MODELO DE MANTENIMIENTO

Efectos y Resultados

Modelo de mantenimiento
Introduccin
Las labores diarias de mantenimiento son parte de un proceso que normalmente tiene fluctuaciones entre buenos y malos resultados, una mirada a los modelos de mantenimiento aplicados por las diferentes empresas muestran los mismos principios, las mismas tcnicas, los mismos KPIs y muchas cosas en comn, la gran diferencia est al definir el organigrama, los perfiles y al establecer la relacin entre las diferentes reas. El objetivo de este artculo es mostrar que un modelo simplifica los procesos, debe ser flexible para aplicarse, adecuado para al tamao de la organizacin, debe focalizar las actividades en reas especficas y por ltimo debe estar basado en una comunicacin efectiva. El uso de un modelo de mantenimiento adecuado permitir mejorar KPIs y obtener beneficios tanto econmicos como profesionales. Como ejemplo, estas mejoras se han obtenido en una operacin minera en donde la disponibilidad de una flota que supera las 45.000 hrs. de operacin, solo llegaba al 70%, luego, con el uso de un modelo, pas a disponibilidades por encima del 80% . Esta mejora trajo como complemento el aumento de la credibilidad y la confianza del cliente asi como la mejora del clima laboral y la satisfaccin interna del grupo de trabajo.

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El Modelo de Mantenimiento a aplicarse debe tener la flexibilidad y la posibilidad de adecuarse a las variables que involucra una gestin de mantenimiento, una de ellas es el tamao de la flota. Adems, la complejidad y la variedad de actividades que deben desarrollarse, requiere que sea un facilitador del proceso y que permita la coordinacin con otros procesos que la apoyan El Modelo debe tomar en cuenta todas las variables que intervengan segn la necesidad propia de la faena o contrato, pero debe mantener la misma identidad, filosofa y directrices que concuerden con los objetivos y la visin de la empresa, es decir que el Modelo debe permitir su implementacin en otras faenas o areas de trabajo de la misma empresa con variaciones de forma como por ejemplo cantidad de personas, o la inclusin de especialistas. El objetivo primario del Modelo es generar valor lo cual significa disminuir costos de proceso, facilitar el buen desempeo y permitir el crecimiento de las personas..

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METODOLOGIA
Anlisis inicial y efectos tpicos encontrados en algunos modelos:
Baja disponibilidad, por las demoras en la ejecucin y pobre respuesta debido a desviacin de atencin en busca de recursos Baja productividad del equipo de mantenimiento, por prdida de tiempo debido a la falta de recursos Pocas o dbiles planes de mejoramiento, poca creatividad. Baja satisfaccin del cliente, debido al efecto de inconformidad de Operaciones y la presin que genera los pobres resultados que no son lo esperado. Perdidas econmicas, por ejemplo en contratos de servicio en los cuales la baja utilizacin es sinnimo de disminucin en la facturacin. Deficiente Soporte de compras locales Contacto con proveedores realizado por el rea de planificacin con desvo de atencin a planes y programas de mantenimiento Desvo de atencin por parte de la supervisin de terreno coordinando recursos externos Falta de procedimientos de trabajo y pautas de mantencin o no actualizados Pobre control de recursos y prdidas de activos. Insatisfaccin y desmotivacin del personal por falta de apoyo Supervisin desmotivada Poco aprovechamiento de tecnologas de apoyo o mal entendimiento de las mismas

Algunas causas encontradas fueron:

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PROPUESTA CONCEPTUAL
Seguidamente definimos un esquema con tres reas: 1. Ingeniera 2. Operaciones 3. Logstica y administracin

Ingeniera
Planificacin a corto plazo con programacin y preparacin de tareas de mantenimiento Planificacin a largo y mediano plazo contempla monitoreo de condiciones y estudios de confiabilidad Control y seguimiento de componentes Anlisis estadstico y seguimiento de KPIs y Backlogs y manejo de la informacin Mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo, cambio de partes y componentes programados Generacin y ejecucin de backlogs representativos de la condicin de las maquinas y evidencia de fallas potenciales. Inspecciones diarias y rutinarias para aseguramiento de la continuidad de la operacin. Reportes de falla e informe de trabajos realizados y de condiciones encontradas. Control de tiempos de ejecucin. Control de inventarios de bodega local Reparacin de componentes interna y externamente Compras locales de elementos de consumo Relaciones laborales y control de costos

