evaluar los costes de mala calidad (y no para establecer, por ejemplo, coste de mala calidad los sistemas de informacin). El objetivo es "traer los problemas crnicos fuera de su escondite los lugares y las convierten en seales de alarma ". 3.5 Identificacin del proyecto. El Principio de Pareto: los pocos vitales y muchos tiles. Juran aplic el nombre de Vilfredo Pareto a un principio que se aplica ampliamente a travs de las empresas (y la naturaleza), el "80/20" regla. Se ayuda a las empresas a centrarse esfuerzos para tener mayor efecto. En Mejoramiento de la Calidad de la empresa puede solicitar para separar los "pocos vitales" los proyectos de los "muchos tiles", y frente a ellas apropiadamente. Los pocos proyectos vitales son generalmente inter-departamental en la naturaleza, y convertirse en responsabilidad de la administracin para hacer frente a. Para el til muchos, Juran dice: "Slo el cuerpo empleado tiene el tiempo y el volumen de ingenio necesaria para hacer frente a estos de forma individual ". El Principio de Pareto es un clasificador universal de los pocos vitales y muchos tiles. El costo es de poca calidad, pero uno de los criterios. Otras cuestiones estratgicas podra ser ordenados por el tiempo, por defectos, por los costos de operacin, por la satisfaccin del cliente, y muchos ms. Cualesquiera que sean los criterios, sin embargo, la gerencia tiene que organizarse para hacer frente a los proyectos vitales que harn que el impacto ms significativo, y tambin crear el clima y los mecanismos para que los empleados para hacer frente a lo til a muchos. (Una vez ms, los problemas de "gestin de las cifras visibles solo surgen". Juran dice, Sin embargo, "Pero un montn de cosas no se puede contar - la moral, la buena voluntad de la friccin, etc

Qu hacemos cuando no tenemos los nmeros? "l le da algunos ejemplos de cmo para aislar a los pocos vitales cuando los nmeros no se conocen - por ejemplo "Qu se interpone entre nosotros y la mejora de la comercializacin de nuestra lnea? ") En la bsqueda de soluciones para los pocos proyectos vitales, Juran seala dos viajes A partir de los sntomas que causa - el viaje de diagnstico la causa para remediar - el viaje de recuperacin. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 10 PRISM Consultora Estos se separan porque se hacen (en la vista de Juran) por diferentes personas con habilidades diferentes. El camino fcil es de causa a remediar, porque la responsabilidad es clara: una vez que la causa es conocida, resulta evidente que departamento debe proporcionar un remedio. El difcil viaje es que a partir de los sntomas de causar, la responsabilidad para el diagnstico es vago, y las habilidades de diagnstico no son fcilmente disponibles. La administracin tiene que crear la responsabilidad de diagnosisnonadie ms tiene la capacidad de hacer esto. 3.6 Organizacin para guiar a cada proyecto En muchas organizaciones, los gerentes, se unirn en un cuerpo llamado "El Consejo de Calidad ", que tendr en cuenta los pocos proyectos vitales y seleccionar los equipos de personas encargado de llevar a cabo el viaje de diagnstico. "Los diagnsticos elegido puede haber personas que tienen el tiempo y las habilidades necesarias para realizar la el diagnstico esencial " Pero esto debe ser llevado desde la parte superior, ya que "nadie ms en la organizacin puede hacer que esto suceda ". En "Juran y el Liderazgo de Calidad" Juran aboga por el establecimiento de un "Consejo de Calidad" para asumir la responsabilidad general de: Establecimiento de procesos para: proyectos de nominacin, los equipos de la asignacin de y realizar mejoras Proporcionar los recursos Los procesos que se establecen para: examen de los progresos, la difusin de

resultados y el reconocimiento La revisin de la valoracin de mritos y de los sistemas de planificacin de negocios para incluyen mejoramiento de la calidad. Alta Direccin debe: Servir en el Consejo de Calidad Aprobar los objetivos estratgicos de calidad Asignar los recursos necesarios Revisar el progreso Dar reconocimiento a los equipos Servir en algunos equipos de proyecto Revisar la valoracin de mritos y de los sistemas de planificacin de negocios. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 11 PRISM Consultora 3.7 Los viajes de diagnstico y solucin. El viaje de diagnstico (duracin del trayecto del sntoma a la causa) sigue tres fases Anlisis de los sntomas La formulacin de las teoras de las causas de los sntomas Prueba de las teoras. Juran tiene mucho que ofrecer en esta rea, en torno a quin involucrar, cmo entrenar diagnsticos, herramientas y tcnicas a utilizar, la forma de estratificar a los problemas y los datos, la forma de experimentar con las teoras de la prueba. En trminos de produccin de soluciones para as define los proyectos de calidad esto es extremadamente til, y sigue un patrn similar al de la utilizada por varios autores. Esta parte de la gestin de la calidad es tal vez, sin embargo, "esencial, pero sin importancia " El viaje de refuerzo (de la causa al remedio) sigue cuatro fases Seleccin de alternativas Medidas correctivas Manejo de la resistencia al cambio