Operaciones

Logstica y administracin

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METODOLOGIA
Una representacin sencilla de la filosofa es ilustrada en la figura 1, donde las tres reas de responsabilidad mantienen una comunicacin confiable para hacer que los procesos independientes sean uno solo al final de un periodo medible, estableciendo en cada una de las reas las responsabilidades y tareas con metas y objetivos , procedimientos y recursos e identificando un lder. Figura 1 Areas de responsabilidad
Ingeniera

Confiabilidad

Proceso de Backlog

Planificacin

Contacto Tcnico

Operaciones Preventivo

Logstica y Administracin Materiales y Repuestos. Relaciones laborales

Correctivo

Costos, Subcontratos y compras locales

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METODOLOGIA
ORGANIGRAMA GENERICO
Figura 2 Organigrama

Administrador de Contrato Asesor en Prevencion de Riesgos

Asistente Tecnico/ Ingeniero de Servicio

Operaciones

Ingenieria

Logistica y

Administracion
Jefe De Turno Jefe De Turno Administrativos

o Jefe de Operaciones
Tecnicos

o Jefe de Operaciones
Tecnicos

Planificacion Programacion Medios informaticos

Bodegueros

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FINALIZACION
El Modelo completo debe incluir: Lista y descripcin de responsabilidades de cada rea Diagramas de procesos y sub procesos Organigrama Perfiles de cada cargo Flujogramas por rea de responsabilidad Procedimientos de trabajo e instructivos Pautas de Mantenimiento Estrategia del Mantenimiento Tcnicas de monitoreo y ayudas tecnolgicas KPIs. Presupuesto y control de costos Planes y programas de Seguridad

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METODOLOGIA
RESULTADOS
Posterior a la implementacin del modelo se han empezado a mejorar los resultados, que a mediano y largo plazo se espera se consoliden, pueden resumir en: Mejora de los KPIs por flota, en especial la disponibilidad Mejora de la productividad del personal Reconocimiento de los clientes por mejores resultados, mejora de la relacin contractual Mejora del clima laboral Una muestra de estos resultados y del comportamiento de las flotas es la siguiente: Figura 3 Grfico de indicadores de Flota 1 Figura 4 Grfico de indicadores de Flota 2
Indicadores Flota 2
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Indicadores Flota 1
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Disponibilidad Confiabilidad Programado

Disponibilidad Confiabilidad Programado

en er fe o br er o m ar zo ab ril m ay o ju ni o ju lio a se gos t pt ie o m br oc e t no ubr vie e m b di ci r e em br e En e1 Fe 1 b11 M ar -1 1

en er fe o br er o m ar zo ab ril m ay o ju ni o ju lio ag se os to pt ie m br oc e t no ubr vie e m b di cie re m br En e e1 Fe 1 b1 M 1 ar -1 1

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CONCLUSIONES
Los indicadores mostrados en las dos figuras han permitido ver que el Modelo de Mantenimiento ayuda a mejorar los resultados y en especial que en poco tiempo se ha mejorado otros aspectos no graficados como la satisfaccin del cliente, se ven procesos ordenados y disciplinados, se mejora el ambiente laboral porque se aprecia que hay soporte a las actividades y con la aplicacin de modelo se pueden identificar las necesidades de capacitacin por rea de responsabilidad, las necesidades de recursos y se puede ajustar el tamao de la organizacin, todo bajo planes de accin estructurados van haciendo con el tiempo una organizacin de Mantenimiento con resultados sostenibles. La caracterstica mas importante de un modelo de Mantenimiento es tener definicin de roles y responsabilidades y en este caso nos ha dado muy buen resultado el tener reas profesionalmente dedicadas a actividades propias de su formacin. Adicional al Modelo de Mantenimiento como tal y para obtener buenos resultados, se requiere de disciplina en planificacin, programacin y la ejecucin del mantenimiento, as se lograr el objetivo en forma oportuna y eficaz. Finalmente, es importante hacer ver que la organizacin mostrada es bsica y que puede tener variables en cantidad de personas y otras cosas, solo que siempre debe mantenerse tres puntos Filosofa de rea de responsabilidad. Comunicacin efectiva Disciplina