 Establecer controles para mantener las ganancias 4. Psicologa En la bsqueda en el trabajo de Juran con respecto a Deming, la tercera parte del "Correctivas viaje" que es el ms interesante, "la resistencia al cambio". 4.1 La resistencia al cambio Tras la finalizacin de la jornada de recuperacin, en la cara de ella todo lo que queda es aplicar el remedio. Pero esto significa cambio, y Juran dice que en este momento ejecutar en un nuevo obstculo ", popularmente conocido como" resistencia al cambio ". Este la resistencia puede provenir de los gerentes y trabajadores por igual, y dice a menudo el razones de la resistencia puede ser desconcertante. Juran examina cambiar ms de cerca, y encuentra que en general se trata con dos cambios; un cambio tecnolgico una consecuencia social del cambio tecnolgico. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 12 PRISM Consultora La consecuencia social es el "creador de problemas". Por ejemplo, cuando los ferrocarriles cambiado de vapor a la traccin diesel, la necesidad de un bombero fue erradicado. Sin embargo, el ferrocarril y los sindicatos acordaron mantener dos hombres en la siguiente placa base prolongadas negociaciones (y las consecuencias de este persisten en la actualidad). La los sindicatos motiv tenan que ver con la seguridad pblica. Sus razones eran reales la prdida de un trabajo seguro con el estatus de respeto. En general, esa resistencia puede ser culturalmente profundamente arraigadas, y en relacin a la prdida de importancia, la prdida de la condicin, la prdida de de la seguridad en el empleo, la prdida de orgullo, o la prdida de profundas creencias arraigadas. Este ltimo es el ms difcil, ya veces insuperables casi. A ilustrar esto, Juran utiliza la historia de los creyentes centradas en la tierra de la 14 Siglo. Los creyentes rechaz el argumento lgico de que los astrnomos la Tierra giraba alrededor del Sol, en parte porque poda ver el Sol que gira alrededor de la Tierra. La idea de que la Tierra era el centro de la

Universo haba bajado de venerados maestros religiosos. A la luz de tales evidencia las viejas creencias no poda ser rechazada - que era ms fcil quemar el los astrnomos! Juran ofrece los siguientes "reglas del camino" para superar los temores del cambio; Proporcionar la participacin Proporcionar el tiempo suficiente (Comience con poco, evitar sorpresas, seleccione el ao de la derecha) Omitir el exceso de equipaje Trabajar con el liderazgo reconocido Trate a las personas con dignidad Invierta las posiciones Encarar de manera directa con la resistencia Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 13 PRISM Consultora 4,2 alegra en el trabajo En el rea de la psicologa de Deming y el pensamiento de Juran es fundamentalmente diferente. Deming dice que la gente nace con la motivacin intrnseca innata, y que gestin (y la sociedad en general) ", debe preservar el poder de la intrnseca la motivacin, la dignidad, la cooperacin, la curiosidad, la alegra en el aprendizaje, que las personas son nacido con ". "Eliminar las barreras que roban a gente orgullosa de su trabajo". Peter Scholtes ampliado en esto con "La gente no se resiste al cambio, se resisten a de ser cambiado ". As, la perspectiva de Deming es que no debemos tratar de motivar a la gente, pero evitar que la desmotivacin. l est diciendo que una empresa verdaderamente en el camino hacia transformacin respetar la motivacin intrnseca del individuo. Los cambios se sin duda, como resultado, pero "el resultado con el tiempo ser mayor innovacin, aplicada ciencia, tecnologa, expansin de mercado, un mayor servicio, mayor recompensas materiales por todo el mundo. Habr alegra en el trabajo, la alegra en el aprendizaje. Cualquier persona que disfruta de su trabajo ser un placer trabajar con ellos. Todo el mundo

va a ganar, no hay perdedores " Consejos de Juran sobre la psicologa se siente bien "paternal" y "benevolente". La administracin ha contratado a personas para diagnosticar las causas de la calidad problemas y proponer soluciones. Ahora qu es lo que tenemos que hacer a la fuerza de trabajo con el fin de conseguir todo esto aceptado? El consejo que ofrece es bien investigado y probado por la cultura " antroplogos ", como l los llama, y probablemente funciona bien dentro de la actual paradigma. Pero ah radica el problema. Puntos de vista de Deming se describe un empresa en la "transformacin", creo que Juran describe aqu el cambio lo que representa una mejora, mientras que no es "la transformacin". Porque dentro de "Transformacin", la motivacin intrnseca de la gente y la alegra en el trabajo es la conduccin y causando el cambio. "Mejorar constantemente y para siempre, todos los procesos de planificacin, produccin y servicio ". Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 14 PRISM Consultora 5. La comparacin de Deming y Juran 5.1 Valoracin de un sistema de Este es posiblemente el problema por el que Deming y Juran son los ms cercanos. Deming, De hecho, los crditos para las penetraciones Juran desde el principio cmo la mayora de las oportunidades de mejora mentira en accin en el sistema. 5.2 Variacin "Si tuviera que reducir mi mensaje a la gestin de unas pocas palabras, yo dira que todo tena que ver con la reduccin de la variacin ". Esta es una pieza central del pensamiento de Deming. Juran, tambin se refiere a la variacin: "Es bien sabido que nada se repite precisamente ... si las ventas mensuales, la produccin por hora en la lnea de montaje, o las dimensiones de las piezas result por un torno. Esta fluctuacin natural es el resultado de la interaccin de numerosos las variables pequeas y se llama al azar o una variacin al azar - es decir, no atribuible a ninguna causa especfica.

Una de las consecuencias de las fluctuaciones al azar es que no vale la pena investigar cualquier pequeas fluctuaciones, la causa est oscurecida por las variables aleatorias ". Juran va a describir el grfico de control Shewhart como un dispositivo para determinar qu puntos es probable que sean el resultado de causas fciles de encontrar. Juran, sin embargo, ha enterrado a la variacin dentro de los captulos sobre Control de Calidad. La necesidad de reducir la variabilidad, y para evitar los "dos errores", no se enfatiza como un tema central para los directivos. 5.3 Mejora Continua A menudo hay un debate sobre las diferencias entre Mejora Continua y Proyecto por proyecto de mejora. Para Juran, lo que puede parecer "continua Mejora "se compone realmente de mejora de muchos, el xito que muchos proyectos. Juran declaracin de que "Todo se lleva a cabo la mejora del proyecto-porProyecto y de ninguna otra manera "no es simplemente una afirmacin, sino que se basa en muchos aos de observacin en el campo. Adems, la metodologa de Juran para guiar y dirigir una mejora proyecto es amplio y detallado, y ha demostrado su eficacia en un gran nmero de organizaciones de todo el mundo. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 15 PRISM Consultora 5.4 Teora del Conocimiento El concepto de PDSA est presente en la triloga, tanto en el "nivel macro", donde despus de lograr el control en las organizaciones a nivel de los nuevos deben tratar de corregir el nuevo (pero inferior) los niveles de residuos crnica, y en el nivel "micro" dentro del diagnstico y solucin viajes (tambin en la Planificacin de Calidad, que este trabajo no entra en - vase el apndice). Juran tambin cubre las definiciones operativas (bajo el trmino de "glosarios"), y tiene algunas historias similares a Deming acerca de mejoras que trae consigo a travs de una mejor definicin. Asesoramiento detallado de Juran sobre la organizacin y los proyectos que rigen la mejora son

tambin es muy til para dar a las organizaciones la "recursos" para entrar en el macro-ciclo de PDSA, en primera instancia - "Cmo empezar - Cmo organizar - Qu que hacer ". 5.5 Innovacin, y los pocos vitales. (Las cuatro puntas de Calidad) El trabajo sobre los pocos proyectos vitales para el avance ser ms probable que conduzca a innovacin en los procesos. Adems, la fase de planificacin de la calidad abarca las acciones que conducen a la innovacin en los productos (y Juran da ejemplos). "Continua Mejoramiento "de los procesos y productos (?) Ser el resultado de trabajar en la muchos tiles - "la movilizacin del cuerpo de los empleados, que tienen el tiempo y el volumen de el ingenio necesario para hacer frente a estos de forma individual ". 5.6 La alegra en el trabajo. Esto, para m, es el rea de mayor diferencia significativa, y se refiere el prrafo 4.2. 5.7 Sistema de Conocimiento Profundo Por ltimo, en el Sistema de Conocimiento Profundo, Deming tiene una deliciosamente elegantes manera de describir su forma de pensar. Es, paradjicamente, simple, pero difcil de profundidad. Lo estudio de las necesidades, el pensamiento y la reflexin. Trabajo Juran es, por otro lado, lineal y detallada. Le dice a la gente cmo empezar, la forma de organizar, y qu hacer. Nigel Clements nigel@prismconsultancy.com 16 PRISM Consultora El Sistema de Conocimiento Profundo representa una transformacin, un nuevo paradigma. Trabajos de Juran da atisbos de un nuevo paradigma, pero es bastante posible embarcarse en la triloga, sin realmente hacer frente a la transformacin del estilo de gestin - "Mejoramiento dentro del paradigma existente". La eliminacin de algunos de los "deliberados controlables por el operador errores" de hecho va a exigir cambios en la poltica de gestin, pero sin entender cmo la gente se comporta de manera diferente cuando est motivado extrnsecamente frente intrnsecamente, la transformacin de la

Deming est describiendo no se lograr. 5.8 Uso de Juran-Con la ventaja del conocimiento En la pgina 116 de la nueva economa, Deming se pregunta "Qu es un lder?" Y concluye: l tiene la teora de Se siente obligado a lograr la transformacin l es un hombre prctico - que tiene un plan, paso a paso, y puede explicar en trminos prcticos Se debe convencer y cambiar a la gente en el poder suficiente para hacer que suceda Cmo es el lder transformacional, que puede utilizar la prctica de Juran, estructuradas acercarse a la calidad dentro de una comprensin del Sistema para la profunda Conocimiento?